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UNNERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA :MECANICA
"OPTIMIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE OBRAS
ELECTROMECÁNICAS EN EL PROYECTO PAMPA MELCHORITA"
INFORME DE SUFICIENCIA
PARA OPTAR POR EL TITULO PROFESIONAL DE
INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA
CARLOS ALBERTO ALVARADO LEVEAU
PROMOCION 2007-I
LIMA-PERU
2011
TABLA DE CONTENIDO
PRÓLOGO ............................................................................................................. 1
CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 4
1. 1 Antecedentes .............................................................................................. 4
1.2 Objetivo .............. , ...................................................................................... 5
1.3 Alcances ..................................................................................................... 5
1.4 Limitaciones ............................................................................................... 6
1.5 Justificación ................................................................................................ 6
CAPITULO 2
GENERALIDADES SOBRE GESTIÓN DE OBRAS
'ELECTROMECÁNICA......................................................................................... 8
2.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN ................................................................................... 8
2. 1.1 Gestión de la Producción ................................................................... l O
2.2 PLANEAMIENTO ................................................................................. 13

11
2.2.1 Análisis del Proyecto ......................................................................... 14
2.2.2 Definición del Alcance ...................................................................... 15
2.2.3 Diseño del Sistema de Producción ..................................................... 16
2.2.4 Aspectos Organizativos y Estratégicos .............................................. 1 7
2.2.5 Estructuras de Control ....................................................................... 18
2.2.6 Cronograma General ......................................................................... 28
2.2.7 Cronograma Interno y Contractual..................................................... 29
2.3 PROGRAMACIÓN ................................................................................ 30
2.3.1 Herramientas de Programación .......................................................... 31
2.3.2 Reuniones de Programación ..............................................................42
2.4 CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD ...............................................44
2.4.1 Optimización de Procesos.................................................................. 46
2.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL ...................................................... 51
2.5.1 Informe de Productividad (IP) ........................................................... 52
'CAPITULO 3
IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁ TICA EN LA GESTIÓN DE OBRAS
ELECTROMECÁNICAS .................................................................................... 57
3.1 DESCRIPCI ÓN DEL PROYECTO PAMPA MELCHORITA ........... 57
3.1.1 Generalidades.................................................................................... 57
111
3.1.2 Datos Básico del Contrato: ................................................................ 59
3.1.3 Alcance Técnico de la Obra ............................................................... 59
3.2 ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESTRUCTURAS DE
CONTROL ............................................................................................. 62
3.2.1 Estructura de División de Trabajo (EDT) ........................................... 62
3.2.2 Partidas de Control ............................................................................ 64
3.3 CRONOGRAMA DEL PROYECTO .................................................... 67
3.3.1 Cronograma del Proyecto .................................................................. 67
3.3.2 Programación del Proyecto ................................................................ 68
3.4 REPORTE DE AVANCE ...................................................................... 71
3.5 REPORTE DE HORAS HOMBRE ....................................................... 76
3.5.1 Informe de Productividad (IP) ........................................................... 76
3.6 CONSTRUCCIÓN DE CURVA "S" ..................................................... 78
3.7 INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA
PRODUCTIVIDAD ................................................................................ 80
CAPITULO 4
OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE OBRAS
ELECTROMECÁNICAS .................................................................................... 83
4.1 REPORTE DE AVANCE ...................................................................... 83
4.2 REPORTE DE HORAS HOMBRE ....................................................... 86

lV
4.3 GESTIÓN CONTRACTUAL ................................................................ 88
4.3.1 Valorizaciones con el Cliente ............................................................ 89
4.3.2 Gestión de Adicionales ...................................................................... 91
4.3.3 Taller Cliente Socio ........................................................................... 93
4.4 MONITOREO Y SEGUIMIENTO ....................................................... 96
4.4.1 Look Ahead, Plan Semanal, PPC, Análisis de Restricciones .............. 96
4.4.2 Informe de Productividad (IP) / Carta Balance................................. l 02
4.4.3 Rutinas y Reuniones de Programación ............................................. 105
CAPITULO 5
RESULTADOS ................................................................................................... 107
5.1 ANALISIS DE RESULTADOS ........................................................... 107
5.1.1 Reporte de avance ........................................................................... l 07
5.1.2 Reporte de Horas Hombre ............................................................... 108
5.1.3 Gestión Contractual ......................................................................... 109
5.1.4 Monitoreo y Seguimiento ................................................................ 11 O
CAPITULO 6
COSTOS ............................................................................................................. 113
6.1 ESTRUCTURA DE COSTOS ............................................................. 113

V
CONCLUSIONES.................................................................................................. 117
RECOMENDACIONES........................................................................................ 121
BIBLIOG RAFIA.................................................................................................... 123
APENDICE ............................................................................................................. 124

1
PRÓLOGO
El presente informe de suficiencia se basa en mi experiencia en el área de control de
proyectos electromecánicos y en particular en el proyecto de construcción de la
primera planta de licuefacción de gas natural en el país y Sudamérica, y donde se
explica de manera práctica el ajuste y adecuación al proyecto de los sistemas de
gestión existentes en la empresa con el fin de tener un mejor control, identificar las
áreas de mejora, así como tomar las medidas adecuadas a fin de garantizar el
cumplimiento de los plazos y costos mediante el uso eficiente de los recursos sin
descuidar la seguridad, calidad y producción.
El proyecto para la construcción de la planta de Licuefacción de Gas Natural (LNG)
estuvo a cargo del Consorcio Perú LNG, se desarrolló en Pampa Melchorita muy
cerca de las ciudades de Cañete y Chincha, a 169 kilómetros al sur de Lima y tuvo
como contratista principal a la empresa Chicago Bridge & Iron (CB&I), quienes
tuvieron a su cargo el desarrollo de la Ingeniería, Procura, Construcción y
supervisión de Obra y quienes a su vez subcontrataron los servicios de construcción
de GYM S.A. para los trabajos eléctricos, Instrumentación, Telecomunicaciones y
obras civiles menores.

2
El informe en está constituido por seis capítulos:
Capitulo 1, se menciona los antecedentes y el porqué es necesario la optimización de
los sistemas de gestión en cualquier proyecto, así mismo se señala el objetivo del
informe, el alcance del mismo, así como las limitaciones y justificaciones
correspondientes para su elaboración.
Capitulo 2, se explica los conceptos básicos sobre gestión de proyectos de
construcción, así como los procesos que integran el eje básico entre los que tenemos:
el planeamiento, la programación, control de avances, control de costos, control de la
productividad, gestión contractual, mostrándonos por último herramientas parfi la
correcta programación y control del proyecto.
Capitulo 3, se describe las características del proyecto como ubicación, cliente,
alcance, tipo de contrato, la estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto,
cronograma, reportes de avance y HH. Es decir, se muestra una fotografía de cómo
se encontraba el proyecto antes del proceso de optimización identificando los
problemas y las oportunidades de mejora.
Capitulo 4, se presenta las meJoras realizadas en aquellos procesos que para el
proyecto fue crítico y que permitieron que el proyecto culmine con éxito, como son:
el reporte de avance, las capacitaciones a la línea de mando sobre el correcto llenado
de los reporte de HH, la gestión contractual a través del taller de cliente socio y la
3
capacitación sobre el uso de herramientas de programación y control como son el
Look Ahead, PPC, plan semanal, análisis de restricciones entre otros.
Capitulo 5, en este capítulo se muestra los resultados obtenidos en: programación,
control de avances, valorizaciones e indicadores de productividad luego del proceso
de optimización y ajuste de los sistemas de gestión existente.
Capitulo 6, presenta la estructura de costos usada en el proyecto, el detalle de las
cuentas de costos empleadas y el resumen de la hoja de costo del proyecto.
Finalmente se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografía consultada y
el apéndice que se complementa con planos generales, de procesos, registro
fotográfico entre otros.

CAPITULO 1
INTRODUCCIÓN
1. 1 Antecedentes
A nivel mundial la tendencia de las Organizaciones es mejorar el desempeño, la
coordinación y la productividad de servicios, productos y proyectos como
cumplimiento a las necesidades cada vez más exigentes de los clientes. De allí que la
Construcción no es ajena a esto, por lo que está cambiando de una fonna
impresionante, manifestándose con cambios significativos en el modo de gestión,
que incorporan calidad, seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más
información y otras disciplinas de gestión; sumado a esto la gran variedad de
proyectos de construcción existentes, y las características propias que los hacen
distintos unos de otros. El Sistema de Gestión de Proyectos debe ser ajustado a la
realidad específica de cada proyecto, de manera que se logre mantener la eficacia del
Sistema. Es por esto que todo Sistema de Gestión debe ser mejorado continuamente
y actualizado de manera que se mantenga siempre vigente, útil, eficaz y eficiente;
optimizando de esta manera los recursos, logrando mayor competitividad en el

5
El presente informe nace a raíz de mostrar dicha mejora al Sistema de Gestión de
Obras aplicado en el Proyecto de construcción de la primera planta en el país de
Licuefacción de Gas Natural - Pampa Melchorita, ubicada a 170 Km al sur de Lima,
y donde la empresa GyM S.A. fue la empresa encargada de la instalación Eléctrica,
Instrumentación y Telecomunicaciones de la planta.
1.2 Objetivo
El Objetivo del presente informe es el de mostrar la Optimización de los Sistemas de
Gestión de Obras Electromecánicas que se llevó a cabo en el Proyecto Pampa
Melchorita, mediante el ajuste y adecuación de los sistemas de gestión existentes, a
fin de presentar a la Gerencia de Construcción datos e indicadores más confiables, lo
que permitió llevar un mejor control de avance, tener un panorama más claro del
proyecto y poder tomar las acciones correctivas y preventivas de manera oportuna a
fin de asegurar el cumplimiento del plazo establecido por la culminación de la obra;
así como la adecuada administración de los recursos; esto debido a la complejidad y
envergadura del Proyecto.
1.3 Alcances
El presente informe sirve de consulta a todos los profesionales relacionados
directamente con la ejecución de Proyectos de construcción electromecánica, de
manera especial a la línea de mando y gerencia del proyecto, quienes tienen en sus
manos las riendas de la ejecución de los mismos y donde es clave tener una
perspectiva clara del proyecto a fin de tomar las decisiones más idóneas para el
6
cumplimiento de las metas. Así mismo, es aplicable para cualquier proyecto de
construcción a nivel nacional, no solo del rubro electromecánico, sino que también
puede aplicarse mediante un adecuado ajuste al rubro civil.
1.4 Limitaciones
El presente informe está enfocado en la optimización de aquellos procesos
considerados dentro del Eje Básico de los Sistemas de Gestión de Proyectos de
Construcción usados con frecuencia para alcanzar los objetivos del proyecto de
manera eficiente y de los cuales nos centraremos en aquellos que por su naturaleza
resultaron críticos para el desarrollo del presente proyecto. Dichos procesos en
mención son:
• Planeamiento
• Programación
• Gestión Contractual
• Control de Productividad
• Control de Avanee
1.5 Justificación
En la actualidad se vienen desarrollando gran cantidad de proyectos de construcción
electromecánica, en donde muchos de ellos el incumplimiento de la programación, el
empleo ineficiente de recursos, una inadecuada gestión contractual, desconocimiento
de los alcances y pormenores del contrato, un inapropiado control de costos, mal
control de los avances en campo, así como el mal reporte de los mismos, es algo con
7
lo que se tiene que lidiar constantemente, lo que trae consigo que lo valorizado no
refleje lo ejecutado, ni gastado y que los márgenes previstos se vean reducidos de
manera sustancial al final del proyecto y si a esto le sumamos la mala impresión
causada tanto a los clientes internos como externos; resulta de vital importancia el
uso de una gestión eficiente.
Como se sabe cada proyecto en único y tiene múltiples factores que lo afectan, como
son la ubicación geográfica, el tipo de cliente, el tipo de contrato, plazo de
ejecución, entre otros, que hacen que cada proyecto sea diferente. Si bien es cierto,
existe mucha información sobre Gestión de Proyectos, lo importante es adecuar esas
buenas prácticas a nuestro proyecto en particular. Por lo que por medio del presente
informe se pretende demostrar que con un buen ajuste de nuestro Sistema de Gestión
de Obras podemos reducir considerablemente la variabilidad en los proyectos de
construcción electromecánica.
CAPITULO2
GENERALIDADES SOBRE GESTIÓN DE OBRAS
ELECTROMECÁNICA
2.1 CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
En todo proyecto se utiliza una determinada terminología que es necesario tener
claro, por lo que en el presente capítulo se muestra el concepto y definición de ellos.
Sistema
Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para obtener
un fin común.
Gestión
Gestión es el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una
organización. Comprende la planificación, organización, asignación de recursos,
dirección, y control de una organización.

