DGN-649

0-306-016

Prioridades en la agenda de la alta dirección 1

y
Las prioridades básicas en la agenda de un alto directivo deberían estar
presentes cuando éste se enfrenta a su trabajo del día a día. La práctica nos

op
muestra, sin embargo, un directivo preocupado por los problemas urgentes
que se derivan de la incertidumbre del negocio, un entorno turbulento y los
movimientos de la competencia. En este escenario incierto, preguntas
importantes como: ¿qué nos proponemos?, ¿quiénes somos?, ¿cómo
queremos competir?, pasan a un segundo plano en pro de la urgencia del
C
corto plazo. Las tareas urgentes terminan relevando a las importantes, y la
dirección de la empresa pierde como referencia el norte que marcó en la fase
de planificación. El objetivo de esta nota técnica es, precisamente, reflejar
cómo directivos de éxito en empresas de primera línea –IBM, GE, Nestlé,
t
Colomer Group o BBVA, entre otras–, conciben su trabajo, cómo organizan
no

sus prioridades y qué factores clave tienen en mente para dirigir el día a día
de sus organizaciones sin caer en la urgencia cortoplacista y teniendo como
referencia el horizonte competitivo.

De la agenda de los ejecutivos que hemos estudiado, e independientemente

del sector industrial al que pertenecen, tres prioridades aparecen de forma
o
D

1 Esta nota técnica es resultado del análisis de las ponencias de los directivos que han asistido al curso «Día a día. El
trabajo cotidiano de la dirección general», del segundo año del Programa MBA. Curso impartido por el Profesor Jaume
Llopis, año académico 2004/2005 –véase Anexo.

Nota técnica preparada por el Asistente de Investigación David Pastoriza y el Profesor Joan Enric
Ricart. Noviembre de 2005.

Copyright © 2005, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, envíe un fax al 34 932 534 343, escriba a Juan
de Alós, 43 - 08034 Barcelona, España, o a iesep@iesep.com
No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por
registro o por otros medios.

Ultima edición: 1/12/05

1
DGN-649 Prioridades en la agenda de la alta dirección

recurrente como los cimientos sobre los que todo buen directivo debería basar su
trabajo: estrategia institucional, personas y futuro. El modelo de dirección que parece
emerger de dichas prioridades deja atrás una concepción del directivo como un mero
estratega que busca competir y apropiarse del valor generado por proveedores, clientes,
sociedad o, incluso, empleados. En el modelo de dirección que resulta del análisis de
estos directivos, los beneficios de la firma dejan de ganarse a expensas de la sociedad,
y las personas ya no son vistas como una fuente de la que poder extraer recursos para
lograr objetivos económicos. Crear una estrategia institucional, reflexionar sobre qué
tipo de empresa se quiere ser en el futuro, y qué capital humano se necesita para lograr
esto, constituyen la calidad de marco organizativo para la gran mayoría de tareas que
ocupan el trabajo diario de los altos directivos. Las analizamos a continuación.

y
op
Estrategia institucional
La palabra «estrategia» está indefectiblemente unida a movimientos competitivos o a
tomar posiciones en un negocio o sector. Sin embargo, la estrategia también puede ser
concebida como «crear una buena organización», ya que será el instrumento que
permitirá innovar, fabricar, comprar o vender de forma competitiva. Este nivel de
C
estrategia es denominada «estrategia institucional», ya que no hablamos de estrategia a
nivel de negocio, sino a nivel organizativo. La estrategia institucional representa el
«mirar dentro» frente al «mirar fuera» de la estrategia entendida de modo convencional.
t
La estrategia institucional integra los principios y valores organizativos, los propósitos
institucionales y la filosofía de funcionamiento que configuran la organización. En
no

definitiva, representa la base que soporta, integra y coordina los esfuerzos

organizativos. Es obvio que este concepto de estrategia de tipo organizativo no puede
ser fruto de especialistas –consultores, consejeros externos, etc.–, sino de aquellos
directivos/propietarios que han de implantarla y llevarla a buen fin. Describimos a
continuación los elementos clave que componen la estrategia institucional creada por
los ejecutivos principales.
o

