UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
INFORMATICA 2
ING. MARCO ALFREDO OROZCO

EMPOWERMENT

Juanita Victoria Ordoñez Zetino

No de carnet: 25220811642
Sección A
Plan domingo
fecha: 01/03/2020

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 Índice General

Índice general………………………………………………….………….……...………………..1

Introducción…………………………………………………………………….………....………2

Que es el Empowerment………………………………...….…………………...………..…….…3

Las 3 claves del Empowerment ………………...………………………………………...………3

Las 3 fases en el proceso de cambio al Empowerment ……………….……………...…………...4

Aplicar el liderazgo situacional……...……………………..……...………………………...……5

Existen 4 estilos de liderazgo…………………………………….……………...………………...5

Primera fase……………………………………………….…….………………………………...5

Segunda fase………………………………………………………………………………………7

Tercera fase……………………………………………..…………………………………………8

Conclusiones…………………………………………………………………………….……….10

Recomendaciones……………………….……………………………………………………….11

Bibliografía…………………………………………………………….……………………...…12

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 Introducción

Las organizaciones hoy en día atraviesan una serie de etapas, que de alguna manera marcan la

historia del mundo empresarial. Los múltiples cambios que en la actualidad se viven son un

ejemplo de ello. Cambios en la tecnología, cambios en la economía, cambios en la sociedad,

cambios en los clientes, cambios en la menara de operar, etc., por lo que se debe de estar listo

para poder responder de la manera más rápida posible a dichos cambios y así posicionarse como

una organizacional competitiva.

Otro aspecto importante es la satisfacción que los colaboradores de las organizaciones

encuentran en sus puestos de trabajo.

Al unir estos dos aspectos, se logra determinar que la única forma de poder lograr el éxito

organizacional es por medio de la herramienta gerencial llamada empowerment, que logra que a

través de facultar a los colaboradores, ellos puedan desempañar un buen trabajo, que repercute en

respuestas rápidas a las necesidades de los clientes.

El propósito por el cual se estudia empowerment, es porque nos proporciona una estructura

distinta de operar a las que las organizaciones tradicionales están acostumbradas, en donde se

deja atrás la estructura jerárquica y se sitúa a todos los colaboradores en el mismo nivel para que

puedan sentirse socios de la organización, y así desempeñar de una mejor manera sus funciones y

lograr resultados extraordinarios.

Empowerment es un concepto administrativo, en el marco de una nueva filosofía empresarial,

en el que el líder o gerente faculta poder y autoridad a sus colaboradores para la toma de

decisiones, que se traduce en mejores resultados.

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El reto de pasar al empowerment:

Consiste en liberar el poder interior de las personas para lograr resultados, significa un cambio de

cultura. Los miembros de los equipos deben sentir que son dueños de su trabajo y que

desempeñan un papel fundamental.

Que es el empowerment?

Es dar a la gente la autoridad y responsabilidad para tomar decisiones importantes, es una

manera de involucrar a los miembros de los equipos como si fueran socios para determinar el

éxito o fracaso de una empresa.

Implica un cambio fundamental, sustituyendo hábitos antiguos por otros nuevos, transformando

conductas, practicas y maneras de relacionarse.

Las tres claves para el empowerment:

Clave 1: Compartir la información con todo el mundo.

Al compartir la información se gana confianza y pertenencia, ya que los miembros se dan cuenta

que los incluyen y que confían en ellos. Además la gente sin información no puede actuar

responsablemente.

Clave 2: Potenciar la autonomía a través de los limites.

Consiste en indicar a los miembros cuales son los limites dentro de los cuales pueden actuar con

autonomía.

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Clave 3: Los equipos sustituyen a la jerarquía.

Este es un proceso paulatino en el que las antiguas funciones de la jerarquía se van delegando en

los equipos auto-dirigidos. La conclusión es que los equipos son mas eficaces que los individuos

en situaciones complejas.

Las tres fases en el proceso de cambio al empowerment.

Primera fase: Emprender y dirigir.

Aquí se sientan las bases de la nueva cultura, conlleva la necesidad de actuar y comprometerse

con el cambio. En este momento todos tendrán sentimientos encontrados, la idea es atractiva para

los miembros como para los lideres, pero en el fondo también les preocupa aventurarse a un

mundo desconocido y la sinceridad de los directivos respecto de la decisión de cambiar.

Segunda fase: Cambio y desaliento.

Aquí ya hay suficiente información sobre cual es el rumbo como para saber que no sabe como

llegar. Todos se sienten desanimados. Esto se da porque no es fácil el proceso, por las falsas

expectativas además de que el cambio de cultura no es fácil.

Tercera fase: Adoptar y perfeccionar el empowerment.