9
Proyecto
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, serv1c10 o
resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un p1;ncipio y un
final definidos.
¡sistema de Gestión
Es el Sistema a través del cual se establecen las Políticas, metodología,
herramientas, y otros componentes que permitan a los equipos de trabajo que
conforman la Organización alcanzar los objetivos trazados por ellos.
Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción
Es el conjunto de técnicas, metodología y sistemas de trabajo establecidos para
desarrollar los procesos que conforman los proyectos de construcción. Este
Sistema de Gestión tiene por objetivos alcanzar la satisfacción del cliente
respetando el alcance del contrato, sus especificaciones técnicas, y el plazo
acordado; así como buscar permanentemente la eficiencia en la producción y la
obtención del resultado más óptimo. La Gestión de Proyectos de Constrncción
tiene como eje medular la Gestión de la Producción, la cual es definida líneas
más abajo.
Eje Básico del Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción
Dentro del Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción, existe un grupo de
procesos definidos como el Eje Básico de Gestión de los Proyectos de

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Construcción para alcanzar los objetivos de manera eficiente. Los Procesos que
integran el Eje Básico de Gestión son:
• Planeamiento
• Programación
• Control de Calidad
• Control de Costos
• Control de Productividad
• Control de Plazo y Avanee
• Logística
• Control Financiero
• Prevención de Riesgos, Gestión Ambiental y Responsabilidad Social
2.1.1 Gestión de la Producción
Como sabemos el Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción se desarrolla
teniendo a la Gestión de Producción como su eje medular.
El Sistema de Producción está formado por procesos constructivos y el flujo que
representa la consecución ininterrumpida de dichos procesos constructivos que tienen
lugar en un orden planificado, para dar como resultado el producto final: el Proyecto.
Los Procesos son un conjunto de actividades ordenadas que transforman los insumos
en productos intermedios, mientras que los flujos comprenden la sucesión de todos
los procesos.
11
La producción requiere que los procesos o actividades de ejecución sean realizados
para poder obtener el producto final. Pero para poder ejecutar estos procesos es
necesario realizar actividades de soporte como la aprobación de planos, la obtención
de permisos, la compra de materiales, etc. La producción por ende, está conformada
por actividades tanto de ejecución como de soporte, siendo ambas igual de
importantes ya que la no realización oportuna de cualquiera de ellas afecta la
continuidad de los procesos o flujo.
Las pérdidas en el Sistema de Producción se dan tanto por paras en el flujo, como por
la utilización de recursos excesivos en los procesos. La fuente principal de pérdidas
en el Sistema de Producción es por la paralización del flujo, por lo que es
fundamental procurar minimizarla.
La razón principal por la que ocurren paralizaciones en el flujo es la existencia de
alta variabilidad en el Sistema de Producción. Por ende, la variabilidad es la fuente
principal de pérdidas en la construcción.
La variabilidad se incrementa con la complejidad de proyectos, la alta velocidad
requerida para su ejecución, la mayor dependencia que tiene un proceso en sus
predecesores, y las condiciones difíciles que enfrenta un Proyecto como su ubicación
en lugares remotos, medios de transporte muy complicados, o climas agresivos.
La Gestión de Producción es el manejo sistemático y metódico de las actividades de
ejecución y soporte, que componen la producción, sobre la base de principios,
técnicas y teorías formales que nos permitan lograr continuidad del flujo de
producción y una constante optimización de la misma. La Gestión de Producción
aplica estrategias para reducir la Variabilidad o mitigar su impacto.

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El Objetivo de la Gestión de la Producción es Producir con Calidad, en el Plazo y
optimizando la Productividad. La Productividad es la eficiencia en el uso de los
recursos. Se representa como la relación entre la cantidad producida y los recursos
utilizados.
Para optimizar la Productividad, la Gestión de la Producción busca en primer lugar
obtener un flujo de producción continuo, y posteriormente la optimización de los
procesos.
El flujo continuo se obtiene con:
• La elaboración de un buen Planeamiento (visión a largo plazo) que aplique
Principios de Física de Producción y que establezca estrategias para manejar
la Variabilidad, y
• Una Programación confiable (visión de mediano y corto plazo), metódica y
sistemática de las actividades a realizar.
Para lograr una Programación confiable, es imprescindible analizar y levantar las
restricciones de las tareas programadas, y medir la confiabilidad de la programación
a través del PPC y del análisis de las causas de incumplimiento.
Así mismo, la Gestión de la Producción contempla la aplicación de los p1incipios de
física de producción entre los cuales podemos mencionar:
• Identificación de cuellos de botella.
• Uso de Buffers (reserva o colchón).
• Reducción del lote de trabajo.
• Balanceo de la carga de trabajo.

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Todos los temas relacionados con la Gestión de Producción (Planeamiento,
Programación, Control de Productividad, etc.) pertenecen al Eje Básico de Gestión
de Proyectos.
ACTIVIDADES DE EJECUCION
Excavación, Instalación de tubería, Compactación de zanja
�VV'J
,A_ A._ /'\... � �PRODUCCION
ACTIVIDADES SOPORTE
Logística, Reclutamiento, QA/QC, PdR
Planeamiento, la Programación, Opt11n,zaci611 de Flujos y Procesos
APLICACIÓN DE PRINCIPIOS
DE FISICA DE PRODUCCION:
+
-Uso de Buffers MANEJO DE LA
-Reducción del Tamaño del Lote VARIABILIDAD
-Balanceo de Carga de trabajo
1 GESTION DE LA PRODUCCION
Figura 2.1 - Esquema de Gestión de la Producción
2.2 PLANEAMIENTO
El Planeamiento es el análisis a través del cual se determinan de manera integral las
estrategias de gestión y ejecución del Proyecto.
Planeamiento
Análisis de lodos los
aspectos e/el Proyec10 ·
Información
Plan del
del Proyecto
Proyecto
(Transferencia)
Figura 2.2 - A través del Planeamiento se obtienen las estrategias de gestión y ejecución del Proyecto.
14
El Planeamiento incluye tanto el diseño del sistema de producción como el análisis
de los aspectos organizativos. El primero de ellos es clave y representa las estrategias
de ejecución, sin embargo el segundo es también muy importante para cumplir
satisfactoriamente con los alcances definidos por el Contrato.
Planeamiento
Diséño dél Sistema de Aspectos Organizativos y
Producción Estratéaicos
Definición de: Definición de:
,/ Etapas y frentes del ./ Factores claves de éxito
Proyecto ./ Estructuras de control
./ Secuencia de ejecución ./ Organización y facilidades
Duración de las etapas ./ PdR/GA
Recursos necesarios ./ Gestión contractual
,/ Actividades críticas ./ QA/QC
Etc. ./ Recursos humanos
,/ Temas administrativos
,/ Temas financieros
./ Logística
./ Responsabilidad social
Etc.
Figura 2.3 - El Planeamiento debe cubrir todos los aspectos del Proyecto.
2.2.1 Análisis del Proyecto
El análisis del Proyecto es un proceso iterativo y dinámico, que debe cubrir todo el
alcance del Proyecto y que está ligado a la experiencia, el criterio y el conocimiento
del equipo del Proyecto en su conjunto.
A través de este análisis se determinan las estrategias de gestión y ejecución, que
involucran tanto el diseño del Sistema de Producción como los aspectos
organizativos y estratégicos. Los principales entregables resultantes de este proceso
son el Cronograma General, los Cronogramas de Recursos y el Presupuesto Meta.

15
2.2.2 Definición del Alcance
El alcance del Proyecto está definido por el Contrato y sus documentos relacionados,
y está conformado por todas las necesidades, requerimientos y obligaciones bajo las
cuales fue adjudicado. El equipo del Proyecto debe consolidar toda la información
técnica y comercial recibida y revisada durante el proceso de Transferencia (bo1Tador
del Contrato, condiciones generales, condiciones específicas, condiciones
comerciales, descripción de partidas, especificaciones técnicas, planos, calificaciones
aceptadas y/o asumidas, etc.), con la finalidad de definir con claridad el alcance real
a ser considerado.
El alcance debe incluir todos los trabajos requeridos y sólo los trabajos requeridos
para completar el Proyecto satisfactoriamente de acuerdo al Contrato. Debe tener un
sustento basado ya sea en los documentos iniciales o en los documentos de
negociación efectuados. Toda esta documentación debe estar claramente incorporada
en el Contrato respectivo.
Los análisis de riesgos y oportunidades técnicos, legales y comerciales deberán
señalar cualquier vacío, ambigüedad o contradicción en la definición del alcance que
exista en la documentación entregada por el Cliente. En tal caso, se deberá tomar las
acciones que coITespondan para hacer la definición pertinente y lograr su inclusión
en el Contrato. En su defecto, se tomarán acciones orientadas a mitigar el 1-iesgo
identificado.
Siguiendo las recomendaciones del PMBOK, se sugiere enunciar por escrito el
alcance definido, a fin de que pueda ser transmitido de manera eficaz a todo el
personal del Proyecto.

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2.2.3 Diseño del Sistema de Producción
Debe estar orientado a lograr el flujo ininterrumpido de la producción. Es el análisis
del Proyecto a través del cual se determinan:
• La estrategia de ejecución.
• Los recursos necesarios.
• Las etapas del Proyecto y las duraciones de las mismas.
Con base en una revisión general de la inf01mación presupuestal del Proyecto, se
debe identificar los aspectos principales del mismo, como por ejemplo la Ruta Crítica
planteada en el Cronograma Contractual, los recursos críticos y no críticos, y el Plazo
de Abastecimiento o tiempo de previsión para realizar un requerimiento, el cual
variará dependiendo del tipo de recurso. Los responsables de realizar esta revisión
son el Gerente de Proyecto, el Ingeniero Residente y las jefaturas de las áreas de
producción, técnicas y de soporte que ya se encuentren en el Proyecto.
Una vez revisada la información del planeamiento presupuesta}, se procede a realizar
el Planeamiento del Proyecto, con base en el conocimiento del teITeno y en la
experiencia de los ingenieros que pertenecen al Proyecto. Para esta labor se debe
tener en cuenta todas las restricciones del Cliente y las restricciones externas que
puedan afectar el desaITollo del Proyecto, así como las que pudiesen retrasar el inicio
del mismo. En general, el proceso de Planeamiento debe analizar y resolver los
siguientes temas:
• Identificar el alcance o (Scope of Work).
• Identificar los hitos (tanto por exigencia contractual como por decisión del
Proyecto).
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• Identificar las principales restricciones.
• Determinación de los métodos constructivos de trabajo y actividades.
• Cálculo de la Ruta Crítica, inicio, fin y holguras.
• Organización, infraestructura y servicios necesarios para la ejecución.
• Ubicación de locaciones, áreas de trabajo, campamentos, talleres, etc.
• Evaluación y definición de los recursos a utilizar a lo largo del Proyecto.
2.2.4 Aspectos Organizativos y Estratégicos
El Planeamiento de la gestión del Proyecto no se agota con el diseño del Sistema de
Producción, sino que adicionalmente deberá tomar en cuenta tanto el alcance
completo de los requerimientos del Cliente ( definidos por el Contrato), como la
necesidad de contar con las herramientas de gestión adecuadas para las
características del Proyecto. En general, se debe considerar el Planeamiento de los
siguientes temas:
• Definición de Estructuras de Control
• Logística
• Temas Administrativos
• Aseguramiento y Control de Calidad
• Recursos Humanos
• Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental
• Responsabilidad Social
• Ingeniería de Acompañamiento
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• Puesta en marcha
• Servicios post-venta
• Etc.
2.2.5 Estructuras de Conírol
Las estructuras de control se definen como el ordenamiento de la información del
Proyecto con el fin de facilitar su control y lectura. Pueden definirse según diversos
criterios, en función del monto, plazo, metrados, importancia, complejidad del
trabajo, ubicación geográfica, disciplina, secuencia, etc. Las estructuras de control a
usar serán definidas por el Gerente de Proyecto, en coordinación con su equipo. En
función de la información a administrar, podemos definir las siguientes estructuras
de control:
Estructura de
Utilizada en:
Control
Estructura de División Cronograma General
de Trabajo (EDT) Control de Plazo
Estructura de
Control de Costos
Control de Costos
Estructura de Control de Avances
Control de Avances
Partidas de Control Control de Productividad (IP)
Ítems de Pago Valorizaciones con el Cliente
Figura 2.4 - Estructuras de Control para los diferentes procesos de control del Proyecto.
Cada Proyecto podrá además definir otras estructuras de control, de acuerdo a los
mecanismos de control que se decida implementar. Adicionalmente, el Cliente puede
solicitar información ordenada de acuerdo a estructuras de control definidas por él.