Principios y valores organizativos

D

Los buenos directores generales afirman que los principios y valores que la organización
intenta infundir deben estar reflejados en la figura de los altos directivos. Es decir, el
mejor modo de comunicar a los directivos medios y empleados los valores y principios
que la organización espera de ellos es a través de la ejemplaridad de la alta dirección. La
figura del primer ejecutivo debe personificar los valores organizativos que la empresa
demanda de sus empleados, de modo que éstos puedan tener como referencia un modelo
a seguir. En términos de Francisco Castañer, director general de Nestlé, para que
cualquier política de personal tenga éxito es necesario que los directivos de primer nivel
jerárquico dediquen tiempo a su gente –directivos de segundo nivel– y den ejemplo de
lo que la organización espera de ellos: formar, orientar, corregir a las personas…; en
definitiva, que el comportamiento de la dirección sea acorde a los valores que quieren
inspirar en la empresa.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Prioridades en la agenda de la alta dirección DGN-649

Así, los buenos directivos participan activamente en la determinación de los valores de

la empresa, tratando de definir con su ejemplo qué significa trabajar en esa institución.
Se trata, además, de impregnar cada una de las decisiones que se toman en la
organización de esos valores. Así, los empleados terminarán comportándose conforme
a esos valores porque es la práctica habitual en la organización. En Nestlé, el estilo de
mando es clave, tiene que ser inspirador para los empleados. Es absolutamente
necesario que el directivo sea consciente de cómo la gente le ve, y no cómo se ve a si
mismo. Según Francisco Castañer, la dirección tiene que participar activamente en la
determinación de los valores corporativos, no sólo concibiéndolos, sino viviéndolos.

Otra de las prioridades básicas en la agenda del buen director general es lograr crear
una cultura estable. En Nestlé, por ejemplo, existe una cultura «con raíces profundas».

y
En este gigante de la alimentación existe un compromiso con una ética de trabajo,
apertura a todas las culturas, mucho trato informal con los empleados. El modo en que

op
Nestlé logra asegurar la continuidad de la cultura y la identificación de las personas
con ésta es a través de empleados que llevan trabajando muchos años en la empresa y
que personifican y transmiten los valores de la compañía a nuevos empleados.
Asimismo, Nestlé se resiste a dejarse llevar por la presión cortoplacista de los mercados
bursátiles, lo que les permite marcar un ritmo de funcionamiento que no quebrante la
C
estabilidad que le proporciona su cultura. En esta misma línea argumental, Franciso
Colomer y Juan Manuel González Serna –The Colomer Group y SIRO, respectivamente–
no pretenden hacer crecer sus empresas financieramente a costa de destruir la cultura
de sus organizaciones. Sólo se plantean crecer mientras satisfagan a sus consumidores,
t
mientras tengan empleados apasionados e identificados por su empresa y sean fieles a
no

ellos mismos. Así, la política de adquisiciones viene determinada por no absorber

firmas cuya cultura pueda chocar con la suya, sino que buscan transformar las nuevas
empresas en parte de su corporación y cultura particular.

Además de crear una cultura estable, el compromiso social de la empresa también figura
como uno de los principios sobre los que los directivos de éxito quieren fundamentar el
futuro de sus organizaciones. Según Juan Manuel González Serna –Grupo SIRO–,
o

el compromiso social debe estar embebido en la definición de la visión de la firma. En

sus propias palabras, «independientemente del negocio en el que nos metemos, queremos
D

siempre operar desde el compromiso social, no olvidando algo que para nosotros es vital:
el compromiso con la sociedad. Este compromiso está reflejado en la misión de la
compañía, que es hacer reales los deseos y necesidades de los consumidores. Entendemos
el crecimiento de la empresa sólo desde la identificación de los empleados con ésta. Para
lograr en los empleados un alto grado de compromiso con la misión de la compañía es
necesario que ésta parta de una vocación de servicio a la sociedad. Queremos una
organización de personas con vocación de servir». Acorde a esta visión de empresa, los
buenos directivos valoran en sus empleados no sólo las capacidades técnicas, sino
también que sus valores personales estén alineados con los de la firma y con estándares
éticos. Amparo Moraleda –presidenta de IBM España y Portugal– afirma que: «Dado un
nivel de dirección, las personas de responsabilidad son todas competentes, lo que
marca la diferencia al final entre personas son la capacidad de comprometerse en el
trabajo, que los profesionales respeten al líder, y con valores personales y valores
éticos destacables. Ese es el criterio fundamental que sigo para promocionar a la gente

