UNIDAD 3

PROCESO DE INTEGRACION DEL CAPITAL HUMANO

3.1 Análisis y descripción de puestos por competencia

El análisis se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y

organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

El análisis de puesto también es como el procedimiento mediante el cual se

determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas.

ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.

El análisis es un método lógico en general. Consiste en desmenuzar un todo

integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, así como las
relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el análisis de puestos se
estudia básicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar
con éxito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.

a) La identificación. Aquí se incluyen los datos siguientes: nombre del

puesto, ubicación dentro de la estructura, nombre del puesto
inmediato superior, nombre de los puestos que dependen de él,
salario asignados, claves y otros datos importantes para poder
localizarlo dentro de la estructura organizacional.
b) Las descripciones. Esta sesión del análisis se detalla las tareas
efectuadas en el puesto. Consta de dos partes: la descripción
general y la descripción específica. En la primera se reseñan las
acciones principales (se busca caracterizar al puesto con ellas y
darles una denominación), las cuales se desglosan en la segunda.
En esta segunda, con frecuencia se sigue un ordenamiento:
importancia de cada tarea, cronología de cada una, frecuencias,
etapas del proceso administrativo, etcétera.
c) Los requerimientos. Aquí se mencionan los requisitos para
desempeñar con éxito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la
práctica, sin embargo, se colocan en este inciso los aspectos
fácilmente detectables: edad, sexo, nivel de estudios y otras facetas
demográficas. En realidad, esta determinación resulta con frecuencia
bastante subjetiva.

1
 d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas áreas
bajo su obligación, prestando especial atención a los daños
ocasionados en caso de no desempeñar adecuadamente su trabajo.
Las categorías más comúnmente empleadas son: bienes
(maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.), relaciones
(supervisión otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad, e importancia de estos) y así
sucesivamente.
e) Condiciones. Se incluye aquí tres aspectos trascendentales:
ambiente físico (temperatura, iluminación, humedad, ventilación,
etc.), esfuerzo (tensión mental, fijación visual, tipo de movimientos,
esfuerzo muscular, etc.), y riesgo de trabajo (enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo).

Beneficios del análisis de puesto

Las aportaciones que brinda el análisis de puestos se pueden traducir en

beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el
departamento de personal.

Empresa:

 Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.

 Sirve de base para la promoción y ascenso.
 Se pueden fijar responsabilidades en la ejecución de las labores.
 En general ayuda a la coordinación y organización de las actividades de
la empresa de una forma más reciente.

Supervisores:

 Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones

encomendadas a su vigilancia lo que les permite planear y distribuir
mejor el trabajo.
 Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo
que debe hacer y cómo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador
más apto para alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios
de métodos, etc. Evita problemas de interferencia en las líneas de
mando y en la realización del trabajo.

Trabajador:

 Le ayuda a conocer con precisión lo que debe hacer, Le señala sus

responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja
adecuadamente, Le señala sus errores y aciertos, y hace que resalten
sus méritos y su colaboración.

1
Departamento de recursos humanos:

 Es base fundamental para la mayor parte de las técnicas que este

departamento debe aplicar.

Lo orienta en la selección de personal.

Permite colocar al trabajador en el puesto más adecuado, conforme a sus

aptitudes. Lo ayuda a establecer adecuados programas de adiestramiento. Le
informa para la valuación de puestos.

1
3.1.1 Las competencias del puesto desde la perspectiva de la
organización

Los gerentes de cada área suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos
al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
están a su cargo, los gerentes de áreas específicas no requieren, por lo común,
sistemas de información, al menos durante las primeras etapas de la actividad
de una empresa.

A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más

funciones se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer
información detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa
información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en
la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de
una organización. Quien lleva a cabo esta función es el analista de puestos.

Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la

toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan
las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de
acuerdo con el mercado.

Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el

análisis de puestos son:

1) Compensación equitativa y justa.

2) Desarrollo de actividades
3) Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
4) Determinación de niveles realistas de desempeño.
5) Creación de canales de capacitación y desarrollo
6) Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
7) Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
8) Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
9) Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempeño de los empleados.
10)Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
11)Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

1
3.1.2 Concepto y utilidad del análisis de puesto

Es el proceso de determinación y comunicación de información pertinente

relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinación
de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas,
conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para
su desempeño correcto. En otras palabras, es el proceso de determinación,
mediante la observación y el estudio de información pertinentes relativa a la
naturaleza de puestos de trabajos concretos. El análisis de puestos es la piedra
angular de todas las funciones de los recursos humanos.

Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de

la aplicación del análisis de puestos son muy variadas, en virtud de que
conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede
tener diferentes aplicaciones, de las que señalaremos algunas.

1) Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal

2) Como una valiosa ayuda para una selección objetiva de personal
3) Para fijar adecuados programas de capacitación y desarrollo
4) Como base para posteriores estudios de calificación de méritos
5) Como elemento primario de estudios de evaluación de puestos
6) Como parte integrante de manuales de organización
7) Para orientar y obviar discusiones de contratación, tanto individual como
colectiva.
8) Para fines contables y presupuestales
9) Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
10)Para posibles sistemas incentivos
11)Para determinar montos de fianzas y seguros
12)Para efectos de planeación de recursos humanos (incluyendo la
elaboración de análisis proyectados hacia el futuro).
13)Para efectos organizacionales
14)Para efectos de supervisión
15)Como valioso instrumento en auditorias administrativas
16)Como técnica inicial de una mejor administración de recursos humanos.

