Estructuras organizacionales.

La organización comprende dos estructuras, las organizacionales y las

procedimentales, estas últimas se refieren al sistema procedimental de una
organización, formado por las políticas, normas, procedimientos , registros y todo
tipo de documentación que en las empresas se utiliza como sistema organizado.

La estructura organizacional, se refiere a las diferentes estructuras en que las

organizaciones establecen su forma de trabajar. Encontramos las siguientes
estructuras organizacionales, más usuales: lineal, funcional, matricial y por
procesos

Organización funcional

Consiste en la división del trabajo a modo de establecer la especialización de

manera que cada trabajador se centre en determinadas funciones, agrupando las
distintas actividades o funciones que deben realizarse dentro de la empresa.

Es característica de este tipo de organización, cuando ha sido bien diseñada, que

cada trabajador conozca su función dentro de la organización y que no haya
duplicidad de esfuerzos en el logro de los objetivos.

De esta manera se reúne en un departamento a todos aquellos trabajadores que se

dedican a una actividad específica o a varias relacionadas, (funciones del
departamento) aplicando el principio de especialización en cada tarea para formar
grupos funcionales, que a la vez estarán integrados verticalmente desde los niveles
inferiores hasta los superiores de la organización.

Esta integración vertical es la que permite la línea de mando y la delegación de

funciones en los subalternos.

La organización funcional es una de las formas más básicas y lógica de división

empresarial empleada especialmente por empresas pequeñas, que producen y
comercializan una línea limitada de productos, ya que se facilita el aprovechamiento
eficaz de los recursos humanos especializados. Además facilita notablemente la
supervisión de cada gerente como experto con conocimientos y habilidades en un
área delimitada por sus funciones.

Características de la organización funcional

 Autoridad dividida y sustentada en el conocimiento. Cada superior tiene

autoridad parcial y relativa sobre los subordinados.
 Línea directa de comunicación en busca de rapidez de respuesta entre los
diferentes niveles.
 Decisiones descentralizadas, cada grupo especializado tiene cierta
autonomía en la toma de decisiones pertinentes a sus funciones.
 Enfatiza la especialización de todos los trabajadores a cargo de las diferentes
funciones del departamento.

Nivel de autoridad, línea de mando, centralización de las decisiones, funciones y

departamentalización, son vocablos claves para definir una organización funcional.

Ventajas y desventajas de la organización funcional

Como toda estructura en busca de objetivos, la organización funcional reúne una

serie de ventajas y desventajas que presentan a continuación:
Ventajas

 La especialización en cada área es mayor.

 Facilita el desempeño y eficiencia de cada trabajador.
 Mejor comunicación.
 Cada departamento realiza eficientemente su actividad específica.
 El trabajo manual es separado del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre una sola persona (jefe) y se comparten las
responsabilidades.

Desventajas

 Se pierde el principio de unidad en el mando, lo que genera conflictos de

autoridad.
 Se presentan problemas en la delegación autoridad y la delimitación de
responsabilidades.
 Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas, ya que los
diversos órganos o cargos se especializan en determinas actividades; ellos
tienden a imponer a la organización su punto de vista y su enfoque.
 Se presenta tensión y conflictos por la rivalidad y la competencia, que afecta
la moral y la disciplina de los trabajadores.
 Se presta a la confusión y multiplicidad en los objetivos, ya que exige la
subordinación múltiple y da autonomía de decisión, generando conflictos en
las funciones generales de la empresa.
 Existencia de dudas en la cadena de mando que ocasiona dificultades para
la orientación, dificultad en la coordinación de actividades de manera
productiva y confusión en cuanto a los objetivos por alcanzar, que siempre
deben ir en función general de la rentabilidad de la empresa.
Organizaciones matriciales

En un mundo cada vez más globalizado y en constante cambio, es necesario que

las empresas vayan adoptando modelos de negocios que les permitan subirse al
carro de la innovación, y ser más productivas en sus procesos.

En ese sentido, una organización de tipo matricial, que se caracteriza por ser más
versátil, flexible, eficiente, ágil e innovadora, podría ser una opción. Sin embargo,
hay que saber aplicarla porque de lo contrario, los resultados serían adversos.

Si bien es más difícil vivir en una organización matricial que en una funcional, porque
hay más líneas de mando, para Rodríguez, esta se caracterizaría por ser menos
jerárquica y menos vertical, permitiendo una mayor autonomía.

“Este tipo de organización va bien con organizaciones que quieren innovar. Sin
embargo, se necesita seguridad psicológica y extensión creativa que no sólo se
consigue con la gente”, dijo el académico.

Para alcanzar resultados en un tipo de estructura matricial se debe tener en cuenta:

La existencia de controles y sistemas de evaluaciones duales.

1. La promoción de líder con capacidad de acomodarse y desenvolverse

adecuadamente en procesos de toma de decisiones laterales. Deben saber
compartir poder.

2. El fomento de una cultura organizativa que propicie la negociación de los

conflictos y promueva el equilibrio de poderes entre los miembros o departamentos
de la organización.

3. El desarrollo de vínculos efectivos en sentido tanto vertical como horizontal para

lograr una coherencia entre diferentes partes de la organización.

4. El reconocimiento de la existencia de diferentes clases de autoridad.

5. La claridad de los roles en la organización y el entendimiento de la razón de ser

de la matriz.
6. La autonomía de los directivos, así como el papel del gerente como equilibrador.

7. La convivencia con situaciones de ambigüedad y de soluciones ad hoc¨, y la

utilización del diálogo como medio de resolución de conflictos.

