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PROYECTO
Descripción del Proyecto
GRUPAL
Una de las aplicaciones más versátiles en simulación es su utilización en la planeación y
organización de las instalaciones productivas o de servicio. En este sentido, es posible planear la
distribución de las estaciones de trabajo antes de que las mismas sean construidas o cuando se
planean cambios significativos en su infraestructura, facilitando de esta manera concebir
instalaciones con mejor flujo de materiales, disponer de espacios y accesos adecuados para el
material y la maquinaria, mejorar el manejo de inventarios y, en general aumentar la eficiencia
general de todo el sistema.

En este contexto, la compañía Mapple desea optimizar su línea de ensamble, la cual posee
actualmente tres estaciones de trabajo (cada una con una única máquina), en donde los
trabajos, por su naturaleza, tienen diferentes rutas de fabricación. Se ha establecido que, para
sus tres referencias más importantes (M001, M002 y M003), el flujo de material por las tres
estaciones es como se muestra en el siguiente diagrama:

Allí, para la referencia M001 los pedidos llegan a la estació n A, luego pasan a la estació n B y
finalmente, pasan por la estació n C antes de salir de la línea. Para la referencia M002 los
pedidos llegan a la estació n C, luego pasan a la estació n B y finalmente, pasan por la estació n
A antes de salir de la línea. Los pedidos de la referencia M003 llegan a la estació n B, luego
pasan a la estació n A y finalmente, pasan por la estació n C antes de salir de la línea

Cada una de las má quinas es de alta tecnología, aunque fueron adquiridas hace 10 añ os y
por lo tanto se encuentras rezagadas con respecto a los está ndares que la industria
requiere, sin embargo, las má quinas actuales tienen ciertas ventajas:

 Son muy confiables. Rara vez fallan o requieren mantenimiento (En realidad los
tiempos de reparació n y mantenimiento son tan pequeñ os que puede considerarse
que las má quinas no requieren estas actividades)
 Los tiempos de procesamiento son competitivos y se dispone de un histó rico para
cada una de las estaciones.

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 Trabajan en un turno de 8 horas cada día, siete días a la semana.

Adicionalmente, los productos deben ser transportados, entre las estaciones, en el


montacargas de la planta. El tiempo de carga del montacargas se considera despreciable.
Sin embargo, el tiempo de descarga depende de la estació n en la que se encuentre el
producto. Los tiempos de descarga del montacargas, en minutos, para cada estació n y la
bodega de producto terminado (salida) se muestran en la siguiente tabla.
Estación A Estación B Estación C Salida
NORM(1, 0.5) NORM(0.9, 0.1) NORM(1, 0.1) NORM(1, 0.1)
Las distancias entre todas las estaciones son de 10 metros y la velocidad del montacargas es
siempre 5 metros por minuto.

La compañ ía posee un gran portafolio de clientes, 20% de los cuales piden la referencia
M001, 40% la referencia M002 y 40% la referencia M003. Pero, en los ú ltimos meses se ha
estado incumpliendo con las entregas, porque el tiempo de ejecució n de los pedidos varía
mucho, por lo cual, no se pueden establecer con precisió n las fechas de entrega con los
clientes y esta es la principal causa del incumplimiento. Lo que ha establecido la gerencia es
que el plan de producció n indica que aproximadamente la primera hora del turno ingresan
a la línea pedidos a tasa de 8 pedidos/hora, las siguientes cuatro horas se baja la tasa de
arribo de pedidos a 2 pedidos/hora y las ú ltimas tres horas se tiene una tasa de arribos de 3
pedidos/hora. Estas tasas incluyen a todos los tipos de pedido y se puede asumir que su
llegada a la línea sigue un proceso Poisson.

En bú squeda de soluciones, el gerente de la compañ ía ha contactado a dos proveedores de


maquinaria para actualizar las existentes. El proveedor 1 es estadounidense y el proveedor
2 alemá n. Las características específicas de cada proveedor se entregan a continuació n:

Proveedor 1

El proveedor 1 es una multinacional con sede en USA y que posee gran reputació n a nivel
mundial en la fabricació n de maquinaria para la industria automotriz. El nuevo conjunto de
maquinarias que ofrecen (son tres como en el sistema actual) tiene un costo de
US$1000000 y un servicio de garantía total por 5 añ os. Como un servicio adicional, el
proveedor le entregó a la compañ ía un archivo electró nico con los tiempos de
procesamiento de cada una de las má quinas en referencias similares a las que fabrica la
compañ ía.

Proveedor 2

El proveedor 2 es una multinacional con sede en Alemania y que posee, al igual que el
proveedor anterior, gran reputació n a nivel mundial en la fabricació n de maquinaria para la
industria automotriz. El nuevo conjunto de maquinarias que ofrecen (son tres como en el
sistema actual) tiene un costo de US$1200000 y un servicio de garantía total por 5 añ os. Al
igual que el proveedor anterior, le entregó a la compañ ía un archivo electró nico con los

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tiempos de procesamiento de cada una de las má quinas en referencias similares a las que
fabrica la compañ ía.

Usted deberá ayudar al gerente de la compañ ía a decidir si cambia su maquinaria, y en caso


de hacerlo, deberá recomendarle con cual proveedor actualizar su maquinaria. Con el
objetivo de tomar una decisió n bien sustentada, se deben considerar dos aspectos
principales que impactan los costos de producció n y que dependen directamente de la
opció n seleccionada:

El Costo de Incumplimiento y el costo del WIP Improductivo. El costo de incumplimiento se


relaciona directamente con el tiempo de ciclo (tiempo promedio de una unidad en el
sistema) y el gerente ha estimado que una reducció n del 1% en el tiempo de ciclo reduce el
costo de incumplimiento en aproximadamente $100 para cualquier tipo de referencia. Por
otra parte, el costo de WIP Improductivo depende de la estació n en la que se encuentre y se
ha calculado que para la primera estació n es de $5.5/referencia por hora, para la segunda
estació n es de $4.5/referencia por hora a y para la tercera estació n es de $7.5/ referencia
por hora.

Mapple desea obtener un modelo que pueda representar fielmente el comportamiento


actual de la línea de producció n, así como también, las dos configuraciones propuestas. Los
tiempos de proceso en cada estació n y los estimados de cada proveedor se encuentran en el
archivo anexo MappleData.xlsx.

El gerente de producció n de Mapple le ha ofrecido a su compañ ía la oportunidad de


desarrollar un modelo de simulació n que se ajuste a la situació n anteriormente descrita. El
informe que usted deberá entregar al gerente debe incluir la siguiente informació n:

1. Una breve explicació n del modelo propuesto por usted (modelo conceptual), en
particular las ventajas que tiene la utilizació n de la simulació n de eventos discretos y
sus posibles limitaciones.
2. Un aná lisis estadístico robusto de la informació n de entrada (contenida en el archivo
MappleData.xlsx), que justifique la selecció n de las distribuciones en el diseñ o final
del modelo.
3. Una descripció n detallada del modelo de simulació n construido para modelar la
línea de producció n. Dicha descripció n debe incluir todos los supuestos realizados,
así como también una lista detallada de los mó dulos utilizados indicando sus
principales características y la funció n principal dentro del modelo.
4. Un aná lisis estadístico robusto de la informació n de salida del modelo en donde se
muestren las principales medidas de desempeñ o del sistema actual. Se debe
garantizar que para el WIP de la línea el nivel de precisió n es de 0.2 pedidos, con una
confianza del 95%.
5. Se espera también, por parte de su compañ ía, el modelo de las dos configuraciones
alternativas y una evaluació n técnica y financiera de las mismas. Justifique sus
respuestas satisfactoriamente.

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6. Las conclusiones generales y las principales recomendaciones de parte de su
compañ ía a la gerencia de Mapple.

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