Análisis de puesto tradicional

TIPOS DE MÉTODOS
a) Entrevista
b) Cuestionario
c) Observación
d) Método mixto
e) Método de informes sucesivos

1
Análisis de puesto por competencias

Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuación

superior de un trabajador con actuación media, las competencias esenciales
son las necesarias para lograr una actuación media o mínimamente adecuada.

1
3.1.3 Análisis de puestos y entorno legal

La ley federal del trabajo, del artículo 25, fracción III establece que deberá
tenerse por escrito “el servicio o servicio que deban prestarse, los que se
determinaran con la mayor precisión posible”. Así mismo el artículo 47, fracción
XI, nos dice que el patrón podrá rescindir el contrato de trabajo, sin incurrir en
responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón a sus representantes,
sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado”. Por último, el
art 134 marca como obligación a sus trabajadores “ejecutar el trabajo con la
intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar
convenidos”.

 Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisión.

 Se deben definir de funciones, ocupándose de los posibles conflictos
que pueda haber.

1
3.1.4 Uso de la información de análisis de puestos

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

la búsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparación de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo
se simplifica sintetizando la descripción del empleo y sus especificaciones.

Para la selección de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarán que

las descripciones de puestos facilitarán. Todo el proceso de entrevistas
concentrándolo en los factores pertinentes.

El entrevistador tratará de determinar la experiencia previa de un postulante y

cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripción de
puesto.

A la Empresa le ayudara a:

Reclutamiento y Selección

Proporcionará información acerca de lo que entraña el puesto y las

características humanas que se requieren para realizar esas actividades., a
través de las descripción y especificación del puesto, ayuda a los gerentes a
decidir el tipo de personas que se reclutaran y contrataran.

Remuneración y compensación

La información del análisis de puestos es indispensable para estimar el valor

de cada posición y la remuneración correspondiente.

Capacitación

La descripción del puesto enumera las obligaciones específicas y las

habilidades requeridas; por lo tanto, la capacitación.

Descubrimiento de obligaciones no asignadas

Cumplimiento de la Igualdad de oportunidades en el empleo.

1
3.1.5 Pasos para el análisis de puestos

Paso I

Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos. Se

empieza por identificar el uso que se le dará a la información, ya que eso
determinará el tipo de datos que se reúnan y la técnica que se utilice para
hacerlo.

Paso II

Reunir información sobre los antecedentes. A continuación, es necesario

revisar la información disponible sobre los antecedentes, como es el caso de
los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con
otros y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el
título de cada plaza y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar
quien debe reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el
puesto se comunique.

Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto estudiado.

Paso III

Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso

es seleccionar varias posiciones representativas que serán analizadas. Esto es
necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los
trabajadores de ensamblaje.

Paso IV

Reunir información del análisis del puesto. El siguiente paso es analizar

realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades de este, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los
requerimientos humanos.

Paso V

Revisar la información con los participantes. El análisis de puestos ofrece

información sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta información debe
ser verificada con el trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del

1
mismo. El verificar la información ayudará a determinar si ésta es correcta, si
está completa y si es fácil de entender para todos los involucrados. Este paso
de "revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del puesto con
relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripción de las actividades que realiza.

Paso VI

Desarrollar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los

casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados
concretos del análisis de la posición; es común que se desarrollen
posteriormente. La descripción del puesto es una declaración por escrito que
detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como las
características importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades
personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripción del puesto.

1
3.1.6 Técnicas y métodos para recolectar información.

La información del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los

métodos más comunes para analizar los puestos son entrevistas, los
cuestionarios, la observación y los diarios.

La entrevista

Con el método de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o más personas que ocupen el puesto en la actualidad. Esto es, saber:

a) Qué se hace en cada puesto de trabajo de la organización.

b) Por qué se hace.
c) Cómo se hace.
d) Con qué lo hace.
e) Dónde se hace.
f) En qué condiciones se hace.
g) Qué responsabilidades implica.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Logra la participación libre y Algunos empleados pueden sentirse
directa de los empleados. amenazados e incómodos para poder
Proporciona al analista una mejor aportar información adecuada.
comprensión del puesto. Permite
el examen y aclaración de sectores
vagos o complejos de trabajo que
no pueden ser comunicados con
facilidad.

Cuestionario

Estos formatos se utilizarán para obtener información de los deberes y tareas

que desempeña el puesto, el propósito de este es saber de la convivencia
física, los requerimientos para desempeñarlo, (habilidad, educación,
experiencia y exigencias físicas y mentales), el equipo y los materiales que se
utilizaran para desempeñarlo y cuestiones de seguridad y salud.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Los cuestionarios constituyen un Eliminan el contacto y la discusión
método eficaz y rápido para reunir entre el analista y el empleado. Las
gran cantidad de información. Por respuestas escritas pueden dejar de
supuesto, los cuestionarios deben laja algunas cuestiones esenciales.
estar bien preparados y Para que los cuestionarios sean
presentados. Los cuestionarios eficaces, se necesita prepararlos muy
son herramientas eficaces cuando cuidadosamente. Llenarlos lleva
los puestos por analizar están bien tiempo. Pueden surgir problemas de

1
 estructurados. Si los puestos interpretación para quien los llena
están localizados en puntos como para el analista que tiene que
geográficos dispersos, el analista correlacionar las respuestas.
puede reunir información sin
necesidad de viajar. Las
respuestas escritas a los
cuestionarios son una constancia
permanente de todos los hechos
relatados. Son expresión de los
participantes y no apuntes
informales del analista.

