MAESTRÍA EN GERENCIA FINANCIERA

DOCENTE: LIC. ULDA ARLINE DISLA

ASIGNATURA: GERENCIA ADMINISTRATIVA
FECHA: 10 DE FEBRERO,2019
TEMA: CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
GRUPO 1
INTEGRANTES:
Vicmayri Glass 2012-0836
Nicole Cabrera 2012-0837
Ámbar Berás 2012-1274
Carolina Medina 2013-0024
Heber Vilorio 86887
 Introducción
Las empresas o negocios, sin importar el tamaño del que sean, tienen una Cultura y
un Clima Organizacional propios. El concepto de cultura es manejado cada vez con
más frecuencia y, de algún modo, parece un concepto bastante intuitivo, pero sin
embargo es difícil de definir y comprender en toda su extensión y al mismo tiempo es
un concepto clave en los procesos de innovación dentro de una organización y en la
gestión del cambio.

La cultura recoge elementos tan cotidianos como la forma en que se toman las
decisiones, el flujo de la comunicación, los estilos de liderazgo, el grado de definición
de las normas y la flexibilidad en su aplicación, la predisposición a asumir riesgos y
aceptar errores, la iniciativa e innovación demostradas, entre otras. La cultura está
representada por distintos niveles que rigen la actividad de un negocio, para poder
comprender el comportamiento que este tiente ante la globalización.

El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la

organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la organización
determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce
una influencia directa, porque las percepciones de los individuos determinan
sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de
la organización.
 CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

1. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es la base sobre la que se desarrolla cualquier tipo de empresa.

Cada compañía defiende y sigue unos protocolos de actuación determinados que identifican
a la organización con un sello de identidad propio. El objetivo es seguir una misión y unos
valores que interactúen entre sí y con el exterior de la organización de una manera
determinada.

La cultura organizacional de una empresa se va formando a lo largo de los años. Lo mismo

ocurre con el carácter de la persona. Una organización tiene su propia personalidad y
comprende aspectos cómo la manera de resolver conflictos, el tipo de comunicación entre
sus empleados, el grado de transformación digital en la que se encuentre, la puntualidad de
llegada, métodos de gestión empresarial, entre muchas otras variables. A menudo, la cultura
de una organización en particular se remonta a los valores personales que posee el fundador,
o es un reflejo de la alta dirección del negocio.

Todos estos aspectos llevan a cabo un desarrollo organizacional de la empresa, para crear
una esencia que la definirá de cara al exterior. Se trata de darle una esencia con la que
conformar un sentido y darle una interpretación de la realidad compartida por todos. Por eso,
es importante que desde el principio se vayan definiendo unos valores determinados,
adecuados a lo que queremos que sea nuestra empresa.

Según Robbins, la cultura organizacional de una empresa puede ser fuerte como débil. Las
culturas fuertes se caracterizan porque los valores de la organización son firmes y aceptados
por todos los integrantes de la misma, en cambio, una cultura débil ocurre todo lo contrario,
esto se observa por los siguientes aspectos: el personal posee poca libertad en su trabajo, la
gerencia muestra poco interés por su personal, no hay métodos de estimulación hacia el
empleado, no existe incentivos por el nivel de productividad del trabajador, entre otros, es
decir, se observa un desinterés por los empleados que son los elementos más importantes
para llevar a cabo el funcionamiento de la organización y cumplir sus metas planteadas.

En referencia a lo anterior, los fundadores de una cultura deben de transmitirla con el tiempo
a sus miembros que forman parte de la empresa y realizar actividades que conserven la
cultura organizacional, por ejemplo: otorgar premios, incentivos económicos, materiales,
seminarios o diferentes cursos de preparación esto es con el fin de fortalecer los valores,
creencias, hábitos y filosofía que conforma la organización desde sus fundadores.