IESE Business School-Universidad de Navarra 3

DGN-649 Prioridades en la agenda de la alta dirección

con potencial. A determinados niveles de dirección se buscan personas que compartan

la forma de entender la relación con compañeros, clientes y colaboradores. En
definitiva, valores alineados con los de la firma. Empleados con equilibrio personal,
que sean capaces de encajar problemas, que no generen ruido en la organización».

Por último, el cuidado de las personas parece ser otra de las prioridades de los buenos
directivos. Según Amparo Moraleda, IBM muestra una verdadera preocupación por el
futuro de las personas que integran la firma, hacer que la gente se sienta valorada,
respetar la vida de los trabajadores y dar a todos las mismas oportunidades en la
organización son algunos de los valores por los que se rige esta firma. Según Francisco
Castañer, en Nestlé las personas son el activo más importante, pues todos los otros
activos dependen del capital humano, de su esfuerzo y compromiso. Nestlé es una

y
empresa que se caracteriza por una absoluta dedicación a su gente.

op
Propósitos institucionales
La estrategia institucional está integrada no sólo por unos principios y valores sobre
los que fundamentar la organización, sino también por unos propósitos u objetivos
institucionales. Así, los altos directivos de éxito se preguntan qué tipo de empresa
C
quieren dirigir y cómo lograr crear ese tipo de empresa. Uno de los propósitos
institucionales de las compañías de éxito es crear una empresa lo suficientemente
atractiva como para atraer a personal con alto potencial y poder desarrollarlo. De este
t
modo, ser un empleador atractivo es una parte a la que todo directivo debería dedicar
tiempo, pues será un pilar sobre el que se fundamente la política de reclutamiento y de
no

la que dependerá la calidad del capital humano de la firma. Este propósito institucional
está muy embebido en una institución deportiva como el Real Madrid, donde su
director general corporativo tiene como un propósito de primer orden el mentalizar a la
organización para la continua búsqueda de talento como modelo para lograr un éxito
sostenido en el tiempo. En definitiva, el capital humano del Real Madrid da soporte a
todo su modelo de negocio y es la base sobre la que cimienta su futuro competitivo.
o

Otro de los propósitos en la agenda de los directores de éxito es lograr que su empresa
D

entre en un proceso de continua transformación, de un continuo autorrenovarse, lograr

una empresa permanente inmersa en un proceso por la mejora continua. Según Pedro
Luis Uriarte, exdirector ejecutivo del BBVA, lograr una compañía con esta mentalidad
no sólo pasa por estar haciendo una continua revisión de las prioridades estratégicas,
sino de inculcar en cada uno de los empleados la mentalidad de desafiar el modo de
hacer de la compañía, de que deben aprender a desarrollar autocrítica. Según él, es
vital preguntarse continuamente qué se hace mal, pues existe tendencia a conformarse
con lo que uno hace bien. El buen directivo debe así saber escuchar lo que los
empleados, clientes y proveedores tienen que decirte respecto a lo que tienes que
mejorar.

Otra propósito institucional que todos los altos directivos analizados comparten es el
de crear una organización en la que los empleados de todo nivel jerárquico compartan
los mismos valores, ya que éste será un paso fundamental para crear un compromiso
emocional de éstos con la empresa. Según el presidente del Grupo SIRO, Juan Manuel

4 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Prioridades en la agenda de la alta dirección DGN-649

González Serna, una prioridad institucional para ellos es que los dos mil trabajadores
de la empresa hagan suyos, vivan y practiquen los valores de la firma. Sólo de este
modo se logrará transmitir a lo largo de la firma los valores corporativos. En el
momento que se logre esto, «no habrá quien nos pare».