La observación

El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que

se examina mientras desempeñan sus tareas. De vez en cuando hace
preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observación,
toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confección de las
descripciones de puestos.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Mediante la observación, el Algunos empleados pueden sentirse
analista se familiariza directamente incómodos si se ven observados. Las
con el trabajo El analista puede dimensiones intangibles del trabajo,
observar condiciones importantes como sus elementos o requisitos
de trabajo que a menudo mentales o la interacción personal,
constituyen los aspectos no se observan con facilidad. La
distintivos de ciertos puestos. El observación adecuada de un puesto
analista puede observar varios en que las actividades de rutina son
puestos al mismo tiempo, sin la excepción requiere mucho tiempo.
interferir en la corriente de trabajo.

Diarios

Este método impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus

actividades durante un período determinado. Este método es aceptable cuando
el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos
casos un mes. Los puestos de producción, oficinistas, administración de
oficinas, o de servicio y mantenimiento, se prestan a la confección de partes.

VENTAJAS
El analista ahorra tiempo cuando
reúne gran información sobre
muchos puestos. Los empleados
pueden incluir en el parte toda la
diversidad de sus tareas rutinarias
sin tener que interpretar preguntas
ambiguas. El método soslaya la
DESVENTAJAS
No hay contacto personal entre el
analista y el empleado. El analista no
puede observar los factores que
afectan el desempeño del puesto.
Los empleados tal vez sospechen
que los partes se emplearán para
hacer análisis de tiempos que

1
 renuencia de algunos empleados a permitan a la administración fijar
participar. normas de producción. El método se
limita a puestos rutinarios y
repetitivos.
3.1.7 Redacción del análisis de puesto

El análisis de cargos se conforma de un encabezado que contiene:

Identificación

El primer paso para el análisis de un puesto es proceder a su identificación.

Esa tarea resulta realmente sencilla en una organización pequeña. En una
grande es posible que el analista deba recurrir a la nómina y a los
organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigación directa con
los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un análisis de
puestos anterior resulta de mucha utilidad.

Descripción.

Distinguiremos en ella 3 partes:

a) El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto:

I. Título del puesto.

II. Número o clave que se le asigne al puesto
III. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en
que se desarrolle el trabajo.
IV. Especificación de las máquinas o herramientas empleadas por el
trabajador.
V. Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien
reporta, los de los trabajadores sus órdenes inmediatos, y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI. Puestos que, conforme a los requisitos de la especificación y valuación,
constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una línea de
labores.
VII. Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para
fines de sustituciones temporales.
VIII. Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre.
IX. Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
IX. Fecha del análisis.

b) La descripción genérica.

Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto,

considerando este como un todo. Una buena descripción genérica sirve para

1
obtener una buena descripción específica, pues bastará ir explicando
detalladamente cada uno de los elementos de la primera.

c) La descripción específica.

Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier

trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo
por separado, a ser posible, con numeración ordinal.

Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas

o eventuales. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico;
pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre
lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En
estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones
más generales a las más concretas comprendidas en ellas.

Requerimientos

Por lo general, el análisis de puestos se compone de cuatro áreas de

requisitos, aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I. Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos
intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a) Instrucción básica
b) Experiencia básica anterior
c) Adaptabilidad al cargo
d) Iniciativa necesaria
e) Aptitudes necesarias
II. Requisitos físicos. La cantidad y continuidad de energía y de esfuerzos
físico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a) Esfuerzo físico necesario
b) Capacidad visual
c) Destreza o habilidad
d) Complexión física necesaria
III. Responsabilidades implícitas. Además del trabajo normal y sus:
III. Atribuciones:
a) Supervisión de personal
b) Material, herramientas o equipo
c) Dinero títulos o documentos
d) Contactos internos o externos
e) Información confidencial
f) IV. Condiciones de trabajo.
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el
trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para
mantener su productividad y rendimiento:
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgo

1
3.2 RECLUTAMIENTO

CONCEPTO

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos usados en el proceso de

convocatoria de personas aptas para un determinado tipo de actividad. Es un
concepto muy usado tanto en el ámbito militar como en lo laboral, además de
otras prácticas donde se requiera suplir cierta cantidad de vacantes.

El reclutamiento es el primer paso para atraer personas interesadas en un

puesto de trabajo, por ello el número de sujetos que acuden pueden ser,
incluso, mucho mayor al número de cupos. Por ello, lo siguiente será realizar la
selección más apropiada, según los requerimientos y competencias solicitadas
por la entidad o empresa.

1
1
 Se crea una vacante en el
3.2.1. Proceso de reclutamiento departamento.

Se elabora una requisición.

Se envía la requisición a Recursos

Humanos.

Recursos Humanos recibe la

requisición.

Recursos humanos revisa y

complementa con la
descripción de puestos.

Necesidad de reclutamiento

Externo. Interno.

Revisión de inventario para

Fuente encontrar a la persona más
Se decide capacitada.
cual elegir.
Medio
Publicación de
la vacante
No dentro de la
empresa Si
Se publica la vacante.

Se reciben currículum y/o

solicitudes. Selección de 3 posibles
candidatos.

Selecciona al posible Enviar a…

candidato.

Contactar a los candidatos.

Proceso de selección.

1
3.2.2. Fuentes y Medios de reclutamiento.

Las fuentes de reclutamiento son los medios de los que se vale una
organización para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.

De acuerdo con Grados (2001) el reclutador deberá recurrir a lugares

específicos para poder cubrir las vacantes, siendo las fuentes de reclutamiento
algo fundamental y las cuales se dividen en dos bloques: las fuentes internas y
las fuentes externas.