19
Las siguientes operaciones con información se ordenarán de acuerdo a las estructuras
de control que se definan:
• Toma de información de campo: avances, consumos de mano de obra,
equipos, materiales, etc.
• Registro y procesamiento de esta información en los sistemas: Contable, De
Planilla de Mano de Obra, Equipos, Almacenes, Bases de Datos,
Herramientas de Excel, etc.
• Ordenamiento de la información proveniente de los rep011es generados por
los sistemas.
Su objetivo es ayudar a controlar el Proyecto. Por ello deben mantener las
característi,cas de simplicidad y consistencia a fin de facilitar su entendimiento por
todo el personal del Proyecto. Los criterios generales para definir las estructuras de
control son los siguientes:
• La toma de información de campo y su registro en los sistemas debe poder
ser razonablemente sencilla, a fin de alimentar los sistemas de manera
confiable y oportuna.
• Los reportes de los sistemas deben mostrar información que agregue valor al
Proyecto, permitiendo el análisis y toma de decisiones.
• Deben estar lo más vinculadas entre sí que sea posiblé;, de modo que se
reduzca la carga operativa que implica la toma y procesamiento de la
info1mación y la generación de reportes.
Este último c1ite1io es muy importante. Vincular las estructuras significa lograr que
unas puedan obtenerse a partir de las otras a través de operaciones sencillas. En el

20
caso más favorable, las cinco estructuras de control serán idénticas, de modo que una
misma información podrá alimentar a todos los procesos. En el caso más
desfavorable, las cinco estructuras serán totalmente diferentes, de modo que haya que
tomar y procesar información de cinco maneras distintas para alimentar los mismos
procesos. Ambos casos son muy poco probables, siendo lo usual un punto
intermedio. Se muestra un ejemplo en la figura 2.5:
, ... -------------,
, Avances: Valorización:- - -- Cronograma:
· zai:iátas - ·_ - --..
: :. coñcréio ·¿é - Concreto dP. Z.a¡ir1tr1�
- Concreto de Losas de Piso : - Concreto de Losas de Piso
· :: ·co·ricrefo ae ·coliúñnas·. : .-_- cciñéreiéi-éie-éieiñiéñiéis
. : ;�.g·¿�b�IKHlI��ª�f"J--_��--�.[ ·; : :e¿tfL1E=EE!ti�2s=:::'.
\ :_- Concreto de Losas Elevada�� •• � olovadas por piso
1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - • - - - - - - - - - - ,· ' --- - - - • - • -- -- • •- - - - - - • -,
:
, _____________ .. ------------,-----------------
a:
'---------'i Control de Plazo:
- Concreto de Zapatas
: Recursos: - Concreto de losas de Piso
-�_qfl�r9}_qy_�_'!_ances: :·.: cañ,:'riúc; iJe; éieríeritos·:
:·-- Concreto
·-· ·· ··· · .--�----- : _ ,��,1ff!)�,s, PP!,�l�9, ::,)
:�1
· .CC�nt.r�J. !;!�. P.r_oductividad: ,·- Concreto de Losas ;
.o::i
.
... ---- - ,---- -- ...
1
' Control de Costos:
:_: �:'��!�_l?_ - - - _; 1
:_. ':('::il?_�� P.C?� p_i�?.•• - - - .:
_ - Concreto
Figura 2.5 - Vinculación de estructuras de control.
2.2.5.1 Estmctura de División de Trabajo (EDT)
Es la estmctura con la que se ordena el Proyecto para elaborar el Cronograma
General y posteriormente actualizarlo según el proceso de Control de Plazo. Consiste
en dividir el Proyecto en las actividades que lo componen. Las actividades son las
tareas específicas que deben ser realizadas durante la ejecución de un Proyecto para
llevarlo a cabo. Las actividades se definen en función de las necesidades del
Proyecto y con el detalle necesario para poder plasmar las estrategias a utilizar a lo
largo del Proyecto. Para definir las actividades es necesario:

21
� Definir la Estructura de División del Trabajo (EDT) del Proyecto, también
conocida como WBS (Work Breakdown Structure) por sus siglas en inglés.
De manera general, un Proyecto puede tener la EDT siguiente:
• Nivel 1: Proyecto.
• Nivel 2: Son las fases del Proyecto (lngenieria, Procura o
Construcción - aplicable sólo a Proyectos EPC).
• Nivel 3: Ubicación Geográfica (Área, Sectores, etc.).
• Nivel 4: Son los Sistemas. Generalmente los Proyectos, para un mejor
control de la ejecución, se clasifican en sistemas. Ejemplo: Sistema de
Agua Fresca, Sistema de Combustible Diesel 2, etc.
• Nivel 5: Son las diferentes Disciplinas o Especialidades.
• Nivel 6: Son las Actividades en cada Sistema.
� Descomponer cada nivel del EDT. Esta descomposición implica subdividir cada
nivel del EDT en sus respectivos componentes y elementos, tal como se muestra
en la figura 2.6:
22
NIVEL 1 ...... 100

110
ALTO CH CAMA PROJECT
{
INGENIERIA
NIVEL 2 120 PROCURA
130 CONSTRUCC/ON
----.
NIVEL 3 � 130.1 SECONDAR Y CRUSHER
NIVEL 4
NIVEL 5 ...... 130. 1. 1
130. 1.1. 1
Fresh Water Supp/y and Oistrib
Cimentaciones de bombas
{
1 30.1.1. 1.1 Excavación
130.1.1.1.2 Relleno
NIVEL 6
130.1.1.1.3 Encofrado
130. 1. 1. 1.4 Concreto
NIVEL 4 � 130.1.2 Fresh Water Piping System
NIVEL 5
{ 130.1.2.1
130.1.2.2
Estructuras
Tuberías
NIVEL 6
{ 130.1.2.2.1
130.1.2.2.2
Fabricación
Montaje
NIVEL 1 1 PROYECTO 1
NIVEL 2 1 FASES EPC 1
NIVEL 3 1 AREA SECTOR 1
NIVEL4 1 SISTEMAS 1
NIVEL 5
IL-__. r
DISCIPLINA 1
1 ACTIVIDAD 1
NIVEL6
Figura 2.6 - Ejemplo de EDT.
2.2.5.2 Estructura de Control de Costos
Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de
Control de Costos. Consiste en el ordenamiento del costo del Proyecto con el fin de
facilitar su control y lectura. Esta estructura será creada en el Sistema de
Contabilidad, así como en los sistemas de Mano de Obra, Equipos y Almacenes. La

23
información de costos generada por el consumo de los recursos será cargada en los
sistemas de acuerdo a este ordenamiento.
Toda estructura de control incluye una doble clasificación de los costos:
• Una clasificación por Rubros o Cuentas Contables, la cual es asignada a todos
los Proyectos de manera automática: Materiales, Mano de Obra, Equipos,
Subcontratos y Costos Indirectos.
• Una clasificación de tipo técnico, definida por cada Proyecto en función de
sus características y del análisis de sus requerimientos y necesidades. Los
criterios de clasificación pueden ser por frente, partida, fase, recurso,
requerimientos de retroalimentación del Área de Presupuestos, etc.
• Con ello se obtiene una clasificación matricial de los costos.
Se deberán tomar en cuenta los siguientes puntos:
• La totalidad de los costos deben ser clasificados de acuerdo a la estructura de
control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y fase/recurso
deben ser iguales al costo total del Proyecto.
• Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas
incluirán el costo directo y parte del costo indirecto del Proyecto. Por
ejemplo, existe equipo directo (tractores) y equipo indirecto (camionetas),
mano de obra directa (obreros) y mano de obra indi_recta (tareadores), etc.
• La cuenta de Costos Indirectos incluirá sólo la parte del costo indirecto del
Proyecto que no se puede clasificar en los rubros anteriores, como por
ejemplo el Costo Financiero.

24
2.2.5.3 Estructura de Control de Avances
Control de A vanees. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades que
determinan el avance del Proyecto, siguiendo criterios generales de importancia,
volumen y secuencia. El objetivo es seleccionar aquellas actividades que, a través de
la medición de su avance, permitan reflejar de mejor manera el avance del Proyecto
en su conjunto. Con esta estructura se alimentan las herramientas de Control de
Avance.
ESTRUCTURA i:>E
CONTROL DE AVANOE AVANCE
Actividad 01 Avance .Acr.01

Actividad 02 Avance Acr.02
Actividad 03 Avance ACT.03
Figura 2.7 - Flujo de información para el Control de Avances.
En función de las cantidades ejecutadas en cada actividad así definida, es posible
cuantificar el avance real físico de un Proyecto en una fecha determinada. El avance
es expresado como un porcentaje del total del alcance del Proyecto. El proceso de
Control de A vanee consiste en comparar:
• El porcentaje de avance previsto, calculado con base en el Cronograma
General, en función a las cantidades previstas a ejecutar hasta la fecha de
evaluación, y
• El porcentaje de avance real, calculado con base en las cantidades realmente
ejecutadas hasta la fecha de evaluación.
El porcentaje de avance del Proyecto se calcula de la siguiente forma:

25
• Calcular los avances de cada actividad de la Estructura de Control de Avance.
• Considerando a las cantidades totales de las actividades como un 100%,
calcular los porcentajes de avance de las mismas. Para que estos porcentajes
sean realistas, deben estar referidos a las cantidades totales actualizadas.
• Dado que cada actividad tiene unidades de medida diferentes (por ejemplo:
m3 de excavación, ml de cables, kg de acero), es necesario definir un
mecanismo de ponderación para poder traducir los porcentajes de avance de
cada actividad en el porcentaje de avance de todo el Proyecto.
• El mecanismo de ponderación consiste en convertir cada actividad a una
unidad común, generalmente usando como criterios las HH que las componen
o el dinero que involucran. Esta conversión se realiza sobre los totales de
cada actividad, de ese modo se tienen todas las actividades expresadas en una
misma unidad y pueden sumarse para obtener el total del Proyecto.
Actividad 1 Metrado total 1 HH totales 1 % incidencia 1

Actividad 2 Metrado total 2 HH totales 2 % incidencia 2
Actividad 3 Metrado total 3 % incidencia 3
Actividad N Metrado total N % incidencia N

HH totales 100%
Figura 2.8 - Ponderación de la actividades
• Con los totales expresados ahora en unidades compatibles, puede calcularse
la incidencia porcentual de cada actividad sobre el total del Proyecto. La
suma de las incidencias debe ser 100%.
• El porcentaje de avance del Proyecto será entonces la sumatoria del producto
del porcentaje de incidencia por el porcentaje de avance de cada actividad.