Un propósito que también debe estar en la agenda de todo buen director general es la
de lograr una compañía totalmente integrada, es decir, integrar los sistemas de
planificación y gestión con cada uno de los distintos negocios. En esta línea, Joaquim
Agut, expresidente de GE-Europa, afirma que «es vital ser capaz de integrar los
sistemas de gestión y control con los negocios de la compañía. Por ejemplo, una de las
claves del éxito de GE fue integrar los sistemas de gestión de personas con cada uno de
los negocios en los que estaba la corporación. Así, está integrada la planificación de un

y
negocio particular con la planificación de necesidades de personal. De este modo
puedes evaluar cómo de bien un negocio va a salir adelante en función de qué

op
directivos has puesto al frente y si tienen las capacidades para llevarlo a cabo».

Filosofía de funcionamiento
Los buenos directivos se caracterizan, en general, por establecer altos estándares de
C
rendimiento para el funcionamiento de sus organizaciones, y por elevar sus
expectativas sobre el nivel jerárquico que tienen por debajo a modo de generar un
esfuerzo para alcanzarlos. Se destacan por ser directivos con un muy alto nivel de
exigencia a sus subordinados, estableciendo plazos ajustados en proyectos difíciles, y
t
los hacen cumplir. Exigen un alto rendimiento de todos los departamentos, no
no

permitiendo que las debilidades en una área neutralicen el buen hacer de los
departamentos más fuertes. Según Amparo Moraleda, IBM trabaja para que la gente
que tiene el máximo potencial pueda contribuir desde el inicio con todas sus
capacidades en el proyecto de la compañía. Se les dan las oportunidades para lograr el
desarrollo más rápido a través de asignar progresivamente proyectos de mayor
complejidad, hasta que el empleado llega a un nivel en la organización que
o

verdaderamente se ajusta a sus capacidades profesionales.

Es una constante en los buenos altos directivos el rodearse de un buen equipo de

D

personas, profesionales que le sirvan de apoyo para la toma de decisiones. Es sobre

estos talentos, su confianza y capacitación, donde se apoyan para lograr el éxito.
Construyen su organización alrededor de estas personas, más que de planes
estratégicos o políticas. Buscan continuamente crear una masa crítica de buenos
directivos para que cada año que pase el capital humano de la firma crezca. Los
mejores altos directivos se rodean de su equipo directivo para hablar de distintos
problemas de empresa, recabar información y contar así con su apoyo. Parafraseando a
Amparo Moraleda: «Ha sido mi equipo directivo quien me ha permitido llegar a la
posición que ocupo ahora. Estar rodeado de un buen equipo directivo es una de las
claves para tener éxito profesional».

Para los buenos directores generales, el contacto personal es fundamental para el buen
funcionamiento de la organización. Tratan de no limitar el contacto con personas a
comunicaciones formales –teléfono, correo electrónico…–, sino que buscan conocer la

IESE Business School-Universidad de Navarra 5

DGN-649 Prioridades en la agenda de la alta dirección

problemática directa de las personas para poder ayudarlas. Se involucran

personalmente en la solución de problemas que, si bien son del día a día, ellos
consideran importantes. Se implican de primera mano en la supervisión de ciertas
operaciones y en su ejecución. Así, tanto Joaquim Agut como Carlos Colomer dedican
gran parte de su tiempo a viajar y conocer distintas unidades de negocio, para entender
de primera mano los problemas de las personas que allí trabajan, cuáles son sus
preocupaciones, qué cosas hacen bien, cuáles son sus prioridades, necesidades y planes
futuros. Buscan de este modo hacer sentir en la organización un verdadero sentimiento
de preocupación por las personas.