Fuentes Internas: Se proporcionan dentro de la misma empresa en el

momento oportuno en el que se requiere del personal, ejemplo de estas
fuentes son:

 Sindicatos: “Funciona en el momento que la empresa requiere personal

para una vacante o vacantes que entran en el dominio del sindicato”.
 Archivo o cartera de personal: Se conforma de solicitudes anteriores de
candidatos que posiblemente cuenten con las características que
requiera el puesto de la vacante en su momento.

Familiares y Recomendados: Se proporciona información de la vacante
a los trabajadores para ver si algún familiar o conocido cumple con las
características de dicha vacante, siempre cuando la organización lo
permita en su reglamento.

Promoción o transferencia interna de personal: “Se estudia si un
candidato viable para ser promovido (ascendido en forma vertical) o
transferido (en forma horizontal), según el caso, al puesto vacante”.

Mientras que las Fuentes Externas son totalmente ajenas a la empresa, estas

son: 

 Profesionales y Educativas: Son las Universidades, Institutos

tecnológicos, comerciales o técnicos, en los cuales se conoce el perfil
académico y poder así encontrara a personas que puedan cubrir la
vacante.
 Asociaciones profesionales: Cuando se requiere de un perfil en un
campo específico se recurren a las distintas asociaciones profesionales
que brindaran información necesaria de sus colaboradores.
 Bolsa de trabajo: “Son organizaciones que se dedican a proporcionar
información con respecto a las vacantes en diversas empresas o centros
de trabajo, y que prestan sus
servicios de manera gratuita para el trabajador: a ellas puede recurrir
también

1
 la empresa y solicitar candidatos”. (Grados, 2011, p.4).

 Agencias de colocación: De acuerdo con Grados (2001), son

instituciones que colocan a las personas y se le cobra una tarifa a la
empresa por ejemplo un mes de salario de la persona que colocan y
cuando es a nivel ejecutivo es desde el 10 hasta el 3% anual integrado.

 Outsourcing: Empresas que proporcionan el personal especializado en

tecnología que por lo regular es difícil de conseguir, así como reclutar
estudiantes para realizar prácticas profesionales o servicios sociales,
ejemplo de estas empresas son Manpower.

Reclutamiento mixto:
Este ha surgido ante las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos
y externos, por lo que muchas empresas han optado por una solución ecléctica.
Este tipo de reclutamiento se enfoca tanto en fuentes internas como externas.

1
3.2.3. Presupuestos del reclutamiento.

INTERNAMENTE: POCAS IDEAS

Las compañías que usan solamente el reclutamiento interno restringen el

reclutamiento externo de potenciales mejores candidatos. Esto puede
tranquilizar a los empleados actuales puesto que saben que las promociones
serán internas. Sin embargo, una compañía puede perder oportunidades de
tener una inyección de nuevas ideas o acercamientos a nuevas cosas que
traen consigo los empleados nuevos.

Una de las flaquezas de índole general en los procesos es que algunos

reclutadores se pasan el tiempo buscando y usando herramientas que no
llevan a obtener una mejor calidad de los candidatos.

DEMANDA Y OFERTA

EXTERNAMENTE: TIEMPO Y GASTOS

 Los gastos por anuncios.

 Honorarios de las agencias de colocación.
 Costo de los materiales de las pruebas.
 Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos.
 Costo de comprobar las referencias.
 Exámenes médicos.
 Tiempo de adaptación del nuevo empleado.
 Reubicación y la orientación al nuevo empleo.
 Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.
 Si el reclutamiento es otras ciudades: viáticos (Hotel, transporte, etc.)

1
3.2.4. La hoja de solicitud y currículum vitae.

SOLICITUD DE EMPLEO

Una solicitud de empleo es el documento por medio del cual un aspirante se

postula a un puesto de trabajo en una empresa. Como tal, puede presentarse
en dos formas: como un formulario de postulación estándar suministrado por el
departamento de recursos humanos de la empresa, o como una carta de
postulación.

La solicitud de empleo, en este sentido, es el primer paso dado por una

persona en dirección de lograr la ubicación laboral en una empresa.

La finalidad última de la solicitud de empleo es la consecución de un puesto de

trabajo, aunque hay que destacar que su objetivo inmediato es ser considerado
como candidato para la entrevista de trabajo.

Formulario de solicitud de empleo

La solicitud de empleo podrá ser una forma o formulario, de formato estándar,

que pone a disposición del aspirante el departamento de recursos humanos de
la empresa para formalizar el ingreso al proceso de selección.

La función del formulario de solicitud de empleo es fundamentalmente

informativa. En ella, el postulante la deberá completar con sus datos
personales, dirección y números de contacto, referencias personales y
profesionales, información relevante relativa a los puestos de trabajo anteriores
(motivo de la cesión, tareas desempeñadas, responsabilidades atribuidas), así
como conocimientos, habilidades, destrezas y, en general, experiencia
relacionada con el puesto a que está aspirando. Toda esta información es de
utilidad al empleador para determinar la aptitud del postulante al puesto
vacante. Además, la información suministrada pasará a integrar la base de
datos del personal de la empresa.

CURRICULUM VITAE

El currículum vitae es una relación ordenada de los datos académicos, de

formación y profesionales de una persona.              
El currículum se redacta con objeto de responder a una oferta de trabajo pero
también puede ser espontáneo, es decir se redacta sin la existencia de oferta y
se reparte en distintas empresas para solicitar trabajo.