Aquí ya vemos los primeros logros, pero el empowerment aun no se siente como natural por lo

que se debe seguir avanzando.

La gente actúa con mayor responsabilidad y los lideres se van sintiendo más cómodos delegando.

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Aplicar el liderazgo situacional.

Se creo para desarrollar al máximo el rendimiento de los individuos a través de un liderazgo de

uno a uno. Este consiste en adaptar el liderazgo (combinación de apoyo y dirección) a las

distintas situaciones y niveles de desarrollo de un individuo (combinación de competencias y

compromiso) para dar respuesta y resolver las preocupaciones en cada fase del proceso de

cambio hacia el empowerment.

Existen cuatro estilos de liderazgo

El liderazgo situacional del equipo:

Consiste de cuatro fases, primero la orientación (en donde los miembros comienzan con

expectativas poco realistas sobre el empwerment, aquí se les debe enseñar a trabajar en equipo),

la segunda fase es la de insatisfacción (se crea una dependencia de la figura del líder, hay

insatisfacción, falta de comunicación, se genera una gran necesidad de apoyo y dirección), la

tercera fase es la integración (los ánimos mejoran, también las habilidades, mejora la

comunicación, aumenta la confianza, se deben eliminar los obstáculos a su funcionamiento) y la

cuarta fase corresponde a la producción (el equipo ya adquirió el empowerment, todos comparten

el liderazgo)

Primera fase: Emprender y dirigir el viaje.

Clave 1: Compartan la información para iniciar el proceso.

Primero se debe generar confianza eliminando las barreras que los diferenciaban de los

directivos y proporcionarles la misma información. Al abrir la información las barreras

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desaparecerán. Los miembros deben saber como funciona y cuales son los objetivos de la

organización.

Muchas veces a los lideres les cuesta compartir la información porque creen que es demasiado

confidencial. La información debe estar al alcance de todos.

Es recomendable no apartarse de la zona en la que los integrantes se sienten cómodos y luego

incrementar la dificultad y confidencialidad.

Para compartir la información se recomienda la utilización de reuniones.

Lo que se pretende es que la gente se sienta responsable por los resultados de la empresa.

Clave 2: Potenciar la autonomía a través de los limites.

Se debe expresar con claridad lo que las personas deben hacer, darles libertad para aplicar sus

habilidades para el logro de esos objetivos, esta es la razón de los limites al inicio. Debe quedar

en claro que no tomaran todas las decisiones y que los directivos seguirán tomando las

decisiones estratégicas, mientras que los grupos se dedicaran a las cuestiones operativas.

Se debe desarrollar una ideología central a la que todos adhieran para que sea efectiva.

Cuando las personas comienzan a recibir información importante surge la necesidad de definir

los limites, la definición de los objetivos del rendimiento personal producto del dialogo entre

miembros y lideres, ya que los acuerdos funcionan mejor que las ordenes.

Estos grupos deben aprender a, básicamente, auto-dirigise, también nociones de contabilidad,

maneras de medir eficacia y a calcular beneficios. Por su parte los lideres deben disfrutar

trabajando en equipo con su personal y a enseñar ideas y habilidades.

Con esto esperamos que los grupos sean capaces de resolver problemas.

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Clave 3: Los equipos sustituyen a la jerarquía.

Esto se debe a que los equipos que trabajan con empowerment son más eficaces que los

individuos (porque han definido objetivos comunes que le permiten trabajar como una unidad

cohesiva).

Por lo general los resultados no se ven en las primeras fases.

Lo importante en esta etapa es que aprendan a auto-dirigirse, que se sientan responsables. Los

grupos deben comenzar a utilizarse en el cambio hacia el empowerment cuando ya tienen mayor

confianza y cuando han adquirido practica en compartir información. Los grupos deben ser

creados tempranamente pero no al principio.

Segunda fase: Cambio y desanimo.

Clave 1: Compartan mas información y escúchenla.

El desanimo será inevitable. Surgen sentimientos negativos e inhibidores de la conducta,

pareciera que la gente dudara de sus lideres, para abordar este tema se deberá compartir la

información de otra manera a como lo hacíamos en la primera.

Aquí abriremos aun más la información.

Una de las principales causas de la frustración es que las expectativas iniciales no coinciden con

la realidad. Acompañando esto, compartir mas la información, el líder deberá aplicar un buen

estilo de apoyo, ya que no solo deberá dirigir sino también escucha (elevada dirección y apoyo)

ya que se generaran reacciones de distintos tipos (positivas y negativas).

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Para animar a las personas hay que mostrar que las cosas están cambiando, dedique tiempo a

mostrar a las personas que sus esfuerzos valen la pena.

En la medida que la el rol de estos grupos aumenta los lideres deben renunciar a parte de su

control y compartir los beneficios con los miembros.

