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Libro Economia e Gestione delle imprese internazionali

Marketing internazionale – Valdani – Bertoli

Indice

Parte Prima – Lo sviluppo internazionale dell’impresa


Capitolo 1 - La globalizzazione dei mercati ..................................................................................... 2
Capitolo 2 – L’impresa e le strategie internazionali ..................................................................... 11

Parte seconda - L'analisi dei mercati esteri


Capitolo 3 – L’attrattività dei paesi................................................................................................ 24
Capitolo 4 – L’accessibilità dei paesi .............................................................................................. 34

Parte terza - Le strategie e le modalità di ingresso nei mercati esteri


Capitolo 5 – L’esportazione ............................................................................................................ 44
Capitolo 6 – L’insediamento produttivo all’estero ....................................................................... 62
Capitolo 7 – Gli accordi di collaborazione internazionale ........................................................... 75

Parte quarta - Le politiche di marketing internazionale


Capitolo 8 – Il posizionamento dell’offerta.................................................................................... 89
Capitolo 9 – La politica del prodotto ............................................................................................ 104
Capitolo 10 – La politica dei prezzi .............................................................................................. 117
Capitolo 11 – La politica di comunicazione ................................................................................. 129

A cura di Marcello Pretolani

Marcello Pretolani 1
Parte Prima - Lo sviluppo internazionale dell’impresa

Capitolo 1 - La globalizzazione dei mercati

1.1 Introduzione
La globalizzazione indica la tendenza dell’economia ad assumere una dimensione sovranazionale,
nel senso che una quota crescente dell’attività economica mondiale ha luogo tra soggetti che vivono
in paesi diversi.
In senso economico, il termine globalizzazione indica dunque il processo di integrazione crescente
delle economie delle diverse aree del mondo, ossia il processo che riduce, ed eventualmente elimina,
gli ostacoli che si frappongono alla libera circolazione di beni, servizi, capitali, persone e conoscenze.
Tale processo tende a creare mercati che trascendono i confini nazionali, fino a divenire mondiali o
«globali».
La distanza geografica non è più un fattore determinante di protezione contro la concorrenza. Ogni
impresa deve confrontarsi con l’economia mondiale. I processi competitivi avvengono ormai a livello
sovranazionale.
L’integrazione dei mercati:
- accentua la tensione concorrenziale;
- impone alle imprese di confrontarsi anche con nuovi clienti e con nuove regole di
competizione;
- genera rilevanti processi di ridefinizione della divisione internazionale del lavoro;
- fa aumentare il numero dei Paesi in competizione per attirare flussi di investimento.
Infine si determina una velocissima propagazione dei fenomeni di instabilità (prima finanziaria e poi
economica) e un indebolimento del ruolo dello Stato nazionale (c’è un lento ma progressivo
trasferimento dei poteri a livello sovranazionale).

1.2 Evoluzione e tendenze in atto nell’integrazione dei mercati


Secondo alcuni studiosi vi sono tre fasi di globalizzazione:
1. 1870-1914;
2. 1945-1980;
3. attuale.

La prima fase prende avvio intorno al 1870, in connessione al verificarsi di una serie di innovazioni
tecnologiche cruciali per la diffusione internazionale del processo di industrializzazione:
- grazie allo sviluppo delle infrastrutture e alla drastica riduzione dei costi di trasporto, i flussi
migratori conoscono un enorme incremento;

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- il rapporto fra commercio e PIL cresce progressivamente, fino a raggiungere il culmine
attorno al 1910;
- si registra un’ulteriore crescita degli investimenti diretti esteri (cioè gli investimenti effettuati
all’estero dall’impresa e volti ad assicurare il controllo sulla gestione della società destinataria
o ad aumentare la quota di capitale detenuta nella società estera controllata).

La seconda fase si apre con la conferenza sui problemi monetari e finanziari di Bretton Woods
(USA). Tra i principali temi vi furono:
- il libero scambio quale via per la crescita economica;
- la deregolamentazione quale modalità per eliminare le barriere artificiali alla libera
circolazione di merci e capitali;
- vengono poste le basi delle principali istituzioni economiche internazionali (Banca Mondiale,
FMI e GATT);
riduzione dei dazi e delle barriere artificiali (con il supporto della diminuzione dei costi di
trasporto);
L’abolizione reciproca dei dazi consente un incremento del commercio di prodotti e la
specializzazione internazionale delle industrie diventa un fattore importante, consentendo la
realizzazione di economie di scala e di agglomerazione». Tutto ciò rende possibile un significativo
aumento del reddito dei paesi economicamente avanzati rispetto a quello dei paesi in via di sviluppo.

La terza fase prende avvio intorno al 1980 e si caratterizza innanzitutto per un ulteriore sviluppo del
commercio internazionale, degli investimenti diretti esteri e dei flussi migratori.
La maggiore differenza fra l’attuale fase di globalizzazione e quelle del passato è costituita dalla
partecipazione ai mercati globali di numerosi paesi in via di sviluppo, che per la prima volta sono
riusciti ad avvalersi dell’abbondanza di forza lavoro di cui dispongono ottenendo un vantaggio
competitivo nei prodotti e nei servizi labour intensive. La struttura del commercio estero si è pertanto
radicalmente modificata: si hanno grandi volumi di commercio estero intra-industry (commercio
orizzontale), ossia di beni appartenenti alla stessa categoria merceologica, piuttosto che commercio
estero inter-industry; tipico della prima fase della globalizzazione, guidato dalle differenze nella
dotazione dei fattori e dai divari tecnologici tra i paesi.
Un’altra importante modifica attiene alla crescente dematerializzazione dei flussi commerciali, sia in
seguito all’aumento della componente intangibile dei prodotti (assistenza macchinari) sia a causa
della crescita degli scambi di servizi veri e propri (trasporti, telecomunicazioni, servizi finanziari ecc.)
non legati strettamente alla produzione e persino sostitutivi di essa.

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1.3 Le determinanti dell’integrazione dei mercati

Lo sviluppo scientifico e tecnologico


Fra le determinanti che più hanno inciso sul processo di apertura delle economie nazionali, un ruolo
di grande rilievo compete allo sviluppo e alla diffusione del sapere scientifico. Il sapere diviene una
risorsa produttiva.
Il sapere scientifico è per sua natura transnazionale, nel senso che può essere originato in contesti
diversi (nessun Paese può ritenersi autosufficiente e indipendente rispetto alle conoscenze
tecnologiche sviluppate e disponibili in altre nazioni).
Inoltre è anche interaziendale, poiché è ben difficile che la singola impresa disponga di risorse,
conoscenze e competenze sufficienti per affrontare da sola i rischi connessi con lo sviluppo di un
sapere scientifico e tecnologico di base, che è sempre più complesso.
L’entità degli investimenti in certi settore è ormai tale che divengono necessari mercati di sbocco di
dimensioni molto grandi: i singoli mercati nazionali, per quanto vasti, spesso non possiedono
dimensioni sufficienti a garantire vendite e ritorni adeguati rispetto agli investimenti sostenuti.
I tempi di obsolescenza dei nuovi prodotti si sono abbreviati al punto che diviene necessario
ammortizzare gli investimenti effettuati in tempi sempre più ristretti. Ciò comporta la necessità di
estendere i mercati entrando in nuove aree geografiche.
Anche per le aziende di grandi dimensioni che operano nelle tecnologie di base risulta sempre più
difficile, se non impossibile, mantenere il controllo esclusivo del proprio know-how. È necessario
dunque adattare questo fattore ai bisogni specifici del proprio target di clienti. Qualunque azienda, se
intende procedere nello sviluppo di nuovo sapere, deve essere aperta verso l’esterno e deve dunque
scambiare il proprio know-how con altri.

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I progressi nelle tecnologie dell’informazione e della comunicazione
Il fenomeno più rilevante è costituito dalla diffusione della rete Internet. La disponibilità della rete
Internet ha dato il via a un rapido processo di cambiamento dei comportamenti e delle convenienze,
la cui origine risiede fondamentalmente «nella possibilità offerta a chiunque di entrare in contatto con
chiunque altro in qualunque parte del mondo a costi incredibilmente bassi» (Stampacchia 2001)
A sua volta, ciò facilita la commercializzazione su scala globale dei beni e dei servizi, permettendo
alle imprese di localizzare le varie attività della propria catena del valore in paesi diversi,
connettendoli attraverso reti telematiche o consentendo all’impresa di avere una localizzazione unica
dalla quale servire direttamente i vari clienti.

La diffusione dell’economia di mercato


Alla divisione del mondo in due blocchi politico-militari contrapposti (guerra fredda tra Stati Uniti e
Unione Sovietica) corrispondeva l’instaurazione, in ciascuno di essi, di sistemi economici
completamente diversi, indicati con le denominazioni di «economia di mercato» e di «economia di
piano».
Il primo affidava la soddisfazione della gran parte dei bisogni delle popolazioni all’azione delle
imprese private e ai meccanismi regolatori del mercato, mentre il secondo all’azione diretta dello
Stato e ai meccanismi della pianificazione centralizzata.
A partire dalla metà degli anni Ottanta presero avvio profondi processi evolutivi che portarono, in
breve tempo, al tracollo delle economie, degli ordinamenti politici nazionali, dell’intero blocco
sovietico e, infine, alla dissoluzione della stessa Unione Sovietica in repubbliche indipendenti. Anche
nell’Europa centro-orientale si sono così aperti all’economia di mercato spazi rilevanti.
Anche nei Paesi dell’Estremo Oriente ha preso il via un profondo cambiamento dei sistemi economici
verso modelli «di mercato» e una parallela apertura agli scambi con l’estero (vedi Cina).

La riduzione delle barriere agli scambi e agli investimenti internazionali


I confini nazionali sono oggi più penetrabili rispetto al passato in virtù degli accordi internazionali
sottoscritti dai vari paesi, a partire dalla fine dell’ultimo conflitto mondiale, e intesi a ridurre le
barriere agli scambi e agli investimenti che erano state erette negli anni precedenti alla guerra e anche
in quelli successivi:
- «GATT» (accordo generale sulle tariffe e il commercio), che si poneva l’obiettivo di
contribuire alla riduzione delle tariffe doganali e degli altri ostacoli agli scambi;
- «Kennedy Round»;
- «Uruguay Round», passando da un sistema di accordi internazionali basati semplicemente
sulle tariffe e sui prezzi (GATT) a un nuovo accordo caratterizzato da un apposito organismo
internazionale (OMC, WTO, organizzazione mondiale del commercio).
L’azione del WTO (World Trade Organization) si propone di:
- migliorare le condizioni di accesso ai mercati;
- promuovere la concorrenza leale;

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- promuovere la crescita dei paesi in via di sviluppo.
Un altro aspetto da rilevare riguarda gli interventi di riduzione delle barriere artificiali adottati a
livello di singole «aree regionali plurinazionali» del mondo (trade bloc). L’esempio più emblematico
è senz’altro quello europeo (Mercato Unico nel 1993 e moneta unica nel 2002).

I nuovi protagonisti della globalizzazione


Negli anni è cresciuta la partecipazione ai mercati globali da parte di numerosi paesi in via di sviluppo.
Ciò non è però che un fenomeno più ampio, cioè lo spostamento del baricentro dell’economia
mondiale, reso evidente dal fatto che i paesi occidentali più avanzati registrano da anni una
diminuzione dei tassi di crescita delle loro economie, contrapposta all’espansione dei paesi cosiddetti
«emergenti» (di cui non c’è una definizione univoca).
Senza sottovalutare le prospettive dell’Africa e nemmeno quelle dell’America del Sud, non c’è
dubbio che l’Asia orientale è divenuta l’area più dinamica del pianeta.

Il caso della Cina


Il caso più dirompente è senz’altro quello della Cina, che da anni si trova in una situazione di
«ipercrescita».

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Tutto iniziò con il nuovo corso politico di Deng Xiao Ping, che diede vita a un’opera di
modernizzazione della Cina basata sulla valorizzazione graduale dell’iniziativa privata e
sull’apertura verso l’estero, entrambe viste come strumentali al vero obiettivo: il rafforzamento della
Cina. L’apertura verso l’estero consente di immettere velocemente, in una realtà produttiva del tutto
arretrata, le tecnologie e le conoscenze in grado di avviare il decollo industriale.
La Cina così facendo:
- si è trasformata nella «fabbrica del mondo», ossia in un immenso opificio pronto a soddisfare
le esigenze planetarie dei consumi;
- il PIL cinese è passato da 147 a oltre 8.200 miliardi di dollari;
- è divenuta la prima potenza commerciale del pianeta;
- attira flussi rilevantissimi di investimenti diretti;
- si qualifica come l’economia con le maggiori riserve finanziarie del pianeta, il che le
conferisce una grande capacità di manovra sui mercati internazionali.
Di recente si inquadra anche una crescita degli investimenti diretti cinesi all’estero.

Il caso dell’India
L’India ha saputo costruire la più grande democrazia al mondo. Diversamente dalla Cina, la «via
indiana» allo sviluppo si basa sul mercato interno più che sulle esportazioni, sui consumi più che sugli
investimenti, sui servizi ad alta tecnologia più che sull’industria manifatturiera.
Gli sforzi sono stati indirizzati in tre direzioni:
- privatizzazione;
- riduzione della spesa pubblica;
- adozione di un regime fiscale favorevole all’impresa privata (che favorisce massicci
investimenti nazionali ed esteri).

Globalizzazione e crescita economica


Le ricerche empiriche dimostrano che, negli ultimi decenni, i paesi più aperti al mercato mondiale
sono cresciuti più rapidamente di quelli meno aperti.
La libertà degli scambi e degli investimenti:
1. permette di sfruttare il principio del vantaggio comparato, secondo il quale i paesi e gli individui
si sviluppano ed evolvono quando utilizzano le proprie risorse per realizzare ciò che riescono a fare
relativamente meglio degli altri (specializzazione);
2. consente alle imprese di usufruire delle possibilità offerte dai mercati mondiali e di accrescere il
loro potenziale di vendita, con ovvie conseguenze positive per quanto riguarda l’ottenimento delle
economie di scala, la suddivisione dei costi fissi, l’occupazione e gli investimenti;
3. aumenta la possibilità di accedere a nuove idee estendendo l’ambito geografico della competizione
(conoscenze più sofisticate, tecnologie più avanzate, procedimenti più efficaci ed efficienti);

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4. attirano flussi più elevati di investimenti diretti esteri, i quali oltre a contribuire alla ricchezza e
all’occupazione nazionali hanno generalmente un effetto accelerativo sulla crescita maggiore che non
l’investimento interno. Inoltre l’investimento diretto estero stimola la concorrenza e l’innovazione,
in quanto induce le imprese nazionali a ridurre i costi e a divenire più competitive. A ciò si somma
anche la quota del valore aggiunto generata dalle imprese straniere e reinvestita nel paese ospite.
Per quanto riguarda gli effetti negativi una prima questione attiene al legame fra globalizzazione,
povertà e diseguaglianza. La «povertà» fa riferimento allo stato di un certo individuo/famiglia al di
sotto di determinate condizioni di vita ritenute accettabili, la «diseguaglianza» si riferisce alla
distribuzione del benessere tra individui/famiglie. Ciò precisato, l’accusa principale mossa alla
globalizzazione è di aver contribuito all’aumento della povertà nel mondo.
Per quanto riguarda invece la diseguaglianza, le analisi econometriche permettono di individuare una
componente «tra nazioni» e una componente «interna alle nazioni».
Nell’attuale momento storico, l’imputazione più frequentemente addebitata alla globalizzazione è
quella di incrementare la disoccupazione nei paesi industrializzati, a causa soprattutto delle strategie
di delocalizzazione poste in essere dalle imprese che «esporterebbero posti di lavoro» verso i paesi a
basso costo della manodopera alla ricerca di bassi salari.
Il tema è comunque difficile da accertare.

Le imprese italiane nella competizione internazionale


La crisi finanziaria ha portato ad un repentino crollo delle esportazioni ma già a partire dal 2010 esse
sono tornate a crescere, diventando praticamente l’unica variabile macroeconomica a manifestare un
andamento non negativo.

La specializzazione settoriale
È noto che i vantaggi comparati dell’Italia sono fondamentalmente concentrati in due grandi
raggruppamenti di settori. Utilizzando una tassonomia diffusamente accettata (Pavitt 1984), si tratta
dei settori «tradizionali» e dei settori «a offerta specializzata», ai quali fanno riferimento le cosiddette
«4A» dell’eccellenza manifatturiera italiana: alimentari-vini; abbigliamento-moda; arredo-casa;
automazione meccanica-plastica-gomma.
In tutti questi campi l’Italia è divenuta style setter, facendo leva su una sinergia virtuosa tra
l’artigianato di lusso e la creatività imprenditoriale tesa a penetrare fasce medie e medio-alte dei vari
mercati, forte di un’immagine collettiva che via via si è imposta all’attenzione del mondo.
In questi settori l’Italia si trova oggi a doversi misurare con una concorrenza sempre più agguerrita,
proveniente in particolare dalla Cina e da diversi paesi del Sud-Est asiatico, i quali si distinguono per:
- costi del lavoro inferiori;
- macchinari aggiornati importati dall’estero;
- capacità di imitazione;
- miglioramento progressiva della qualità dei prodotti;
- evoluzione in senso manageriale della gestione aziendale.

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Si comprende così come le imprese italiane operanti in tali settori abbiano potuto perdere negli ultimi
anni importanti quote di mercato.
I settori a offerta specializzata che abbiamo visto puntano a un mercato di nicchia.
L’Italia manifesta invece debolezza negli altri due grandi raggruppamenti individuati nella
tassonomia proposta da Pavitt, benché anche qui non manchino aziende eccellenti:
- i settori basati sulla scienza, ossia ad alta intensità di ricerca e sviluppo;
- i settori a forti economie di scala produttiva e commerciale, vale a dire i settori di classica
competizione oligopolistica in cui si producono in grande serie beni di consumo intermedi.

La struttura dimensionale
Uno dei tratti maggiormente caratterizzanti dell’economia italiana è rappresentato dall’elevata
frammentazione del sistema produttivo. La dimensione aziendale esercita importanti ripercussioni
sulla presenza internazionale delle nostre imprese.
I dati evidenziano che le imprese più piccole sono presenti in un numero più ridotto di mercati. Quasi
la metà delle imprese esportatrici italiane indirizza la propria offerta verso un solo paese estero. Ciò
denota scarsa capacità di diversificazione geografica e forte dipendenza commerciale da pochi paesi,
con conseguente vulnerabilità alle crisi a essi relative.
Negli ultimi anni la ricerca di possibili soluzioni è andata verso la costituzione di vere e proprie «reti
di impresa» con apposita contrattualistica e regime giuridico. Nei fatti, l’accrescimento del livello di
internazionalizzazione si è rilevato essere uno dei principali motivi che inducono le imprese italiane
a sottoscrivere contratti di rete. Essi comportano infatti la possibilità di:
- presentarsi sul mercato con un’offerta produttiva «di sistema» molto più ampia ed efficace di
quella della singola azienda;
- accedere a bandi internazionali agendo come unico soggetto;
- migliorare l’efficienza grazie alla condivisione delle attività;
- aumentare le capacità di accesso alle fonti di finanziamento.
Naturalmente non mancano le criticità come:
- collaborazione interaziendale;
- agevolazioni fiscali assenti.

Gli investimenti diretti all’estero


Se si considerano gli investimenti diretti all’estero (internazionalizzazione produttiva), la posizione
delle imprese italiane appare debole, significativamente inferiore a quella dei nostri maggiori partner
europei. Dai dati si nota la maggiore consistenza dell’occupazione delle imprese italiane all’estero
rispetto a quella delle imprese estere in Italia, ma con un peso economico più rilevante da parte delle
seconde.
Rispetto al passato vanno segnalati:
- l’attivismo internazionale delle grandi imprese;

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- il crescente impegno delle imprese di servizi;
- la ripresa degli investimenti nel Nord America, anche per effetto della debolezza del dollaro;
- i segnali positivi provenienti dalle imprese operanti nei settori ad alta tecnologia;
- la crescita dello «spessore strategico» delle iniziative, per lo più attraverso investimenti
greenfield (costituzione di una filiale all’estero).
La capacità di attrazione del paese ha subìto negli anni una significativa riduzione.

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Capitolo 2 – L’impresa e le strategie internazionali

Introduzione
Con strategie internazionali s’intende definire l’insieme di scelte concernenti la distribuzione
internazionale delle attività che compongono la catena del valore.
Come è noto, la «catena del valore» rappresenta l’impresa come un insieme di attività distinte
ciascuna delle quali contribuisce a generare il valore offerto al mercato mediante determinati prodotti
e, dunque, il vantaggio competitivo aziendale. Le attività in questione vengono distinte in primarie e
di supporto, a seconda che siano o meno direttamente legate all’attività di gestione caratteristica del
business. Le prime si riconducono prevalentemente a:
- logistica in entrata;
- produzione;
- logistica in uscita;
- marketing e vendite;
- assistenza postvendita.

Le attività di supporto si riferiscono invece tipicamente a:


- approvvigionamenti;
- ricerca e sviluppo;
- gestione delle risorse umane;
- infrastrutture e servizi di supporto.

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Come si può rilevare, mentre le attività primarie presentano un legame diretto con la produzione di
valore dell’impresa, quelle di supporto hanno valenza trasversale.
Ogni attività generatrice di valore comporta il sostenimento di costi: la differenza tra il valore creato
per il cliente e la somma dei costi sostenuti per generarlo determina il margine aziendale. I vantaggi
competitivi conseguibili dall’impresa discendono quindi dalla sua capacità di avvalersi delle risorse
e delle competenze di cui dispone per realizzare le attività della catena del valore, o a costi inferiori,
oppure con un certo grado di differenziazione rispetto ai concorrenti.
La catena del valore può risolversi in un ambito locale, oppure estendersi all’ambito internazionale.
Questo fenomeno può manifestarsi in forme diverse: in alcuni casi, è un’unica impresa integrata
verticalmente che disloca in diversi paesi le varie attività della catena del valore; altre volte, la
dislocazione internazionale avviene in modo che le varie attività siano presidiate da imprese diverse.
In entrambi i casi è corretto parlare di «delocalizzazione» (offshoring), termine con il quale si indica
il trasferimento delle attività al di fuori dei confini nazionali a proprie unità o ad aziende
giuridicamente indipendenti. Il termine «esternalizzazione» indica invece la scelta delle attività della
catena del valore che l’impresa ritiene di non svolgere più al proprio interno, ma che si decide di
esternalizzare, ossia di acquistare presso altre imprese.
Dunque anche un’impresa che persegue lo sviluppo focalizzando le sue scelte sul mercato nazionale
può svolgere all’estero varie attività della sua catena del valore. In questo senso, si parla di «forme di
internazionalizzazione» per indicare, oltre all’internazionalizzazione commerciale le attività
finalizzate a:
- approvvigionarsi all’estero di materie prime;
- localizzare all’estero l’attività manifatturiera;
- istituire laboratori di ricerca e sviluppo in contesti geografici particolarmente «fertili»;
- internazionalizzare le proprie fonti di finanziamento, nel senso di reperire i capitali sui
mercati.

L’assetto strategico delle imprese internazionali


Michael Porter (1986) ha proposto uno schema interpretativo utilizzabile per rappresentare le
strategie internazionali dell’impresa. In particolare, nella costruzione porteriana tali strategie sono
rappresentabili in funzione di due variabili, il cui combinato disposto definisce l’assetto strategico
dell’impresa operante a livello internazionale:
1. la configurazione, ossia la localizzazione delle singole attività della catena, in riferimento
all’alternativa fra concentrazione di un’attività presso una sola sede e decentramento in vari paesi;
2. il coordinamento delle attività dislocate nei vari paesi, vale a dire il modo in cui esse sono fra loro
collegate.
Il vantaggio competitivo dell’impresa operante a livello internazionale è determinato dalla capacità
di configurare e di coordinare le attività aziendali dislocandole in aree geografiche differenti in
ragione degli specifici vantaggi ricercati.

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La configurazione
Le attività che compongono la catena del valore possono anche essere distinte in attività a monte o a
valle; le prime sono localizzabili in luoghi anche molto lontani dall’acquirente; le attività a valle,
dovendo invece risultare vicine all’acquirente, sono ubicate nei vari paesi in cui l’impresa intende
collocare la propria offerta (quelle disperse sono a valle, quelle concentrate sono a monte).
I principali vantaggi del decentramento geografico sono riconducibili a:
- maggiore aderenza alle peculiarità locali;
- possibilità di affidare la gestione dell’attività al management locale, al fine di annullare la
«distanza culturale» con il mercato;
- maggiori opportunità di accesso ai vari incentivi offerti dalle autorità locali e di adattamento
agli «imperativi politici»;
- riduzione dei costi di trasporto e logistici in generale.
La concentrazione geografica delle attività può offrire l’opportunità di conseguire rilevanti vantaggi
competitivi, in seguito a:
- la possibilità di utilizzare fattori di produzione più competitivi;
- il conseguimento di economie di scala;
- la riduzione dei costi in seguito all’integrazione della produzione dei singoli impianti,
specializzati per stadi del processo produttivo, convenientemente collocati in diverse aree
geografiche per conseguire vantaggi comparati locali;
- l’integrazione in un distretto di attività che faciliti il coordinamento e l’apprendimento per
l’effetto della disponibilità di personale specializzato, infrastrutture tecniche e servizi di
supporto.
La scelta fra concentrazione e decentramento è influenzata dunque da molteplici fattori. Questa scelta
dev’essere assunta avendo a riferimento non l’intera catena del valore nel suo insieme, bensì le
singole attività che la compongono: l’impresa può per esempio decidere di accentrare certe attività
nel proprio paese di origine e decentrarne altre in paesi diversi.

Il coordinamento
Il grado di coordinamento delle attività della catena del valore è riferibile alla più o meno elevata
specializzazione/integrazione delle attività che l’impresa svolge a livello internazionale.
Il grado in questione è considerato basso quando l’impresa fonda la sua presenza internazionale su
unità nazionali non specializzate, ciascuna delle quali si occupa, con riferimento alla propria specifica
area geografica di competenza, delle stesse questioni di cui si occupano le altre. Il grado di
coordinamento viene invece definito elevato quando ciascuna delle unità nazionali deve integrare le
proprie strategie e le proprie politiche gestionali con quelle della casa madre, al limite assumendo una
missione particolare a livello corporate, facendosi così carico di responsabilità globali su attività
specifiche della catena del valore.
Tra i più importanti benefici conseguibili attraverso il coordinamento è possibile ricordare:
- la condivisione delle esperienze e delle conoscenze acquisite fra le diverse unità nazionali
dell’impresa;

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- la definizione di prodotti «transnazionali», che derivano cioè dall’interazione tra culture e
valori differenziati;
- la possibilità di sostenere l’affermazione in un paese estero.

Le strategie internazionali
Considerando congiuntamente le due variabili che definiscono l’assetto strategico dell’impresa
(configurazione e coordinamento) è possibile costruire una matrice che consente di identificare le
differenti strategie internazionali perseguibili dalla stessa, intese quali alternative di fondo seguite
nella costruzione e/o nel rafforzamento del vantaggio competitivo in ambito internazionale.
Nella realtà, la varietà delle opzioni possibili risulta però superiore a quella contemplata dalla matrice.
Vi sono infatti modi (oltre che gradi) diversi di configurare e di coordinare le attività della catena del
valore.
Posta tale premessa, è possibile passare all’analisi delle strategie contemplate nei singoli quadranti.

La strategia basata sulle esportazioni


L’esportazione caratterizza un particolare e diffuso orientamento strategico
all’internazionalizzazione. Vi è una forte concentrazione geografica delle attività nel paese di origine
dell’impresa, mentre la proiezione internazionale della catena del valore rimane circoscritta alle
attività legate alla commercializzazione dei prodotti nei mercati esteri.
Vi sono differenze tra il caso dell’esportazione indiretta, nel quale il produttore delega a operatori
commerciali specializzati le attività di vendita e di marketing connesse alla funzione esportativa, e il
caso dell’esportazione diretta, in cui il produttore utilizza come canale di ingresso la propria forza di
vendita o una rete di agenti o, addirittura, istituisce in loco una propria unità organizzativa preposta
alla gestione delle attività commerciali.
Questa strategia è frequentemente adottata dalle piccole e medie imprese.
Un orientamento home-based consente di trarre vantaggio da particolari condizioni favorevoli del
proprio contesto locale, che possono tradursi, per esempio, in minori costi di produzione, in una
maggiore flessibilità nell’adeguamento alle oscillazioni della domanda, in processi di innovazioni più
veloci ecc.

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La strategia basata sul decentramento
In questo caso l’impresa opera a livello internazionale svolgendo nei vari paesi di suo interesse più
attività della catena del valore e in modo che le politiche adottate in ogni paese siano
fondamentalmente indipendenti le une dalle altre. La strategia in esame rimanda all’idea della holding
che gestisce numerose società nazionali, ciascuna responsabile dei risultati economico-finanziari
ottenuti nell’area geografica di competenza.
La strategia è rappresentabile con due varianti:
- la prima si sovrappone con la forma più impegnativa di strategia esportativa. L’impresa
mantiene infatti un prevalente orientamento all’esportazione, decentrando le attività a valle
della catena del valore, cioè quelle più vicino ai mercati di sbocco;
- la seconda variante vede invece l’impresa localizzare una completa catena del valore in ogni
paese, o gruppo omogeneo di paesi, in cui intende operare.
La strategia internazionale viene strutturata su base nazionale, con le singole unità locali dotate di
elevato grado di autonomia.

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La strategia globale omogenea
Con esse l’impresa cerca di utilizzare le interdipendenze esistenti fra i vari paesi, puntando a
conseguire un vantaggio competitivo dalla presenza nel mercato internazionale attraverso il
coordinamento delle attività decentrate, a fronte di un livello di dispersione che può comunque variare
dal massimo decentramento alla massima concentrazione.
La strategia globale più semplice consiste nel concentrare il massimo numero di attività in un unico
paese e nell’assicurare, attraverso una completa standardizzazione, lo stretto coordinamento di quelle
attività a valle della catena del valore che devono necessariamente essere svolte in prossimità degli
acquirenti dispersi nel mercato mondiale.
Nel concreto, questa strategia si esplica tramite:
- prodotti standardizzati;
- partecipazione a tutti i principali mercati nazionali, per generare un volume di vendite
elevato;
- concentrazione delle attività di creazione del valore in alcuni paesi, al fine di massimizzare
le economie di scala e di utilizzare i vantaggi comparati di determinati paesi;
- strategie competitive.
Questa variante della strategia globale generalizza ed estremizza la tesi dell’omogeneizzazione dei
bisogni e dei desideri dei consumatori nel mondo. Nella realtà, i prodotti effettivamente «globali»
non sono numerosi. La forma estrema di strategia globale omogenea rappresenta, pertanto, un caso
limite.

La strategia transnazionale
In questo caso l’impresa adotta una logica strategico-organizzativa di tipo reticolare, non optando né
per il decentramento né per la centralizzazione delle attività delle risorse, delle responsabilità e delle
decisioni. L’impresa opera invece con una logica selettiva, nel senso che alcune risorse vengono
concentrate nel paese di origine, alcune sono centralizzate in altri contesti nazionali e altre ancora
vengono distribuite fra le unità locali.
In generale si ottiene una configurazione diffusa delle risorse e delle capacità, insieme alla loro
relativa specializzazione.
L’obiettivo di questa strategia è chiaramente quello di combinare i vantaggi di contesto ottenibili
dalla razionalizzazione e dalla concentrazione delle attività con i vantaggi di differenziazione
derivanti da una presenza localmente diffusa. Ciò rende possibile il pieno sfruttamento di economie
di scala e/o di localizzazione e, insieme, la generazione di un maggior valore derivante dall’offerta di
beni/servizi più rispondenti alle specifiche esigenze locali.

Le catene internazionali del valore


Lo schema della catena del valore evidenzia anche che la stessa impresa è un anello di una catena di
ordine superiore, che coinvolge fornitori e clienti e che è finalizzata a generare valore per il mercato.

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La prospettiva di analisi si è dunque spostata dalla singola impresa alla rete di relazioni tra l’impresa,
i fornitori dei vari input di cui essa si avvale e i clienti ai quali si rapporta.
La fonte del vantaggio competitivo dipende sempre più da come l’impresa organizza questa rete a
livello nazionale e internazionale.
Questa rete di relazioni può essere letta da diverse prospettive. Una prima distinzione è tra fasi a
monte del ciclo produttivo, che realizzano semilavorati per gli stadi successivi, e fasi a valle, che
producono e distribuiscono i beni di consumo finale. Su questa distinzione si fonda il concetto di
filiera, composta da più fasi che costituiscono veri e propri settori, ulteriormente segmentabili al
proprio interno.
La crescente globalizzazione dei mercati ha cambiato l’oggetto del commercio internazionale da
scambio di beni completi (trade-in-goods) a commercio fra vari paesi dei vari «compiti» necessari
alla produzione di quei beni (trade-in-tasks). Riguardo a questo continuum di compiti si distinguono
le catene buyer-driven da quelle producer-driven. Nel primo caso la catena del valore è guidata dal
compratore, nel senso che questi è committente della produzione e rappresenta l’unico acquirente
della stessa. Un esempio significativo è offerto dal settore dell’abbigliamento, nel quale i committenti
sono le grandi catene commerciali e le grandi imprese titolari di marchi affermati.
Nelle catene del valore producer-driven, invece, l’impresa «finale», pur potendo commissionare la
produzione di componenti a imprese terziste, è direttamente coinvolta nell’attività manifatturiera,
quand’anche questa sia internazionalizzata. Questo modello caratterizza soprattutto i settori ad alta
intensità di capitale, come per esempio quello automobilistico.

L’internazionalizzazione degli approvvigionamenti


Oggi è sempre più frequente riscontrare il ricorso ai mercati di approvvigionamento internazionali,
anche nelle imprese industriali di minori dimensioni. Una delle ragioni più comuni è legata al fatto
che un numero crescente di aziende è stato costretto a intraprendere anche iniziative di riduzione dei
costi come condizione necessaria per continuare a competere. Oltre a questo possono esserci anche
altre motivazioni come:
- obblighi commerciali imposti dai governi;
- migliore qualità di beni e servizi;
- opportunità di entrare in un paese come acquirente per poi sviluppare ulteriori accordi.
In un certo numero di casi, la ricerca dell’ottimizzazione degli approvvigionamenti ha indotto a
delocalizzare l’attività produttiva. Quest’ultima soluzione è stata adottata soprattutto nei casi di
elevata incidenza sul valore della produzione dei costi relativi a risorse «fisse» o, comunque,
altamente vincolate nella localizzazione, quali: l’energia, l’acqua, le materie prime ad alto costo di
trasporto e a basso valore per unità di peso. Anche i differenziali nei costi di acquisizione, trasporto
e trasformazione delle materie prime possono costituire il presupposto per la delocalizzazione delle
attività produttive.
Spesso non è la sola riduzione dei costi di approvvigionamento a indurre le imprese a integrarsi nei
mercati a monte, quanto piuttosto l’esigenza di assicurarsi che i fattori produttivi acquistati
rispondano alle specifiche qualitative richieste e siano disponibili nei tempi stabiliti rispetto ai piani

Marcello Pretolani 17
di produzione programmati, senza esporsi a possibili comportamenti opportunistici, in merito ai
prezzi e ai tempi di consegna, da parte dei fornitori.
Non va tuttavia dimenticato che l’internazionalizzazione degli approvvigionamenti comporta anche
l’assunzione di non pochi rischi, associati a:
- interruzioni delle forniture, a seguito di problemi politici;
- coordinamento mondiale dei trasporti e della logistica;
- fluttuazioni dei cambi;
- gestioni onerose, in termini economici e temporali, delle controversie legali che
eventualmente insorgessero nel corso del rapporto.

L’internazionalizzazione della produzione


La logica che ispira l’internazionalizzazione produttiva non è diversa da quella appena illustrata a
proposito degli approvvigionamenti. Anche in questo caso, infatti, un numero crescente di imprese
delocalizza le lavorazioni in paesi a basso costo tramite accordi di fornitura a lungo termine o
attraverso l’acquisizione di unità produttive o mediante la costituzione di joint venture con operatori
locali.
Condizione necessaria affinché si possa parlare di delocalizzazione della produzione è che il processo
manifatturiero possa essere separato, in senso temporale e spaziale, dalle fasi di concepimento e
progettazione del prodotto senza un’apprezzabile perdita di qualità e di efficienza complessive. Ciò
si verifica di solito nei casi in cui il processo produttivo è standardizzato ed è tipico dei settori che
producono per i mercati di massa.
Nel caso delle imprese italiane, le tipologie di attività produttive maggiormente coinvolte nella
delocalizzazione internazionale sono: quelle attinenti alle fasi più vicine alla materia prima e quelle
che riguardano prodotti relativamente meno sofisticati.
In Italia rimangono invece le produzioni più qualificate, ossia i prodotti a maggiore valore aggiunto.
Un problema frequentemente sottolineato a proposito dell’internazionalizzazione produttiva risiede
nella qualità professionale della manodopera disponibile nei paesi in cui il costo del lavoro risulta
più vantaggioso. Parecchi paesi in via di sviluppo e di nuova industrializzazione fanno oggi leva sulla
propria forza lavoro a basso costo per realizzare prodotti con livelli qualitativi sufficienti o comunque
tali da soddisfare le esigenze di molte fasce di clientela a livello internazionale, specie nelle
produzioni di gamma media.
Il processo di delocalizzazione delle attività manifatturiere risulta particolarmente accentuato nei
distretti del «sistema moda».
Sempre più imprese dunque contemplano nelle loro strategie la decisione di dislocare a livello
internazionale l’attività manifatturiera, ricercando aree in grado di coniugare convenienza dei costi e
adeguata qualità del lavoro. Da questo punto di vista l’Europa dell’Est costituisce per molte aziende
un’importante opportunità.
Opportunità di internazionalizzazione della produzione si prospettano comunque anche per attività a
più elevata qualificazione.

Marcello Pretolani 18
Si deve ricordare che «il decentramento di attività comporta sempre un decentramento di competenze,
generando in aree lontane dal distretto un fattore dinamico in grado di modificare il quadro delle
convenienze localizzative».

L’internazionalizzazione della ricerca e sviluppo


Un’altra attività della catena del valore relativamente alla quale negli ultimi tempi si è assistito a un
processo di internazionalizzazione, pur se in misura indubbiamente inferiore rispetto a quella che ha
caratterizzato le altre attività, è rappresentata dalla ricerca e sviluppo, soprattutto nei settori in cui la
tecnologia, know-how e altre risorse intangibili costituiscono fattori critici di successo per la crescita
e la competitività dell’impresa.
Le ragioni per cui un’impresa può internazionalizzare l’attività di ricerca e sviluppo attengono:
- alla possibilità di accedere a competenze tecnico-scientifiche specializzate presenti a livello
locale;
- al vantaggio derivante dal fatto che tali competenze specializzate, pur presenti anche in patria,
siano accessibili all’estero a costi inferiori;
- alla volontà di monitorare gli sviluppi tecnologici raggiunti e raggiungibili in certi paesi o
comunque di apprendere dai clienti e dai concorrenti presenti in quel mercato;
- all’opportunità di beneficiare di specifici incentivi;
- alla possibilità di partecipare a progetti di ricerca in collaborazione con organismi
specializzati;
- all’esigenza di fornire adeguata risposta alle richieste dei singoli mercati locali;
- alla fornitura di servizi tecnici alle unità produttive ubicate all’estero.
La scelta di internazionalizzare le attività di ricerca e sviluppo deve tuttavia considerare anche alcuni
vincoli. Per esempio, l’esigenza di beneficiare delle economie di scala legate a tali attività può infatti
indurre a limitarne il decentramento oppure la necessità di massimizzare la sicurezza relativamente
alle conoscenze e alle tecnologie importanti per l’impresa, che può suggerire un controllo
centralizzato delle attività di ricerca e sviluppo.
I luoghi dove vengono ubicate le attività in discorso sono talvolta denominati learning markets. In
particolare, si distinguono i learning markets di consumo da quelli di tipo scientifico- tecnologico.
I primi sono i luoghi dove si generano comportamenti di consumo destinati a diffondersi
internazionalmente nell’arco di pochi anni (NY, Londra ecc.). Il vantaggio di essere presenti in questi
mercati risiede nel fatto che l’impresa acquisisce in anticipo informazioni, segnali deboli e indicazioni
qualitative sull’emergere di questi nuovi modelli di consumo, potendo così apprestare per tempo
prodotti coerenti.
I secondi invece sono luoghi dove si concentrano conoscenze e competenze elevate, su scala
mondiale, nell’ambito di un definito settore (Silicon Valley). In essi l’impresa ha la possibilità di
acquisire informazioni sulle principali traiettorie tecnologiche di suo interesse, sulle novità più
rilevanti in termini di prodotti innovativi e sull’esistenza di brevetti specifici e di competenze
scientifico-tecnologiche coerenti con i propri fabbisogni.
È importante considerare che i learning markets possono cambiare nel tempo.

Marcello Pretolani 19
L’internazionalizzazione delle fonti di finanziamento
Negli ultimi anni, anche a causa delle rilevanti difficoltà nell’accesso al credito bancario, un numero
crescente di imprese ha iniziato a internazionalizzare sempre più anche la funzione finanziaria, alla
ricerca della minimizzazione del costo dei finanziamenti pur mantenendo il rischio (politico e
valutario) entro livelli accettabili.
Il fenomeno è stato reso possibile dalle dinamiche che hanno interessato i mercati finanziari negli
ultimi decenni. Mentre infatti l’evoluzione delle transazioni commerciali internazionali è stata
abbastanza graduale, la crescita degli scambi finanziari ha subìto una decisa accelerazione negli ultimi
decenni, coinvolgendo dapprima i paesi più avanzati e poi quelli cosiddetti «emergenti».
Innanzitutto, per effetto di una serie di accordi internazionali, si è pervenuti alla progressiva libertà
di circolazione dei capitali. Il fenomeno, che ha preso avvio nella prima metà degli anni Ottanta, può
dirsi ormai concluso e acquisito dal punto di vista istituzionale e regolamentare, almeno per i maggiori
paesi industrializzati. La liberalizzazione verso l’estero e la deregolamentazione sul fronte interno
hanno condotto a una congiunzione dei mercati domestici tra di loro e con il mercato internazionale.
In secondo luogo, vanno ricordati i progressi dell’information technology, i quali hanno
profondamente inciso su due funzioni cruciali per lo sviluppo dei mercati finanziari; la capacità di
calcolo e di archiviazione dei dati da un lato e l’efficienza delle comunicazioni dall’altro.7
Alle imprese si sono aperte varie possibilità di reperimento dei fondi a livello internazionale.
L’aumento nei mezzi propri avviene in non pochi casi aprendo l’azionariato a soggetti esteri.
In questa prospettiva un ruolo di crescente rilievo è esercitato dai cosiddetti fondi sovrani, ossia fondi
di investimento di proprietà statale che gestiscono portafogli di attività finanziarie, in parte
denominate in valuta estera, derivate dalla vendita di petrolio e di altre materie prime o da surplus
valutari della bilancia commerciale.
Per quanto riguarda il capitale a titolo di credito, un’importante fonte alternativa al credito bancario
è rappresentata dai prestiti obbligazionari, a cui in effetti le imprese italiane sono ricorse in misura
consistente negli ultimi anni. Accedere però al mercato obbligazionario internazionale risulta
piuttosto difficile, posto che le società emittenti devono avere una dimensione rilevante (a questo
proposito esiste il mercato dei private placement).