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se observa
a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización formada de valores
y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer conductas
positivas dentro de la misma obteniendo mayor productividad por parte de los mismos, así
como fuera de la empresa demostrando al público una buena imagen del lugar donde laboran
y lo satisfecho que se siente en ella.
En términos simples, la cultura podría describirse como la personalidad de una empresa, es
su psicología. Es el conjunto de actitudes, experiencias, creencias y valores que cada uno de
los recursos humanos imprime en la empresa, y de hecho influye, sobre los resultados de la
actividad de la empresa.
Además, la cultura tiene que ver, entre otros aspectos, con las políticas que se imparten dentro
de la organización, de qué forma se toman las decisiones, cómo se organizan los recursos,
las formas de supervisar al personal y transmitir información, los valores aceptados, los
estilos de liderazgo, el grado en que se definen las normas y la flexibilidad que existe en su
aplicación, las relaciones entre altos mandos y colaboradores, la predisposición a asumir
riesgos con las consecuencias que conlleven, etc.

1.1 Componentes de la Cultura Organizacional

Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para describir o influir
en la cultura organizacional:

 El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, visión, filosofía,

sus valores?
 Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está pasando.
 Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la forma en
que los flujos de trabajo viajan través de la empresa.
 Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, ¿cómo de repartido está el poder,
y en que está basado?
 Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero también
símbolos del poder como espacios de estacionamiento y baños para ejecutivos, etc.
 Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo llegar a ser
más habituales de lo necesario.
 Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos, transmiten un
mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.
Según la orientación de la empresa, la cultura organizacional se clasifica en:
 2. CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional, por otro lado, podría describirse como algo más superficial y
relacionado con el aquí y el ahora. Se trata de cómo se siente el empleado al trabajar en una
empresa. Si la cultura es la personalidad, entonces el clima tiene más que ver con el estado
de ánimo o la atmósfera prevaleciente dentro del negocio. Es propenso a fluctuaciones de
más corto plazo y está determinado por muchos factores que incluyen liderazgo, estructura,
recompensas y reconocimiento.

2.1 Cultura estratégica vs cambio climático

Comprender las diferencias básicas entre cultura y clima organizacional es muy útil para un
profesional líder. Este debe ser consciente de que cambiar la cultura es un desafío importante,
y puede estar fuera de sus manos dependiendo de su antigüedad en el puesto. Por el contrario,
sí puede influir fácilmente en el clima de su equipo por la forma en que lo conduce. Esto
tiene que ver con su estilo de liderazgo general, con la forma en que diseña o mejora las
prácticas laborales, reconoce y premia el desempeño, y cómo maneja el conflicto.
En esa línea, presentamos las principales diferencias entre cultura y clima organizacional:

 El clima organizacional se puede identificar claramente con las percepciones de los

individuos respecto a la calidad y las características de la cultura organizacional.
 La cultura representa la verdadera imagen de la empresa, mientras que el clima refleja
las percepciones de los individuos sobre la misma. No obstante, puede haber
diferencias entre cada una de sus ideas respecto a la compañía.
 El clima a menudo se basa en eventos, reacciones e incidentes entre colaboradores.
La cultura depende menos de las situaciones individuales, pero tiende a impulsar la
interpretación, el pensamiento y la perspectiva de los eventos que ocurren.
 La cultura organizacional se preocupa por la macro visión de una empresa. Por el
contrario, el clima organizacional está muy interesado en la imagen micro de la
misma; es decir, respecto de sus departamentos y áreas.
 La cultura hace referencia a la ideología, valores y normas reflejados en historias y
símbolos de la organización. Buscaríamos pistas sobre la cultura, por ejemplo, en los
planes estratégicos de la empresa, como su visión y misión. El clima, por otro lado,
se refiere al ambiente psicológico reflejado en las actitudes y percepciones. Sobre
dicho aspecto, podríamos buscar indicadores midiendo el nivel de confianza entre
colaboradores, o entre gerentes y empleados de primera línea.

De esta manera, si la cultura de la empresa no está alineada con una buena estrategia, por
más bueno que sea el clima laboral, no le irá bien. En otras palabras, es importante que una
organización tenga una atmósfera de confianza y compromiso para triunfar en el negocio. No
obstante, si existe la carencia de una cultura organizacional, ésta será incapaz de generar una
estrategia competitiva y fracasará.
2.2 Efectos del clima organizacional
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia de
cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organización. Parece afectar al grado
de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las preocupaciones,
de respeto o falta de respeto en la comunicación entre los miembros de la organización.
El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización,
entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados,
el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal, el
estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

2.3 Evaluación

Existen diferentes formas de realizar una evaluación de clima organizacional. Lo puede

ejecutar el mismo departamento de talento humano de la organización, o un ente externo
como un consultor de talento humano o una empresa experta en el tema. De igual forma la
evaluación puede ser física o utilizando tecnología especializada en la materia.