26
% incidencia 1 % Avance 1
% incidencia 2 % Avance 2
o/o Avance
% lncidenda 3 % Avance 3 del
Proyecto
% incidencia N % Avance N
°
100 /4
Figura 2.9 - Porcentaje de avance del Proyecto.
Curva "S":
La curva "S" es un informe que grafica la curva de porcentaje de avance acumulado
del Proyecto en función del tiempo, tanto para el avance previsto como para el
avance real, permitiendo su comparación. Se recomienda que los puntos de la curva
se grafiquen con intervalos semanales, ,a fin de que permitan su evaluación semanal.
• El avance previsto está graficado para todo el Proyecto, con base en los
avances semanales acumulados de cada actividad prevista en el Cronograma.
• El avance real se va graficando semana a semana según se va registrando.
Si la curva del avance real se encuentra por encima de la curva del avance prevista,
significa que el Proyecto se encuentra más adelantado de lo esperado. Si la curva de
avance real se encuentra por debajo de la curva de avance prevista, significa que el
Proyecto se encuentra retrasado con respecto a lo esperado. Para que esto se cumpla:
• Las actividades a controlar deben ser las mismas en ambas curvas.
• Los totales a ejecutar deben estar actualizadas en la curva de avance previsto.
Esta evaluación permite determinar si el Proyecto se encuentra adelantado o
retrasado respecto de lo previsto en el Cronograma. La Curva "S" proporciona un
registro del seguimiento del avance real del Proyecto. Esta información pennite
27
analizar líneas de tendencia y ayuda a la toma de acciones correctivas y/o
preventivas.
' . ,
---- ---� --
18,000
-
17,000
éH�\J !\Jl
$" -
16,000 '-,sCf"U J5 l'.:U5,.55 ..
15,000
. . ·- 14, s�� ·--
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' 13,�05 .A"" u,138 1
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-
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14,000
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13,000 ..;04..
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12,000 1-h
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1, ,177
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10,000
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o 1�51 �VAN E, p;•OYE tw,
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9,000
AV, lnCE. PI..Afl AOO
8,000 ../
' V 7·
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7,000
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J'• �
/' · ººª
,I
6,000
4,136 /
V k'Ít·¡;04
5,000
.
r/'
4,000
23
3,000 1/l·
Á,�16 i<VAN E""
�.
...
2,000
·=
,. ,030 / 4 52
1,000 C---1
1�
� 'º
o ,,
Figura 2.10 - Ejemplo de reporte de curva "S".
2.2.5.4 Partidas de Control
Control de Productividad. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades que
determinan la productividad del Proyecto, siguiendo criterios generales de
importancia, volumen y costo.
La productividad se define como la eficiencia en el µso de Jos recursos. Para
calcularla es preciso cuantificar el consumo de los recursos y dividirlos entre el
avance que fue ejecutado con dicho consumo. El consumo de recursos ordenado por
Partida de Control se obtiene de los sistemas (SISPO, SISME), por lo que está
relacionado con la Estructura de Control de Costos. Los avances ordenados por

28
Partida de Control se obtienen de la Estrnctura de Control de A vanees. Es claro que
estas estrncturas deben estar necesariamente vinculadas a fin de realizar un manejo
eficiente de la información.
PARlllDAS DE
,CONTROL MO
Actividad 01 a HH
'
Actividad 02 HH
Actividad 03 HH
HH IPDE MANO
DE OBRA
AVANCE
ESTRUCTURA
DE C.ONllROL Avance Acr,01
DE AVANCE Avance AcT.02
Avance ACT.oJ
Figura 2.11 - Flujo de información para el cálculo de IP de Mano de Obra.
PARTIDAS DE ; EQUIPOS
I EQ02
CON:rROL ECll O� •EQ03
Actividad 01 1 11,.. HM
HM
HM
HM
Hfvl
HM
Actividad 02
Actividad 03 1 ,- HM HM
HM roo, HM
HM
IPOE
HM E001 E003
EQUIPOS
AVANCE
ESTRUCTURA
DE CONTROL Avance ACT.01
DE:AVANCE Avance Acr.02
Avance ACT.oJ
Figura 2.12 - Flujo de infonnación para el cálculo de IP de Equipos.
2.2.6 Cronograma General
Un Cronograma es la representación gráfica del secuenciamiento y la duración de las
actividades de un Proyecto. Debe basarse en la revisión del cronograma contractual o
cronograma inicial y debe tener los cambios que el Proyecto considere necesarios,
respetando los hitos y alcances contractuales como suministros, permisos, licencias,
etc. Para que cumpla sus objetivos como henamienta de gestión, el cronograma
deberá ser desarrollado hasta el nivel de detalle que sea:

29
• Necesario para identificar los recursos correspondientes, sirviendo como base
para los cronogramas de recursos, y
• Suficiente para permitir la facilidad de lectura, entendimiento y actualización.
2.2. 7 Cronograma Interno y Contractual
Es usual que el Cronograma General sea parte del Contrato, de modo que quedan
establecidos de esa manera los compromisos de plazo, fechas (hitos) y recursos ante
el Cliente. Este Cronograma se conoce como Contractual y normalmente es el
cronograma que fue elaborado por Presupuestos y con el que se ganó la licitación,
aunque también es posible que el Cliente solicite al Proyecto la elaboración de un
cronograma para este fin.
El Cronograma Interno es aquel que se elabora para el control interno del Proyecto.
En principio deberían ser iguales, sin embargo podría resultar necesario elaborar dos
cronogramas diferentes por alguno de los siguientes motivos:
• Los requerimientos del Cliente para el Cronograma Contractual (a nivel de
detalle, secuencia, división de las actividades, EDT, etc) pueden ser
insuficientes o excesivos para realizar una gestión efectiva del Proyecto.
• La actualización del cronograma manejada por el Cliente corresponde a una
versión superada, ya sea por omisión en la solicitud o demora en la
aprobación de una versión actualizada.
• La estrategia contractual definida por el Proyecto determine que la cantidad
o detalle de la información a entregar al Cliente sea diferente a la manejada
de forma interna.
30
• La estrategia contractual definida por el Proyecto determina que los plazos,
fechas y/o recursos comprometidos con el Cliente sean diferentes a la
manejada de forma interna.
Es usual considerar metas más agresivas y/o escenarios más optimistas en el
Cronograma Interno que en el Cronograma Contractual.
2.3 PROGRAMACIÓN
La Programación es el Proceso del Proyecto a través del cual se identifican y realizan
las acciones necesarias para lograr la ejecución del plan de trabajo diseñado durante
el Planeamiento, con base en su desarrollo a un mayor detalle. Es decir, la
Programación es el proceso mediante el cual se protege el Plan, asegurando su
cumplimiento de acuerdo a lo previsto y a las metas establecidas de plazo y costo.
PROTECCION
AL PLAN
PLANEAMIENTO
IM214i�M.U. EJECUCION
,-
:
-La- - Program.:icion
- - - --- - - - - --- ... - .. -----.
e::, lo
: protecclon del
: Planeamiento de modo
¡ que lo Ejecutado sea
: igual a lo Previsto.
·- ----------------------- J
Figura 2.13 - La Programación como protección del Plan.

31
El proceso de Programación se inicia con las pnmeras actividades de construcción
ejecutadas y se extiende a lo largo de todo el Proyecto. La Programación y el
planeamiento son procesos dinámicos que se relacionan entre si y que se llevan a
cabo en paralelo: la Programación parte del planeamiento y éste a su vez se
retroalimenta y actualiza, con base en los resultados de la Programación.
RUTINA DE PROGRAMACIÓN:
Herramientas de Programación+ Reuniones
Reunión Semanal dé Reunión Semanal de
=::::;::;:.;,:__---r-r----
Programación Proyecto
(
E labor ación
de
Lookahead
�
Elaboración PRODUCCIÓN Análisis de
de PPC Restriccil)rle
�
Generación
do
Plan Somanal J
Figura 2.14 - Relación entre los contenidos del presente capítulo
2.3 .1 Herramientas de Programación
La Rutina de Programación se soporta en la utilización de las siguientes herramientas
de gestión:
• Look Ahead de Producción
• Look Ahead de Materiales
• Análisis de Restricciones
• Plan Semanal
32
• Plan Diario
• Análisis de Confiabilidad
2.3 .1.1 Look Ahead de Producción
Es un cronograma de ejecución a mediano plazo, que cubre el horizonte de tiempo
más conveniente para el Proyecto, el cual suele ser de 3 a 6 semanas. Este horizonte
se define en función de las características de cada Proyecto ( duración, ubicación,
Plazo de Abastecimiento, etc.). En general, la duración mínima del horizonte
dependerá del Plazo de Abastecimiento y la duración máxima de la vai;abilidad que
pueda afectar el Planeamiento del Proyecto, tal como cambios de ingenietia, plazos
de llegada de suministros permanentes, etc.
Las actividades del Look Ahead deben desprenderse del Cronograma General de
ejecución del Proyecto actualizado y luego deben ser explotadas a un mayor nivel de
detalle si fuera necesa1;0. Esto se muestra en la figura 2.15.
Cada responsable de producción debe elaborar el Look Ahead co1Tespondiente a su
frente o área. Los Look Aheads deben ser entregados semanalmente al Oficina
Técnica para su registro y distribución durante las· reuniones de producción
semanales del Proyecto.

33
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45.00
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Figura 2.15 - Look Ahead de Producción.
2.3.1.2 Análisis de Restricciones
El Análisis de Restricciones consiste en analizar todas las actividades del Look
Ahead de Producción, del horizonte determinado, e identificar los posibles
obstáculos o limitaciones que pudieran hacer que las actividades consideradas en el
mismo, no puedan ser programadas en su oportunidad. Tiene por finalidad identificar
y proveer con adecuada anticipación de todo aquello que falta para poder ejecutar
una tarea. Esto es mostrado en la figura 2.16.

34
REGISTRO
1
1
GESTION DE PROYECTOS P.t.\.'Cén:
�1:
LOOKAHE.AO
hgna:
-·
'-""lGOOlt MOfu.1u ,�-uvC<T ,-v.
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NONJRl C( Pl':IOVlCTO Ul!CAC1Cf4
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GESTION DE PROYECTOS Re,.•&Ó-\:
rnrr.,,,...,.ceA.
1
Ulll!GO PROYECTO/ PROPUESTA
ANAUSIS DE RESTRICCIONES
AREA/DPTO NO. REGISTRO
....,,....,.:
li>agra:
lSJ� PRODUCCIÓN
NOMBRE PROYECTO / PROPUESTA illEKTE U8ICAGON
YAN.ACIIOtA OS MINERAYAHAWCHASRL YANACDCHA S
--
DESCIUPCION DE LA IICTMDAIJ FEOtAINIOO DESCJIIPCION DE LA FECR..\DE
RESP.
l'LANEAIM RESTRICCION I..E\1!L�'!AMil11''!'0
DELJ.51071� Al11'08""'
AREAl
'-... F.1b d? nu:etl en G:rlEtrJ, n?O!!Eiad :EFECc
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Fah da A¡¡rcb;m, da C.i:W <El

M.raiel: G�
Oli'OB/'i..� :IHOcCALII>'-0
Figura 2.16 -Relación entre Look Ahead de Producción y análisis de restricciones.
Los criterios o tipos de restricciones (enunciativos más no limitativos) son los
siguientes:
• Información: Evaluar si se cuenta con la información necesana (planos,
especificaciones, normas técnicas, procedimientos constructivos, etc.).
• Materiales: Evaluar si se cuenta con los materiales y consumibles necesarios.
Para ello, el ingeniero de Producción deberá elaborar el Look Ahead de
Materiales.
• Recursos Humanos: Evaluar si se cuenta con los recursos humanos necesa1ios
(empleados, obreros, terceros, etc.) con la especialidad, la experiencia y en
cantidad suficiente.
• Equipos y Herramientas: ·Evaluar si se cuenta con los equipos y herramientas
necesatias (propias y/o alquiladas).

35
• Actividades Predecesoras: Evaluar si las actividades predecesoras ya están
ejecutadas o se ejecutarán con anterioridad al inicio de esta actividad.
• Permisos o Licencias: Verificar si se cuentan con los pe1misos municipales o
los que correspondan.
• Cliente/Supervisión: Verificar si existen aprobaciones o pe1misos que deban
ser otorgados por el cliente y/o la supervisión.
2.3.1.3 Plan Semanal
En la medida que se levanten las restricciones detectadas en el análisis anteriormente
descrito se irán generando actividades listas para ser programadas en las semanas
siguientes. El Plan Semanal se confecciona en base a las actividades libres de
restricciones que cada ingeniero responsable de área se comprometa a ejecutar en la
semana siguiente; no basta con duplicar la primera semana del Look Ahead. Esto es
mostrado en la figura 13.
ANÁLISIS DE
RESTRICCIONES
ACTIVIOAOfS
su,
RESTRICCIOUES
' ... ,.
OESCRIPCJOH OE LA ACTMOAO A:UPOHSABLE
, X
Figura 2.17 -Obtención del plan semanal.