L’internazionalizzazione commerciale: il marketing internazionale


L’internazionalizzazione commerciale si verifica quando l’impresa decide di collocare i propri
prodotti anche in paesi diversi da quello di origine. È questo il tipico ambito d’azione del marketing
internazionale.
Questo viene inteso come l’applicazione dei princìpi, delle tecniche e degli strumenti di marketing a
business che travalicano i confini del paese di origine dell’impresa. Il punto sul quale interessa ora
soffermare l’attenzione è costituito dalle specifiche problematiche che i processi di
internazionalizzazione commerciale presentano rispetto alla più generale categoria delle strategie di
sviluppo:

Marcello Pretolani 20
1. La più elevata complessità dell’ambiente internazionale: la varietà di consumatori, di prodotti, di
soluzioni tecnologiche, organizzative e strategiche compresenti nello spazio globale impone
all’impresa la necessità di allargare lo spettro delle variabili da sottoporre ad analisi.
2. La possibile esistenza di politiche discriminanti delle autorità nazionali nei confronti delle imprese
estere. Tali politiche sono in grado di restringere le modalità d’ingresso praticabili e/o di innalzare il
grado di rischio dell’investimento.
3. L’elevata differenziazione delle economie nazionali. Le diverse velocità che caratterizzano i
processi di crescita del sistema economico dei singoli paesi e la maggior volatilità dei tassi di cambio
rendono più complesse le decisioni d’investimento e i loro esiti meno prevedibili.
4. La contemporanea presenza di diversi livelli di tensione competitiva. Ciò comporta
necessariamente una maggiore incertezza in merito alla difendibilità del vantaggio competitivo e alla
natura delle decisioni strategiche da assumere.
5. Va considerata infine la rilevanza dei processi di coordinamento. Un’impresa che abbia realizzato
un certo grado di internazionalizzazione deve anche impegnarsi per un efficace coordinamento fra le
attività svolte nei vari paesi in cui è presente, al fine di equilibrare le esigenze di differenziazione
poste dagli ambienti nazionali con l’integrazione necessaria per sfruttare le sinergie interne.

La pianificazione strategica del marketing internazionale


I processi di internazionalizzazione commerciale non possono normalmente prescindere da
un’efficace azione di pianificazione e di coordinamento da parte dell’impresa interessata, il che
richiede a loro volta il possesso di adeguate competenze di ordine strategico, gestionale e
organizzativo.
Nella realtà il modus operandi concretamente adottato dalle imprese dipende fortemente
dall’atteggiamento reattivo o proattivo da esse assunto nei confronti del mercato internazionale:
- nel primo caso il processo di internazionalizzazione avviene come adattamento al manifestarsi
di vincoli e di opportunità del momento. L’impresa opera cioè sulla scena internazionale
secondo una visione contingente, dettata da condizioni di necessità o da richieste di operatori
esteri. In questo caso l’internazionalizzazione commerciale non avviene sulla base di una
strategia elaborata esplicitamente, ma risulta piuttosto da una sequenza di azioni.
- nel caso di un atteggiamento proattivo, invece, la decisione di operare sui mercati esteri è
connessa a una precisa scelta di sviluppo che riconosce all’espansione internazionale un ruolo
strategico. L’internazionalizzazione commerciale è realizzata sulla base di un progetto
organico, che prendo avvio da un’analisi complessiva delle condizioni d’ambiente per poi
individuare la direzione di sviluppo più efficace per l’impresa, in relazione alle risorse e alle
competenze di cui può disporre.
Sulla base di quanto affermato, si comprende come la pianificazione strategica rappresenti lo
strumento utilizzabile per porre concretamente in essere l’atteggiamento proattivo e per razionalizzare
e rendere sistematico l’approccio dell’impresa nei confronti dei mercati internazionali.

Marcello Pretolani 21
Non poche aziende manifestano una carenza di elaborazione strategica, la quale affonda le radici nel
fatto che sovente il successo della piccola impresa è da ascrivere alla presenza di un imprenditore
capace e dotato di intuito strategico.

L’assunzione di un atteggiamento proattivo richiede in particolare che i responsabili aziendali


definiscano in modo attento e coerente gli aspetti seguenti:
- obiettivi;
- vincoli di risorse e competenze;
- individuazione di specifici paesi verso i quali indirizzare l’internazionalizzazione
commerciale;
- strategie e modalità di ingresso;
- politiche di marketing alla luce del posizionamento di mercato perseguito.

Gli obiettivi
La definizione di specifici obiettivi costituisce parte integrante di ogni processo decisionale.
L’obiettivo più frequentemente perseguito da un’impresa intenzionata a estendere le vendite verso un
nuovo paese è costituito dalla volontà di sviluppare il fatturato e di migliorare la redditività. Le
motivazioni sottostanti tale obiettivo possono essere diverse: cogliere le opportunità di sviluppo

Marcello Pretolani 22
prospettate dal mercato internazionale; far fronte alla stagnazione della crescita sul mercato interno
ecc.
Gli obiettivi in questione si traducono nella necessità di identificare mercato esteri che possiedano
un’elevata capacità di assorbimento del prodotto aziendale.
Vi sono poi obiettivi di tipo competitivo connessi: a manovre concorrenziali di tipo reattivo; alla
necessità di imitare le condotte dei propri rivali diretti; alla volontà di contrastare l’ingresso di un
concorrente nel proprio mercato nazionale ecc.
Altre volte l’obiettivo è quello di trarre vantaggio dalla formazione di segmenti di domanda
transazionali. L’impresa potrebbe infatti identificare segmenti che raggruppano «insiemi» di clienti
che esprimono le medesime esigenze e necessità.
In altri casi abbiamo la diversificazione del rischio, l’allungamento del ciclo di vita del prodotto ecc.
Talvolta l’ingresso nei mercati internazionali è finalizzato al perseguimento di obiettivi d’immagine
sulla base dei quali ampliare la propria sfera di operatività, oppure, più semplicemente, per ottenere
un maggior sostegno finanziario dalle istituzioni nazionali o per beneficiare di vantaggi fiscali.
Non sempre l’avvio del processo di sviluppo internazionale trova giustificazione in una spinta
esplicita e razionale: talvolta esso trae origine dalla fortuita sollecitazione di un operatore
internazionale che stimola l’impresa a soddisfare le sue richieste. L’internazionalizzazione può
derivare anche dalla concessione di una licenza a un’azienda straniera allo scopo di favorire un
aumento del fatturato e della redditività.

I vincoli e le risorse disponibili


In questa fase viene effettuata l’analisi dei punti di forza e di debolezza aziendali con:
- i fattori critici di successo identificabili nei vari paesi;
- le risorse e le competenze dei concorrenti con cui confrontarsi.
Il problema più rilevante in questa analisi è quello relativo alla loro trasferibilità. La presenza di
vincoli legislativi e/o di altre barriere artificiali, come pure la particolarità delle condizioni di mercato
nei vari paesi esteri potrebbero infatti frapporre ostacoli al trasferimento di talune risorse che
l’impresa considera suoi punti di forza.
Inoltre il valore strategico di una risorsa e di una competenza è relativo, nel senso che può mutare da
un paese all’altro. Ciò risulta evidente allorché l’impresa dispone di competenze specifiche in
tecnologie ormai mature, che potrebbero costituire uno svantaggio concorrenziale in ambienti molto
innovativi, ma rappresentare, invece, un punto di forza in paesi che si trovano in una fase più arretrata
del loro ciclo di sviluppo tecnologico.
La letteratura sull’internazionalizzazione assegna particolare valore all’asset rappresentato
dall’esperienza internazionale. Il vantaggio di un’impresa operante a livello internazionale dipende
infatti dall’efficace ed efficiente interazione tra quattro diverse fonti: il mercato di origine, il mercato
di destinazione, la strategia aziendale e la configurazione organizzativa.

Marcello Pretolani 23
Parte seconda – L’analisi dei mercati esteri

Capitolo 3 – L’attrattività dei paesi

Introduzione
L’individuazione dei paesi verso i quali indirizzare gli sforzi aziendali dev’essere orientata alla ricerca
di opportunità di mercato, ossia all’identificazione di gruppi di individui e/o di organizzazioni di
sufficiente ampiezza i cui i bisogni sono insoddisfatti o perché vi è scarsità di offerta relativamente
al bene/servizio considerato oppure perché l’offerta, pur presente, potrebbe essere migliore.
La scelta di uno o più paesi che si riveli poi errata è suscettibile di causare all’impresa una serie di
«sanzioni» che possono essere anche assai severe.
Queste assumono, in primo luogo, la forma dei cosiddetti costi vivi, ossia i costi connessi agli
infruttuosi tentativi di fare ingresso nei paesi che si rivelino particolarmente difficili o, comunque,
dotati di ridotto potenziale. In secondo luogo la «sanzione» può manifestarsi anche in termini di
perdita di opportunità, a causa del fatto che la concentrazione dell’interesse verso paesi che si rivelano
poi errati distoglie l’attenzione da mercati più ricettivi e/o dotati di più elevato potenziale.

I fattori che influenzano la scelta dei paesi


Identificare i mercato verso i quali indirizzare l’internazionalizzazione commerciale è compito
complesso. Ci si trova a fronteggiare fattori geografici, demografici, economici, ma soprattutto
culturali.
La rilevanza del problema e la sua complessità rendono opportuna l’adozione di un approccio
decisionale in grado di razionalizzare il processo valutativo dell’impresa. Nella realtà una delle
debolezze riscontrabili è imputabile al fatto che la scelta dei paesi esteri è assunta sulla base di
modalità poco razionali. Le indagini riferite alla realtà italiana rilevano, addirittura, che una quota
non trascurabile di aziende non svolge alcuna analisi di mercato.
Tale modo di procedere discende sovente dalla presenza di un atteggiamento di tipo reattivo nei
confronti del mercato internazionale. In quest’ottica, la scelta dei mercati costituisce spesso
semplicemente la reazione a uno stimolo esterno. Il rischio è allora innanzitutto quello che l’impresa
trascuri paesi potenzialmente interessanti solo perché non si sono manifestate occasioni di stabilire
contatti con gli stessi.
Un altro criterio al quale risultano sovente ricorrere le aziende ai fini della scelta dei mercato è
costituito dalla distanza che intercorre fra il loro paese di origine e quello di destinazione. Tale
distanza è da intendersi, oltre che in senso geografico, anche in senso culturale.
Numerosi studi rilevano che il ricorso a questo criterio di scelta dipende in buona sostanza dal fatto
che al diminuire della distanza si riduce il grado di rischio percepito dall’impresa nei confronti dei
mercati esteri. L’azienda reputa meno rischiosi i paesi che ritiene più simili alla propria cultura, lingua

Marcello Pretolani 24
ecc. In quest’ottica si comprende, per esempio, perché le imprese statunitensi evidenzino una
propensione a investire in paesi (anglofoni) quali il Canada, la Gran Bretagna, l’Australia ecc.
Una terza considerazione cui induce l’esame della letteratura specializzata è quella che i mercati esteri
vengono scelti dalle imprese, in particolare da quelle di minori dimensioni, anche sulla base
dell’esperienza esistente in una certa area geografica e dei contatti in essa già instaurati. Il processo
di internazionalizzazione può essere interpretato quindi come un fenomeno di innovazione che, in
quanto tale, richiede doti imprenditoriali tipiche e relativa capacità di assunzione del rischio. La scelta
del mercato di sbocco avviene così imitando i concorrenti first mover, con un «effetto sciame» verso
destinazioni «di moda».

Il processo analitico di scelta dei paesi


La scelta in questione dovrebbe essere assunta in base a un’attenta elaborazione strategica,
considerando cioè gli obiettivi che ispirano la strategia di internazionalizzazione, le caratteristiche del
mercato, la posizione competitiva a cui l’impresa aspira, il fabbisogno e la disponibilità di risorse e
di competenze.
In buona sostanza, l’analisi condotta dall’impresa dovrebbe considerare i due aspetti seguenti:
1. l’attrattività del paese, valutata rispetto al livello della domanda potenziale, all’espandibilità della
domanda primaria effettiva, al grado di compatibilità dell’offerta aziendale;
2. l’accessibilità del paese, la quale è funzione dell’altezza delle barriere (naturali, artificiali e
concorrenziali) all’entrata nello stesso.

La matrice rappresentata posiziona i paesi oggetto di analisi in base a tali variabili. In questo modo,
è possibile individuare i paesi a elevata priorità, i quali, oltre a essere attrattivi, prospettano la

Marcello Pretolani 25
possibilità di ottenervi una soddisfacente posizione in tempi non eccessivamente lunghi, data la
maggior facilità di accesso rispetto ad altri contesti. Caratteristiche esattamente opposte presentano i
paesi da escludere, per i quali non si prospettano opportunità interessanti e, per di più, sono di difficile
accesso. Tra i due opposti precedenti si situano i paesi da conquistare, ossia quelli che, pur
presentando interessanti potenzialità, si stima richiedano il superamento di ostacoli considerevoli sia
per farvi ingresso sia, successivamente, per mantenere le posizioni acquisite. Infine, si individuano i
paesi secondari, cioè quelli che, anche se facilmente accessibili, non prospettano significative
opportunità di mercato, per cui potranno essere oggetto di interesse solo in presenza di un eccesso di
risorse o, comunque, dopo aver colto le opportunità offerte da paesi più promettenti.
La condizione per porre in essere un processo di selezione dei mercati esteri è lo sviluppo di un
adeguato sistema informativo di marketing internazionale. Tale sistema dev’essere ovviamente
congegnato in modo da rispondere alle specifiche esigenze dell’impresa. È tuttavia possibile definire
le linee generali in grado di orientare la messa a punto di un sistema ad hoc.
Le caratteristiche e la struttura di un sistema informativo di marketing internazionale possono essere
definite in relazione ai tre aspetti seguenti:
1. le aree informative da prendere in considerazione;
2. le modalità di acquisizione delle informazioni;
3. le capacità operative del sistema.

L’analisi dell’attrattività generale: l’accettabilità dei paesi


L’analisi dell’attrattività dei paesi esteri impone alle imprese di estendere l’attenzione a una
molteplicità di mercati, in modo da ampliare l’orizzonte di azione e da non tralasciare opportunità
promettenti. Questa logica di azione risulta di solito ampiamente condivisa, nei fatti tuttavia non è di
agevole attuazione. È necessario dunque intraprendere una serie di screening successivi, in modo da
circoscrivere il numero di quelli in merito ai quali effettuare un’analisi in profondità.
Come si vede nello schema seguente l’analisi prende avvio dal complesso dei paesi per i quali già
non sia esprimibile, con assoluta certezza, un giudizio negativo.
La prima fase del processo selettivo dev’essere finalizzata a individuare quelli per cui non sia da
escludersi l’interesse per l’impresa e per i quali, pertanto, l’analisi merita di essere approfondita (paesi
accettabili).
Questi paesi sono dunque sottoposti a un secondo screening, il cui obiettivo è quello di pervenire a
una stima della domanda potenziale esistente in ciascuno di essi relativamente alla categoria di
prodotto offerto dall’impresa (potenziale industry-specific).
I paesi rispetto ai quali la domanda potenziale è reputata interessante sono infine sottoposti a un terzo
screening, finalizzato all’individuazione di quelli in cui si prospetta maggiore compatibilità fra la
domanda primaria e la specifica offerta aziendale (potenziale firm-specific).
Il processo valutativo deve in ogni caso completarsi con l’analisi dell’accessibilità dei medesimi.
Tale variabile può essere utilizzata sia in fase di primo screening, per eliminare per esempio quei

Marcello Pretolani 26
paesi nei quali le barriere all’ingresso siano ritenute insuperabili, sia al termine del processo,
scegliendo il paese che sembra prospettare le minori difficoltà di ingresso.

Nella prima fase l’impresa può valutare se esistono le condizioni minime per l’accesso al mercato,
circoscrivendo così il numero dei paesi in riferimento ai quali effettuare un ulteriore, e più costoso,
approfondimento dell’analisi.

Le variabili demografiche
Appare innanzitutto evidente che l’ammontare della popolazione residente in un dato paese riveste
estrema importanza per un’impresa interessata a collocare i propri prodotti su quel determinato
mercato. Un altro dato significativo è quello relativo al tasso di crescita demografica annua, il quale
permette di stimare i cambiamenti demografici che potrebbero influenzare la diffusione di determinati
prodotti.
Dal punto di vista aziendale, pur dovendo considerare la limitatezza del potere d’acquisto che
caratterizza la maggioranza degli acquirenti locali, il tasso di sviluppo demografico e la giovane età
della popolazione dei paesi emergenti prospettano rilevanti opportunità per le imprese, specie in taluni
settori.
È poi opportuno considerare più che il dato relativo alla densità della popolazione quello concernente
la dispersione geografica. Il valore della densità, essendo un dato puramente statistico, presenta infatti

Marcello Pretolani 27
il rischio di un forte scostamento dalla realtà. L’analisi della dispersione geografica della popolazione
permette all’impresa di capire se la struttura demografica del paese può ostacolare o meno i propri
obiettivi commerciali.
Un’altra informazione utilmente impiegabile è quella relativa al tasso di urbanizzazione della
popolazione. Per esempio, il rilevante incremento della popolazione che vive nei centri urbani nei
paesi emergenti ha importanti implicazioni sulla domanda di edilizia residenziale e sulla costruzione
di infrastrutture. Peraltro, per non pochi paesi (soprattutto per quelli in via di sviluppo) al tasso di
urbanizzazione si legano importanti conseguenze economiche e culturali, nel senso che vi sono
significative differenze che si riflettono nel comportamento di acquisto fra la popolazione residente
nei villaggi e quella urbana, più incline all’adozione di stili di vita occidentali.

Le variabili economiche
Sull’attività di acquisto svolta dai soggetti residenti in un dato paese influiscono in misura
determinante anche considerazioni legate alla ricchezza economica disponibile nel paese stesso.
Un primo indicatore in grado di offrire utili indicazioni in ordine alle potenzialità di un mercato,
soprattutto nel caso di beni industriali e capitali, è costituito dal prodotto interno lordo, il quale
rappresenta il valore complessivo dei beni e servizi finali realizzati in un paese in un certo intervallo
di tempo che può essere pertanto approssimato al valore della ricchezza di tale paese.
Il dato del PIL dev’essere tuttavia sempre integrato con informazioni che permettano di completare
l’analisi economica, quali per esempio: la percentuale della popolazione occupata nel settore primario
rispetto a quello secondario e terziario; il modello di specializzazione produttiva locale; la
disponibilità di fonti energetiche ecc.
In linea generale l’impresa non dovrebbe prescindere da un dettagliato lavoro di analisi inteso a
determinare:
- l’ammontare del PIL pro capite;
- la sua distribuzione fra la popolazione;
- la propensione al consumo e al risparmio degli abitanti.
Il dato relativo all’ammontare del prodotto interno lordo pro capite fornisce informazioni di massima
circa le possibilità di consumo che connotano la popolazione del paese considerato. Questo dato
tuttavia presenta ovvi limiti ed è necessario analizzare la concreta distribuzione della ricchezza che
caratterizza i singoli paesi, proprio al fine di valutare l’entità numerica dei soggetti che dispongono
di un livello di reddito sufficiente per godere di una capacità di acquisto tale da prospettare all’impresa
l’esistenza di un soddisfacente potenziale di mercato. Quanto più sperequata appare la distribuzione
della ricchezza tanto meno significativo risulta il dato medio a esso relativo. Quando il reddito
percepito dalla maggioranza della popolazione di un paese si colloca al di sotto di quello medio pro
capite e, correlativamente, una piccola percentuale di essa si colloca ben al di sopra, allora si dice che
quel paese presenta una distribuzione del reddito bimodale, ma è privo di classe media. In questa
situazione, l’impresa si trova ad analizzare non un sistema economico unitario, ma un’economia
dualistica, in cui la popolazione «povera» e quella «ricca» costituiscono non già due segmenti dello
stesso mercato, bensì due veri e propri mercati distinti: è questo, per esempio, il caso del Brasile, del
Messico o dell’India.

Marcello Pretolani 28
Infine fra le informazioni da analizzare per integrare il panorama delle variabili economiche vi è la
propensione al consumo e al risparmio.
A complemento di queste note dedicate alle variabili economiche merita ricordare il ruolo del PIL
quale misuratore del livello di benessere di un paese. Alle variabili economiche possono aggiungersi
dunque alcuni indicatori espressivi della qualità della vita nei paesi considerati. Un indicatore
utilizzabile è, per esempio, l’indice di sviluppo umano, il quale misura la qualità della vita di un paese
quale media ponderata di tre fattori: la speranza di vita alla nascita, il livello culturale e il tenore di
vita.

Le variabili tecnologiche e produttive


Prendendo avvio dai beni e servizi industriali, è noto che la loro domanda ha natura derivata, nel
senso che essa non esiste in via autonoma, ma nasce dalla richiesta che si rivolge alle aziende clienti
e dalla domanda di beni di consumo per la cui realizzazione il bene industriale risulta necessario.

L’utilizzo di alcuni prodotti da parte dei soggetti di domanda di un dato paese è condizionato dalla
presenza di determinati settori produttivi, nonché dal suo livello tecnologico. Di conseguenza,
l’impiego di un prodotto altrove assai diffuso può invece risultare praticamente impossibile nel paese
considerato, in seguito alla mancanza delle condizioni produttive e tecnologiche necessarie affinché
tale bene possa essere utilizzato.

Altre variabili
- priorità assegnata al settore;
- piani di investimento relativi alle infrastrutture.

Marcello Pretolani 29
Si tratta in entrambi i casi di fattori dipendenti dalle politiche pubbliche e dagli obiettivi di sviluppo
economico infrastrutturale deliberati dai governi dei singoli paesi.

L’analisi dell’attrattività settoriale


Una volta stilato l’elenco dei paesi reputati «accettabili» dal primo screening, il passo successivo
consiste nell’approfondire l’analisi della domanda esprimibile da tali paesi. Ciò richiede che l’impresa
stimi la domanda potenziale esistente nei paesi in questione e formuli una previsione in ordine al
grado di espandibilità della domanda primaria effettiva.
L’obiettivo dell’analisi è quello di individuare i paesi ritenuti più promettenti in relazione alla
categoria di prodotto offerta dall’impresa.
Più precisamente la domanda potenziale (assoluta) esprime il livello della domanda primaria che si
verificherebbe se tutti i soggetti che manifestano il bisogno acquistassero e utilizzassero il prodotto
nella quantità ottimale. Di conseguenza, la domanda potenziale può essere intesa come la massima
capacità del paese di assorbire, in un definito ambito spazio-temporale, il prodotto considerato e
quindi come espressione del suo grado di attrattività.
La domanda potenziale non deve essere considerata statica, bensì soggetta a variazioni.

La stima della domanda potenziale


La stima della domanda potenziale può avvenire utilizzando la medesima logica applicata allorché
essa viene condotta nel paese d’origine dell’impresa. Normalmente, per procedere alla stima occorre
che l’impresa abbia definito il/i segmento/i di domanda a cui intende indirizzare la propria offerta.
Nel caso dei beni e servizi non durevoli rivolti a un mercato di consumo, la stima della domanda
potenziale può avvenire utilizzando la seguente formula:

DomPott = Nt x Pt x Ot x DPt

dove:

- N rappresenta l’entità della popolazione che vive nell’area geografica di cui si vuole stimare
il potenziale;
- P è la percentuale della popolazione che non presenta impedimenti oggettivi all’acquisto del
prodotto;
- O indica il numero massimo di utilizzazioni del prodotto nell’unità di tempo;
- DP corrisponde alla quantità di prodotto logicamente utilizzabile nel corso di ogni occasione
di uso.

Questa formula cambia a seconda che i beni siano:

- beni durevoli;
- servizi durevoli;
- prodotti intermedi;
- prodotti strumentali ecc.

Marcello Pretolani 30
Nelle stime concernenti i beni e i servizi industriali è necessario tenere in considerazione la già
ricordata natura derivata della domanda, la quale implica una dinamica particolare del suo
andamento, nel senso che essa è notevolmente influenzata dagli andamenti della domanda «a valle».
Il fenomeno va sotto il nome di volatilità della domanda industriale, espressione con la quale si
evidenzia il fatto che spesso le fluttuazioni nella domanda finale si ripercuotono amplificate sui
mercati dei prodotti industriali (si parla anche di effetto acceleratore).

Nella stima della domanda potenziale a livello internazionale, è necessario porre attenzione alle
condizioni d’uso dei prodotti, vale a dire alle modalità e alla frequenza di utilizzo dei beni/servizi da
parte della popolazione dei vari paesi, le quali incidono ovviamente sulle occasioni e sulla dose di
consumo.

La stima della domanda potenziale per analogia

Nel caso in cui i dati precedenti non siano disponibili, la stima della domanda potenziale risulta assai
ardua. Talvolta, essa può tuttavia aver luogo secondo la logica dell’analogia, la quale si fonda su
tecniche di estrapolazione dei dati relativi a paesi diversi rispetto a quello a cui la stima del mercato
potenziale dev’essere riferita.

L’adozione di questo approccio può dar luogo all’utilizzo di due tecniche: l’analisi lead-lag e l’analisi
barometrica.

L’analisi lead lag

La tecnica in questione («ritardo dal paese guida») prevede l’impiego delle serie storiche relative ai
dati di vendita di una categoria di prodotto, rilevate in un paese reputato omogeneo a quello di cui si
desidera stimare la domanda potenziale in termini di caratteristiche macro e microeconomiche.

In sostanza, il metodo assume che il livello raggiunto dalla domanda per il prodotto X nel paese A al
periodo 1 sia analogo a quello che il medesimo prodotto avrà nel periodo 2 nel paese B. In formule:

XA1 XB2
=
YA1 YB2

- XA1 indica la domanda per il prodotto X nel paese A durante il periodo 1;


- YA1 rappresenta il fattore associato con la domanda per il prodotto X nel paese A durante il
periodo 1;
- XB2 indica la domanda per il prodotto X nel paese B durante il periodo 2;
- YB2 rappresenta il fattore o i fattori correlati con la domanda del prodotto X nel paese A e
riferito al paese B per il periodo 2.

Se XA1, YA1 e YB2 sono noti, risolvendo l’equazione rispetto all’incognita si ottiene che:

Marcello Pretolani 31
(XA1)(YB2)
XB2 =
YA1

Il metodo richiede di stimare quando due paesi si trovano al medesimo livello di sviluppo economico.

L’analisi barometrica

La tecnica in esame si fonda sull’ipotesi che, se in un certo paese esiste una relazione diretta fra la
domanda di un prodotto e un definito indicatore, la stessa relazione può essere supposta valida anche
in altri paesi. In formule se:

- XA indica la domanda per il prodotto X nel paese A;


- YA rappresenta il fattore correlato con la domanda del prodotto X nel paese A;
- XB indica la domanda per il prodotto X nel paese B;
- YB rappresenta il fattore correlato con la domanda del prodotto X nel paese A, esteso per
analogia anche al paese B;

e si assume che:

XA XB
=
YA YB

con XA, YA e YB noti, ne consegue che:

(XA)(YB)
XB =
YA

L’analisi dell’attrattività per l’impresa

I paesi individuati sulla base del secondo screening non possono essere assunti come definitivi. Non
va infatti dimenticato che, attraverso il processo delineato, si riescono a individuare aree di potenziale
interesse per le quali deve però essere ancora valutata l’esistenza di un effettivo spazio di mercato per
una data impresa, il che richiede di approfondire l’analisi in due direzioni.

Da un lato è necessario svolgere un’analisi in merito all’espandibilità della domanda primaria rispetto
ai valori di quella in essere al momento della stima. Dall’altro lato, l’impresa è chiamata a condurre
un’analisi di compatibilità, volta ad appurare in che misura l’offerta aziendale corrisponda alle
caratteristiche quali-quantitative della domanda locale.

L’analisi di compatibilità implica l’individuazione dei segmenti di domanda esistenti all’interno di


ciascuno dei paesi selezionati, per stabilire su quanti e su quali operare e se concentrarsi sulle
peculiarità locali o sulle omogeneità sovranazionali.

Marcello Pretolani 32
Anche le considerazioni in merito al rischio paese possono svolgere un ruolo importante nel processo
di valutazione del grado di attrattività per l’impresa. Il rischio paese è un concetto molto ampio, sulla
cui definizione non vi è peraltro pieno accordo. Al fine di comprendere comunque la natura di tale
rischio, può risultare opportuno distinguere fra rischio economico, finanziario e politico.

Il rischio economico si riferisce al possibile andamento delle variabili macroeconomiche che


caratterizzano il contesto del paese e che potrebbero influenzare il valore di transazioni internazionali
in tale mercato.

Il rischio finanziario dipende invece dalla capacità del paese di assicurare il servizio del debito estero,
corrispondendo gli interessi e restituendo il capitale nei tempi concordati. L’indebitamento di un
paese genera rischi incrementali oltre al rischio economico di cui si è appena detto: l’eventuale default
di un paese produrrebbe non solo danni immediati per i creditori, ma anche problemi più generali per
l’intera vita sociale, oltre che per il sistema economico.

Infine, il rischio politico si riferisce sia a situazioni di tensione interna sia a possibili provvedimenti
adottati dalle pubbliche autorità del paese estero, che per loro natura arrecano pregiudizio o danno
all’investitore o all’impresa esportatrice estera. Una nota classificazione suddivide il rischio politico
nelle seguenti classi:

- rischi d’instabilità;
- rischi sul controllo della proprietà dell’investimento;
- rischi operativi;
- rischi di trasferimento (dei capitali).

Rischio politico e vulnerabilità aziendale

La vulnerabilità dell’impresa dipende da fattori quali:

- la qualità dei rapporti che il paese di origine intrattiene con quello ospite;
- il tipo di prodotto offerto e/o la tecnologia di cui l’impresa dispone;
- le dimensioni aziendali;
- la visibilità aziendale, nel senso che la vulnerabilità dell’impresa aumenta al crescere della
visibilità.

Le tecniche del trattamento del rischio politico

Per convenzione, le tecniche in questione vengono ripartite in due grandi classi, a seconda che esse
comportino: l’eliminazione del rischio o il suo controllo.

Nel primo caso, l’impresa può decidere di non effettuare l’investimento nel paese estero in quanto
ritenuto troppo rischioso oppure di abbandonare lo stesso. Nel secondo caso, il controllo del rischio,
può aver luogo ricorrendo a tecniche di riduzione, che mirano ad abbattere la gravità del rischio, o a
tecniche di prevenzione, finalizzate a ridurre la probabilità del verificarsi dell’evento dannoso.

Marcello Pretolani 33
Tra le tecniche di riduzione del rischio si annoverano:

- il contenimento ai minimi livelli dell’ammontare dell’attività svolta nel paese estero;


- la limitazione dell’apporto di capitale di rischio, puntando al massimo sul capitale di credito;
- l’individuazione di modalità di ingresso meno «coinvolgenti», quali le joint venture.

Per quanto concerne invece le tecniche di prevenzione del rischio, le più comuni rimangono quelle
che fanno riferimento al controllo finanziario delle perdite, nella forma del trasferimento assicurativo.

Capitolo 4 – L’accessibilità dei paesi

Introduzione
Nell’individuare i paesi verso i quali indirizzare gli sforzi di internazionalizzazione commerciale
dell’impresa si deve considerare, oltre all’attrattività, anche il grado di accessibilità degli stessi.
Ciò richiede l’apprezzamento di due gruppi di fattori:
- le barriere artificiali che le imprese estere devono superare per riuscire a collocarvi la propria
offerta;
- l’ambiente competitivo che caratterizza tali paesi.
L’analisi delle caratteristiche della domanda assume rilevanza in quanto aree geografiche distanti
presentano ambienti socioculturali fortemente peculiari, tali per cui l’interazione dell’impresa estera
con il contesto locale può risultare notevolmente problematica («barriere naturali»).
Per quanto concerne invece l’analisi della concorrenza occorre ricordare che l’impresa ne può
incontrare di due diversi tipi, quella rappresentata da aziende internazionali e quella rappresentata da
produttori locali. Quando il concorrente è eminentemente locale, e quindi mai incontrato prima a
differenza di quello internazionale, è possibile che l’impresa entrante non disponga di adeguati
elementi conoscitivi in ordine alle sue competenze specifiche e alle sue strategie di mercato.
L’azienda deve quindi cercare di identificare i vantaggi competitivi che la distinguono dai rivali
attraverso l’esame degli aspetti seguenti:
- la strategia adottata dai concorrenti;
- le risorse e le competenze di cui essi dispongono;
- i probabili obiettivi perseguiti.
Sulla scorta delle informazioni raccolte, l’impresa dovrebbe cercare di rispondere ad alcune domande,
essenziali ai fini della formulazione della propria strategia competitiva:
- il concorrente è soddisfatto della sua attuale posizione di mercato?
- quali mosse competitive attuerà con maggiore probabilità nell’immediato futuro?
- quali sono i suoi punti di vulnerabilità?
- che cosa potrebbe provocare la sua immediata ritorsione?

Marcello Pretolani 34
Infine un’importante barriera concorrenziale da considerare, specie in certi settori, è rappresentata
dalla disponibilità e dalle caratteristiche dei canali di comunicazione e di distribuzione esistenti nei
paesi esteri considerati.
Relativamente ai canali di comunicazione l’analisi ha quale obiettivo quello di rilevare l’importanza
che i vari strumenti di comunicazione di marketing rivestono nei singoli paesi considerati, la
disponibilità dei relativi mezzi, nonché le condizioni a cui è possibile ottenere accesso agli stessi.
Per quanto attiene invece ai canali di distribuzione, l’analisi condotta dev’essere volta a comprendere
le caratteristiche del sistema distributivo, la tipologia degli sbocchi commerciali presenti, la dinamica
dei rapporti fra industria e distribuzione, i servizi da questa richiesti nonché quelli erogati dai
produttori locali.

Le barriere artificiali
Le barriere artificiali nascono da deliberate scelte di politica economica dei governi nazionali e si
manifestano tramite ostacoli finalizzati a impedire l’ingresso delle imprese straniere e/o dei loro
prodotti nel territorio doganale dello stato.
Prima di procedere all’esame di tali barriere, si deve rammentare lo sforzo delle organizzazioni
internazionali impegnate nella riduzione degli ostacoli artificiali al commercio internazionale con
l’OMC.
L’azione di quest’ultimo si ispira ad alcuni princìpi fondamentali:
- consolidazione tariffaria: per effetto della quale ogni paese membro dell’Organizzazione,
all’atto dell’adesione, deposita una lista di prodotti e indica il dazio doganale massimo per
ciascuno di essi;
- divieto di limitazioni quantitative all’importazione o all’esportazione dei prodotti;
- nazione più favorita: un membro dell’OMC che conceda a un altro paese, membro o meno,
condizioni commerciali più favorevoli rispetto a quelle precedentemente accordate agli altri
membri, è tenuto a estendere tali condizioni a tutti gli altri membri dell’Organizzazione
relativamente a prodotti «simili».
- trattamento nazionale: divieto di discriminazione tra prodotti «simili».
In generale tuttavia non esiste alcuno stato nel quale gli scambi con l’estero siano completamente
liberi e sottratti a ogni controllo. Di conseguenza, le barriere artificiali all’ingresso nei mercati esteri
permangono numerose.
Le motivazioni che inducono vari paesi a porre ostacoli ai flussi commerciali provenienti dall’estero
sono molteplici. Un obiettivi frequentemente perseguito è costituito dalla volontà di migliorare la
bilancia dei pagamenti.
Ovviamente, l’utilizzo delle barriere artificiali quale strumento di risanamento dei conti con l’estero
di un paese non può porsi in essere senza colpire con fenomeni opposti le economie dei paesi
esportatori. Questi subiscono quindi un peggioramento della propria bilancia dei pagamenti che, per
venire riequilibrata, necessita normalmente di una riduzione delle importazioni, da realizzare
attraverso l’imposizione di misure restrittive a carico del paese che ha dato il via alla politica
commerciale protezionistica.

Marcello Pretolani 35
Un altro obiettivo che induce le autorità nazionali a istituire barriere alle importazioni è quello della
protezione della cosiddetta industria nascente: l’obiettivo è cioè quello di far decollare, all’interno
del paese, produzioni che evidenziano rilevanti difficoltà nella fase di avvio a causa della concorrenza
proveniente dall’estero. La tesi si basa sul fatto che l’imposizione di una barriera, in una situazione
nazionale caratterizzata da sfavorevoli condizioni di partenza, possa permettere ai produttori
nazionali di reintegrare il «costo di entrata» nel mercato interno per mezzo dei ricavi addizionali
consentiti dalla barriera artificiale.
Considerazioni analoghe possono svolgersi per quanto attiene alla protezione di settori reputati
«strategici» per l’economia e/o la sicurezza nazionale, o rilevanti per l’economia del paese o
comunque di prioritario interesse sotto il profilo politico-culturale.
Infine, un obiettivo spesso connesso a quello appena indicato è costituito dalla volontà di influenzare
le decisioni di localizzazione produttiva delle imprese. Ciò si verifica allorché un paese che importa
determinati beni ritiene di incentivarne la produzione interna attraverso un duplice provvedimento;
da un lato, l’applicazione di dazi elevati all’importazione di tali prodotti; dall’altro, l’introduzione di
cospicue agevolazioni a favore delle imprese estere che decidono di insediare le proprie unità
produttive all’interno del paese, così da diffondere il necessario know-how tra gli operatori nazionali.
È necessario inoltre ricordare come sia sempre meno frequente il caso in cui la lavorazione di un
prodotto venga interamente svolta in un unico paese (vedi pag. 128).

Le barriere artificiali di carattere tariffario


Le barriere artificiali vengono tradizionalmente distinte in tariffarie e non tariffarie.
Le prime si traducono nell’imposizione di una tariffa, ossia di un tributo, il cui pagamento è
obbligatorio per le merci che fanno il loro ingresso nel territorio doganale del paese, riducendone così
la competitività rispetto alla produzione locale.
Le barriere non tariffarie, di meno immediata individuazione, producono il medesimo effetto
economico di quelle tariffarie pur non traducendosi nella corresponsione di un tributo alle autorità
locali.

I dazi doganali
La barriera tariffaria per eccellenza è costituita dal dazio doganale, ossia da un’imposta indiretta che
colpisce la circolazione dei beni da uno stato nazionale a un altro e che viene accertata e riscossa nel
momento in cui la merce entra nel territorio doganale dello stato.
Nella prospettiva dell’impresa intenzionata a collocare all’estero i propri prodotti, l’esistenza di tale
barriera riduce, fino a talvolta annullarlo, il vantaggio competitivo di costo di cui essa dispone.
Per annullare l’effetto del dazio, l’impresa è costretta ad accollarsene l’onere, riducendo il prezzo di
vendita applicato agli importatori locali di un importo pari all’ammontare del tributo doganale
richiesto, comprimendo così i propri margini di redditività. Alternativamente, ove essa non intenda
applicare tale riduzione di prezzo, è necessario subire totalmente l’effetto daziario, con probabili
riduzioni delle quantità vendute.

Marcello Pretolani 36
La fondamentale distinzione è quella fra dazi applicati a scopo fiscale e dazi applicati a scopo
protettivo. Diversamente dai dazi fiscali, che hanno l’obiettivo di colpire i consumi delle merci
provenienti dall’estero al fine di conseguire un introito per la finanza pubblica, i dazi protettivi
perseguono l’obiettivo di impedire o di limitare l’entrata di alcuni prodotti stranieri per consentire
alla produzione nazionale di merci similari di resistere alla concorrenza straniera.
Normalmente, l’ammontare di un dazio a scopo fiscale è inferiore a quello di un dazio imposto a
scopo protettivo.
È evidente che, una volta raggiunta una certa soglia d’imposizione, l’effetto protettivo e l’effetto
fiscale del dazio diventano incompatibili: quanto più il provvedimento tariffario riduce le
importazioni, proteggendo così la produzione nazionale, tanto meno elevati si presentano gli introiti
fiscali (e viceversa). Il problema consiste quindi nel bilanciare i due effetti e nel decidere quale far
prevalere. Tale decisione appare spesso orientata verso scopi protettivi.
Negli ultimi anni, fra i dazi alle importazioni applicati a scopo protettivo sono venute assumendo
rilevanza alcune misure di difesa commerciale:
- i dazi antidumping, tesi a contrastare le importazioni di merci offerte a prezzi inferiori rispetto
al “valore normale” del bene nel suo paese di origine;
- i dazi compensativi, volti a contrastare le importazioni di beni realizzati da aziende di paesi
terzi che specificatamente beneficiano o hanno beneficiato di sussidi;
- i dazi di salvaguardia, finalizzati a proteggere il mercato interno di un determinato prodotto
dai danni al sistema produttivo derivanti da sensibili alterazioni dei flussi commerciali.
Una necessaria precisazione attiene ai criteri di calcolo dei dazi. Sotto questo profilo si distinguono:
i dazi ad valorem, ad pesum e misti. Un dazio viene detto ad valorem quando è reso proporzionale,
con aliquota percentuale, al valore imponibile della merce importata; è denominato ad pesum (o
specifico) quando l’aliquota è fissa per ogni unità di bene importato a prescindere dal prezzo; è detto
infine misto quando utilizza contemporaneamente i due criteri appena indicati.
Entrambi i criteri di base presentano alcuni limiti. Il dazio ad valorem evidenzia serie anomalie in
presenza di forti sbalzi di prezzo: quando infatti i prezzi sono in fase di rialzo, il tributo incide in
misura tale da esasperare la finalità protettiva; la circostanza contraria, quella cioè della caduta dei
prezzi, produce invece l’inconveniente opposto: ridurre l’effetto protettivo e fiscale al punto da
rendere inutile l’imposizione daziaria.
Proprio per ovviare agli inconvenienti dei due criteri di base, soprattutto per le produzioni più
facilmente soggette a forti oscillazioni di prezzo, in taluni casi trovano applicazione i dazi misti, così
denominati in quanto integrano, compensandoli, vantaggi e svantaggi degli anzidetti criteri. Il dazio
misto comporta una doppia imposizione sulla stessa merce, l’una misurata ad valorem e l’altra
rapportata alla quantità.

I diritti integrativi di confine


Oltre ai dazi doganali, un’altra barriera tariffaria agli scambi internazionali è costituita dai cosiddetti
«diritti integrativi di confine».

Marcello Pretolani 37
Un tributo presente in molti paesi è costituito dall’imposta sul valore aggiunto, la quale viene riscossa
dalle autorità doganali sull’importazione delle merci. Tale imposta è generalmente applicata nelle
stesse percentuali fissate per il traffico interno e gode delle medesime esenzioni e dello stesso regime
di riscossione previsto dalla legislazione nazionale.
Un altro tributo è dato dalle sovrimposte di confine, le quali vengono riscosse dalle dogane sulle
importazioni di merci estere che, se prodotte all’interno del paese, sono soggette a imposta di
fabbricazione o a provvedimento analogo: tale onere all’importazione trova giustificazione
nell’obiettivo di evitare una discriminazione sostanziale dei produttori nazionali rispetto a quelli
esteri.
Vi sono poi i diritti di monopolio, gravanti sulle merci per le quali la produzione, il commercio e
l’importazione sono riservati allo stato: in alcuni casi a un operatore privato è consentito di importare
particolari merci soggette a tale «regime», purché egli si impegni a effettuare il pagamento del diritto
compensativo da trasferire all’amministrazione statale. Non mancano inoltre tasse addizionali di
varia natura. Vanno anche ricordati i diritti di magazzinaggio e di facchinaggio, le tasse di sbarco e
d’imbarco, nonché le tasse di ispezione della merce e le tasse per le statistiche.
Vanno infine considerati gli oneri connessi all’ottenimento delle varie certificazioni richieste: per
esempio, per l’importazione di prodotti di abbigliamento in Russia è richiesto, oltre al pagamento del
dazio, la presentazione di un apposito certificato sanitario, rilasciato dal competente istituto russo,
che naturalmente va pagato per la sua prestazione.
Benché, nella maggior parte dei casi, i diritti integrativi di confine costituiscano il corrispettivo
monetario di determinati servizi prestati dalle autorità preposte alle dogane, è facile intuire che tutti
gli oneri in questione costituiscono strumenti di politica commerciale pubblica, per effetto dei quali
gli scambi internazionali possono essere resi più o meno onerosi e più o meno veloci.

Le barriere artificiali di carattere non tariffario: le limitazioni quantitative


Sotto la denominazione «barriere non tariffarie» si suole riunire un complesso di strumenti che
producono il medesimo effetto economico delle barriere tariffarie. La caratteristica principale è la
loro scarsa trasparenza e, conseguentemente, la loro non sempre agevole identificazione.
I dati più recenti segnalano la tendenza a un processo di sostituzione tra le misure tariffarie e quelle
non tariffarie, che stanno assumendo un ruolo sempre maggiore. Le principali sono:
- le limitazioni quantitative al commercio con l’estero;
- gli ostacoli tecnici e le misure sanitarie e fitosanitarie;
- le norme e le procedure doganali;
- le misure di carattere valutario.

Il contingentamento assoluto e doganale


Il contingentamento assoluto delle importazioni si realizza attraverso l’emanazione da parte delle
autorità competenti, di un provvedimento con il quale si stabilisce una limitazione quantitativa
all’approvvigionamento estero di determinate merci provenienti da uno o più paesi e per un certo
periodo di tempo.