Una de las claves del funcionamiento de empresas con éxito es hacer una gestión
participativa y de delegación. Según Joaquim Agut, «los empleados del “front line” son

y
verdaderos especialistas en términos de conocimiento en esos negocios. Involucrar a la
gente de primera línea, delegar responsabilidad en ellos, y tratarlos bien, es vital,

op
porque de ellos depende que vaya a salir adelante el proyecto». Así, la labor del
director general ha de ser la de facilitador, debe servir a los mandos intermedios,
apoyarlos para que hagan bien su trabajo. Debe comunicarles sus objetivos, para que
los empleados sepan qué se espera de su trabajo.
C
Por último, los buenos directivos hacen un continuo seguimiento de las prioridades y
objetivos que se han marcado. Santiago Villaverde, exdirector general de Gerposa,
afirma que «es fundamental estar continuamente renovando y evaluando el
cumplimiento de prioridades. Estamos en general más preocupados por fijar objetivos
t
que en fijar prioridades… y es más importante la prioridad que el objetivo en sí. Si no
no

tenemos claras las prioridades, los objetivos perderán su razón de ser. Se trata, en
definitiva, del viejo debate entre lo urgente y lo importante. Así, el día a día debe estar
sujeto a tus prioridades estratégicas, que pueden cambiar en función del entorno».

Personal
o

No pocas empresas reflejan en su misión corporativa la importancia del papel que

juegan las personas en la firma. Si bien por todos es conocida la importancia del
D

capital humano en las organizaciones, no todas las empresas hacen esfuerzos concretos
y tangibles para desarrollarlo. Si por algo se caracterizan las empresas que hemos
estudiado, es por un verdadero compromiso de sus directivos con el personal en
términos de tiempo y esfuerzos que le dedican. Los directivos analizados se enfrentan
continuamente a dos necesidades de capital humano: la de crear un equipo directivo
con potencial alrededor de ellos que les permita competir eficazmente ahora y en el
futuro, y el cómo lograr desarrollar y conservar a dicho equipo directivo.

Afirma Francisco Castañer que en Nestlé, a los altos directivos se les exige una
implicación directa en la identificación de personal con potencial para ocupar futuros
puestos de relevancia en la firma. Esta implicación se mide en términos de los recursos
que se comprometen en esta tarea, es decir, cuánto del tiempo de su agenda dedican
para identificar personal con potencial directivo. En Nestlé se expone al personal con
potencial a posiciones visibles y exigentes, de forma que se pueda observar de cerca su

6 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Prioridades en la agenda de la alta dirección DGN-649

evolución, en vez de delegar dicha tarea a jefes de personal u otros niveles jerárquicos.
De este modo, los altos directivos influyen de forma directa en la promoción de
personas que reúnen a su juicio las capacidades y valores que la organización requiere.
En sus propias palabras: «Es necesario colocar a los empleados con potencial en
posiciones y situaciones en las que puedan demostrar sus capacidades. Nos estamos
preguntando continuamente sobre formas de lograr visibilidad para empleados con
futuro».

Estas empresas de éxito no sólo ponen sus esfuerzos en identificar personal con
potencial, sino que también dedican grandes esfuerzos para hacer seguimiento,
evaluación y diseñar planes de carrera para la gente. Además, resulta muy importante
planificar las necesidades de personal futuras de la firma. Respecto a este punto, Carlos

y
Colomer afirma que dedica gran parte de su tiempo a estudiar dónde puede haber
futuros «gaps» de personas con potencial en su firma o, en el caso de que haya gente

op
con potencial, que haya planes de carrera para estos. En el Grupo Colomer, estos planes
de desarrollo de personal no se limitan a los niveles más altos de la jerarquía, sino a
toda la organización. Según Carlos Colomer, «hay que planificar necesidades también
para los niveles de abajo. Ir planificando la promoción del personal de los distintos
niveles. A esto dedico mucho de mi tiempo».
C
En IBM afirman que el problema de los directivos es que, en general, se ven
apremiados por urgencias de producción o negocio y que, poco a poco, van
postergando el tema personal. Según Amparo Moraleda: «Esto es un error. Nosotros
hacemos énfasis en ver exactamente cuánto tiempo pasa cada directivo con su gente,
t
cuánto tiempo les dedica a su formación, a corregirlos y orientarlos. Cada cuánto
no

tiempo se reúne con su gente para hablar de ellos, de sus problemas, de sus aspectos a
mejorar». Sólo a través del compromiso firme de la dirección de priorizar el tema
personal en su agenda, puede dedicarse tiempo suficiente para satisfacer las
necesidades de este activo tan importante. Sólo a través del tiempo que la dirección
dedica específicamente a estar con su gente se puede valorar el verdadero compromiso
de una firma con su capital humano.
o
D

