HABILIDADES GERENCIALES

Y LIDERAZGO - UNIDAD 1
OBJETOS VIRTUALES DE APRENDIZAJE (OVA)
VERSIÓN DESCARGABLE

DIRECCIÓN DE VIRTUALIDAD
 HABILIDADES GERENCIALES Y LIDERAZGO - UNIDAD 1

UNIDAD 2
OBJETOS VIRTUALES DE APRENDIZAJE (OVA) - VERSIÓN DESCARGABLE
DIRECCIÓN DE VIRTUALIDAD

BOGOTÁ D.C.
2018

DIRECCIÓN DE VIRTUALIDAD

Dirección de Virtualidad
 UNIDAD 1
Habilidades Gerenciales
y Liderazgo
 El entorno competitivo de las organizaciones actuales genera grandes
desafíos para las empresas inmersas en el actual escenario global, las cuales
deben dar respuestas asertivas a las altas dinámicas de los mercados
internacionales.

BIENVENIDA Al respecto, el reconocimiento y manejo de las diversas etapas del proceso

administrativo aportará elementos estratégicos para el desarrollo de

E INTRODUCCIÓN habilidades gerenciales, que dentro de las áreas de gestión como escenarios
organizacionales, requiere la presencia de líderes que visualicen la
importancia de la toma de decisiones para la competitividad de los gerentes
General a la Unidad: del siglo XXI.
 COMPETENCIAS

Reconoce la relevancia del Identifica el protagonismo de Visualiza la importancia de la

proceso administrativo frente las áreas de gestión como toma de decisiones para la
al desarrollo de habilidades escenarios organizacionales competitividad de los
gerenciales. propios para la presencia de gerentes del siglo XXI.
líderes.

BIENVENIDO
A LA UNIDAD 1
Fuente: Shutterstock

Habilidades Gerenciales y Liderazgo

CONTENIDO
TEMÁTICO
TEMAS

Unidad 1

1
EL GERENTE COMPETITIVO
Y LAS ORGANIZACIONES

1. Relevancia del proceso

administrativo.

2. Pertinencia de las áreas de

gestión.

3. La importancia de la toma de
decisiones.
 RESULTADO DE
APRENDIZAJE
Unidad 1

Al finalizar la asignatura el estudiante estará en capacidad

identificar las principales habilidades que debe tener el
gerente competitivo para el direccionamiento de las
organizaciones, teniendo como parámetros relevantes la
motivación y el liderazgo.
Fuente: Shutterstock
PROBLEMATIZACIÓN
Unidad 1
El entorno competitivo de las organizaciones actuales
genera grandes desafíos a las empresas inmersas en el
actual escenario global, las cuales deben dar respuestas
asertivas a las altas dinámicas de los mercados
internacionales. Al respecto, el talento humano que
lidera este tipo de organizaciones debe estar
suficientemente capacitado para afrontar estos nuevos
avatares que traen la globalización y los altos niveles de
competitividad presentes en la mayoría de los sectores
productivos.

Por lo anterior:

¿Qué relevancia tiene identificar las principales

habilidades que debe tener el gerente competitivo para

Fuente: Shutterstock
el direccionamiento de las organizaciones, teniendo
como parámetros relevantes la motivación y el
liderazgo?
TEMA 1. ADMINISTRATIVO
RELEVANCIA DEL PROCESO

El proceso administrativo representa la principal función de los gerentes al interior de las organizaciones, y frente a ello, es
pertinente reconocer su operatividad y la necesidad de potencializar las habilidades gerenciales para que cada una de estas etapas
se dinamice al interior de las organizaciones. Este proceso se originó en la teoría administrativa desde los postulados de Frederick
Taylor y Henry Fayol, representantes de la teoría científica y teoría clásica respectivamente. Este proceso administrativo está
dividido en dos grandes fases, y a su vez en cuatro etapas, tal y como se observa en la Figura 1.

Fase mecánica o Fase dinámica u

estructural operativa

Etapa 1: Etapa 3:
Planeación Dirección

Etapa 2: Etapa 4:
Organización Control

Figura 1. Modelo del proceso administrativo.

Fuente: elaboración propia desde Bernal-Torres y Sierra-Arango (2008).
Planeación

La etapa inicial del proceso administrativo es la planeación que comienza la fase mecánica. Su principal propósito es disminuir al
máximo los niveles de improvisación en las actividades de la empresa, y consiste en determinar claramente los objetivos y metas
corporativas, así como las estrategias para alcanzarlas.