Clave 2: Amplíe los limites para generar mas autonomía y responsabilidad.

Cuando el desanimo se hace cada vez más grande, algunas personas de la organización querrán

rendirse, precisamente cuando la responsabilidad y la concentración son mas necesarias. Aquí los

equipos pueden concentrarse en fijar objetivos y en el desarrollo de sus habilidades. El éxito

debe medirse no por indicadores económicos sino por un amplio conjunto de objetivos.

Genere un sistema de compensaciones que permita a los miembros sentirse propietarios, este

cambio precisa centrarse en el rendimiento del equipo y no de los individuos.

Por ultimo las decisiones deben tener un mayor alcance.

Clave 3: Dejen que los equipos asuman funciones jerárquicas.

Es importante que se les den problemas que puedan resolver, que tomen decisiones más

importantes y que estas sean por consenso.

Tercera fase: Adoptar y perfeccionar el empowerment.

Primera clave: Compartir mas información para impulsar el rendimiento.

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A pesar de que ya se ven resultados el empowerment aun no es un habito, por lo que se debe

seguir avanzando. Aquellos individuos nuevos deben ser adoctrinados.

A esta altura debe haber un total compromiso de los directivos.

Segunda clave: Incorpore los limites en el sistema de valores.

El reto consiste en dar él ultimo paso, es decir que los sistemas de valores incorporen los limites

por completo. Muchos de los antiguos limites jerárquicos tienden a ser sustituidos por una visión

y unos valores que se instalen en las propias personas, asimismo estos grupos incorporaran la

mayoría de las antiguas funciones jerárquicas. Estos objetivos deben centrarse en dar mayor

participación.

Los equipos deben mantener informados del progreso y desviaciones, a los altos directivos.

Tercera clave: Dejen que los equipos sustituyan a la jerarquía.

Pueden encargarse de contratar a los nuevos miembros, realizar evaluaciones de rendimiento

individual, preparar y supervisar presupuestos y organizar la compra de maquinarias. Los

equipos deben mantener la meta inicial, esto toma tiempo y esfuerzo, de otra manera perderán la

capacidad de auto-dirigirse.

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 Conclusiones

El empowerment es una herramienta gerencial que puede adaptarse a cualquier organización,

debido a que es una nueva filosofía empresarial, que permite posicionar a las empresas como

competitivas.

Esta herramienta crea un impacto directo tanto en las organizaciones como en sus

colaboradores, porque permite una nueva forma de trabajar, creando un ambiente más

dinámico, más participativo, más responsable, más innovador, más comunicativo y con mejores

relaciones interpersonales.

El empowerment más que una herramienta para gestionar, es una técnica que permite

desarrollar las capacidades y habilidades de los colaboradores, para lograr mejores resultados y

contribuir con el propósito de la organización.

La idea en que se basa el empowerment, es que quienes se hallan directamente relacionados

con una tarea son los más indicados de tomar una decisión al respecto, en el entendido de que

poseen las aptitudes y conocimientos requeridos para ello. Los colaboradores desean ser

tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación

de pertenencia, realización y motivación. Nada motiva más rápida o plenamente a una persona

que el respaldo a su iniciativa personal o los riesgos que corre para proporcionar un desempeño

mejor. Las organizaciones inteligentes comprenden que les conviene facultar a sus

colaboradores, porque les permitirá lograr mejores resultados.

El fin primordial del empowerment es hacer posible una organización competitiva, por medio

de equipos autodirigidos compuestos de colaboradores facultados.

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 Recomendaciones

Una empresa que se han embarcado en los procesos de empowerment deberá animar al

individuo y equipos para que practiquen la autodirección. La autodirección es consecuencia

inmediata del empowerment pero no tiene lugar a menos que los directivos liberen el control que

ejercen sobre los individuos y los equipos de trabajo. Es preciso establecer en las primeras

discusiones sobre el tema que significan exactamente la autodirección y que grado de libertad

tendrá las personas a la hora de tomar decisiones1.

Ninguna puede permitir que sus empleados respondan de libertad total ya que el resultado

sería anarquía. Sin embargo las personas deberían tener la suficiente libertad para dirigir sus

propios trabajos y tener voz y voto en el diseño de su entorno laboral. Las empresas deberían

definir su nivel de empowerment. Muchas empresas permiten que los individuos y equipos

negocien y se pongan de acuerdo para establecer los objetivos y determinar la manera en la que

se consiguen.

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 Bibliografía

Bob Nelson. (2000). Facultar a los Empleados: 1001 formas de motivar a los Empleados.

México. Grupo Editorial Norma.

Cynthia D. Scott & Dennis T. Jaffe. (2002). El Camino hacia una Organización con

Empowerment. (5ta. Edición). México. Grupo Editorial Iberoamérica, S.A.