Diagnóstico Organizacional Fish Market 2019

DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL A: “FISH
MARKET”
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A “FISH MARKET”
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL A “MARISCOS VICTOR´S”
1.- INTRODUCCIÓN
La generación de valor de las empresas, se da si se cuenta con una visión integral

respecto a la manera de prestar servicios de calidad; sin embargo no son muchas las
organizaciones que cuentan con una visión de cambio, que les permita anticiparse a los
escenarios futuros para poder conservar su lugar como líderes en el mercado.
En el presente documento se presenta la situación de la cadena Fish Market,
dedicada a la elaboración de alimentos a base de mariscos, pues representa un modelo de
negocio que ha experimentado el éxito desde hace poco menos de tres décadas, gracias a la
visión y conocimiento en la materia de sus iniciadores.
Fish Market se ha dado a la tarea de mejorar internamente, procurando que en las distintas
áreas de la empresa, se promueva la innovación y la vanguardia. La organización
actualmente cuenta con el “Distintivo M”. La obtención de dicho reconocimiento es el
ejemplo de que en la empresa se han promovido cambios importantes para conservar a sus
clientes y atraer a nuevos, y se ha preocupado por implementar actividades que mejoren su
clima organizacional. Por estas razones, sus dirigentes comprenden perfectamente que es
necesario estudiar su situación actual para que en el futuro posean las condiciones
necesarias para seguir compitiendo.
En el presente diagnóstico se utiliza el modelo de diagnóstico de los Seis Cuadros
de Marvin Weisbord y se analizan aspectos como la eficiencia de la organización, las
estrategias que utiliza y como punto central el liderazgo.
Fish Market ofrece diecinueve fuentes de empleo, entre sus dirigentes están seis
miembros de la familia Palma Bravo, bajo la dirección de la Sra. Martha Ramírez Bravo, la
planta asciende en total a 25 miembros que constituyen esta gran familia. Misma que le da
vida a un restaurante de ambiente tradicional, que cuenta con dos áreas, la planta baja, que
es donde se encuentra la recepción, área de servicio a clientes, cocinas así como una barra
y baños para comensales. Y una planta alta, donde se encuentra el área de servicio a
clientes, una barra y baños para los comensales. Así mismo el restaurante está ubicado
estratégicamente es una excelente área de la ciudad, puesto que está sobre una avenida
importante, por lo que existe una gran afluencia de vehículos y personas. Actualmente Fish
2
Market está afiliado a la CANIRAC, cuenta con el Distintivo M, y está en proceso de

obtener el Distintivo H.
2.- PRE-DIAGNÓSTICO
Análisis de la información.
La información que a continuación se proporciona es el resultado de la realización

de un pre-diagnóstico, para conocer la situación general por la que atraviesa la empresa
Fish Market. Misma que nos proporciona información preliminar acerca de cómo los
trabajadores perciben la organización del trabajo, capacitación, producción y productividad,
remuneraciones, y condiciones de trabajo. Para recabar dicha información se utilizó el
instrumento de caracterización empresarial que proporciona una visión general del
comportamiento organizacional.
El instrumento de investigación utilizado fue el cuestionario; mismo que se aplicó a
un número representativo de trabajadores de la empresa el día 27 de mayo, a las 19:00 hrs,
en las instalaciones de la empresa.
Los resultados del instrumento son los siguientes:
TABLA 1
TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR UNO.
TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

NIVEL DE VALORACIÓN
FACTORES O. de T. Cap. P. y P. Rem C. de T.
0 No existe 6 1 1 1 1 2
1 Mal 2 2 0 0 0 0
2 Regular 13 10 0 2 0 1
3 Bien 41 1 11 12 10 7
4 Excelente 0 0 0 0 0 0
TOTAL 62 14 12 15 11 10
Fuente: Tabla de elaboración propia con datos tomados del cuestionario de caracterización
empresarial.
3
GRÁFICA 1
Gráfica de la evaluación del primer trabajador.
Como se observa, en la Tabla 1, la empresa se encuentra en un estado de

aprendizaje continuo, en donde las áreas más destacadas de la evaluación son: capacitación
y producción y productividad. Sin embargo, las áreas menos favorecidas son: organización
de trabajo y condiciones de trabajo.
TABLA 2
TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR DOS.

0 No existe 2 0 0 1 1 0
1 Mal 0 0 0 0 0 0
2 Regular 20 4 5 4 3 4
3 Bien 40 10 7 10 7 6
4 Excelente 0 0 0 0 0 0
TOTAL 62 14 12 15 11 10
Fuente: Tabla de elaboración propia con datos tomados del cuestionario de caracterización
empresarial.
4
GRÁFICA 2
Gráfica de la evaluación del segundo trabajador.
Como se observa, en la Tabla 2, la empresa se encuentra en un estado de aprendizaje

continuo, en donde las áreas más destacadas de la evaluación son: organización de trabajo y
producción y productividad. Sin embargo, las áreas menos favorecidas son:
remuneraciones, y condiciones de trabajo.
TABLA 3
TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR TRES.

0 No existe 6 1 2 1 2 0
1 Mal 4 1 0 2 1 0
2 Regular 7 3 0 0 2 2
3 Bien 26 5 3 6 5 7
4 Excelente 19 4 7 6 1 1
TOTAL 62 14 12 15 11 10
5
GRÁFICA 3
Gráfica de la evaluación del tercer trabajador.
Como se observa en la Tabla 3, las áreas más destacadas de la evaluación son: Condiciones
del trabajo y la de producción y productividad. Sin embargo, las áreas menos favorecidas
son: organización en el trabajo, capacitación y remuneraciones.
TABLA 4
TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR CUATRO.

0 No existe 0 0 0 0 0 0
1 Mal 2 1 0 0 1 0
2 Regular 39 8 8 10 8 5
3 Bien 21 5 4 5 2 5
4 Excelente 0 0 0 0 0 0
TOTAL 62 14 12 15 11 10
6
GRÁFICA 4
Gráfica de la evaluación del cuarto trabajador.
Como se observa en la Tabla 4, el área más destacada de la evaluación es: producción y

productividad. Sin embargo, las áreas menos favorecidas son: organización en el trabajo,
capacitación y remuneraciones.
TABLA 5
TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR CINCO.

0 No existe 0 0 0 0 0 0
1 Mal 3 0 0 0 2 1
2 Regular 16 5 3 0 6 2
3 Bien 37 7 9 11 3 7
4 Excelente 6 2 0 4 0 0
TOTAL 62 14 12 15 11 10
7
GRÁFICA 5
Gráfica de la evaluación del quinto trabajador.
En la evaluación realizada al quinto trabajador, las áreas más destacadas son: producción y
productividad, y capacitación. Sin embargo, el área menos favorecida es la de
remuneraciones.
TABLA 6
TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR SEIS.