36
2.3.1.4 Análisis de Confiabilidad
El análisis de confiabilidad tiene como objetivos:
• Medir la confiabilidad del sistema de programación, es decir, la precisión con
la que podemos predecir lo que se hará en la semana.
• Identificar y eliminar las causas que no permiten obtener el 100% del
cumplimiento del plan semanal.
• Aprender sistemáticamente de las experiencias que se estén obteniendo en el
Proyecto, con el fin de no cometer errores repetitivos.
Para conseguir estos objetivos se utilizan las siguientes herramientas:
• PPC (Porcentaje del Plan Completado)
• Análisis de Causas de Incumplimiento.
• Análisis Periódico de Causas de Incumplimiento .
j!1i!i!¡a-P...11@MtJ-1.�-
•""l!.5...
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Desa rrono en Desarrollo en Análisis de las Compromiso de Se evalUa la
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Cronograma materiales a lookahead para la semana.en Program.Klón y
Gener.al bajo un utilizar en las funck5n de las se toman
dar tratamiento a
hor-tzonte actividad•• actlvld.:,des libre s au:1oMs �hr� la�
las restrk.cione:S
determinado. programadas en de ProduccJón. de restrlcd6n. c.ausas de
el look ahead. lncumpllmlento.
Figura 2.18 - Secuencia de programación
2.3.1.5 PPC ( Porcentaje de Plan Completado)
El cálculo del PPC se hace en base al Plan Semanal o Programa Diario y se debe
tomar en cuenta que:

37
• Se obtiene de dividir el número de tareas completadas durante la semana
entre el número de total de tareas asignadas en el Plan Semanal o Programa
Diario.
CANTIDAD DE TAREAS COMPLITA0AS

PPC -· ------------------------
TOTAL TAREAS PROGRAMADAS
• Sólo se consideran las tareas 100% completadas, no se toma en cuenta el %
parcial de avance de las mismas. Tener en cuenta que la información
plasmada en el Plan Semanal deberá ser específica y cuantificable para su
medición.
• Lo que se quiere medir no es el avance sino la efectividad y confiabilidad del
Plan Semanal, es decir, la calidad de la Programación.
• Si durante la semana se tiene que descartar una tarea y hacer otra, esta nueva
tarea no entra al conteo de tareas completadas, así como las actividades de
reserva o "backlog" programadas.
El PPC semanal ( o diario) y acumulado se calcula en una tabla como la que se
muestra en la figura 2.19:
CUMPLIMIENTO
HASTA T/!REAS PROGRN.IADAS TMEAS FEAUZJ\DAS PPC
MES SENNIA
ELDIA SEMANAL ACUMULADO SEMANAL ACUr.'l.l.AO<? �ll'ANAI. AQJMUlAIXJ
1.90 Lb !Sd\J!:I U.'-J..go 20 iu 11 11 �,v. ��u.,
33'.l 6 "4-hgo 1a 39 16 27 9)¼ 71'1>
SEM 7 21 Ago 26 64 1Q <6 '3¾ 72'1,,
,JD-,1 o 20-Aqo 22 06 15 61 em 71'l',
S�p-CO S=l\t 9 04 Scv 23 109 20 61 97¼ 74%
SE,_,, o '1-St:JJ a 117 g 67 75'¼ 74,¡,
':::t:.l.il" 8-5ep 24 141 15 1)2 63¾ 72r>.,
SEIA":! 26 Se-p 41 182 31 133 75¾ 73�,
Figura 2 .19- Cálculo del PPC.

38
2.3.1.6 Análisis de Causas de Incumplimiento
Este análisis consiste en identificar las razones o causas de incumplimiento de las
actividades del Plan Semanal que no se completen al final de la semana, así como
llevar un registro estadístico de las mismas para entender la frecuencia de su
ocurrencia y buscar soluciones para las más importantes.
Los responsables de determinar las causas de incumplimiento son los jefes de cada
frente de producción. Dichas causas deben ser validadas por el Oficina Técnica, y/o
Ingeniero Residente, y/o Gerente de Proyecto.
A fin de uniformizar la información generada por medio de este análisis, se ha
definido las siguientes categorías de causas de incumplimiento como obligato1;as
para tener en cuenta dentro del análisis:
• Programación (PROG): Errores en la programación, cambios en
programación, etc.
• Logística de Materiales (LOG MAT): Ausencia o insuficiencia de materiales
en el Proyecto.
• Incumplimiento de otro frente (IOF): Retrasos en actividades previas.
• Cliente/Supervisión (CLI): Compromisos del cliente que no han sido
realizados.
• Externo (EXT): Eventos extraordinarios como huelgas sindicales, accidentes.

.
Además de estas categorías mínimas tenemos un listado adicional de causas de
incumplimiento que son particulares en cada Proyecto, por lo que se hace necesario
identificar la aplicabilidad de cada una de estas. Entre estas tenemos:

39
• Ingenieria (ING); Cambios en la ingenieria durante el desan-ollo del Plan
Semanal, incongrnencias de los planos con la realidad del campo.
• Mantenimiento de Equipos (EQ); Averías o fallas en los equipos.
• Subcontratas (SC); Incumplimiento en la entrega de algún recurso o servicio
subcontratado.
• Logística de equipos (LOG EQ); Falta de equipos.
• Topografía (TOP); Falta de replanteo topográfico.
• Logística de Personal (LOG PER); Problemas en el reclutamiento de
personal.
• Permisos (PER); Incumplimiento de los organismos responsables de otorgar
las licencias o permisos solicitados de antemano por el Proyecto.
• En-ores de ejecución (EJEC); Re trabajos durante el proceso constrnctivo.
• Control de Calidad (QAJQC); Fallas o atrasos del área de control de calidad.
Estas categorías son aplicables para la gran mayoria de los Proyectos de
constrncción. Una guía para la con-ecta clasificación de las causas según las
categorías presentadas se ofrece con la Matriz de Causas de Incumplimiento, la cual
se adjunta. Un ejemplo de cómo llevar la estadística de las causas de incumplimiento
se muestra en la figura 2.20.
TOTAL TOTAL
CAUSAS DE INCUMPL"1ENTO SEM:S SEIV, 1 SEM7 ,SEMO :SEfl1 9 SEM ·10 SEM 1-1 SEN 12
•;.
PROG f' rogrMl8C Ión 7% ·e, e 0 o 1) o o o
LOG Log ctica 7,,4 '1 e 1) 5 o o o 1 o
ING ingeniería 11'½ ·e e ,) o o 2 o o
EXT E)hMO& O'½ 'S 1 o o o o o o
cu r..10111� 25'½ 37 3 2 () 3 o n 4
EQ t-rI1ro� :l•/c, 4 1 ,, n JI JI o 1 JI
ACT PRE Retrr15os de Ad vic;¡,jes PrAllm1nares 38.,, 57 4 o 2 5 1 1 :\

oros O½ o e o o o o o o o
10TAL DE ACTIVIDADES t,ICUWPLIDAS 100':(, 150 s 2 7 13 3 2 9 1)
Figw-a 2.20 - Ejemplo de estadísticas de causas de incumplimiento.

40
En general, cada causa de incumplimiento debe generar una medida correctiva, las
cuales deben ser establecidas formalmente con la Gerencia de Proyectos y quedar
plasmadas en el Acta de Compromisos de la Reunión de Producción, donde se
indique el responsable y la fecha a llevar a cabo dicha acción correctiva. El
seguimiento de estas acciones correctivas es responsabilidad del Oficina Técnica, y/o
Ingeniero Residente, y/o Gerente de Proyecto, así como de los Ingenieros de
Producción.
El objetivo es incrementar el PPC tomando acción sobre las causas de
incumplimiento para evitar que se repitan. Un gráfico como el mostrado en la figura
siguiente nos puede mostrar las causas de incumplimiento más recurrentes para
actuar sobre ellas. Debemos entender que las causas de incumplimiento fueron en su
momento restricciones no detectadas.
ACTPRE 0%
Figura 2.21 - Ejemplo de análisis de causas de incumplimjento.
2.3.1.7 Rutinas de Programación
Se establecerá una Rutina de Programación que mantenga una secuencia definida en
función de las características particulares de cada Proyecto, de tal manera que se
garantice un oportuno flujo de información para efectuar las reuniones de

41
programación. En la Figura 2.22 se presenta un ejemplo de lo mencionado líneas
arriba:
N•!-lltell:i'IIINJ-Sy
01.STRJBUCJÓN POlt.
RE:SPOHUBU
OTCONSOL.ID.6
RE'GT.RICCJOllES DE
MEAS·DE SOPORTE
PARA PRESENTARLO
cr•nCUNION
"'• 2:00 PIA
6:00 PM Nt-llNIUN
ENVfDDE -MNAnAI.\DE .a·o PM
t-NVÑtlH INFDIU'MClénOE PRODUOCIÓN
CXJNSOUOADOS PROGllAl'II\CIÓN R[lJNION
DESOí'ORTE (iadu,. kMtk.-.••ad 11P PdR 5l!O\ilROI)
SOII\Nlll DE
.1 PRODUCCION y dll nl.VM.tM) COfl DEPW\ �IIYt-CIII
UDfl\DELAS s1 OT Y llDERDE LA5 (.. mflU.11)
RliSTTUCCIONCS R�t.!OIONES
Figura 2.22- Ejemplo de herramientas de programación.
Se definen dos rutinas para llevar a cabo el proceso de programación. Ambas rutinas
son análogas y se diferencian en función de las heITamientas de programación a ser
utilizadas. Su aplicación es definida durante la Personalización del Sistema de
Gestión al Proyecto por el Gerente de Proyecto. Es posible que las características del
Proyecto definan que ambas rutinas puedan ser utilizadas en determinadas etapas y/o
frentes dentro del mismo Proyecto.
Rutina 1
Es la rutina más general y que se aplica a la mayoría de Proyectos. Se utiliza cuando
el planeamiento del Proyecto ha quedado plasmado en un Cronograma General, a
partir del cual se elabora el Look Ahead, el análisis de restricciones y el plan semanal
o diario. Puede esquematizarse de la manera siguiente:

42
OeSllrrollo en Desarrolo en Compromiso de So cv.Jlún la

Análsls de las
detalle del actividades del Producción para calidad de la
Programación y
detalle de los
lookahcad para
se toman
materiales a
General bajo un dar tratamiento a función de las
Cronograma la semana, �n
horizonte actrvidades acciones sobre las
ublaar en las
acdvldildes Abres
detenninado. programadas en Cle Producción. causas de
las restricciones
el look ilhead. lncumpllmlento
de restJicción.
Figura 2.23 - Secuencia de programación - Metodología l.
Rutina 2
Es una rutina particular para Proyectos o sectores de las mismas características, cuya
naturaleza permite plasmar el Planeamiento en un Tren de Actividades a un nivel de
detalle suficiente, sobre el cual puede aplicarse directamente el análisis de
restricciones y los planes dia1;os. Puede esquematizarse de la manera siguiente:
!j
LOOKAIIEAD
D!talle c1e 1! I:
i·Hbii!l·t-:��:� =�·� I
detalle d@ los !!
ANÁLlS50E
RESTRICCIDNE
r-----------1 .--- Oe.5,'IITOIIO en····I !·--·---····-···- 1 r···----·········,

I! Act1v1di1efes de I
, Sco..:li'illuJ IU 1
�cuenc� n��tcn.Jles .>

j lookahead pa,o I ' r, oducc,on J • , �-��"1�:c'.�n f l
!>Ctomiln
I ¡ I
:
¡! �ar tr:� m1 ento a !; (!�� J: cl.�\;�b�� i
�� l� p.Jr"il i
i: determ1nedo. ¡
i !o
: : pro9rnmcdns en : : d h � e • ica.� �
n
u � �e� �d!� u
: : de resb·icc16n). :
l :t a d l'IC"cion,e<; t:obre r !
¡
i ___ elloQk .JhcJd. -- .• 1ncumpf1m1ento .____:
n
e_' - ucc10n. ____

causes de
¡ ______________ ! ! i __ ¡¡__________________!
od
Figura 2.24 - Secuencia de programación - Metodología 2.
2.3.2 Reuniones de Programación
La Reunión Semanal de Producción a11icula en tomo suyo la revisión detallada de las
heITamientas de Programación y Productividad. La Reunión Semanal de Proyecto

43
tiene como principales objetivos; la revisión y tratamiento de las restricciones de las
Áreas de Soporte y verificar el estado macro del Proyecto. La relación entre ambas se
representa en la figura 2.25:
Revisión de:
Herramientas de
Progr.amacl6n 1 d1cadorcr; de product v1dcd
Reunión -Anél11s1s de co11fiab1l1doa del µrcyec:o PPC y causa·,
Semanal de de 1ncumpl11111ento.
E!:todo de lcvnntornicnto de rc::;lrccic11r.s o cnrgo de
Hvram1e11t• d• Proclucción r i:11eas de suµur l�
C�llll"OI de -Pr0Qra11ación de las siouientes semanas. look aread.
Procluctlvldad análisis de restricciones y plan semanal
Resultados:
-Toria de acc,::,res sobre caJsas de 1ncurT'pl11nenlo.