La organización por procesos

Una lógica de procesos constituye una manera alternativa de mirar el quehacer

organizacional, donde el cliente es el centro de todo. Una tarea que implica procesos
definidos y bajo control.
Cuando en 1995 Michael Hammer escribió La revolución de la reingeniería (The
Reengineering Revolution) ni siquiera se imaginó el alcance que su teoría tendría
en las empresas. El conocido académico del Massachusetts Institute of Technology
(MIT) había diseñado de forma teórica un modelo de procesos que le calzó como
anillo al dedo a las empresas que vieron en su aplicación una gran solución para
lograr la tan ansiada optimización de sus funciones.

Se trataba de organizar la empresa a través del lugar que cada persona tiene dentro
de un proceso y no en la tarea específica que le toca realizar. Era una forma global
de entender una participación individual que además tiene como centro la
satisfacción del cliente.

De esta forma su propuesta echaba por tierra la forma clásica de organizar el

quehacer de una empresa, el organigrama como modelo fundamental del negocio
basado en las actividades que debe ejecutar la organización para cumplir su
objetivo. A ello se le llama visión funcional y se traduce en la agrupación de las
funciones en conjuntos relativamente homogéneos, por ejemplo, poniendo todas las
actividades operativas bajo una misma gerencia. Así cada departamento se
enfocaba específicamente en su tarea.

El problema es que al enfocarse sólo al quehacer de cada departamento sin mirar

al resto de la organización finalmente lo único que se logra es suboptimizar el
proceso total. Una premisa que Hammer tenía absolutamente clara cuando planteó
cambiar la visión funcional por una visión de proceso.

Dentro de esta lógica es el cliente el que está en el centro. Ya que el resultado de

un proceso es un producto, el cual está destinado a un cliente. Por esto, en la
medida en que el producto cumpla con los requerimientos generales exigidos por
los clientes (cantidad y calidad de los productos; tiempo de respuesta; flexibilidad;
etc.), se podrá medir la calidad y el cumplimiento de los objetivos de cada proceso.
Estructura y tipos de procesos

Al mismo tiempo que hablamos de una organización como un proceso macro, ésta
también puede ser definida como un conjunto de procesos que se realizan de forma
simultánea y además están relacionados entre sí.

El resultado de un proceso es un producto destinado a un cliente, es éste el

que debe estar en el centro.

Pero, ¿qué es lo que entendemos por proceso? Un proceso es una secuencia de

actividades lógicas diseñadas para generar un output o salida (resultado del
proceso destinado a un cliente) el cual es consecuencia de un conjunto de inputs o
entradas (suministros entregados por un proveedor que cumple con características
preestablecidas), a los cuales mediante el desarrollo del proceso se les va
entregando valor.

En términos simples, es reproducir el modelo de mercado dentro de la misma

organización. Donde, además a cada output se le asignará un precio de
transferencia (variable de costo)

En cada uno de los procesos que se desarrolle dentro de la organización, habrá un

proveedor, un proceso y un cliente. Es decir hablamos de clientes
interno y clientes externos, al igual que de proveedores internos y externos.

De esta forma, gestionar integralmente cada uno de los procesos que tienen lugar
en la empresa constituye lo que se denomina gestión por procesos. Tarea nada
sencilla, que tiene como objetivo que la interacción entre clientes y proveedores
internos mejore la eficiencia y la eficacia de la organización.

Para lograr una gestión de procesos eficiente, es fundamental seguir los pasos
correctos. En primer lugar, es indispensable que todos los procesos de la
organización sean identificados. ¿Cómo hacerlo? Los procesos deben cumplir con
determinadas características establecidas:

a) Ser, en general, de tipo horizontal (proveedor –cliente-proveedor-cliente, etc)

b) Que pueda ser definido

c) Que tenga límites que acoten adecuadamente su comienzo y su término

d) Que puedan ser representados gráficamente

e) Que sean medibles y controlables

f) Que tengan un responsable a cargo.

De esta forma, cuando ya sabemos cómo identificar un proceso, podemos hablar

de ordenarlos en diferentes grupos, de acuerdo a características más específicas.
En esta línea, los procesos pueden ser clasificados bajo diferentes criterios, sin
embargo la forma más habitual es distinguir entre tres tipos:

1. Procesos Claves: Son los responsables de desarrollar el producto o servicio que

entrega la compañía, por eso son clave. Vienen a ser los procesos operativos,
propios de la actividad de la compañía, los cuales responden a las decisiones
estratégicas de negocios, las que definen el tipo de producto o servicio. Entre ellos
identificamos algunos como el proceso de producción, el proceso de
comercialización o el proceso de prestación de servicio.

2. Procesos Estratégicos: Es decir aquellos dedicados al diseño y la planificación

de las estrategias y los objetivos de la compañía. Así podemos incluir los procesos
de planificación presupuestaria o el proceso de diseño de producto.
3. Procesos de Apoyo: Como su nombre lo indica es el que entrega el apoyo
necesario para que los procesos claves se lleven a cabo. Su misión es proporcionar
recursos (monetarios, humanos, etc). Entre ellos se encuentran el proceso de
formación, el proceso informático y el proceso de logística.

A partir de esta clasificación es que se reorganiza la empresa, los procesos claves

constituyen la columna estructural del negocio y dan origen a gerencias que
contienen las funciones de estos procesos claves, y establecen relaciones de
servicio como clientes internos con los procesos de apoyo, que se estructuran en
gerencias de menor jerarquía que los claves.

Los procesos estratégicos apoyan a las gerencias generales y en los organigramas

son representados como gerencias de staff.