Marcello Pretolani 38
La fissazione di un limite all’importazione genera di solito incrementi nei loro prezzi al consumo, che
vanno a beneficio ora dell’importatore nazionale ora dell’esportatore estero, a seconda della rispettiva
forza contrattuale.
Nella realtà il contingentamento comporta spesso forti vantaggi per gli importatori del paese che li
adotta, giacché, oltre al rialzo dei prezzi interni, essi beneficiano anche di una certa propensione al
ribasso dei prezzi offerti dagli esportatori esteri.
Più diffusi risultano invece i contingentamenti doganali, i quali fissano quantità di prodotto la cui
importazione è consentita dietro il versamento dei normali diritti doganali, ammettendo tuttavia
importazioni eccedenti tale limite ma gravate da un dazio più elevato.

Le limitazioni volontarie alle esportazioni


Diversamente dai provvedimenti di cui si è sin qui trattato, le barriere in questione vengono poste in
essere sotto il controllo del paese esportatore, anziché dello stato importatore.
I prodotti oggetto del provvedimento limitativo sono infatti sottoposti al regime delle licenze di
esportazione rilasciate dalle autorità del paese venditore entro uno specifico limite quantitativo
prefissato, così da vietare la conclusione di scambi commerciali internazionali eccedenti le quote
stabilite per un dato intervallo temporale.
Le limitazioni volontarie alle esportazioni rappresentarono la tipologia di barriera non tariffaria al
commercio internazionale maggiormente utilizzata nel corso degli anni Settanta e Ottanta.
Il più noto provvedimento di questo tipo è senza dubbio l’«Accordo Multifibre» (1974) che ha
regolato fino al termine del 2004 gli scambi commerciali internazionali di prodotti tessili tra un
cospicuo numero di paesi: il nucleo centrale di tale accordo era rappresentato dalla previsione di
numerose limitazioni volontarie alle esportazioni, grazie alle quali i flussi internazionali dei principali
prodotti del settore tessile erano sottoposti a un rigido regime di controllo quantitativo, così da evitare
gravi ripercussioni negative sul sistema mondiale dei prezzi e sul grado di competitività dei paesi
occidentali aventi produzioni qualitativamente eccellenti ma molto costose.

Gli ostacoli tecnici e le misure sanitarie e fitosanitarie


Al fine di tutelare la salute e la sicurezza dei consumatori e preservare l’ambiente, gli stati adottano
sovente norme tecniche, le quali prescrivono le caratteristiche che devono essere possedute dai
prodotti per conseguire gli obiettivi di tutela delle persone e dell’ambiente.
L’impresa interessata a collocare all’estero la propria offerta si trova così a dover fronteggiare
previsioni in materia di caratteristiche tecniche alquanto dettagliate e spesso molto differenti da un
paese all’altro, con la conseguente necessità di apportare modifiche più o meno sostanziali ai prodotti
destinati ai vari paesi esteri.

Marcello Pretolani 39
La normativa e le procedure doganali
Una classica serie di fattori in grado di ostacolare l’accessibilità di un paese si riconnette alle
normative doganali, sia negli aspetti relativi all’espletamento delle procedure previste, sia per quanto
concerne la particolare regolamentazione stabilita per l’importazione di specifici prodotti.

La classificazione e la valutazione dei prodotti (pag. 139)

I calendari di importazione (pag. 140)

Le misure di carattere valutario


Fra i fattori in grado di limitare l’accessibilità di un paese, sono da ricomprendere anche tutti quei
provvedimenti il cui obiettivo ultimo consiste nella sostituzione delle normali dinamiche di mercato
che, di solito, regolano i meccanismi valutari con rigide prescrizioni e procedure normative, al fine
di influenzare, a vantaggio del paese che adotta tali misure, gli scambi con l’estero.

Le restrizioni valutarie
Un primo strumento volto ad alterare il normale funzionamento dei mercati valutari mondiali e,
indirettamente, a influenzare la dinamica delle transazioni con l’estero è rappresentato dal controllo
statale sui cambi delle valute.
Un’altra restrizione è costituita dalla necessità di ottenere una specifica autorizzazione governativa
per poter acquistare valuta estera. Si tratta di un obbligo non infrequente in quei paesi in cui il
contenimento dello squilibrio della bilancia dei pagamenti e il mantenimento entro certi limiti della
quantità di valuta straniera circolante sono reputati obiettivi talmente rilevanti da giustificare
drastiche misure di controllo governativo.
Provvedimenti ancora più drastici in materia valutaria sono rappresentati dalla temporanea
sospensione e, in casi molto gravi, dalla soppressione della convertibilità della moneta nazionale e,
in casi molto gravi, dalla soppressione della convertibilità della moneta nazionale in una o più valute
estere. Questa quasi sempre è legata a considerazioni di carattere politico, che portano appunto al
divieto di convertire la moneta nazionale in determinate valute estere, così da limitare al massimo, e
in alcuni casi da impedire totalmente, i rapporti commerciali con paesi reputati «nemici».

I cambi valutari multipli (pag. 144)

Indicazioni per la selezione dei paesi


Per completare i vari aspetti da analizzare ai fini della scelta delle aree di mercato verso le quali
indirizzare gli sforzi di internazionalizzazione commerciale dell’impresa, occorre definire:

Marcello Pretolani 40
- la posizione competitiva acquisibile dall’impresa;
- il numero di paesi verso i quali indirizzare gli sforzi;
- i tempi dello sviluppo internazionale.

La posizione competitiva dell’impresa


È possibile ricorrere ai modelli per l’analisi del portafoglio-paesi.
In quest’ottica ben si presta una versione della nota matrice General Electric/McKinsey, la quale pone
in relazione l’appetibilità dei vari paesi selezionati con la posizione competitiva in essi acquisibile
dall’impresa. Le informazioni raccolte relativamente alle risorse e alle competenze di cui dispongono
i concorrenti permettono infatti di visualizzare il posizionamento competitivo acquisibile
dall’impresa rapportato all’appetibilità dei paesi esaminati.
La matrice consente di identificare i paesi in cui:
- sviluppare o difendere la posizione competitiva;
- massimizzare il ritorno sull’investimento o disinvestire;
- investire selettivamente.
I paesi che ricadono nei quadranti in alto a sinistra della matrice sono quelli che prospettano le
maggiori opportunità; tuttavia essi richiedono un elevato impegno da parte dell’impresa per poter
prima acquisire e, successivamente, difendere le posizioni conquistate.
All’estremo opposto, i paesi che si collocano nei tre quadranti della matrice in basso a destra sono
quelli che prospettano le minori opportunità: il livello di appetibilità è medio/basso e la posizione
competitiva acquisita o acquisibile dall’impresa appare marginale.

Marcello Pretolani 41
Per i paesi che si collocano in posizione intermedia risultano opportune strategie selettive mirate allo
sviluppo della posizione concorrenziale, qualora l’impresa possieda specifici vantaggi competitivi, o
di abbandono pianificato nel caso in cui i flussi economici derivanti da tali attività dovessero ridursi
e compromettere la posizione finanziaria aziendale.
L’esame della collocazione assunta dai paesi nella matrice in esame facilita l’impresa nella decisione
della sequenzialità degli ingressi nei vari paesi obiettivo e obbliga a una rigorosa valutazione delle
modalità con cui disperdere o concentrare le risorse e gli sforzi per entrare in essi con successo.

La numerosità dei paesi


La strategia di internazionalizzazione commerciale non implica necessariamente l’ingresso, da parte
dell’impresa, in ogni potenziale mercato geografico: le alternative possibili sono parecchie.
Estremizzando, la decisione in esame può fondarsi sull’opportunità di suddividere le risorse aziendali
su un ampio ventaglio di paesi (moltiplicazione dei paesi) oppure di concentrare l’interesse su un
numero più ridotto di aree del mercato internazionale (concentrazione dei paesi).
La concentrazione permette di focalizzare gli sforzi e le azioni su pochi mercati nazionali, di solito
caratterizzati da un elevato grado di similarità, non lontani geograficamente e/o culturalmente dal
paese di origine, destinando verso di essi un’offerta standardizzata da una base comune.
La moltiplicazione permette invece di costruire un portafoglio equilibrato di paese differenti in
termini di caratteristiche economiche, ambientali o di mercato e, per tale via, di suddividere il rischio

Marcello Pretolani 42
fra un numero più elevato di paesi, evitando che i risultati dell’impresa dipendano in misura
determinante da un unico paese e riducendo nel contempo le oscillazioni derivanti dalla presenza in
un solo mercato.
Nel concreto operare delle imprese, l’obiettivo è in genere quello di ottenere un equilibrio ottimale
tra concentrazione e moltiplicazione.
Queste prime due indicazioni di carattere generale possono essere approfondite con l’individuazione
dei fattori in grado di influenzare la scelta in esame. Tali fattori possono essere così riassunti:
- il tasso di sviluppo della domanda primaria nei vari mercati, nel senso che quanto più ridotto
è il tasso di crescita nei singoli paesi tanto più l’impresa, per conseguire i propri obiettivi di
sviluppo, può essere indotta a operare in un più elevato numero di aree geografiche. Nel caso,
invece, in cui i paesi individuati dall’impresa siano caratterizzati da elevati tassi di crescita
della domanda, è necessario concentrare l’impegno strategico e finanziario per raggiungere
un’adeguata posizione competitiva;
- il grado di stabilità delle vendite dei singoli paesi, in quanto più queste sono instabili e
difficilmente prevedibili tanto più l’impresa può cercare di frazionare il rischio attraverso
un’attenta diversificazione delle aree geografiche;
- la funzione di risposta delle vendite agli sforzi di marketing, ossia la funzione che rappresenta
l’andamento delle vendite al crescere dell’investimento di risorse destinate all’area
geografica;
- le risorse disponibili: fra queste, un ruolo di rilievo spetta alle risorse umane;
- il vantaggio temporale che, in caso di innovazione, l’impresa possiede nei confronti dei
concorrenti;
- la necessità e i costi degli adattamenti del prodotto;
- l’importanza delle economie di scala e di esperienza;
- il grado di controllo che si intende esercitare sui mercati;
- le possibili ricadute che la presenza in certi paesi è in grado di esercitare anche in altri.

I tempi dello sviluppo internazionale


La valutazione che l’impresa è chiamata a compiere è se affrontare i singoli mercati nazionali
simultaneamente oppure dedicarsi soltanto a uno di questi, di solito quello considerato più appetibile,
consolidandosi e facendo esperienza al suo interno, per poi utilizzare la «piattaforma» locale così
costruita come base di partenza per gli altri paesi.
Le alternative possibili vengono indicate con le denominazioni di approccio sequenziale e approccio
parallelo.
Nel primo caso, si tratta di posizionarsi in un determinato paese al fine di raggiungervi il più
rapidamente possibile un’elevata quota di mercato, ottenuta la quale effettuare lo stesso processo in
un altro paese. I vantaggi connessi alla scelta di tale approccio si riconducono:
- possibilità di investimenti in risorse umane e finanziarie;
- trasferimento dell’esperienza accumulata tra paesi;
- conseguimento di profitto dai differenti gradi di sviluppo.

Marcello Pretolani 43
Nel caso dell’approccio parallelo, si tratta invece di entrare fin da subito in tutti i paesi oggetto
d’interesse, per raccogliere rapidamente e in uno spazio più ampio le rendite associate alle proprie
competenze distintive, anticipando le mosse dei concorrenti, presenti o potenziali.

Parte terza – Le strategie e le modalità di ingresso nei mercati esteri

Capitolo 5 – L’esportazione

Introduzione
Le strategie di ingresso si riferiscono alla condotta concorrenziale individuata dall’impresa per
affermarsi nel/i paese/i selezionato/i ottenendovi specifici vantaggi competitivi, le modalità di
ingresso attengono alle modalità tecnico-organizzative mediante le quali l’impresa rende disponibile
la propria offerta nel mercato estero prescelto.
Riguardo alle strategie di ingresso ci limitiamo a ricordarne brevemente le linee direttrici: l’attacco
indiretto e diretto.
Il primo mira a posizionarsi nel paese prescelto attraverso la conquista di un segmento di domanda
non servito dalla concorrenza oppure mediante l’ingresso nelle aree geografiche in cui i rivali non
sono presenti. L’attacco diretto, al contrario, si pone come obiettivo la conquista, in un certo arco
temporale, di una significativa posizione competitiva nel paese individuato, contrapponendosi alla
concorrenza locale e dispiegando a tale scopo tutte le risorse e le competenze necessarie.
L’ingresso con attacco indiretto può esplicarsi mediante il ricorso alle manovre concorrenziali
seguenti:
- l’attacco laterale, il quale si fonda su una strategia di segmentazione della domanda, tesa a
identificare nicchie favorevoli in cui creare una «testa di ponte» nel mercato locale sulla cui
base consolidare successivamente le posizioni attraverso una strategia di confronto
concorrenziale diretto;
- l’aggiramento, che si manifesta essenzialmente con lo sviluppo di nuovi beni e/o servizi: in
questo caso, l’ingresso nel paese selezionato è facilitato dalla possibilità di evitare un
confronto con la concorrenza locale, che viene aggirata;
- la guerriglia, la quale si concretizza nell’apertura di «teste di ponte» nei mercati strategici del
rivale, per obbligarlo a ridurre la pressione nei paesi che costituiscono i veri mercati a cui
l’impresa è interessata.

L’attacco diretto invece si concretizza tramite:

- l’attacco frontale, con il quale l’impresa pianifica una strategia imitativa, contrapponendosi
ai rivali nello stesso mercato e indirizzandosi ai medesimi clienti, per esempio con la manovra
sui prezzi (riduzione), arma per sbaragliare la concorrenza;
- l’accerchiamento, che costituisce una strategia d’ingresso a cui è possibile ricorrere qualora
l’impresa non reputi probabile la rapida acquisizione di una posizione soddisfacente attraverso
un ingresso basato su un attacco frontale. Da ciò l’idea di sfidare il concorrente su più fronti
e nei vari paesi in cui è impegnato. L’obiettivo di questa strategia è quello di indurre la

Marcello Pretolani 44
concorrenza locale alla reazione per proteggere le proprie posizioni, obbligandola però a
disperdere attenzioni e risorse su più fronti. L’accerchiamento, a sua volta, può svilupparsi
con due modalità: l’accerchiamento dei prodotti e l’accerchiamento della domanda. Con il
primo, l’impresa intenzionata a fare ingresso nel paese introduce un gran numero di prodotti
diversi per qualità, caratteristiche e prestazioni allo scopo di «sommergere» quelli dei
concorrenti locali. Nel secondo caso, l’accerchiamento consiste nell’espansione dell’entrante
in tutti i segmenti di domanda adiacenti e tangenti a quelli del rivale locale al fine di ridurre
le sue possibilità di manovra.

Le modalità di ingresso

L’azienda può fare ingresso in un paese esportandovi i suoi prodotti o istituendovi un insediamento
di tipo produttivo o, ancora, ricorrendo alla collaborazione di uno o più operatori locali.

L’esportazione richiede all’impresa un diverso impegno, a seconda che essa avvenga in forma
indiretta o diretta. Nel primo caso, l’azienda delega la gestione dei rapporti con i mercati esteri a
operatori del proprio paese specializzati nel commercio internazionale, i quali gestiscono le
operazioni di esportazione, promozione e distribuzione del prodotto nel mercato locale. Nel secondo
caso, l’impresa provvede a organizzare e a coordinare in prima persona l’attività esportativa:
contattando direttamente i clienti stranieri o costituendo una rete di vendita nel paese o, ancora,
istituendo una propria unità commerciale.

La seconda modalità di ingresso è costituita dall’insediamento produttivo. Con esso l’impresa agisce
da insider, nel senso che produce in loco per servire il mercato locale.
Non di rado, la modalità di ingresso appena ricordata è indicata con il termine «investimento diretto
estero». È considerato tale l’«investimento internazionale che riflette l’obiettivo di un’entità residente
in un’economia di ottenere un duraturo interesse in un’impresa residente in un’altra economia.
Un0azxienda viene considerata oggetto di investimento diretto estero se il soggetto straniero ne
controlla almeno il 10 per cento delle azioni con diritto di voto o, nel caso di società di persone, può
esercitare un potere di voto equivalente. Se invece l’operazione non implica alcun legame di
controllo, essa viene classificata nella categoria degli «investimenti di portafoglio».
La terza modalità di ingresso è costituita dagli accordi internazionali. In questo caso, l’ingresso nel
paese prescelto avviene avvalendosi della collaborazione di soggetti locali. Le forme più diffuso di
partnership internazionale presuppongono l’accordo fra imprese: l’azienda locale può disporre infatti
di superiori conoscenze in merita alla domanda locale, di adeguate competenze nella negoziazione,
di relazioni privilegiate con gli stakeholder del paese e così via.
Ognuna delle tre alternative di base può assumere connotazioni differenti. Per inquadrare in maniera
sistematica tale panorama, può essere utile rifarsi allo schema di analisi in cui le specifiche modalità
di ingresso sono posizionate in funzione di due elementi fondamentali:
1. il grado di coinvolgimento internazionale. La scelta della variabile con cui misurare tale
coinvolgimento non è agevole, in quanto le modalità di ingresso sono fra loro talmente
eterogenee da comportare, per l’impresa, un impegno assai diverso da caso a caso.
2. il grado di controllo esercitato dall’impresa sulle attività svolte nel paese estero. La
valutazione è espressa in termini prevalentemente qualitativi, e porta a distinguere le modalità
di ingresso in due gruppi: quelle in cui il controllo di tali attività da parte della casa madre è
elevato e quelle in cui, al contrario, è presente un significativo grado di delega.

Marcello Pretolani 45
Il primo quadrante della matrice racchiude quelle modalità in cui all’investimento segue non il
controllo, bensì la delega da parte della casa madre nei confronti dell’unità organizzativa istituita
all’estero.
Nel secondo quadrante si collocano invece le modalità basate sia sull’investimento sia sul controllo.
Il terzo quadrante della matrice comprende le modalità di ingresso accomunate da un basso grado di
investimento e di controllo.
Nell’ultimo quadrante sono collocate quelle modalità di ingresso che prevedono un elevato grado di
controllo da parte dell’impresa a fronte di un limitato investimento, come avviene con l’esportazione
diretta in alcune delle sue forme più evolute e con gli accordi di gestione (management contract).

La sequenzialità delle modalità di ingresso


La sequenzialità caratterizza, nel tempo, il coinvolgimento dell’impresa sulla scena internazionale,
poiché al crescere dell’esperienza internazionale e, conseguentemente, al ridursi del rischio percepito,
essa sarebbe stimolata non solo ad accettare la sfida del confronto concorrenziale in paesi
geograficamente, strutturalmente e culturalmente sempre più lontani, ma sarebbe altresì incentivata
ad adottare modalità di ingresso progressivamente più coinvolgenti e complesse.
L’impostazione tradizionale concepisce l’internazionalizzazione come un processo unilineare, che
attraversa «fasi» distinte.

Marcello Pretolani 46
La prima fase coincide con l’esportazione dei prodotti (diretta). Nell’ambito di questa fase si
prospetta poi il passaggio da una forma di esportazione indiretta (minimo coinvolgimento di risorse)
a una di esportazione diretta (richiedente maggiore impegno).
Con la seconda fase si verifica invece il passaggio a forme di collaborazione interaziendale,
attraverso le quali è possibile avvalersi delle risorse e delle competenze di cui dispone il partner locale
per agire da insider nel mercato.
Infine, nella terza fase, l’impresa ritiene opportuno servire gli stessi con insediamenti produttivi nei
mercati di destinazione dei prodotti oppure da basi produttivo-commerciali collocate in paesi
contigui, in grado di garantire vantaggi comparati da localizzazione (esempio: Mapei, crescita
internazionale di tipo incrementale).

Le critiche alla tesi della sequenzialità


L’internazionalizzazione costituisce, nella maggioranza dei casi (tranne le born-global-firms), un
processo incrementale, in cui aumentano l’esperienza e il coinvolgimento dell’impresa; tuttavia tale
processo non è può essere pensato esclusivamente in termini di sviluppo unilineare, secondo una
sequenza rigidamente prefissata.
Le ricerche empiriche rilevano che non sempre lo sviluppo internazionale delle imprese è
caratterizzato da un processo sequenziale, nel senso che alcune fasi possono essere superato d’un
balzo, trasferendo in un paese l’esperienza maturata in altri contesti competitivi.
Una seconda debolezza dell’impostazione sequenziale è quella di non prevedere la possibilità di un
cambiamento di direzione o di un «ripensamento» strategico da parte dell’impresa, in funzione anche
dei mutamenti e del dinamismo del contesto competitivo.
Un’ulteriore critica avanzata nei confronti del modello sequenziale fa riferimento al fatto che esso
non contempla la possibilità, per le imprese, di ricorrere simultaneamente a una combinazione di
modalità di ingresso differenziate a seconda dei paesi e, talvolta, anche nell’ambito della medesima
area geografica, in funzione degli specifici obiettivi perseguiti.

La scelta delle modalità di ingresso


La scelta delle modalità di ingresso in un paese estero è una decisione critica, sia per l’investimento
in termini di risorse che può comportare sia perché la scelta potrebbe risultare difficilmente reversibile
nel breve termine.
I fattori in grado di influenzare tale scelta sono molteplici.

I fattori esterni
Influenza decisiva sulla scelta delle modalità di ingresso è esercitata dai fattori ambientali (politici,
economici, sociali) che connotano i singoli paesi esteri selezionati.

Marcello Pretolani 47
Un secondo gruppo di fattori da esaminare è costituito dai cosiddetti fattori di mercato del paese
estero. Vanno in primo luogo considerate le dimensioni della domanda locale: se queste sono ridotte
risultano di solito preferibili modalità di ingresso meno impegnative (esportazione o accordi
interaziendali). Oltre alle dimensioni della domanda, occorre considerare anche la struttura
competitiva che caratterizza il mercato locale e, in particolare, se esiste un numero elevato di imprese
di piccole dimensioni oppure poche aziende dominanti o un’unica impresa che detiene il controllo
del mercato.
Un ulteriore elemento da considerare è costituito dall’offerta di servizi distributivi locali, con
particolare riferimento alla loro accessibilità e qualità.
Vanno poi considerati i fattori produttivi del paese estero in cui si intende fare ingresso, per esempio:
qualità, quantità, costi del lavoro e delle infrastrutture ecc. che possono influenzare in misura
significativa la decisione sulle modalità di ingresso. Se i costi dei fattori produttivi sono ridotti e le
infrastrutture almeno modeste, le imprese tenderanno a realizzare insediamenti produttivi in loco; al
contrario, se i fattori produttivi sono onerosi e la qualità delle infrastruttura è elevata, può risultare
preferibile basare la presenza nel paese estero sull’esportazione di prodotti finiti.
Infine un elemento importante è il paese d’origine dell’impresa, il cosiddetto country of origin effect,
ossia l’effetto esercitato sulla domanda estera dall’immagine del paese a cui è associata l’origine del
bene. Allorché tale immagine è positiva, l’esportazione si configura quale modalità in grado di
valorizzare l’offerta dell’impresa, che potrebbe invece perdere i propri «plus» qualora fosse realizzata
direttamente in loco.
Ultimissimo aspetto è quello legato alle dimensioni del mercato interno dell’impresa. Quando queste
sono elevate, la crescita aziendale può risultare agevolata, sicché può affacciarsi al mercato
internazionale avendo già raggiunto dimensioni non trascurabili all’interno del proprio paese.

Marcello Pretolani 48
I fattori interni
La realtà dimostra che le imprese adottano modalità d’ingresso differenti, in funzione di alcuni fattori
firm-specific: gli obiettivi perseguiti, i prodotti offerti, le risorse e le competenze disponibili.
Talvolta, la decisione è fortemente influenzata dal tipo di prodotto offerto dall’impresa. I beni
caratterizzati da un elevato grado di differenziazione, stante la possibilità di applicare prezzi più
elevati, sono in grado di assorbire i maggiori costi di trasporto o di commercializzazione connessi
all’adozione di una modalità d’ingresso di tipo esportativo, senza comunque pregiudicare la propria
competitività nel paese estero di destinazione. Al contrario, se il prodotto offerto dall’impresa non è
dotato di attributi distintivi rilevanti, la competizione sul prezzo è fattore fondamentale, per cui
diviene essenziale comprimere al massimo detti costi: da qui l’opportunità di basare l’ingresso nel
paese estero su modalità che comportino una presenza diretta.
Infine vengono in evidenza le risorse e le competenze aziendali. La mancanza all’interno dell’impresa
di personale dotato di profilo professionale adeguato, di risorse tecnologiche produttive, di capitali e
la limitata conoscenza del paese di destinazione riduce notevolmente l’ambito di scelta delle modalità
d’ingresso.

L’esportazione
La decisione d’ingresso in un mercato estero costituisce normalmente un’innovazione di natura
rischiosa, soprattutto se tale mercato si caratterizza per un’elevata distanza geografica e/o culturale.
L’impresa che intende avvalersi dell’opzione esportativa per fare ingresso in un certo paese deve
altresì stabilire se realizzare la stessa in forma diretta e/o indiretta.
Nel primo caso, il produttore vende a un soggetto che ha sede all’estero e interagisce in prima persona
con il mercato straniero. Nell’esportazione indiretta invece, l’impresa affronta tale mercato tramite
un operatore specializzato nel commercio internazionale localizzato nel proprio paese (home-country
based), al quale compete dunque l’individuazione e la gestione del rapporto con il cliente estero. Di
conseguenza, mentre nell’esportazione diretta l’impresa emette fattura sull’acquirente estero o sul
suo rappresentante all’estero, in quella indiretta il produttore nazionale delle merci destinate
all’esportazione vende le stesse all’interno dello stato a un intermediario, il quale effettua
successivamente l’esportazione. In entrambi i casi, ove la vendita riguardi un paese extra-UE, le
fatture sono «non imponibili IVA», imponibilità a cui sarà invece eventualmente soggetta la merce
nel paese di destinazione.
Con l’esportazione indiretta l’impresa non svolge un ruolo propriamente attivo nel processo di
internazionalizzazione.
Si comprende, pertanto, come tale modalità venga con frequenza utilizzata da parte delle imprese di
minori dimensioni, nelle quali la struttura organizzativa dedicata ai mercati esteri è elementare.
Trasferendo all’operatore specializzato la vera e propria funzione esportativa, il produttore riduce
l’impegno di risorse e i rischi connessi a più impegnativi investimenti. A ciò si connette un ulteriore
vantaggio, rappresentato dalla mancata necessità di raggiungere un livello minimo di vendite o una
massa critica nelle risorse: ogni mercato, anche il più piccolo, diventa attraente.
Vi sono comunque alcuni svantaggi:
- il controllo del mercato e dell’azione di commercializzazione è limitato;

Marcello Pretolani 49
- possono crearsi incoerenze con le politiche commerciali poste in essere nel paese d’origine o
in altri paesi esteri;
- si riduce la visibilità del produttore nel mercato di esportazione e risulta difficile instaurare
un rapporto di fedeltà alla marca.

L’esportazione indiretta: gli operatori commerciali con l’estero


Con l’esportazione indiretta, la produzione rimane concentrata nel paese di origine dell’impresa e gli
eventuali rischi, costi e complicazioni burocratiche del processo esportativo sono assunti da altre
organizzazioni indipendenti (international marketing organizations), le quali costituiscono strutture
operative che realizzano un collegamento fra domanda e offerta collocate in contesti nazionali
differenti.
Gli operatori in questione svolgono la loro attività sia a favore di produttori nazionali e di acquirenti
esteri sia a beneficio di produttori esteri e di acquirenti nazionali: nel primo caso si realizza
ovviamente un flusso merceologico di esportazione, nel secondo si attua invece un flusso
d’importazione:

L’operatore commerciale con l’estero si pone come interfaccia tra produttore-esportatore e cliente-
importatore, realizzando un servizio di acquisto «a favore» del produttore.
L’operatore commerciale specializzato può infatti agire da «filtro» nel rapporto fra produttore e
cliente finale, innalzando un «velo» tra i due, oppure può agevolare il rapporto rendendolo più facile
e trasparente.
Tradizionalmente l’operatore commerciale viene considerato come una soluzione di ripiego, alla
quale ricorrere solo nel caso in cui l’impresa non disponga di risorse sufficienti per realizzare forme
di presenza diretta, o allorché il mercato non giustifichi investimenti elevanti, oppure quando si
richieda la variabilizzazione dei costi.

Marcello Pretolani 50
La forma più «elementare» di intermediazione è quella realizzata dalle società di esportazione (export
merchants). A tali operatori, della stessa nazionalità dell’impresa esportatrice e specializzati in
particolari prodotti e/o aree geografiche limitate, ricorrono soprattutto le imprese che considerano
ancora marginale l’attività esportativa e, pertanto, hanno flussi di vendita all’estero irregolari e/o di
ammontare contenuto. La società di esportazione, similmente a un grossista, acquista la merce
direttamente dai produttori, si occupa delle varie operazioni amministrative, logistiche, doganali e,
attraverso una rete di contatti internazionali, vende a proprio nome, assumendo tutti i rischi della
transazione. L’impresa produttrice, cedendo a tali società la merce, ha il vantaggio di ricevere
direttamente il pagamento nella propria valuta; in tal modo le società di esportazione attuano una
forma di finanziamento.
Lo svantaggio fondamentale di questa forma di intermediazione è che l’impresa, pur avvertendo
l’esistenza di una domanda estera, non conosce normalmente né la destinazione finale della merce
esportata né il prezzo al quale essa è collocata.
Con il tempo sono andati sviluppandosi altri operatori: le trading companies, i consorzi per
l’internazionalizzazione e gli agenti d’acquisto.

Le trading company
Con l’espressione trading company si designa l’impresa d’intermediazione commerciale più
sofisticata attualmente presente a livello internazionale. Si tratta di un intermediario «capace di
organizzare sia l’importazione che l’esportazione e di fornire tutti i servizi connessi e soprattutto
capace di essere un partner dell’internazionalizzazione in tutte le sue forme più evolute e avanzate».
L’elemento distintivo di questi operatori è l’assunzione in proprio dei rischi connessi alle operazioni
commerciali, acquistando i prodotti e rivendendoli in funzione delle proprie valutazioni di redditività.
Per quanto riguarda in particolare le funzioni concretamente svolte dalle trading companies italiane,
esse possono essere ricondotte alle seguenti:
- acquisto dei prodotti per conto proprio o per conto di terzi;
- definizione del mercato potenziale;
- consulenza all’impresa esportatrice per la definizione della gamma di prodotti da proporre
all’estero;
- collaborazione per l’introduzione del prodotto in uno o più mercati;
- gestione delle operazioni di countertrade;
- organizzazione di un «pacchetto di finanziamento» in offerta al cliente;
- fornitura di servizi specializzati, quali ricerche e analisi di mercato o settoriali;
- ricerca di partner per la collaborazione commerciale o industriale;
- servizi di ispezione delle merci, trasporto e magazzinaggio.
Il produttore che si rivolge a una trading company non conosce, di solito, i nomi dei clienti stranieri
e talvolta nemmeno la destinazione finale della fornitura, anche se sembrano diffondersi rapporti di
partnership informale che consentono il superamento di tali limiti. L’intermediario in questione offre
in ogni caso il vantaggio di eliminare i rischi tipici dell’esportazione, le problematiche relative alle
politiche commerciali, il rischio finanziario e valutario dell’operazione e la tutela giuridica del
contratto di compravendita, giacché la società di trading si prende carico di tutta la sfera di
responsabilità legata alla compravendita internazionale della quale è contrattualmente ed
economicamente obbligata.

Marcello Pretolani 51
I consorzi per l’internazionalizzazione
Il consorzio rappresenta una particolare forma di aggregazione interaziendale che si realizza
allorquando due o più imprese decidono di disciplinare e svolgere in comune determinate attività.
I consorzi per l’internazionalizzazione possono svolgere una vasta gamma di attività, che va dalla
diffusione internazionale dei beni e dei servizi delle piccole e medie imprese al supporto alla loro
presenza nei mercati esteri anche attraverso la collaborazione e il partenariato con le imprese estere.
In sostanza, si tratta di strutture associative, presenti in forme pressoché omologhe anche in altri paesi,
volte a fronteggiare, mediante l’erogazione di servizi di varia natura, le diverse esigenze che le
imprese, soprattutto di minori dimensioni, possono incontrare nel loro processo di sviluppo
internazionale.
Al consorzio possono partecipare piccole e medie imprese aventi sede in Italia, nonché enti pubblici
e privati, banche e imprese di grandi dimensioni, purché non fruiscano dei contributi pubblici. A
differenza dei consorzi export, previsti dalla precedente normativa del 1989, non sono fissati numeri
minimi di partecipanti.
Nello statuto consortile dev’essere espressamente indicato il divieto di distribuzione degli avanzi e
degli utili di esercizio di ogni genere e sotto qualsiasi forma alle imprese consorziate o socie anche in
caso di scioglimento del consorzio o della società consortile o cooperativa. Il consorzio deve inoltre
possedere un fondo consortile interamente sottoscritto, versato almeno per il 25%, formato da singole
quote di partecipazione non inferiori a 1.250€ e non superiori al 20% del fondo stesso.
Si distinguono i consorzi promozionali (o di servizi) dai consorzi di vendita. I primi non effettuano
operazioni di acquisto e di vendita in proprio, ma si prefiggono di fornire servizi generali a supporto
e a integrazione dell’attività esportativa degli associati. I consorzi di vendita, invece, si occupano
anche della commercializzazione dei prodotti delle imprese consorziate sui mercati esteri, apponendo
eventualmente agli stessi un marchio consortile.
Nell’ambito delle modalità di esportazione indiretta, quelli che interessano sono ovviamente i
secondi, i quali si differenziano a seconda che assumano o meno il rischio commerciale. Se il
consorzio agisce senza assumersi tale rischio, non acquista i prodotti dalle imprese consorziate per
poi rivenderli all’estero, ma si limita:
- a ricercare sui mercati esteri i clienti potenziali e a metterli in contatto con le imprese
associate;
- oppure ad acquisire ordini in nome e per conto delle imprese associate.
Il consorzio che operano senza assunzione del rischio commerciale solitamente richiede una
provvigione sulle operazioni concluse, calcolata sul valore del fatturato che viene incassato dalle
consorziate.
Una realtà molto diversa è il consorzio che opera con assunzione del rischio commerciale, il quale
acquista i prodotti dalle imprese associate per poi rivenderli all’estero: esso viene a operare come una
società commerciale di import/export, con tutte le connesse attività accessorie.

Punti di forza e condizioni per l’efficacia dell’azione consortile


I punti di forza del consorzio export possono essere così sintetizzati. Innanzitutto, l’associazione al
consorzio può consentire, con riferimento a diverse funzioni aziendali, di ridurre i costi connessi
all’attività internazionale: il consorzio, infatti, realizza attività e funzioni caratterizzate da rendimenti

Marcello Pretolani 52
crescenti, e, quindi, può conseguire notevoli economie di scala nell’ambito delle diverse attività
svolte.
In secondo luogo, il consorzio può permettere l’attuazione di progetti che difficilmente sarebbero
realizzabili da parte di una singola impresa. Per esempio, il consorzio potrebbe aprire una serie di
negozi specialty dedicati alla vendita della gamma dei prodotti delle imprese associate o definire
rapporti con alcuni grandi retailer multinazionali, se del caso opportunamente selezionati paese per
paese. L’adesione di più imprese che realizzano prodotti complementari, permette di rispondere in
modo completo alle esigenze della clientela internazionale.
Va infine considerata la maggiore forza contrattuale nei confronti di organismi pubblici e di istituti
bancari, per effetto della quale è sovente possibile ottenere favorevoli convenzioni per le imprese
associate, nonché crediti agevolati e finanziamenti vari.
L’efficacia dello strumento consortile è tuttavia legata ad alcune condizioni. In primo luogo, è
necessario che le imprese partecipanti al consorzio presentino alcuni elementi di omogeneità a livello
finanziario e strutturale-organizzativo; a ciò si aggiunge l’opportunità di una sostanziale omogeneità
dimensionale, nonché di omogeneità territoriale; sembra poi opportuno che il numero delle imprese
associate non sia né troppo elevato né troppo ridotto.
A determinare il successo dell’attività consortile è il comportamento delle aziende associate.
Condizione essenziale è che il progetto operativo del consorzio sia chiaramente individuato; occorre
inoltre che le imprese, una volta definite le funzioni e la natura dell’organismo consortile, siano in
grado di stabilire con precisione le modalità e l’ampiezza del loro impegno futuro, tenendo poi
ovviamente fede agli impegni sottoscritti.
Un elemento di difficoltà nella gestione delle iniziative consortili è costituito dall’impossibilità di
garantire una perfetta equità nella distribuzione degli ordini fra le diverse capacità produttive degli
associati.

Gli agenti di acquisto


Mentre gli operatori commerciali di cui si è sin qui trattato acquistano la proprietà del prodotto del
quale curano l’esportazione, l’export buying agent (commissario d’acquisto) è un soggetto che
acquista prodotti in nome proprio ma per conto altrui, senza assumerne dunque la proprietà.
Per quanto riguarda l’Italia, l’attività di tale soggetto è disciplinata dal contratto di commissione.
I committenti sono costituiti, in genere, da imprese industriali per conto delle quali i commissionari
provvedono all’acquisto di materie prime, oppure da imprese commerciali che si avvalgono del
commissario per approvvigionarsi in paesi nei quali non reputano conveniente istituire proprie
dipendenze.
I commissionari sono generalmente specializzati per linee di prodotto, in modo tale da conoscerne
adeguatamente caratteristiche e principali mercati di sbocco.
Il commissionario può agire stabilmente per un determinato committente, e questo sembra essere oggi
il caso più frequente, ma può anche operare sulla base di specifiche commissioni, conferitegli di volta
in volta da committenti diversi e riguardanti, ognuna, un singolo acquisto.
Il commissionario agisce come mandatario e pertanto, nell’esecuzione degli ordini di acquisto, deve
attenersi alle istruzioni impartite dai committenti in merito alla quantità, alla qualità e al prezzo
negoziati, nonché circa i tempi di esecuzione degli ordini.

Marcello Pretolani 53
L’esportazione diretta: le alternative di realizzazione
Con l’esportazione diretta l’impresa, pur continuando a mantenere la base produttiva nel proprio
paese, cerca di avvicinarsi al potenziale cliente, istituendo un contatto diretto con la realtà locale. In
tal modo essa può esercitare un maggiore controllo sulle attività estere, definendo direttamente le
politiche di marketing relative ai prodotti esportati. Attraverso la stessa possono altresì essere raccolti
con minore difficoltà dati e informazioni sul mercato finale, in modo da adattare alle specificità locali
l’offerta aziendale. Tutto ciò consente di fronteggiare la concorrenza con maggiore efficacia e di
realizzare una politica di lungo termine senza essere costretti a puntare sui risultati di breve periodo.
In linea di massima, rispetto all’esportazione indiretta, quella diretta si prospetta preferibile quando:
- i problemi distributivi sono complessi, come avviene per le imprese che dispongono di
un’ampia gamma di prodotti;
- si richiede la capacità di erogare servizi postvendita di elevato livello;
- i prodotti sono molto specializzati;
- si tratta di un mercato e di un prodotto di massa, per i quali è indispensabile costituire una
«base» diretta in loco.
Non si può inoltre trascurare che, in certi paesi e per determinati prodotti, i margini di guadagno degli
intermediari sono molto elevati. Se i volumi di vendita lo consentono può essere allora conveniente
istituire un’unità di vendita per «appropriarsi» di questi margini e per dare stabilità al prezzo. Questa
politica diventa peraltro necessaria quando la concorrenza locale è molto forte. Infine, il fatto che la
domanda dei clienti esteri non sia più «filtrata» dalle scorte di magazzino di un soggetto terzo, ma
direttamente osservabile dal produttore, consente a questi di evitare il cosiddetto bull wip effect, ossia
la distorsione della domanda da valle verso monte nella filiera logistica. Ne consegue la possibilità di
una migliore previsione della domanda e di una più accurata programmazione della produzione.
Anche per l’esportazione diretta non mancano ovviamente gli svantaggi:
- la presenza diretta sul mercato comporta il sostenimento di un investimento iniziale nonché
di costi di esercizio il cui ammontare può non essere trascurabile;
- per risolvere i problemi che pone la presenza diretta sul mercato occorre personale qualificato
sia in patria sia all’estero;
- va considerato che l’esportazione diretta può rendere «rigida» l’impresa sia nella produzione
sia nella distribuzione, in quanto i costi di una presenza in loco si giustificano soltanto se vi è
un certo ammontare di vendite. L’impresa è così molto spesso «bloccata» su una certa struttura
di volumi di produzione;
- nel caso in cui il mercato non assorba le: quote di vendita preventivate, l’interruzione del
rapporto con gli agenti o la chiusura o il ridimensionamento della rete distributiva con gestione
diretta può comportare perdite non trascurabili.
Le alternative attraverso le quali può realizzarsi l’esportazione diretta sono riconducibili alle seguenti:
1. negoziazione diretta con il cliente estero;
2. costituzione di un’organizzazione di vendita dedicata al mercato locale;
3. istituzione di una propria unità organizzativa nel paese prescelto.

La negoziazione con i clienti esteri


Le imprese esportatrici possono intrattenere un rapporto diretto con il cliente estero in diverse
situazioni.

Marcello Pretolani 54
Una prima circostanza si verifica allorché esse operino su commessa: le imprese attive nei comparti
dei prodotti industriali, che offrono beni intermedi e componenti prendono spesso contatti
direttamente con il compratore.
Negli ultimi anni, anche nei mercati dei beni di consumo durevoli un numero crescente di imprese si
è orientato verso tale modalità operativa, entrando nel mercato cosiddetto del contract. Questa
formula prevede che l’azienda offra un’attività di consulenza che dalla fase progettuale arriva alla
definizione di soluzioni complete, spesso su misura, che poi verranno realizzate e installate dal
fornitore tramite il coinvolgimento del proprio network.
In questi casi è fondamentale la capacità di progettare e realizzare soluzioni «uniche», secondo le
specifiche dell’architetto che cura l’allestimento, e poi fornite chiavi in mano.

I grandi gruppi della distribuzione commerciale


La modernizzazione del sistema distributivo che caratterizza molti paesi europei ed extraeuropei
comporta che le imprese operanti nei settori dei beni di consumo si trovino a intrattenere rapporti con
grandi aziende commerciali, siano esse grandi gruppi della distribuzione moderna o grandi centrali
di acquisto o supercentrali. Si tratta di imprese del dettaglio e a diretto contatto con i consumatori
finali, in grado quindi di interpretarne le esigenze e capaci di relazionarsi con essi sulla base di
appropriate politiche di retail marketing.
Lo sviluppo della grande distribuzione influenza i processi di internazionalizzazione delle imprese
manifatturiere sotto due punti di vista. Essa infatti internazionalizza, da un lato, i propri
approvvigionamenti, dall’altro, le vendite. Si crea così una doppia occasione per le imprese fornitrici:
1. rispondere alla domanda espressa dalle grandi centrali di acquisto;
2. effettuare la fornitura di prodotti locali, all’interno del proprio paese.
In linea di massima, è possibile individuare alcune condotte sulla base delle quali le imprese fornitrici
possono fondare i propri rapporti con la grande distribuzione:
- parecchie entrano in contatto con le centrali e/o le supercentrali d’acquisto facendo leva
soprattutto sulla competitività di prezzo, e pertanto con prodotti di fascia bassa;
- altre si propongono quali fornitrici di prodotti destinati a essere commercializzati con le
marche delle catene distributive;
- altre ancora, e si tratta non di rado di piccole e medie imprese, entrano in rapporto con la
grande distribuzione con la fornitura di prodotti specializzati.

Il linea di massima, il rapporto con la grande distribuzione può favorire lo sviluppo internazionale
delle imprese fornitrici. Infatti, l’elevata dimensione dell’interlocutore e la molteplicità dei contatti
con i mercati finali attraverso la rete dei suoi punti di vendita rappresentano per l’impresa
manifatturiera un modo per superare il problema di rapportarsi ai mercati contando sulle sole proprie
forze.
Le catene della distribuzione moderna possiedono profonda conoscenza dei mercati locali e
realizzano il potenziamento del prodotto garantendogli visibilità nei punti vendita, organizzando
procedure per il controllo della qualità, curando la comunicazione con il consumatore. Attraverso tali
catene, il produttore viene a contatto con il mercato finale, può percepirne i mutamenti delle esigenze,
ricevere suggerimenti per adattare il prodotto, la confezione o gli eventuali servizi accessori.

Marcello Pretolani 55
Con ciò si prospettano interessanti opportunità di internazionalizzazione anche per le imprese di non
grandi dimensioni, che incontrano normalmente maggiori difficoltà nel rapportarsi ai mercati esteri.