Resultados: -Tona de acc1:::>res. para n-e1 ora ,je producavtdad
-As1�nac1ón de responsab es de levanlam,erlc de
-Tcn10 de occ1c,nes sobre resmcc ones de restricciones.
areas ele soporte. -Plen semanal como comprorris-::> de producción
-Tc.n1A rtP. r=ir.dnnP.s snhrP. IP.mAs rotAt1vos
Comprom1:::.o:::. de 13 :.emana formalizados
;::::::::::::::::::::::::::::::::::.::: t::===========:::
Restricciones de
¿_/"--..
IHereude
·] Reunión Soporte
Revisión de:
Semanal de
-RP.si'11·H=-nes olohAIP.c; clP.t prnyP.r.lo Obra
(indicodcres de productividuc y o vence 1
-Restncaones de las areas de sopone Temu rotativo•
--Olros temas principales de manera rotativa.
Figura 2.25 - Interrelación de las reuniones de programación.
2.3.2.1 Reunión Semanal de Producción
Objetivos:
• Recordar y/o establecer prioridades vigentes de producción.
• Alinear los criterios de programación. Es decir, se establece una secuencia de
trabajo para definir los Look Ahead a desarrollar, asegurando la consistencia
y compatibilidad entre los Look Aheads de los frentes de producción.
• Establecer compromisos de producción y de Proyecto.
• Definición de las principales restricciones de los frentes de producción.
• Definir el Plan Semanal de la semana siguiente. El Plan Semanal articula en
tomo suyo los compromisos de producción.

44
• "Negociar" uso de recursos compartidos por diferentes frentes.
• Compartir inf01mación entre Oficina Técnica, y los diferentes frentes de
producción.
2.3.2.2 Reunión Semanal de Proyecto
Objetivos:
• Recordar y/o establecer p1;oridades del Proyecto.
• Definir compromisos de levantamiento de restricciones por parte de las Áreas
de Soporte.
• Dar tratamiento a los inconvenientes de las Áreas de Soporte para levantar las
restricciones de Producción.
• Revisar indicadores macto de la gestión del Proyecto.
• Profundizar otros temas importantes de manera rotativa.
2.4 CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD
La Productividad se define como la eficiencia en el uso de los recursos. Es el
resultado de un flujo productivo continuo, una buena Programación, una alta
confiabilidad y la optimización de los recursos utilizados en los procesos
constructivos. El Control de Productividad es el proceso a través del cual se mide la
eficiencia de la ejecución lograda, se analiza la info1mación y se identifican las
acciones posibles para mejorarla, dentro de un proceso de Mejora Continua.

45
Planeamiento Programación
Diseño del Sistema de

Producción orientado Evaluación y optimización de los
al Flujo procesos
IP
Figura 2.26 - El Control de Productividad como herramienta de Optimización de Procesos.
El proceso de Control de Productividad se 1mcia junto con el proceso de
Programación, con la evaluación de las primeras actividades de construcción
ejecutadas, y se extiende a lo largo de todo el Proyecto. Los resultados del Control de
Productividad son presentados y analizados por el Proyecto a través de las Reuniones
de Producción previstas, ya que representan la medición de la eficiencia obtenida en
la ejecución del Plan a través del proceso de Programación. Los resultados del
Control de Productividad son fuente de información para la identificación de
oportunidades de mejora en la ejecución y para la toma de acciones orientadas a su
implementación. Estas relaciones se pueden observar en la figura 2.27.

46
Inicio de Reunión de Reunión de Reunión de

Proyecto TyA Compromisos Cierre
Proyecto
Dlsef\9 y actualización de las �strateglas de ejecución
Figura 2.27 - Relación entre los procesos de planeamiento y programación
2.4.1 Optimización de Procesos-
La optimización de procesos se logra a través de estudios de productividad, los
cuales permiten identificar posibles áreas de oportunidad, que dan origen a una
alternativa de mejora.
Toda operación de constiucción es susceptible de ser mejorada ya sea al inicio de la
misma o durante su ejecución. Dentro de un proceso de mejora continua, se debe
buscar la optimización de los procesos constructivos a lo largo de �odo el tiempo que
dure el Proyecto.
Con el fin de optimizar un proceso constiuctivo, el estudio de productividad se
enfoca en reducir los tiempos improductivos (esperas, v1aJes con las manos vacías,
47
tiempos ociosos, etc), las interferencias con otras actividades, el uso inadecuado de
equipos, etc.
El Estudio de Tiempos o Estudio del Trabajo es una técnica proveniente de la
industria manufacturera para el análisis de operaciones, con el objeto de mejorar la
Productividad. La construcción tiene varias preocupaciones comunes con las de la
industria manufacturera, como son:
• Uso con-ecto del recurso humano.
• Mejor utilización y mantenimiento posible de los equipos.
• Transporte y distribución eficiente de los materiales.
A través de un estudio de tiempos se puede lograr:
• Aumentar la eficiencia de los métodos de trabajo.
• Obtener la máxima utilización de equipos.
A continuación se exponen los pasos a seguir para elaborar un estudio de
productividad:
a. Realizar un seguimiento en campo del proceso constructivo, recogiendo
algunos datos como:
• La secuencia real que sigue el proceso constructivo en análisis (no aquella
que se cree que se está aplicando).
• Tiempos muertos del personal obrero.
• Recoger opiniones y sugerencias del personal obrero respecto de las
causas que producen tiempos muertos, y que han sido identificadas por
ellos mismos.
48
• Grado de utilización de los equipos.
• Principales problemas observados que paralizaron los trabajos.
• Layout de distribución del personal y los equipos.
b. Luego de haber examinado la operación en campo, se debe proponer hacer
un análisis más formal de los problemas detectados mediante un Estudio de
Tiempos o Estudio del Trabajo, que se explica más adelante. Con este análisis
se podrá cuantificar la magnitud de las pérdidas y de las oportunidades.
c. Proponer alternativas de mejora y probarlas.
Para realizar un estudio de tiempos se pueden usar vanas técnicas, entre ellas se
proponen las siguientes, que destacan por su simplicidad e impacto:
� Mediciones de nivel general de actividad.
� Cartas de balance.
>" First Run Studies.
La aplicación de estas técnicas considera la siguiente clasificación del trabajo:
• Trabajo Productivo (TP), es el que aporta di.rectamente a la Producción.
• Trabajo Contributorio (TC), es el relacionado a las actividades necesanas
indirectamente para que pueda realizarse el Trabajo Productivo.
• Trabajo No Contributorio (TNC), es el que no es ni producción ni apoyo.

49
En función de esta clasificación, la Productividad del trabajo se asocia con el
contenido de trabajo productivo dentro del total del trabajo realizado, tanto en
cantidad como en calidad. La división del trabajo en estas categotias puede resultar
hasta cierto punto arbitraria, por lo que será importante establecer una división clara
para las diferentes mediciones que se hagan durante el Proyecto. Las comparaciones
entre diferentes actividades o diferentes Proyectos no dan conclusiones definitivas
por esta misma razón.
2.4.1.1 Cartas de Balance
Es una herramienta estadística que permite describir detallada y formalmente el
proceso de una operación de construcción, ayudando a analizar el método usado y a
determinar la cantidad de obreros más adecuada para la cuadrilla centrándose en una
�vidad específica. También, con la utilización de esta herramienta, se obtiene
información para el análisis de los rendimientos.
La carta de balance es un gráfico de barras verticales que tiene como ordenada el
tiempo, y en la abscisa se indican los recursos (obreros, equipos, etc.) que pa11icipan
en la actividad que se estudia, asignándole una barra ve11ical a cada recurso. Cada
barra se subdivide para mostrar el tiempo dedicado a cada uno de los diferentes tipos
de actividades que se realizan. Dado que cada elemento de la cuadrilla es graficado
en el mismo petiodo de tiempo, la relación de éstos se puede ver mediante una
comparación de líneas horizontales, pudiendo determinarse patrones comunes que
incidan en los ciclos de trabajo.

50
El objetivo de esta técnica es analizar la eficiencia del método constructivo
empleado, más que la eficiencia de los obreros. No se pretende conseguir que el
obrero trabaje más duro, smo en forma más inteligente. Las vías para mejorar la
eficiencia del grupo de trabajo son la reasignación de tareas entre sus miembros o la
modificación del tamaño del grupo que conforma la cuadrilla. Para hacer una caiia
de balance se deben seguir los siguientes pasos:
a. Observar y entender la actividad que se va a muestrear.
b. Identificar a cada uno de los integrantes de la cuadrilla.
c. Antes de iniciar el muestreo se deben identificar los trabajos que componen
las diferentes categorías (TP, TC y TNC), y definirlos para la operación
que se va a estudiar, y además asignarle a cada uno, una letra o clave.
d. Registrar en el formato de Carta de Balance, minuto a minuto, las
actividades de cada uno de los integrantes de la cuadrilla.
e. Procesar los datos recogidos en una hoja de excel, graficando las barras de
distribución del uso de tiempo en l:is diferentes actividades. Además se
puede distribuir porcentualmente el uso del tiempo para cada uno de los
integrantes de la cuadrilla.
A continuación se presentan algunas consideraciones a tener en cuenta cuando se
haga una carta de balance:
• Desglosar la operación a muestrear en tareas simples y representarla por
símbolos que los muestreadores reconozcan en el momento de observar. De
esta manera, se observa y registra cada tarea periódicamente casi en fo1ma
instantánea.
51
• La frecuencia aconsejada de muestreo es de un minuto, con no menos de
treinta observaciones en total (30 minutos), o las que sean necesarias para
observar dos ciclos seguidos completos.
• Es recomendable que se realice anotaciones de cómo se realizaba el trabajo,
con qué materiales, hen-amientas o equipos, qué tipo de intenupciones
hubieron, cuánto avanzó, etc.; así se obtiene mayor información de lo que
sucede mientras se realiza la medición y otros datos necesa1ios para optimizar
la cuadrilla o flujo de recursos.
Un ejemplo de carta de balance se muestra en la figura 2.28:
DISTRIBUCIÓN DEL TIEMPO
CUADRILLA· QI.JCRET ELEM(JITOS f k>Rll••t 1T �LF�,

FECHA: 12-AQ,>
.,_ -
DESCRIPCIÓN: Vft,¡1dt:Jot.teL�Sat Ju1 "'I ,1
T1.tbakt No C6ffl.1l�uto,lo
N� ...,. P�...,.,,,..,
ru...._
15'1b
,., 1
b5'tb "S� t-
Al
Y:i�
....M__
]�'l.
AJ
2�'-, :;,,. ............
-29"4
,�
T,a••J• Conulín.no,1• is-.. 5'ló S% S'il> IU� ';,'l(, 5� 6o/.
VH,uu _ _o.Q'!_ O!i.,,., 23¾ -
llu.lea,. r .. ,.,••, -- - �
,�,- -- J(J,., -.iú<...
,.
20'>,-
,,,11, -:�;
1CM4
l,•mp-cin1 15� 2'>� :!f>'II 21¾
V�d._, 65� 10% 9"A.
frawch.. , l�� 2"l'o
GRAFICO DE OISTRIBUCION DEL TIEMPO
Figura 2.28 - ejemplo de carta de balance
2.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL
Con la finalidad de medir la eficiencia obtenida en la ejecución de las actividades
dw·ante la semana, se hace uso del Informe Productividad (IP) como hen-amienta
52
de control de la Productividad, garantizando un reporte veraz y oportuno, que
pe1mita un adecuado análisis y toma de acción.
2.5.1 Informe de Productividad (IP)
El IP es un informe que mide la eficiencia con que se ejecutan las actividades que
conforman el Proyecto, comparando la eficiencia real con la eficiencia prevista en el
Presupuesto Meta.
La eficiencia se expresa como la cantidad de recursos consumidos por cada unidad
de trabajo realizado. En función al tipo de recursos controlados, se tienen
normalmente dos Informes de Productividad:
IP de Mano de Obra:
Mide la eficiencia de una cuadrilla o equipo de trabajadores en el consumo de los
recursos de Mano de Obra al ejecutar sus trabajos. La cantidad de recursos
consumida se mide en horas hombre (HH), siendo ésta la unidad utilizada para medir
la Productividad de la mano de obra. Por ejemplo, HH consumidas por toneladas de
acero colocado (HH/Tn) o HH consumidas por metro de cable tendido (HH/m).
La información necesaria para elaborar los IP se obtiene de las siguientes fuentes:
Estructura de Control:
Las actividades cuya Productividad se va a medir son las Pa11idas de Control
definidas en la Eshuctura de Control, la cual es determinada al inicio del Proyecto.
Se recomienda llevar el control de Productividad de todas las Partidas de Control
definidas, de manera que se pueda evaluar la eficiencia de toda la mano de obra y/o
53
equipos del Proyecto. En caso existan partidas de menor cuantía que no ameriten una
evaluación individual, éstas podrán agruparse en una bolsa y evaluarse de manera
global.
Avances reales:
Los avances referidos a la Estructura de Control se obtienen de acuerdo al
procedimiento de Control de Avanee. Se genera un reporte de los metrados
ejecutados a la fecha, el cual es el input para los Informes de Productividad. Las
partidas a analizarse en el Control de Productividad, así como sus alcances, deben ser
las mismas generadas por los reportes del Control de Avance, bajo la misma
periodicidad.
Metrados totales:
La Productividad a la fecha de las distintas actividades debe leerse conjuntamente
con el estado del avance de las mismas, es decir, atendiendo a los saldos de metrado
por ejecutar para así poder estimar una proyección de la Productividad de las
actividades al término del Proyecto. Las cantidades totales actualizadas del Proyecto
se obtienen de la herramienta de Control de Avanee.
Consumo de HH:
La cantidad de HH consumidas de acuerdo a la Estructura de Control se obtiene de la
siguiente ruta dentro del Sistema de Planillas de Obreros:

54
-+ SISPO -+ Reportes Varios -+ HH por Frente y Partida 5
OBRA 1564 - 01 CAMPAMENTOS LNG 09/08/2007

PROPIETARIO EMPRESA MADERERA SU LLANA S.A.
CONTRATISTA GYM S.A.
SEMANA 2007-3 1-1 DEL 30/07/2007 AL 05/08/2007
FRENTE 01 OBRAS CIVILES CAMPAMENTOS LNG
CATEGORIA GyM N RO.OB HOR.N ORMAL HOR.EXT 60 % HOR.EXT.100% HOR.TAREA TOTAL COSTO
PARTIDA 0101 OBRAS PRE LIMINARES Y PROVISIONALES

CAPATAZ 2 14 00 0.00 5.00 0.00 217.92
OPERARIO 8 98.00 19.50 29.00 0 00 1,579. 75
OFICIAL 3 19.00 6.00 13.50 0 00 368. 95
PEON 4 63.50 12.50 17.00 0.00 850.62
TOTALES 17 194.50 38.00 64.50 0.00 O 00
COSTOS o 2.064.80 30621 646.23 0.00 3,017 24
PARTIDA 0102 EXCAVACIONES PARA CIMENTACION ES

CAPATAZ 1 6.00 0.00 2.00 O 00 99 58
OPERARIO 4 31 .50 2.00 0.00 0.00 397.80
PEON 9 56.00 6.00 1200 O 00 647.31
TOTALES 14 93 50 8.00 14.00 0.00 0.00
COSTOS o 959 78 59.52 125.39 0.00 1,144.69
PARTIDA 0104 RELLENO Y CO MPACTACION CIMENTACION

CAPATAZ 2 11 .50 5.50 2.00 0.00 216 96
OPERARIO 10 77 50 26.00 2200 O 00 1.390.00
OFICIAL 1 5 .50 2.00 2.00 0.00 88.97
PEON 19 185.50 34.50 21.50 0.00 2.154 20
TOT ALES 32 280.00 68.00 47.50 0.00 O 00
COSTOS o 2.849.36 535.46 465.31 0 00 3.850.13
Figura 2.29 - Reporte SISPO de HH por partida
Ratios Meta:
Representan la eficiencia prevista para la ejecución de las actividades. Se obtienen de
los análisis de precios unitarios del Presupuesto Meta, en función de la cuadrilla y del
rendimiento previsto para ejecutar la actividad, tal como se muestra en la figura 2.30.
En principio, se controlan todas las actividades definidas en la Estrnctura de Control
(EDC), por lo que los ratios meta serán obtenidos de manera análoga a como fue
elaborada la EDC.
55
Partida: "Colocación y compactación de material de relleno"

Metrado: 100 000 m3 1
Inicio 01/06/2007
Fin: 30/09/2007
RENO. 1300.00 m3/dia
Costo unitario por m3: 1.50
DESCRIPCION DEL RECURSO UNIDAD Cuadrilla Cantidad Precio<: Parcial ,.
Mano de Obra
Capataz Civil HH 1.00 0.007692 4.42 0.03
Peón HH 4.00 0.030769 2.36 0.07
I
Operador Pesado HH 3.:rn 0.026923 J.28 0.09
0.19
,
Equipos
Camión Cisterna 3000 gin 4x2 {Agua) 170 210 hp HM o.so O.OOJ04G 24.99 0.10
Rodillo Liso Vibratorio Autopropulsó3do 10-12 ton, 101-135 hp HM 2.00 0.015395 31.56 0.49
Tractor de Oruga� :260-360 hp Ht.l 1.00 0.007692 93.01 0.72
1
1.31
� 1 REND. META
REND. META MO= 0.07 hh/m3
EQ= 1.31 US$im3
1
Figura 2.30 - Obtención de los ratios meta de mano de obra y equipos.
2.5.1.1 IP de Mano de Obra
Compara los ratios de HH reales y previstos para cada partida de control, obteniendo
el estado de Productividad de mano de obra del Proyecto, que se mide en HH
ganadas o perdidas a la fecha. Con base en el análisis de los resultados obtenidos se
puede proyectar un ratio para el saldo de Proyecto, obteniendo las HH ganadas o
perdidas del saldo. Con la suma de ambas se obtiene las HH ganadas o perdidas
proyectadas a fin de Proyecto.
La figura 2.31 presenta un ejemplo de IP de mano de obra, en el que:
• Los avances y las HH reales se obtienen directamente de las fuentes ya
indicadas.
• El valor de HH acumuladas previstas se obtiene de multiplicar el ratio
previsto y el metrado acumulado actual.
• Los ratios reales son el resultado del cociente entre las HH utilizadas y el
avance ejecutado.
56
IP �O ALCANTARILLADO
0B11A: YANACOCHA 05 !% Avance: Por1idn Nº 1 18.8\{,
COtHROL DE AVANCE SISPO 1[CIIA: 16.Jul-07 º' 22.Jul-07
.... 1
¾ Ratio
Ac....,_ Acum. Acum. Ratio Ratio Real
ltem l'AIHIUAS lJt CUIIIHUL und lotal
Actual
Acum. l'l'I U
Previsto Real
und
Previsto
Heal
5emanal
ctuol Acum.
Colocac,ón y Compactación
m3 100,000 18,830 18.8% 7,000 1,3 '8 'l,?35 hh/ ,3 0.07 O 071 O.C68
de Matenal je 1-<Elleno
2 Adi,ic.Jad B 1112 100,000 18 880 18.9% 2,000 378 �45 1,1,/ 112 0.02 O OIE O.CH
Arlivicfaci C: m1 rnn.ooo 1A )",[) 1111°,;. J'i,ílOíl f;_,RR F F10 hh/m, 0.'.l'i n ::i._� n 1" 1
'
_ HH Acum. previsto = Avance Acum. * Ratio previsto
Ratio Real Acum. = HH Acum. / Avance Acum_
Figura 2.31 - IP de mano de obra.
Las HH ganadas o perdidas a la fecha se obtienen directamente de la diferencia entre
las HH acumuladas previstas y las HH acumuladas reales. El cálculo de las HH
ganadas o perdidas a fin de Proyecto se muestra en la figura 2.32, en la que el ratio
para el saldo es estimado por el Responsable del Control de Productividad y validado
por el Gerente de Proyecto. Adicionalmente, las HH ganadas o perdidas pueden
expresarse como un porcentaje de las HH previstas.
==============º=:t=r;a===="==========il
A la Fecha Fin de Obra
; i.''l t ,l 1 • HORASHOMEREGAltADAS
• • 1, 1 ' ,'
O PERDIDAS DEL SALDO
(Rdliu lllW - Rdliu AlJJIII) X Mt,\IdJu l\l.urn (Rdüu m�ld - Rdliu Pluy)x l'\;Ud�u Sdloo
HH Gano Perd, LA F.CHA + HH Gar1 o Penl iAlOO
IP MO
GBRA:YANACOCHA05 FE•:HA: 16.Jul-07 al 22.Ju -07
'" ,,,
notio
... •10111111
sem U:)
..,- " ·-··
�emu�
... ......
sem l 1
. . ,.,
Ratio Ratio Real Gan/ Per Gan/ Per Gan/ Per Gon/ Per Gan/Per 3onr Per
ltem PARTIDAS DE CONTR L und Real AlüFed1u Fill tJe 01.JIU Aht Fedn.1 fin u� OlJrn Alu Fecll� Fi11 ll� Ot..11
P,�vi�o S�lllillUII
Acum.
L:0IocacIor y com¡:act;c,on de 7 2 2 -1 -1
1 hhlm3 0.070 0070 0.069 7
M::itcri.JI de Rcl cno
2 Perfilajo de subrasante hhlm2 0.020 0018 0.017 33 114 12 99 6 100
3 Colocaciór de :ann de 1ubería hhlm3 o.:,so 0350 0.345 g 23 -23 -30 10
Figura 2.32 - Cálculo de la proyección de HH ganadas o perdidas a fin de Proyecto.

CAPITULO3
IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA EN LA GESTIÓN DE OBRAS
ELECTROMECÁNICAS
3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO PAMPA MELCHORITA
3. 1. 1 Generalidades
El Proyecto para la construcción de la Primera planta de Licuefacción de Gas Natural
(LNG), con una capacidad de procesamiento de 625 mmpcd (Millones de pies
cúbicos por día), estuvo a cargo del Consorcio Perú LNG S.R.L. (liderado por la
estadounidense Hunt Oil y en el que también participan Repsol-YPF, la coreana SK
Energy y la japonesa Marubeni), quien se constituyó para desarrollar la primera
planta de exportación de LNG de su tipo en Latinoamérica.
Incluye:
• Planta de Procesos
• Servicios incluyendo (3) Turbinas Generadoras de Gas
• Instalaciones de almacenamiento incluyendo.2 tanques de LNG de 130,000
m3
• Áreas Administrativas
58
• Terminal Marino para el despacho del producto, conformado por un muelle
de 1.5 km Jetty (construido por CDB como contratista de PLNG)
• Comunidad permanente.
El emplazamiento de las instalaciones del proyecto de exportación de GNL está
ubicado en Pampa Melch01ita muy cerca de las ciudades de Cañete y Chincha. Se
encuentra aproximadamente a 169 kilómetros al sur de Lima próximo a la Carretera
Panamericana y al Océano Pacífico sobre una meseta a una altura aproximadamente
de 134 m y en la ribera a unos 20 m de altura.
El contratista principal estuvo a cargo de la empresa Chicago Bridge & Iron (CB&I),
quienes tuvieron a su cargo el desarrollo de la Ingeniería, Procura, Construcción y
supervisión de Obra. Quienes a su vez subcontrataron los trabajos de construcción,
tanto de las obras civiles (COSAPI / GYM), así como las obras mecánicas, eléctticas,
Instrumentación y Telecomunicaciones (GyM).
/
, 1/
Almacenamiento de
Refrigerantes
Capacidad inicial de la planta:

625mmpcd
Figura 3.1 - Vista general de la planta.

59
Como se mencionó al inicio, el presente informe se basa en la optimización en los
procesos de gestión de obra llevada a cabo en el Proyecto y bajo el contrato: E&I
Works Pampa Melchorita desarrollada por la empresa GyM quienes tuvieron a su
cargo las instalaciones eléctricas, instrumentación y telecomunicaciones de la planta
de LNG y cuyo alcance se muestra a continuación.
3 .1.2 Datos Básico del Contrato:
Tipo de Contrato: Precios Unitarios
Plazo: 23 meses ( 29/04/08 al 30/03/1 O)
Forma de Pago: Valorizaciones Mensuales (Pago a 45 días)
Principales Metrados:
1, Brim1,�les Meoodos Uni�d Cantidad

Tendido de Cables + Cables entem1dos mi 1,200,000
Conexionados varios und 9,200
Bandejas mi 73,000
Fabricación de Soportes und 800
Paneles de instrumentación+ Telecom und 530
Instalación y Calibración und 2,400
Pruebas de lazos und 400
Asistencia a Precommissioning sem 13
Tabla 3.1 - Principales metrados
3.1.3 Alcance Técnico de la Obra
El alcance de la obra incluyó la instalación, prueba y puesta en funcionamiento
previa de todos los sistemas eléctricos, de Instrumentación y Telecomunicaciones.
Así mismo suministro de mano de obra directa, supervisión, equipos de construcción,
y todos los materiales e insumos necesaiios para la instalación de los entregables
incluidos dentro del Alcance.

