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GRUPO III

Integrantes:
Matias Schettino
Ana Weiss
Marcelo Suarez
Fernando Forgia

Consignas para el análisis del caso Virginia Mason

1) Identifique la estrategia de negocios de Virginia Mason y defina si está


alineada con la estrategia de operaciones

2) Identifique los procesos médicos y no médicos del hospital. ¿Presentan


oportunidad de mejora? ¿Cuáles? ¿Cómo las implementaría?

3) Identifique la estrategia de Kaplan y en que puede aportar el Sistema de


Producción Toyota a la misma

4) Realice un análisis comparativo entre el sistema Toyota y su aplicación en


Virginia Mason

5) Según vuestra consideración, ¿el sistema fue correctamente


implementado? ¿Hubiesen hecho algo distinto? Fundamenten la
respuesta.

6) ¿Que se observa sobre el sistema de Gestión de Calidad en Virginia Mason?

7) ¿Qué herramientas del sistema de Gestión de Calidad se encuentran


presentes?

Respuestas

Mariano Mora Operaciones y Logística


1. La estrategia de negocios de Centro medico Virginia Mason era convertirse en
líder de calidad en el negocio de la salud poniendo por delante al paciente
(cliente), enfocarse en la calidad y seguridad y comprometerse con los
empleados. La estrategia de negocios está totalmente alineada a la estrategia de
operaciones. Ya que se estandarizaron procesos, el trabajo en equipo para
identificar y atacar cualquier defecto y se creó un sistema de mejora continúas.

2) Existen varios procesos que tenían falencias tiempo excesivo de espera ,


profesional no ideneo , falta de priorización de emergencias , falta de camas .
Si lo dividimos en médicos encontramos : falta de capacitación , distracción ,
negligencia , falta de rotulación de medicamentos . Esto lo trabajaría por medio
de mejoras en la capacitación , y medidas de compensaciones por objetivo , en
el caso de medicamentes mediría la obsolescencias , colocando un índice para su
medición .
No medicos : Mejorar la asignación de camas , trabajar sobre la información
disponible que sea de calidad y sobre la mejora de toma o derivación de turnos .
Todo esto adicionalmente se soluciona armando un plan estratégico que hasta el
momento no existía , abarcando todos los temas mencionados .

3. la estrategia de Kaplan dependía del uso de métodos específicos como


mecanismos de acción. Estas actividades fueron tomadas del SPT y rediseñadas
para readecuarse al modelo del cuidado de la salud.
El principal vehiculo para el SPVM era el mapeo del flujo de valor, un método de
manufactura para mapear visualmente el flujo de información y materiales a
través de todos los pasos de la producción, el mapeo de flujo de valor era un
simple diagrama de flujo con indicadores del centro médico, para entender el
trabajo, y de esta manera ver los desperdicios, las oportunidades y los defectos.
4.

Sistema de Producción Toyota Sistema de Producción C. M. V. Mason

• JIT • Mapeo del flujo de valor, Entender el

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Identificar desperdicios. trabajo es crítico, si no entiendes el
trabajo, no puedes ver los
Producir solo lo que se necesita,
desperdicios, las oportunidades, los
cuando se lo necesita.
defectos.
Estandarización del trabajo,
• Definición de procesos estándares
cualquier desviación en proceso
para mejorarlos.
debía ser solucionado de
inmediato.

• JIDOKA • Taller rápido para mejorar procesos


e incrementar la eficiencia y la
Detectar anormalidades en el
productividad
proceso de producción y de
inmediato detener el trabajo • Sistemas de alertas para seguridad
para solucionar las anomalías de los pacientes: Corregir el error en
en tiempo real el momento que ocurra, las mejoras
en la seguridad dependían de todos
los trabajadores de primera línea ,
detectaban y prevenían los defectos.

• KAIZEN • 3P. Los proveedores de unidades y


el personal examinaban formas para
Mejora incremental continua
mejorar el servicio, introducir
Promovía la mejora continua nuevos servicios y completar
de los procesos a través de cambios en el diseño de los procesos
buenas ideas, compromiso del
• Ahorro Diario: Se alentaba a los
trabajo, capacitación.
empleados a identificar áreas de
mejoras, innovar, probar soluciones
en pequeña escala y medir los
efectos.

5. El sistema aplicado al centro médico tiene algunas debilidades, en principio,


cultural. Este cambio implica un cambio en la cultura de la organización, en
muchos casos es uno de las variables más complejas de superar, y por otro lado
no tener la experiencia de esta aplicación en otras instituciones.

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Otro de las aspectos a tener en cuenta es la aplicación de una capacitación
continua al personal , reducir los costos operativos y comenzar a trabajar sobre
programas de motivación a los empleados . A su vez se trabajaría sobre todos los
sectores para que comiencen a trabajar en forma organizada y planificada con
un fin en común.
Para mejorar a su vez armaría publicidad de los cambios realizados ,
participación en ferias sobre el modelo nuevo aplicado con el fin de mejorar el
percibido por los pacientes.

6. Se observa un modelo basado en Toyota aplicado a la salud donde se trabaja


sobre :
Calidad , tomando el modelo de 5S , 3P , kaisen , los tiempos de servicio , donde
se quiere reducir los tiempos de atención , se busca innovación basándose en
las ideas de los empleados , y un sistema de seguridad de alerta de pacientes .

7. Las herramientas del sistema de gestión de calidad que se encuentran


presentes son los siguientes:
5S- Sistema visual para organizar el trabajo, 5S significa según sus siglas en
inglés, orden, simplifica, barre, estandarizo y auto disciplina. Un espacio limpio y
ordenado mejora la calidad y productividad, ya que se dedica menos tiempo a
buscar herramientas y más a atender los problemas.
3P- significa: Producción preparación y proceso, los proveedores de unidades y
el personal examinan formas de mejorar el servicio, introducir nuevos servicios,
e implementar cambios en el diseño de los procesos.
Ahorro diario- El sistema de ahorro diario estimula a los empleados en cualquier
nivel de la organización a cambiar de manera creativa la forma de hacer su
trabajo, para reducir desperdicios y añadir valor a los pacientes.
Sistema de alertas para seguridad del paciente (PSA): El sistema de alertas
propone corregir los errores en el momento que sucede y no arrastrarlo más
adelante, las mejoras en la seguridad depende de que todos los trabajadores de
primera línea detectaran y previnieran defectos.

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