1
Tipos

 Currículum Vitae cronológico. En este se ordenan los datos según

ocurrieron en el tiempo. El orden puede ser:
 Natural, exponiendo primero los datos más antiguos y al final los más
modernos.
Inverso, es decir comenzando a ordenar los datos por los más recientes
y acabar por los más antiguos.
 Currículum Vitae funcional. Aquí se agrupan los temas por bloques de
contenidos.

Estructura y contenido    

     
-Datos personales
-Nombre y apellidos
-Lugar y fecha de nacimiento
-Estado civil
-Calle, nº, piso
-Código postal – Ciudad
-Teléfono de contacto
-Teléfono móvil
-e-mail

Formación académica

Relación ordenada de los estudios cursados, indicando fechas, centro, y lugar

donde han sido realizados.

Formación complementaria

Relación ordenada de los cursos de educación no reglada, indicando fechas,

centro, y lugar donde han sido realizados.

Experiencia profesional

Relación ordenada de las empresas en donde se ha trabajado, indicando los

nombres de las empresas, las fechas de comienzo y fin del periodo trabajado,
las funciones desempeñadas, las tareas que se realizaron y los logros
conseguidos.
En este apartado se debe incluir también la formación en centros de trabajo
(las prácticas en empresas de la formación profesional).

1
Conocimientos informáticos
Hay que señalar aquellos conocimientos informáticos que se posean y estén
relacionados con el trabajo al que se opta: procesadores de texto, hojas de
cálculo, bases de datos, diseño gráfico, Internet, redes, sistemas operativos.

Conocimientos de idiomas
Se mencionarán los idiomas que se conocen y su nivel de conocimiento y
comprensión. Hay que indicar claramente el nivel del idioma hablado y escrito,
tanto siendo emisor como receptor. Si se tienen títulos oficiales y/o
reconocidos, se deben indicar.

Otros datos de interés

Se indicarán cualquier otro dato que sea relevante y de utilidad para el puesto o
que nos ayude a definir nuestro perfil. Carné de conducir, posesión de vehículo
propio, disponibilidad horaria o geográfica, aficiones, intereses, etc.

Aspectos formales. A tener en cuenta

Cuando se redacta un Curriculum Vitae es necesario cuidar algunos aspectos
como:

No mentir ya que de ser elegido tendrás que pasar una entrevista en donde te
preguntarán por lo incluido en el currículum.

Realizar un currículum vitae para ofertas concretas, no hacer uno estándar que
sirva para todo tipo de ofertas.

Sólo incluir fotografía cuando se pida expresamente en la oferta, en este caso

de ser original y lo más reciente posible. Utilizar para el currículum vitae el
mismo formato de papel y de la misma calidad que para la carta de
presentación.

 El currículum vitae se debe escribir en papel DIN A4.

 No debe ocupar más de un folio.
 Debe ser ordenado.
 Debe ser preciso en fechas y datos.
 El currículum vitae tiene que estar actualizado
 Hay que cuidar la redacción y vigilar las faltas de ortografía.
 Hay que incluir la fecha de redacción.
 No hay que firmarlo.

Si bien, tanto la solicitud de empleo como el curriculum vitae tienen como

finalidad la obtención de empleo, ambos se diferencian en varias
características. El currículum vitae es un documento que recoge,
resumidamente, información de índole personal, educativa, formativa y laboral,

1
donde el postulante expone el compendio de conocimientos, habilidades y
destrezas con que cuenta.

3.3 Selección de recurso humano

Selección es el proceso por el que una empresa escoge en una lista de

solicitantes a la persona o personas que cumplen mejor con los criterios para
ocupar un puesto vacante, considerando las condiciones ambientales del
momento.

En éste caso, la selección es la búsqueda de la correspondencia óptima entre

el puesto y el grado en que una competencia esté presente en un solicitante

También es posible que un solicitante tenga demasiadas capacidades de trato

social si el puesto no las requiere.

1
1
3.3.2 Elementos y proceso de selección

En el centro de cualquier sistema eficaz de selección está el conocimiento de

qué características (competencias) son esenciales para un desempeño
elevado. Aquí es donde se hace más evidente la función crucial, lo crítico que
es identificar las competencias correctas y no dejar de evaluarlas porque esta
lista de competencias debe haber sido elaborada mediante el análisis funcional
u otro método, en donde debe reflejarse exactamente en la especificación del
puesto. Así, desde el punto de vista del desempeño, la meta de cualquier
sistema de selección es determinar con precisión qué solicitantes poseen los
conocimientos, destrezas, capacidades y otras características que pide el
puesto, o los elementos de competencia que requiere el puesto. Además, el
sistema de selección debe distinguir entre competencias que se requieren en el
momento de contratación, las que se adquieren de manera sistemática en la
capacitación y aquellas que el individuo aprende por rutina cuando se instala
en el puesto.

a) Categorías de criterios

Algunos criterios a tomar en cuenta a la hora de seleccionar al personal en

base a competencias se detallan a continuación.

Escolaridad. El empleador que elige de un fondo de solicitantes quiere

encontrar a la persona que tiene las capacidades y actitudes correctas para
tener éxito. Hay muchos atributos cognoscitivos, motores, físicos y de trato
personal debidos a predisposiciones genéticas y también a que los asimilamos
en la casa, la escuela, el trabajo, etc. Una de las maneras más económicas de
buscar estas capacidades consiste en tomar la escolaridad como sustituto o
resumen de las medidas de tales capacidades. En ciertos puestos el empleador
puede estipular que la educación (especialmente en los requisitos de nivel
universitario) está especializada en un área, como contabilidad o
administración.