Futuro
Son cuatro las principales prioridades en la agenda de estos directivos respecto al
futuro de la compañía: reflexionar sobre los negocios en los que la empresa quiere
competir, recapacitar sobre cómo adaptarse a las nuevas presiones que trae el entorno,
constante énfasis en la capacidad de innovar y, finalmente, entender en primera
persona las necesidades futuras de sus clientes.

El futuro en la agenda de estos directivos viene representado por la continua reflexión

sobre los negocios donde la empresa quiere competir –por ejemplo, llenar vacíos
competitivos, consolidar negocios maduros para poder financiar incipientes negocios
con potencial futuro, o crear nuevos negocios donde antes no existían–, cómo la
empresa va a competir en dichos negocios y el modo en que la empresa va a ser más
que una suma de negocios independientes. El directivo no se limita a presidir el
proceso de formulación estratégica, sino que participa activamente en él a través de su

IESE Business School-Universidad de Navarra 7

DGN-649 Prioridades en la agenda de la alta dirección

propia visión de lo que debería ser la empresa en términos de negocios. Esa visión
estratégica del director general está determinada en base al entorno competitivo y
conducirá hacia determinada posición competitiva. Jan Pieter Oosterveld, expresidente
general de Philips, afirma que la planificación estratégica sobre los negocios en los que
la firma debe estar se debe revisar con gran frecuencia. Esa revisión de negocios debe
estar presidida por una visión que oriente sobre en qué tipo de negocios se quiere estar
y en cuáles no.

La innovación también parece ocupar un lugar destacado en la agenda de los buenos

directores generales. Nestlé, con su programa «Nestlé on the move», procura
evolucionar hacia un producto de mayor valor añadido, con mayor base de
innovación. Según Francisco Castañer, es fundamental en un contexto cada vez más

y
competitivo y de evolución el ir más allá de la mera transformación de materias
primas. En el caso de otra empresa de primera línea como IBM, Amparo Moraleda es

op
muy explícita respecto a este punto de innovación: «Nosotros invertimos de forma
masiva en I+D, somos la compañía del sector que más invierte en esto, somos líderes
en patentes y propiedad intelectual en Estados Unidos. Todo esto va tan deprisa que si
no tomas posiciones de forma adecuada, tu oportunidad de obtener valor será muy
débil».
C
Otra de las prioridades en la agenda directiva respecto al futuro es la de mantener una
mentalidad de continua adaptación a los nuevos tiempos, mentalidad de continua
renovación interior, de cuestionarte cómo y qué estas haciendo y si lo estás haciendo
t
bien. Según Juan Llorens, expresidente general de Seat, la continua adaptación al
no

entorno se convierte en algo apremiante. Lo único constante hoy es la incertidumbre.

La escala de tiempo ha variado, cada vez los cambios son más frecuentes… lo que lleva
a que los procesos de planificación a muy largo plazo se convierten en algo estéril. Así,
el futuro sólo puede pasar por desafiarse uno mismo a cuestionar continuamente los
negocios en los que se opera.
o

Finalmente, los buenos directivos parecen comprender que el futuro pasa por entender
el propio futuro del cliente. Así, no escatiman en entender con profundidad la
problemática de negocio a la que se enfrentan sus clientes. Se comprometen
D

personalmente en un mejor servicio al cliente, en obtener de primera mano la

información sobre las necesidades reales de sus clientes. Carlos Colomer afirma:
«Dedico un gran porcentaje de mi tiempo a visitar clientes. No sólo los de gran
consumo y grandes superficies, sino con potenciales clientes, aunque sean pequeños,
con el objetivo de ayudarles. Se corre la voz y los clientes aprecian mucho esta ayuda.
Al final conozco a muchos de mis clientes y eso crea una cultura fundamental en la
empresa. Muchas veces nos preocupamos más del negocio y la operativa diaria que de
lo que los clientes nos tienen que decir».