Il commercio elettronico
L’esportazione si determina solo allorché, attraverso Internet, ha luogo una vera e propria
compravendita internazionale. Si parla allora di «commercio elettronico» (e-commerce), nel senso
che l’attività di compravendita di beni e servizi ha luogo tramite l’incontro della volontà delle parti
online, cioè sulle reti telematiche.
In particolare, tramite l’e-commerce un soggetto, offre in vendita dei prodotti per via telematica.
L’acquirente, attraverso una prenotazione e un ordine effettuato direttamente in rete, ha la possibilità
di: selezionare e acquistare il bene o il servizio desiderato; pagare l’importo richiesto con una carta
di credito o con altro mezzo prescritto; comunicare eventualmente il recapito presso il quale
dev’essere consegnato il bene ovvero fornito il servizio acquistato per via telematica.
Dal punto di vista della clientela, l’utilizzo di Internet consente di estendere la ricerca delle fonti di
approvvigionamento a un numero molto più ampio di fornitori rispetto a quanto avviene offline.
L’acquirente è quindi nelle condizioni di sviluppare un confronto più completo fra prodotti,
prestazioni, garanzie e altre componenti accessorie del sistema di offerta. Il commercio elettronico
permette inoltre al cliente di ottenere una risposta:
- più rapida alle proprie esigenze;
- più personalizzata;
- più economica.
Dal punto di vista delle imprese offerenti, il commercio elettronico comporta innanzitutto una
riduzione dei livelli di intermediazione, in seguito al cambiamento radicale nei processi di
trasferimento del valore nei diversi stadi che portano il prodotto alla disponibilità dell’acquirente e,
in particolare, all’eliminazione degli intermediari. A ciò si aggiunge la diminuzione dei costi di
comunicazione. Non va inoltre sottovalutato il miglioramento delle condizioni di flessibilità
organizzativa e di risposta alle sollecitazioni ambientali.

La costituzione di un’organizzazione di vendita locale


La terza alternativa attraverso la quale può concretizzarsi l’esportazione diretta è rappresentata dalla
costituzione di un’organizzazione di vendita locale.
Tale organizzazione può essere formata da venditori dipendenti oppure da persone legate all’impresa
da un rapporto di collaborazione autonoma.
In linea di massima, si può osservare che l’utilizzo della forza di vendita dipendente si rende non di
rado necessario nell’esportazione di prodotti ad alto contenuto tecnologico o di impianti, dove
l’impresa esportatrice ha bisogno d’avere sotto controllo i differenti aspetti della relazione
commerciale. Un venditore tecnico-commerciale specializzato possiede una conoscenza più
approfondita degli attributi e dei benefici del prodotto nonché delle tecniche di vendita più idonee,
garantendo pertanto maggiore efficacia; del resto, il numero limitato di affari realizzabili in ciascun
paese estero e la corrente irregolare di ordini non giustificano l’impianto stabile di un’altra forma di
vendita. I costi di distribuzione appaiono abbastanza elevati; tuttavia l’impresa è in condizioni di
esercitare un costante controllo sulla propria immagine, monitorando il mercato di collocamento e il
grado di soddisfazione della clientela.

Marcello Pretolani 56
Soprattutto le piccole e medie imprese ricorrono ampiamente all’utilizzo di venditori autonomi, che
assumono normalmente le sembianze dell’agente, localizzato nel paese importatore, il quale si pone
come interfaccia fra l’esportatore e il compratore per promuovere stabilmente le vendite per conto
dell’azienda mandante (in nome proprio: agente senza rappresentanza, o in nome dell’azienda:
agente con rappresentanza, altresì denominato rappresentante), remunerato con una provvigione
sugli affari diretti e indiretti conclusi.
L’agente non possiede alcun titolo di proprietà sulle merci che promuove: anche nel caso in cui si
tratti di un agente con deposito la merce rimane di proprietà dell’esportatore.

Vantaggi e svantaggi del ricorso all’agente


Per l’impresa esportatrice, il ricorso alla figura dell’agente può comportare parecchi vantaggi.
Innanzitutto, i costi di commercializzazione assumono natura variabile, nel senso che i compensi delle
provvigioni corrisposti all’agente sono commisurati alle vendite effettuate. In secondo luogo, l’agente
conosce bene il mercato e la clientela, ed è quindi nelle condizioni di realizzare un’attività
commerciale più adeguata.
Inoltre, rispetto a modalità esportative a cui è spesso assimilato, nel caso dell’agente le informazioni
sulla clientela non sono di suo esclusivo appannaggio, giacché l’impresa esportatrice conosce i
nominativi dei clienti ai quali la merce è inviata, per cui è in condizione di valutare il grado di
accettazione del prodotto sul mercato.
È poi importante ricordare che l’impresa esportatrice mantiene il controllo dei prezzi sul mercato.
Ovviamente, il ricorso all’agente presenta anche qualche svantaggio:
- quando è plurimandatario, è portato a seguire e sviluppare il prodotto che gli offre maggior
reddito trascurando gli altri;
- il venditore autonomo può risultare più orientato, in un’ottica di breve termine,
all’ottenimento dell’ordine («spinge» di più ciò che è facile vendere);
- non sempre l’agente è disponibile a seguire gli obiettivi di sviluppo dell’impresa esportatrice
collaborando attivamente alla politica di prezzo, di marca, di promozione e così via;
- il rischio d’insolvenza resta in capo all’impresa esportatrice (al contrario dei concessionari).
Da non confondere con l’agente è il broker, il quale è la persona che opera in modo da avviare le
trattative tra compratore e venditore senza che ciò corrisponda a una necessità giuridica, in mancanza
di un rapporto continuativo con l’impresa esportatrice, senza che gli sia riconosciuta alcuna esclusiva
territoriale e senza entrare fisicamente in possesso della merce.

L’istituzione di un’unità organizzativa


L’ultima alternativa mediante la quale è possibile realizzare l’esportazione diretta è rappresentata
dall’istituzione di un’unità commerciale (sales unit) nel paese prescelto.
La costituzione di una tale unità rappresenta un importante segnale per il mercato locale, in quanto
rende evidente la volontà dell’impresa madre di investire e di mantenere una presenza stabile in quel
paese.
Questa soluzione è di fatto pressoché obbligata dove i prodotti sono di qualità, sono contraddistinti
da una marca affermata, la domanda è sostenuta ed esiste una forte concorrenza.

Marcello Pretolani 57
L’opzione per una presenza commerciale diretta è relativamente frequente da parte delle imprese del
sistema-moda, le quali possiedono propri punti di vendita in numerosi paesi.
Talvolta è il cliente stesso che richiede all’esportatore questa modalità di presenza.
L’unità commerciale è in costante contatto con la clientela: ne conosce le esigenze, le illustra i
prodotti, ne sollecita gli ordini ecc. Può inoltre seguire da vicino lo sviluppo delle politiche di
marketing della concorrenza e, pertanto, adottare con maggiore tempestività tutte le opportune misure
di reazione. La presenza diretta sul mercato ha il pregio di abbattere molti degli ostacoli collegati alle
differenze linguistiche e culturali, permettendo ai clienti di interfacciarsi con i loro connazionali.
Tutto ciò favorisce l’instaurarsi di relazioni tra cliente e fornitore basate sulla fiducia reciproca, e
quindi più collaborative e stabili di quelle normalmente raggiungibili attraverso altre modalità di
esportazione.
Dal punto di vista organizzativo e giuridico, l’unità commerciale può assumere forme diverse. Si
distinguono a tale proposito le filiali di vendita dalle consociate.
In relazione alla quota di partecipazione al capitale sociale detenuta dalla casa madre, la consociata è
denominata società controllata, oppure società collegata. La consociata è assoggettata alle leggi
societarie e fiscali locali e risulta più flessibile della filiale.
La consociata, a sua volta, può operare quale:
- ufficio importazione: la società importa dalla casa madre o da un’altra consociata del gruppo
che produce in un altro paese; distribuisce poi direttamente ai grandi compratori;
- unità preposta all’importazione-distribuzione-assistenza: in questo caso, la consociata non
solo importa, ma organizza e gestisce completamente la politica distributiva e di vendita
direttamente sia ai dettaglianti sia agli utilizzatori finali, nonché all’assistenza per i prodotti
della casa madre.

L’organizzazione di una presenza esportativa diretta


L’adozione della modalità esportativa di tipo diretto comporta l’assunzione di due importanti
decisioni: la prima attiene alla scelta dell’alternativa di presenza diretta da adottare nello specifico
paese selezionato; la seconda concerne la ricerca e la selezione dei collaboratori e la loro gestione.

La scelta delle alternative di presenza diretta


Nello scegliere l’alternativa di esportazione diretta più adatta, è necessario verificare:
1. la compatibilità rispetto agli obiettivi aziendali;
2. la possibilità di esercitare un controllo sul mercato;
3. i costi associati alle singole opzioni.
La compatibilità rispetto agli obiettivi dipende dall’idoneità dell’alternativa ad assicurare i livelli di
copertura distributiva e di penetrazione desiderati, i quali si riconnettono a loro volta alla politica
distributiva prescelta.
Il controllo del mercato si riferisce, invece, alla stabilità della presenza locale.
Una base operativa in loco permette di perseguire politiche di lungo termine intese ad assicurare la
permanenza e il consolidamento delle attività. L’istituzione di un’unità di vendita consente, infatti,

Marcello Pretolani 58
un contatto più immediato con la clientela, la raccolta tempestiva di informazioni e la possibilità di
coordinare tutte le variabili di marketing per fronteggiare la concorrenza con maggiore efficacia e
tempestività. Gli agenti, al contrario, possono essere più interessati a risultati di breve periodo e,
quindi, rivelarsi meno inclini a sostenere gli investimenti necessari per garantire nel tempo un’elevata
copertura e penetrazione commerciale.
Un terzo fattore da considerare ai fini della scelta dell’alternativa di esportazione diretta è
riconducibile ai costi che essa comporta per l’impresa. L’ingresso con un’unità di vendita richiede un
investimento iniziale, oltre al sostenimento di costi fissi di esercizio. Gli agenti, essendo retribuiti a
provvigione, generano invece costi in larga prevalenza variabili.

Le valutazioni di convenienza fiscale


Analizzando le scelte delle imprese esportatrici, emerge evidente come l’analisi dei costi associati
alle diverse alternative di esportazione diretta non possa prescindere da considerazioni di carattere
fiscale.
Ciò che è rilevante ai fini fiscali è la presenza di una «stabile organizzazione», in quanto è rispetto a
questa che si determina il luogo ove il reddito ottenuto dev’essere assoggettato a tassazione.
Non assumono natura di «stabile organizzazione» né la rete di agenti e distributori né l’ufficio di
rappresentanza. La rete di agenti o di distributori non è mai configurabile come stabile
organizzazione, in quanto i soggetti in questione sono operatori autonomi nei confronti dell’impresa
esportatrice per la quale operano. L’ufficio di rappresentanza svolge unicamente funzioni
preparatorie o ausiliarie e non configura l’esistenza di una stabile organizzazione.
L’esistenza di una «stabile organizzazione» è invece rinvenibile:

Marcello Pretolani 59
1. nella società controllata (subsidiary), la quale è un’entità del tutto distinta dalla struttura
originaria, dotata di completa autonomia giuridica, costituita e controllata dalla casa madre;
2. nella filiale (branch), propriamente definibile come sede secondaria con rappresentanza
stabile ma priva di autonomia giuridica, la quale può conseguire un risultato economico
proprio che sarà evidenziato in una contabilità separata da quella della casa madre.
Premesso che, in mancanza di personalità giuridica, la casa madre italiana è direttamente e
illimitatamente responsabile con il proprio patrimonio delle obbligazioni assunte dalla filiale, il
regime fiscale a cui sono assoggettate le branches e le subsidiaries, tuttavia, varia notevolmente da
paese a paese e anche in dipendenza dell’applicazione dei trattati internazionali contro le doppie
imposizioni (vedi pag. 199).
Per quanto riguarda la scelta fra società controllata e filiale, i vantaggi di quest’ultima possono essere
così sintetizzati:
- una branch è di più facile gestione (e questa è meno onerosa);
- usualmente non vi sono né tasse sul capitale né imposte di bollo relativamente al capitale
fornito a una filiale;
- la maggior parte dei paesi non impone una ritenuta sui profitti della filiale estera che vengono
rimessi alla casa madre;
- la branch raramente è sottoposta a condizioni restrittive in ordine alla residenza dei suoi soci
o amministratori;
- nei primi anni di attività, quando generalmente la gestione della filiale genera perdite
contabili, queste possono, nella maggior parte dei casi, essere portate in detrazione degli utili
della casa madre;
- i beni di produzione, in generale, possono essere liberamente trasferiti dalla casa madre alla
branch.
I vantaggi di una controllata estera sono invece riconducibili ai seguenti:
- disponendo di personalità giuridica, comporta un regime di responsabilità limitata al capitale
conferito;
- i vari tipi di incentivi e di contributi locali sono in genere usufruibili solo da una controllata e
non da una filiale. Inoltre, la controllata estera ha un migliore impatto locale sotto il profilo
dell’immagine;
- se l’aliquota d’imposta è inferiore nel paese estero piuttosto che in quello in cui ha sede legale
la casa madre, è possibile differire la tassazione ritenendo gli utili presso la controllata;
- i profitti ottenuti dalla controllata possono essere rimpatriati sia come dividendi sia come
plusvalenze sulla vendita o liquidazione della controllata estera.
In ragione delle considerazioni appena esposte, sembra possibile affermare che la costituzione di una
filiale si prospetta più economica rispetto alla creazione di una controllata, perché implica
adempimenti formali meno onerosi ed è di più agevole gestione. Dal punto di vista fiscale, tuttavia,
la controllata, ubicata in un paese con un’aliquota d’imposta inferiore rispetto a quella del paese di
residenza della casa madre, permette non di rado di ottenere maggiori risparmi d’imposta.

Marcello Pretolani 60
La tematica del trattamento fiscale degli utili realizzati dalle imprese nei paesi esteri è al centro
dell’attenzione di governi e istituzioni internazionali, preoccupati per l’erosione della base imponibile
da parte di gruppi societari che operano su scala globale.

La selezione dei collaboratori


Qualora l’impresa abbia deciso di realizzare l’esportazione diretta avvalendosi di
agenti/rappresentanti, sorge il problema della ricerca e della selezione degli stessi. Ciò richiede:
a. la definizione dei criteri per la valutazione del profilo professionale dei collaboratori;
b. la ricerca e la selezione dei candidati;
c. la negoziazione del contratto.
Per quanto riguarda i criteri adottabili per la valutazione del profilo professionale, i requisiti
normalmente oggetto di considerazione sono riconducibili al possesso delle autorizzazioni
amministrative eventualmente richieste dalla normativa locale, alle disponibilità finanziarie, alle
relazioni maturate con la sua attività, agli altri prodotti eventualmente trattati ecc.
La ricerca e la selezione delle candidature richiede, invece, l’identificazione delle possibili fonti
informative da cui attingere i nominativi. Tali fonti sono numerose; rappresentanze diplomatiche e
commerciali italiane all’estero, camere di commercio italiane ecc.
La negoziazione del contratto che s’intende stipulare esige infatti una chiara definizione dei diritti e
dei doveri che devono limitare o regolare il mandato, allo scopo di ridurre le possibili controversie
che potrebbero sorgere nell’interpretazione delle obbligazioni reciproche.
È possibile affermare che gli aspetti cruciali del contratto di agenzia sono riconducibili alle scelte
possibili in ordine a:
- remunerazione;
- esclusività del rapporto;
- obbligo di non concorrenza da parte dell’agente/rappresentante;
- durata del contratto.

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Per quanto attiene alla remunerazione, il sistema normalmente adottato consiste nella corresponsione
di provvigioni, rapportate all’ammontare del fatturato ottenuto. Grande attenzione va riservata alla
decisione di corrispondere una retribuzione fissa (forfait), peraltro spesso richiesta dagli agenti locali.
Il secondo aspetto critico riguarda l’esclusività del rapporto. Si tratta di una questione strettamente
collegata all’aspetto remunerativo, giacché il principale effetto della concessione dell’esclusiva
all’agente consiste nell’obbligo dell’impresa esportatrice di versare una provvigione all’agente per
tutti gli affari conclusi nella sua area di competenza, anche se non promossi da quest’ultimo («affari
indiretti».
Un ulteriore aspetto che dev’essere regolato dal contratto è rappresentato dal dovere dell’agente di
astenersi dallo svolgere attività in concorrenza con l’impresa preponente. Come per l’esclusiva, tale
previsione discende dalla mancanza di uniformità delle legislazioni nazionali in materia: mentre per
l’ordinamento italiana, in costanza di rapporto, tale obbligo deriva da una norma imperativa di legge,
altri ordinamenti non la prevedono.

Il trattamento di perfezionamento passivo


Da non confondere con l’attività esportativa di cui si è sin qui trattato sono le operazioni relative al
«traffico di perfezionamento passivo», denominazione con la quale la normativa dell’Unione Europea
individua il regime della temporanea esportazione. In sostanza, il traffico di perfezionamento passivo
(TPP) consiste nell’esportazione di merci al fine della loro reimportazione, dopo che esse hanno
subìto trasformazione, lavorazione o riparazione.
Per quanto riguarda l’Italia, il TPP viene utilizzato soprattutto dalle imprese appartenenti ai settori
all’interno dei quali l’elevata incidenza dei costi di manodopera rende particolarmente appetibile la
delocalizzazione produttiva in paesi con inferiore costo del lavoro.
Dal punto di vista dei flussi logistici, l’operazione comporta due movimenti di merci:
- il primo interessa i semilavorati che l’impresa committente fornisce all’azienda subfornitrice
ubicata in un altro paese;
- il secondo si ha al momento della reimportazione dei prodotti «perfezionati» dall’impresa
terzista.
In linea generale, è possibile affermare che la scelta del TPP da parte delle imprese committenti si
giustifica in relazione alla necessità di realizzare beni «che abbiano un carattere “internazionale”, che
consentano di realizzare una sorta di “miscela” di costi nazionali per alcune fasi del ciclo di
produzione con costi extranazionali più bassi per altre fasi, incrociando punti di forza dei paesi della
Comunità con quelli dei paesi terzi» (Sanguigni 1995).

Capitolo 6 – L’insediamento produttivo all’estero

Introduzione
L’intensificarsi della competizione internazionale richiede alle imprese intenzionate a difendere e a
rafforzare il proprio vantaggio competitivo di raccogliere una sfida ulteriore: fare in modo che la
propria presenza sui mercati esteri non abbia carattere sporadico e provvisorio, ma sia invece
continua e duratura. L’impresa è cioè chiamata a diventare un insider.

Marcello Pretolani 62
È certo più facile divenire un insider mediante forme di esportazione diretta, e segnatamente
aprendo in loco unità commerciali. Non v’è dubbio tuttavia che, in taluni settori e/o paesi, ciò
richieda necessariamente la costituzione di insediamenti produttivi in loco. Ovviamente, tale
decisione comporta che nel paese scelto per l’insediamento produttivo vengano ubicate anche altre
attività della catena del valore, non solo quella di trasformazione manifatturiera.
La costituzione dell’insediamento produttivo viene qui considerata in quanto finalizzata alla
realizzazione, con vari gradi di completezza, di prodotti da collocare nel paese in cui è localizzato
l’investimento e, al massimo, nei paesi confinanti e/o appartenenti alla medesima area di mercato
plurinazionale.
Nei casi in cui l’insediamento produttivo è finalizzato a utilizzare i vantaggi comparati del paese
d’insediamento non per servire la domanda presente in tale paese, ma per realizzare a condizioni
competitive un manufatto da far defluire verso la destinazione di origine, esso non ha rilevanza ai
fini dell’internazionalizzazione commerciale.
L’insediamento produttivo è qui trattato quale forma di investimento diretto estero. Un investimento
può dirsi tale quando permette al soggetto che lo effettua di detenere il controllo sull’attività estera.
Tale controllo può essere esercitato tramite differenti percentuali di proprietà del capitale sociale. In
questo capitolo il tema viene tuttavia affrontato ipotizzando che l’unità dislocata all’estero sia di
proprietà esclusiva della casa madre; la prospettiva è cioè quella dell’investimento diretto di natura
high equity e la modalità di ingresso è quella denominata «sole venture».

Le motivazioni dell’insediamento produttivo all’estero: il caso dell’impresa industriale


L’investimento produttivo ha rilevanza esclusivamente come modalità di ingresso finalizzata
all’attuazione di una strategia di internazionalizzazione commerciale. Le motivazioni in esame
possono essere in definitiva ricondotte alla volontà di:
- cogliere le opportunità offerte dall’operatore pubblico;
- stabilire una presenza diretta nel paese estero, sia al fine di un miglior presidio dello stesso,
sia per farvi ingresso ex novo;
- ottenere vantaggi di costo che agevolino la penetrazione in quel mercato.
Il peso delle motivazioni indicate muta in funzione delle specifiche destinazioni geografiche degli
insediamenti produttivi.
L’ingresso in un determinato paese con un insediamento di tipo produttivo, naturalmente, non
prospetta solo vantaggi. Innanzitutto, la presenza diretta sul mercato comporta il sostenimento di un
investimento iniziale, nonché costi di esercizio il cui ammontare spesso non è trascurabile. È poi
ovvio che, essendo i costi di struttura elevati, i volumi di produzione devono raggiungere
determinati livelli, al di sotto dei quali è impossibile conseguire il punto di pareggio.
Il maggior coinvolgimento di risorse, inoltre, accresce l’esposizione dell’impresa al rischio politico,
in particolare per quanto riguarda i rischi relativi al controllo della proprietà dell’investimento.
Esiste un rischio connesso con l’insediamento produttivo all’estero anche quando il valore
dell’origine geografica del prodotto è particolarmente elevato.

Marcello Pretolani 63
Per risolvere i molti problemi che pone la presenza diretta sul mercato, occorre personale
qualificato sia in patria sia all’estero: oltre agli oneri che spesso ciò può comportare, si deve tenere
presente che non sempre è possibile reperire questo personale in tempi rapidi.
Per tali motivi, normalmente l’insediamento produttivo richiede all’impresa una maggiore cautela
nella raccolta e nell’analisi delle informazioni necessarie per valutare e gestire strategicamente la
scelta rispetto all’esportazione o alla sottoscrizione di un accordo con un partner locale.

L’insediamento produttivo indotto dall’operatore pubblico


La decisione dell’impresa di fare ingresso in un mercato mediante un investimento di carattere
produttivo può essere stimolata dall’insieme dei fattori attivati dall’operatore pubblico del paese per
attrarre gli investimenti esteri.
Tali fattori sono espliciti quando specifiche normative dispongono la concessione di incentivi agli
investimenti produttivi realizzati da imprese estere.
Si entra qui nell’ambito del marketing territoriale, e precisamente del cosiddetto «marketing
territoriale di primo livello», ossia del complesso di iniziative finalizzate all’attrazione di
investimenti di imprese estere indipendentemente dalle loro caratteristiche tecnologiche,
organizzative e settoriali.
Il marketing territoriale è, invece, di «secondo livello» quando l’operatore pubblico è ispirato dalla
volontà di attirare investimenti reputati funzionali rispetto all’obiettivo di sviluppare specifici settori
merceologici, o di affermare particolari modelli tecnologici e/o organizzativi d’impresa.
I paesi che riconoscono alle politiche di marketing territoriale un ruolo fondamentale per
l’attrazione degli insediamenti produttivi di imprese estere istituiscono spesso specifiche «agenzie»,
alle quali viene affidato il compito di coordinare e di valorizzare il complesso delle iniziative,
prendendo anche contatto diretto con i potenziali investitori.
Come si è detto, l’insediamento produttivo di imprese estere può anche derivare da fattori impliciti,
nel senso che esso può essere attratto dall’esistenza di un contesto con un sistema politico e
giuridico stabile e imparziale, regole di diritto certe, burocrazia snella, infrastrutture e servizi
sviluppati, una logistica impeccabile e un settore pubblico efficiente: insomma, un marcato profilo
business friendly.

L’insediamento produttivo finalizzato alla presenza diretta nel paese estero


Sotto il profilo dell’internazionalizzazione commerciale, la decisione di istituire una presenza
diretta in un determinato paese estero può essere ispirata dalla volontà di cogliere le opportunità di
sviluppo della domanda locale. È questo il caso di Ferrero, la quale ha conseguentemente
localizzato i propri stabilimenti, in modo da continuare a essere uno dei player mondiali del
dolciario, in concorrenza con giganti del calibro di Mars e Hershey.
La presenza diretta può essere in primo luogo finalizzata a realizzare un più efficace presidio del
mercato nel paese in cui si è già presenti mediante una modalità esportativa.

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Quando, dopo un periodo iniziale di apprendimento, l’impresa ha appurato che un certo paese
risulta effettivamente attrattivo, essa può reputare che il suo presidio efficace richieda l’abbandono
dell’opzione esportativa indiretta, la quale comporta un’esternalizzazione della gestione strategica
del rapporto con il mercato. Soprattutto in assenza di una relazione di partnership con l’operatore di
cui l’impresa si avvale, essa corre il rischio di ricevere flussi informativi di mercato distorti nella
quantità, nella qualità e nella tempestività. In un contesto di crescente incertezza in merito
all’evoluzione delle preferenze della clientela e dei comportamenti della concorrenza, ciò
costituisce un limite sempre più difficilmente sopportabile. Talvolta, esso può essere superato
ricorrendo a una modalità esportativa di tipo diretto.
In alcuni casi, il passaggio dall’esportazione all’insediamento produttivo diventa «obbligato», come
per esempio avviene quando il paese di destinazione delle esportazioni innalza in misura
significativa le barriere artificiali all’entrata.
La decisione di effettuare un investimento produttivo può essere adottata sin dall’ingresso nel
mercato estero. Ciò si verifica quando un cliente importante sviluppa la propria attività produttiva
all’estero istituendo o acquisendo attività industriali in altri paesi. In questo caso, la possibilità di
mantenere attivo il rapporto di fornitura è sovente legata alla decisione di seguire il proprio cliente
nelle scelte di internazionalizzazione.
Tale logica richiede di norma prossimità fisica tra fornitore e cliente, data la necessità di garantire il
rispetto dei tempi di consegna prefissati.
Adeguata attenzione va in ogni caso riservata ai rischi connessi alla decisione in esame, poiché la
relazione privilegiata con un cliente chiave non sopprime l’alea insita in ogni iniziativa di
investimento. Non può sfuggire infatti che, se in questa situazione il fornitore si sgrava di parte dei
costi di informazione e di elaborazione strategica connessi alla scelta di internazionalizzazione
nondimeno quest’ultimo finisce per trasferire una parte dei rischi dell’investimento estero proprio
sul fornitore.

L’insediamento produttivo volto all’ottenimento di vantaggi di costo


Un’ulteriore motivazione in grado di indurre un’impresa a effettuare il proprio ingresso nel paese
selezionato mediante un insediamento produttivo è rappresentata dalla riduzione dei costi.
Il perseguimento della motivazione in esame può avvenire con modalità assai diverse.
Osservando il concreto operare delle imprese, è possibile affermare che la ricerca di vantaggi di
costo comporta frequentemente iniziative tese al contenimento degli oneri legati:
- all’approvvigionamento delle materie prime;
- alla logistica dei componenti e dei prodotti finiti;
- al costo del lavoro.
In merito al contenimento dei costi di logistica dei componenti e dei prodotti finiti, è ovvio che
realizzando la produzione in loco si riducono i costi di rifornimento del mercato e, segnatamente,
gli oneri di trasporto e quelli doganali.
La rilevanza della riduzione dei costi logistici dipende ovviamente dal tipo di prodotto e, in
particolare, dal suo grado di densità del valore. Con tale espressione si fa riferimento al rapporto fra

Marcello Pretolani 65
il prezzo del singolo bene e la grandezza che, meglio di ogni altra, influenza il costo di trasporto e
di immagazzinamento del prodotto stesso.
Infine, per quanto riguarda il costo del lavoro, la rilevanza del suo contenimento dipende
fondamentalmente dalla possibilità di avvalersi dei differenziali salariali locali. Talvolta, questi
differenziali salariali sono conseguenza di condizioni lavorative particolarmente compromesse, non
solo in termini di mancato rispetto delle norme di sicurezza, di ostacoli alla libertà sindacale o al
diritto di negoziati collettivi, ma anche di impiego del lavoro minorile. In un contesto di accresciuta
concorrenza internazionale, oltre a costituire una lesione ai diritti umani, ciò viene visto anche come
forma di concorrenza «sleale».
Alcuni episodi di tali condotte sono stati ampiamento pubblicizzati e giustamente condannati dalla
pubblica opinione.
I governi locali sono invece piuttosto restii a varare iniziative legislative, nel timore di allontanare
gli investitori.
Naturalmente, l’incidenza del costo del lavoro dipende dalle caratteristiche del processo produttivo,
nel senso che essa è massima nelle produzioni labour-intensive. Inoltre, il costo della manodopera
va valutato in funzione dell’obiettivo strategico perseguito.
Si deve poi considerare che vi è tutta una serie di fattori che possono vanificare il vantaggio del
basso costo del lavoro:
- la produttività locale della manodopera;
- la non-qualità, che determina costi aggiuntivi;
- i fattori di non immediata valutazione legati alla manodopera;
- la mancanza dei «vantaggi di prossimità» tipici del distretto.

Le motivazioni dell’insediamento produttivo all’estero: il caso dell’impresa di servizi


Tradizionalmente, lo sviluppo internazionale delle imprese di servizi è avvenuto attraverso
l’integrale replicazione del processo di produzione ed erogazione del servizio, esercitando un
controllo pressoché totale su ciascuna fase del medesimo, dalla gestione dei fornitori ai rapporti con
i clienti.
L’unità organizzativa assumeva cioè le medesime funzioni dell’organizzazione madre.
Da alcuni anni a questa parte, similmente a quanto verificatosi per le aziende manifatturiere, anche
nel settore dei servizi le imprese hanno avviato strategie di razionalizzazione delle attività, iniziando
ad articolare su scala internazionale le varie attività della loro catena del valore.
Anziché replicare l’integrale processo di produzione ed erogazione del servizio in ciascun paese
estero, risulta oggi possibile ubicare talune attività svincolate dalle necessità di interazione fisica
con il cliente in aree geografiche non prossime ai mercati finali.
In questo processo di articolazione della catena del valore, potrebbe anche darsi il caso di
un’impresa che, pur non erogando all’estero il proprio servizio, vi localizzi determinate attività
della sua value chain.

Marcello Pretolani 66
In questa sede, interessa però l’internazionalizzazione commerciale, la quale si verifica quando
l’impresa eroga il servizio a clienti ubicati all’estero. Essendo l’erogazione del servizio quella parte
del processo produttivo che corrisponde alla consegna dello stesso, è allora necessario ricordare
come tale erogazione sia caratterizzata da contestualità (in termini spaziali) e simultaneità (in senso
temporale) rispetto al consumo.
L’internazionalizzazione commerciale da parte delle imprese in questione richiede, pertanto,
l’adozione di una modalità d’ingresso basata sull’insediamento in loco oppure su alleanze con altri
operatori. Fanno eccezione alcune particolari tipologie di servizi:
- quelli incorporati in un bene;
- quelli erogati attraverso un bene;
- quelli in cui il personale dell’impresa può erogare il servizio stesso in un paese estero
spostandosi fisicamente.
In realtà, le nuove tecnologie, e segnatamente Internet, rendono oggi possibile esportare anche
taluni tipi di servizi, in particolare quelli in cui l’oggetto dello scambio è l’informazione e/o la
conoscenza, come nel caso dei servizi di intermediazione finanziaria, le cui modalità distributive
hanno registrato una grande trasformazione con la nascita di servizi totalmente virtuali.
Vandarmewe e Chadwick (1989) fondano l’ipotesi secondo la quale la scelta delle modalità
d’ingresso nei mercati esteri da parte delle imprese di servizi è influenzata dalla considerazione
congiunta di due variabili:
1. il grado d’interazione fra produttore e utente del servizio, che può essere alto o basso;
2. il grado di coinvolgimento di beni nella consegna del servizio, che può evidenziare tre casi:
servizi puri, servizi consegnati attraverso l’utilizzo di beni, servizi incorporati in beni.
Il fatto di poter beneficiare di un supporto fisico o perfino dell’incorporazione in un bene, come
accade per talune forme di servizi, agevola i processi di sviluppo internazionale. Al contrario,
servizi quali la consulenza, la pubblicità o l’engineering sono caratterizzati da un alto grado di
interattività fra impresa erogatrice e cliente, e traggono poca utilità dalla presenza di sistemi fisici di
offerta.

Marcello Pretolani 67
Il grado di controllo e l’ammontare degli investimenti diventano massimi nel caso di insediamento
diretto, realizzato attraverso la costituzione di filiali o di consociate. È la modalità d’ingresso più
convenzionale per le imprese di servizi; in particolare, si tratta di un itinerario obbligato là dove le
conoscenze sono incorporate nel personale di contatto e la qualità dell’interazione fra il personale e i
clienti dell’impresa risulta fondamentale. In questi casi, preoccupazione dell’aziende è mantenere il
maggior controllo possibile sui processi di produzione e di erogazione del servizio.

Le modalità per istituire un’unità operativa all’estero


L’opzione per l’ingresso in un determinato paese estero attraverso l’insediamento produttivo richiede
un’ulteriore decisione: l’impresa è infatti chiamata a stabilire se istituire ex novo un’azienda nel
mercato prescelto (in tal caso si parla di new entry o greenfield entry), oppure se farvi ingresso
attraverso l’acquisizione di un’azienda del luogo, oppure ancora se istaurare un rapporto di
collaborazione con un operatore locale.

Marcello Pretolani 68
In verità, non sempre all’impresa si pone il problema della scelta fra tali opzioni. I governi in alcuni
paesi, infatti, precludono ai soggetti stranieri la presenza in determinati settori di attività economica
attraverso unità aziendali delle quali detengano la proprietà esclusiva.
Di conseguenza, la volontà di operare in tali settori può trovare concretizzazione solo mediante
l’instaurazione di un accordo (di solito, una joint venture) con un operatore locale.
Ci soffermiamo quindi sulle prime due modalità: costituzione ex novo e acquisizione di un complesso
aziendale funzionante. In entrambi i casi, l’azienda in questione potrà poi assumere le configurazioni
giuridiche e organizzative ricordate nel capitolo precedente: filiale o consociata.

La scelta fra l’acquisizione e l’investimento greenfield


Sintetizzando, fra i fattori in grado di influenzare tale scelta vanno ricordati:
- l’orientamento internazionale dell’impresa;
- l’ammontare degli investimenti richiesti;
- il rischio d’insuccesso associato alle singole scelte;
- il potenziale competitivo da esse derivante;
- i tempi necessari per la loro attuazione.
È evidente che la soluzione «ideale» sarebbe quella che:
- è coerente con l’orientamento internazionale dell’impresa;
- comporta investimenti limitati;
- risulta poco rischiosa;
- consente un elevato grado di controllo;
- può essere attuata in tempi brevi.
Nella realtà, naturalmente, ogni scelta comporta di solito un certo trade-off fra i diversi aspetti
ricordati.

L’orientamento internazionale dell’impresa


L’orientamento in questione può essere distinto in globale e multidomestico. Il primo è tipico dei
settori in cui il mercato mondiale si configura come un unico mercato integrato nel quale le imprese
possono raggiungere elevati livelli di efficienza attraverso un alto grado di centralizzazione. Il
secondo orientamento strategico caratterizza invece i settori in cui le imprese competono
prevalentemente paese per paese: le unità locali godono di relativa autonomia e sono altamente
responsabilizzate nei confronti dell’ambiente locale.
Un’approfondita indagine empirica ha evidenziato che le imprese con un orientamento strategico
globale presentano, rispetto a quelle che assumono l’opposto orientamento, una più elevata incidenza
di investimenti greenfield. Per converso, le imprese con orientamento multidomestico basano in
maggiore misura i loro investimenti diretti all’estero sull’acquisizione di complessi aziendali giù
funzionanti.
La spiegazione proposta è intuibile. Le imprese a orientamento multidomestico competono in settori
che richiedono prodotti e strategie adattati alle peculiarità del contesto locale, contesto rispetto al

Marcello Pretolani 69
quale esse devono essere ben integrate. Ciò è spesso è più agevole acquisendo un’impresa del luogo
che costituendo dal nulla una nuova consociata.
Nei settori a competizione globale, invece, la preoccupazione dominante è costituita dalla ricerca
dell’efficienza.
Il controllo della casa madre in questa indagine empirica è normalmente più elevato negli investimenti
greenfield che non nelle imprese acquisite.

Gli investimenti e i rischi


Gli investimenti ai quali si fa qui riferimento sono quelli connessi al superamento di barriere
all’entrata. L’accesso a certi mercati nazionali non è agevole, specie ove questi sono protetti da
elevate barriere artificiali.
È sufficiente ricordare come una reputazione consolidata e relazioni radicate costituiscano in parecchi
settori un forte ostacolo all’ingresso di molti operatori, specie laddove manifesti preferenze
consolidate per gli operatori già affermati. Nei mercati in cui esiste un’elevata differenziazione del
prodotti, i nuovi entranti sono pertanto costretti a sostenere elevati investimenti nel marketing per
consentire l’ingresso della loro marca nell’«insieme evocato» dei consumatori e, in ogni caso, per
raggiungere livelli di notorietà simili a quelli degli attori già affermati, modificando le preferenze
consolidate. Da queste succinte osservazioni è agevole dedurre che, molte volte, la possibilità di
utilizzare una marca già nota e affermata comporta un più agevole superamento delle barriere
menzionate.
Non è tanto l’ammontare in termini assoluti dell’investimento a far propendere per l’acquisizione di
un’impresa già consolidata, quanto piuttosto l’aleatorietà delle prospettive di successo dell’iniziativa
di sviluppo internazionale, soprattutto qualora ciò si colleghi a strategie di diversificazione. È ben
vero che queste acquisizioni possono provocare problemi di «accettazione» da parte dell’ambiente
locale.

Il potenziale d’impatto competitivo


Gli ostacoli che l’impresa interessata ad affermarsi in un nuovo mercato incontra nell’intaccare le
posizioni dei concorrenti già affermati sono innanzitutto conseguenza delle difficoltà connesse
all’individuazione dei «fattori» che hanno reso possibile la loro affermazione.
Quand’anche sia possibile identificare le fonti del «successo» di un rivale, esso può comunque contare
su un’altra barriera all’imitazione: la dinamica stock-flusso. Questa fa riferimento al fatto che le
imprese che già operano sul mercato disponendo del patrimonio di risorse necessarie a conseguire il
vantaggio competitivo possono più agevolmente conservarlo nel tempo. Fra i rapporti stock-flusso in
grado di mantenere il vantaggio si individuano:
- le diseconomie di compressione temporale, cioè i costi addizionali incontrati dagli imitatori
che tentano una rapida accumulazione di particolari risorse e competenze;
- le efficienze derivanti dall’entità della risorsa, nel senso che la scelta di incrementare il livello
di una risorsa si presenta tanto più semplice quanto maggiore è il livello di dotazione iniziale
della risorsa stessa.

Marcello Pretolani 70
- le interconnessioni fra stock di risorse, poiché il possesso di una dotazione elevata di una
determinata risorsa contribuisce a innescare un meccanismo virtuoso che influenza
positivamente l’alimentazione di altre risorse a essa complementari. Da qui la difficoltà di
procedere per imitazione, in quanto occorrerebbe imitare tutto il network di risorse collegate.
Per un nuovo entrante, l’elevata difendibilità delle risorse e delle competenze facenti capo ai rivali fa
sì che, non di rado, la via dell’acquisizione di un’impresa locale possa risultare preferibile rispetto a
quella dell’istituzione ex novo di un’unità operativa, anche se non va sottaciuto che essa può
richiedere un impegno economico-finanziario superiore, soprattutto nel caso in cui i potenziali
candidati all’acquisizione non fossero disponibili a essere acquisiti.

I tempi richiesti per l’attuazione delle strategie


Questo aspetto è direttamente connesso alla rilevanza che, nell’odierno contesto competitivo, assume
la rapida conquista di posizioni competitive dominanti.
Si pensi, per esempio, al notevole influsso esercitato dall’evoluzione tecnologica sul ciclo di vita dei
prodotti. Risulta evidente la necessità, per l’impresa, di cogliere tempestivamente le esigenze latenti
o non adeguatamente soddisfatte da parte della domanda nonché di penetrare rapidamente i mercati
oggetto d’interesse.
Per l’impresa, la velocità dei tempi di penetrazione del mercato è funzione della validità delle
politiche di marketing adottate, del livello quali-quantitativo degli investimenti effettuati, delle
reazioni dei pubblici di riferimento. Per un nuovo concorrente, la costruzione di un adeguato
patrimonio di fiducia richiede solitamente tempi non brevi (es: fedeltà della marca).
Secondo uno studio le risorse denominate «reputazione dell’impresa» e «reputazione del prodotto»
sono risultate essere quelle in relazione alle quali sono stati indicati i «tempi di ricostituzione» più
lunghi: rispettivamente 10,8 e 6 anni.
Acquisire un’impresa già affermata comporta evidentemente il vantaggio di consentire tempi
decisamente più brevi rispetto alla costituzione ex novo di un’unità operativa, poiché consente
all’impresa acquirente di disporre del patrimonio di risorse e di competenze da essa detenuto e,
pertanto, di entrare fin da subito nel mercato con una posizione di rilievo, evitando peraltro le
diseconomie di compressione temporale.

I problemi delle acquisizioni


Rispetto all’investimento greenfield, l’acquisizione di complessi aziendali funzionanti presenta
dunque importanti vantaggi.
Se rispetto a modalità di ingresso alternative le acquisizioni prospettano indubbi vantaggi, occorre
tuttavia considerare che la gestione delle imprese acquisite può comportare problemi non lievi.
L’acquisizione di un’azienda locale, infatti, alimenta le risorse e le competenze dell’impresa
acquirente solo se l’immagine non si depaupera, la fedeltà della clientela non viene meno, le relazioni
pregresse con gli intermediari commerciali, la forza di vendita, gli operatori finanziari e l’ambiente
locale in genere si mantengono soddisfacenti ecc.

Marcello Pretolani 71
I non infrequenti insuccessi registrati nelle operazioni di acquisizione dipendono sovente dai
comportamenti incoerenti rispetto al modello di autogenerazione delle risorse posti in atto
dall’impresa acquirente.
La valutazione dei comportamenti post acquisizione è dunque assai delicata, specialmente quando vi
è elevata necessità di realizzare integrazioni sinergiche fra l’attività dell’impresa acquisita e quelle
dell’acquirente.
Tali conflitti sono altamente probabili, in quanto le persone che provengono dalle due organizzazioni
spesso hanno rivestito ruoli diversi, possiedono culture non omogenee, interessi talora divergenti ecc.
Se ciò è vero per le acquisizioni in genere, lo è a maggior ragione per quelle cross border, in cui le
aziende coinvolte appartengono a stati diversi, sovente caratterizzati da culture nazionali assai
differenti. Spesso, infatti, i contrasti hanno basi culturali profonde e si riflettono sulla diversa
concezione delle modalità con cui operare in un determinato business.
Quando due organizzazioni vengono a contatto in un’acquisizione, dunque, un certo conflitto è
sovente inevitabile. Entrambe le realtà coinvolte devono adattarsi al nuovo contesto.
Questo processo avviene tramite:
- integrazione;
- assimilazione;
- separazione;
- deculturazione.
L’integrazione implica uno scambio reciproco di pratiche manageriali e culturali abbastanza
equilibrato fra le due imprese, senza l’imposizione rigida di un cambiamento culturale in una delle
due organizzazioni.
L’assimilazione si verifica allorché una delle due imprese domina l’altra in virtù di una supremazia
che non è forzata ma, al contrario, è benevolmente accettata dai membri dell’altra impresa, i quali
riconoscono che la loro cultura e le loro pratiche gestionali non hanno condotto al successo.
La separazione comporta invece che l’impresa acquirente e quella acquisita mantengano elevata
autonomia, con limitati scambi manageriali e culturali. In questo caso, tipico delle acquisizioni
conglomerali, di solito viene lasciata notevole autonomia gestionale all’impresa acquisita, nel senso
che questa entra a far parte di un gruppo aziendale senza subire alcun processo di fusione che comporti
commistioni di tipo organizzativo.
Infine, la deculturazione implica il soccombere di una delle due culture e spesso si manifesta con la
fuoriuscita dell’organizzazione del management dell’impresa acquisita.

Le relazioni fra casa madre e unità locali


L’attenzione dei ricercatori si è dapprima focalizzata sul grado di autonomia di cui l’unità locale
dispone nei confronti della casa madre e, segnatamente, sulle variabili in grado di influire su tale
autonomia.

Marcello Pretolani 72
I ricercatori hanno tentato di definire alcuni archetipi di relazioni headquarter-subsidiary in funzione
del paese di provenienza della casa madre. In quest’ottica, l’analisi ancora oggi più organica è quella
sviluppata da Bartlett e Goshal (1989), i quali pervengono all’individuazione di tre archetipi;
- europeo (impresa «multinazionale»);
- americano (impresa «internazionale»);
- giapponese (impresa «globale»);
Il termine multinazionale è impiegato dagli autori per identificare lo «stereotipo» di impresa europea
che ha dato avvio al proprio processo di internazionalizzazione negli anni fra le due guerre mondiali.
In particolare, l’impresa in questione è quella che adotta una strategia multidomestica, la quale si basa
sull’abilità di adattarsi alle differenti condizioni dei mercati nazionali. Il modello organizzativo
associato a questa strategia è quello definito con il termine di «federazione decentralizzata»
caratterizzato da una forte dispersione delle attività della catena del valore e da una delega delle
responsabilità a livello delle singole unità nazionali, per permettere a queste di rispondere alle
differenti esigenze che emergono dai rispettivi mercati.

L’opzione denominata internazionale indica invece l’archetipo solitamente utilizzato dalle imprese
statunitensi che hanno avviato i propri processi di internazionalizzazione nei primi decenni successivi
al secondo dopoguerra. Nonostante le unità locali operino con larghi margini di autonomia, in termini
di introduzione di nuovi modelli, di produzione e di marketing, esse risultano maggiormente
dipendenti dalla casa madre rispetto a quelle operanti nell’opzione multinazionale. Il modello
organizzativo è quello che viene definito con il termine «federazione coordinata». La casa madre
agisce da fonte per i nuovi prodotti e le nuove tecnologie per tutta l’impresa. Essa conserva sempre
un ruolo dominante. Il principale vantaggio competitivo delle unità nazionali è rappresentato dalla
loro abilità nell’utilizzare nuovi prodotti, nuove tecnologie di processo e conoscenze di marketing e
produzione sviluppati negli Stati Uniti, il mercato più avanzato del mondo.
La soluzione globale, infine, indica l’archetipo utilizzato dalle imprese giapponesi nel corso degli
anni ’70 e ’80. Una delle caratteristiche distintive delle imprese in questione è il fatto di considerare

Marcello Pretolani 73
il mercato mondiale come un unico mercato integrato in cui raggiungere elevati livelli di efficienza
attraverso un alto livello di centralizzazione. La configurazione organizzativa associata a queste
strategie, definita organizzazione del «fulcro centralizzato», si basa appunto su una forte
centralizzazione delle attività di ricerca e sviluppo e di produzione nelle sedi nipponiche. Si realizzano
in tal modo impianti in grado di soddisfare una domanda mondiale crescente, beneficiando di forti
economie di scala e di esperienza.
Questa configurazione, se da un lato permette la massimizzazione dei livelli di efficienza, dall’altro
espone però l’impresa al rischio di mancata utilizzazione delle opportunità di apprendimento che si
creano a livello nazionale e che potrebbero essere trasferite nel bene/servizio offerto.

L’impresa transazionale
A partire dagli anni ’90 le imprese si sono trovate a fronteggiare sfide più complesse, che richiedono
di conciliare le economie di scala tipiche delle strategie globali con i benefici derivanti
dall’adattamento locale. La caratteristica del modello dell’impresa transnazionale è quella di costruire
una «rete integrata» contraddistinta da:
- una configurazione geografica distribuita;
- specializzazione delle unità locali;
- forte grado di interdipendenza.

La specializzazione delle singole unità nazionali viene classificata in quattro tipologie, individuate in
base all’importanza strategica dell’ambiente locale e al livello delle risorse e delle competenze di cui
ciascuna unità nazionale dispone:
- l’unità strategica (strategic leader), che si contraddistingue per l’alto livello di competenze
di cui dispone e per l’importanza del paese in cui opera.
- l’unità presenzialista (black hole), in cui le competenze possedute sono limitate a fronte
dell’elevata importanza del mercato;

Marcello Pretolani 74
- l’unità di appoggio (contributor), che si caratterizza per essere una realtà periferica la quale
si distingue per il possesso di specifiche competenze;
- l’unità marginale (executor), la quale possiede la semplice competenza necessaria per
svolgere le attività locali in un mercato reputato secondario.

Capitolo 7 – Gli accordi di collaborazione internazionale

Introduzione
Le teorie tradizionali sull’internazionalizzazione adottano una visione del processo di sviluppo
internazionale «a stadi», dallo stadio dell’esportazione a quello dell’insediamento produttivo diretto
a controllo completo. Fra i due estremi, si collocherebbero varie forme intermedie più complesse, che
taluni denominano «forme leggere/ibride», le quali comprenderebbero le joint venture internazionali
e gli accordi contrattuali di varia natura. In verità, l’analisi teorica recente ha sottolineato come queste
modalità non siano da considerarsi soluzioni di second best ma di first best, in funzione delle
specifiche caratteristiche delle imprese e dei mercati di origine e di destinazione dei prodotti.
Occorre precisare che con l’espressione «accordo internazionale» s’intende una relazione di
collaborazione di durata significativa tra due o più imprese, mediante la quale esse condividono
risorse, conoscenze e competenze al fine di perseguire in modo congiunto i rispettivi obiettivi
attraverso lo svolgimento dell’attività oggetto dell’accordo.

Marcello Pretolani 75
Analizzandoli sotto il profilo delle modalità d’ingresso, si farà riferimento agli accordi internazionali,
ossia quelli intercorrenti tra due o più imprese indipendenti di cui almeno una è collocata sul mercato
estero in cui si svolge, in tutto o in parte, l’attività oggetto dell’accordo.
Si distinguono: accordi contrattuali (non equity) e accordi patrimoniali (equity). Nel primo caso,
l’accordo non contempla investimenti in nuovo capitale di rischio, nel secondo caso invece l’accordo
prevede l’istituzione di una nuova unità organizzativa della quale i partner condividono, in varie
misure, il capitale sociale: è questo il caso delle joint venture.
Un problema importante negli accordi di collaborazione a livello internazionale è costituito dal
controllo esercitato dai partner.
Per ottenere un maggior controllo tramite la proprietà, l’impresa deve trasformare l’accordo
contrattuale in accordo patrimoniale oppure, ove esso abbia già natura patrimoniale, deve aumentare
la quota di partecipazione al capitale di rischio della società comune.
In alternativa, un’impresa può aumentare il controllo accrescendo il potere negoziale di cui dispone
rispetto agli altri sottoscrittori.
Il controllo viene definito «debole» quando l’azienda non è in condizioni di esercitare un’influenza
certa sulla direzione strategica dell’accordo; è «condiviso» quando qualsiasi decisione in merito alla
direzione strategica dell’accordo richiede il consenso dei partner; è «forte» quando l’impresa esercita
influenza dominante nella direzione strategica dell’accordo.
Si analizzeranno tre aspetti degli accordi internazionali di collaborazione:
- le motivazioni in grado di stimolare il ricorso agli stessi quali modalità di ingresso in un
mercato estero;
- le analisi che possono essere effettuate per valutare la convenienza fra il ricorso a un accordo
o a una presenza diretta mediante una sussidiaria completamente controllata;
- le principali forme di accordo utilizzabili per entrare in un mercato estero e consolidarvi la
propria presenza.

Le motivazioni e le valutazioni degli accordi internazionali


Nel corso del tempo, si è verificato un significativo incremento degli accordi internazionali, a causa
di molteplici fattori.
Gli accordi possono consentire di:
- ottenere vantaggi di costo;
- accedere a specifiche risorse e competenze;
- ridurre il rischio e l’investimento.
I vantaggi di costo possono essere ottenuti mediante accordi che rendono possibile il decentramento
dell’attività produttiva affidandola a un partner che opera in aree geografiche dove i fattori della
produzione sono disponibili a condizioni meno onerose.
L’impresa intenzionata a espandersi in un dato paese può accedere, condividere o trasferire ad altre
imprese risorse e competenze utili per lo svolgimento di una determinata attività della catena del
valore. Le risorse e le competenze in questione possono riguardare: la conoscenza delle caratteristiche

Marcello Pretolani 76
della domanda locale; l’accesso ai canali di distribuzione e alle fonti tecnologiche e finanziarie locali;
l’ampliamento della gamma di prodotti offerta ecc.
L’ottenimento del miglior accesso alla distribuzione è spesso la preoccupazione maggiore.
Per l’impresa intenzionata a operare a livello internazionale, gli accordi di collaborazione si
prospettano sovente come una modalità di ingresso in grado di ridurre i rischi dell’iniziativa.
La rapidità dell’ingresso nei mercati può essere particolarmente importante nei settori ad alta intensità
di ricerca, dove i cicli di vita dei prodotti tendono ad abbreviarsi, riducendo così il tempo disponibile
per ammortizzare gli investimenti sostenuti.
In generale, in tutti i settori possono aprirsi le cosiddette «finestre strategiche», ossia opportunità di
mercato conseguenti a variazioni degli assetti ambientali.
A queste «finestre strategiche» si accompagna sovente un rischio elevato, in quanto non è facile
cogliere i loro elementi caratterizzanti, sicché le decisioni di investimento debbono talvolta essere
assunte anticipando un fenomeno quando i tratti dello stesso non sono ancora ben definiti.
Gli accordi internazionali possono poi richiedere, rispetto alla costituzione di una sussidiaria, un
minore impegno economico, poiché il fabbisogno finanziario viene ripartito fra più imprese.
A fronte di mutate condizioni di mercato o di potenzialità rivelatesi poi eccessive, può essere più
semplice ritirarsi da un accordo che non liquidare una sussidiaria.
Infine, la via degli accordi può anche costituire una soluzione di «ripiego» rispetto alla crescita
esterna, come avviene nei casi in cui questa ha per oggetto imprese rispetto alle quali l’ambiente
locale è contrario a ipotesi di acquisizione da parte di soggetti stranieri.

Gli accordi nell’area del marketing


Gli in accordi in questione possono essere distinti in due grandi classi, a seconda che la collaborazione
riguardi prevalentemente aspetti di marketing oppure aspetti di carattere tecnico-produttivo.
Nel primo caso, gli accordi hanno per scopo la promozione e la diffusione dei prodotti tramite la
collaborazione dell’impresa produttrice con altri soggetti in grado di sviluppare attività distributive e
di assistenza ai clienti in aree geografiche che richiedono un adattamento specifico alle condizioni
del mercato.
In linea generale, si suole ricomprendere tra gli accordi di marketing: le alleanze commerciali, il
franchising internazionale, il piggy back e le joint venture di carattere commerciale.

Le alleanze commerciali
L’accordo di marketing più semplice, e probabilmente più diffuso, è quello che l’impresa interessata
a esportare i propri prodotti in uno specifico paese sottoscrive con un importatore. Sulla base di tale
accordo, quest’ultimo acquista la merce, assolve le formalità burocratiche connesse all’importazione,
la immagazzina e poi la rivende alla sua rete di clienti, aggiungendo il proprio ricarico.

Marcello Pretolani 77
In alcuni paesi e per certi prodotti questa modalità ha, di fatto, ben poche alternative. È il caso, per
esempio, delle esportazioni di vino negli Stati Uniti, in cui vige una regolamentazione particolarmente
complessa, la quale prevede un sistema articolato su tre attori: importatori, distributori e dettaglianti,
ognuno dei quali deve possedere una specifica licenza.
La figura dell’importatore è comunque fondamentale anche per altri paesi e prodotti e può assumere
diverse configurazione. Fra le più utilizzate dalle aziende esportatrici italiane vi è il concessionario
di vendita, il quale agisce in nome e per conto proprio, acquistando e vendendo nei mercati di propria
competenza. In alcuni casi, importatore e concessionario sono soggetti distinti, limitandosi
l’importatore a svolgere gli adempimenti burocratici connessi con l’entrata del prodotto nel paese e
consegnando poi la merce al concessionario che ha normalmente un legame più forte con
l’esportatore.
Più precisamente, con il contratto di concessione l’impresa (concedente) si obbliga a fornire con
continuità determinati prodotti a un rivenditore (concessionario), il quale s’impegna a sua volta ad
acquistare tali prodotti ed è chiamato a promuoverne e a effettuarne con continuità la vendita.
Il contratto di concessione può prevedere un’esclusiva territoriale a beneficio del concessionario,
assicurandogli che nel territorio contemplato dal contratto sarà l’unico distributore dei prodotti
contrattuali (exclusive dealer).
Il concessionario acquista la merce e la rivende ai propri clienti, traendo la propria remunerazione
dalla differenza tra il prezzo di acquisto e quello di vendita.
Sul piano delle relazioni contrattuali fra esportatore e concessionario, va segnalato che le condizioni
di consegna prevedono di solito una quota minima di acquisto, il livello delle giacenze di prodotto da
mantenere in scorta e l’organizzazione del servizio postvendita.
L’accordo di concessione implica di solito alcuni vantaggi per l’esportatore. Per i beni di consumo,
questo tipo d’intermediazione può rivelarsi utile quando la distribuzione al dettaglio è molto
frazionata e quando la capacità di rifornire tempestivamente la clientela è fattore di grande
importanza. Inoltre, il concessionario è stimolato a profondere particolare impegno per il
collocamento del prodotto, trattandosi di merce della quale ha assunto la proprietà.
L’accordo di concessione prospetta importanti vantaggi, in quanto consente di:
- addossare a un operatore locale il rischio di insolvenza dei clienti finali e, più in generale, i
rischi e i costi connessi alla messa a disposizione in loco dei prodotti;
- interporre un rivenditore che si accolla i problemi di garanzia e assistenza postvendita del
prodotto;
- trovarsi raramente a corrispondere indennità di sorta, correlate alla cessazione del contratto.
Per altro verso però, specie nei paesi in cui vigono normative antitrust, l’accordo di concessione
consente di fatto un minore controllo del concessionario, che è e resta imprenditore autonomo, con
limitato accesso da parte del committente alla clientela e modesta possibilità di influire sulla politica
di vendita al cliente finale.
Altro limite importante può essere dato dalla tendenza del partner ad affermare sul mercato locale
l’immagine e la notorietà proprie, talché risulta poi per lo stesso più agevole sostituire un prodotto
con quello di un altro fornitore in caso di rottura delle relazioni con l’impresa esportatrice.

Marcello Pretolani 78
Progettando un adeguato sistema incentivante e assumendo parte dei costi di distribuzione,
comunicazione e promozione del prodotto, è possibile motivare il partner così che arrivi a percepire
gli obiettivi di sviluppo dell’impresa esportatrice come obiettivi propri.

Il franchising internazionale
L’accordo di affiliazione commerciale è una forma di collaborazione continuativa tra imprese su base
contrattuale che, nata e diffusasi nel campo della distribuzione commerciale, ha trovato crescente
applicazione anche in altri settori produttivi, nei beni come nei servizi.
L’impostazione di fondo del franchising internazionale non si differenzia significativamente
dall’accordo realizzato su scala nazionale. Con questo tipo di accordo, infatti, l’impresa interessata
ad affermarsi in un certo paese estero concede a uno o più affiliati locali (franchisee) l’utilizzazione
della propria «formula organizzativa e commerciale», comprensiva del diritto di avvalersi del suo
know-how, del suo marchio e delle sue insegne, nonché della possibilità, nei limiti stabiliti dalle
specifiche pattuizioni, di essere beneficiario di altre prestazioni e forme di assistenza volte a
consentire che la gestione dell’affiliato avvenga nel modo più coerente possibile con l’immagine e
con gli obiettivi strategici dell’affiliante.
L’affiliato si impegna sia al pagamento di un corrispettivo, sia a sostenere tutti gli investimenti
necessari per realizzare una corretta commercializzazione dei beni o un’adeguata erogazione dei
servizi oggetto dell’accordo.

Le «forme» di franchising
Le forme di affiliazione maggiormente presenti a livello internazionale sono rappresentate dal
franchising di produzione e dal franchising di servizi.
Nel primo caso, l’affiliante è un produttore industriale il quale provvede alla distribuzione o alla
vendita dei propri prodotti attraverso una rete di franchisee che operano con un’insegna comune.
Nei franchising di servizi il singolo affiliato riproduce le prestazioni di servizi ideati, sperimentati e
definiti dall’impresa affiliante.

I vantaggi del franchising internazionale


L’accordo di franchising internazionale permette all’impresa di espandersi nei mercati esteri
mantenendo presso di sé il controllo di determinate attività «critiche», affidandosi nel contempo alle
risorse finanziarie e alle competenze manageriali di imprenditori locali per la gestione delle attività
di distribuzione e di vendita: attività che continueranno a svolgersi con il marchio del franchisor.
Altri vantaggi per il franchisor sono connessi alla semplicità nella gestione delle vendite, permessa
dal coinvolgimento imprenditoriale dell’affiliato nei risultati di tale gestione.
Il franchising utilizza le capacità imprenditoriali, di relazioni con il mercato e con l’ambiente
competitivo dell’impresa locale, aggirando così le difficoltà derivanti dall’operare in un mercato non

Marcello Pretolani 79
familiare; inoltre, trae vantaggio dalle motivazioni e dall’imprenditorialità dell’affiliato, responsabile
in prima persona dell’andamento dell’attività.
L’efficacia dell’accordo di franchising internazionale dipende in misura significativa dalla possibilità
di sviluppare un prodotto e una marca standardizzati nei vari paesi. A tal fine, l’impresa può produrre
una gamma molto ampia, distribuendo poi i prodotti in maniera differenziata ai vari affiliati, secondo
le particolari esigenze del mercato a cui ciascuno di essi fa riferimento.
Il franchisor deve garantire il costante supporto all’affiliato con la fornitura delle attrezzature
necessarie e/o del materiale promozionale, assicurare il rifornimento costante e tempestivo dei
prodotti finiti o delle materie prime necessarie, nonché la formazione del personale locale e il
trasferimento di tutte quelle competenze e conoscenze necessarie per lo sviluppo dell’iniziativa.
Il franchisor è chiamato a definire strumenti per il monitoraggio dei processi di gestione dell’affiliato,
a stabilire standard o parametri di qualità dell’attività svolta. Questo aspetto assume rilevanza ancora
maggiore nel caso del franchising di servizi, nella cui produzione ed erogazione è importante garantire
condizioni di uniformità e omogeneità.

I modello organizzativi
Il franchising comporta alcuni problemi ulteriori rispetto a quelli che esso pone allorché venga
utilizzato sul solo mercato interno. Adeguata attenzione deve essere prestata alle soluzioni tecnico-
organizzative tramite le quali porre in essere l’accordo di franchising internazionale. Tali soluzioni
vengono comunemente ricondotte a due opzioni di fondo: il franchising diretto e quello indiretto.
La prima opzione consiste nello stipulare direttamente contratti di franchising con operatori locali per
l’apertura di punti di vendita, oppure nell’istituire all’estero una propria società sussidiaria (subsidiary
company) alla quale viene affidata la gestione della rete locale in franchising. La scelta del franchising
diretto presuppone di solito il possesso, da parte dell’affiliante, di approfondite conoscenze in ordine
al mercato prescelto.
Più articolate sono invece le soluzioni tecnico-organizzative mediante le quali può concretizzarsi il
franchising indiretto, a cui l’impresa ricorre soprattutto quando reputa di non conoscere a sufficienza
il paese estero oppure intende coinvolgere maggiormente un’unità terza che, oltre all’apporto di
capitale, sia in grado di assumersi la responsabilità e i rischi dell’intera operazione nel suo territorio.
Una prima soluzione è quella dell’area development agreement, tramite il quale l’affiliante, accorda
a un soggetto, denominato area developer, il diritto di realizzare e gestire un certo numero di unità di
vendita, secondo le modalità definite dal contratto, all’interno di un determinato territorio, delle quali
diventa proprietario.
Una seconda soluzione è quella del master franchising, mediante il quale l’affiliante accorda in via
esclusiva a un altro soggetto giuridico, denominato master franchisee, tutti i diritti inerenti allo
sviluppo del sistema entro una determinata area territoriale. Al master franchisee compete di
procedere al reclutamento e alla selezione degli affiliati, di concedere sub-licenze per l’uso del
marchio e degli altri diritti protetti dell’affiliante ecc.
Un’ulteriore soluzione è quella dell’area representation, la quale costituisce un’evoluzione del
contratto di master franchising, ideata al fine di limitare il controllo della rete distributiva locale da

Marcello Pretolani 80
parte del master franchisor. In questa versione dell’accordo di franchising, infatti, il contratto è
stipulato fra franchisor e franchisee, ma i servizi di formazione e di assistenza vengono erogati
dall’area representative, legato da un apposito contratto alla casa madre.
I modelli organizzativi sopra indicati differiscono per il livello di controllo e di coinvolgimento diretto
o meno che il franchisor conserva: l’impresa che desidera riservarsi margini di manovra più incisivi
in paesi che conosce bene e per i quali si è prefissa obiettivi commerciali importanti tende a optare
per la formula dell’area representation o per il franchising diretto.

Il piggy back
Con l’espressione piggy back la prassi commerciale internazionale definisce l’accordo per effetto del
quale l’impresa interessata a collocare i propri prodotti in un determinato paese si avvale
dell’organizzazione commerciale di un’altra impresa ubicata in tale paese.
Nell’accordo di piggy back si distinguono due parti: il carrier e il rider. Il primo è usualmente
l’impresa già presente nel paese considerato con strutture consolidate, la quale s’incarica della
distribuzione del prodotto del rider. Per questi, l’accordo rappresenta dunque una forma alternativa
di presenza sui mercati esteri, che consente di ridurre notevolmente i tempi e gli sforzi connessi con
l’ingresso in un nuovo mercato affidando il prodotto a un’altra impresa.
Il meccanismo può ovviamente essere reciproco: ciascun partner vende sul suo mercato, in aggiunta
ai propri, i prodotti dell’altro.
L’accordo di piggy back consente a entrambe le parti di ottenere alcuni vantaggi specifici: l’impresa
che s’incarica della distribuzione può scegliere il prodotto in modo che esso svolga una funzione di
integrazione della gamma da essa offerta.
Per il rider, la scelta del piggy back quale modalità di ingresso in un particolare paese estero può
dipendere dalle caratteristiche strutturali di tale mercato: qualora il sistema distributivo si prospetti
difficilmente accessibile per un operatore estero, la scelta di affidare a un’impresa locale la
commercializzazione consente di evitare i costi connessi all’organizzazione di una rete di vendita
propria.
Altri vantaggi per il rider riguardano la rapidità dei tempi di consegna ai clienti finali e i servizi
postvendita. Non mancano gli svantaggi: innanzitutto, il contatto con il mercato locale è solo
indiretto; in secondo luogo, è difficile esercitare un’influenza significativa sulle politiche commerciali
del carrier.
Il carrier può agire, in cambio di un compenso provvigionale, oppure può acquistare la merce dal
rider, rivendendola con ricarico commerciale e, talvolta, apponendovi il proprio marchio.
Nel caso in cui l’impresa estera acquisisca la proprietà del bene per poi ridistribuirlo secondo le linee
guida definite di concerto con l’impresa produttrice, l’accordo assume alcune delle connotazioni
tipiche del franchising. Mentre il franchisee mette a disposizione un capitale di rischio, qui il partner
locale interviene in chiave di collaborazione con un produttore estero dietro un corrispettivo, pur
rimanendo a suo carico il costo di esercizio.

Marcello Pretolani 81
Gli accordi nell’area della produzione
Con questi accordi l’impresa realizza l’ingresso in un certo paese estero trasferendo a uno o più
partner locali la responsabilità del processo di produzione, pur potendo mantenere il controllo delle
attività di marketing, distributive e di servizio al cliente. Questi sono i contratti di produzione e la
concessione di licenze tecnologiche.

I contratti di produzione
L’impresa che intende entrare in un determinato paese con i propri prodotti (contractor) ne affida a
un’azienda locale la fabbricazione, nel senso che si ricorre all’acquisto di beni forniti da imprese terze
che producono in base al modello, ai disegni e ai documenti tecnici forniti dall’acquirente.
Talvolta il prodotto viene rifinito dall’impresa acquirente, la quale appare sul mercato come il
produttore ufficiale (original equipment manufacturer).
Il ricorso agli accordi di produzione si riscontra con una certa frequenza quando le barriere per
l’accesso al mercato sono alte e/o quando le dimensioni della domanda non sono sufficienti per
giustificare un insediamento produttivo.
Un contratto di produzione con un’impresa locale consente di realizzare il manufatto a costi più bassi,
come pure di adottare forme di produzione maggiormente adatte al mercato locale. Un altro vantaggio
è quello di poter attribuire ai prodotti un determinato «made in», al fine di superare le barriere alle
importazioni rappresentate dal desiderio di molti compratori di favorire l’industria locale.
Ancora più evidenti sono i vantaggi derivanti dai minori costi di trasporto e dai minori costi
burocratici.
I contratti di produzione presentano anche il vantaggio della flessibilità: gli accordi possono essere di
breve durata o comunque la loro durata può essere estesa tanto quanto richiede una verifica delle
capacità effettive di assorbimento del mercato.
Non mancano gli svantaggi: il rischio maggiore è che il partner locale acquisisca le tecnologie e le
competenze necessarie per gestire direttamente produzioni, canali di distribuzione e forme di
promozione per diventare in seguito un concorrente a tutti gli effetti. Trovare produttori locali in
grado di rispettare le specifiche tecniche chieste dal committente talvolta non è agevole. Può essere
pertanto necessario sostenere costi di formazione del personale locale di ammontare non lieve.

Il licensing internazionale
In un accordo di licenza un’impresa concede a un’altra impresa il diritto di utilizzare una tecnologia
particolare o un processo produttivo brevettato, nonché un marchio, per realizzare un determinato
prodotto e il diritto di commercializzarlo, dietro il pagamento di un compenso.
Il licensing può costituire una valida modalità di ingresso soprattutto per le imprese che dispongono
di risorse e di competenze significative e che desiderano estendere geograficamente l’area di
utilizzazione delle rendite associate a tali asset, non destinando risorse aggiuntive allo sviluppo sui
mercati esteri.

Marcello Pretolani 82
Il primo (lump-sum) è vantaggioso per il licenziante per due ragioni: da un lato, gli consente di
disporre immediatamente delle somme concordate; dall’altro, aumenta la sua sicurezza di essere
pagato. Per le stesse ragioni, questo tipo di pagamento è svantaggioso per il licenziatario. Il
pagamento immediato può assumere varie forme: al licenziante può essere trasferita una quota della
società del licenziatario, oppure gli può essere riservata per un certo numero di anni la facoltà di
acquisire a un prezzo ridotto tale quota, oppure ancora il ritorno può essere rappresentato da
innovazioni tecnologiche o, più semplicemente, dal pagamento di una somma di denaro.
Anche il pagamento dilazionato si manifesta in varie forme, delle quali la più diffusa è costituita dalla
corresponsione delle royalty. Questo è vantaggioso per il licenziatario, poiché il relativo computo è
legato, sulla base di un criterio di proporzionalità, al successo della licenza. Le royalty, infatti,
possono essere costituite da una percentuale sul prezzo di vendita oppure da un compenso fisso sul
numero di unità vendute.
Nella pratica commerciale internazionale, pagamenti immediati e dilazionati non sono alternativi,
bensì si trovano coniugati in formule miste, che prevedono un pagamento iniziale immediato e un
successivo pagamento dilazionato.
L’accordo di licenza comporta il trasferimento di una tecnologia o di una conoscenza tecnico-
produttiva dal licensor al licensee. Nella realtà, il contenuto dell’accordo è sovente più ampio, in
quanto il licenziante fornisce al secondo anche tutte le capacità e le informazioni necessarie per
l’utilizzazione di un definito brevetto. Tale bagaglio informativo può essere rappresentato da:
- il know-how usualmente non depositato nel brevetto, ma necessario per utilizzare
adeguatamente l’oggetto della concessione (know-why): specifiche produttive, segreti di
produzioni, manuali ecc.;
- i servizi e le consulenze relativi all’installazione degli impianti produttivi, i testi per
l’attivazione del processo di produzione;
- la formazione del personale, le procedure per la gestione e l’amministrazione delle attività.
In questo caso il licenziante si orienta a instaurare con il licenziatario una relazione collaborativa
prolungata nel tempo.
Il contenuto dell’accordo è andato ampliandosi, nel senso che la «licenza» costituisce normalmente
solo il nucleo di un accordo più ampio, finalizzato al trasferimento di un modello di gestione o
all’integrazione del licenziatario in una rete di accordi internazionali. In tal caso, il pacchetto
contrattuale concernente la concessione della licenza può prevedere anche la fornitura di:
- impianto «chiavi in mano», in cui l’impresa che concede la licenza si occupa anche della
progettazione, della realizzazione e della messa in attività della struttura produttiva dove la
licenza dev’essere impiegata, consegnandola al partner locale pronta per il funzionamento;
- prodotto in mano, dove agli impegni appena detti si somma quello di organizzare e di avviare,
curandone anche l’aspetto di addestramento del personale, il processo produttivo al quale la
licenza si riferisce;
- mercato in mano, in cui, in aggiunta al contenuto delle due forme precedenti, si prevede
l’impegno del licenziante a mettere a disposizione del licenziatario anche gli sbocchi di
vendita per i prodotti ottenuti con l’impianto realizzato.

Marcello Pretolani 83
I vantaggi degli accordi di licensing
Un primo fattore che spesso induce un’impresa a basare l’ingresso in un mercato estero sulla cessione
della licenza è costituito dalla ridotta accessibilità di tale paese per gli investitori esteri. Ciò a causa
dell’esistenza di elevate barriere artificiali all’importazione, di divieti all’investimento diretto in certi
settori industriali, delle difficoltà connesse all’acquisizione di partecipazioni in imprese locali, delle
caratteristiche del confronto competitivo, delle restrizioni poste al rimpatrio degli utili e del rischio
paese.
Un secondo fattore è rappresentato dall’elevata incidenza dei costi di trasporto. Ciò vale in particolare
per i prodotti di dimensioni rilevanti, che presentano minori alternative di trasporto e che sono
caratterizzati da basso valore aggiunto.
La pratica della concessione della licenza può, inoltre, essere favorita dalle stesse politiche
governative dei paesi ospiti, i quali si prefiggono sovente di incentivare le imprese locali ad acquisire
quelle «tecnologie» necessarie per rendere indipendente il paese dalle importazioni, riducendo così
l’indebitamento nei confronti dell’estero e stimolando lo sviluppo dell’economia nazionale.
Anche la velocità del cambiamento tecnologico è fattore in grado di incentivare il ricorso ad accordi
di licenza.

I rischi connessi agli accordi di licensing


La concessione di una licenza implica che il licenziante metta a disposizione del licenziatario le
conoscenze e l’esperienza accumulate negli anni. Da ciò la possibilità di contribuire alla creazione di
un pericoloso concorrente, che da potenziale potrà divenire effettivo al termine dell’accordo.
Occorre inoltre considerare che le condotte del licenziatario potrebbero danneggiare l’immagine di
marca o la reputazione dell’impresa allorché questi non rispetti determinati standard di qualità o di
affidabilità.
L’adozione del licensing quale modalità di ingresso potrebbe comportare maggiori difficoltà allorché
in futuro, estinto il contratto, l’impresa intendesse entrare direttamente nel paese estero, poiché
sarebbe priva di esperienze e conoscenze maturate, di relazioni e contatti consolidati in quei mercati.

Gli accordi di joint venture


Il termine joint venture si riferiva a iniziative di tipo speculativo che due o più parti decidevano di
intraprendere insieme al fine di ripartirne gli elevati rischi di insuccesso. Con il tempo, il fenomeno
ha perso la connotazione speculativa per indicare sempre più una forma di legame tra imprese con lo
scopo di organizzare forme di cooperazione più durature.
Il passaggio da forme di collaborazione occasionale a relazioni più stabili ha fatto emergere un nuovo
tipo di joint venture «moderna», l’equity joint venture, implicante l’utilizzo di un’apposita struttura
societaria controllata congiuntamente dai partner.
Ciò ha portato a una dicotomia all’interno della nozione di joint venture: da un lato, la non equity
joint venture (altresì denominata joint venture «occasionale» o «strumentale» o «contrattuale»),
avente di regola per oggetto il compimento di un singolo affare; dall’altro, la società (solitamente di

Marcello Pretolani 84
capitali) controllata in comune, destinata all’esercizio di un’attività con durata tendenzialmente
illimitata nel tempo (joint venture «operativa» o «societaria»).

Nella pratica, s’incontrano spesso joint venture contrattuali per la partecipazione a una gara di appalto
internazionale, ben potendo le parti disciplinare le proprie obbligazioni alla partecipazione al tender
tramite un mero rapporto contrattuale. A ciò si aggiunga che le joint venture contrattuali, proprio
perché non danno luogo a un nuovo soggetto giuridico, autonomo e distinto rispetto ai venturer,
rappresentano uno strumento più flessibile rispetto alle joint venture societarie, in grado quindi di
assicurare a ognuna delle parti:
- mancanza di formalità e rapidità nella costituzione della joint venture che, in assenza di un
veicolo societario, si sostanzia in un mero rapporto contrattuale inter pares;
- immediata «trasparenza fiscale»;
- maggior facilità di risoluzione anticipata del rapporto contrattuale.
Qualora quella ipotizzata dalle società partecipanti sia una joint venture destinata a operare sul
mercato, la scelta più logica e ricorrente è quella della joint venture societaria, che consente una
maggiore strutturazione e una gestione più organica della «alleanza» costituita dai partner.

Marcello Pretolani 85
Un altro aspetto da valutare è il grado di esperienza internazionale e, infine, occorre valutare la
capacità finanziaria dell’impresa locale, con riferimento in particolare al livello di redditività, solidità
e liquidità. Si tratta di aspetti importanti al fine di affrontare con successo la fase di avviamento,
spesso la più difficile della nuova iniziativa imprenditoriale.
In sede di negoziazione, particolare criticità assumono alcuni aspetti: la selezione del prodotto su cui
impegnare la joint venture, i conferimenti e il ruolo dei singoli partner.
Un’area particolarmente critica attiene alla definizione del ruolo ricoperto da ciascun partner
all’interno dell’iniziativa. Le variabili che intervengono nella definizione di tale aspetto sono
principalmente due:
1. la quota di capitale sociale che ciascuna impresa socia ha sottoscritto nella venture in comune;
2. il grado di coinvolgimento nella gestione della venture in comune.
Benché i due aspetti sovente coincidano, non sono rare le situazioni in cui tale rapporto di simmetria
non si instaura.
Le variabili principali da cui dipende la scelta fra una joint venture di maggioranza e una joint venture
paritaria sono essenzialmente riconducibili alle seguenti:
- l’orizzonte temporale della strategia;
- il rischio relativo che incombe su ciascun partner;
- il grado e il tipo di integrazione.

Marcello Pretolani 86
Gli aspetti problematici nello sviluppo degli accordi
È stimato che la probabilità di fallimento, nei primi cinque anni di vita dell’accordo, è superiore al
50%.

Le difficoltà di integrazione
Si parla delle cosiddette visioni strategiche divergenti. Non è infatti infrequente che, al di là delle
convergenze iniziali, ciascun partner sviluppi nel seguito della relazione una propria particolare
concezione dell’accordo, in contrasto con quella dell’altro partner.
In uno studio sulle joint venture in Cina, è emerso per esempio che, mentre il partner cinese intende
acquisire in tempi rapidi conoscenze tecnologiche d’avanguardia, il partner occidentale solitamente
tenta di controllare il processo di trasferimento tecnologico per tutelare il proprio patrimonio di
competenze.
Nel caso del franchising internazionale, invece, sorgono tipicamente problemi quando i piani di
sviluppo del singolo affiliato non si conciliano con le strategie adottate dal franchisor. Il verificarsi
di tale situazione è tanto più frequente quanto maggiore risulta l’eterogeneità degli affiliati: è evidente

Marcello Pretolani 87
infatti che una decisione, pur assunta nell’interesse comune della rete, dovendosi applicare a imprese
alquanto diverse, possa provocare frizioni e contrasti di interesse.
Un altro esempio di conflitti che possono insorgere nel corso della relazione riguarda la
determinazione del prezzo di vendita al pubblico di prodotti.
Molte divergenze che possono insorgere fra i partner sono conseguenza delle profonde differenze
nelle culture manageriali delle imprese coinvolte nella relazione. Le imprese che hanno sottoscritto
gli accordi di collaborazione possono scoprire, nella fase di attuazione degli stessi, che i loro valori,
le loro politiche e i comportamenti del management sono confliggenti. Questi sono cioè talmente
radicati da rappresentare un fattore di rigidità e un ostacolo nella gestione.

I comportamenti opportunistici
Un’importante fonte di problemi negli accordi internazionali è rappresentata dai comportamenti
opportunistici posti in essere da una o più delle imprese partecipanti all’accordo. Le modalità di
manifestazione più ricorrenti sono costituite dall’accentuarsi dell’asimmetria fra il partner,
dall’accaparramento dei benefici economici e dall’appropriazione di conoscenze.
Per quanto riguarda la prima modalità, non di rado gli accordi interaziendali apportano benefici di
grado diverso ai partner e comunque non coerenti con i costi che ciascuno di essi sopporta per la
partecipazione all’accordo. In questo senso, si parla di asimmetria fra i partner. In effetti, una delle
cause più frequenti di conflitto nell’ambito degli accordi di franchising internazionale viene indicata
nella sproporzione fra gli obblighi ai quali l’affiliato è soggetto e gli effettivi vantaggi che l’utilizzo
del franchising package gli arreca. I conflitti sono riferibili all’acquisto delle attrezzature, alle
aspettative di vendita e di redditività, alla diffusione dell’informazione ecc.
Una ricorrente modalità di manifestazione dei comportamenti opportunistici posti in essere dai
partner è costituita dall’accaparramento dei benefici economici derivanti dalla partnership. Con
riferimento per esempio alle joint venture, non mancano casi in cui il partner locale ha adottato,
ovviamente all’insaputa del partner estero, «misure per favorire la diversione di risorse finanziarie
detenute dalla joint venture a proprio beneficio».
Un’altra modalità mediante la quale il partner locale può tentare di accaparrarsi i benefici economici
della partnership è rappresentato dalle importazioni parallele. Tale fenomeno si verifica nel caso in
cui il partner locale, che ha ricevuto l’esclusiva per la commercializzazione dei prodotti, acquista gli
stessi dall’impresa in grandi quantità rivendendoli poi, con un congruo margine ad altri operatori
ubicati all’estero a prezzi inferiori a quelli che questi dovrebbero corrispondere all’impresa titolare
del marchio.
Un problema da non sottovalutare riguarda il fatto che le imprese aderenti all’accordo possono
opportunisticamente approfittare delle competenze sviluppate dal partner, al limite per alimentare la
concorrenza nei confronti dello stesso. Per contenere questo rischio, di solito, gli accordi in esame
prevedono alcune clausole, quali:
- l’obbligo di mantenere riservato il know-how e la documentazione tecnica ricevuta;
- l’impegno a non dare vita a iniziative che possano entrare in competizione con le attività del
partner per tutta la durata della relazione;

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- l’obbligo di non intraprendere attività in concorrenza dopo la scadenza del contratto,
limitatamente a una definita area geografica e per una durata determinata.

La variazione delle condizioni originarie


Una terza area di rischio connessa agli accordi internazionali è costituita dalla possibile variazione
delle «condizioni» nelle quali gli accordi erano maturati ed erano stati attuati.
Un problema che talvolta insorge è costituito dalla variazione delle condizioni aziendali che avevano
consentito l’accordo sia per quanto riguarda l’impresa estera intenzionata a fare ingresso nel mercato
estero sia, più frequentemente, per il partner locale. Quest’ultimo può, per esempio, aver subìto
cambiamenti tali da indurre l’impresa estera a rescindere anticipatamente l’accordo.
Variazioni quali la sostituzione della persona fisica del partner locale, il cambiamento della
compagine sociale dell’impresa e il peggioramento delle condizioni finanziarie della stessa si
configurano non di rado come cause di risoluzione del rapporto.
Un altro problema è costituito dai mutamenti degli obiettivi e/o delle strategie delle imprese coinvolte
nell’accordo.

Parte quarta – Le politiche di marketing internazionale

Capitolo 8 – Il posizionamento dell’offerta

Introduzione
La definizione di tali politiche costituisce il punto di arrivo di una serie di fasi analitiche, successive
alla selezione dei paesi e alla definizione delle modalità di ingresso:
- segmentazione della domanda presente nei mercati geografici selezionati;
- valutazione e selezione del/i segmento/i obiettivo;
- definizione del posizionamento dell’offerta aziendale in funzione dei segmenti di domanda
prescelti;
- progettazione e attuazione delle politiche di marketing coerentemente alla strategia di
posizionamento individuata.
La definizione del posizionamento dell’offerta rappresenta l’anello di congiunzione essenziale fra
l’analisi interna ed esterna all’impresa e la formulazione delle politiche di marketing. La definizione
del posizionamento dev’essere infatti ispirata dall’obiettivo di avvicinare la percezione del
bene/servizio proposto dall’impresa a quello giudicato «ideale» dal segmento al quale si intende
indirizzare l’offerta aziendale.
È noto che la domanda, dopo aver individuato le diverse alternative di prodotto/marca presenti in un
determinato mercato, ne considera gli attributi in funzione dei benefici che ritiene di poterne trarre.

Marcello Pretolani 89
Raffrontando poi i benefici percepiti con quelli attesi dal prodotto/marca reputato ideale, risulta
possibile orientare la scelta verso l’alternativa che a questo più si avvicina.
Nel processo da porre in essere per pervenire al posizionamento del prodotto, si individuano due
momenti: quello analitico, che concerne cioè la ricerca, e quello più propriamente strategico, relativo
alla decisione.
Il primo porta l’impresa a individuare, attraverso opportune tecniche di analisi statistica multivariata,
lo «spazio» occupato dal prodotto/marca nel sistema percettivo dei consumatori, con riferimento agli
spazi occupati dai prodotti/marche concorrenti. Obiettivo delle ricerche di posizionamento è pertanto
quello di definire come la domanda percepisce l’offerta dell’impresa rispetto alle alternative proposte
dalle altre aziende operanti sul mercato.
Sulla base delle informazioni così ottenute, è possibile affrontare il secondo momento, ossia assumere
le decisioni strategiche, le quali attengono alla scelta della posizione giudicata più efficace per
raggiungere il segmento di domanda la quale l’impresa intende rivolgersi.

L’analisi della domanda


Tra le conseguenze della crescente integrazione dei mercati mondiali, un aspetto sovente sottolineato
è costituito dal processo di diminuzione delle distanze culturali e comportamentali tra le popolazioni
del pianeta. A tale processo hanno offerto un contributo fondamentale:
- i contatti sempre più frequenti fra popolazioni e culture diverse, in seguito all’evoluzione dei
sistemi di trasporto e di comunicazione;
- l’omogeneizzazione del livello di scolarizzazione, che facilita la diffusione e l’utilizzo di
prodotti tecnologicamente evoluti;
- l’aumento del potere di acquisto dei consumatori di molti paesi;
- l’espansione internazionale delle grandi imprese, che diffondendo i propri prodotti e i propri
approcci in più paesi hanno contribuito alla modificazione e alla crescente similarità degli stili
di vita.
Il processo non è ovviamente circoscritto ai beni di consumo: investe anche i mercati dei beni
industriali, relativamente ai quali vanno sottolineati i seguenti fenomeni:
- l’avvicinamento delle esigenze della clientela su scala mondiale, almeno parzialmente
ascrivibile al fatto che l’omogeneizzazione culturale, investendo i singoli individui in quanto
tali, non può non esercitare un profondo impatto sulle imprese, che sono organizzazioni
sociali;
- l’unificazione dei processi produttivi, dei materiali utilizzati e dei problemi connessi all’uso
degli uni e degli altri;
- l’omogeneizzazione delle pratiche manageriali che sono divenute del tutto simili o con
differenze che non riflettono più comunque necessariamente diversità di tipo nazionale.

Marcello Pretolani 90
Si è evidenziato che le tecnologie dell’informazione e della comunicazione hanno determinato
un’enorme dilatazione dell’offerta potenziale di varietà e variabilità dei prodotti, rendendo possibili
strategie di «micronizzazione», ossia di segmentazione del mercato spinta a livelli di gruppi molto
circoscritti di consumatori.
In secondo luogo, si è sottolineato che i mercati sono caratterizzati da una generale crescita della
domanda, anche a prescindere dalla dimensione specifica delle differenze geografiche: le attese dei
consumatori si fanno cioè via via più sofisticate, nascono bisogni sempre più specifici, differenziati
e mutevoli.
Si è evidenziato come anche le differenze geografiche contribuiscono ad arricchire la varietà della
domanda. È ben vero che i mezzi di comunicazione permettono la rapida mobilità globale degli stili
di vita e dei modelli comportamentali, ma è altrettanto vero che «i contesti locali esprimono una
propria cultura, la quale costituisce il risultato specifico di un processo storico a sua volta unico.
In sintesi, anche a noi pare di poter affermare che la complessità e l’articolazione della domanda non
vanno scomparendo. Sostenere il contrario significa confondere l’ubiquità degli stili di vita e dei
modelli comportamentali con l’uniformità degli stessi e, specificatamente, con l’omogeneizzazione
dei bisogni.

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Le caratteristiche della domanda
La globalizzazione non equivale alla riduzione della varietà espressa nei mercati ma, al contrario,
discende dal fatto che la varietà dei consumatori, delle strutture organizzative, dei prodotti, delle
soluzioni tecnologiche non ha più separazioni spaziali: diviene «con-presente» nello stesso luogo,
grazie allo sviluppo di reti comunicative che consentono di avvicinare le distanze geografiche,
accorciare i tempi di trasferimento delle informazioni e delle conoscenze e di migliorare la qualità di
tale trasferimento.
Nella gamma delle varietà possibili entrano anche le specificità locali, perché l’affievolimento delle
separazioni spaziali non significa di per sé annullare le differenziazioni geografiche.
La comprensione delle variabili che influenzano i processi d’acquisto e di consumo dei soggetti
appartenenti ai paesi esteri a cui si estende l’interesse dell’impresa rimane essenziale.
Come ha efficacemente affermato George Katona (1964): «è l’individuo che sente, pensa e agisce,
ma la maniera in cui egli sente, pensa e agisce è influenzata dal gruppo a cui egli appartiene».
A questo riguardo, particolare rilevanza compete alla cultura, intesa quale sistema di valori e di norme
condivisi da un gruppo di persone e che, considerati congiuntamente, forniscono un modello di vita.
È quasi sempre solo in presenza di «shock culturali» (un viaggio all’estero, un mutamento di vita
importante ecc.) che gli individui acquisiscono consapevolezza di quanto usualmente dato per
scontato.
Approfondendo la definizione di cultura sopra proposta, occorre precisare che con il termine valori
si fa riferimento a convinzioni riguardo a ciò che un gruppo ritiene sia giusto e desiderabile.
I valori forniscono il contesto nell’ambito del quale sono stabilite e giustificate le norme di una
società, ossia le regole sociali che governano le azioni reciproche delle persone. Tali regole vengono
distinte in due principali categorie: gli usi e i costumi.
I primi sono rappresentati dalle convenzioni abituali della vita quotidiana, per esempio il codice di
abbigliamento appropriato in una particolare situazione, le buone maniere sociali, il rispetto degli
orari ecc. Definiscono dunque il modo in cui ci si aspetta che le persone si comportino, ma la loro
violazione non è normalmente un problema serio. Gli usi, a loro volta, comprendono i rituali e i
simboli, i quali costituiscono le manifestazioni più visibili di una cultura e rappresentano l’espressione
esteriore di valori più profondi.
I costumi, invece, sono norme reputate fondamentali per il funzionamento di una collettività e, come
tali, hanno assai più valori degli usi, tant’è che alcuni sono sanciti in forma di legge. Pertanto, violare
i costumi può portare a serie punizioni. I costumi comprendono fattori come il divieto di furto, di
adulterio, di consumo di certi alimenti o bevande, di scoprire certe parti del corpo e così via.
È opportuno precisare che gli stati nazionali possono contenere un’unica cultura o diverse. Nel
contempo, alcune culture accomunano diversi paesi. Ne consegue che non si può sempre concepire
un paese come dotato di un’unica cultura del tutto omogenea.
I valori e le norme che compongono una cultura sono il portato evolutivo di diversi fattori, tra cui le
filosofie politiche ed economiche prevalenti, la religione dominante, la struttura sociale, il linguaggio
e l’istruzione.

Marcello Pretolani 92
La religione può essere definita come «un sistema di credenze condivise e di rituali che riguardano il
regno del sacro». Da essa discendono sovente i sistemi etici, intesi quali insiemi di principi morali,
che sono impiegati per guidare e formare il comportamento umano.
Nella prospettiva dell’internazionalizzazione commerciale, particolarmente significativa appare
l’influenza della religione islamica, a cui aderiscono oltre un miliardo di fedeli. A motivo delle loro
implicazioni su stili di vita e modelli di consumo, i precetti dell’Islam richiedono infatti un’attenta
considerazione nel momento sia della definizione sia dell’attuazione delle politiche di marketing,
soprattutto a livello di prodotto e di comunicazione.
La seconda determinante dei valori e delle norme che compongono la cultura è rappresentata dalla
struttura sociale, la quale si riferisce all’organizzazione di base di una società. Due aspetti sono
particolarmente importanti nello spiegare le differenze fra le culture:
- la rilevanza dell’individuo rispetto al gruppo;
- la stratificazione della società in classi.

Gli indicatori della cultura


Ogni paese è caratterizzato da un sistema di valori e di norme ben precisi, che occorre conoscere per
comprendere i comportamenti degli individui che ne fanno parte.
Hofstede (1980) condusse un’approfondita ricerca su 116.000 persone appartenenti a 72 paesi.
Attraverso tale ricerca l’autore pervenne a individuare e a misurare alcuni «indicatori della cultura»,
valutando rispetto a essi analogie e differenze fra i vari paesi esaminati:
- l’individualismo;
- la distanza gerarchica;
- l’avversione all’incertezza;
- la mascolinità.
L’individualismo indica il grado in cui le persone appartenenti a una cultura preferiscono agire come
singoli individui piuttosto che come membri di un gruppo.
Con l’espressione distanza gerarchica si identifica il grado in cui, in una data cultura, la
disuguaglianza tra individui è considerata «naturale» e «opportuna». Nelle società in cui questa
variabile assume valori elevati, ci si aspetta che ognuno «rimanga al suo posto», accettando l’autorità
di chi si colloca in posizione sovraordinata.
La terza variabile è rappresentata dall’avversione all’incertezza, la quale attiene al modo in cui, nei
vari paesi, le persone si pongono di fronte alla circostanza per cui il futuro è sconosciuto e, come tale,
fonte di rischi.
Infine, la mascolinità si riferisce al modo in cui le diverse culture affrontare la differenza fra i sessi
e, in particolare, la questione se e fino a che punto le differenze biologiche hanno implicazioni per il
ruolo che i sessi esercitano nelle attività sociali.

Marcello Pretolani 93
La segmentazione della domanda
Si comprende come nei differenti contesti nazionali possano mutare:
- i benefici ricercati dalla domanda;
- i sacrifici che essa è in grado o è disposta a sopportare per ottenere tali benefici;
- le tipologie di soggetti che partecipano al processo d’acquisto;
- le condizioni ambientali entro cui avviene l’acquisto e l’impiego di determinati beni o servizi;
- la dimensione e le caratteristiche dei diversi segmenti di domanda.
Nell’ambito delle varie realtà nazionali, tuttavia, si possono rinvenire anche similarità, che
prospettano l’opportunità di identificare segmenti di acquirenti con desideri, aspettative e
comportamenti simili oltre le frontiere nazionali.
Queste similarità possono essere rilevate, in primo luogo, considerando i singoli mercati nazionali
come unità elementari omogenee al loro interno. In quest’ottica, i singoli paesi sono aggregabili in
gruppi plurinazionali. Tuttavia, benché per talune tipologie di prodotti tale segmentazione possa
risultare efficace, di solito l’eterogeneità della domanda è tale che, per porre in essere adeguati
programmi di marketing, è necessario passare a una successiva fase di microsegmentazione, la quale
richiede di considerare i singoli segmenti in cui si articola la domanda presente nei vari mercati
nazionali. Relativamente a questi segmenti, l’impresa deve innanzitutto valutare la possibilità di
aggregare in insiemi omogenei transnazionali quelli che presentano fra di loro similarità maggiori di
quelle rilevate fra segmenti diversi del medesimo paese.

La macrosegmentazione
Rivolgersi a gruppi di paesi economicamente e culturalmente omogenei costituisce la prima e la più
semplice forma di segmentazione della domanda internazionale.
La macrosegmentazione permette di individuare raggruppamenti piuttosto ampi di paesi, ciascuno
dei quali è composto da un certo numero di mercato nazionali che, ai fini delle scelte di marketing,
possono essere considerati come aree da cui origina una domanda caratterizzata da rilevanti tratti di
omogeneità.
Naturalmente, il risultato a cui perviene la ricerca dei macrosegmenti può variare a seconda dei
prodotti. Non è nemmeno detto che i singoli mercati nazionali appartenenti al medesimo
macrosegmento debbano essere geograficamente contigui.
La macrosegmentazione presenta alcuni limiti importanti che ne rendono difficile l’impiego in via
esclusiva. Innanzitutto, essa si basa su un criterio di segmentazione rappresentato dal paese stesso e
non da variabili proprie degli acquirenti. In secondo luogo, presuppone l’esistenza di una notevole
omogeneità all’interno del macrosegmento di paesi, il che non è facile a verificarsi. Infine, trascura il
fatto che i medesimi segmenti possono ritrovarsi in paesi diversi da quelli facenti parte del gruppo.

Marcello Pretolani 94
La segmentazione sulla base di variabili geografiche
Uno dei criteri più tradizionali per la macrosegmentazione dei mercati internazionali è quello di
raggruppare i paesi rispetto alla loro collocazione geografica. Non a caso, parecchie imprese
internazionali articolano la propria struttura organizzativa per aree geografiche, distinguendo le aree
dell’Europa occidentale, dei paesi latino-americani, dell’Estremo Oriente, del Medio Oriente,
dell’Africa e dei paesi dell’Est europeo.
Il criterio in questione va tuttavia impiegato con estrema cautela: la prossimità geografica dei paesi,
infatti, non comporta l’individuazione di paesi simili né dal punto di vista economico né da quello
socioculturale.

La segmentazione sulla base di variabili economiche


La domanda di molti beni dipende dal livello dello sviluppo economico del paese, che condiziona sia
il genere di prodotti richiesti sia la dimensione del loro mercato potenziale.
Una possibile variabili è rappresentata dal reddito nazionale lordo pro capite. In funzione del livello
raggiunto da tale indicatore, la Banca Mondiale classifica annualmente i paesi in quattro
macrosegmenti, che presentano al loro interno caratteristiche simili:
- economie a basso reddito;
- economie a reddito medio-basso;
- economie a reddito medio-alto;
- economie ad alto reddito.
Il criterio, che ha il pregio della semplicità, potrebbe tuttavia rivelarsi fuorviante nel caso di indagini
condotte con riferimento a paesi caratterizzati da un forte grado di sperequazione della distribuzione
del reddito. Inoltre, al fine di superare i limiti insiti in un’indagine condotta sulla base dei soldi
indicatori di natura economica, è possibile prendere in considerazione anche indici complessi, utili
per ottenere un quadro più completo delle aree geografiche oggetto d’interesse.

La segmentazione sulla base di variabili culturali


Benché le variabili culturali presentino variazioni significative da un contesto all’altro, in riferimento
ad alcune aree geografiche è possibile individuare zone di affinità culturale relativamente alle quali
l’impresa può tendenzialmente definire la strategia di marketing a livello sovranazionale. La
principale caratteristica di tali zone è quella di presentare somiglianze rispetto al sistema sociale, alla
lingua, alle abitudini lavorative e di consumo, agli stili di vita, alle opinioni, alle credenze ecc.

Marcello Pretolani 95
Per affermarsi all’interno di una data zona di affinità culturale, l’impresa può servirsi del paese
identificato quale «principale», nel senso che esso viene utilizzato come «piattaforma» dalla quale
estendere successivamente l’influenza su tutta la regione.

I segmenti transnazionali
Benché per talune tipologie di prodotti la macrosegmentazione possa risultare efficace, di solito
l’eterogeneità della domanda presente nei singoli mercati è tale che, per porre in essere adeguati
programmi di marketing, è necessario considerare i segmenti presenti nei vari paesi
(microsegmentazione). Per molti prodotti, infatti, i soggetti di domanda all’interno dei singoli paesi
possono manifestare comportamenti di consumo e scelte di acquisto assai differenziati tra loro.
Ciò non significa, comunque, che l’impresa debba rinunciare a un approccio sovranazionale.
Relativamente a questi microsegmenti occorre innanzitutto valutare la presenza di similarità a
livello internazionale. Si tratta di appurare la possibilità di aggregare in insieme omogenei
transnazionali quei segmenti che presentano fra loro similarità maggiori di quelle rilevate fra i vari
segmenti del medesimo paese.
La presenza di segmenti di domanda transazionale è indubbiamente rafforzata dalla tendenza
all’ubiquità degli stili di vita e di consumo.

Marcello Pretolani 96
L’impresa deve cercare di individuare questi segmenti transnazionali, ai quali rivolgersi con un
approccio di marketing adeguato, considerando che l’ubiquità degli stili di vita e dei modelli
comportamentali non si riproduce necessariamente in modo inalterato in tutti i contesti geografici, in
quanto interagisce con la varietà degli ambienti nazionali. Ovviamente, la presenza di segmenti
transazionali emerge con maggior evidenza quando l’analisi è condotta in riferimento a paesi già
simili tra loro.
La microsegmentazione può avvalersi dei consueti criteri utilizzabili a livello nazionale. La letteratura
scientifica e la pratica aziendale segnalano efficaci applicazioni dei criteri sociodemografici,
comportamentali e socioculturali, ma anche l’approccio della benefit segmentation è stato utilmente
sperimentato.

La segmentazione sociodemografica
Relativamente alle variabili sociodemografiche, un esempio frequentemente citato è quello della
segmentazione sulla base dell’età. In particolare, il riferimento è al segmento dei giovani che, anche
a causa dei moderni mezzi di informazione e di comunicazione e della minore adesione ai valori
culturali nazionali, presentano caratteristiche comportamentali e di consumo molto simili nei diversi
paesi.
I risultati di alcuni studi hanno dimostrato che, in tutto il pianeta, i teenager vivono vite molto
parallele, essendo soggetti all’influenza dei media, film americani, show televisivi. Un altro fattore

Marcello Pretolani 97
di omologazione è l’ambiente dello shopping: dal Sudafrica all’Europa, all’Estremo Oriente i centri
commerciali si somigliano sempre più, contribuendo anch’essi all’«americanizzazione» del
comportamento del consumatore.
Questi gruppi costituiscono «segmenti globali», talvolta vere e proprie «tribù» sovranazionali, che
vedono o leggono i medesimi media e vivono esperienze comuni, fisiche ed emotive.

La segmentazione sulla base dei benefici ricercati


Anche la benefit segmentation può rivelarsi utile ai fini dell’individuazione dei segmenti
transazionali. Com’è noto, secondo questo approccio il consumatore sceglie il prodotto o la marca
che corrisponde meglio alle sue attese e il cui «consumo» gli procura un insieme di benefici ritenuti
indispensabili per raggiungere il livello di soddisfazione ricercato.
Normalmente, il consumatore deduce i benefici ottenibili dal prodotto sulla base degli attributi che lo
caratterizzano. Frequentemente, l’analisi porta a rilevare che alcuni consumatori desiderano ricevere
in modo prioritario un certo beneficio mentre altri ne ricercano innanzitutto uno diverso.
L’applicazione della benefit segmentation presuppone la raccolta delle seguenti informazioni:
- l’elenco degli attributi associati alla categoria di prodotto;
- la valutazione dell’importanza relativa assegnata a ciascun attributo dai clienti in funzione dei
benefici ricercati;
- il raggruppamento dei clienti che esprimono valutazioni assimilabili in merito agli attributi;
- l’identificazione delle dimensioni di ciascun segmento considerato e, idealmente, del profilo
sociodemografico dei soggetti a esso appartenenti.

La segmentazione psicografica
Con particolare riferimento ai beni di consumo, la ricerca dei segmenti di mercato transnazionali è
stata non poco facilitata dallo sviluppo di tecniche di segmentazione basate su variabili di tipo
psicografico. La realtà dimostra in effetti l’esistenza di gruppi di acquirenti che manifestano
comportamenti omogenei dal punto di vista delle scelte d’acquisto e delle modalità di realizzazione
delle stesse pur non essendo individui omogenei per professioni, possesso di beni, posizioni sociali o
disponibilità di reddito. In questi casi, emergono sovente come discriminanti alcuni tratti della
personalità, sintetizzati dagli stili di vita. Quest’ultimi si articolano intorno a tre livelli di analisi:
- i valori individuali;
- le attività e gli interessi;
- le opinioni.
Esistono diversi tipi di ricerche psicografiche a livello internazionale, tutte per lo più basate su una
serie di questionari che richiedono agli intervistati di esprimere il loro accordo o disaccordo rispetto
a un elenco di affermazioni.
Un esempio di segmentazione sulla base di variabili socioculturali utilizzabile a livello internazionale
e applicabile a una pluralità di beni e servizi è costituito dal cosiddetto modello delle «4C» sviluppato

Marcello Pretolani 98
dalla multinazionale della comunicazione Young & Rubicam, la quale ha distinto i consumatori in
sette gruppi (rassegnati, combattenti, la maggioranza, aspiranti, rampanti, esploratori, riformisti).
I vari segmenti vengono poi dimensionati nell’ambito dei vari paesi considerati e, mediante un
processo di aggregazione cross country, si perviene all’individuazione di un segmento transnazionale
per ognuno dei gruppi di soggetti considerati.

La segmentazione su base nazionale


In questo caso l’impresa ritiene di rivolgersi a segmenti differenti in ogni paese. Ciò significa che
essa ha rilevato l’inesistenza di adeguate similarità sovranazionali, per cui procede alla segmentazione
su base nazionale. Ciò non significa, ovviamente, che debba per forza mutare il prodotto fisico
proposto nei vari paesi: esso può rimanere il medesimo se le modalità di distribuzione, di
comunicazione e di vendita sono differenziate in funzione delle caratteristiche dei segmenti
considerati.

Standardizzazione e contestualizzazione del posizionamento internazionale


L’impresa deve definire il posizionamento che intende attribuire alla propria offerta.
Il posizionamento può essere definito in termini differenziati, cioè a seconda dei vari paesi in cui si
colloca l’offerta dell’impresa, oppure in termini standardizzati. L’adozione di un posizionamento
standardizzato a livello internazionale può consentire il conseguimento di economie di scala nella
ricerca e sviluppo del prodotto, nella produzione, nella comunicazione e, in generale, nel processo
manageriale e organizzativo.
Adottare un posizionamento standardizzato non implica che l’impresa debba necessariamente
standardizzare anche le politiche di marketing.
La possibilità di adottare un posizionamento standardizzato implica l’individuazione di un criterio di
posizionamento in grado di funzionare in più paesi. Da questo punto di vista, un posizionamento
generico, basato per esempio sugli attributi del prodotto o sui benefici funzionali ottenibili da tali
attributi, può risultare la via più semplice.
Anche il riferimento a benefici psicosociali può facilitare la ricerca di un posizionamento
standardizzato a livello internazionale. Alcune imprese mirano per esempio a posizionare il loro
prodotto come «il migliore» e, come tale, adatto al pubblico più sofisticato ed esigente.
Un’ulteriore possibilità per realizzare un posizionamento standard a livello internazionale è costituito
dal riferimento al paese di origine del prodotto o dell’impresa, ovviamente nei casi in cui a tale paese
sia diffusamente associata una positiva connotazione.
Nelle pubblicità si usa spesso la figura del testimonial.
La ricerca del posizionamento standardizzato può fondarsi anche sulle caratteristiche di base
dell’impresa, sottolineando alcuni aspetti su cui la stessa ha ormai sviluppato un vantaggio
competitivo difficilmente attaccabile.

Marcello Pretolani 99
Soprattutto nei paesi dove è più diffusa la pubblicità comparativa, l’impresa può posizionarsi rispetto
alla concorrenza indicando esplicitamente i punti di debolezza di quest’ultima che, ovviamente,
corrispondono ai punti di forza aziendali. Occorre inoltre rammentare che in alcuni paesi non è
consentito l’utilizzo della pubblicità comparativa, che per questo tipo di posizionamento rappresenta
la leva di marketing più efficace.
Considerazioni analoghe valgono anche per il criterio di posizionamento che punta a sottolineare
l’appartenenza o la dissociazione del bene o del servizio rispetto a una determinata categoria di
prodotti («senza zucchero» ecc.)
Al di là dei criteri utilizzabili, vi sono comunque situazioni nelle quali la ricerca di un posizionamento
standardizzato avrebbe poco senso:
- posizionamento già occupato;
- motivazioni diverse da parte del cliente;
- diversa quota di mercato detenuta;
- immagini di marca diverse.

Posizionamento e variabili di marketing


Dopo aver individuato il/i segmento/i obiettivo e il posizionamento più opportuno da attribuire
all’offerta aziendale, il processo di pianificazione del marketing internazionale prosegue
considerando la messa in atto di tali scelte attraverso la definizione del marketing mix.
Per quanto riguarda il prodotto, la decisione di adottare un posizionamento standardizzato risulta
senz’altro agevolata dalla scelta di creare un «prodotto universale», ossia con i medesimi attributi
tangibili e intangibili.
È tuttavia possibile adottare un posizionamento standardizzato anche senza standardizzare il prodotto.
Per esempio, il product concept di Nescafé è sintetizzabile in «caffè pronto all’istante» ed è
praticamente universale, ma la miscela del prodotto varia da paese a paese in base ai gusti.
È poi a tutti noto che, specie per i prodotti ad alta valenza simbolica, la comunicazione veicolata
dall’impresa costituisce un elemento fondamentale nella definizione del positioning. Ai fini della
scelta fra standardizzazione e contestualizzazione del posizionamento internazionale, grande rilievo
è esercitato dalle decisioni in merito al contenuto del messaggio e dagli strumenti e mezzi di
comunicazione utilizzati. Per quanto riguarda il messaggio, l’impresa può infatti decidere di utilizzare
il medesimo messaggio nei vari paesi in cui intende collocare la propria offerta, oppure, all’estremo
opposto, un messaggio diverso per ciascun paese. Nella realtà le imprese tendono spesso a non optare
in modo netto per l’una o per l’altra scelta quanto piuttosto a adottare una soluzione mediana.
Un discorso analogo può essere svolto per quanto concerne gli strumenti e i mezzi di comunicazione:
anche in questo caso, infatti, l’impresa può decidere di utilizzare ovunque i medesimi strumenti e
mezzi oppure di differenziare le scelte in funzione delle peculiarità locali.
Anche le politiche di prezzo esercitano influenza significativa sulla definizione del posizionamento
internazionale, e dunque sulla scelta fra standardizzazione e contestualizzazione del medesimo,
perché può variare sia la fascia selezionata di prezzo in cui si colloca il prodotto sia la stessa posizione
all’interno della fascia di prezzo individuata. È quindi possibile che, pur applicando un prezzo uguale

Marcello Pretolani 100


nei vari paesi in cui opera, la fascia di prezzo occupata dall’azienda o il posizionamento all’interno
della fascia siano diversi, perché variano i prezzi della concorrenza.
Infine, anche le decisioni relative alla distribuzione sono in grado di incidere sul posizionamento
internazionale, influendo sul suo livello di standardizzazione/contestualizzazione. Per esempio,
l’immagine del prodotto nei vari paesi può significativamente dipendere dalla scelta di una politica
distributiva di carattere estensivo o selettivo, fino al limite della distribuzione esclusiva.

Standardizzazione e contestualizzazione delle politiche di marketing


La scelta della standardizzazione implica lo sviluppo di politiche di marketing uniformi nei diversi
paesi in cui l’impresa intende operare, mentre la contestualizzazione comporta l’adozione di politiche
differenziate in funzione della specificità che caratterizzano il contesto economico, socioculturale e
concorrenziale dei singoli paesi. La standardizzazione delle attività di marketing può consentire il
conseguimento di economie di scala nella ricerca e sviluppo del prodotto, nella produzione, nella
comunicazione e, in generale, nel processo manageriale e organizzativo.
D’altra parte, numerose ricerche hanno evidenziato come la contestualizzazione delle attività di
marketing abbia un impatto positivo non trascurabile sulla performance delle imprese.

Per un’impresa, risulta pertanto ben difficile privilegiare sempre e comunque la tesi della
contestualizzazione di ogni singola attività di marketing alla varietà delle situazioni locali oppure,
all’estremo opposto, l’assoluta standardizzazione di tali attività a livello internazionale. I risultati
delle indagini empiriche condotte indicano che le imprese tendono a standardizzare solo gli elementi
chiave della loro offerta.

Marcello Pretolani 101


Una posizione equilibrata afferma pertanto che, mentre la brand promise di una marca, ossia una
delle più rilevanti dimensioni del posizionamento, tende sempre più a rimanere immutata nei vari
paesi in cui opera l’impresa, il modo in cui il posizionamento viene «declinato» attraverso le politiche
del marketing mix dev’essere invece contestualizzato. In termini più precisi, il posizionamento della
marca può essere standardizzato se si considerano i benefici funzionali, emozionali e simboli sui quali
si intende far leva. Può invece essere contestualizzato se si considerano le politiche attuative della
scelta stessa: il packaging, il contenuto del prodotto, le attività di comunicazione sono tutte variabili
che possono essere adattate in riferimento alle singole realtà nazionali pur non alterando il
posizionamento uniforme della marca a livello globale.
Quanto sin qui affermato viene spesso sintetizzato con l’espressione «pensare globale, agire locale»,
cercando un equilibrio fra standardizzazione e adattamento alle singole realtà locali. In quest’ottica
si parla di strategia glocal, in base alla quale l’impresa standardizza alcuni elementi di marketing
centrali e ne contestualizza altri.

Politiche di marketing e orientamento internazionale dell’impresa


Le scelte di standardizzazione o di contestualizzazione delle politiche di marketing sono influenzate,
oltre che dalle caratteristiche della domanda, dell’offerta e delle risorse aziendali, anche
dall’orientamento dell’impresa nei confronti dei mercati esteri. In quest’ottica, è utile il riferimento
allo schema proposto da Howard Perlmutter, il quale propone la distinzione fra imprese con
orientamento etnocentrico, policentrico, regiocentrico e geocentrico.

L’orientamento etnocentrico
In questo caso la cultura del paese di origine dell’impresa e l’esperienza in esso maturata dominano
le scelte aziendali nella convinzione che la formula imprenditoriale sperimentata nel mercato interno
possa essere replicata con successo all’estero, senza particolari adattamenti alle specificità locali. Tale
convinzione è talvolta frutto di un’oggettiva superiorità della formula imprenditoriale, ma talora può
essere indotta dalle limitate dimensioni aziendali o dal contenuto ammontare di risorse a disposizione
dell’impresa o, ancora, dalla ridotta esperienza dell’organo di governo.
Per le imprese in questione, il mercato nazionale continua a rimanere l’arena competitiva più
rilevante, mentre i mercati esteri sono considerati marginali. Le attività estere sono gestite da una
divisione per le esportazioni posta all’interno della struttura commerciale esistente.
Anche se il fatturato estero cresce al punto da superare quello del mercato interno, le decisioni
continuano a essere prese dalla casa madre secondo uno stile di direzione gerarchico, incentrato su
processi di tipo top-down: il «quartier generale» assume le decisioni relative alla strategia e
all’allocazione delle risorse e l’informazione fluisce principalmente dal centro alle unità locali, che
si limitano ad attuare i piani. La cultura aziendale continua a identificarsi con quella del paese di
origine, il che rende l’impresa etnocentrica poco sensibile ai bisogni e alle preferenze dei consumatori
stranieri.

Marcello Pretolani 102


L’orientamento policentrico
L’orientamento in esame è adottato da quelle imprese che strutturano la propria presenza estera
attraverso unità locali dotate di autonomia, ognuna finalizzata a conseguire il massimo adattamento
rispetto alla realtà nazionale in cui è inserita e alla quale si rivolge.
Gli obiettivi strategici privilegiati si riconducono quindi all’ottenimento della massima aderenza alle
esigenze della domanda locale e all’elevata reattività nei confronti della concorrenza operante in
ciascun paese estero. Tali obiettivi vengono perseguiti gestendo i singoli mercati esteri come realtà a
sé stanti.
L’orientamento policentrico, caratteristico delle tradizionali imprese multinazionali, discende sovente
dall’esistenza di una serie di condizioni, quali:
- l’eterogeneità delle esigenze espresse dalla domanda presente nei vari paesi, che richiede un
processo di adattamento dell’offerta aziendale;
- le differenze nelle strutture e nelle possibilità di utilizzo degli strumenti di marketing nei
singoli paesi, che comportano l’adozione di politiche di posizionamento, nonché di decisioni
in tema di prezzi, di comunicazione e di distribuzione coerenti alle peculiarità delle realtà
locali;
- le disomogeneità strutturali degli ambienti competitivi locali;
- le specificità delle normative nazionali.
In presenza di un orientamento policentrico, il problema della standardizzazione o della
contestualizzazione del posizionamento e delle politiche di marketing si pone solo marginalmente, in
quanto ogni unità nazionale dell’impresa opera in maniera autonoma nei vari paesi, pur con un
coordinamento strategico a livello centrale.

L’orientamento regiocentrico
La ricerca del massimo adattamento alla realtà locale tipica dell’approccio policentrico viene non di
rado ad attenuarsi quando l’azienda ha maturato una solida cultura internazionale, rafforzata da una
significativa esperienza dei vincoli e delle opportunità offerte dai vari paesi. L’impresa comincia così
a considerare quello che era sino ad allora il «portafoglio di attività estere» come parte integrante e
imprescindibile della propria strategia di sviluppo, giungendo a considerare le «attività estere come
canali di trasmissione verso un mercato globale unificato». Si affermano così quello che la letteratura
definisce l’orientamento regiocentrico o, nello stadio più evoluto, geocentrico.
Nel primo caso, l’impresa considera il proprio mercato di riferimento suddiviso in regioni, ognuna
costituita da un gruppo di paesi sufficientemente omogenei dal punto di vista della cultura prevalente.

L’orientamento geocentrico
L’impresa in questione è quella che opera su scala planetaria, retta da dirigenti la cui cultura non è
strettamente identificabile con quella del paese di origine o nel quale lavorano.
L’impresa agisce su scala mondiale in modo sostanzialmente uniforme con un’offerta standardizzata,
che viene realizzata da una struttura produttiva globalizzata.

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Capitolo 9 – La politica del prodotto

Introduzione
La decisione in merito alla scelta del prodotto con cui competere nei paesi esteri selezionati assume
rilevanza essenziale nella pianificazione di marketing internazionale. Oltre a indirizzare
l’individuazione delle aree di mercato, il prodotto influenza infatti la scelta delle modalità di
ingresso nei paesi esteri, nonché le decisioni relative alle altre variabili del marketing mix.
Possedere un buon prodotto, ossia un bene/servizio in grado di soddisfare le esigenze del segmento
di domanda prescelto, può costituire un vantaggio competitivo fondamentale e determinare il
successo della strategia di internazionalizzazione commerciale. Il prodotto è un «paniere» di
attributi, tangibili e intangibili, i quali apportano non solo benefici di natura funzionale, ma anche
psicosociale ed esperienziale. Parte integrante del prodotto sono quindi:
- gli attributi strutturali;
- gli attributi esterni;
- gli attributi di servizio (di tipo commerciale, finanziario e di supporto).
Normalmente la scelta del prodotto da presentare all’estero avviene selezionando quel prodotto o
quella parte di prodotti che si ritengono meglio in grado di trovare accoglienza anche oltrefrontiera.
Individuato il prodotto, la questione fondamentale che l’impresa si trova di solito ad affrontare
attiene alla scelta fra mantenere immutato tale prodotto, standardizzando dunque la propria offerta
con riferimento agli attributi anzidetti, oppure adattarlo alle peculiarità locali.
I beni industriali sono meno sensibili agli aspetti culturali che non quelli di consumo, di
conseguenza è più frequente che vengano standardizzati a livello internazionale. I prodotti di
consumo sono molto sensibili alle differenze culturali, alle abitudini e ai gusti individuali.
È importante conoscere il soggetto che esercita il ruolo di decisore, le relazioni gerarchiche esistenti
fra i membri del gruppo decisionale di acquisto e il processo che conduce alla scelta del prodotto. A
seconda del paese di appartenenza, gli acquirenti possono essere più o meno propensi a concludere
transazioni con imprese straniere, concepire diversamente la fedeltà nei confronti del fornitore,
nutrire opinioni diverse in merito alle caratteristiche del paese di origine dell’impresa, preferire
forme alternative di pagamento o utilizzare tecniche più o meno sofisticate per valutare le offerte.

Il processo di adozione di un nuovo prodotto


Il bene e/o il servizio offerto dall’impresa può essere percepito come «nuovo» da parte dei
consumatori appartenenti ai paesi esteri nei quali essa intende affermarsi, un aspetto da considerare
è costituito dal processo di adozione nell’innovazione. Con riferimento a tale processo possono
emergere differenze relative a:
- il momento di inizio del processo di adozione dell’innovazione, il quale dipende dalla
reattività degli innovatori presenti nel mercato estero;
- il momento in cui l’innovazione comincia a diffondersi a tassi crescenti, che dipende dal
numero di innovatori presenti nel paese considerato;
- il tasso di adozione dell’innovazione.

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Secondo alcune analisi i paesi in cui si registra la presenza del maggior numero di soggetti
«innovatori» sarebbero quelli con il reddito pro capite più elevato e con la più alta varianza nella
distribuzione del reddito fra le classi sociali. Le ricerche sono sostanzialmente concordi nel rilevare
come siano soprattutto le variabili culturali a esercitare l’influenza più rilevante sul processo di
adozione di un nuovo prodotto. Tale influenza si manifesterebbe secondo le seguenti modalità:
- concorrendo a specificare l’insieme di attributi su cui si fonda il processo valutativo del
consumatore;
- delineando il «valore simbolico» del prodotto nell’ambito del contesto sociale di
riferimento;
- condizionando il grado e il tipo di comunicazione interpersonale esistente all’interno del
sistema sociale del paese considerato.
Fra le variabili culturali maggiormente in grado di influire su tali aspetti, va evidenziato il grado di
collettivismo/individualismo che caratterizza la cultura locale.
Nelle culture collettivistiche si rileva con maggior frequenza una più o meno marcata resistenza
all’innovazione, diversamente da quanto accade nelle culture individualiste, nelle quali
l’innovazione è ampiamente accettata e incoraggiata.
Connesso al grado di individualismo/collettivismo vi è il concetto di «contestualità», che si riferisce
al modo di comunicare. Le culture individualiste sono tipicamente low context, nel senso che il
codice di comunicazione è chiaro, poche parole precise per esprimere in modo univoco il proprio
pensiero. Le culture collettivistiche sono invece high context: enfatizzano l’identità di gruppo e il
rispetto delle regole e dei limiti posti dalla cultura e, più che con le parole, comunicano con il
comportamento, con il loro modo di agire.

L’«effetto prisma» e il ruolo del paese d’origine


Per definire la politica internazionale di prodotto è necessario preliminarmente considerare che il
giudizio della domanda in merito alla capacità dell’offerta aziendale di soddisfare le sue esigenze
può subire un’alterazione rispetto a quanto avviene nel paese di origine dell’impresa.
Quest’alterazione viene denominata «effetto prisma». Più precisamente, l’alterazione può
determinare un effetto:
- trasparente, quando all’estero il prodotto è percepito e si posiziona in modo analogo a
quanto avviene nel paese di origine dell’impresa;
- amplificante, nel caso in cui il prodotto è percepito come di livello più elevato rispetto a
quanto si verifica nel mercato interno;
- riducente, se, nel contesto estero selezionato, il prodotto è percepito di livello inferiore
rispetto a quanto avviene nel paese di origine.
Nella realtà, talvolta si individua anche un effetto deformante quando, nello specifico mercato
selezionato, il «concetto di prodotto» è vissuto in modo diverso da quello che caratterizza il paese di
origine.
L’impresa può dunque valutare se e come adattare il prodotto alle peculiarità dei singoli paesi in
cui si propone di operare oppure se standardizzarlo, ossia mantenerlo immutato nei vari mercati. Al

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riguardo, un importante contributo è offerto dalle ricerche che hanno studiato l’impatto del paese di
origine del prodotto sul comportamento d’acquisto dei consumatori esteri.

Il country of origin effect


Nel corso degli anni, un numero crescente di studi ha cercato di indagare l’effetto esercitato sui
processi di scelta dei consumatori dal fatto che questi valutino gli attributi di un prodotto anche sulla
base del paese ai quali associano l’origine del medesimo.
Gli studi in materia hanno interpretato il ruolo dell’informazione sul paese d’origine del prodotto
secondo due prospettive: quella dell’effetto alone e quella dell’effetto sintesi.
Nel primo caso, l’immagine del paese è usata dal consumatore come «sostituto dell’informazione»
riguardo al prodotto oggetto di valutazione: il soggetto che non dispone di una conoscenza diretta del
prodotto matura un giudizio sui suoi attributi in base all’immagine che egli ha del paese a cui associa
l’origine di tale prodotto.
Il consumatore si avvale dell’immagine del paese di origine quale indicatore di qualità perché non è
in grado, prima dell’acquisto, di valutare gli effettivi attributi del prodotto.
In breve, la relazione è così sintetizzabile:
Immagine del paese di origine → convinzione sugli attributi dei prodotti →
atteggiamento verso la marca

L’effetto alone, di norma, è temporalmente limitato, nel senso che agisce per il tempo necessario al
consumatore per maturare una conoscenza diretta del prodotto. L’accumularsi di esperienze di
consumo aumenta infatti la capacità di valutazione autonoma del prodotto da parte dell’individuo,
riducendo in tal modo l’importanza dell’immagine del paese che egli aveva prima di effettuare
l’acquisto. Ciò costituisce la base su cui si sviluppa l’«effetto sintesi». Il consumatore ha quindi
familiarità con una data categoria di prodotto proveniente da uno specifico paese di cui può averne
anche sperimentato, nel corso del tempo, marche diverse.

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La relazione ipotizzata è la seguente:
Esperienze del consumatore → convinzioni sugli attributi dei prodotti →
immagine del paese di origine → atteggiamento verso la marca

Il paese di origine del prodotto entra dunque nei processi di scelta del consumatore in modo flessibile.
In presenza di un effetto alone particolarmente negativo, tale da disincentivare all’acquisto e quindi
alla prova di prodotti provenienti da certi paesi, si innescano circoli viziosi in cui un’immagine non
positiva scoraggia l’acquisto o la prova del prodotto, impedendo al pese di origine di evolvere da
alone a sintesi.
Al passo con la globalizzazione dei mercati e la crescente frammentazione a livello internazionale
della catena del valore, il concetto di «paese di origine» ha assunto connotazioni diverse. Sono state
pertanto proposte le seguenti tassonomie:
- origin country, ossia il paese che i consumatori associano a uno specifico prodotto o a una
specifica marca;
- designed-in country, vale a dire il paese in cui ha luogo la concezione, la progettazione o il
design del prodotto;
- made in country, cioè il paese in cui avviene la produzione del bene e che può essere indicato
sull’etichetta o sulla documentazione che lo accompagna.
Emerge che quando il prodotto è progettato, realizzato e/o assemblato nel medesimo paese, l’effetto
country of origin è più forte, ossia l’informazione concernente il paese esercita un impatto più
significativo sui processi valutativi. Quando invece il prodotto ha un’origine «multipla» si crea una
situazione di dissonanza cognitiva, la quale disincentiva il consumatore dal ricorrere al dato del paese
d’origine ai fini delle sue valutazioni.
La percezione del country image è influenzata sia da componenti cognitive sia da componenti
affettive. Alla formazione dell’immagine del paese concorrono altresì gli stereotipi.
L’immagine di un paese non rimane statica, ma può variare nel tempo, per esempio a seconda del
ciclo di evoluzione del settore e/o del grado di industrializzazione del paese.
Anche a prescindere dal fatto che il consumatore, pur volendolo, non è sempre in condizioni di
individuare con esattezza il paese di origine del prodotto, l’effetto di tale informazione può essere
comunque moderato da altre variabili. Fra le più indagate vi sono il livello di coinvolgimento
psicologico nei confronti del bene e il grado di etnocentrismo del consumatore.
Il primo è solitamente funzione di alcune condizioni: l’importanza annessa al prodotto; il grado di
rischio percepito, in termini funzionali, economico-finanziari, fisici e psicosociali; la visibilità sociale
del prodotto; il contesto di utilizzo. Il livello di coinvolgimento psicologico del consumatore si riflette
direttamente sullo sforzo informativo e valutativo che egli è disposto a sostenere.
Il grado di etnocentrismo del consumatore attiene invece alla tendenza a considerare il proprio gruppo
quale «centro di tutto l’universo», rapportando gli altri individui e gli altri gruppi a quello di
appartenenza. Varie ricerche hanno dimostrato che i soggetti molto etnocentrici attribuiscono
importanza maggiore all’origine del prodotto rispetto a quelli meno etnocentrici e risultano più inclini
all’acquisto di prodotti nazionali.

Marcello Pretolani 107


Negli ultimi anni, le ricerche hanno cercato anche di approfondire l’interazione fra paese d’origine e
marca, con particolare riguardo alle percezioni e alle intenzioni d’acquisto degli individui. La
letteratura sul brand management ha da tempo messo in evidenza come il country of origin possa
influenzare la percezione della marca attraverso la generazione di associazioni secondarie.
Analogamente la marca surroga talora il country of origin, in virtù dell’associazione che essa
determina con uno specifico paese. Il consumatore inferisce dunque il country of origin direttamente
dal nome della marca: in questo caso, si manifesta il cosiddetto effetto country of brand origin, ovvero
l’influsso esercitato dal pese associato alla marca apposta sul prodotto.
Le interazioni tra immagine di marca e immagine del paese si possono poi articolare in una serie di
scenari. L’immagine favorevole/sfavorevole di una marca si può ridurre se il prodotto viene percepito
come progettato o fisicamente realizzati in paesi la cui immagine è percepita
negativamente/positivamente.
L’analisi dell’interazione fra questi due elementi è di particolare importanza per le marche globali,
che spesso offrono al mercato prodotti progettati e/o realizzati in paesi diversi. È dunque importante
comprendere se e in quale misura i consumatori considerino il brand name come un estimatore dello
stesso country of origin.

La gestione del country of origin effect


Da quanto precede è facile intuire l’importanza che assume lo studio dell’impatto esercitato
dall’immagine del paese a cui è associato il prodotto da essa offerto.
È possibile affermare che l’influenza in questione è riconducibile al grado di consonanza percepita
fra le caratteristiche del paese di origine e gli attributi che determinano il successo del prodotto.
Varie ricerche hanno evidenziato trattarsi di un costrutto multidimensionale, definito da alcuni
attributi in grado di qualificare positivamente un paese sotto il profilo produttivo: innovatività e
avanguardia tecnologica; design; prestigio; workmanship.
La gestione dell’effetto «made in» richiede dunque che l’impresa provveda a rilevare l’immagine del
proprio paese, con riferimento ai quattro attributi sopra indicati, nel/nei mercati in cui intende
indirizzare la propria offerta; dopo di che occorre valutare la relazione fra tale immagine e gli attributi
del prodotto.
Dal confronto fra immagine del paese e attributi del prodotto possono scaturire le differenti situazioni
indicate nella figura seguente, sulla base delle quali è possibile identificare diverse opzioni a cui
ispirare le politiche di marketing, indirizzate a seconda dei casi a enfatizzare o a minimizzare l’origine
del prodotto.

Marcello Pretolani 108


La situazione indicata nel primo quadrante si riferisce al caso in cui gli attributi importanti per la
categoria di prodotto considerata corrispondono a punti di forza del paese, ossia sono associati
positivamente alla sua immagine, per cui l’effetto «made in» risulta positivo. In questo caso, la
provenienza geografica del prodotto può essere esaltata con:

Marcello Pretolani 109


- un nome di marca che rifletta l’immagine del paese di origine;
- una confezione che evochi la provenienza geografica del prodotto;
- una politica di comunicazione che sia in grado di rammentare e rafforzare i caratteri apprezzati
dalla domanda nel prodotto e nel paese di origine.
Ciò potrebbe garantire all’impresa la possibilità di sviluppare nei mercati esteri serviti una politica di
premium price.
Il secondo quadrante si riferisce alle situazioni in cui l’effetto «made in» è negativo, nel senso che gli
attributi rilevanti del prodotto attengono ad aspetti per i quali il paese è percepito negativamente. In
questo caso l’impresa può cercare di:
- minimizzare il legame del prodotto con il paese di origine;
- sottolineare aspetti attinenti alle prestazioni effettive del prodotto;
- ricorrere al «prestito» di una diversa immagine paese;
- tentare di migliorare la valutazione del paese mediante campagne di comunicazione;
- scegliere modalità di ingresso nel paese estero che permettano di realizzare il prodotto in
collaborazione con imprese appartenenti a paesi che dispongono di un’immagine positiva.
Nel terzo quadrante, invece, l’effetto paese viene a mancare, in quanto i punti di forza del paese
attengono ad attributi secondari del prodotto. In questo caso, l’impresa può anzitutto cercare di
valorizzare l’immagine positiva del proprio paese come beneficio secondario del prodotto.
Infine, nel quarto quadrante l’effetto paese è nullo o è stato neutralizzato, poiché l’immagine negativa
si riflette su attributi del prodotto che incidono in misura poco significativa sul processo valutativo
della domanda estera. In ogni caso, è solitamente opportuno che l’impresa ometta ogni riferimento al
pese di origine del prodotto.

La tutela del made in Italy (pag. 327)

La standardizzazione del prodotto


Nel definire la politica internazionale di prodotto l’impresa deve identificare un bene o un servizio
potenzialmente interessante per il mercato estero selezionato e poi decidere se standardizzarlo o
adattarlo alle peculiarità locali.
Nella scelta si contrappongono due logiche: quella della produzione e quella del marketing. Mentre
la prima cerca di aumentare la produttività attraverso la standardizzazione dei processi e dei prodotti,
la seconda si sforza di comprendere al meglio la peculiarità delle esigenze e porta allo sviluppo di
prodotti creati su misura a seconda delle preferenze locali.
Sulla base della logica della produzione, l’impresa è indotta a perseguire i massimi livelli di
efficienza, offrendo il medesimo prodotto nei vari paesi in cui intende operare e responsabilizzando
la funzione marketing a definire creativamente le soluzioni più efficaci per soddisfare, con questo
prodotto, le esigenze della clientela presente in tali paesi. Ciò presuppone, ovviamente,
l’identificazione di un segmento di domanda transnazionale e/o lo sviluppo di politiche di marketing
efficaci per adattare la domanda locale al prodotto offerto dall’impresa.

Marcello Pretolani 110


La logica del marketing contempla invece l’offerta di una gamma di prodotti fra loro differenziati, al
fine di rispondere più efficacemente alle specifiche esigenze che connotano la domanda presente nei
vari paesi. Sovente, questa logica implica l’opzione per l’espansione sequenziale, paese per paese,
utilizzando un prodotto ideato per il mercato di origine dell’impresa ma di volta in volta adattato alle
specificità dei singoli paesi esteri.
Non di rado, questi adattamenti tendono a essere sottovalutati dalle imprese italiane che, specie in
certi paesi, ne subiscono poi le negative conseguenze.
Ove il prodotto sia adeguatamente accolto dalla domanda, la standardizzazione può generare rilevanti
vantaggi. Collocare il medesimo prodotto in più paesi può comportare, infatti, un significativo
contenimento dei costi di produzione, nella misura in cui l’impresa può avvalersi:
- dell’effetto scala;
- dell’effetto apprendimento;
- dell’accresciuto potere contrattuale, posto che, realizzando più elevati volumi di prodotti
standardizzati e acquistando, di conseguenza, quantitativi superiori di materie prime,
semilavorati e componenti, l’impresa è in grado di esercitare maggior potere negoziale nei
confronti dei suoi fornitori.
Al contenimento dei costi di produzione si aggiunge inoltre l’eliminazione degli oneri di adattamento
del prodotto.
I risparmi di costo resi possibili dalla standardizzazione del prodotto permettono poi all’impresa di
essere più competitiva sul fronte dei prezzi e/o di disporre di margini più elevati per sostenere il costo
degli investimenti di marketing necessari per promuovere il prodotto.
Pur essendo il prodotto fisicamente standardizzato, esso può comunque essere adattato
posizionandolo in modo differenziato a seconda dei paesi o tramite l’adattamento delle politiche di
comunicazione, distributive e/o di prezzo.

Il trasferimento all’estero di un prodotto nazionale


La diffusione a livello internazionale di un prodotto originariamente ideato per il mercato di origine
dell’impresa è facilitata dal possesso di alcuni attributi distintivi rispetto ai prodotti locali,
relativamente alla componente tecnologica alla competitività funzionale o all’immagine.
La superiorità tecnologica e funzionale è alla base della scelta di standardizzazione adottata da non
poche imprese attive nei settori dei beni industriali. Ciò vale anche per i prodotti di lusso, o comunque
di alta gamma e a forte contenuto simbolico, i quali svolgono sovente la funzione di «omogeneizzatori
di status». Il valore per il cliente discende in misura rilevante dal fatto che il prodotto non sia diverso
da quelle presente in altri mercati.
Un caso di particolare interesse, date le diffuse eccellenze vantate dall’Italia, è rappresentato dai
cosiddetti «prodotti tipici», intendendo per tali quei prodotti agroalimentari per i quali esiste un nesso
con l’origine geografica, non solo in termini di ingredienti e processi produttivi, ma anche di legami
con le tradizioni locali e la cultura del territorio.
Nel settore alimentare molti prodotti anche non tipici si sono diffusi a livello internazionale pur
essendo stati originariamente concepiti per il mercato interno.

Marcello Pretolani 111


L’offerta di un prodotto globale
La politica della standardizzazione può concretizzarsi anche mediante l’offerta all’estero di un
prodotto ideato sin dall’origine per essere standard, progettato cioè non con riferimento a uno
specifico paese, ma per poter soddisfare, senza necessità di essere modificato, la domanda presente a
livello internazionale.
La tendenza che è andata emergendo è quella di dar vita a prodotti che nascono già globali, lanciati
in contemporanea nei principali paesi («prodotti universali»).
Sovente si tratta di prodotti ad alto contenuto tecnologico per i quali la standardizzazione è favorita
dal linguaggio universale della scienza e della tecnica che accomuna clienti e utenti su scala mondiale
e per i quali i cicli di vita sono relativamente brevi.
Talora si tratti di beni di consumo che in tutti i paesi sono vissuti come simboli di una certa modernità,
soprattutto da parte dei consumatori di età più giovane.
I prodotti universali possono essere costituiti da articoli che riflettono lo stile di vita o il gusto di un
certo paese. Inoltre possono essere rappresentati da prodotti radicalmente nuovi. L’elevato grado di
novità distingue tali prodotti da altri più tradizione e l’acquirente, per il loro impiego, non incontra
ostacoli o barriere culturali e di familiarizzazione.
Fra i rischi da considerare nell’adozione di una politica di completa standardizzazione globale vi è
quello del «compromesso fra le esigenze dei vari mercati», con la conseguenza che il prodotto
concepito per essere venduto in un gran numero di paesi potrebbe non essere del tutto perfetto per
nessuno di essi.

L’adattamento del prodotto


Quando l’impresa reputa di non poter perseguire una delle condotte descritte nelle pagine precedenti,
può iniziare l’esplorazione di un processo di adattamento dei suoi prodotti alle peculiarità dei paesi
selezionati. Queste peculiarità possono riguardare: la regolamentazione, le abitudini di consumo
locali, le condizioni d’uso del prodotto e così via.
Oltre che alle richieste di personalizzazione formulate dai propri clienti, le esigenze di adattamento
del prodotto a cui le imprese devono far fronte sono dovute ad alcuni fattori country specific, tra i
quali le normative sulla sicurezza del prodotto, che cambiano in relazione al paese al quale il bene è
destinato.
Di particolare interesse nel marketing internazionale sono tuttavia le differenze che promanano
dall’ambiente sociale in cui vive il consumatore, il quale può influire in modo rilevante sulle sue
esigenze e, conseguentemente, sui benefici ricercati nei prodotti offerti dalle imprese.
La differenza nei benefici ricercati dalla domanda è sovente conseguenza di specifiche tradizioni e
abitudini di consumo locali.
I prodotti alimentari rappresentano probabilmente l’ambito merceologico nel quale le abitudini di
consumo assumono tratti di maggiore peculiarità, non solo perché una serie di alimenti sono
inscindibilmente legati alle tradizioni locali, ma anche perché, a parità di prodotto, possono variare
le modalità d’impiego del medesimo.

Marcello Pretolani 112


Differenze significative possono inoltre rilevarsi a livello di condizioni d’uso del prodotto.
È possibile dunque analizzare le modalità mediante le quali può concretizzarsi la politica
dell’adattamento del prodotto. La politica in esame può tradursi nell’offerta di:
1. prodotti modificati rispetto a quelli venduti dall’impresa nel mercato nazionale;
2. prodotti ideati appositamente per i singoli paesi esteri individuati.

La modifica del prodotto


Uno stesso prodotto può essere impiegato o consumato con modalità diverse nei vari paesi, in
condizioni ambientali e climatiche peculiari. Da qui l’idea di modificare gli attributi del prodotto al
fine di adattarlo alle specificità dei singoli mercati e di conseguire la più favorevole accettazione da
parte della domanda locale.
L’adattamento del prodotto può dunque svilupparsi attraverso la modifica degli:
- attributi strutturali (ingredienti, gusto, profumo, qualità ecc.);
- attributi esterni (confezione, forma, colori, design ecc.);
- attributi di servizio, di tipo commerciale, finanziario e di supporto, che devono
necessariamente tenere conto delle risorse, delle competenze ma anche delle convinzioni della
clientela locale.
Da quanto precede discende che alcune esigenze di adattamento possono essere ovvie, cioè
necessitare di un’analisi superficiale e di un modesto impiego di risorse, mentre altre possono invece
impegnare più radicalmente le capacità tecnico-produttive dell’impresa.
La complessità dell’adattamento del prodotto spazia da adattamenti tecnologicamente semplici sino
a più complessi interventi di riprogettazione, in funzione dei fattori e delle condizioni che
caratterizzano il mercato estero da conquistare.
Gli interventi di adattamento possono comportare tanto un upgrading del prodotto quanto un suo
downgrading. La seconda eventualità si verifica quando l’adattamento è volto alla riduzione dei costi
mediante l’offerta di un prodotto realizzato con materiali meno pregiati, design meno evoluto,
tecnologie meno avanzate e così via, acquisendo in tal modo competitività sul fronte dei prezzi.

L’offerta di un nuovo prodotto


La seconda modalità contemplata dalla politica dell’adattamento implica invece l’investimento di
risorse al fine dello sviluppo di nuovi prodotti da destinare ai singoli mercati esteri. Questa modalità
è più impegnativa e costosa rispetto a quella dell’adattamento ed è naturalmente concepibile solo
allorché tali paesi prospettano una domanda potenziale di dimensioni adeguate.
Ovviamente, la creazione di prodotti ad hoc per i singoli paesi esteri è sovente la soluzione
«obbligata» per le imprese che realizzano grandi opere di ingegneria civile e per i produttori di beni
industriali o strumentali realizzati su commessa.

Marcello Pretolani 113


Il grado di adattamento della politica di prodotto è indice del possesso di evolute capacità
interpretative delle esigenze del contesto locale, denotando in tal modo l’attitudine dell’impresa a
divenire un insider sul mercato.

La flessibilità e la produttività nell’adattamento del prodotto


Il processo di adattamento della gamma produttiva aziendale alle peculiarità dei vari paesi esteri non
agevola il conseguimento di sinergie tecnico-produttive e commerciali da parte dell’impresa,
ottenibili invece con la standardizzazione e il coordinamento internazionale delle attività.
Vanno tuttavia rammentate le opportunità rese possibili dal ricorso all’automazione flessibile, la quale
consente di ridurre la dimensione media dei lotti di produzione senza pregiudicare il rispetto dei
vincoli di efficienza. In questo modo, risulta possibile soddisfare, a costi contenuti, la varietà delle
esigenze della domanda.
L’impresa può inoltre tentare di ridurre le diseconomie connesse all’adattamento del prodotto
conciliando le esigenze del marketing con quelle della produzione attraverso la logica della
produzione modulare, la quale prevede la scomposizione di un prodotto-sistema in sub-componenti
quasi indipendenti che possono essere assemblate tra loro con operazioni piuttosto semplici.
«Il prodotto diventa un’entità virtuale, che “contiene” una pluralità di soluzioni possibili, ciascuna
delle quali diventa reale o, più precisamente, materiale dopo che il consumatore l’ha selezionata»
(Grandinetti 2008).
Un processo produttivo fondato su moduli permette di ottenere importanti vantaggi giacché:
- aumenta la possibilità di standardizzazione, lasciando al contempo ampi margini di libertà per
le politiche di adattamento del prodotto.
- riduce notevolmente i costi di attrezzaggio, abbrevia i tempi di set-up e permette dunque il
contenimento dei prezzi;
- semplifica le iniziative di sviluppo del prodotto, in quanto l’adattamento di prodotto diviene
più semplice.
Un’altra possibilità per conciliare la flessibilità con la produttività è costituita dalla logica del
cosiddetto differimento. Grazie a questo approccio è possibile eseguire più a valle nella catena
dell’offerta alcune attività normalmente associate con la produzione, procrastinando nel tempo il
momento in cui le merci vengono destinate a un mercato o a una clientela particolare.
È meno oneroso spedire carrelli parzialmente finiti, portando a termine l’assemblaggio, in base alle
richieste della clientela, presso il magazzino di stoccaggio.
Un’ulteriore possibilità è quella delle cosiddette offerte flessibili. In questo caso, l’azienda progetta
le piattaforme base dell’offerta di prodotto in funzione di esigenze sovranazionali; nello stesso tempo,
può definire le caratteristiche migliorative, i servizi, i programmi e i sistemi di supporto secondo le
esigenze dei singoli mercati locali.
Non va infine dimenticato che l’adattamento del prodotto può avvenire con riferimento ai servizi che
integrano gli attributi strutturali ed esterni. Ciò deve intendersi non tanto nel senso di offrire
opzionalmente uno o più servizi standard, ma «di creare una varietà di soluzioni possibili a livello di
servizi e/o di personalizzare un determinato servizio nell’interazione con il cliente».

Marcello Pretolani 114


La politica di marca
Alle decisioni concernenti i prodotti da destinare ai mercati esteri devono accompagnarsi quelle
relative alla marca mediante la quale contraddistinguerli. La marca offre infatti all’impresa la
possibilità di far conoscere al mercato le qualità distintive che essa rivendica per il bene o servizio a
cui si riferisce, contribuendo a ridurre l’opacità dell’offerta e ostacolando eventuali tentativi di
imitazione o di contraffazione.

Componenti e funzioni della marca


Quanto appena affermato postula una concezione «evoluta» della marca, che va oltre la sua
tradizionale qualifica di «segno distintivo» dell’offerta, per concentrarsi invece sulla sua natura di
risorsa immateriale, costruita aggregando intorno a specifici segni di riconoscimento un definito
complesso di componenti cognitive. Tali componenti risiedono nella mente del consumatore che
attribuisce al bene/servizio identificato dalla marca stessa valenze eccedenti la sua performance
funzionale.
Il modo più semplice per illustrare il concetto in questione è quello di considerare alcuni risultati
osservati nei test comparativi. In molti casi, essi evidenziano che le opinioni sul prodotto divergono
a seconda che sia esplicitato o meno il brand che lo identifica.
Le componenti cognitive a cui la marca fa riferimento sono fondamentalmente riconducibili a:
- la consapevolezza della marca (brand awarness);
- le associazioni connesse alla marca (brand association).
La prima componente è definita dalla capacità dell’individuo di riconoscere la marcia, ossia di
confermare una precedente esposizione alla marca sentendola nominare e di richiamarla alla memoria
sentendo citare la categoria di prodotto in cui essa opera, o i bisogni che tale categoria soddisfa o una
particolare situazione d’acquisto.
La seconda componente cognitiva della marca si riferisce invece alle associazioni che, nella memoria
del consumatore, sono collegate alla marca e che influiscono sulla sua immagine complessiva.
L’effetto differenziale che la marca è in grado di esercitare sul consumatore è tanto più accentuato
quanto più forti, favorevoli e uniche risultano tali associazioni.
Nella specifica prospettiva della domanda, la marca svolge una serie di funzioni, così sintetizzabili:
- funzione informativa: gli elementi identificativi della marca favoriscono l’identificazione dei
beni/servizi potenzialmente idonei alla soddisfazione dei bisogni;
- funzione di garanzia: la fiducia sviluppata nei confronti della marca assicura il
raggiungimento di un definito livello di performance;
- funzione comunicativa: associazioni di natura psicosociale e valoriale connesse alla marca
consentono agli individui di attivare, attraverso i comportamenti di acquisto e di consumo,
processi di comunicazione finalizzati a esprimere la propria personalità, a esternare i propri
obiettivi, ad attestare l’appartenenza a definiti gruppi di riferimento.

Marcello Pretolani 115


Marca locale e marca sovranazionale
Quando si ragiona in prospettiva internazionale, l’impresa può decidere di adottare una marca locale
oppure sovranazionale. Nel primo caso, si tratta di una marca utilizzata solo in un determinato paese,
anche se magari il prodotto può essere del tutto analogo a quello commercializzato in altri paesi con
marche diverse. Da qui la necessità di adottare un brand name specifico a livello nazionale.
La marca sovranazionale è invece impiegata in un ambito geografico di riferimento più esteso. Alcuni
distinguono al riguardo la marca globale da quella internazionale. La prima opera in una molteplicità
di paesi, nei quali utilizza una strategia univoca sotto il profilo dell’identità, dell’immagine, del
posizionamento e, nei limiti del possibile, dal punto di vista del mix operativo. La marca
internazionale si colloca invece in uno spazio intermedio, opera in più paesi, ma presenta solo alcuni
aspetti di standardizzazione transnazionale di natura strategica e/o operativa.
Molte imprese guardano ormai con interesse all’idea di dar vita a una marca globale, attratte dalla
possibilità di conseguire le economie di scala.
In realtà, l’esperienza dimostra che le economie di scala possono manifestarsi in modo ambiguo.
Talvolta è più economico ed efficace ideare una pubblicità localmente piuttosto che importarla e poi
adattarla al contesto.
Per tutte queste ragioni, dalla globalizzazione dei mercati non discende sic et simpliciter lo sviluppo
di marche globali. Preoccupazione delle imprese dev’essere piuttosto quella di creare marche forti in
tutti i mercati di interesse.
Uno studio è giunto alla conclusione che un sistema efficace di global brand management debba
vincere alcune sfide:
- lo sviluppo di un sistema di comunicazione che permetta la condivisione fra i vari paesi in cui
opera l’impresa delle informazioni, delle conoscenze e delle best practices;
- la creazione di un sistema di pianificazione della marca a livello globale;
- la formazione di una struttura organizzativa per la pianificazione della marca a livello globale.

Le strategie di marca nei mercati emergenti (pag. 350)

La protezione della marca a livello internazionale


Nell’ambito delle analisi che l’impresa è chiamata a compiere al fine di definire la politica di marca,
adeguata attenzione va prestata anche al sistema legale di protezione dei diritti di proprietà
intellettuale, che in taluni paesi è piuttosto «incerto».
Per quanto concerne i segni distintivi, in particolare i marchi, l’impresa deve decidere se richiedere
la protezione a livello di singolo paese o a livello sovranazionale. Al passo con la crescente
globalizzazione dei mercati, la tendenza è sempre più nella seconda direzione.
In questo senso, è opportuno che il deposito del marchio si estenda sin dall’inizio ai paesi di maggiore
interesse, al fine di contenere il rischio di vedersi preclusa a distanza di tempo la possibilità di
utilizzare ovunque il medesimo marchio.

Marcello Pretolani 116


La mancanza di adeguati controlli, di volontà di cooperazione da parte di alcuni stati e di adeguate
sanzioni a fronte della violazione dei diritti di proprietà intellettuale ha avuto come conseguenza il
problema della contraffazione.

Capitolo 10 – La politica dei prezzi

Introduzione
La definizione del prezzo occupa da sempre una posizione critica nella formulazione della politica
di marketing internazionale.
La politica dei prezzi per i mercati internazionali ovviamente ripete lo schema adottato in ambito
nazionale. Essa dipende pertanto dai consueti fattori interni ed esterni all’impresa, i quali sono
tuttavia resi ancor più complessi di quanto normalmente già non siano.
Sul fronte dei fattori interni, la complessità può derivare: dalle carenze conoscitive in merito ai
costi; dalle difficoltà di valutare con precisione l’effetto esercitato dalle spese di marketing sui
prezzi; dalla necessità di coordinare gli obiettivi e la politica di marketing nei vari paesi ecc.
Per quanto riguarda i fattori esterni, la complessità trae origine dalle differenti condizioni
economiche, sociali e politiche che caratterizzano i mercati di destinazione; dalle differenze in
termini di gusti e di percezioni dei soggetti di domanda appartenenti a paesi diversi; dall’operare
tramite canali distributivi non consueti ecc.
Le principali difficoltà relative alla formulazione e alla gestione della politica dei prezzi discendono
dunque sostanzialmente dalla complessità connessa alla necessità di rilevare, monitorare e gestire
un’elevata quantità di informazioni, interne ed esterne all’impresa.
È facile intuire che tale complessità aumenta esponenzialmente al crescere del numero dei paesi in
cui l’impresa intende operare: ciò non solo in virtù del moltiplicarsi delle variabili da considerare,
ma anche a causa delle maggiori difficoltà di coordinamento fra le diverse politiche che si possono
rendere necessarie nei singoli mercati e gli obiettivi complessivi dell’impresa.

I criteri di orientamento: a. i fattori aziendali


I fattori che orientano la politica dei prezzi per i mercati esteri non differiscono da quelli utilizzati
sul mercato interno: il prezzo di un prodotto non dovrebbe superare il valore percepito dal cliente,
né dovrebbe scendere al di sotto dei costi connessi alla sua produzione e distribuzione.
I fattori che orientano la politica dei prezzi sono dunque riconducibili a:
- i fattori aziendali;
- i fattori di mercato;
- i fattori ambientali.
Il processo di definizione dei prezzi di vendita per i mercati esteri non può prescindere dalla
considerazione di una serie di fattori aziendali, ossia interni alla singola impresa. Oltre agli obiettivi
che inducono l’azienda a intraprendere la strada dello sviluppo internazionale, assumono dunque

Marcello Pretolani 117


rilevanza: l’ubicazione della struttura produttiva, il sistema distributivo prescelto e, soprattutto, i
costi che essa sostiene per portare la propria offerta a «contatto» con il compratore. Quest’ultimo
fattore è fra quelli più frequentemente utilizzati.
La fissazione dei prezzi sulla base dei costi richiede che l’impresa stabilisca in primo luogo i tipi di
costo da considerare:
- i costi di produzione;
- i costi di commercializzazione;
- gli oneri finanziari e assicurativi;
- le spese di «gestione estero».
Per quanto attiene ai costi di produzione, in caso di esportazione il loro computo presenta problemi
del tutto simili a quelli che l’impresa deve affrontare allorché si trova a stabilire il prezzo da
praticare sul mercato interno. È perciò necessario esaminare analiticamente la loro composizione e,
soprattutto, valutare in che misura le singole componenti di costo variano al mutare del volume di
produzione. Occorre considerare anche i costi connessi alle eventuali modifiche che si rendono
necessarie per collocare il prodotto in un determinato paese.
Nell’ambito dei costi di commercializzazione si comprendono, nel caso di esportazione, gli oneri
riferiti ai dazi, ai diritti integrativi di confine, alle barriere artificiali in genere nonché i costi relativi
all’utilizzo di operatori commerciali, internazionali, forza di vendita diretta, agenti e rappresentanti.
Vanno anche considerate le spese di promozione, di gestione delle scorte, d’imballaggio, di
etichettatura, ma soprattutto di trasporto che l’operare in un mercato estero solitamente comporta.
Tra gli oneri finanziari relativi al capitale fisso e circolante impiegato nel programma di
penetrazione commerciale all’estero, particolare rilevanza assumono quelli connessi alla necessità
di concedere congrue dilazioni di pagamento per ottenere l’ordine, all’eventuale prestazione di
cauzioni bancarie richieste dai compratori a garanzia della qualità della merce e della tempestività
della consegna. Gli elevati rischi connessi all’operare sui mercati esteri comportano inoltre la
stipula di coperture assicurative, con il pagamento dei relativi premi.
Infine, le spese di «gestione estero» si riferiscono ai costi del personale preposto alla gestione delle
vendite all’estero e agli aspetti amministrativi di tale attività.
Una volta che, a livello contabile, è stata adeguatamente analizzata la composizione dei costi, è
necessario stabilire in quale misura essi vanno imputati al prezzo praticato nel paese di
esportazione.
Il problema chiave da risolvere nella progettazione di una politica dei prezzi per i mercati eteri
basata sui costi risiede nella scelta fra due principali metodi: quello che si fonda sul costo pieno e
quello che, invece, si basa sul costo differenziale.

Il metodo del costo pieno


Il metodo consiste nell’aggiungere una quota dei costi comuni, e comunque dei costi fissi generali
dell’impresa, ai costi variabili medi del prodotto. Al costo «pieno» così ottenuti si applica poi
un’aliquota percentuale di ricarico idonea a garantire un determinato margine di redditività.

Marcello Pretolani 118


Un metodo così congegnato garantisce la «copertura» dei costi, ma può condurre a prezzi talmente
elevati da compromettere la competitività dell’offerta aziendale. L’approccio in esame è utilizzabile
pressoché solo quando l’impresa si trova in posizione «dominante».
Il metodo del costo pieno può trovare applicazione da parte di quelle imprese che non intendono
sviluppare un’aggressiva politica di penetrazione all’estero e attribuiscono al mercato internazionale
un ruolo secondario.
Il fatto che l’approccio full cost porti a «caricare» sul prezzo all’estero, oltre agli oneri
specificatamente attinenti all’attività esportativa, anche i costi fissi riguardanti il mercato interno,
conferisce a tale metodo una connotazione «etnocentrica». Esso conduce a praticare il medesimo
prezzo quale che sia il mercato in cui l’impresa si trovi a esportare.
La critica di fondo attiene alla sua rigidità, nel senso che esso non tiene in considerazione né le
politiche adottate dalla concorrenza né le peculiarità della domanda presente nei singoli paesi.

Il metodo del costo differenziale


Il metodo rappresenta un’applicazione al tema del pricing internazionale dell’analisi differenziale,
diffusamente utilizzata in ambito aziendale per formulare giudizi di convenienza economica
comparata tra diverse alternative.
L’analisi si focalizza sulla ripartizione delle grandezze economiche tra quelle rilevanti e quelle non
pertinenti in relazione all’obiettivo che si persegue. Gli effetti di cui tener conto possono essere
costituiti da variazioni dei ricavi, dei costi o degli investimenti, sia in senso incrementativo sia in
forma decrementativa.
Ai fini della formulazione del prezzo per il mercato estero, l’analisi differenziale richiede di
confrontare la situazione che si realizza con la decisione di servire un dato cliente estero con quella
che si verifica nell’ipotesi in cui tale decisione non venga assunta. Si può ritenere che i costi relativi
al mercato interno si originano indipendentemente dal fatto che l’impresa esporti: da qui la
convinzione della loro irrilevanza ai fini del pricing internazionale. I costi che devono orientare tale
prezzo sono esclusivamente quelli differenziali, ossia, nell’ambito di una data capacità produttiva, i
costi variabili di produzione ai quali si sommano i costi di vendita, di marketing, amministrativi e
finanziari relativi al particolare paese estero considerato.
Il ricorso al metodo del costo differenziale si riscontra in due opposte situazioni.
Nella prima, l’azienda si trova in posizione difensiva: avendo a disposizione una quota di capacità
produttiva inutilizzata, essa accetta di vendere sul mercato estero purché il prezzo copra almeno i
costi differenziali.
Nella seconda situazione, invece, l’intento dell’impresa è quello di penetrare il mercato attraverso
una politica commerciale aggressiva: imputando i costi fissi e generali al solo mercato interno,
l’impresa cercherà di sbaragliare i concorrenti attivi nel mercato estero selezionato utilizzando un
prezzo pari al costo differenziale, che nel tempo può consentirle di ottenere una posizione di rilievo.
La politica in questione è non di rado utilizzata da quelle imprese che si internazionalizzano
attraverso una modalità di esportazione indiretta: avendo già coperto i costi fissi nel mercato

Marcello Pretolani 119


interno, possono permettersi di praticare all’estero un prezzo inferiore rispetto a quello definito per
il mercato interno.
Una politica dei prezzi orientata al costo differenziale presenta chiaramente connotazioni di
maggiore flessibilità rispetto al full cost pricing. Non v’è dubbio, infatti, che essa conferisce
all’impresa più spazi di manovra e più elevate possibilità di variazione del prezzo, in risposta ai
mutamenti che possono verificarsi nel panorama internazionale in genere e in determinati contesti
nazionali.
Il metodo in esame non è comunque immune da rischi: innanzitutto, può scatenare una
competizione sui prezzi, gravida di pericoli per tutti i contendenti; in secondo luogo, esso può
esporre l’impresa alle sanzioni previste dalle legislazioni antidumping; infine, un prezzo
eccessivamente contenuto potrebbe essere interpretato quale indicatore di un ridotto livello
qualitativo dell’offerta.

I criteri di orientamento: b. i fattori di mercato


La definizione del prezzo di vendita non si fonda tanto sul dato dei costi quanto piuttosto sulla
situazione di mercato, con riferimento cioè alla concorrenza e/o alla domanda che l’impresa si
troverà a dover fronteggiare nel paese prescelto.

La concorrenza
La politica seguita dai concorrenti rappresenta da sempre un’area di attenta sorveglianza e di
riferimento per le decisioni aziendali in ordine ai prezzi. Non poche imprese orientano infatti
direttamente i propri prezzi rispetto a quelli praticati dai concorrenti più prossimi alle loro posizioni.
Gli ostacoli che si incontrano nel reperire dati e informazioni in merito alle variabili che
caratterizzano i vari paesi, così come le difficoltà di individuare e stimare i costi su cui basare la
formulazione del prezzo all’esportazione, possono indurre l’impresa a adeguarsi al prezzo
prevalente sul mercato di destinazione. In secondo luogo, l’azienda può scegliere di impostare la
propria politica dei prezzi in linea con quella adottata dalla concorrenza al fine di evitare di
instaurare forme di price competition che potrebbero ritorcersi negativamente sulla sua redditività.
Questa situazione non è infrequente nei settori a struttura oligopolistica, stante la preoccupazione
delle imprese dominanti di mantenere lo status quo. Da qui, peraltro, il grado di relativa autonomia
di cui riescono talvolta a godere alcune aziende minori, le quali possono affermarsi in determinati
segmenti o nicchie di mercato praticando prezzi esterni all’intervallo «imposto» dai maggiori
produttori.
I due principali nodi da sciogliere seguendo la politica in questione riguardano:
1. l’individuazione del concorrente il cui prezzo deve servire da parametro di riferimento;
2. la scelta dell’ampiezza del differenziale di prezzo da applicare a tale parametro.
In merito al primo punto, va innanzitutto ricordato che i singoli paesi esteri presentano una propria
struttura concorrenziale. Quando il mercato è dominato da poche grandi imprese,
nell’individuazione del rivale di riferimento occorre considerare anche la possibile esistenza di

Marcello Pretolani 120


accordi collusivi in materia di prezzo nell’ambito dell’industria locale, il che pone all’impresa
intenzionata a entrare in tale mercato il problema di decidere se adeguarsi al livello di prezzo
corrente oppure «rompere le regole del gioco» proponendo un prezzo diverso.
Riguardo all’ampiezza del differenziale (positivo o negativo), l’impresa deve fornire risposta ad
alcuni interrogativi. Se l’intenzione è quella di esercitare un effetto di stimolo sul mercato attraverso
un prezzo inferiore a quello della concorrenza, occorre stimare:
- se tale differenziale di prezzo potrebbe attrarre gli acquirenti delle marche concorrenti;
- a quanto dovrebbe ammontare la riduzione di prezzo;
- quanti nuovi clienti potrebbero essere attratti dalla riduzione di prezzo;
- come potrebbero reagire i concorrenti.
Qualora l’impresa intenda proporre al mercato un prezzo superiore rispetto a quello praticato dalla
concorrenza, è necessario considerare il valore che la domanda attribuisce alla differenziazione del
prodotto, e quindi, se è disposta ad alimentare una situazione di premium price.

La domanda
La definizione del prezzo di vendita praticabile nei diversi mercati esteri non può prescindere dalla
considerazione della domanda presente in ciascuno di essi.
L’adozione di logiche di target pricing, antitetiche rispetto alle tradizionali logiche cost-based:
adottare una logica di target pricing significa infatti non solo identificare il prezzo di vendita che il
cliente è disposto a corrispondere, ma anche reingegnerizzare i processi aziendali, in modo da
rendere economicamente sostenibile la pratica di tale prezzo.
Va considerato che il prezzo è espresso in termini quantitativi, in maniera non ambigua e
unidimensionale. Esso risulta pertanto frequentemente favorito dalla domanda, in quanto fornisce
maggiore oggettività e affidabilità nel processo di valutazione che precede l’acquisto.
Il prezzo contribuisce quasi sempre al posizionamento di un bene o di un servizio.
Dal punto di vista «tecnico», la fissazione del prezzo nella prospettiva della domanda può aver
luogo sulla base della stima dell’elasticità, la quale misura in modo diretto la sensibilità degli
acquirenti rispetto al prezzo. È lecito attendersi che tale indicatore presenti valori differenti in
ciascun mercato.
A seconda del valore assunto dall’elasticità della domanda, taluni distinguono fra mercati con
coscienza di status e mercati con coscienza di prezzo. Nei primi, la sensibilità della domanda nei
confronti del prezzo è relativamente contenuta; la domanda presenta cioè un certo grado di
inelasticità rispetto al prezzo, essendo principalmente guidata nelle proprie scelte da fattori
concernenti la qualità e l’immagine del prodotto. Nel secondo tipo di mercati, invece, il prezzo
rappresenta il principale criterio di scelta della domanda per cui il grado di discrezionalità
esercitabile dall’impresa offerente si restringe notevolmente.
Noto il valore dell’elasticità, la fissazione del prezzo risulta del tutto agevole.
La nazione di elasticità presenta alcune difficoltà concettuali e operative:

Marcello Pretolani 121


- non è per nulla agevole ottenere stime di elasticità rispetto al prezzo abbastanza stabili e
affidabili da consentire di calcolare un prezzo ottimale di vendita;
- in molte situazioni, il problema per l’impresa non è tanto quello di sapere come adattare i
prezzi alla sensibilità attuale del mercato quanto piuttosto sapere come intervenire su tale
sensibilità per modificarla nella direzione auspicata;
- l’elasticità misura l’impatto del prezzo sulla quantità acquistata, ma non quello esercitato dal
prezzo sulla propensione a provare il prodotto, sul tasso di penetrazione, sulla fedeltà ecc.
In ragione di tali considerazioni, la letteratura specializzata suggerisce che la definizione del prezzo
dovrebbe essere riferita al valore che il cliente percepisce nell’offerta dell’impresa (metodo buy-
response o modello di Fishbein).

I criteri di orientamento: c. i fattori ambientali


La formulazione della politica dei prezzi per i mercati esteri deve attentamente considerare anche
una serie di fattori ambientali che presentano caratteristiche diverse da paese a paese:
1. l’andamento del tasso di cambio;
2. le barriere artificiali;
3. la normativa antidumping;
4. l’andamento del tasso di inflazione;
5. il controllo pubblico dei prezzi;
6. la normativa in tema di prezzi di trasferimento;
7. l’influenza del sistema distributivo.

L’andamento del tasso di cambio


La competitività di prezzo dell’impresa si basa sulla possibilità di proporsi in un definito paese
estero con costi unitari complessivi almeno non superiori a quelli dei concorrenti operanti nello
stesso.
La comparizione ha luogo nella moneta del paese estero; di conseguenza, affinché l’impresa possa
praticare prezzi di vendita non superiori a quelli della concorrenza locale, è necessario che si
manifesti la condizione seguente:
Ce/r ≤ Cc
Dove:
- Ce rappresenta il costo medio unitario;
- r indica il rapporto di cambio fra moneta del paese di produzione e moneta del paese di
vendita;
- Cc è il costo medio unitario dei concorrenti presenti nello specifico mercato estero.
I fattori da cui dipende la competitività di prezzo non sono riconducibili soltanto a quelli che si
riflettono sui costi aziendali, ma anche quelli che si ribaltano sul tasso di cambio fra le valute dei
paesi interessati.
L’andamento del tasso di cambio dev’essere dunque costantemente monitorato.

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È agevole intuire che una politica così congegnata implica necessariamente una differenziazione dei
prezzi tra i diversi mercati, considerato che la valuta nazionale può svalutarsi rispetto ad alcune
monete e apprezzarsi rispetto ad altre.
L’incidenza che l’oscillazione del tasso di cambio esercita sulla definizione della politica dei prezzi
trova uno dei suoi principali risvolti gestionali nella scelta della valuta di fatturazione: da essa
dipende infatti la ripartizione del rischio di cambio fra esportatore e importatore.
La svalutazione della moneta dell’esportatore rappresenta la situazione con minore complessità di
gestione. Il deprezzamento della valuta comporta infatti vantaggi automatici. Con un atteggiamento
proattivo, però, l’impresa esportatrice può spingersi oltre, cercando di trasformare il momentaneo
vantaggio fornito dalla svalutazione per rafforzare le proprie posizioni, per esempio incrementando
la quota di mercato e/o ampliando la propria base di clienti.
Queste opzioni sono più facilmente attuabili mediante una fatturazione in valuta estera: ciò consente
infatti di proporre al potenziale compratore un prezzo ridotto a quello in precedenza praticato.

Nelle fasi di svalutazione della propria moneta, l’impresa esportatrice può assumere una delle
seguenti posizioni:
1. lasciare inalterato il prezzo espresso in valuta nazionale, rendendolo così più competitivo
quando espresso in valuta estera.
2. incrementare il prezzo in valuta nazionale, cercando di stabilizzarlo quando espresso in valuta
estera;

Marcello Pretolani 123


3. trasferire al compratore estero solo parte del risparmio derivante dalla svalutazione,
cercando di combinare i vantaggi sia a livello di volume di vendita sia di margine reddituale.
La situazione si presenta più complicata quando invece la moneta nazionale si rivaluta. L’impatto
negativo che l’apprezzamento della valuta nazionale esercita sulla redditività delle esportazioni e
sulla domanda estera pone l’impresa di fronte a un trade-off di non agevole soluzione: essa può infatti
optare per assorbire l’effetto di rivalutazione tramite una riduzione del prezzo in valuta nazionale,
oppure incrementare il prezzo espresso in valuta estera al fine di mantenere un certo margine di
redditività.
La fatturazione in valuta nazionale elimina il rischio di cambio, ma se tale valuta è «forte» ciò può
condurre all’applicazione di un prezzo troppo elevato, che rischia di compromettere la competitività
dell’offerta aziendale. Vi sono prodotti che rendono possibile eliminare il rischio, i cosiddetti contratti
a termine, mentre quelli che lo limitano entro livelli ritenuti accettabili sono le opzioni in cambio.
Con il contratto a termine in valuta (forward) due parti si accordano per scambiarsi, a una data futura,
una determinata quantità di valuta a un prezzo prestabilito. In altre parole, l’esportatore ottiene dalla
propria banca di regolare alla scadenza la futura vendita di valuta estera a un tasso di cambio
predeterminato.
Le opzioni in cambi conferiscono il diritto, ma non il dovere, di comperare (call option) o di vendere
(put option) in un dato periodo una determinata valuta a un prezzo prefissato.

Le barriere artificiali
Una delle poche vie (legali) esistenti per fronteggiare, almeno in parte, l’imposizione di un dazio
all’importazione, quando il prodotto è costituito da diverse componenti, consiste nel trasferire la fase
di assemblaggio nel mercato di destinazione: ciò riduce il valore imponibile e può talvolta anche
consentire un risparmio nei costi di trasporto, nel caso in cui si rivelino più bassi per i singoli
componenti che non per il prodotto assemblato.
È proprio per questo motivo che lacune imprese italiane hanno realizzato insediamenti produttivi in
Cile volti all’assemblaggio dei loro prodotti. Oltre al beneficio costituito dalla riduzione dei dazi sui
componenti importati, in tal modo risulta peraltro possibile ottenere un ulteriore vantaggio, connesso
agli accordi di libero scambio o a dazio ribassato sottoscritti da tale paese con parecchi stati dell’area
sudamericana, il che permette di esportare dal Cile in Colombia, Messico, Venezuela, Brasile e Perù
pagando un dazio sensibilmente inferiore a quanto l’impresa dovrebbe sborsare se esportasse in tali
paesi direttamente dall’Italia.
Un’altra possibilità per contenere gli effetti dell’imposizione daziaria è fornita dalla manovra dei
prezzi di trasferimento, ossia dei prezzi a cui avvengono le transazioni fra casa madre e unità estere
o tra sussidiarie ubicate in paesi diversi. L’utilizzo di un prezzo di trasferimento dall’ammontare
contenuto riduce l’incidenza del dazio ad valorem, ma altera artificialmente il reddito imponibile
dell’unità venditrice e di quella acquirente, ingenerando conflitti a livello fiscale tra i diversi paesi.
Per questo motivo, parecchi governi esercitano un controllo sui prezzi di trasferimento, penalizzando
quelli «irrealistici» attraverso l’applicazione di sanzioni che li riportino a un livello coerente con il
mercato.

Marcello Pretolani 124


La normativa antidumping
Il dumping consiste nella vendita di un determinato prodotto in un certo paese estero a un prezzo
inferiore al suo «valore normale».
Secondo la legislazione dell’Unione Europea, il prezzo all’esportazione è il prezzo pagato dal primo
acquirente indipendentemente dal paese importatore. Per quanto riguarda invece il valore normale,
esso è rappresentato dal valore del prodotto venduto nel paese dell’esportatore ai fini del consumo
interno.
Una volta definito il valore normale e accertata una sostanziale differenza con il prezzo
all’esportazione, all’impresa esportatrice viene comminata una sanzione che coincide con il margine
di dumping acclarato.
Fra gli accorgimenti impiegati dalle imprese nel tentativo di sottrarsi alle accuse di dumping, uno dei
più diffusi è costituito dalla differenziazione del prodotto: se il bene esportato è dotato di attributi
differenti rispetto a quelli che caratterizzano il prodotto venduto sul mercato interno o in terzi mercati,
l’autorità antidumping incontra maggiori difficoltà a disporre di un idoneo termine di paragone per il
raffronto dei prezzi. Un’alta possibilità consiste nel negoziare condizioni di vendita particolarmente
competitive: per esempio, un utilizzo «creativo» del credito e delle condizioni di pagamento può
talvolta efficacemente celare una riduzione di prezzo. Una terza soluzione consiste nello spostare
alcune fasi produttive nel mercato di destinazione.

L’andamento del tasso di inflazione


Operare in mercati con alti livelli di inflazione sembrerebbe prospettare interessanti opportunità: le
persone sono interessate a scambiare il loro denaro, che va continuamente svalutandosi, con beni reali
che non si deprezzino velocemente. Occorre tuttavia considerare alcuni fattori che si accompagnano
agli alti tassi di inflazione. Innanzitutto gli incrementi dei costi possono superare quelli sopportabili
dai prezzi. In secondo luogo nelle economie che sperimentano elevate tensioni inflazionistiche, i
governi impongono sovente stretti controlli sui prezzi. Infine, i paesi in questione adottano
normalmente severi controlli sugli scambi con l’estero.
La formulazione dei prezzi nei paesi caratterizzati da iperinflazione non è mai facile. Essa richiede
innanzitutto che l’impresa disponga di un adeguato sistema di contabilità dei costi, e specialmente di
un sistema previsionale circa il loro andamento.

Il controllo pubblico dei prezzi


Se la legislazione antidumping costituisce un vincolo al livello minimo di prezzo praticabile, i
provvedimenti di controllo dei prezzi adottati dalle autorità di alcuni paesi stabiliscono, solitamente,
una soglia massima oltre la quale il prezzo non può spingersi.
Il controllo in questione può avvenire attraverso l’imposizione di un «tetto» sui prezzi o tramite il
congelamento di quelli che oltrepassano il livello prevalente sul mercato. Questo viene solitamente
impiegato come strumento di lotta all’inflazione.

Marcello Pretolani 125


Al contrario, l’adozione di una politica di penetrazione per fare ingresso in un mercato a elevato tasso
di inflazione potrebbe provocare effetti deleteri, nel caso in cui l’eventuale adozione di un
provvedimento di controllo pubblico dei prezzi precluda all’impresa la possibilità di rialzare il prezzo
di entrata per tutta la durata di vigenza del provvedimento.
In sintesi, essa può tentare di:
- introdurre nel mercato di destinazione un prodotto nuovo o modificato rispetto al prodotto
fino a quel momento commercializzato e per il quale non vale quindi il prezzo
precedentemente applicato;
- operare una riduzione del livello qualitativo del prodotto, al fine di diminuire o di stabilizzare
i costi di produzione;
- innalzare i corrispettivi richiesti per l’erogazione di servizi quali la consegna, la garanzia,
l’installazione, l’assistenza tecnica;
- ricorrere al cosiddetto unbundling, ossia allo «spacchettamento» del prodotto in componenti
separate, alle quali non si applichino le disposizioni sui prezzi massimi;
- negoziare con le autorità locali l’autorizzazione a un aumento di prezzo.
Tale ultima possibilità è evidentemente riservata alle grandi imprese internazionali, le quali possono
non di rado esercitare un significativo potere di pressione attraverso la minaccia di sospendere gli
investimenti e la produzione realizzati in loco.

I prezzi di trasferimento
I prezzi di trasferimento sono quelli che ufficialmente regolano le transazioni di beni e servizi
infragruppo, ossia fra le diverse unità di un’impresa. In un’accezione più ristretta i prezzi in questione
regolamentano le operazioni transnazionali tra soggetti legati da una relazione di dipendenza giuridica
o economica.
Nelle relazioni internazionali intracompany, il corrispettivo della transazione è sovente fissato a un
livello divergente da quello che si sarebbe formato in una transazione fra soggetti indipendenti in
condizioni di libera concorrenza. L’obiettivo che guida l’impresa nella fissazione del prezzo di
trasferimento è infatti quello di assicurare la massimizzazione della performance in riferimento
all’impresa complessivamente considerata e non delle singole unità. È infatti evidente che la
fissazione di un prezzo a livello elevato si riflette in una performance «apparentemente» inferiore di
quest’ultima.
Le soluzioni alle quali è in linea di principio possibile ricorrere per fissare i prezzi di trasferimento
sono riconducibili alle seguenti:
- trasferimento al costo attuale: il transfer price è fissato al livello dei costi di produzione;
- trasferimento al costo standard: i costi standard sono una particolare categoria di costi definiti
sulla base di determinate ipotesi di svolgimento dell’attività produttiva a cui si riferiscono;
- trasferimento al costo modificato: il prezzo di trasferimento viene fissato sulla base dei costi
variamente «aggiustati» al fine di facilitare il raggiungimento di obiettivi particolari;
- trasferimento al prezzo di mercato;
- trasferimento al prezzo negoziato.

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La scelta fra le soluzioni sopra indicate dipende da molteplici fattori. Oltre alle considerazioni di
carattere fiscale, assumono talvolta rilievo i seguenti obiettivi:
1. far fronte alle fluttuazioni dei tassi di cambio;
2. sostenere un’unità aziendale in fase di avviamento;
3. fronteggiare le restrizioni poste da alcune legislazioni nazionali in tema di spese deducibili;
4. agevolare il trasferimento di profitti da un paese all’altro;
5. stimolare l’incremento dei volumi da parte di un’unità con capacità produttiva non saturata e
così via.

L’influenza del sistema distributivo: a. la price escalation


L’utilizzo della politica dei prezzi in senso proattivo implica che l’impresa eserciti un controllo sul
prezzo finale, ossia sul prezzo praticato al consumatore o utilizzatore «ultimo» del bene/servizio
offerto. Tuttavia, l’attivazione di un sistema di monitoraggio che garantisca un efficace controllo del
prezzo finale praticato a livello internazionale può risultare particolarmente complessa. Fra i
principali fattori che ostacolano il controllo in questione vanno ricordati: la cosiddetta price
escalation e le importazioni parallele.
Con l’espressione price escalation si fa riferimento alla lievitazione del prezzo praticato al
destinatario finale dell’offerta aziendale per effetto dell’«allungamento» che il canale distributivo
subisce quando si opera a livello internazionale.
All’escalation dei prezzi non è evidentemente estraneo il potere contrattuale di cui dispone l’azienda
venditrice. Le piccole imprese che si avvalgono di forme di esportazione indiretta manifestano, di
solito, limitato potere negoziale nei confronti degli intermediari, dai quali si vedono sovente imporre
un determinato livello di prezzo.
Le soluzioni per fronteggiare la price escalation sono diverse. In primo luogo va valutata la possibilità
di agire sulla causa principale del fenomeno tentando di abbreviare il canale di distribuzione. In
secondo luogo va valutata la possibilità per l’impresa di optare per una riduzione del prezzo base
all’esportazione, computando in esso solo i costi diretti.
Un’ulteriore possibilità attiene alla modifica della «classificazione doganale» del prodotto, in modo
da ridurre l’onerosità dell’opzione esportativa. Ciò può aver luogo apportando al prodotto opportune
modifiche, per esempio eliminando gli attributi e gli optional più costosi.
La riduzione degli oneri doganali può essere infine ottenuta espotrando solo i componenti del
prodotto, ovvero collocando le fasi di assemblaggio e/o rifinitura direttamente nel mercato di
destinazione.

L’influenza del sistema distributivo: b. le importazioni parallele


Quando in due o più mercati sufficientemente «vicini» l’impresa applica prezzi differenziati, non è
infrequente che la clientela appartenente a un determinato paese cerchi di approvvigionarsi presso la
fonte più economica. Se il differenziale di prezzo fra i due paesi si rivela sistematicamente capace di
coprire i costi logistici e di transazione, è plausibile attendersi la nascita e lo sviluppo di un «mercato
grigio» (grey market), ossia di una serie di transazioni fra i due pasi nelle quali l’impresa produttrice

Marcello Pretolani 127


non è coinvolta direttamente e che vanificano l’efficacia della politica di price discrimination posta
in essere.
Si parla dunque di importazioni parallele per indicare la situazione in cui un prodotto di marca
autentico viene introdotto in un paese attraverso canali distributivi che sono in concorrenza con quelli
autorizzati per quel prodotto.
Il problema si è fatto più acuto con il rafforzamento e lo sviluppo internazionale della distribuzione
moderna e investe molteplici settori. Il fenomeno appare più rilevante nei settori in cui i prodotti sono
durevoli, di valore unitario elevato, agevolmente trasportabili e in cui le imprese adottano una politica
distributiva esclusiva o selettiva.
Oltre ad alterare l’efficacia della politica di prezzo internazionale, ciò comporta per l’impresa
l’insorgere di una serie di conflitti a livello di canale distributivo. Infatti, il distributore non
autorizzato, oltre a rifornirsi a un prezzo minore, non sostiene nemmeno tutti quegli oneri che invece
gravano sugli operatori del canale ufficiale, il che gli consente di penetrare con maggior facilità nel
mercato in cui l’impresa produttrice applica il prezzo superiore.
In tale contesto, sorge sovente un forte conflitto fra impresa produttrice e distributore ufficiale. La
prima tende ad attribuire al secondo la responsabilità del calo delle vendite, accusandolo di non
profondere gli sforzi necessari al sostegno del prodotto. Il distributore ufficiale, dal canto suo, tende
ad addebitare all’impresa produttrice il mancato rispetto degli accordi in esclusiva.
Non v’è dubbio che la principale causa all’origine delle importazioni parallele sia costituita dal
differente livello dei prezzi praticati dall’impresa nei vari paesi.
La minaccia derivante dalle importazioni parallele può avvenire in diversi casi:
1. importazioni totalmente sostitutive: ogni unità di prodotto importato tramite il canale parallelo
sostituisce un’unità di prodotto a prezzo elevato venduta nei canali ufficiali;
2. importazioni parallele parzialmente complementari: il prodotto a prezzo elevato non è del
tutto identico ai prodotti importati o si differenzia per il livello del servizio, la distribuzione e
così via;
3. importazioni parallele totalmente complementari: in questo caso si realizza un perfetto
fencing tra il prodotto venduto nei canali ufficiali e le importazioni parallele, in quanto viene
a crearsi una domanda aggiuntiva, con conseguente incremento del volume delle vendite e
della redditività complessiva.
Sotto il profilo della distribuzione, l’impresa esportatrice può tentare di rifiutare tutti gli ordini
provenienti da operatori non ufficiali, rafforzando per esempio il rapporto con i distributori
autorizzati attraverso la concessione di clausole di iniziativa.
Per quanto concerne il prodotto, l’impresa potrebbe cercare di apportare allo stesso le modifiche
necessarie a ostacolare gli acquisti transnazionali non autorizzati.

Il coordinamento della politica dei prezzi a livello internazionale


La massimizzazione del profitto richiede che il prezzo sia definito sulla base del valore assunto
dall’elasticità della domanda rispetto al prezzo e dai costi marginali. Poiché tanto la prima quanto i
secondi sono fenomeni country-specific, ne consegue l’adattamento dei prezzi alle condizoni locali.

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La praticabilità di tale soluzione richiede però che i vari paesi siano fra loro sufficientemente
«separati». In mancanza di tali condizioni, si suggerisce all’impresa di optare per una politica di prezzi
standardizzati.
Nella scelta fra standardizzazione e adattamento della politica dei prezzi, quindi, l’impresa rischia di
rimanere «schiacciata» fra i pericoli di un’adeguata attenzione ai fattori specifici che caratterizzano i
singoli paesi e quelli derivanti dalle operazioni di arbitraggio o dallo sviluppo delle politiche di
centralizzazione degli acquisti da parte delle imprese della grande distribuzione. Da qui la proposta
di una soluzione intermedia, la quale si basa sulla definizione di una banda di oscillazione dei prezzi
finalizzata non tanto a eliminare completamente il verificarsi di operazioni di importazione parallela,
quanto ad attenuarne i danni potenziali, lasciando comunque spazio per un adattamento del pricing
su base locale.
Tale banda è definita dalla deviazione ammissibile al prezzo ottimale teoricamente applicabile nei
paesi considerati. In sostanza, la banda di oscillazione deve avere un’ampiezza percentuale non
superiore alla percentuale di incidenza dei costi di arbitraggio sul prezzo.

Capitolo 11 – La politica di comunicazione

Introduzione
Anche a livello internazionale la comunicazione svolge un ruolo importante nella definizione della
politica di marketing. A essa viene infatti demandato il compito di creare un’immagine aziendale
forte e attrattiva, che permetta all’impresa di ottenere il consenso necessario per attrarre le risorse di
cui essa necessita ai fini del regolare svolgimento della propria attività.
Nell’ambito della comunicazione aziendale, è pertanto possibile individuare diverse «aree», ognuna
delle quali è caratterizzata dal fatto di perseguire specifici obiettivi e di avere propri contenuti
particolari.
La comunicazione commerciale si avvale di un insieme di strumenti al fine di migliorare le relazioni
con i clienti finali e intermedi rendendo percepibile il valore dell’offerta aziendale, ossia la capacità
di soddisfare le attese della domanda.
«Per vendere non è sufficiente offrire un prodotto a un prezzo attraente tramite una rete di
distribuzione ben strutturata: bisogna anche far conoscere la gamma offerta, mettere in evidenza le
sue qualità distintive agli occhi del gruppo di acquirenti individuati e stimolare la domanda con azioni
promozionali appropriate. Per essere efficace una strategia di marketing implica dunque la messa a
punto di un programma di comunicazione, i cui obiettivi siano far sapere e far valere» (Lambin
2012).
Se l’obiettivo della comunicazione è quello di migliorare le relazioni con tutti gli stakeholder
mediante la creazione di un’immagine forte e attrattiva, le varie aree devono essere gestite in modo
coerente fra loro, pur nella diversità dei rispettivi contenuti.
L’immagine, infatti, «non è altro che l’identità percepita dell’impresa, ovvero ciò che i soggetti
ritengono, sentono, percepiscono circa l’”essere” dell’impresa: le sue capacità, le competenze, il suo
modo di interpretare le sfide ambientali e di rispondere alle aspettative dei suoi interlocutori, la sua

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unicità rispetto ad altre imprese, sono tutti elementi che concorrono all’immagine di un’impresa e che
riflettono la sua cultura» (Corvi e Fiocca 1996).
L’immagine aziendale rappresenta un concetto unitario, sintesi delle caratteristiche positive (e
negative) dell’impresa nel suo insieme. Questa può contribuire ad arricchire l’immagine del singolo
prodotto, migliorandone in questo modo le prospettive di vendita.

Le barriere alla comunicazione interculturale


Qualsiasi tipo di comunicazione prevede lo scambio di segnali tra un emittente e un ricevente. Tale
scambio richiede la presenza di un sistema che permetta sia di esprimere, in modi e forme diversi
(codifica), sia di comprendere e interpretare (decodifica) i messaggi. È indispensabile dunque che
emittente e ricevente condividano un certo campo di esperienza, ossia un certo contesto culturale.
Questa condivisione rende possibile che tra i due soggetti si instauri una comunione di linguaggi, di
simboli e di codici. L’emittente deve prestare la massima cura nell’analizzare e nell’interpretare il
contesto culturale del ricevente.
La criticità di questo aspetto si accresce ancor più a livello internazionale, poiché le differenze fra il
contesto culturale dell’impresa-emittente e quello a cui appartiene il pubblico-ricevente rendono più
difficile l’individuazione dei punti di contatto fra i rispettivi campi di esperienza. Si parla, al riguardo,
di barriere alla comunicazione interculturale, per indicare tutti quei fattori che ostacolano l’efficacia
del processo di comunicazione fra soggetti appartenenti a culture diverse.

Marcello Pretolani 130


La comunicazione verbale
Con specifico riferimento alla comunicazione verbale, un’importante barriera alla comunicazione
interculturale è rappresentata dalla lingua.
L’altezza della barriera in questione dipende naturalmente dalle specifiche lingue dei soggetti
coinvolti nella comunicazione. La barriera ha un’altezza massima nel caso in cui a confrontarsi siano
le lingue indoeuropee e quelle sinotibetane. Ciò è dovuto al fatto che le lingue europee sono basate
su un alfabeto fonetico, mentre il cinese utilizza ideogrammi, portatori di suono ma anche di
significati.
Da qui le difficoltà di traslitterazione sperimentate da molti operatori stranieri.
Nelle culture ad «alta densità contestuale», i soggetti appartenenti ad «altre» culture incontrano
maggiori difficoltà nel trasmettere o recepire un messaggio; per contro, è più facile comunicare con
persone appartenenti a culture low context, nelle quali cioè il contesto concorre in misura
relativamente ridotta alla determinazione dei significati.
Il legame con il contesto è in parte collegato al fatto che la lingua stessa possa esprimere idee e fatti
in modo più o meno esplicito. Nella lingua giapponese, per esempio, i pronomi personali spesso non
vengono espressi chiaramente, inoltre tanto le parole pronunciate quanto quelle scritte possono
possedere molteplici significati.
Ciò non significa che certe lingue siano vaghe e altre precise. Il senso di quanto affermato è diverso:
tutte le lingue perseguono un obiettivo comune, che è quello di trasmettere significati in modo
appropriato da persona a persona, ma lo raggiungono in modo differente, avvalendosi di parole
precise e di grammatica strutturata o, al contrario, affidando alle condizioni di contesto il compito di
rendere chiari i significati ambigui.
Oltre al legame con il contesto, l’analisi della comunicazione verbale deve considerare una serie di
altri elementi che definiscono lo «stile» di comunicazione: il tono di voce, la frequenza e la natura
delle interruzioni durante il processo comunicativo, la rapidità del discorso ecc. Si tratta di fattori
indotti dalle «norme culturali» che implicitamente definiscono l’idoneità di una comunicazione.
La figura seguente sintetizza i possibili stili della comunicazione verbale. Più precisamente,
assumendo due stili comunicativi contrapposti definiti come verbal personal e verbal contextual, la
figura posiziona lungo gli assi cartesiani, sui quali sono posti gli indicatori culturali «distanza
gerarchica» e «avversione all’incertezza», un campione di paesi con stili di comunicazione differenti:
- exacting style, in cui prevale l’uso «puntuale» della lingua;
- elaborate style, nel quale l’uso della lingua viene effettuato in modo molto espressivo, ossia
tramite un’articolazione complessa volta a trasmettere un messaggio verbale il più possibile
ricco di elementi e di informazioni utili al destinatario;
- succint style, dove la comunicazione non è utilizzata in modo esaustivo e spesso viene
interrotta da pause e da silenzi che sono a tutti gli effetti parti del discorso.

Marcello Pretolani 131


La comunicazione non verbale
Le persone non comunicano solo attraverso le parole e gli elementi non verbali del parlato, ma anche
con la mimica facciale, lo sguardo, i movimenti del corpo nello spazio e i movimenti di parti del
corpo, la postura, l’aspetto fisico, la distanza interpersonale e così via. Tutti questi elementi vengono
indicati con la denominazione di comunicazione non verbale.
I messaggi non verbali possono accompagnare quelli verbali oppure essere utilizzati a prescindere da
essi.
Alcuni esperti affermano che «oltre il 70% del contenuto di qualsiasi messaggio è di natura non
verbale, e laddove l’espressione verbale e il linguaggio del corpo siano in contraddizione, si tende
solitamente a dare maggiore importanza all’elemento non verbale, trascurando quello verbale»
(Herbig 2003).
Anche la comunicazione non verbale è quindi legata al contesto culturale.
Un ruolo rilevante compete alla mimica facciale, in quanto il viso rappresenta normalmente il veicolo
principale tramite il quale gli individui trasmettono il proprio stato d’animo. Un recente studio ha
rilevato che le espressioni del volto vengono interpretate diversamente da persone nate e cresciute in
paesi diversi.

Marcello Pretolani 132


Anche il modo di guardare le persone può differire molto tra una cultura e l’altra. Nelle culture
occidentali, guardarsi negli occhi durante una chiacchierata, sia essa di piacere o di business, è segno
di attenzione e rispetto per l’interlocutore. Via via che ci si sposta verso Oriente, però, le cose
cambiano, e chi ascolta deve farlo a testa bassa, senza puntare mai lo sguardo verso chi parla. Nei
paesi asiatici si attribuisce grande valore all’umiltà.
Un altro aspetto della comunicazione non verbale nella quale l’importanza delle differenze culturali
emerge evidente è quella della gestualità delle mani. In alcune zone dell’Asia, per esempio, qualsiasi
gesto o leggero movimento delle mani compiuto per indicare qualcosa o qualcuno innervosisce le
persone. Al contrario, in altre parti del mondo il gesticolare con le mani si ritiene rappresenti un modo
per esprimere liberamente la propria personalità.
Anche il modo di salutare può cambiare a seconda del contesto.
Infine, non deve essere sottovalutato lo spazio personale, ossia la distanza reputata «giusta» fra gli
interlocutori. Negli Stati Uniti, la distanza abituale tenuta dalle parti in una discussione d’affari è tra
il metro e mezzo e i due metri e mezzo, distanza ben superiore a quella consueta in altri contesti.

La comunicazione pubblicitaria
La pubblicità costituisce lo strumento di comunicazione più pervasivo, soprattutto nei mercati dei
beni di consumo.
Le influenze esercitate dall’ambiente a cui appartiene il destinatario della comunicazione sulla
definizione della politica pubblicitaria aziendale sono molteplici. La più ovvia è costituita dalla
regolamentazione in materia di pubblicità, la quale presenta in effetti sensibili differenze fra i vari
paesi per quanto attiene alle normative in tema di pubblicità ingannevole. Per esempio, in Europa
occidentale la pubblicità delle bevande alcoliche:
- è vietata in Austria, Danimarca, Finlandia, Francia, Norvegia e Svizzera;
- è soggetta a limitazioni di legge in Irlanda, Italia, Lussemburgo, Portogallo e Spagna;
- è limitata volontariamente in Germania e Olanda;
- è consentita senza limitazioni in Belgio e in Grecia.
Se in alcuni paesi la diffidenza nei confronti della pubblicità è generale, in altri essa riguarda invece
solo alcune forme di pubblicità, per esempio quella comparativa. Negli Stati Uniti l’impiego di questo
genere di pubblicità è diffuso da tempo e, di fatto, non esistono limitazioni particolarmente severe al
suo impiego, in quanto si ritiene che la comparazione diretta fra le marche stimoli la concorrenza,
faciliti il processo valutativo del consumatore e, in definitiva, ne accresca la tutela.
In altri paesi «pubblicitariamente evoluti», l’atteggiamento nei confronti della pubblicità comparativa
si prospetta, invece, decisamente più cauto, se non addirittura negativo.
La cultura nazionale incide non tanto sull’accettazione della pubblicità in sé quanto sull’efficacia
degli stili comunicativi. Mentre in alcuni paesi le comunicazioni pubblicitarie adottano
prevalentemente uno stile informativo, in altri presentano spesso una significativa componente
onirica.
Anche l’umorismo può variare da un contesto all’altro.

Marcello Pretolani 133


Un’analisi meno imprecisa delle influenze esercitate dal contesto culturale a cui appartiene il
destinatario della comunicazione può essere condotta in riferimento alle principali fasi che
compongono il processo di gestione della comunicazione pubblicitaria. Una possibile articolazione
di tali fasi è la seguente:
1. definizione del problema di comunicazione che dev’essere affrontato nell’ambito della più
generale strategia di marketing;
2. individuazione del target di riferimento, nel senso di definire i soggetti ai quali indirizzare il
messaggio;
3. specificazione degli obiettivi della comunicazione, intesi quali modalità attraverso cui riuscire
a influenzare il target di riferimento a livello di abitudini e/o di comportamento;
4. ideazione della strategia creativa, ossia selezionare gli elementi che compongono la struttura
del messaggio;
5. pianificazione dei mezzi di comunicazione;
6. realizzazione e monitoraggio della campagna pubblicitaria.
Il fatto che la comunicazione pubblicitaria sia indirizzata a un target appartenente a un paese estero
influisce su ognuna delle fasi sopra indicate. Di solito, è sulla strategia creativa che le differenze
culturali incidono maggiormente, richiedendo adattamenti più o meno intensi.

La scelta del messaggio


L’individuazione del messaggio pubblicitario attiene alla fase più propriamente ideativa della
campagna, quella cioè in cui vengono concepite e sviluppate le idee creative che saranno alla base
della comunicazione. La creatività alla quale si fa qui riferimento attiene alla «capacità di presentare»
un fatto o una proposta, facendone contemporaneamente percepire l’esatto contenuto concettuale e
strategico» (Lehmann 1991).
Poiché quella pubblicitaria è una creatività «applicata», l’idea non può limitarsi a colpire,
meravigliare, divertire, commuovere coloro a cui è destinata, ma deve indurre costoro a rafforzare o
a modificare un’opinione. Ciò non è di regola agevole, sia perché la creatività applicata alla pubblicità
dev’essere di facile e immediata comprensione, sia perché il messaggio dev’essere contenuto entro
limiti invalicabili.
La strategia creativa è condizionata dalle caratteristiche del contesto culturale.
Nelle differenze di lingua si evidenziano naturalmente le barriere più elevate alla veicolazione
sovranazionale di un messaggio comunicativo. I messaggi pubblicitari ricorrono ampiamente al
linguaggio colloquiale, qualche volta addirittura «quasi dialettale». Tradurre un discorso colloquiale
è particolarmente difficoltoso: è il caso degli slogan, che assai di rado possono essere tradotti
letteralmente. Di solito è necessaria una riscrittura con l’impiego di termini che abbiano lo stesso
significato anche implicito. Dunque il pluralismo linguistico si ripercuote in via diretta sulle scelte di
comunicazione aziendale.
Si comprende dunque perché per le pubblicità destinate a essere veicolate a livello internazionale si
consigli sovente di evitare qualsiasi problema legate alla lingua. Ciò è normalmente possibile se
l’elemento visivo del messaggio è preponderante rispetto alla componente testuale. Alle immagini

Marcello Pretolani 134


può essere poi aggiunta in sede locale una voce fuori campo, eliminando così i problemi del
doppiaggio.
Anche la componente visiva, comunque, risente delle particolarità locali e può richiedere una
«traduzione».
Un altro elemento da considerare attentamente nell’ideazione dei messaggi pubblicitari destinati a
essere veicolati in contesti culturali diversi attiene ai ruoli rappresentati. L’impiego delle persone
nella pubblicità dev’essere ovviamente molto attento. Il sesso, l’età, l’abbigliamento, il contesto in
cui opera il soggetto rappresentato: nulla dovrebbe essere lasciato al caso.
Ulteriori aspetti a cui prestare grande attenzione sono costituiti dai colori e dai simboli utilizzati nel
messaggio pubblicitario.

La scelta dei mezzi di comunicazione


La trasmissione del messaggio comporta la scelta dei mezzi di comunicazione da utilizzare in
ciascuno dei paesi in cui l’impresa intende proporre la propria offerta e del loro peso relativo
nell’ambito del media mix. I mezzi di comunicazione più opportuni sono ovviamente quelli che
permettono di raggiungere il target prescelto nel modo più efficace ed efficiente.
I media di cui avvalersi vengono solitamente definiti su base nazionale, sia perché il target
dell’impresa può variare a seconda dei paesi sia perché a livello internazionale il panorama dei mezzi
di comunicazione si presenta alquanto differenziato. Questa differenziazione emerge evidente se si
considera:
- la disponibilità e le abitudini di fruizione dei mezzi;
- la specializzazione dei veicoli di comunicazione;
- le normative che definiscono i limiti alla trasmissione dei messaggi pubblicitari.
Un altro elemento da considerare è che le scelte dei lettori e dei telespettatori ricadono quasi
esclusivamente sui veicoli di comunicazione del proprio paese, anche se non mancano veicoli che
dispongono di un’audience sovranazionale.
Sono soprattutto gli sviluppi della televisione, in particolare quella via satellite, a destare il maggiore
interesse. Da molti anni si discute infatti di «televisione globale», nel senso di una televisione che si
rivolga indistintamente a platee, se non proprio universali, per lo meno sovranazionali. Per gli
investitori, la presenza di televisione sovranazionali, oltre a consentire la veicolazione di una
campagna pubblicitaria standardizzata, è interessante anche in quanto in grado di offrire la
convenienza alla centralizzazione degli acquisti degli spazi.
L’audience di tali canali è però ancora decisamente modesta. Di conseguenza, il valore assoluto degli
investimenti pubblicitari veicolati dalle televisioni in questione appare piuttosto contenuto.
In ogni caso, per attrarre i budget pubblicitari degli investitori internazionali, è necessario che
l’emittente detenga una significativa quota di ascolto all’interno dell’area geografica sovranazionale,
il che si è rivelato a oggi più agevole con i canali tematici, i quali si focalizzano su segmenti di
pubblico specifici e quindi offrono agli investitori la possibilità di indirizzare i propri messaggi a
target mirati e numericamente consistenti.

Marcello Pretolani 135


Gli intermediari della pubblicità
Sull’efficacia e sull’efficienza della comunicazione veicolata a livello internazionale esercita grande
rilevanza l’organizzazione dei rapporti fra l’impresa e le agenzie pubblicitarie di cui essa si avvale.
La comunicazione dell’impresa viene a essere fortemente dipendente dalle caratteristiche
dell’agenzia.
La scelta dell’agenzia costituisce pertanto un momento importante nell’ambito delle politiche di
comunicazione aziendale.
L’espressione agenzia internazionale designa l’agenzia che dispone di una rete di filiali o di
consociate in vari paesi del mondo. A tale agenzia ricorrono sempre più frequentemente le imprese
che dispongono di una presenza diretta in un certo numero di paesi esteri. A questo livello sono
definite le scelte strategiche di fondo del piano di comunicazione, che è poi realizzato nei singoli
mercati.
Il ricorso alle agenzie locali è invece normalmente più frequente quando, dovendo realizzare un
adattamento rilevante delle politiche di comunicazione alle specificità del contesto nazionale, occorre
avvalersi di specialisti locali ed è necessario che questo contatto sia gestito e sviluppato direttamente
dalle singole unità locali dell’impresa.
Le due opzioni possono combinarsi fra loro. Quasi tutte le maggiori agenzie hanno istituito una rete
di unità locali che coprono gran parte dei paesi del mondo, operando di fatto un processo di
coordinamento e di integrazione nell’acquisto e nell’impiego degli spazi pubblicitari sui diversi
mercati nazionali e sui singoli veicoli di comunicazione. L’internazionalizzazione delle agenzie
pubblicitarie è stata trainata dall’espansione multinazionale dei grandi clienti.
L’agenzia di comunicazione presente in più paesi fornisce all’impresa alcuni importanti vantaggi:
- permette di gestire la politica di comunicazione internazionale in modo centralizzato;
- fornisce le informazioni sulla disponibilità dei mezzi di comunicazione, le caratteristiche del
target, le azioni dei concorrenti e, più in generale, le caratteristiche socioculturali dei diversi
paesi in cui l’impresa opera;
- verifica i temi delle campagne pubblicitarie in diversi mercati per conto della casa madre,
permettendole un risparmio dei costi.
Le singole unità locali possono però avere interesse, o maggiore facilità, a operare con agenzie
nazionali con le quali hanno l’opportunità di instaurare rapporti diretti. Su questo tema si manifesta
pertanto un contrasto fra le necessità della casa madre di ottenere un più elevato livello di controllo e
unitarietà dell’impostazione comunicazionale e la tendenza dell’unità locale ad agire in via autonoma.

Standardizzazione e contestualizzazione della politica pubblicitaria: il processo di


acculturazione
È possibile svolgere alcune considerazioni in merito alla scelta fra standardizzazione e
contestualizzazione della politica pubblicitaria internazionale.
Si ritiene che un approccio standardizzato comporti per l’impresa l’ottenimento di alcuni vantaggi:
- un’immagine uniforme in più paesi;

Marcello Pretolani 136


- minore complessità nella pianificazione;
- una più efficace ed efficiente utilizzazione delle idee creative e la condivisione internazionale
del know-how e delle esperienze;
- conseguimento di economie di scala nella pubblicità.
Tra gli svantaggi, invece, vengono solitamente indicati i seguenti:
- pericolo di essere considerati «stranieri»;
- cosiddetta «sindrome del not invented here»;
- perdita di efficacia comunicativa;
- maggiori costi di coordinamento, dovuti alla necessità di raccogliere le informazioni e di
interagire al fine di approntare la soluzione ritenuta ideale a livello sovranazionale.
La standardizzazione del budget non ha senso, stante il fatto che esso dipende strettamente dagli
obiettivi assegnati alla campagna nei vari paesi. La scelta dei mezzi è anch’essa specifica nei singoli
mercati. Il dilemma standardizzazione/contestualizzazione si pone quindi, fondamentalmente, in
relazione al messaggio e al processo di elaborazione della campagna.
Abbiamo quindi da un lato la soluzione contestualizzata e dall’altro quella standardizzata. Mentre la
prima prevede che il messaggio pubblicitario abbia la massima aderenza alle singole realtà locali, la
seconda implica invece il trasferimento del medesimo messaggio in tutti i paesi in cui l’impresa
intende essere presente.
La standardizzazione può avere senso nel caso in cui il target dell’impresa sia costituito da un
segmento transnazionale. Si ricorre all’approccio standardizzato anche nel caso dei prodotti per loro
natura «universali». Questo può essere usato anche quando un determinato prodotto/marca è in
qualche modo associato a un certo paese, del quale per esempio evoca lo stile.
La contestualizzazione del messaggio ha invece senso nelle situazioni in cui le peculiarità locali
prevalgono sulle omogeneità sovranazionali, come avviene frequentemente nel settore alimentare,
dove i fattori principali sono i gusti, i sapori, gli odori e i colori. Questa soluzione è tuttavia adottata
anche in altri settori da imprese solite ad approcci standardizzati.
Nella realtà una soluzione diffusa è quella che prevede la replicazione a livello sovranazionale dello
stesso format e della stessa soluzione creativa, con adattamenti richiesti dalla varietà delle situazioni
locali.

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Le pubblicità standardizzate possono fare riferimento esclusivamente ai valori «importati»
(assimilazione) oppure comprendere anche i valori locali predominanti (integrazione); le pubblicità
adattate possono imperniarsi sia su valori esclusivamente locali (separazione) sia su valori «ricreati»
che non sono né quelli del paese d’origine dell’impresa né quelli locali (novità) (Berry 1980).
Per applicare questo schema è possibile fare riferimento alle «dimensioni della cultura» individuate
da Geert Hofstede e, in particolare, al grado di individualismo/collettivismo che, fra le quattro
proposte, parrebbe essere quella maggiormente discriminante. In quest’ottica si osserva che, mentre
l’elevato grado di individualismo si associa sovente ai valori del miglioramento personale e
dell’apertura al cambiamento, nei contesti culturali in cui prevale il collettivismo assumono grande
rilevanza i valori della trascendenza e del conformismo.

Marcello Pretolani 138


L’approccio dell’assimilazione prevede dunque l’impiego di campagne pubblicitarie i cui contenuti
riproducono integralmente quelli sviluppati nel paese d’origine dell’impresa o comunque da essa
abitualmente veicolati.
L’approccio della separazione si fonda invece sull’impiego di comunicazioni pubblicitarie
caratterizzate da un elevato grado di adattamento al contesto locale, indirizzate ai consumatori che
privilegiano i valori della propria cultura d’origine, soggetti all’influenza delle tradizioni, delle norme
religiose, sociali, familiari e così via.
L’approccio comunicativo diviene più complesso quando l’impresa si trova ad affrontare situazione
meno univocamente definite, con consumatori che oscillano fra l’attrazione per i valori della cultura
importata e attaccamento a quelli propri della loro cultura d’origine, valori che possono risultare
compatibili o incompatibili. Questa situazione di ambivalenza può indurre ad adottare un approccio
di integrazione, volto alla migliore coesistenza possibile di valori che possono anche essere
conflittuali.
Infine, l’ultimo approccio indicato è quello cosiddetto della novità, il quale si sostanzia nella
concezione di comunicazioni pubblicitarie né standardizzate né semplicemente adattate, e dunque in
questo senso definibili come «nuove».

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La vendita personale
Anche nei mercati esteri un ruolo rilevante nella veicolazione dei flussi comunicativi dell’azienda
compete al personal selling, ossia alla presentazione diretta dei prodotti da parte del personale di
vendita agli acquirenti potenziali allo scopo di realizzarne la vendita. Il personal selling «consente
l’interazione comunicativa tra l’emittente e il ricevente, ciascuno dei quali in questo modo assume il
ruolo (originario) dell’altro» (Grandinetti 2008).
Per le aziende operanti nei settori business to business, il personal selling costituisce lo strumento di
comunicazione pressoché esclusivo. In queste imprese, il personale di vendita è chiamato a intessere
«un processo di comunicazione e di informazione dall’impresa verso il cliente e dal cliente verso
l’impresa, in modo da rendere sempre più stabile il rapporto» (Collesei 2000). Il venditore viene cioè
a configurarsi quale gestore di una relazione fra l’impresa venditrice e il soggetto acquirente.
Il personal selling assume comunque grande rilevanza anche per le imprese attive nei settori dei
prodotti di consumo, specie quelli a più alto coinvolgimento psicologico, le quali raggiungono
tipicamente i clienti finali mediante i punti di vendita al dettaglio.
Non è raro il caso in cui i clienti manifestano maggiore fedeltà nei confronti dei venditori che non
delle imprese mandanti.
La qualità della relazione intercorrente fra cliente e venditori può influenzare sia l’efficacia
dell’attività di vendita sia la probabilità di ulteriori interazioni fra le parti coinvolte nella relazione.
Ai fini di una soddisfacente interazione fra acquirente e venditore, è fondamentale che fra essi esista
adeguata compatibilità con riguardo sia al contenuto dell’attività di vendita sia allo stile della
comunicazione che in questa ha luogo. Su tale compatibilità influiscono molteplici fattori:
- la percezione di similarità sviluppata dall’acquirente nei confronti del venditore;
- la competenza che il cliente attribuisce al venditore rispetto al prodotto commercializzato;
- i comportamenti relazionali posti in essere dal venditore.
A livello internazionale, le variabili sopra indicate sono fortemente influenzate dal contesto culturale
a cui appartengono gli attori coinvolti nella relazione. Per quanto riguarda la percezione di similarità
fra acquirente e venditore, è possibile osservare che in alcuni paesi il lavoro del venditore, specie
quello che operano all’interno dei punti di vendita, è ritenuto di livello inferiore, con significative
conseguenze sulle modalità operative di quest’ultimo.
È tuttavia sulla valutazione dei comportamenti relazionali attuati dagli addetti alla vendita che la
cultura nazionale esercita il maggiore impatto. È a tutti noto che a un buon venditore l’impresa
richiede di comprendere le specifiche esigenze di ogni cliente al fine di co-definire con quest’ultimo
un sistema di offerta personalizzato in tutte le sue componenti.
La conoscenza del cliente di cui abbisogna il salesperson va oltre il fatto di conoscerne le esigenze in
termini di prodotto: significa innanzitutto conoscerne la cultura.
Le imprese intenzionate ad affermarsi in paesi esteri con rilevanti tratti di specificità culturali tendono
a impiegare, in luogo del proprio personale inviato all’estero, persone di nazionalità locale. Non
dovendo superare problemi di distanza culturale e disponendo, rispetto all’expatriate, di un maggior
bagaglio di conoscenze in merito alla struttura del business del paese, la forza di vendita locale è in
grado di sostenere meglio l’impresa nel suo processo di penetrazione commerciale.

Marcello Pretolani 140


Le manifestazioni fieristiche
Per la gran parte delle imprese manifatturiere italiane, la spesa per la partecipazione a manifestazioni
fieristiche rappresenta la quota più importante dell’intero investimento in comunicazione. Le
manifestazioni fieristiche hanno conosciuto importanti evoluzioni, seppur in misura disomogenea fra
le varie aree geografiche, a seguito delle quali hanno progressivamente attenuato il ruolo di occasioni
di vendita per acquisire quello di strumenti di comunicazione finalizzati al raggiungimento di precisi
obiettivi e con un ruolo specifico rispetto agli altri strumenti del mix promo-pubblicitario.
Tale evoluzione appare con tutta evidenza nelle manifestazioni consumer che si incentra sull’obiettivo
di offrire al visitatore non più la consueta informazione sulle alternative di acquisto, ma tutto ciò che
i tradizionali mezzi di comunicazione-informazione, almeno al momento, non sono in grado di offrire
appieno, e cioè: sperimentazione, socializzazione, divertimento.
Si tratta di aspetti al centro del cosiddetto approccio «esperienziale» al marketing, il quale si propone
di generare nel visitatore un forte coinvolgimento emozionale, vivendo esperienze uniche, irripetibili
e coinvolgenti sul piano personale. Nel caso delle fiere, ciò significa coinvolgere sempre di più il
visitatore nel «clima complessivo» del bene e del servizio offerti. Del resto, gli espositori (ossia i
produttori) avvertono sempre più la necessità di essere in contatto con i consumatori, di conoscere le
comunità riferite ai loro prodotti e di incidere sui leader d’opinione.
Nel caso delle fiere business, il processo è partito più tardi, dato che la fiera è ancora uno dei principali
strumenti di informazione per i decisori di acquisto delle imprese. Le proposte esperienziali che
funzionano sono più legate alle necessità di toccare i prodotti, di valutare le competenze dei produttori
ecc.
Le fiere sono dunque andate sempre più acquisendo un ruolo specifico rispetto agli altri strumenti del
mix promo-pubblicitario a disposizione dell’impresa. Questa specificità è da ricondurre al fatto che
la manifestazione fieristica offre alle aziende espositrici opportunità di comunicazione con i
potenziali acquirenti proprio nel momento in cui questi hanno già iniziato il processo di ricerca che
precede l’acquisto. I flussi comunicativi veicolati dagli espositori sono molto più efficaci di quelli
trasmessi con una generica pubblicità, la quale si disperde fra gli interessati e i non interessati
all’offerta specifica e deve pertanto iniziare dalla sollecitazione del bisogno del prodotto di
riferimento.
Ciò che differenzia il mezzo fieristico rispetto agli altri strumenti del mix di comunicazione è dunque
proprio la capacità di rivolgersi alla domanda potenziale in questo particolare stadio del processo
d’acquisto, proponendo in modo neutrale e completo le diverse alternative d’offerta. Le fiere sono
infatti finalizzate a presentare l’offerta delle imprese in un contesto che consente al visitatore di
valutare contemporaneamente tutte le alternative di prodotto e di fornitura e, quindi, in una situazione
che agevola il confronto e la scelta.
Il potenziale acquirente potrebbe ottenere la più ampia panoramica sulle alternative di prodotto
esistenti anche consultando una directory o sul web con un motore di ricerca specializzato. Tuttavia,
la specializzazione fieristica va oltre. La fiera, infatti, non informa solo sull’esistenza dei prodotti
esposti e sulle tendenze generali del settore o del problema che la manifestazione tratta, essa si
qualifica anche e soprattutto per la capacità delle aziende offerenti: capacità di realizzare determinate
specifiche di prodotto, competenze in termini di creatività e di innovatività, affidabilità complessiva
e così via.

Marcello Pretolani 141


Sotto il profilo comunicativo, altri aspetti che connotano positivamente la manifestazione fieristica
sono costituiti dalla possibilità di:
- arrivare a una comunicazione progressivamente specializzata in funzione della diversa
provenienza estera dei visitatori presenti alle diverse tipologie di manifestazioni fieristiche;
- valutare direttamente e in tempo reale le reazioni dei target rispetto alle proposte comunicative
di volta in volta formulate negli stand propri e in quelli concorrenti;
- acquisire direttamente esperienza comunicativa e comprensione delle esigenze del mercato,
senza l’intermediazione delle strutture specializzate alle quali il processo di gestione della
comunicazione viene invece delegato nel caso di tutti gli altri strumenti di contatto con il
mercato.
Al passo con la crescente globalizzazione dei mercati, anche il sistema fieristico sta aumentando la
sua internazionalizzazione, nel senso che si sta assistendo a un incremento delle manifestazioni
organizzate all’estero dagli enti fieristici di un paese.
La letteratura specializzata prospetta addirittura una sorta di «ciclo tipico di utilizzo delle
manifestazioni».
I primi (e più economici) contatti con i mercati esteri vengono infatti solitamente realizzati per via
indiretta, mediante il contatto con i visitatori esteri delle manifestazioni che si svolgono sul territorio
di origine dell’impresa e che, per vari motivi, attraggono visitatori da altri paesi.
Il passo successivo è costituito dalla scelta di partecipare a manifestazioni hub, vale a dire a
manifestazioni che attraggono ampie quote di visitatori internazionali.
Una volta avviato tale processo, l’obiettivo di migliorare la penetrazione induce poi l’impresa a
presenziare alle manifestazioni organizzate negli specifici paesi e rivolte a visitatori prevalentemente
locali.
L’impegno dell’azienda espositrice risulta ben diverso nei tre casi: nel primo la comunicazione
utilizza in sostanza i medesimi codici del paese di origine senza realizzare adattamenti in funzione
della tipologia geografica di visitatori. Ciò è in parte vero anche per il terzo caso, in cui i codici
comunicativi impiegati sono meno specifici di quelli resi necessari da manifestazioni dedicate ai
singoli mercati. Sotto questo profilo, la comunicazione realizzata nelle manifestazioni che attirano
visitatori sovranazionali può essere per certi versi considerata come preparatoria di quella che viene
realizzata più specificatamente sui singoli paesi esteri.
«La fiera non è solo lo specchio del mercato: può essere uno strumento di guida e di costruzione del
mercato stesso, se gli espositori coinvolti e le associazioni hanno la capacità di marketing e intenzione
di collaborare». Ciò richiede tuttavia:
- maggiore proattività da parte degli espositori: le fiere potrebbero essere migliorate se gli
espositori fossero meglio preparati alla partecipazione fieristica e fossero più orientati al
mercato;
- evoluzione del modo di lavorare degli organizzatori, che dovrebbero orientare maggiormente
le manifestazioni al visitatore e alla domanda;
- collaborazione tra organizzatori fieristici italiani e tra diversi organismi della promozione
internazionale.

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