Experiencia y desempeño anterior. Muchos especialistas de la selección

piensan que el desempeño anterior en un puesto equivalente es uno de los
mejores indicadores del desempeño futuro. Además, los empleadores piensan
que la experiencia es un buen indicador de capacidades y habilidades
laborales. El argumento es que a un posible empleado que ya ha
desempeñado el puesto y que solicita un empleo semejante debe gustarle el

1
trabajo y debe saber hacerlo bien según las competencias necesarias por el
puesto.

Características y tipo de personalidad. Las características personales son

estado civil, género, edad, etc. Por ejemplo, algunos patrones prefieren
empleados casados “estables” en lugar de solteros, porque suponen que los
casados tienen una tasa de rotación menor.

Habilidades. Se considera como el grado de competencia de un sujeto concreto

frente a un objetivo determinado. Es decir, en el momento en el que se alcanza
el objetivo propuesto en la habilidad. También se consideran como las
aptitudes innatas, destrezas, disposición, capacidades necesarias para
desenvolverse dentro del puesto.

Saber hacer. La empresa tomará en cuenta a la hora de seleccionar a su

personal las habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y poder transferir el
saber a la actuación. Por esto, resulta procedente establecer que en materia de
trabajo, una persona es competente cuando demuestra que sabe, es decir, que
es capaz de realizar la actividad laboral especificada, en condiciones de
eficiencia y de seguridad.

Las restricciones de edades mínima y máxima solo deberían aceptarse si es

evidente que se relacionan con el puesto. Así, la edad solo se tomaría como
criterio de selección solo después de razonamientos y consideraciones
profundas.

Ciertas actitudes y habilidades también se consideran parte de la categoría de

criterios. Aunque la educación y la experiencia se toman como medidas de
capacidad, muchas organizaciones también tratan de evaluar si los solicitantes
poseen ciertas aptitudes. Por ejemplo: percepción de relaciones espaciales.

Muchos empleadores prefieren igualmente contratar empleados con ciertos

tipos de personalidad. Por ejemplo: carácter sociable.

Las pruebas de personalidad no eran bien vistas por la impresión de que sus
pronósticos eran poco válidos, pero las investigaciones recientes han sido
mucho más favorables en cuanto al vínculo entre personalidad y desempeño
en el puesto.

Buena parte de este cambio se atribuye a la postulación y validación de los

cinco grandes factores de la personalidad: estabilidad emocional, extroversión,
apertura a la experiencia, carácter agradable y escrupulosidad. Los 5 factores
son rasgos conductuales que explican hasta 75% de la personalidad de un
individuo. De las cinco dimensiones, se ha demostrado que la escrupulosidad y
la estabilidad emocional pronostican el desempeño en más agrupamientos
ocupacionales. Al igual que con otras características personales, basar la

1
selección en un aspecto de la personalidad debe depender de que sea
realmente necesario para el desempeño elevado.

3.3.2.1 Tipos de pruebas

Los reclutadores y los expertos en selección de personal utilizan distintas

pruebas y cuestionarios para seleccionar a los candidatos idóneos para el
puesto de trabajo que ofertan.
La entrevista de trabajo puede ser una buena herramienta para conocer al
aspirante y para decidir, en última instancia, si está capacitado o no para
desempeñar las funciones que el puesto requiere. Pero aplicar solamente le
entrevista para determinar si el candidato es o no la persona que se está
buscando puede no ser del todo fiable.
Hoy en día, muchos procesos de selección incluyen la realización de distintas
pruebas (por ejemplo, los juegos de rol) o tests psicotécnicos para, de esta
manera, determinar la aptitud profesional de los candidatos, conocer su
personalidad y evaluar su motivación. La combinación de estas herramientas
es la mejor opción si queremos que el proceso de selección sea lo más preciso
posible.
Pruebas profesionales o de conocimiento
Las pruebas profesionales simulan situaciones y condiciones reales que
pueden encontrarse en un puesto de trabajo concreto. Por tanto, estas pruebas
pretenden saber cuál es el grado de dominio de un aspirante para desempeñar
ese puesto de trabajo al que aspira y se emplean para obtener información
sobre la formación, experiencia y conocimientos específicos del aspirante.
Existen dos tipos de pruebas profesionales: las pruebas de conocimiento, que
evalúan los contenidos relacionados con la ocupación; y las pruebas de
destrezas, que evalúan las competencias específicas relacionadas con la
ocupación. Entre estas pruebas, podemos encontrar: tests de idiomas, test de
mecanografía, test de domino de herramientas informáticas, pruebas para
reparar o montar un aparato, etc.
Cuestionarios de personalidad
Los cuestionarios de personalidad intentan extraer a través de distintos ítems
los principales rasgos del carácter de un individuo para poder deducir la
idoneidad y adaptabilidad al puesto de trabajo al que aspira el individuo. Por
ejemplo, si un sujeto participa en un proceso de selección para el puesto de
comercial, uno de los rasgos de personalidad que van a valorar los
reclutadores es la extraversión.

1
Los reclutadores pueden emplear distintos test de personalidad, pero dos de
los más utilizados son: el cuestionario de los 5 grandes (Big Five), que mide la
sociabilidad, responsabilidad, apertura, amabilidad y neuroticismo; o el
cuestionario EPQ-R, basado en el modelo PEN de Eysenck. Respecto a estos
cuestionarios, las respuestas no son malas ni buenas, simplemente reflejan la
personalidad del candidato o su forma de pensar y actuar ante determinadas
situaciones.
Además, para algunos puestos de trabajo es requisito indispensable superar
algunas pruebas de personalidad relacionadas con la salud mental. Por
ejemplo, uno de los tests más usados es el MMPI-2 (Inventario Multifásico de
Personalidad de Minnesota). Su utilización está enfocada a la identificación del
perfil de personalidad y la detección de psicopatologías, por lo que puede
emplearse, por ejemplo, en procesos de selección de personal de policía.