El crecimiento acelerado de competencia empresarial en una era con rápido desarrollo

tecnológico ha generado la necesidad de buscar opciones confiables para la medición del
ambiente en la organización en un tiempo mínimo. La ventaja que se adquiere por medio del
uso tecnológico (softwares), es la agilidad de manejo de datos y su proceso, la facilidad de
archivar los datos con mayor seguridad, el análisis de datos y su desarrollo a través de un
mínimo determinado de tiempo, la coordinación y edición para marcaje de progresos,
generando el reporte con resultados exactos de la medición del clima organizacional de la
empresa.
 3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1. Estructura
Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las
organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerárquicos,
indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene una relación directa con la
composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que comúnmente conocemos como
Estructura Organizacional. Dependiendo de la organización que asuma la empresa, para
efectos de hacerla funcional será necesario establecer las normas, reglas, políticas,
procedimientos, etc., que facilitan o dificultan el buen desarrollo de las actividades en la
empresa, y a las que se ven enfrentados los trabajadores en el desempeño de su labor. El
resultado positivo o negativo, estará dado en la medida que la organización visualice y
controle el efecto sobre el ambiente laboral.
2. Responsabilidad
Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la ejecución de la actividad
encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con el tipo de supervisión que se ejerza
sobre las misiones dadas a los trabajadores.
Para cada uno de nosotros, independientemente del cargo que ocupemos o del oficio que
realicemos, si estamos desarrollando la actividad que nos place hacer, nuestra labor siempre
será importante, manteniendo la idea de que estamos aportando un grano de arena a la
organización, y esa importancia la medimos con una relación directa vinculada con el grado
de autonomía asignada, los desafíos que propone la actividad y el compromiso que asumamos
con los mejores resultados.
3. Recompensa
¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los buenos resultados
obtenidos en la realización del trabajo?
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada, constituye el primer
incentivo en una relación laboral. Es importante no olvidar que a pesar de que el salario justo
y los resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos “reclamamos”
reconocimiento adicional.
4. Desafíos
En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un sano clima competitivo,
necesario en toda organización.
5. Relaciones
Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen trato y la
cooperación, con sustento en base a la efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo
 en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar al estrés, acoso laboral
(mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación
Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y mantenimiento de un espíritu
de equipo en vías de lograr objetivos comunes relacionados a su vez, con los objetivos de la
empresa.
7. Estándares
Un estándar, sabemos, establece un parámetro o patrón que indica su alcance y cumplimiento.
En la medida que los estándares sean fijados con sentido de racionalidad y ante todo de que
puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo
percibirán estos, con sentido de justicia o de equidad.
8. Conflicto
El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los miembros de un grupo.
Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos diferentes: relacionados con el trabajo
o bien con lo social y podrá darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relación con
jefes o superiores.
9. Identidad
Hoy día la conocemos como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de pertenecer a la empresa
y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar aportando sus esfuerzos por lograr
los objetivos de la organización.

3.1 Características de cultura organizacional

Cada cultura organización está compuesta de ciertas características que son claves para ser
diferente una de las otras que ayudan a demostrar una imagen positiva de la empresa
revistiéndola de prestigio y reconocimiento. Entre las cuales tenemos:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.
 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la organización.
 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que permite que estos
trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para lograr los objetivos planteados por la
empresa.
 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación de servicios donde
laboran y asumir el riesgo de la misma.
 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para resolver los diferentes
problemas que se pueden suscitar y buscan un ambiente tranquilo, respetuoso y sano para
ellos mismos y los clientes o visitantes.
 4. LA CULTURA COMO ENFOQUE Y COMO NIVEL DE ACTIVIDAD

Enfoque Cultural es una denominación genérica para referirse a aquellos enfoques que
promueven el interés por desarrollar la competencia intercultural. Los aprendientes
construyen sus conocimientos de otras culturas mediante actividades comunicativas en las
que van creando conjuntamente significados, estableciendo un estrecho vínculo entre lengua
y cultura.