0 No existe 7 0 1 2 3 1
1 Mal 1 0 0 0 0 1
2 Regular 1 0 0 1 0 0
3 Bien 38 12 7 11 6 2
4 Excelente 15 2 4 1 2 6
TOTAL 62 14 12 15 11 10
8
GRÁFICA 6
Gráfica de la evaluación del sexto trabajador.
La evaluación del trabajador ha arrojado los siguientes resultados: las áreas más destacadas
son la de organización en el trabajo y producción y productividad. Sin embargo, el área
menos favorecida es la de condiciones de trabajo.
Resultados prediagnóstico
A manera de conclusión se puede decir que en una evaluación primaria se observa una
organización con preocupación por el desarrollo laboral de sus trabajadores puesto que
cinco de los trabajadores encuestados coinciden en dicha postura, sin embargo en la
evaluación un trabajador refleja que la empresa debería de preocuparse más por su personal
.
Las áreas que presentan un buen nivel de comportamiento organizacional son:
• Organización en el trabajo.
• Capacitación.
• Producción y productividad.
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Por el contrario las áreas que se identifican con una calificación baja son las siguientes:
• Remuneraciones.
• Condiciones de trabajo.
Se tiene que hacer mención que lo anterior es una apreciación preliminar, puesto que no se
posee evidencia suficiente para especificar cuáles son las posibles causas del por qué los
trabajadores han asignado esas calificaciones a los factores que se evaluaron con la
implementación de ese cuestionario.
Sin embargo, abre la posibilidad a los investigadores de explorar de manera específica los
factores menos favorecidos, y recabar información que sea de utilidad para el diagnóstico.
Ahora bien, de acuerdo a la Calificación del comportamiento organizacional. Fish

Market se encuentra en el nivel adecuado, por lo que la tarea de M&S consultores es
corroborar este resultado.
En este nivel la empresa cuenta con un sistema de administración adecuado. El

estilo de dirección está orientado al aprovechamiento de sus recursos, existe
una visión del negocio, los elementos técnicos - administrativos que se
Adecuado
observan, reflejan un interés de los directivos por generar bienes o servicios de
calidad, así como de compensar debidamente a sus trabajadores y tener una
imagen aceptable en el mercado.
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3.- OBJETIVOS DEL DE DIAGNÓSTICO
Objetivo general
Realizar un juicio de valor, acerca de la situación actual por la que atraviesa la
empresa Fish Market, para detectar amenazas, oportunidades, y mejoras en el clima
organizacional, y ofrecer un diagnóstico acertado, avalado por información confiable.
Objetivos específicos
• Detectar problemas y oportunidades a través de la recopilación de información
mediante cuestionarios, entrevistas a miembros de la organización, y observación
directa dentro de la empresa.
• Establecer recomendaciones con las cuales la empresa pueda desarrollar mejoras.
• Fortalecer los aspectos positivos dentro de la cultura organizacional de la empresa.
4.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

En seguida se enlistan los pasos que se siguieron para el desarrollo de la investigación, los
cuales se desarrollaron en cuatro partes que se mencionan a continuación.
a. Determinación de la muestra
Se realizó un censo en la empresa, esto debido a las condiciones propias de la
empresa, como es un número pequeño de colaboradores, y esto nos permite realizar el
mismo de acuerdo a los instrumentos de investigación seleccionados para realizar dicho
diagnóstico.
Se aplicaron las entrevistas a los puestos estratégicos y tácticos, y los cuestionarios
al resto de los trabajadores. Los puestos estratégicos y tácticos se identificaron de acuerdo
al organigrama con el que cuentan actualmente, que son un total de seis entrevistas y 13
cuestionarios.
11
También cuentan con cinco colaboradores más, pero estos son de nuevo ingreso; es
decir se integraban en el transcurso de la investigación por tal motivo no se consideraron
para la aplicación de los instrumentos de investigación además de que los mismos dueños
no quisieron que se les aplicara. Por tal motivo se consideraron a empleados que ya tienen
más de un mes en la empresa.
b. Diseño de instrumentos de investigación

Para realizar el diagnóstico a Fish Market se emplearon los instrumentos:
• Cuestionarios
• Entrevistas (incluyendo la entrevista exploratoria y las entrevistas posteriores a los
directivos)
• Observación
Cuestionarios
Se realizó y aplicó un cuestionario de 37 reactivos, a un número representativo del
personal de cada una de las áreas de la empresa, sin incluir al gerente ni a puestos de
mando. Para la elaboración de este cuestionario se utilizó el modelo de diagnóstico de los
Seis Cuadros de Marvin Weisbord mismo que contempla seis aspectos básicos en una
empresa: Liderazgo, propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles y relaciones.
El número de reactivos se distribuyó de la siguiente manera entre cada factor:
Factor Num. Reactivos

Liderazgo 6
Propósitos 6
Estructuras 6
Recompensas 7
Mecanismos útiles 5
Relaciones 7
Así mismo al final de algunos factores se tuvo a bien mostrar un panel de

anotaciones en donde los trabajadores podían especificar con mayor detalle algunas de las
respuestas que se les proponían.
12
Para evaluar los resultados se utilizó la escala de Likert, en la cual se otorgaron los
siguientes valores:
Entrevistas
Para las entrevistas se tomó nuevamente el modelo de diagnóstico de Marvin
Weisbord porque nos permite analizar a la empresa como un sistema, y de ahí se puede
desprender un análisis de los subsistemas que lo componen.
En la realización de esta herramienta se tomó en cuenta que el formato de entrevista tenía
que ser formulada basándose en puntos a preguntar más que en preguntas formuladas
expresamente en el formato, es decir se realizó un guión con los puntos importantes a tratar
y que solo se aplicaría a la gerencia y puestos de mando claves.
Específicamente los puntos clave que se desarrollaron basándose en el modelo de
los Seis Cuadros son:
Liderazgo: Este punto es importante debido a que es la casilla que mantiene el equilibrio
con los demás cinco factores que se consideran en este modelo de diagnóstico y nos
menciona que debemos de profundizar en la función que desarrolla el líder como guía de
sus colaboradores hacia el bien común; y como esta guía se expresa en programas que
inciten la implementación de modelos de cambio planeado.
Propósitos: Un elemento muy importante en este factor es la claridad en las ideas que se
expresan, es decir que tan clara es la información formal para los miembros de la empresa,
y aquí se hace referencia a: la misión, visión y objetivos de la empresa.
Estructuras: El ámbito de este factor está relacionado con la delegación de
responsabilidades y tareas, la estructura organizacional y cuanto conocen de esto los
trabajadores. La idea principal es observar si existe una coherencia entre las actividades que
13
realiza el trabajador y las especificaciones del perfil del puesto dentro de la estructura
interna.
Recompensas: Este factor profundiza sobre la forma en cómo las personas son premiadas
por su trabajo, así como los beneficios extras a los que puedan aspirar. Lo importante es
observar qué tipo de recompensas maneja la empresa y qué es lo que los miembros de la
organización piensan de esto.
Mecanismos útiles: Dentro de este factor se incluyen los mecanismos de ayuda tales como:
herramientas para laborar, la información necesaria para desarrollar el trabajo, capacitación
a los trabajadores, supervisión, logística, sistemas de información y otros sistemas y
herramientas que ayuden al trabajador a cumplir con los objetivos que les ha fijado la
organización.
Relaciones: Se describe cómo se relaciona en cada área el personal y cómo se relacionan
entre si las diferentes áreas, para identificar el tipo de relaciones que establecen, y cómo se
comunican las decisiones entre las diversas áreas de la organización..
Observación
Para el diseño del instrumento de observación se consideraron los siguientes factores a
evaluar:
• Aspectos generales
• Presentación personal
• Desempeño del trabajador
• Atención a comensales
• Ambiente de trabajo
• Normas de seguridad
• Comportamiento de los comensales.
Aspectos generales: en este factor se pretende conocer puntos como: la identificación del
nombre del negocio, la apariencia que tiene, la puntualidad al momento de abrir.
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Presentación personal: Con este factor se pretende analizar la proyección de imagen que
muestran los colaboradores dentro de la empresa con respecto a los clientes.
Desempeño del trabajador: El objetivo es analizar las relaciones que los colaboradores
mantienen con sus compañeros en el área de trabajo y durante la jornada de trabajo.
Atención a comensales: se pretende analizar el servicio de atención que se les brinda a los
comensales y la actitud que adopta ante estos.
Ambiente de trabajo: con este factor se pretende detectar las condiciones físicas y
ambientales de todas las áreas en las que los trabajadores realizan sus actividades, y ver si
estas son óptimas o prohíben el adecuado desarrollo de sus actividades
Normas de seguridad: el objetivo es detectar si cumple con los requisitos mínimos de