Cuestionarios psicotécnicos
Los cuestionarios psicotécnicos son test de inteligencia o test de aptitudes que
suelen presentarse con un límite de tiempo para realizarlos. Son pruebas que
evalúan las capacidades intelectuales de los aspirantes para el correcto
desempeño de determinados puestos de trabajo, y permiten valorar
capacidades cognitivas de la persona, como la inteligencia general, la memoria,
la percepción o la atención.
También se emplea este tipo cuestionarios para conocer aspectos más
específicos de la inteligencia del aspirante, por ejemplo, la aptitud verbal,
aptitud numérica, aptitud espacial, capacidad de abstracción o de
concentración.
Pruebas situacionales
Las pruebas situacionales también se conocen como dinámicas de grupo, y
permiten evaluar las competencias y habilidades de los candidatos, así como
predecir su rendimiento en un puesto de trabajo determinado. Durante la
realización de este tipo de pruebas, se recrea una situación que simula las
condiciones y exigencias que plantea el puesto, a las que los sujetos tendrán
que hacer frente poniendo en práctica una serie de competencias necesarias
para la realización tarea de forma eficiente.
Las pruebas situacionales se emplean cada vez más porque han demostrado
ser una de las herramientas más útiles y precisas para la evaluación de
competencias, ya que durante su realización los candidatos ponen en práctica
los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para solucionar la
situación-problema o tarea concreta.
Las pruebas situacionales más empleadas por los expertos en selección de
personal son:

 Redactar un informe: Evalúa la capacidad de análisis, razonamiento y

expresión escrita.
 Hacer una presentación: Evalúa la capacidad para estructurar una
presentación, capacidad de expresión oral, habilidad para hablar en
público.

1
  Ejercicio de la bandeja: Evalúa la capacidad de planificación, gestión del
tiempo, capacidad de resolución de problemas, de comunicación verbal
y escrita.
 Role playing (juego de roles): Evalúa distintas competencias
dependiendo del rol que se lleva a cabo. Por ejemplo, liderazgo o trabajo
en equipo

3.3.2.2 Entrevista a candidatos

La decisión de selección se percibe como una serie de etapas por las que
pasan los solicitantes:

Etapa 1. Reconocimiento preliminar

Por lo común, la primera etapa de cualquier proceso de selección consiste en

pedir al candidato que llene una solicitud de empleo. La extensión y el grado de
elaboración de estas solicitudes de empleo, varía. En casi todas se pide
información suficiente para determinar si un individuo posee mínimamente
competencias para un puesto.

Así las solicitudes eliminan la necesidad de celebrar entrevistas para recabar

ésta información.

Etapa 2. Entrevista de empleo

Debido al uso extenso de las entrevistas para seleccionar empleados, deben

llevar al máximo su potencial de identificar a las personas competentes. Dos
estrategias para aprovechar al máximo una entrevista son:

1) estructurarla de manera que sea confiable y válida.

2) capacitar a los gerentes para que apliquen las mejores técnicas del método.

Tipos de entrevista de trabajo según su estructura:

 Entrevista de trabajo estructurada

Dentro de los diferentes tipos de entrevistas, la estructurada es la más rígida de
todas. Consiste principalmente en hacer el mismo tipo de preguntas a todos los
candidatos. El orden en que se preguntan no puede variar.
La entrevista estructurada ha sido muy utilizada por los profesionales de
recursos humanos porque facilita la unificación de los criterios y la forma en la

1
que se valora al candidato. Pero cada vez es menos frecuente no sólo porque
el nivel de preparación de los candidatos es cada vez mayor, sino también
porque no permite pararse y volver a preguntar sobre aspectos o
respuestas que llamen la atención del entrevistado.

Además el principal inconveniente de este tipo de entrevistas es que el

candidato se puede preparar las respuestas y recitarlas delante del
entrevistador, sin que éste tenga la oportunidad de replicar para pillar a un
candidato que está mintiendo o cuyas acciones no concuerdan con sus
palabras.

 Entrevista de trabajo semiestructurada

En este tipo de entrevista de trabajo se combinan el guion de preguntas de la

entrevista estructurada, con otras abiertas que pueden ir sugiriendo a lo largo
de la conversación.

En la actualidad es uno de los tipos de entrevistas más utilizados, ya que no

sólo se pueden hacer algunas de las preguntas más frecuentes de las
entrevistas de trabajo sino que también se puede preguntar sobre ciertos
puntos más concretos del currículum o de temas o conversaciones que han
llamado la atención del entrevistador.

 Entrevista libre

En este tipo de entrevista de trabajo no existe ningún tipo de guión de

preguntas previo, aunque eso no significa que no se toquen todos los temas
importantes a lo largo de la misma.

Este tipo de entrevistas suelen dar la impresión de ser algo más informales,
pero no es así. Los profesionales están acostumbrados y tienen mucha
experiencia.

 Entrevista de trabajo por competencias

Cada vez  son más las empresas que realizan entrevistas de trabajo por
competencias, ya que no sólo permite conocer en mayor profundidad lo que
sabe hacer un candidato, sino también conocer su potencial futuro y tener una
aproximación de cómo desempeñarán su trabajo.

Las entrevistas de trabajo por competencias se centran en las experiencias

pasadas del candidato y en las acciones, razones y decisiones que tomó en
determinadas situaciones.