Esta planeación al interior de la empresa puede tener tres niveles:

La planeación
táctica:
Estratégico: Planeación
La cual se desarrolla operativa:
Hace referencia a las a mediano plazo y es
actividades a largo responsabilidad de
plazo y con las diferentes áreas La cual se debe
incidencia en toda la de gestión para desarrollar a corto
organización. llevarla a cabo de plazo.
forma particular.

Figura 2. Fuente: elaboración propia.

Organización

La segunda etapa del proceso administrativo es la organización, en la cual se deben determinar los recursos y las actividades
necesarias para cumplir con las metas trazadas en la planeación. Principalmente se determina la estructura organizacional de la
empresa, los manuales de funciones y procedimientos, con el propósito de eliminar la duplicidad laboral y de establecer canales
concretos de comunicación. Básicamente en las organizaciones se debe hacer una organización del tiempo, del espacio y del
trabajo.
Dirección

Como tercera etapa del proceso administrativo se encuentra la dirección. En esta etapa se inicia la fase dinámica u operativa del
proceso. Esta etapa se caracteriza por direccionar de forma correcta los esfuerzos de los miembros de la organización a través de
las actividades de motivación y liderazgo. Los responsables de esta etapa son principalmente los gerentes generales y los gerentes
funcionales, los cuales, desde el desarrollo de las habilidades y roles gerenciales, otorgan el óptimo direccionamiento de la empresa
para el alcance de los objetivos trazados.

Control

Como etapa final del proceso administrativo se encuentra el control. Esta etapa es de vital importancia puesto que en ella se
identifican las falencias presentadas a lo largo del proceso administrativo, con el objetivo de generar al interior de las empresas un
mejoramiento continuo de los procesos. En los entornos empresariales lo que no se mide no es útil, por ello en esta etapa aparecen
los procesos de evaluación de desempeño, de competencias, así como también la medición de las labores por medio de los
indicadores de gestión.

TEMA 2 . ÁREAS DE GESTIÓN

PERTINENCIA DE LAS

Áreas de gestión

Área de Área de Área de Área de

mercadeo producción finanzas talento

Figura 3. Áreas de gestión de las empresas. Fuente: elaboración propia.

Mercadeo
El área de mercadeo tiene como principal propósito generar,
comunicar y entregar ofertas con un alto contenido de valor
para todos los stakeholders (American Marketing Association, s.
f.). Debe desarrollar los procesos de investigación de mercados,
de branding, de segmentación, así como las actividades de
producto, precio, distribución y comunicación. Esta área
también debe gestionar las actividades comerciales como las
ventas y el servicio al cliente.
Producción
El área de producción, -también conocida como el área
operativa-, es la encargada de gestionar los procesos de
transformación de materias primas e insumos, en productos
terminados o semiterminados. También es la responsable de
liderar los procesos de servucción cuando el objeto social de la
empresa es un servicio. Dentro de esta área de gestión se
encuentran los procesos logísticos, cadena de suministro y
abastecimiento, relacionamiento con los proveedores, control
de calidad, materias primas, almacenamiento, entre otros.
Finanzas
El área de finanzas tiene como principal función gestionar todos
los recursos de capital de las organizaciones, sus inversiones y la
valoración de los activos de la empresa. Dentro de esta área
sobresalen las actividades de tesorería, facturación, control de
gestión para el incremento de la rentabilidad a largo plazo,
procesos de costeo de los productos, presupuestos,
contabilidad, análisis financiero, entre otros.
Talento humano
Finalmente, el área de talento humano debe gestionar procesos
de planeación y dirección del personal. El principal objetivo de
esta área de gestión es la obtención del mayor y mejor talento
humano posible, con el propósito de incrementar el capital
humano, es decir, la capacidad de incrementar la productividad
de la organización desde la sumatoria de las habilidades del
personal. Dentro de sus principales actividades sobresalen los
procesos de reclutamiento, selección, inducción, capacitación,
administración de salarios, bienestar laboral, salud ocupacional,
contratación y nómina.
TEMA 3 . DE DECISIONES
IMPORTANCIA DE LA TOMA

La toma de decisiones es un aspecto de vital importancia dentro del contexto de la planeación estratégica en las organizaciones,
puesto que una decisión es una alternativa dentro de un conjunto de opciones existentes relacionadas con un problema o situación
en particular. De ahí que la responsabilidad de los gerentes sea tomar las decisiones más favorables para el bienestar de las
empresas. En la medida que el proceso de planeación está claramente definido al interior de las organizaciones, pueden aparecer
dos tipos de decisiones:
Decisiones programadas

Estas decisiones son aquellas que están previamente
establecidas en los manuales de funciones y procedimiento, y al
ser tomadas frecuentemente se convierten en decisiones
repetitivas, por lo que no representan mayor trascendencia en
los procesos administrativos. Este tipo de decisiones también se
conocen como decisiones estructuradas.
Decisiones no programadas
Estas decisiones son aquellas que se deben tomar ante
problemáticas o situaciones que se presentan con una baja
regularidad en las organizaciones, por ello requieren un mayor
nivel de responsabilidad y complejidad para llevarse a cabo. Este
tipo de decisiones también se conocen como decisiones no
estructuradas.
Proceso de toma de decisiones
Es relevante que los gerentes conozcan claramente el proceso
para que la toma de decisiones sea asertiva y se adapte a lo
establecido en la planeación estratégica y filosofía corporativa
de las organizaciones. Por ello, Bernal-Torres y Sierra-Arango
(2008) proponen las siguientes etapas en este proceso:
Etapa 1. Identificación de un problema. Para que la naturaleza
de la toma de decisión se presente, debe existir una
problemática que afrontar, es decir, una discrepancia frente a
situaciones propias del entorno empresarial.
Etapa 2. Identificación de los criterios de decisión. Una vez
identificado el problema, se deben determinar los criterios más
apropiados que pueden aportar a la solución de la problemática
desde la toma de decisiones.
Etapa 3. Ponderación de los criterios de decisión. Cuando se
hayan identificado todos los posibles criterios de decisión, el
gerente debe reconocer que no todos estos son apropiados ni
tendrán un efecto relevante para la solución esperada, por ello
cada uno de estos se debe evaluar o ponderar para que la
decisión sea la más correcta.
Etapa 4. Desarrollo de alternativas. Cuando se identifican
problemáticas al interior de las organizaciones se deben
visualizar alternativas factibles que las puedan resolver,
teniendo en cuenta que dicho problema puede influir en
distintos escenarios y puede requerir de diversas soluciones.
Etapa 5. Análisis de alternativas. Cuando se determinan las alternativas de solución se deben evaluar, lo anterior, con el objetivo de
identificar cuáles son las principales ventajas y desventajas en su posible ejecución.

Etapa 6. Selección de una alternativa. Cuando el gerente selecciona la alternativa más adecuada, debe tener presente que esta debe
impactar positivamente a todos los implicados en la problemática, ya sean agentes internos o externos de la empresa, y más aún,
cuando es claro que la selección de dicha alternativa va a contribuir con el alcance de los objetivos propuestos en la planeación
estratégica.

Etapa 7. Implementación de la respectiva alternativa. Para que la alternativa realmente solucione el problema, se debe ejecutar y llevar
a la práctica a través de una adecuada implementación. Puede que esta, dentro del proceso de selección sea la más adecuada (en
teoría), pero al enfrentarse a la problemática, puede ser poco efectiva.

Etapa 8. Evaluación de la eficiencia de la alternativa. Para poder evaluar de forma correcta la alternativa de solución del problema, se
deben proponer indicadores que permitan evaluar los resultados y el impacto de ella dentro del proceso administrativo, de esta
manera se evidencia el control como etapa del proceso administrativo.

Condiciones para la toma de decisiones

Adicionalmente, los gerentes deben tener claridad frente a las condiciones que se pueden presentar cuando estén tomando decisiones
al interior de las compañías, en este caso, la Figura 3 plasma la realidad de dichas condiciones.

Condiciones de certeza: Condiciones de riesgo: Condiciones de

Cuando estas condiciones
se presentan, los gerentes
toman decisiones
teniendo en cuenta el
completo conocimiento
del entorno de la decisión,
desde los orígenes de las
problemáticas hasta las
alternativas de solución.
Cuando estas condiciones
se presentan, las personas
que toman la decisión no
cuenta con todo el
conocimiento necesario
para afrontar las
problemáticas, generando
así posibles riesgos en las
alternativas escogidas.
incertidumbre
Cuando estas condiciones
se presentan, las personas
que toman la decisión no
cuentan con ningún tipo
de conocimiento del
entorno del problema ni
de sus posibles
alternativas de solución.

Figura 4. Condiciones para la toma de decisiones. Fuente: elaboración propia con base en Bernal (2007).
RESUMEN
Unidad 1

Los gerentes deben tener claro su protagonismo dentro de las organizaciones, siendo el bastión no solo del direccionamiento del
objeto social de las empresas, sino del crecimiento del capital humano presente en todos los colaboradores que tiene a cargo. Por
ello, la gerencia -vista desde todas sus perspectivas- está ligada con el liderazgo y la motivación, debido a que los directivos lideran los
destinos de las diversas áreas de gestión o de todo el entorno corporativo (Centeno y Serafín, 2006).
 
Cabe señalar la importancia que tienen las competencias gerenciales en el entorno competitivo de las organizaciones, resaltando las
habilidades que el gerente requiere para poder asumir de forma contundente el desarrollo del proceso administrativo.
 
Asimismo, la unidad establece el tema de las áreas de gestión, debido a que muchos gerentes sitúan la planeación, la organización, la
dirección y el control en dichas áreas, que pueden ser la de mercadeo, producción, finanzas y talento humano. En cada una de estas,
la capacidad del gerente dentro del proceso de toma de decisiones, determinará el direccionamiento asertivo de los procesos
organizacionales.
GLOSARIO
Unidad 1

· Áreas de gestión. Estas son las mismas áreas funcionales que una organización estructura con el objetivo de dividir racionalmente
el trabajo. También se denominan departamentos y los más genéricos son el área de mercadeo, de producción, de finanzas y de
talento humano.
 
· Gerente. Representante legal de las organizaciones y encargado de dinamizar la planeación, organización, dirección y control, como
etapas del proceso administrativo en las distintas áreas de gestión.
 
· Organizaciones. Son diferentes estructuras administrativas conformadas por recursos y talento humano, con el objetivo de cumplir
logros y metas propuestas a través del proceso administrativo.
 
· Proceso administrativo. Hace referencia a la principal función de los gerentes al interior de las organizaciones y está conformado
por la planeación, organización, dirección y control, para el alcance de los objetivos.
 
· Toma de decisiones. Es el elemento que exige una alta responsabilidad por parte de los gerentes y directivos debido a su relación
con la planeación estratégica en las organizaciones, pues son las distintas alternativas para la solución de problemas que benefician
el bienestar de las empresas.
LECTURAS SUGERIDAS
Unidad 1

Aguilar, R. (2009). Proceso administrativo. El Cid Editor. Recuperado de http://www.ilustrados.com/tema/1871/Proceso-Administra-

tivo.html
 
Cruz, Y. & Franco, K. (2015). Desarrollo de una gestión estratégica basada en la utilización de la tecnología de comunicación para
incrementar la prospección, cartera de clientes, promoción y la competitividad de la Empresa Autoradiador. Recuperado de
http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/10509
 
Labarca, N. (2008). Evolución del pensamiento estratégico en la formación de la estrategia empresarial. Opción, 24(55). Recupera-
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León, G. (2006). La comunicación organizacional en México. Enfoques, diseños y problemas en su desarrollo. Anàlisi: quaderns de
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Medina, H. (2005). Comunicación organizacional: Matrices teóricas y enfoques comunicativos. Revista Latina de comunicación
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Monge, E. (2010). El estudio de casos como metodología de investigación y su importancia en la dirección y administración de
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Quintero, J. & Sánchez, J. (2006). La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico. Telos, 8(3), [377-389]. Recupe-
rado de http://virtual.urbe.edu/artectexto/TEL/TEL-021/TEL-021-011/texto.pdf#page=11
 
Velásquez, F. (2000). El enfoque de sistemas y de contingencias aplicado al proceso administrativo. Estudios Gerenciales, 16(77),
[27-40]. Recuperado de http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s0123-59232000000400002

Fuente: Shutterstock
 
Watt, S. & Duggan, W. (2009). Para ser creativos, debemos buscar elementos dispares, dejar que nuestra mente se relaje y combi-
narlos. Harvard Deusto business review, (177), [4-8]. Recuperado de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2909900
REFERENCIAS
Unidad 1
American Marketing Association (s. f.). Definition of Marketing. Recuperado de https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Defini-
tion-of-Marketing.aspx
 
Bernal, C. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones. Ciudad de México, México: Editorial Pearson.
 
Bernal-Torres, C y Sierra-Arango, H. (2008). Proceso administrativo: Para las organizaciones del siglo XXI. Ciudad de México,
México: Editorial Pearson.
 
Centeno, R. y Serafín, M. (2006). Modelo de competencias para el diseño de programas de formación de gerentes de proyectos.
Recuperado de http://www.laccei.org/LACCEI2006-Puerto-Rico/Papers%20-pdf/CON088_Serafin.pdf
 CRÉDITOS

Autor de contenido: Campo Elías López

Equipo de producción Dirección de Virtualidad
Directora virtual: Angélica Rocío Gómez
Coordinador pedagógico: Germán Darío García Largo
Coordinador comunicativo: Mayra Alejandra Martínez Vargas
Coordinador organizacional: Mojender Kor Sara Reehall Castillo
Coordinador tecnológico: Luis Alejandro Montaño García
Administradora aulas virtuales: Mónica Andrea Arboleda Mahecha
Virtualizador: Daniel González Rico
Diseñadora gráfica: Lina María Trujillo Zuluaga
2019
Versión 4.0