Conclusión
En definitiva, y como hemos podido comprobar a lo largo de esta nota técnica, son tres
las principales prioridades que ocupan el tiempo de los mejores directivos: la estrategia

8 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Prioridades en la agenda de la alta dirección DGN-649

institucional, el personal, y el futuro. Su compromiso con cada una de estas prioridades

no se limita a verse reflejado en la misión corporativa, sino que es fácilmente
observable al analizar el gran esfuerzo y cantidad de tiempo que dedican a cada una de
ellas en su trabajo diario. La Tabla siguiente trata de resumir sintéticamente en qué
tareas se descomponen cada una de estas tres prioridades, tareas que se han ido
vislumbrando a lo largo de esta nota técnica.

- Determinación de valores
Principios y - Cultura organizativa estable
valores - Compromiso social de la empresa
organizativos - Cuidado de las personas

y
op
Estrategia Propósitos - Atracción de talento directivo
institucional institucionales - Proceso de continua transformación
- Compromiso emocional de los empleados
- Proceso de integración

Filosofía de
C
funcionamiento - Altos estándares de rendimiento
- Creación de un equipo de alto rendimiento
- Ejecución con contacto personal
- Gestión participativa y delegación
- Continuo seguimiento de prioridades y objetivos
t
no

- Crear equipo
- Gestión del talento
Personal - Motivar al equipo
- Seguimiento y evaluación
- Planes de carrera
- Definir los negocios de la empresa
- Continua adaptación al entorno
Futuro
o

- Innovación
- Entender las necesidades futuras de sus clientes
D

Para finalizar, no han de entenderse las distintas prioridades y las tareas que de ellas se
desprenden como compartimentos estancos sin relación alguna. Las prioridades de
estrategia institucional, personal y futuro están interrelacionadas. Sobre los principios
y valores organizativos se fundamentan los propósitos que el director general se
plantea para el futuro, así como la filosofía de funcionamiento que ha de regir la firma
en su día a día. Así, la estrategia institucional sirve de soporte sobre el que
fundamentar las otras dos prioridades de dirección: personas y futuro. Más
específicamente, de la filosofía de funcionamiento que el director general quiere para la
firma se derivará el tipo de personas que la empresa contrate y promocione; es decir, es
sobre unos valores organizativos y unos propósitos institucionales que la dirección
seleccionará, evaluará y promocionará el personal que configurará el futuro de la

IESE Business School-Universidad de Navarra 9

DGN-649 Prioridades en la agenda de la alta dirección

firma. Del mismo modo, los propósitos institucionales necesariamente configurarán las
líneas maestras sobre las que basar el futuro estratégico y competitivo de la empresa.

Principios y
valores

Filosofía de Propósitos
funcionamiento institucionales

Estrategia
institucional

y
op
Personal Futuro
t C
no
o
D

10 IESE Business School-Universidad de Navarra

 Prioridades en la agenda de la alta dirección DGN-649

Anexo 1
(*Presentado por orden cronológico de ponencia)

Empresa Ponente
Nestlé Francisco Castañer (director general de Nestlé)
Joaquim Agut (presidente de Endemol. Expresidente de
Endemol Terra y expresidente de GE Europa)
IBM Amparo Moraleda (presidenta de IBM España y Portugal)

y
Seat Juan Llorens (expresidente de SEAT)
Colomer Group Carlos Colomer (presidente y director ejecutivo de Colomer

op
Group. Exvicepresidente de Revlon USA)
Grupo Siro Juan Manuel González Serna (presidente de Grupo SIRO)
Philips Jan Pieter Oosterveld (exvicepresidente de Philips)
Gerposa Santiago Villaverde (director general de Gerposa)
C
BBVA Pedro Luis Uriarte (exdirector ejecutivo de BBVA)
Real Madrid Carlos Martínez de Albornoz (director general corporativo)
t
no
o
D

IESE Business School-Universidad de Navarra 11