4.1 Principales enfoques de la cultura

a) Enfoque Evolucionista unilineal:
La existencia de diferencias entre las culturas debe explicarse o interpretarse como grados o
fases del desarrollo o evolución de las mismas (Edward. Taylor)
1. La cultura se desenvuelve progresivamente a través del tiempo siguiendo las
mismas secuencias de desarrollo (unilinealmente) en todas partes.
2. Hay una unidad psíquica en el género humano; pese a comenzar a evolucionar en
lugares distintos, todos tienden hacia el desarrollo.
3. La cultura evoluciona en todas las sociedades a partir de condiciones similares y
llega a alcanzar unas mismas condiciones a través de unos estadios evolutivos
determinados.
4. Las instituciones y culturas que persisten de diferentes épocas, pueden ayudarnos
a comprender etapas anteriores y culturas desaparecidas.

b) Enfoque Difusionista
1. Existe un desarrollo paralelo entre culturas / civilizaciones
2. El desarrollo de las culturas depende en gran medida de su difusión
 3. La difusión cultural que es un proceso complejo que supone selección y
asimilación de elementos culturales, un procedo de intercambio.
4. Al producirse un contacto entre dos culturas, se establece un intercambio de
rasgos asociados que pasan a formar parte de la cultura que los ha tomado en
calidad de préstamos.
5. Por préstamo cultura se entiende el traspaso de elementos culturales a través de
un proceso selectivo luego del cual, los rasgos que más se adaptan a la cultura son
asimilados de modo tal que hasta se transforman incluso en su función.
6. La interrelación entre los fenómenos culturales, es de suma importancia para el
desarrollo cultural de los pueblos.

c) Enfoque Histórico
1. El desarrollo de la cultura es autónomo de la raza y el lenguaje
2. No existe una cultura general o global, cada cultura sigue un camino único y
particular y para entenderla hay que estudiarla por separado. (Boas)
3. Las culturas son producto de múltiples y complejos procesos históricos.
4. No existen regularidades en la evolución de las culturas. Las distintas culturas
tienen el mismo valor.
5. Lo importante son las diferencias culturales (Marzal, 1997 p. 283)

d) Enfoque Funcionalista
1. La cultura es un patrimonio instrumental del hombre y la sociedad para satisfacer
sus necesidades. (Malinowski)
2. Las culturas no son una mera agregación de elementos sino un conjunto integrado
de elementos inseparables, interconectados, con funciones específicas.
3. Toda cultura tiende a formar una totalidad equilibrada frente a su tendencia hacia
el desequilibrio y el cambio.
4. Existe una interconexión funcional entre cultura y sociedad. El fin de la cultura es
que la vida social funcione.
 5. Una cultura es una respuesta que satisface las necesidades biológicas y psicológicas
humanas. Por ello la diversidad cultural se presenta como diferentes formas de
respuesta.

e) Enfoque Estructuralista
1. La estructura cultural es un tipo de disposición organizada de partes, que establecen
una red de relaciones sociales. (Readcliffe –Brown)
2. La unidad básica de la estructura cultural/social es la familia elemental. (Readcliffe –
Brown)
3. El conocimiento de una sociedad depende en gran medida de las estructuras mentales
de los individuos de esa sociedad. (Lévi-Strauss)
4. Las diferencias culturales son manifestaciones de unas estructuras mentales
inconscientes que subyacen en todas las culturas. (Lévi-Strauss)

f) Enfoque Interpretativo
1. La cultura es esencialmente “una trama de significaciones” creado por el hombre y la
sociedad misma.
2. La cultura es pública porque la significación lo es en esas diversas maneras o modos
de expresarla” y no precisamente en una sola forma. (Geertz)
3. Las diferentes culturas son sistemas de símbolos compartidos que aportan distintas
formas de ver el mundo.