seguridad de la empresa como son señalamientos de: botiquines, extintores, rutas de
evacuación, identificación de áreas entre otros.
Comportamiento de los comensales: detectar el comportamiento y actitud que toman los

comensales dentro de la organización.
Anexo: instrumentos de investigación del cuestionario, entrevista, observación.
15
b.- Análisis e interpretación de la información.
A continuación se hace un análisis de los resultados de los cuestionarios, entrevistas

observación tomando en cuenta cada uno de los factores que el modelo de diagnóstico de
los Seis Cuadros de Marvin Weisbord menciona:
Liderazgo
El puntaje obtenido por el factor de liderazgo es el siguiente:
F AC T OR MÁX IMO R E AL
L IDE R AZ G O 390 271
En el cuadro anterior se muestra el puntaje máximo que se podía obtener en la

evaluación del cuestionario y a la derecha de este máximo se encuentra el valor real
alcanzado en el recuento de las 13 encuestas aplicadas. Es un total de 271 puntos de 390
posibles, representando un 69.4%.
A continuación, se muestra la siguiente gráfica el porcentaje de respuestas que se

tuvieron.
7%
13%
33%
20%
1
2 27%
3
4
5
Puntaje
FUENTE: Elaboración propia con datos obtenidos de “Fish Market”
16
El mayor porcentaje lo obtuvieron las respuestas con cinco puntos, en donde se

aprobaba el tipo de liderazgo que se tiene en la empresa, así mismo se observa un equilibrio
entre las respuestas que califican de “regular” a “mucho” lo que se está haciendo en el
sentido de liderazgo.
A continuación se muestra el puntaje obtenido en esta área de Liderazgo:
Puntuación
Liderazgo 1 2 3 4 5
1 .- ¿Su jefe inmediato valora el esfuerzo que realiza durante su
3 2 4 1 3
trabajo?
2 .- ¿Se siente guiado hacia la consecución de los objetivos de la
0 2 7 3 1
empresa por medio de su jefe inmediato?
3 .- ¿Observa que su jefe imnediato muestra los valores y
0 1 4 3 5
objetivos que la empresa pretende tener y cumplir?
4 .- ¿Su jefe le motiva para hacer mejor su trabajo? 0 3 1 7 2
5 .- ¿Cree que su jefe inmediato es un líder? 1 2 5 0 5
6 .- ¿Existe mas de un líder a quien reporte su trabajo? 2 1 2 2 6
NÚMERO DE RESPUESTAS 6 11 23 16 22
TOTAL ÍTEMS 6 22 69 64 110
Se puede observar que aunque se tuvo un puntaje alto de manera general, los ítems
2 y 3 que tienen estrecha relación en cuanto a que muestran cómo sienten los trabajadores
la guía que la gerencia (que en su caso esta identificado como el líder) resultaron
reveladores, mostrando que los trabajadores se sienten en un punto intermedio en cuanto a
cómo se sienten cuando se les guía para obtener los resultados que la dirección espera, ya
que la mayoría de las personas contestaron “regular” a estas preguntas.
En relación a las entrevistas y en la observación se percibe un gran liderazgo de los

dueños, y siempre existe el respeto de los trabajadores hacia ellos, ya que han sido
promotores de la amistad, honestidad y responsabilidad de cada uno de los trabajadores.
17
Propósitos
El puntaje obtenido por el factor de propósitos es el siguiente:
FACTOR MÁXIMO REAL

PROPÓSITOS 390 256
El porcentaje que representa el puntaje obtenido es del orden del 65.6% , mismo que
nos dice que no se tiene mucho conocimiento de la misión, visión y objetivos de la
empresa, debido a que las preguntas que se realizaron en este rubro cuestionaban al
personal acerca del conocimiento que tuvieran en esta área, y cuanto mayor fuera el
puntaje, mayor era el desconocimiento de estos puntos. La distribución del porcentaje de
respuestas fue el siguiente:
Puntaje
FUENTE: Elaboración propia con datos de “Fish Market”
Así podemos observar que existen personas (27%) que tienen un alto grado de
desconocimiento de los elementos institucionales de la empresa (misión, visión , objetivos),
pero que también existen personas que mencionaban que conocían “definitivamente
mucho” estos elementos (29%), aunque al corroborarlos con las anotaciones se percibe que
en realidad tienen una idea muy básica de esto, y en ocasiones una errónea, es decir
afirman conocer estos elementos pero basándose en la idea que ellos mismos se han
formulado.
18
A continuación en el siguiente cuadro se muestra de manera clara la frecuencia de

respuestas obtenidas:
Puntuación
Propósitos 1 2 3 4 5
1 .- ¿Conoce la misión de la empresa? Escribala en el cuadro de
4 0 0 6 3
anotaciones.
2 .- ¿Conoce la visión de la empresa?Escribala en el cuadro de
anotaciones. 4 0 3 3 3
3 .- ¿Conoce los objetivos de la empresa? Escribala en el cuadro

2 1 3 4 3
de anotaciones.
4 .- ¿Te los dieron a conocer (los objetivos de la empresa) en el
5 1 1 1 5
momento que ingresaste?
5 .- ¿Existe un plan de trabajo? 2 0 4 2 5
6 .- ¿Conoces la próxima meta que tiene la
4 0 1 4 4
organización?Escribala en el cuadro de anotaciones.
TOTAL 21 4 36 80 115
En el cuadro anterior se observa que conocen la existencia de un plan de trabajo (pero

únicamente lo hacen referente a su área) y en cuanto a las metas de la empresa, aseguran
conocerlas, aunque de manera verbal y no gracias a un escrito que les haya proporcionado
la gerencia. También se sabe que la alta gerencia casi no ha dado a conocer los manuales
existentes a ninguno de los trabajadores. La alta gerencia no tiene trazados los objetivos a
mediano y largo plazo, por lo que solo van surgiendo en el momento de la necesidad, y esta
es una razón del desconocimiento de los trabajadores, puesto que solo tienen una idea vaga
de los objetivos, misión y visión.
Los procedimientos al igual se siguen de manera empírica, ya que no se dan a

conocer por escrito, pero a través del tiempo y con la experiencia ya saben cuáles son los
procedimientos para cada proceso, sin embargo existe manual de procedimientos. En este
momento tienen como objetivo a corto plazo, conseguir el “DISTINTIVO H” por lo que ya
todos conocen qué es lo que deben realizar y en qué momento.
Los manuales con los que cuentan son: de organización, bienvenida y

procedimientos, pero estos son desconocidos inclusive por los dueños de la empresa.
19
Estructura
El puntaje obtenido por el factor de estructura es el siguiente:
FACTOR MÁXIMO REAL

ESTRUCTURA 390 232
El cuadro siguiente muestra una visión más clara del valor que tiene cada ítem y de
cómo las personas han respondido a cada una de ellas:
Puntuación
Estructuras 1 2 3 4 5
1 .- ¿Conoce la ubicación de su puesto en el organigrama?
1 0 4 5 3
Escriba su respuesta en el cuadro de anotaciones.
2 .- ¿Conoce al cien por ciento las actividades que te toca
1 0 0 5 7
realizar?
3 .- ¿Conoces las actividades de un nivel superior al tuyo? 1 1 5 1 5
4 .- ¿Existe un proceso reclutamiento y selección de personal
7 3 1 2 0
para ingresar?
5 .- ¿Los procesos de la preparación de las actividades están por
4 4 3 2 0
escrito y a la mano?
6 .- Los resultados que se han obtenido, ¿están por escrito?
7 1 2 2 1
TOTAL 21 18 45 68 80
Se observa que la mayoría de las personas conocen su ubicación en el organigrama

y que la mayoría (salvo una excepción) conoce al 100% sus actividades. Sin embargo existe
el organigrama por escrito y no lo conocen y cada uno de ellos dice el organigrama de
acuerdo a la experiencia. Ahora, el panorama cambia si se habla de un proceso de
reclutamiento existente en la empresa, ya que la gran mayoría (7 personas) ha mencionado
que tienen muy poco conocimiento de la existencia y aplicación de un proceso de selección
y reclutamiento; sin embargo se menciona que se entrevista al personal de nuevo ingreso, y
es empírica la entrevista pero ayuda mucho para seleccionar al personal. Así mismo indican
que los procesos de preparación de las actividades (en el caso de los meseros vestir una
20
mesa o en el caso de las cocineras preparar un platillo) aunque estén por escrito no se ha
tenido el cuidado de dárselos a conocer de esta manera, sino que ha sido por lo regular de
manera verbal como han tenido conocimiento.
Recompensas:
El puntaje obtenido por el factor de recompensas es el siguiente:
FACTOR MÁXIMO REAL

RECOMPENSAS 455 234
En primera instancia podemos observar que la mayoría de los entrevistados

considera que es necesario que exista un sistema eficiente de recompensas dentro de la
empresa ya que se encuentran inconformes en este ámbito.
Para desarrollar más este rubro podemos observar el cuadro siguiente:
Puntuación
Recompensas 1 2 3 4 5
1 .- ¿Siente que su remuneración es acorde al trabajo que
realiza? ¿Por qué? Escriba su respuesta en el cuadro de 2 2 6 2 1
anotaciones.
2 .- ¿Existen premios y/o bonificaciones? ¿Por qué motivos?
5 1 3 3 1
3 .- ¿Has recibido algúna recompensa? ¿Por qué fue? Escribe tu
9 0 1 1 2
respuesta en el cuadro de anotaciones
4 .- ¿Has recibido algún pago extra por la organización aparte de
4 0 3 2 4
tu salario normal?
5 .- ¿Conoces las prestaciones de ley que te deben otorgar?
4 0 5 2 2
6 .- ¿Recibes las prestaciones de ley básicas? 8 2 1 2 0
7 .- ¿Evaluan su desempeño? ¿cómo? Escriba su respuesta en el
4 1 4 1 3
cuadro de anotaciones
TOTAL 36 12 69 52 65
21
Se observa en el cuadro anterior que más de la mitad de las personas (10) a las que
se les aplicó la encuesta consideran tener una buena remuneración ya que solo 2 personas
dan una calificación de 4 puntos a este aspecto y solo 1 califica con 5 puntos a este aspecto.
Así mismo los datos de la tabla nos muestra que la gente no recibe recompensas, esto se
corrobora en el ítem numero 3 ya que de 13 personas cuestionadas, 9 respondieron que no
han recibido recompensas y en las entrevistas comentan que solo se reciben las prestaciones
por ley, pero es muy diferente lo que dice la alta gerencia a lo que dicen los trabajadores, y
haciendo el análisis, resulta que no les otorgan todas las prestaciones como deben de ser,
solo algunas, las más importantes. Se puede observar que en cuanto al pago extra los
resultados se encuentran divididos, ya que cuatro personas consideran como muy incipiente
este pago y mencionan que reciben “muy poco”, en tanto que otras cuatro personas
mencionan que “definitivamente mucho” reciben este pago extra, en este concepto se
menciona que anteriormente se realizaban ese tipo de pagos extra, o alguna gratificación,
pero la alta gerencia dice que los trabajadores seguían igual y no mejoraban, por lo que
decidieron omitir esos pagos. En cuanto al conocimiento de las prestaciones básicas que
deben recibir por parte de la empresa, cuatro personas contestaron que no las conocen, en
tanto que la gran mayoría (nueve) consideró que las conocía de manera “regular” hasta
“definitivamente mucho”. Ahora bien, si las personas conocen estas prestaciones básicas de
ley, no quiere decir que las reciban todas como esta estipulado, sino que con los datos de
los cuestionarios nos damos cuenta de que la gran mayoría menciona en el ítem número
seis que “muy poco” reciben estas prestaciones y que solamente dos personas mencionan
que “mucho” reciben estas prestaciones y algunas extra como pequeñas convivencias como
es la de fin de año, a algunos les pagan médico particular, pero solo a la persona, sin que
sea como el seguro social, y algunos otros trabajadores con más años en la empresa si están
inscritos en el seguro social
Para la evaluación del desempeño (ítem numero7) tenemos que la distribución de
las respuestas tiene un número semejante en las categorías de “muy poco” (4) , “regular”(4)
y “definitivamente mucho”(3) lo que nos dice que sí existe un formato de evaluación pero
que no todo el personal tiene conocimiento del mismo, y estos formatos los llena el jefe de
22
meseros de cada una de las plantas, para evaluar las actividades, y esta evaluación es
motivo del “DISTINTIVO H”, que lo solicita
La siguiente gráfica nos muestra cómo es que la mayoría de las personas se sienten
inconformes en cuanto al área de recompensas se refiere:
Puntaje
Como se indicó se observa que el 40% de las respuestas califican a la empresa como
deficiente (puntaje de 1), pero también existe un 14% que sí califica como positivo lo que
se esta proponiendo en este rubro por parte de la gerencia.
Mecanismos útiles
El puntaje obtenido por el factor de mecanismos útiles es el siguiente:
FACTOR MÁXIMO REAL