1
No todas las empresas miden las mismas competencias, ya que dependen del
puesto y del tipo del perfil.

Tipos de entrevistas de trabajo según el número de participantes

 Entrevista personal
La entrevista personal es la más común y en ella participan la persona que
busca empleo y un representante de la empresa, generalmente un profesional
del departamento de recursos humanos.

El objetivo principal es conocer cómo es el candidato, sus motivaciones, su

experiencia previa. En muchos procesos de selección, la entrevista personal
suele ser la primera. Si se pasa, es posible que el candidato deba enfrentarse a
una entrevista de panel u otros tipos de pruebas de selección.

 Entrevista de panel

En este tipo de entrevistas de trabajo en la que el candidato es entrevistado por

varias personas encargadas de evaluar diferentes puntos del candidato.

 Entrevista grupal

En las entrevistas grupales o dinámicas de grupo intervienen varios candidatos

y evaluadores.

1
3.3.2.3 Examen medico

Etapa 3. Aplicación de exámenes.

Una técnica que aplican algunas organizaciones para reforzar sus decisiones
de selección es la prueba de empleo, que es un mecanismo (ya sea una
prueba de lápiz y papel o un ejercicio de simulación) por el que se pretende
medir ciertas características del individuo, las cuales van de aptitudes como la
destreza manual a la inteligencia y la personalidad.

Se aplican varias clases de pruebas20 para seleccionar a los candidatos. La

clase que se use en definitiva dependerá de varios factores, como las
restricciones presupuestarias de la organización, la complejidad y dificultad del
puesto, el tamaño y la calidad de fondos de solicitantes

Pruebas de desempeño en una muestra de trabajo. Consiste en que el

solicitante ejecute parte de lo que comprende las competencias del puesto en
una situación controlada. Ejemplos de estas pruebas de desempeño:

 Pruebas de escritura de software para programadores de cómputo.

 Tramo fijo de manejo para trasladar personas.
 Problemas estandarizados de mecanografía, procesamiento de texto y
hoja de cálculo para secretarias y oficinistas.
 Pruebas simuladas de “pendientes” para gerentes. Un grupo fijo de
memorandos, peticiones, etc., que se da a un solicitante para que lo
despache como haría si el trabajo fuera real.
 Método del Assesment Center: El origen de este método se remonta a
los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un
edificio suyo, únicamente, para efectuar procesos de evaluación. Desde
entonces, esta
 metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha
logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.
Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en
esencia, un modelo de evaluación actitudinal y altitudinal del
comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología
que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de

1
 ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel
jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que
semejen la realidad laboral en la que se desempeña
 el individuo. Se aplica una amplia variedad de métodos, como varias
entrevistas, muestras, muestras y simulaciones de trabajo, además de
muchas clases de pruebas con papel y lápiz de capacidades y aptitudes.

La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,

consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran
las competencias encontradas como el comportamiento del evaluado

1
3.3.2.4 Otros

A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de

desarrollo, se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño,
para la formación de equipos de trabajo, entre otros.

Genéricamente los Assesment Center tienen dos pasos que no se pueden

pasar por alto, para lograr la efectividad de método.

1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de acuerdo a las competencias

para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de problemas, comunicación,
entre otros.

2. Creación de la matriz de competencias que evalúa cada uno de los

ejercicios.

En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales: 1-

la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y, 2- la
misma prueba no debe valorar más de tres competencias.

La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez

personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse
grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y
tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos
como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar
una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como
inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se
necesitan invertir.

En muchas situaciones de selección, las pruebas de desempeño en una

muestra del trabajo han manifestado mayor validez que todas las demás
pruebas. La presunta superioridad de estas pruebas sobre otros métodos de
selección radica en su relación directa y obvia con el desempeño en el trabajo.
Sin embargo, para que esta relación se dé, el contenido del puesto debe de
estar bien documentado mediante análisis.

Pruebas de facultades intelectuales. Con el paso de los años los investigadores

han identificado muchas capacidades intelectuales para las que ahora hay
pruebas de selección. Quizá las dos facultades intelectuales más conocidas

1
sean las que conciernen a las matemáticas y la expresión verbal. Las
capacidades para la expresión verbal y las matemáticas también se miden por
medio de una variedad de pruebas desarrolladas específicamente para la
selección de recursos humanos.

 Prueba de inteligencia de adultos de Wechsler. Es una prueba

exhaustiva de lápiz y papel con 14 secciones agrupadas en dos
calificaciones. La calificación verbal abarca información general,
aritmética, percepción de semejanzas, vocabulario y otros reactivos. La
calificación de desempeño comprende realización de dibujos,
ordenamiento de imágenes, armado de objetos y reactivos semejantes.
 Prueba de Wonderlic de la personalidad. Esta tiene reactivos
perceptuales, verbales y aritméticos que arrojan una calificación total
(otras pruebas conocida son la Prueba de aptitudes diferenciales, la
prueba de destrezas primarias y numerosas pruebas de aptitudes)

Simulaciones de la capacidad psicomotora. Varias pruebas miden la capacidad

psicomotora: tiempo de reacción, velocidad de movimientos de extremidades y
destreza de los dedos. Un ejemplo es la Prueba de Destreza de Dedos y
Pinzas de O’connor; en ella el examinado recoge alfileres con los dedos de la
mano dominante como pinzas y la inserta fila tras fila en los orificios que se
encuentran a lo largo de un tablero. Estas pruebas se aplican para puestos de
grandes exigencias manuales, como el armado de componentes de radios y
televisiones o relojes.

1
CONCLUSIÓN

1
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA