ANÁLISE SISTÊMICA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

USANDO O MÉTODO “THINKING PROCESS” CONFIRMA O MODELO DA TOYOTA

Eduardo Corrêa de Moura – QUALIPLUS Excelência Empresarial

Micael Zirondi – UNICAMP – Faculdade de Engenharia Mecânica
Franco Giuseppe Dedini – UNICAMP – Faculdade de Engenharia Mecânica

Resumo
Foi aplicada a metodologia do TP (Thinking Process) com o objetivo de realizar uma análise
sistêmica dos problemas crônicos do PDP (Processo de Desenvolvimento de Produto) de uma empresa
de eletrodomésticos. Uma ARA (Árvore da Realidade Atual) construída a partir dos efeitos indesejáveis
(sintomas de mau funcionamento do PDP) permitiu identificar as causas raízes ou restrições que impedem
que o PDP cumpra sua missão com maior eficácia. Através do DRC (Diagrama de Resolução de Conflito)
foram explicitados os conflitos ocultos por detrás de cada restrição. Os DRCs também possibilitaram
gerar idéias inovadoras (“injeções”) para a eliminação dessas restrições. As três injeções fundamentais
resultantes, as quais têm o poder de criar um novo ambiente de desenvolvimento de produtos, foram: a)
identificar e desdobrar a VOC (Voz do Consumidor); b) gerar e utilizar uma base de módulos e conceitos
reutilizáveis de robustez comprovada; e c) usar eficazmente o know how tecnológico, fundamentado pelo
uso de ferramentas analíticas eficazes. Uma ARF (Árvore da Realidade Futura) construída a partir das
três injeções fundamentais permitiu validar a consistência lógica e eficácia das mesmas para a criação
de um novo ambiente de desenvolvimento de produtos na empresa. Este trabalho também confirma
analiticamente as soluções que a Toyota desenvolveu empiricamente ao longo de vários anos para o seu
processo de desenvolvimento de produtos, o que indica que as injeções aqui levantadas podem ser
aplicadas para melhorar radicalmente o desenvolvimento de produtos em qualquer empresa.

Palavras chave: Theory of Constraints, Thinking Process, Product Development, Toyota

1. INTRODUÇÃO
Um dos grandes desafios e fator chave do sucesso das empresas é promover um fluxo contínuo de
produtos inovadores, de alta qualidade e baixo custo em direção ao mercado, antecipando-se aos seus
competidores. Durante longo tempo a Toyota tem sido o grande exemplo no setor de desenvolvimento de
produtos, lançando consistentemente produtos de alta qualidade mais rapidamente que qualquer outro
concorrente e gozando da reputação de ser a mais eficiente na entrega do que o consumidor deseja. O
domínio da Toyota no processo de desenvolvimento de produtos tem sido atribuído a múltiplos fatores.
Não há um fator isolado ou uma simples característica do processo de desenvolvimento de produto da
Toyota que possa ser identificada como a razão de seu sucesso, mas sim a combinação de vários fatores,
conforme apresentado por Morgan, 2002. Os principais fatores são:
• Líder de projeto “peso pesado” (“heavy weight project manager” ou “Chief Engineer”);
• Várias alternativas de conceito desenvolvidas simultaneamente (“set based concurrent design”);
• Relacionamento com fornecedores;
• Capacidade de gerenciar vários projetos simultaneamente;
• Modularidade;
 • Grande capacidade de manufatura
• Valorização da competência técnica.

Essas práticas de desenvolvimento são de ordem sistêmica e estrutural, as quais caracterizam um

processo mais sustentável e produtivo no longo prazo.
O presente artigo busca, na abordagem sistêmica da Teoria das Restrições (criada por Goldratt a
partir de 1990), identificar e tratar as restrições fundamentais que se ocultam por trás dos diversos efeitos
indesejáveis do PDP. Tais efeitos são observados no dia-a-dia de qualquer ambiente de desenvolvimento
de produto e são considerados fatores limitantes para um melhor desempenho, na grande maioria das
empresas que desenvolvem produtos, independentemente de seu porte, ramo de atuação ou país.
Para a análise dos efeitos indesejáveis e as “causas raízes” que limitam o desempenho do PDP
aplica-se a ARA (Árvore da Realidade Atual), a qual explicita a cadeia sistêmica de causa e efeito que
determina toda aquela série de sintomas negativos. Para identificação do conflito oculto em cada restrição
e a sugestão de soluções inovadoras (“injeções”) se utiliza o DRC (Diagrama de Resolução de Conflitos).
O DRC ou “nuvem” de conflito mapeia as forças opostas que perpetuam os problemas e permite aflorar
as premissas inválidas tacitamente assumidas pelas partes envolvidas no conflito, o que por sua vez abre
as portas para gerar ações inovadoras (“injeções”) que eliminam o dilema em sua raíz. Finalmente, a
consistência lógica de tais injeções é validada pela ARF (Árvore da Realidade Futura), a qual confirma a
eficácia de vários pilares fundamentais do Sistema Toyota de Desenvolvimento.

2. EFEITOS INDESEJÁVEIS NO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

Para se manter competitivo, o processo de desenvolvimento das empresas precisa ser robusto e capaz
de assegurar consistentemente os seguintes requisitos: 1. Qualidade – incluindo confiabilidade,
funcionalidade e satisfação das necessidades do consumidor; 2. Custo – incluindo custo de
desenvolvimento e custo de produção; 3. Tempo – desde a identificação da necessidade do cliente até a
entrega do produto no mercado.
A análise tomou como ponto de partida as definições fundamentais que norteiam todo o sistema de
desenvolvimento: sua missão básica de “introduzir no mercado um fluxo contínuo de produtos inovadores
e de desempenho robusto”, bem como o conjunto de condições necessárias para o cumprimento da missão.
Em seguida, confronta-se esse referencial com a realidade típica de desenvolvimento. Isso permite
identificar as disfunções, ou “efeitos indesejáveis” (EIs), que são aspectos negativos que afastam o PDP
do cumprimento de sua missão. A identificação e categorização dos EIs do PDP foi realizada com base
na experiência da equipe gerencial e técnica da empresa de eletrodomésticos. Confrontando cada condição
necessária para cumprimento da missão com a realidade que vivenciamos ao introduzir os últimos
produtos no mercado, identificamos dez efeitos indesejáveis de maior incidência ou relevância, os quais
selecionamos para análise com a ARA (Árvore da Realidade Atual):

1 Perdemos market-share/ lealdade dos consumidores.

2 Perdemos grande parte do tempo produtivo “apagando incêndios”.
3 Muitas falhas acabam ocorrendo no processo produtivo.
4 Vários problemas atingem o campo.
5 Alguns projetos de reação são necessários.
6 Na fase de detalhamento, frequentemente ingressamos em “loops” de alteração de projeto.
7 Eventualmente lançamos produtos com atraso em relação aos concorrentes.
8 O custo de garantia/ IRC (Índice de Reclamação de Campo) aumenta.
2
 9 O consumidor fica insatisfeito.
10 Atrasos são frequentes na entrega de projetos.

Esses efeitos indesejáveis podem ser considerados comuns à grande maioria das empresas que
desenvolvem produtos, no Brasil e no mundo, independentemente da sua forma de estrutura
organizacional e seus processos de trabalho. Isso aumenta a relevância da análise, pois as soluções
propostas no final do trabalho podem ser aplicadas com sucesso nas mais diversas organizações que
desenvolvem produtos para o mercado.

3. ARVORE DA REALIDADE ATUAL

A partir dos Efeitos Indesejáveis (EIs) mencionados, constrói-se uma ARA (Árvore da Realidade
Atual), mostrada nas Figuras 1 (Página 1 da ARA) e Figura 2 (Página 2 da ARA). Nas figuras, cada
“entidade” (caixa de texto) recebe um número de três dígitos; conectores internos são numerados com um
único dígito. As entidades com sombra, no topo da árvore (Página 2 da ARA) são os EIs. As entidades
com letra em negrito e borda reforçada são as causas raízes por detrás dos EIs.
Com base na lógica e na experiência, a ARA explicita sistemicamente as relações entre as causas
raízes e efeitos intermediários, até culminar nos EIs. Abaixo das causas raízes encontra-se um número
(por exemplo: 0,6/10 sob a entidade 100) que representa o impacto relativo da causa raiz sobre os EIs. As
seis causas raízes detectadas são:

• (100) “O conhecimento técnico acumulado não é disponibilizado para uso em novos projetos”.
• (101) “Alguns profissionais não têm conhecimento técnico/experiência suficiente”.
• (105) “Sempre selecionamos um único conceito para levar adiante”.
• (107) “A grande maioria das soluções técnicas são desenvolvidas intuitivamente, tanto na seleção
e detalhamento do conceito, quanto na resolução de problemas”.
• (111) “Alguns erros de projeto não são detectados”.
• (112) “Não temos uma percepção clara do que realmente agrega valor para o consumidor”.
Dentre as causas raízes, ressaltam-se a (105) e a (107) como as de maior impacto geral sobre os EIs.

3
 Árvore da Realidade Atual para as Fases de Idealização, Concepção e Conversão (pág. 1 de 2)
119 120
121
125 116

É grande a chance do
10% 90%
conceito único
apresentar limitações
para atender a todos
os requisitos 115
É grande a
probabilidade do
113 114 conceito selecionado
4
falhar em atender os
Soluções "intuitivas" Erros de projeto são requisitos
dadas para os freqüentemente
problemas são, via de incorporados ao
regra, ineficazes conceito
50% 50%

111
109 110
Tendemos a assumir Alguns erros de
Erros de projeto mais riscos sobre os projeto não são
ocorrem com erros detectados nos detectados
freqüência projetos

0,6/10
4

102 104 105 106 107 108

103
Sempre estamos A probabilidade Por maior que seja
O risco de erro é Sempre A grande maioria das o know-how, é
começando o projeto A pressão de tempo é de falha é
inerente ao selecionamos um soluções técnicas são muito provável
do zero, muitas vezes grande para cumprir inerente ao
processo de único conceito para desenvolvidas que um conceito
com pouca os prazos do projeto processo de
desenvolvimento levar adiante (C2C)
experiência desenvolvimento ‘ na
intuitivamente, tanto selecionado e
seleção e detalhamento do detalhado
6,3/10 conceito, quanto na intuitivamente não
resolução de problemas esteja no ponto
100 101 ótimo de
desempenho
Alguns profissionais 5,4/10
O conhecimento
não têm
técnico acumulado não
conhecimento
é disponibilizado para
técnico/experiência
uso em novos projetos
suficiente

0,6/10 0,6/10
Figura 1. Página 1 da ARA

4
 Árvore da Realidade Atual para as Fases de Idealização, Concepção e Conversão (pág. 2 de 2)
Alguns projetos de 130
reação são
necessários 133
B.1
131 Custo de garantia/
IRC aumenta
135
Perdemos market-
share / lealdade 134

Lo ne
Atrasos são

op ga
dos consumidores Perdemos grande
freqüentes na

de tiv
parte do tempo
132 entrega de projetos

re o
produtivo

fo
E.1

rç
"apagando

o
10% 50% 40% Consumidor fica incêndios"
insatisfeito 3 129
124 125 40% 60% Freqüentemente no 1
Eventualmente Muitas vezes detalhamento
128 ingressamos num
lançamos produtos lançamos produtos 127
10% 90% Muitas falhas "loop" de alterações
com atraso em com preço acima do
relação aos que o consumidor acabam ocorrendo de projeto
concorrentes quer pagar 126 Vários problemas no processo
Enventualmente atingem o campo produtivo
80% 20%
lançamos produtos
122 que não atendem
Nosso "time-to- 123 plenamente as
market" às vezes é Alterações de necessidades do 120 118
consumidor 121
mais longo que o engenharia,
3 Em muitos casos, Muitas falhas Revisões do P.O.S/
das concorrentes tomadas sob
as causas raízes ocorrem na dados de entrada são
pressão de tempo,
90% 10% dos problemas não comprovação de freqüentes (features,
em geral
são identificadas e robustez e mercado alvo, volume)
1 aumentam o custo 119 2 tratadas desempenho
adequadamente
Muitas vezes optamos
por re-caracterizar o
10% 90% Posteriormente, no
produto, sacrificando
alguns parâmetros da decorrer do projeto,
voz do consumidor novos requisitos/
oportunidades são
2 identificadas
116 107
É grande a chance do A grande maioria das 115
conceito único soluções técnicas são 114 112
104 113 É grande a
apresentar limitações desenvolvidas Erros de projeto Não temos uma
Soluções probabilidade do
para atender a todos intuitivamente, tanto na são percepção clara do
A pressão de tempo é "intuitivas" dadas conceito
os requisitos seleção e detalhamento freqüentemente que realmente
grande para cumprir para os problemas selecionado
do conceito, quanto na incorporados ao agrega valor para o
os prazos do projeto são, via de regra, falhar em atender
(da página 1) resolução de problemas conceito consumidor
ineficazes os requisitos

(da página 1) (da página 1) (da página 1) (da página 1) (da página 1) 0,5/10

Figura 2. Página 2 da ARA

4. ANÁLISE DAS CAUSAS RAÍZES

Usando a “nuvem de conflito” (ou DRC – Diagrama de Resolução de Conflitos) podemos realizar
uma análise profunda de cada uma das causas raízes e também gerar soluções eficazes. O princípio por
detrás da escolha desta ferramenta é que, no ambiente de desenvolvimento de produtos, existem forças
opostas (conflito) que perpetuam a existência das causas raízes no sistema, o que por sua vez gera os
problemas crônicos já apontados (EIs – Efeitos Indesejáveis). Portanto, o primeiro passo da análise é
identificar o conflito que sustenta a causa raiz em questão. Tomando primeiramente a causa raiz (107): “A
grande maioria das soluções técnicas são desenvolvidas intuitivamente, tanto na seleção e detalhamento
do conceito, quanto na resolução de problemas”, foi possível identificar o conflito representado pelo DRC
da Figura 3.

5
 DRC-01para: (107) " A grande maioria das soluções técnicas são desenvolvidas
intuitivamente"

R1 P1
Decidir, de maneira
individual e intuitiva, com
Dar uma resposta base no conhecimento já
rápida disponível sobre o
problema/situação
("T.I.R.O")

Desenvolver, no
menor tempo possível,
uma solução definitiva CONFLITO
para o problema/
situação

Explorar o maior número

possível de novos
Dar a melhor resposta
enfoques e
possibilidades técnicas

R2 P2

Figura 3. DRC, Diagrama de Resolução de Conflitos, Entidade (101)

Vemos que a raiz do conflito (P1 x P2) é que, ao buscar o objetivo de “desenvolver, no menor tempo
possível, uma solução definitiva para o problema ou situação”, deve-se, por um lado, “dar a melhor
resposta”, e para isso devemos “explorar o maior número possível de novos enfoques e possibilidades
técnicas”. Por outro lado, deve-se também “dar uma resposta rápida”, e para isso deve-se “decidir de
maneira intuitiva e individual, com base no conhecimento já disponível sobre o problema ou situação”.
E P1 está em conflito direto com P2...

Uma vez identificado e estruturado o conflito, o próximo passo da análise com o DRC é explicitar
as premissas que assumimos ao formular o conflito. São as premissas que dão sustentação lógica às frases
contidas na leitura do DRC. Para expô-las, basta completar a frase com o “porquê” da afirmação lógica.
Por detrás de cada seta do DRC existem premissas. Em geral, as premissas com maior chance de serem
questionadas são as que correspondem às setas R1-P1, R2-P2 e P1-P2. Para melhor evidenciar as
premissas que não são válidas, usamos a técnica do “fraseado ultrajante”, exagerando a afirmativa, o que
prontamente revela se a premissa é falsa. Iniciando pelas premissas entre R2 e P2 (Figura 4): Para dar a
melhor resposta temos que explorar o maior número possível de novos enfoques e possibilidades técnicas
porque ...

6
 Explorar o maior
número possível de
Dar a melhor resposta novos enfoques e
possibilidades
técnicas

R2
Porque... P2
` A consideração de vários enfoques e possibilidades
certamente aumentará a possibilidade de encontrar a melhor
resposta.
` Sem uso de ferramentas analíticas, é impossível explorar
amplamente as várias possibilidades de solução
` O tempo e custo investido na aplicação de ferramentas
analíticas será sempre uma fração reduzida do tempo e custo
dispendido em retrabalhos causados por soluções intuitivas.

Figura 4. Premissas para R2-P2

Vemos que, mesmo usando frases exageradas, é difícil questionar ou invalidar as premissas acima.
Prosseguimos com as premissas de R1-P1 (Figura 5):

` O que pode ser mais rápido e 'natural' do que aplicar a solução

que eu já tenho para o problema?!".
` O conhecimento especializado, aliado à experiência do
engenheiro, são sempre suficientes para resolver o problema/
situação na primeira proposta (i.e, bons engenheiros são
infalíveis).
` Qualquer tentativa de gerar novas informações sobre o P1
R1
problema/situação fatalmente resultará em perda de tempo.
` Soluções intuitivas são sempre mais rápidas, inclusive Decidir, de maneira
considerando-se os tempos de retrabalhos causados pelas individual e intuitiva, com
Dar uma resposta mesmas. base no conhecimento já
rápida disponível sobre o
problema/situação
("T.I.R.O")

Figura 5. Premissas para R1-P1

Neste caso, imediatamente reconhecemos que as premissas são inválidas, o que nos leva a questioná-
las. Para isso, usamos a técnica do “ambiente alternativo” onde se imaginam condições que permitam
assegurar R1, sem contar com P1, afirmando: “Para ter R1 não temos necessariamente que fazer P1; em
vez disso podemos ...”. As idéias que surgem chamamos de “injeções”, isto é, algo que “injetamos” na
realidade atual para tratar a causa raiz, dissolvendo o conflito e eliminando os efeitos indesejados dele
resultantes. Aplicando isto a R1-P1: Para dar uma resposta rápida não temos que decidir com base no
“TIRO” (a “Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos”); em vez disso podemos:

7
 • IJ(107)-1: Ter uma base de conceitos reutilizáveis, com robustez comprovada (isto é, usar
soluções robustas já anteriormente validadas para a função técnica em questão). Justificativa:
esta injeção rompe a causa raiz “frequentemente partimos do zero na geração de soluções técnicas,
praticamente reinventando a roda a cada projeto”. E, ainda que seja prática comum utilizar itens
carry-over (peças já utilizadas em projetos anteriores) normalmente o que ocorre é que durante o
primeiro desenvolvimento do item não é feito um trabalho profundo e abrangente que permita
validar todas as possíveis aplicações futuras (curvas de trade-off). O resultado é que, quando
usamos itens carry-over, estamos assumindo que o bom desempenho observado na aplicação
anterior se repetirá na nova aplicação, o que freqüentemente não acontece, pois as condições
específicas de uso normalmente são distintas.

• IJ(107)-2: Com base nas experiências dos últimos projetos, reconhecer o fato de que soluções
analíticas são, na realidade, mais rápidas e menos dispendiosas, se considerarmos seu impacto
global no ciclo de desenvolvimento (mudança cultural). Justificativa: em geral, as soluções para
os frequentes problemas técnicos detectados durante o projeto são decididas rapidamente (e
normalmente sob pressão) pelos melhores especialistas da empresa. Tal prática de “apagar
incêndio” normalmente traz “alívio” para uma situação premente, mas acaba transmitindo uma
falsa sensação de dinamismo e eficiência técnica. Porque as reais consequências se manifestam
muito tempo depois na manufatura e no campo, somadas a outras inúmeras e pequenas decisões
igualmente ineficazes, o que torna muito difícil associar cada decisão individual a seus efeitos
desastrosos no custo e na imagem final do produto no mercado. Desse modo, a prática do “TIRO”
se perpetua, e é aceita pela comunidade técnica como a maneira “normal” de enfrentar problemas.
A Figura 6 ilustra a ação das “injeções”.

R1 P1
Decidir, de maneira
individual e intuitiva, com
Dar uma resposta base no conhecimento já
rápida disponível sobre o
problema/situação
("T.I.R.O")

IJ(107)-2: Com base nas experiências dos últimos

IJ(107)-1: Ter uma
projetos, reconhecer o fato de que soluções
base de conceitos
analíticas são, na realidade, mais rápidas e menos
reutilizáveis, com
dispendiosas, se considerarmos seu impacto global
robustez comprovada
no ciclo de desenvolvimento (cultura)

Figura 6. Ação das injeções IJ(107)-1 e IJ(107)-2

Da mesma maneira, podemos expor as premissas entre P1 e P2, desta vez usando a frase: “Por um lado
devo fazer P1, mas por outro devo fazer P2. Não posso fazer ambos porque ...” (Figura 7). Aqui também
vemos que as premissas não são válidas, o que leva a buscar uma forma de atender simultaneamente os
requisitos contraditórios. Neste caso, uma “injeção” seria: “Potencializar o conhecimento individual que
normalmente se usa em soluções imediatistas, direcionando-o ao trabalho de equipes de
desenvolvimento”. Orientadas pelo uso de ferramentas analíticas apropriadas, tais equipes podem

8
aproveitar sinergicamente o conhecimento individual P1
Decidir, de maneira
para gerar soluções muito mais eficazes do que as obtidas individual e intuitiva, com
individualmente via “TIRO”. base no conhecimento já
disponível sobre o
problema/situação
("T.I.R.O")
A Figura 8 mostra a forma final do DRC-01, com as
Porque...
respectivas injeções.
Jamais temos tempo e recursos
Procedendo da mesma maneira com as demais para usar ferramentas analíticas,
seja para detalhar conceitos cmo
causas raízes, construiram-se os outros DRCs, que para resolver problemas em fases
adiantadas do desenvolvimento.
permitiram gerar as outras injeções. Tais injeções foram Já sabemos tudo o que é possível
agrupadas em três frentes de mudança: saber sobre o problema/situação
em questão.
O uso de ferramentas analíticas
requer um nível de "expertise" que
1. Identificar e Desdobrar a Voz do Consumidor nossa equipe jamais terá.
(VOC). O uso da intuição técnica é
totalmente incompatível com o
2. Gerar e Usar a Base de Módulos e Conceitos uso de ferramentas analíticas.
Reutilizáveis. Explorar o maior
3. Usar eficazmente o know-how tecnológico, número possível de
novos enfoques e
suportado pelo uso de ferramentas analíticas. possibilidades
técnicas

P2

Figura 7. Premissas P1-P2

D.R.C. para: " A grande maioria das soluções técnicas são desenvolvidas
intuitivamente"
R1 P1
Decidir, de maneira
individual e intuitiva, com
Dar uma resposta base no conhecimento já
rápida disponível sobre o
problema/situação
("T.I.R.O")

Com base nas experiências dos últimos

Ter uma base de projetos, reconhecer o fato de que
O conceitos reutilizáveis, soluções analíticas são, na realidade,
com robustez mais rápidas e menos dispendiosas, se
Desenvolver, no comprovada considerarmos seu impacto global no
menor tempo possível, ciclo de desenvolvimento (cultura)
uma solução definitiva
para o problema/
situação Potencializar o
conhecimento
individual, através do
trabalho em equipe e
do uso de ferramentas
analíticas

Explorar o maior
número possível de
Dar a melhor resposta novos enfoques e
possibilidades
técnicas

R2 P2

Figura 8. Forma Final do DRC

9
5. VALIDAÇÃO LÓGICA DAS INJEÇÕES

Como forma de validar a consistência lógica e suficiência das injeções propostas, foi construída uma
ARF (Árvore da Realidade Futura). A ARF (Figura 9) tem na sua base as injeções derivadas na análise (já
agrupadas nas três frentes de mudança mencionadas anteriormente) e mostra a sequência de eventos
capazes de produzir Efeitos Desejáveis (EDs), opostos aos EIs da realidade atual e mostrados na parte
superior da árvore. Também são acrescentadas as injeções adicionais necessárias para produzir
consistentemente os efeitos desejados na realidade futura. Na ARF, as injeções estão em retângulos com
cantos vivos, enquanto os efeitos decorrentes das mesmas são mostrados em retângulos com cantos
arredondados.
As conexões lógicas da ARF mostram que se implementarmos estas injeções, o resultado
praticamente inevitável será uma transformação radical no ambiente de desenvolvimento de produtos.
Seguem-se comentários em torno das três frentes de mudança:
a. Identificar e Desdobrar a Voz do Consumidor (VOC).
b. Gerar e Usar a Base de Módulos e Conceitos Reutilizáveis.
c. Usar eficazmente o know-how tecnológico, suportado pelo uso de ferramentas analíticas.

a. Identificar e Desdobrar a Voz do Consumidor – Este é um passo crucial e de fundamental

importância no desenvolvimento de produto, devido seu caráter proativo. Toda e qualquer atividade do
processo de desenvolvimento é (ou deveria ser) um desdobramento de uma informação adquirida e
assumida como verdadeira nessa fase. A necessidade do consumidor e do mercado tem que ser de maneira
clara e precisa, pois nisso se apoiam (ou deveriam apoiar-se) as caracteristicas do produto, os cronogramas
de atividades e a alocação de recursos e investimentos. Muitas vezes as empresas ficam ávidas para
começarem logo o desenvolvimento do produto, temerosas de perder tempo para chegar ao mercado, e
consequentemente não dedicam tempo e recursos suficientes executar bem esse passo. Tal prática acaba
produzindo o efeito oposto (conforme demonstrado na ARA exposta anteriormente), pois é uma das causas
raízes de “loops” de ações corretivas nas etapas finais do PDP, além de eventualmente levar a fracassos
retumbantes no mercado. Em outras palavras uma execução rápida de projeto pode cumprir e até usperar
todas as metas internamente estabelecidas para custo, prazo e qualidade, e no entanto tornar-se uma
catástrofe mercadológica, se tais métricas não forem baseadas na clara identificação das necessidades do
consumidor e do mercado. Por isso é que a Toyota investe milhões nessa fase, com pesquisas e testes de
prótotipos com consumidores. Uma vez seguros quanto ao que realmente necessita o consumidor e o
mercado, então partem para uma execução do projeto, porém já seguros de que chegarão mais rápida e
eficazmente ao sucesso.

b. Gerar e usar a base de módulos e conceitos reutilizáveis – Na ARA, a expressão “reiventar a

roda” significa a cada projeto começar tudo do zero no desenvolvimento do produto, com novas
peças, sistemas, novas aprovações e certificações, que por sua vez impactam negativa e
significativamente o custo, prazo e qualidade. Contar com uma base de conceitos e módulos que
possam ser reutilizados entre produtos e plataformas é a chave para reduzir custo e prazo de
lançamento, ao mesmo tempo que assegura a qualidade, pois tais conceitos e módulos são
previamente comprovados. Para criar essa base de conceitos podemos seguir os príncipios
apresentados acima no Quadro 1, que ilustra como “inventariar” a situação atual do conhecimento
da empresa, através da identificação das possibilidades de reutilização do conhecimento e soluções
10
 tecnológicas. A idéia central consiste em QUADRO 1
utilizar o maior número possível de
componentes existentes, nos novos PROD. 1 X
produtos e plataformas. O inventário do PROD. 2 X X X : projeto customizado
conhecimento atual consiste em mapear, PROD. 3 X : conceito reutilizável
organizar e classificar as partes e peças .
. X X : módulo (plug & play)
vigentes em 3 categorias:
Módulo - são aqueles constituídos por PROD. n X X
um ou mais componentes ou submontagem que
cumprem con seguintes critérios: capacidade de submeter-se a testes funcionais, ajustabilidade em termos
funcionais, padronização das interfaces, intercambiabilidade, transportabilidade (sem afetar as funções)
(Hillström, 1994); fraca interdependência entre eles e alta interdependência dentro deles (Fixson, 2003).
Componentes comuns ou reutilizáveis - Considera-se a mesma definição de módulos acima citada,
porém usado quando se trata de um componente apenas.
Componentes customizados – Específico para um determinado modelo de produto em questão.
Esses componentes podem ser novos, modificados ou adaptados para se atender os requisitos técnicos de
um determinado produto.
Inventariar o conhecimento existente é importante, mas estruturar e disponibilizar para uso essa base
de conceitos e módulos reutilizáveis é fundamental. A Toyota desenvolve “várias alternativas de conceito
desenvolvidas simultaneamente”, que é o ‘Set-Based Design’ (SBD). Segundo (Ward et all, 1995) SBD
é a abordagem de projeto na qual os engenheiros pensam e conduzem diversas alternativas de solução
para determinado problema, simultaneamente. À medida que o processo de desenvolvimento vai
progredindo, as várias alternativas vão gradualmente sendo reduzidas até convergirem para a solução final.
Essa abordagem contrasta com a praticada comumente nas empresas, a qual consiste em partir da escolha
inicial de uma única alternativa de conceito de projeto a ser levado adiante, e que posteriormente passa
por muitas iterações até atingir o ponto de uma solução satisfatória (quando há tempo para isso...). O
coração do SBD é a prática de explorar muitas idéias diferentes ou soluções potenciais dentro do mesmo
espaço de referência daquele conceito de projeto. Ainda segundo aqueles autores, a prática do conceito
convergente utilizada pela Toyota é fundamental na maximização do verdadeiro potencial da Engenharia
Simultânea, permitindo atingir altas metas de qualidade, custo e rapidez em atender ao mercado, ao mesmo
tempo.

c. Usar eficazmente o know-how tecnológico, suportado pelo uso de ferramentas analíticas.

Na ARF, observamos que esta frente de mudança envolve dois aspectos que se complementam:
• Aspecto preventivo, prevenção de problemas: transformar as clássicas revisões de novos
projetos, de simples verificação de “status” das tarefas em verdadeiras sessões de análise
crítica do projeto. Essencialmente, essas reuniões de “design reviews ”acabam por ser
momentos administrativos do projeto, aplicando um “checklist” para verificar se um
determinado conjunto de tarefas foram cumpridas ou não. Tais reuniões ou eventos vão ser
muito mais eficazes se seu caráter for essencialmente técnico, com a participação de
especialistas de diversas áreas. Passando de um caráter administrativo de cumprimento de
checklist para uma abordagem “fatos e dados” (resultados de análise, testes, simulações),
com discussões técnicas aprofundadas que no final apontam para soluções técnicas sólidas
para os problemas encontrados. Com tal prática a equipe gerencial passa a ter segurança na

11
 tomada de decisão e também consegue assegurar a quantificação eficaz dos riscos e o
gerenciamento das soluções.
• Aspecto reativo, solução de problemas: erradicar a tão usual prática de “tiros” individuais
por parte dos engenheiros, substituindo-a (nas decisões críticas de projeto) pelo uso
sistemático de ferramentas analíticas em equipe, tais como VOC, QFD, Engenharia Robusta
e TRIZ, para mencionar apenas as mais poderosas. O esforço (e tempo) analítico inicial
requerido pela aplicação dessas ferramentas é mais do que recompensado posteriormente,
pois as soluções técnicas tornam-se muito mais eficazes, reduzindo drasticamente os
“incêndios” nas fases finais do desenvolvimento e seus repetidos ciclos de ação corretiva.

Árvore da Realidade Futura - PDP (pág. 1 de 2)

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208
Usamos o maior
209 Reduzimos o tempo e
número possível de
o custo das atividades
itens com robustez
de concepção e
previamente
conversão
comprovada
Sempre desenvolvemos
produtos que atendem 112 113
plenamente as
necessidades do
consumidor
INJ#4 INJ#5
111
2. Geração e uso da
base de módulos e Ao longo do tempo,
Asseguramos o uso
conceitos reutilizáveis consolidamos uma ampla
efetivo da base de
base de módulos e conceitos,
módulos e conceitos
reutilizáveis, com robustez
INJ#3 reutilizáveis
comprovada
Asseguramos que a 109 110
VOC seja desdobrada, Temos um pleno
norteando todo o entendimento da voz
processo de do consumidor
desenvolvimento

107 108
Implementamos Em cada projeto, Fora dos
uma nova estrutura otimizamos e cronogramanas dos
INJ#1 INJ#2
organizacional Potencializamos a comprovamos a projetos,
Investigamos
para viabilizar a reutilização do robustez de mais desenvolvemos
periodicamente a Disponibilizamos
criação e uso da conhecimento de um conceito, módulos e conceitos
realidade do sistematicamente as
base de existente caracterizando otimizados, a partir
consumidor e os informações da VOC/
conhecimento suas curvas dos dados da da
movimentos da concorrência
reutilizável "trade-off" VOC/concorrência
concorrência
101 102 103 104 105 106

1. Identificação e desdobramento da
voz do consumidor

Figura 9a. ARF - Árvore da Realidade Futura, página 1

12
 Ganhamos market
share e lealdade Árvore da Realidade Futura - PDP
Custo de garantia/ dos consumidores
IRC diminui
213

210

Nos antecipamos à
Consumidor fica concorrência no Reduzimos drasticamente
satisfeito lançamento de o número de "incêndios",
produtos liberando tempo p/
atividades produtivas de
211 212 engenharia

207
Promovemos um fluxo
contínuo de projetos robustos
Problemas de que atendem as necessidades
campo são muito do consumidor no menor
raros tempo e custo
209
208

Reduzimos o tempo e
Reduzimos
o custo total do
drasticamente os
desenvolvimento
"loops" de
retrabalho no
206 projeto
205

Minimizamos os
riscos de ocorrerem Desenvolvemos no
falhas em fases menor tempo possível
adiantadas do uma solução definitiva
projeto p/ os problemas que
203 eventualmente ocorrem
204

INJ. # 6 INJ. # 7
Quando ocorrem problemas
Asseguramos que os “Design
emergenciais, substituímos
Sempre desenvolvemos Reviews” sejam formados por
Reduzimos o tempo Usamos o maior as soluções intuitivas
produtos que atendem especialistas e que seja feita
e o custo das número possível de individuais por soluções
plenamente as uma revisão técnica do projeto
atividades de itens com robustez analíticas em equipe
necessidades do
consumidor concepção e previamente 201 202
conversão comprovada
111 (da pág. 1)
3. Uso eficaz do know-how suportado por ferramentas analíticas
112 (da pág. 1) 113 (da pág. 1)

Figura 9b: Árvore da Realidade Futura – Página 2

Conforme uma leitura atenta da ARF pode constatar, a implementação combinada daquelas três
frentes de mudança tem o poder de transformar radicalmente o ambiente de desenvolvimento de produto.
É digno de nota o fato de que praticamente todas as “injeções” que compõem as três frentes sejam
elementos chave do sistema Toyota de desenvolvimento de produtos. Dessa maneira, acreditamos ter
confirmado analiticamente a necessidade e eficácia de alguns aspectos vitais para um PDP eficaz, aos
quais a Toyota chegou empiricamente ao longo de um lento processo de evolução. Igualmente relevante
é o fato de que tais injeções podem ser aplicadas em virtualmente qualquer tipo de desenvolvimento de
produto, independentemente do ramo industrial ou tecnologia específica com a qual se trabalha.

13
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