MECANISMOS ÚTILES 325 224
23
El porcentaje que representa el puntaje real obtenido es del orden del 68.9%, lo que
aunado a la formulación de los ítems nos refleja que las personas cuentan con las
herramientas y la información necesarias para desarrollar sus labores. Esto lo podemos
observar de una manera más clara si observamos el siguiente cuadro:
Puntuación
Mecanismos útiles 1 2 3 4 5
1 .- ¿Su jefe inmediato le proporciona las herramientas necesarias
1 1 1 5 5
para desempeñar bien su trabajo?
2 .- ¿Su jefe inmediato le proporciona la información necesaria
0 3 1 5 4
para desempeñar bien su trabajo?
3 .- ¿Se le proporciona capacitación frecuentemente? ¿Cada
cuanto? Escriba su respuesta en el cuadro de anotaciones. 3 2 2 3 3
4 .- ¿La capacitación que se le proporciona le ha ayudado? 2 2 1 3 5

5 .- ¿Se cuenta con sistemas informáticos que ayuden a
3 2 3 3 2
desempeñar de manera mas eficiente su trabajo?
TOTAL 9 20 24 76 95
Se observa que la mayoría de la gente considera que sí se le da la información y las

herramientas necesarias para desarrollar su labor (frecuencia de puntuaciones de los ítems 1
y 2), así mismo se corrobora la información con las entrevistas y en la observación cuando
todos tienen la indumentaria y herramientas necesarias para realizar su trabajo. En el punto
en donde se tiene una distribución más uniforme es en cuanto a la capacitación, ya que si
bien, observamos que han tenido capacitación, las personas han llenado cada una de las
casillas posibles respondiendo desde “muy poco” hasta “definitivamente mucho”. Ahora
bien, nos encontramos con que la mayoría (8 personas) de las personas mencionan que la
capacitación que le han proporcionado les ha ayudado “mucho” hasta “definitivamente
mucho”, y es debido a que existe una capacitación constante en todos los ámbitos, desde el
personal hasta para el desarrollo del trabajo. Un punto importante que cabe resaltar en este
apartado es el que tiene que ver con los sistemas informáticos que se tienen en la empresa,
24
ya que si bien estos existen, pocas personas lo saben con certeza (2 personas respondieron
que tenían “definitivamente mucho” conocimiento de la existencia de estos sistemas) y las
demás personas distribuyeron sus respuestas entre todo el rango, lo que nos dice que la
mayoría de las personas conocen poco de la existencia de estos sistemas, realmente el
sistema informático que se utiliza para las comandas, es muy eficiente y es conocido por
todos, ya que todos tienen injerencia en el mismo, desde los meseros para realizar la orden,
hasta la cocina donde se imprime lo que le ordenan y termina en la caja para tener la
cuenta, por lo que ha sido eficiente para el control y rapidez de los alimentos.
Relaciones:
El puntaje obtenido por el factor de relaciones es el siguiente:
FACTOR MÁXIMO REAL

RELACIONES 455 325
Este puntaje obtenido representa un 71% del máximo posible que se puede obtener,
en realidad el porcentaje nos muestra que si bien las relaciones entre compañeros es
adecuada, surgen también frecuentemente conflictos, como lo muestra el cuadro siguiente:
25
Puntuación
Relaciones 1 2 3 4 5
1 .- ¿La relación con su jefe inmediato es adecuada? 0 1 4 4 4
2 .- ¿La relación con sus compañeros es de colaboración? 1 0 3 2 7
3 .- ¿Surgen conflictos frecuentemente en el desempeño de su
trabajo? ¿Cuáles? Escriba su respuesta en el cuadro de 3 1 5 1 3
anotaciones.
4 .- ¿Se ha cuidado (por parte de la gerencia) que las relaciones
entre los trabajadores sean de apoyo mutuo?¿Si?¿Cómo?
2 0 3 5 3
5 .- ¿Tiene a quien acudir en caso de surgir un conflicto? 0 1 2 4 5

6 .- ¿La gerencia realiza las acciones adecuadas para resolver los
1 1 6 1 4
conflictos?
7 .- ¿La solución de los conflictos ha resultado satisfactoria para
1 3 4 1 4
las partes implicadas?
TOTAL 8 14 81 72 150
Del análisis del cuadro anterior, se puede deducir que la mayoría de la gente piensa
que la relación con su jefe inmediato es adecuada, además de que la relación entre los
compañeros esta enmarcada en la colaboración. Pero también 8 personas de las 13 que
respondieron el cuestionario mencionaron que los conflictos surgen de “regular” a
“definitivamente mucho” en la empresa, lo que nos dice que se tiene una frecuencia
constante de estos eventos negativos. Ahora bien, en cuanto a la resolución de estos
conflictos, las respuestas nos dicen que sí se tiene a quien acudir en caso de un conflicto y
como un signo a resaltar ninguna persona calificó como “muy poco” la existencia de
alguien a quien acudir en estos casos. En tanto que la mayoría (11 personas) mencionaron
de “regular” a “definitivamente mucho” se tiene a quien acudir. El tener a quien acudir en
caso de tener algún problema no es garantía de que se va a tener una resolución adecuada
(ítem 6), ya que según la mayoría de la gente (seis personas) las acciones que ha tomado la
gerencia en estos casos han sido de un tono “regular” para la gente implicada. Ahora bien,
se observa como punto final que las personas han tenido experiencias diversas en cuanto a
la resolución de los conflictos que han observado o de los que han sido parte, ya que por
ejemplo para una persona la resolución de un conflicto resultó “muy poco” satisfactoria, en
26
tanto que para 4 personas resulto definitivamente muy satisfactoria para las partes
implicadas.
5.- DIAGNÓSTICO
Como se señaló anteriormente el presente diagnóstico tomó como base el modelo de