4.2 Niveles de la Cultura

 Artefactos: Es el nivel más visible de la cultura, encontramos la estructura física de

la empresa y personas que la integran; esta el ambiente físico de la organización, su
arquitectura, los muebles, los equipos, el vestuario de los integrantes, el patrón de
comportamiento, documento, registros, entre otros.
  Los Valores: Están dirigidos al comportamiento de los miembros de la empresa. Son
los principios sociales, filosofías, estándares y metas, los cuales tienen un valor
intrínseco. Su identificación, según Schein, solamente es posible a través de
entrevistas con los miembros- claves de la organización. Un riesgo que se corre en la
observación de este nivel es que él puede mostrarnos un resultado idealizado o
racionalizado, o sea, las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores
y no como efectivamente son.

 Supuestos: Son representaciones de las creencias que se tienen acerca de la

naturaleza humana y la realidad. Estos tienen la clave para entender, comprender y
cambiar la cultura de una organización. Además, aparecen cuando en repetidas
ocasiones se presenta una propuesta de solución a un problema, que con el paso del
tiempo termina por aceptarse como real.

NIVELES DE LA CULTURA Y SU INTERACCIÓN

SEGÚN SCHEIN (1985)
ATEFACTOS Y CREACIONES Visible, pero a menudo no
Visibles y audibles en patrones de comportamiento descifrable
VALORES Mayor nivel de conocimiento
Comprobable en el entorno físico sólo comprobable por
el consenso social.
SUPUESTOS BÁSICOS Adoptadas
Relación de organización como ambiente externo
Naturaleza de la realidad del tiempo y el espacio
Naturaleza de la naturaleza humana
Naturaleza de actividad humana
Naturaleza de las relaciones humanas

Este último nivel está compuesto por las cinco siguientes dimensiones:

Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de

la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio,
sumisión, armonía. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal
en la sociedad, su “razón de ser”, el tipo de producto, el servicio ofrecido, su mercado, su
clientela. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que
mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo
ofrecen oportunidades.

Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas
verbales y comportamentales sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad
que, sirven de base para la toma de decisiones. Dentro de la visión organizacional existen
áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través
de criterios objetivos. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social, verificadas por
consensos, teniendo como base opiniones, costumbres, dogmas y principios. Otras aun que
pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva, siendo una cuestión de opinión personal,
disposición o gusto. En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar
que las cosas son “verdaderas” y “reales”. Abajo algunos ejemplos:

1. Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”

2. Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”.
3. Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa a la organización: “Nuestro
presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera” “Nuestros consultores o
especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”
4. Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por
ellos “
5. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. “Adoptamos la decisión que resista
a varias discusiones”
6. Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”.
7. Test Científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las
cosas”.

Dimensión 2a. La naturaleza del tiempo: contempla los supuestos básicos de la organización
sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando si el mismo es
orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado linear, cíclico (¿cuál es largo
de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.

Dimensión 2b. Naturaleza del espacio: identifica los supuestos relacionados al espacio,
verifica la eficiencia, la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. El
espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”, de poder, puede representar distancia
o aproximación entre las personas. Puede aún representar privacidad. Implícitamente, dicha
también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la
empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables.

Dimensión 3. La naturaleza de la naturaleza humana: Son los supuestos básicos acerca de la

naturaleza humana, y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. Refleja la visión
de hombre que la empresa posee. El hombre puede ser considerado básicamente mal
(perezoso, antiorganización) básicamente bueno (trabaja mucho, es dadivoso, está en pro de
la organización) o neutro (mixto, variable, capaz de ser bueno o malo). Puede ser considerado
fijo, incapaz de cambiar o mutable, presentando condiciones de desenvolverse y mejorar.

Dimensión 4. La naturaleza de la actividad humana: refleja la concepción de trabajo y de

descanso, refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su
ambiente. El hombre puede ser pro- activo, estando por encima de la naturaleza, actuando
para conseguir lo que quiere. Puede ser reactivo, estando subordinado a la naturaleza,
aceptando lo que es inevitable. El hombre puede aún estar en armonía con la naturaleza,
siendo perfecto en sí mismo. Schein cita Prometeo, Dionisio y Apolunio como apología para
designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente.

Dimensión 5. La naturaleza de las relaciones humanas: se refiere a la manera considerada

correcta para que las personas se relacionen unas con otras, pudiendo ser individualista,
comunitaria, autoritaria, cooperativa, etc. Verifica los supuestos referentes a la conducción
de las relaciones dentro de la empresa, y como las necesidades humanas básicas de amor y
agresión deben ser manejadas. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la
base en la linealidad, priorizando la tradición, la hereditariedad y la familiaridad o en la
colateralidad y en el grupo, valorizando la cooperación, el consenso y el bienestar del grupo
o todavía, en el individualismo y en la competencia. Schein, Edgar (1988). “La Cultura
Empresarial y el Liderazgo: una visión dinámica”. Barcelona: Plaza y Janes S.A.

5.LA CULTURA COMO AGENTE DE FORMALIZACIÓN Y

NORMALIZACIÓN

La cultura como agente de formalización y normalización es importante porque orienta a los

colaboradores, les da identidad, los integra y refuerza o minimiza algunos valores. Un líder es
una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino y creando un
ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en
todo el proceso. A continuación, están algunas de las cualidades de un líder fuerte:

Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su
idea.

Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del

Proyecto.

Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy ocupado

algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo.

Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo.

Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a su
alrededor, recuerde que no siempre se estará habilitado para comprometerse. Cuando esto
pase no sienta miedo de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo no
están de acuerdo.

Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si no cree en usted
mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que es dedicado,
inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.

5.1 ¿La cultura organizacional podría influir en tu equipo de trabajo?

El pertenecer a un equipo de trabajo, implica en muchas oportunidades, acceder a ciertos

“privilegios” que los demás no podrán adquirir. Esta enumeración está relacionada con la
cultura que tiene diseñada la empresa para sí y para sus empleados. Ella influirá en las
conductas que, inconscientemente los miembros, irán incorporando a través de las tareas
encomendadas y de las exigencias que implica “pertenecer a un equipo”.
También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y las
relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas de sus
empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El sentimiento de
pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran corresponder con lo
requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las reglas. Ellas pueden afectar
a todos los integrantes o solo algunos de ellos.
Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo” conlleva un estatus determinado dentro y
fuera de la empresa. Es importante, determinar si ese estatus que desea el individuo, es para
lograr resultados como parte integrante del equipo porque sabe que sus conocimientos van a
aportar un gran valor al logro de los resultados esperados, o si solo, le interesa pertenecer al
grupo por el estatus que esto implica, y al mismo tiempo, los privilegios a los que puede
acceder.
El líder puede desear realizar ciertos cambios tanto en la estructura como en la funcionalidad
de su equipo. Esto también influirá en las conductas de cada uno de ellos. El líder debe
observar como toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son externos porque el
líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio grupo, el que toma
la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del trabajo. Este es un
punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar en la consecución de
las metas.

6. LA CULTURA COMO BARRERA A LOS CAMBIOS

Un factor clave en el éxito de una estrategia orientada al cambio en las organizaciones es su

cultura, dado que ésta puede impedir o facilitar la puesta en marcha de las estrategias
gerenciales. Cada organización es un sistema complejo en el cual las personas viven y
trabajan en sistemas sociales previamente construidos, con características propias. Es así
como, cada organización tiene su propia cultura, distinta de las demás, lo que le da su propia
identidad. Según James Stoner y Edward Freeman, cultura organizacional, “es el conjunto de
valores, creencias, actitudes y normas compartidas que dan forma al comportamiento y
expectativas de cada uno de los miembros de una organización”.

La formación de la cultura de una organización es el resultado de un proceso en el cual los

miembros de la organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de
problemas, inspirados en los principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que
comparten y que poco a poco se han incorporado a la organización. Este proceso de creación
y consolidación de la cultura en una organización es influenciado por varios factores, entre
los que destacan:

 Los fundadores, al incorporar a la empresa en su etapa inicial, sus iniciativas,

principios, prioridades y en general la comprensión que tienen de la organización.
 El estilo de dirección, especialmente en los niveles altos, al fijar el tono de las
interacciones entre los miembros de la organización, influye en el sistema de
 comunicaciones, la toma de decisiones y en general en la forma de dirigir la
organización.
 Los recursos humanos, al aportar su nivel educativo, su experiencia, compromiso y
pertenencia a la organización, representan un elemento fundamental de la cultura
organizacional.
 La estructura organizacional, como elemento que puede facilitar o limitar la
interacción entre los miembros de una organización al requerir un mayor o menor
control burocrático.
 Los principios organizacionales, al ser planteados con claridad y divulgados
adecuadamente, permiten que cada miembro de la organización asimile estos valores
y los integre a su vida dentro de la empresa.

La cultura de una organización, por tanto, al influir en la manera de cómo los miembros de
la organización hacen las cosas, establecen prioridades y les dan importancia a las diferentes
tareas empresariales, puede convertirse en una de las mayores fortalezas de la organización
si coincide con sus estrategias, o en su defecto ser una de sus principales debilidades. De ahí
la importancia de tomar en cuenta a la cultura de la organización en el establecimiento de las
estrategias gerenciales.

6.1 ¿Qué es una Barrera?

Representa además obstáculo, impedimento material o moral que separa cosas o personas.

6.1.1 Barreras para el cambio.

Es cierto que no siempre tienen porque producirse situaciones de resistencia al cambio,

incluso puede que el proceso de cambio sea algo que motive al grupo, pero también es cierto
que no es raro el encontrarnos con personas que perciben los cambios como algo negativo.

Para vencer las barreras que dificultan o impiden el cambio, primero debemos identificarlas,
como líderes del cambio hemos de conocer las causas de la resistencia al cambio. Estos
mismos obstáculos contra el cambio son los que hemos de superar a la hora de presentar un
proyecto novedoso a nuestros superiores.

6.1.2 Diez Barreras contra el cambio en una Organización

Cada vez más, el éxito de una organización o empresa depende de su capacidad para
desarrollar e introducir proyectos en el mercado de forma eficiente y en el momento justo.
De hecho, uno de los gurús más influyentes en esta disciplina, como Harold Kerzner afirma
que los tiempos han cambiado y que la supervivencia de una empresa depende de cómo de
rápido y eficaz sea de desarrollar sus soluciones.

Así, desde el mundo empresarial, no importa el sector, se percibe que el valor se generará a
través de sus proyectos, por lo que, muchas de ellas desean orientar sus organizaciones hacia
su desarrollo ordenado y eficiente. La gestión de proyectos o Project management, es la
forma con la que una organización se focaliza y orienta a sus equipos y recursos hacia la
consecución de sus objetivos, y es el camino hacia esta nueva forma de gestionar sus
empresas.

Las siguientes son las principales Barreras de Cambio en una Organización:

1. Flexibilidad: Cada organización es diferente, lo que implica que no todos los

enfoques son válidos en todas ellas. Así, se debe identificar sus características y
diseñar el modelo que mejor se adapte, teniendo en cuenta el mayor número posible
de variables.

2. Gap generacional: Cada vez las nuevas tecnologías de la información se están

introduciendo en la gestión de proyectos. Pero esto es sólo la punta del iceberg, la
forma de ver la vida y las relaciones puede generar un conflicto intergeneracional:
modelos tradicionales más verticales vs modelos más horizontales y colaborativos.

3. Incorrecta identificación del enfoque adecuado: Básicamente hoy en día, se

gestionan proyectos de una forma predictiva, basadas en la planificación y lideradas
por el Director de proyectos (PMI®, PRINCE2®, ISO 21.500) o mediante modelos
más ágiles, como SCRUM, donde los roles son diferentes y aplican principios
distintos. El no ser capaz de identificar cuál de las dos –o su combinación ideal- es la
adecuada, es garantía de fracaso.

4. Falta de implicación del equipo de gestión de proyectos: El equipo debe asumir

completamente los nuevos procesos; ¡son los que van a realizar el trabajo! Por lo que
deben participar en todo el proceso y se les debe tomar en cuenta. Una cuestión clave
que cada miembro del equipo se preguntará en este punto es: “¿Qué gano yo con todo
esto?”. Si la respuesta no es adecuada.

5. Falta de formación en gestión de proyectos: Probablemente sea uno de los más

críticos. Si la organización en general y el equipo de proyecto en particular, no
conocen perfectamente los principios de gestión de proyectos, no serán capaces de
entender muchos de los procesos y sus objetivos, lo que generará desmotivación y
falta de interés. Además de que podría aparecer la opinión de que “no sirve para
nada”.

6. Falta de empuje por parte de la dirección: Al igual que cuando se pretende

implantar un sistema de gestión de calidad tipo ISO 9000, no solo la implicación, sino
el empuje continuo de la alta dirección es clave. Sin duda, cualquier cambio va a
 generar trabajo y esfuerzo extra, y si la dirección no está siempre motivada,
empujando a los niveles inferiores (para que éstos hagan lo mismo con las personas
que dependen de ellos), poco a poco, se va desinflando la ilusión y se corre el riesgo
que el día a día, haga fracasar el intento.

7. Barreras culturales: Hay que entender la cultura en la que operan las

organizaciones, de forma que se identifique cuál sería el mejor enfoque.

8. Inventar: Todos los manuales de gestión de proyectos que traten sobre el cambio nos
dirán lo mismo: ¡No inventes! Es mucho más eficiente, e inteligente, basar cualquier
modelo sobre uno que ya ha demostrado que funciona. De forma que, basándonos en
él, podamos ir diseñando el más adecuado para nuestra organización. En cambio, si
diseñamos un nuevo modelo desde cero, con toda seguridad, la organización tendrá
que “pagar” el aprendizaje de prueba-error.

9. Falta de credibilidad: La propuesta de cambio tiene que estar sustentada sobre algo
creíble; se puede obtener a través de la selección de consultores de prestigio, de la
aplicación de modelos que ya han demostrado su eficacia o con la implicación, no
solo verbal, sino con la asignación de recursos, de la organización.

10. No planificar el cambio adecuadamente: Finalmente, todo lo expuesto

anteriormente puede quedar en “agua de borrajas”, si no se planifica adecuadamente
cada paso que se vaya a dar. De hecho, la gestión del cambio de una organización se
debe tratar como un programa, dentro del cual se irán generando diferentes proyectos
que proporcionarán los beneficios que todos sumados configurarán la nueva
organización. Además, la visión global de todo el proceso permite realizar una
planificación a corto, medio y largo plazo, generando confianza y mejorando la
comunicación.

Sabemos que todo cambio conlleva un proceso y es evidente que son muchas las barreras que
enfrenta una empresa al momento de tomar una decisión que traiga cambios para fines de
mejora en la Organización.

Hemos podido conocer que la cultura representa una barrera para el cambio, pero que no es
imposible lidiar con ella, ya que todos los colaboradores pueden llegar a compenetrarse de
forma que puedan quedar en un acuerdo y sobre todo respetar sus creencias y costumbres
pues al final todos tienes una meta en común que es llevar al siguiente nivel a la organización
siempre unidos.
 Conclusión
La cultura no es buena o mala, es pertinente o no, es decir, acompaña o no el logro de
la estrategia. Al final, una cultura sana y admirable atrae talento, clientes e
inversionistas. La cultura es algo que se puede definir y transformar. Su mejoramiento
requiere consciencia y apoyo a la alta dirección, perseverancia y deliberación.

Un clima laboral favorable se refleja automáticamente en la calidad laboral de

nuestros empleados, que como consecuencia se generará un trabajo de calidad.
Por el contrario, un clima organizacional desfavorable, supondrá un peligro en la
productividad y calidad del trabajo del equipo.

De ahí, que sea tan importante un clima y una cultura organizacional sanas, que se
identifiquen con lo que queremos transmitir y que se impregne en nuestro producto o
servicio.
 Bibliografía

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Perspectiva Global y Empresarial (14a ed.). México, D.F.: McGrawHill.
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Organizacional". Entrepreneur.

 Jacobi, Erika (2017). "The Difference Between Organizational Culture

And Climate - And How We Can Use One To Change The Other". LC
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 https://www.entrepreneur.com/article/264408

 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/02/cual-es-la-
diferencia-entre-clima-y-cultura-organizacional/

 https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/diferencia-clima-
cultura-organizacional

 https://www.significados.com/cultura-organizacional/

 https://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/cul
tura-organizacion/elementos.htm

 https://www.eoi.es/blogs/lorenaltagraciamarcos/2012/02/27/la-
cultura-organizacional/