los seis cuadros de Marvin Weisbord, esta es la razón por la que se ofrece un resumen de la
situación actual que atraviesan las áreas críticas a diagnosticar: propósitos, estructura,
recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo. En la investigación se prestó
atención a los aspectos tanto formales como informales de cada área.
A continuación se detallan los resultados obtenidos gracias al desarrollo de la investigación,
aplicación de los instrumentos de investigación, análisis y tratamiento de los resultados,
para llegar a la identificación de la problemática en cada una de las seis áreas.
Área de propósitos.
Si bien es cierto que los empleados desconocen aspectos como la misión, visión, y
objetivos, sí saben hacia dónde quiere ir la empresa y vislumbran un futuro exitoso. Aún
cuando los colaboradores actualmente no pueden exponer claramente dichos aspectos, sí
saben de la existencia de un manual de organización, y tienen una idea clara de los
principios máximos que rigen a la empresa.
Por otra parte se ha observado que no existen objetivos a mediano, ni a largo plazo,
sin embargo este aspecto se ve matizado sí se toma en cuenta que la empresa está en
proceso de aprendizaje, y se perfila como una organización que aprende, formalizando sus
conocimientos con la implementación de programas de mejora continua que promuevan
una administración formal, diseñando planes para trazar su futuro, de este modo la empresa
erradica prácticas como por ejemplo la de trabajar sin planeación. Tal es el caso de las
mejoras que se han producido dentro de la empresa en afán de lograr el reconocimiento del
distintivo H. Esta práctica denota la visón de cambio con la que trabaja actualmente la
dirección de la empresa, y su preocupación de desarrollar sus habilidades empresariales, de
manera formal, por lo anterior los dirigentes asisten a cursos impartidos por la CANIRAC,
27
entre los que se pueden mencionar “13 pasos para formar tu plan de negocios”,”¿Qué hago
con mi empresa familiar”, “Procesos de mejora continua”, entre otros; lo que se ve
reflejado en el éxito que tiene la implementación de programas de gestión de la calidad que
se han introducido a la organización.
Existen ideas por parte de la gerencia de construir una nueva área dentro de la
empresa, esta área llevara el nombre de “Recepción de almacén”, y se espera que esta área
este acondicionada para la conservación de los abarrotes, mariscos, y aún cuando no se
formaliza esta situación, lo anterior sí es un ejemplo de que la empresa esta inmersa en un
ambiente de crecimiento natural.
Área de estructura.
Fish Market posee una estructura intencional de puestos, cada uno de los
trabajadores sabe identificar su posición dentro de la estructura orgánica y también sabe
qué es lo que se espera dentro el desarrollo de las operaciones en la organización, así como
cuáles son las actividades que desarrollan sus subordinados. Lo anterior se puede observar
como algo propicio para la empresa, que además es familiar, ya que esto hace que se pueda
distinguir perfectamente entre sus colaboradores quiénes desarrollan sus actividades de
manera correcta y quiénes no.
Se debe mencionar que la empresa cuenta con un manual de organización, manual
de inducción y un manual de procedimientos donde se encuentra la descripción de los
procesos, sin embargo la mayoría de los colaboradores desconoce estos documentos. Esta
baja iniciativa para mostrar estos documentos a los trabajadores, es la que propicia que los
colaboradores desconozcan la estructura formal de la empresa.
Otro rubro importante es el del proceso de reclutamiento y selección de personal está a
cargo de la dueña de la empresa, quien se encarga de la entrevista al personal de manera
empírica, por lo que muchas personas mencionan que en realidad no se tiene un verdadero
proceso de reclutamiento y selección de personal sino solamente una entrevista inicial.
28
Área de recompensas.
En el área de recompensas lo más destacable es que no existe un programa de
recompensas con el que opere la empresa, por lo anterior es común que los empleados se
quejen de que existe sobreexplotación, puesto que no se les otorga el pago de horas extras,
además de que no todos se encuentran inscritos ante el Instituto Mexicano del Seguro
Social, solo algunos cuantos que cuentan con antigüedad mínima de 3 años en el puesto.
Esta situación constituye un riesgo para la empresa puesto que si el personal de dicha
institución se presenta para verificar las altas y bajas de los trabajadores, se puede detectar
esta irregularidad lo que puede ocasionar multas para la empresa.
Aún cuando los dirigentes llevan al servicio médico particular a sus empleados, y se
cubren los gastos por atención y los medicamentos, no es suficiente, pues el trabajar en el
área de cocinas por ejemplo es altamente riesgoso, ya que se trabaja con sustancias aceite
comestible en estado de ebullición, aparatos eléctricos, cuchillos, entre otros.
Al final de cada año se celebra una cena, sin embargo esto no es suficiente para que
la empresa motive a sus colaboradores. Según los resultados de la investigación este es uno
de los motivos por lo que los colaboradores no se desenvuelven bien en el área de trabajo y
se limitan a hacer lo mínimo en las actividades que les corresponden. Ya que ellos perciben
que la gerencia exige cada día, para obtener los reconocimientos antes mencionados y, pese
a que ellos se esfuerzan por complacer los requerimientos de la gerencia, consideran que no
obtienen nada a cambio.
Al mismo tiempo no existen los ascensos, puesto que el personal que no es familiar
de la dueña no puede llegar a ocupar el puesto de gerente, por lo que en cuestión a los
meseros lo más alto que pueden llegar es a jefe de meseros de alguna planta, pero como se
menciona, es el mismo salario y más trabajo y control, por lo tanto es muy difícil obtener
un ascenso en la empresa. Esta situación se presenta porque es una empresa familiar y
pequeña.
Área de mecanismos útiles.

La información y las herramientas necesarias para realizar la labor diaria esta
proporcionada de manera pertinente, esto se debe a que la información se proporciona de
29
manera verbal, mas no se cuenta con un acervo bibliográfico al respecto, como pudiera ser
un recetario en el caso de las cocineras o un instructivo para colocar la mesa de la manera
adecuada o cómo servir los platillos (en el caso de los meseros). En cuanto a las
herramientas que ocupan diariamente, se puede mencionar que la empresa las provee de
una excelente manera, pero lo que haría falta es más espacio para guardar estos
implementos. Los recursos como los uniformes se los otorga la organización, aunque como
ya se especifico en apartados anteriores estos se tienen que comprar por parte de los
trabajadores en un inicio. Situación que cambia al cabo de 3 meses ya que es cuando la
gerencia se hace cargo de estos gastos.
En cuanto al rubro de la capacitación se puede decir que la empresa se ha ocupado
de que sus trabajadores tengan de manera frecuente el acercamiento con nuevas técnicas y
herramientas, como pueden ser los cursos que se imparten para el sector restaurantero por
parte de la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados
(CANIRAC), el gobierno y la Secretaria de Turismo del Estado. Una desventaja que tienen
este tipo de cursos es que en ocasiones no son en las instalaciones de la empresa y por ende
solo puede asistir al lugar donde se imparte la capacitación unos pocos trabajadores. Es
necesario un instrumento para la identificación de necesidades de capacitación dentro de la
empresa, siendo apremiante un programa de capacitación en los niveles tácticos y en la
gerencia, sobre todo en relación al liderazgo y a actividades de dirección de grupos de
trabajo.
Por otra parte en lo que respecta al tema de seguridad observamos que
específicamente se ha descuidado el uso de señalizaciones en todas las áreas de la empresa,
especialmente las que se refieren a salidas de emergencia. Así mismo los anaqueles donde
se resguardan los licores no cuentan con un sistema de seguridad que evite la caída de estos
en caso de un sismo.
Se observa que se cuenta con extintores (3 en total), pero uno de ellos no estaba
lleno y en relación a toda el área de trabajo tienen una mala disposición de los mismos, ya
que algunas mesas obstruyen su obtención en caso de emergencia. A este respecto podemos
añadir que los colaboradores no han recibido capacitación en el manejo de extintores.
30
Dentro de la empresa no se han dado cursos de primeros auxilios ni capacitación en

caso de caso de siniestros (por ejemplo un sismo o un incendio), lo que muestra una
ausencia importante, ya que por encontrarse la empresa en una zona sísmica, es de suma
importancia el conocimiento de las personas en este tipo de eventualidades.
Si bien se ha resaltado la falta de capacitación en aspectos de seguridad, se debe
resaltar que en cuanto a el uso de sistemas informáticos la empresa se encuentra a la
vanguardia, ya que los pedidos de los meseros a las cocineras se realiza por medio de una
computadora (en las planta alta y planta baja) que ha agilizado el control de los alimentos,
eso hace más eficiente el trabajo de los meseros, cocineras y la caja. En general el servicio
se realiza en menor tiempo gracias a este sistema de información.
Área de relaciones.
La relación que existe entre los miembros de las distintas áreas de la empresa es
cordial, y se puede mencionar que de colaboración, sin embargo existen áreas que requieren
de mayor atención como el área de cocina dos, puesto que se ha detectado que en ocasiones
se generan conflictos, debido a las actitudes personales que adoptan las colaboradoras, y
que repercuten directamente en el desarrollo de las actividades de los demás colaboradores.
Sin embargo a pesar de esa situación, es muy normal que los trabajos se concluyan
satisfactoriamente, pues el compromiso de los colaboradores por sacar adelante la empresa
se impone ante pequeñas diferencias que se superan a través del dialogo y comunicación
directa entre las partes implicadas en el conflicto.
Los conflictos surgen principalmente en las áreas de cocina y de manera precisa por
diferencias entre estas dos áreas de cocinas, sin embargo estos se resuelven gracias a la
intervención de la gerencia como parte mediadora, quien es la encargada de resolverlos con
una actitud imparcial, para no dar pauta a la desigualdad entre las colaboradoras.
El trabajo en equipo es una situación generalizada entre los meseros ya que si existe
una mesa con platos ya utilizados cualquier mesero puede apoyar en levantarlos. Así mismo
si se tiene un intercambio de compañeros según el área (planta baja o planta alta) aún se
sigue manteniendo el desempeño esperado.
31
En cuanto a la comunicación entre las áreas podemos mencionar que es fluida, lo

que genera un ambiente de trabajo de eficiencia para los trabajadores, sin embargo en el
área de Cocina número dos, las colaboradoras generalmente utilizan un lenguaje
inapropiado, donde se profieren groserías y dobles sentidos que causan malestar y un
ambiente de tensión entre las trabajadoras y los meseros. A esto hay que añadir que muchas
ocasiones se piden los platillos con voz alta y de manera autoritaria.
Así también se observan grupos informales sobre todo en el área de cocina en donde
las personas pueden pasar de una simple comunicación corta a tomarse un tiempo
considerable platicando.
Área de liderazgo
El tipo de liderazgo que se ha adoptado por parte de la gerencia es autocrático
benevolente, según el modelo de Ronald Lippit, y Leland Bradford, puesto que aún cuando
se escucha a los colaboradores, las opiniones no se reflejan en las decisiones tomadas por la
gerencia. Esto propicia que los colaboradores sientan que no son escuchados.
Por otra parte los líderes dentro de la empresa promueven valores como la
confianza, responsabilidad, trabajo en equipo, honradez, disciplina, entre otros, lo que hace
que los colaboradores perciban el ambiente de trabajo en ocasiones como agradable para
realizar sus actividades (salvo los conflictos que en ocasiones se suscitan en las áreas de
cocina). La superación personal es uno de los aspectos por los que se preocupan los
dirigentes, por tal motivo se trata de ofrecer a los trabajadores opciones de desarrollo dentro
de la empresa, y aunque esta actitud es muy loable, denota que la gerencia no tiene miedo a
adoptar conductas que tienen como propósito adaptarse al cambio.
Una parte importante que es la medición de los resultados se realiza de manera
general por medio del análisis del nivel de ventas en tanto que los logros se evalúan gracias
a los reconocimientos a los que se ha hecho acreedora la empresa. De manera particular
cada jefe de cocina y capitán de meseros entrega un reporte de las actividades diarias y del
comportamiento de sus colaboradores
Por tal motivo en el área de liderazgo si bien la empresa presenta deficiencias, se
puede considerar que el tipo de liderazgo que aplica la empresa esta acorde al nivel de
32
conocimientos con los que cuentan sus dirigentes (que en este caso pueden mostrar signos y
de carencias en cuanto a conocimientos en el ámbito de la administración y capacitación de
personal), pero que este conocimiento se va formalizando dentro de la empresa conforme la
gerencia y la propietaria asisten a los cursos de capacitación y se adentran en programas de
certificación que proveen de un aprendizaje formal en las áreas de administración en el
ramo restaurantero.
En general la empresa inmersa en un proceso de aprendizaje continuo, debido a la
actual certificación que esta logrando a corto plazo que es el “DISTINTIVO H” y a la que
ya sustenta que es el certificado “MODERNIZA”.
RECOMENDACIONES
Área de propósitos
Dentro de este cuadro se hacen las siguientes sugerencias:
• Una plática en la cual se les de a conocer a todos los miembros de la organización la
misión y visión de la empresa, la importancia que tiene el conocerlas, así como su
colocación física en un área visible de la empresa para que tanto miembros de la
organización como clientes la observen y conozcan más a la empresa.
• Establecer los objetivos de manera escrita en los periodos correspondientes a Corto
Plazo y Largo Plazo, así como las metas a alcanzar en los respectivos periodos. Es
necesario porque de esta manera se formalizarían los planes y en el futuro apoyaría
en la medición de resultados y logros obtenidos.
• Informar a los empleados de las actividades importantes que se están realizando
dentro de la empresa y la importancia que tiene su colaboración en el cumplimiento
de dichas actividades.
Área de estructura.
Dentro de este cuadro se sugiere lo siguiente:
33
• Darles a conocer los manuales con los que cuenta la empresa y tratar de aplicar
lo que establecen cada uno de ellos o bien utilizarlo como punto de comparación
ante los cambios que se están realizando dentro de la empresa.
• Establecer un proceso de reclutamiento y selección, de acuerdo al personal
requerido y al análisis de puesto a ocupar. Para disminuir la rotación de personal
dentro de la empresa.
Área de recompensas.
Se sugiere:
• Establecer un sistema de recompensas, de acuerdo a las actividades realizadas y
los logros que la empresa obtiene en sus certificaciones, y que en este sistema
las recompensas se otorguen cada mes con el concepto del “trabajador del mes”.
• Brindar el beneficio de contar con seguridad social para todos sus trabajadores,
para beneficio mutuo tanto para la empresa como para los trabajadores.
• Seguir organizando las cenas de fin de año, así como implementar pequeñas
convivencias cuando se tenga un logro de la organización, y en esa convivencia
informarles la importancia que tiene el logro en el presente y futuro.
Área de mecanismos útiles.
Se sugiere lo siguiente:
- Seguir manteniendo la iniciativa de dar cursos de capacitación a los trabajadores y
aprovechar los que se les proporciona por parte del sector público para seguir
mejorando sus sistemas de trabajo y mejora del trabajo en equipo de los
trabajadores y sus relaciones interpersonales con los demás miembros de la
organización.
• Consideramos también importante que la alta gerencia tenga la oportunidad de
tomar cursos de capacitación sobre temas de manejo de personal, de relaciones
humanas e interpersonales, de liderazgo, para que pueda pulir habilidades en la
34
realización de planes e implementación de sistemas de control y de supervisión

dentro de la empresa.
• Se sugiere que los dirigentes tomen cursos de capacitación sobre primeros auxilios,
manejo de equipo de seguridad y de cómo reaccionar ante casos de siniestros. Para
que sean un ejemplo a seguir en la cultura de prevención de accidentes y
simulacros, en situaciones de riesgo.
• Otro aspecto importante es la seguridad en las áreas de trabajo, tanto para miembros
de la empresa como para comensales. Por ello se sugiere la implementación de
señalamientos de rutas de evacuación y ubicación de extintores. Así como mantener
en óptimas condiciones los extintores y el botiquín de primeros auxilios.
• Implementar señalamientos de las diferentes áreas de la empresa.
Área de relaciones.
En este apartado se sugiere:

• Realizar intervenciones de procesos humanos, que están dirigidas
fundamentalmente al personal de las organizaciones.
Área de liderazgo
En este cuadro se hacen las siguientes sugerencias:
• Tener un mayor acercamiento con sus colaboradores.
• Seguir fomentando los valores que hasta el momento enseñan a sus seguidores.
• Llevar a la práctica las políticas y reglas que existen en la empresa, y predicar con el
ejemplo.
• Instituir el sueldo moral para que la gerente y los jefes motiven a sus colaboradores.
35
CONCLUSIÓN
De acuerdo con la información obtenida durante la investigación, la empresa Fish

Market se encuentra inmersa ya en un proceso de aprendizaje continuo. En la siguiente
tabla se muestra el puntaje obtenido de acuerdo a la investigación realizada dentro de la
empresa obteniendo un puntaje de 118. Por lo que la empresa necesita implementar algunos
cambios, y que a su vez indica que se encuentra en un estado conveniente en el presente y
con muchas posibilidades de adaptarse a cambios de su entorno.
RANGO VALORACIÓN
149-185 TIENE BUEN DESARROLLO
112-148 ES NECEESARIO IMPLEMENTAR ALGUNOS CAMBIOS
75-111 SE DEBE DE REALIZAR CAMBIOS
38-74 ESTA EN DESARROLLO Y TIENE QUE REALIZAR CAMBIOS
0-37 TIENE QUE LOGRAR MUCHOS CAMBIOS
Después de haber ofrecido a manera general la situación por la que atraviesa la empresa en
las seis áreas de estudio, se concluye lo siguiente:
o La empresa se encuentra en un proceso de aprendizaje impulsado por la alta
gerencia, este tiene como objetivo formalizar, la manera en la que se ha venido
desarrollando la actividad empresarial, y erradicar practicas empíricas que poco a
poco han quedado descontinuadas, y que de seguir así se pueden convertir en
riesgos para la organización.
o La organización de la empresa ha sido diseñada de manera adecuada, sin embargo la
gerencia, aún no la ha comunicado entre sus trabajadores, y esto limita que los
colaboradores conozcan ampliamente a su casa de trabajo, y se sientan plenamente
comprometidos con la misma.
o En el área de recompensas, no se cuenta con un sistema que permita recompensar de
manera explícita a los colaboradores, aunado a esto la empresa ofrece las
36
prestaciones establecidas en la ley, esto genera un descontento general entre los

trabajadores.
o Los mecanismos útiles con los que la empresa opera, son adecuados, sin embargo
existen deficiencias notorias en el área de normas de seguridad, y en cuanto a que
hacer en caso de siniestros.
o En el área de relaciones de trabajo se denota como foco rojo dentro de la
organización en el área de cocina dos, puesto que el sentir de los trabajadores en
general es que es en esa área donde se generan la mayoría de los conflictos debido a
la actitud de las colaboradoras.
o En cuanto al liderazgo, las funciones que realizan sus dirigentes son atinadas, pero
podrían pulirse las habilidades empresariales de los líderes, para pasar a un estado
mejor, en esta área la gerencia esta consciente por adquirir conocimientos, y tiene
una visión y enfoque de hacer negocios que tiendan al cambio, lo que resulta muy
favorable para la organización en general.
37

Diagnóstico Organizacional Fish Market 2019

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DIAGNÓSTICO

La generación de valor de las empresas, se da si se cuenta con una visión integral

Market está afiliado a la CANIRAC, cuenta con el Distintivo M, y está en proceso de

La información que a continuación se proporciona es el resultado de la realización

TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR UNO.

TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Gráfica de la evaluación del primer trabajador.

Como se observa, en la Tabla 1, la empresa se encuentra en un estado de

TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR DOS.

TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Gráfica de la evaluación del segundo trabajador.

Como se observa, en la Tabla 2, la empresa se encuentra en un estado de aprendizaje

TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR TRES.

TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Gráfica de la evaluación del tercer trabajador.

TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR CUATRO.

TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Gráfica de la evaluación del cuarto trabajador.

Como se observa en la Tabla 4, el área más destacada de la evaluación es: producción y

TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR CINCO.

TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Gráfica de la evaluación del quinto trabajador.

TABLA DE RESULTADOS: TRABAJADOR SEIS.

TOTAL DE ASPECTOS ORGANIZACIONALES

Gráfica de la evaluación del sexto trabajador.

Las áreas que presentan un buen nivel de comportamiento organizacional son:

Ahora bien, de acuerdo a la Calificación del comportamiento organizacional. Fish

En este nivel la empresa cuenta con un sistema de administración adecuado. El

3.- OBJETIVOS DEL DE DIAGNÓSTICO

4.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

b. Diseño de instrumentos de investigación

Factor Num. Reactivos

Así mismo al final de algunos factores se tuvo a bien mostrar un panel de

Normas de seguridad: el objetivo es detectar si cumple con los requisitos mínimos de

Comportamiento de los comensales: detectar el comportamiento y actitud que toman los

Anexo: instrumentos de investigación del cuestionario, entrevista, observación.

b.- Análisis e interpretación de la información.

A continuación se hace un análisis de los resultados de los cuestionarios, entrevistas

El puntaje obtenido por el factor de liderazgo es el siguiente:

En el cuadro anterior se muestra el puntaje máximo que se podía obtener en la

A continuación, se muestra la siguiente gráfica el porcentaje de respuestas que se

FUENTE: Elaboración propia con datos obtenidos de “Fish Market”

El mayor porcentaje lo obtuvieron las respuestas con cinco puntos, en donde se

A continuación se muestra el puntaje obtenido en esta área de Liderazgo:

En relación a las entrevistas y en la observación se percibe un gran liderazgo de los

El puntaje obtenido por el factor de propósitos es el siguiente:

FACTOR MÁXIMO REAL

FUENTE: Elaboración propia con datos de “Fish Market”

A continuación en el siguiente cuadro se muestra de manera clara la frecuencia de

3 .- ¿Conoce los objetivos de la empresa? Escribala en el cuadro

En el cuadro anterior se observa que conocen la existencia de un plan de trabajo (pero

Los procedimientos al igual se siguen de manera empírica, ya que no se dan a

Los manuales con los que cuentan son: de organización, bienvenida y

El puntaje obtenido por el factor de estructura es el siguiente:

FACTOR MÁXIMO REAL

Se observa que la mayoría de las personas conocen su ubicación en el organigrama

El puntaje obtenido por el factor de recompensas es el siguiente:

FACTOR MÁXIMO REAL

En primera instancia podemos observar que la mayoría de los entrevistados

El puntaje obtenido por el factor de mecanismos útiles es el siguiente:

FACTOR MÁXIMO REAL

4 .- ¿La capacitación que se le proporciona le ha ayudado? 2 2 1 3 5

Se observa que la mayoría de la gente considera que sí se le da la información y las