60
Los sistemas eléctricos incluyen:
• Generación y Distribución de Energía (13.8kV, 4.16kV, 480/380/220V)
• Generadores
• Conmutador y MCC
• Transformadores
• UPS (Suministro de Energía Ininterrumpible) y Baterías
• Paneles
• Paneles de Control Local / de la Unidad
• Equipo Eléctrico en Equipo Empaquetado
• Iluminación y Baja Energía
• Protección Catódica
• Estaciones de Control
• Tomacorrientes
• Conexión a Tierra
• Cables transportadores
• Cableado
Los Sistemas de instrumentos incluyen:
• ICSS (Sistema Integrado de Control y Seguridad)
• PCS
• ESD
• Detección de Incendio y Fuga de Gas
• Sistema de Monitoreo de Máquinas

61
• Sistema Sensor para Tanque
• Sistema de Medición de Entrada de Gas
• Paneles de Control Locales / de la Unidad
• Instrumentación en Unidades Empaquetadas
• Instrumentación en el Campo
• Válvulas
• Detectores de Incendio y Fuga de Gas y Dispositivos de Aviso
• Cables transportadores
• Cable
• Tubería y Accesorios
Los sistemas de telecomunicaciones incluyen:
• Teléfonos
• PA/GA
• Redes de Datos (incluyendo fibra óptica)
• Radios
• Transmisiones de barco a tierra
• CCTV
• Control de Seguridad y Acceso

62
3.2 ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESTRUCTURAS DE

CONTROL
3.2.l Estructura de División de Trabajo (EDT)
El emplazamiento se divide en áreas de WBS (Estructuras de Distribución de
Trabajo):
WBS - 000 - Áreas Comunes
WBS - 100-Tren de Procesos
WBS - 200 - Servicios públicos
WBS-300-Fuera de Obra
WBS-400- Marítima
WBS-600-Instalaciones Permanentes
Como puede verse en el alcance del proyecto y en la estructura de desglose de
trabajo (EDT), la envergadura del proyecto es bastante extensa, por lo que si
consideramos las sub-áreas o frentes de trabajo son más de 20 y a su vez sabemos
que en cada área participan las 3 disciplinas (electricidad, instrumentación y
telecomunicaciones), además de los trabajos menores civiles y la parte mecánica
(estructura, equipos y tuberías); por lo que se deduce que la programación de las
actividades así como una comunicación efectiva es vital impo11ancia en proyectos de
semejantes dimensiones esto debido a las interferencias entre disciplinas.

1 PERÚ LNG PLANT �
r
1 1 1 1 1
100 LNG PROCESS
TRAIN
200UTILITIES &
POWER GENERATOR
300 LNG STORAGE,
FLARES & l 400
JETTY
1 600 PERMANfllT
COMMl!JNJTY
W·AREHOUSING
'Tl
(JQe
¡;¡
--{ 110AGRUJHOT OIL 1 -i 210ENLET GAS U N.IT 1 H 410JETTY 1 610 PERMANENT
- 310 LNG STORAGE 1 COMMUN.ITY
l,J ,...._
& BOGCOP.�P � 420JETTY HEAD

N
120 MERCURY 220POWER

1
-
1_
tT1
2 GENERATION 620 PERMANENT

(./)
� 430 SERVICE DOCK

,__ REMOVAL/
2
(")
DEHYDRATATIONJ 3.20 FLARE & WAREHOUSING ,&
¡;¡ EfFU.IENT AREA FACILIT[ES}
23.0WATER
o.
o
H 130SUBSTATlON 1 TREATMENT
< - 330 REFRIGERANT
t,
STORAGE
- 14-0 REFRIGERA - AII24-0R PLANT & INST
(./)
Q,
::i TION
COOLING
o.
o
...,
¡;¡O"
C0MPRESSOR
--{ 340 LNG LOAOING 1
�-
º
,......_
7 150PR COMPRESOR 1 250 NITROGEN 1
� 160 MR
COMPRESOR
(/J
'-'
7 170 LIQUEFACTION 1
- 180 LOCAL
CONTROL ROOM
190 PIPE RAC.K 1 O\

l.;.)
64
3.2.2 Partidas de Control
La estmctura con la que se ordenó el Proyecto para poder realizar el proceso de
Control de Productividad es el mostrado en los cuadros siguientes:

FRENrE DESCRIPCION UNIDAD
PARTIDA DE
o CONTROL
FASE
PARTIDA SDECONTROLPARAMANODEOBRA
Partidas Directas
XX M010 Trabajos Adicionales Glb
XX M020 Topografia Glb
XX MOJO Operadores de Equipo Pesado Glb
XX M040 Stand By por Paradas en Obra y Charlas por lnduccion Glb
XX M120 Conduits ML
XX M125 Tendido de Cables de Fuerza (Electrice e lnstrument acion) ML
XX M135 Tendido de Cables Enterrados ML
XX M137 Proteccion de cables ML
XX M140 Conexionados varios Und
XX M145 Bandejas ML
XX M147 Stub Ubs Und
XX M149 Banco de Duetos Und
XX M171 Montaje y pre Ensamble de SoJX)rtes FRAME e INSlRUMENTOS KG
Instalaciones Electricas
10 M150 Artefactos y Oisposfti\os Und
10 M155 Equipos Und
10 M160 lnstalacion de Proteccion Catodica Und
10 M170 Montaje y pre Ensamble de Soportes (bandejas ) KG
10 M175 Cable de Puesta alierra ML
10 M180 Postes de lluminacion Und
lnstrumentacion
20 M210 Paneles de instrumentacK>n Und
20 M220 lnstalacion de Instrumentos Und
20 M230 lnstalacion de Tubing Und
20 M240 Equipos de Telecomunicaciones Und
20 M250 Calibracion de Instrumentos UNO
Pintura
30 M730 Limpieza y Arenado m2
30 M740 Pintura m2
Pruebas y Asistencia a Precommissioning

40 M420 Pruebas de lazos y continuidad ML
40 M430 Megado de Cables ML
40 M440 Asistencia a Precommissioning Glb
Obras Civiles
50 M110 Excavacion M3
50 M111 Excavacion Manual M3
50 M115 Relleno M3
50 M116 Relleno con arena seleccionada M3
50 M117 Colocacion de Concreto Rojo M2
50 M118 Colocacion de Concreto Pedestales y Fundaciones (!ne. Encofrado. Acero } M3
50 M119 Eliminación de material Excedente M3
Marchaling and Importaciones

70 M700 Embarque y Desembarque GLB
Partidas I n d i rectas
DIRECC ION DE PROYECTO
90 M910 Mo...;lización y DesmO\,ilización Glb
90 M920 Prevencion de Riesgo Glb
90 M930 Control de Calidad Glb
90 M935 Oficina Tecnica Glb
ADMINISTRACION Y LOGI STICA
95 M950 Almacen. lmportaciones,Tareadores, controladores, Manteniamiento de Taller Glb
95 M960 Transporte Fletes de equipos y Mate,iales CilAles/ Electromecanicos Viaje
MANT ENIMIENTO EQUIPOS Y CAMPAMENTO
97 M980 Mantenimiento de Campamentos Glb
97 M981 Mantenimiento de Equipo Glb
97 M982 Construccion de campamento Glb
Tabla 3.2 - Partidas de Control para Mano de Obra

65
PARTIDAS DE CONTROL PARA MATERIALES

Partidas D irectas
XX MT01 Materiales Consumibles Glb
XX MT03 Combustibles, aceites lubricantes Glb
XX MT04 Pinturas Glb
XX MT05 Repuestos , Mantenimiento de equipos Glb
XX MT06 Materiales para Trabajo Adicionales Glb
ELECTRICIDAD
10 MT10 Materiales electricos-soportes de conduits, terminales, conectores, cajas, cables Glb
10 MT11 Sistema de Iluminación Lineal con Luminaria Glb
10 MT12 Tubería Conduit Glb
10 MT13 Luminarias und
10 MT14 Prensacable para Cable Glb
lnstrumentacion
20 MT20 Materiales de instrumentación-soportes de conduits, terminales, conectores, cajas, cables Glb
20 MT21 Soporte para instrumentación Glb
20 MT22 Materiales electrices-soportes de conduits. terminales, conectores, cajas, cables Glb
20 MT23 Pre nsacab\e para Cable Glb
AISLAMIENTO Y PINTURA
30 MT30 Pinturas Glb
30 MT31 Arena Glb
Obras Civiles
50 MT50 Materiales Ci\.11es Glb

70 MT70 Materiales y Equipos Categoria 2 Glb
Partida s lndire_f.!__a_s
D\RECC\ON DE PROYECTO
90 MT90 Movrnario y Articulas de Oficina Glb
90 MT91 Implementos de Seguridad y Medio ambiente (Materiales de Seg uridad) Glb
90 MT92 Mo\.11ización de Materiales Glb
ADMINISTRACION Y LOGISTICA
95 MT95 Mo\.11iario y Articulas de Oficina Glb
95 MT96 Material de Embalaje (Compra Local) Glb
MANTENIMIENTO EQUIPOS Y CAMPAMENTO
97 MT97 Mantenimiento. Utensilios de Campamento, Muebles y Enseres Glb
97 MT98 Materiales Cosntruccion Campamento Glb
Tabla 3.3 - Partidas de Control para Materiales
PARTIDAS DE CONTROL PARA GASTOS GENERALES
Gastos Generales Básicos Glb

99 9101 Sueldos Empleados Glb
99 9102 Personal auxiliar de GG (Administracion, servicios generales.etc) Glb
99 9103 Sistemas y comunicaciones Glb
99 9104 Gastos Oficina Principal (procesos de planilla. gastos de elaboración de propuesta) Glb
Gastos Generales Complementarios

99 9201 EQUIPOS Y VEHICULOS DE APOYO Glb
99 9202 CAMPAMENTOS Y ALIME NTACION Glb
99 9203 GASTOS DE PERSONAL Glb
99 9204 INFRAESTRUCTURA DE OPERACIÓN Glb
99 9205 GASTOS DE OPERACIÓN Glb
99 9206 CONTROL DE CALIDAD Y EQUIPOS DE LABORATORIO Glb
99 9207 PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE Glb
99 9208 TOPOGRAFIA Glb
99 9302 PROCURA Glb
Gastos Financieros
98 9500 Gastos Financieros Glb
98 9501 Capital de trabajo Glb
98 9502 Garantías y fianzas Glb
98 9503 Seguros Glb
98 9504 ITF Glb
98 9505 Sencico Glb
-
Tabla 3.4 - Partidas de Control para Gastos Generales

66
PARTIDAS DE CONTROL PARA EQUIPOS

Partidas Directas
XX ED10 Camión Grúa HIAB de 12 ton HM
XX ED11 Camion Plataforma 30 Tn HM
XX E012 Camion Cama Baja HM
XX E013 GRUA 30 TON HM
XX E014 Gn,po Electrogeno de 85 Kw HM
XX E015 Gn,po Electrógeno 75 kw hm
XX E016 Gn,po Electrogeno de 40 Kw HM
XX E017 Grupo Electrógeno 30 kw hm
XX E018 Compresora 25 0 PS1 HM
XX E019 Maquinas de Soldar electrica de 400A dia
XX E020 Motosoldadora dia
XX E021 Torre de Iluminación dia
XX E022 Mantenimiento de Equipos GLB
XX E023 Cuerpo de Andamio mes
XX E024 Equipo de Topografia mes
XX E025 Equipos menores GLB
XX E026 Herramientas GLB
XX E027 Man lift hm
XX E028 Trabajo Adicionales GLB
ELECTRICIDAD
10 E110 Equipo de pruebas electricas HM
10 E120 High-Pot hm
I NSTRUMENTACION
20 E210 Camión Baranda 129 h p hm
20 E220 Marcador de cable Glb
20 E230 Laboratorio lnstrumentacion Mes
AISLAMIENTO Y PI NTURA
30 E310 Equipo de Pintura DIA
OBRAS CIVILES
50 E029 Retro exca\0dora hm
50 E030 Volquetes (15m3) hm
50 E051 Rodillo hm
50 E052 Cargador Frontal hm
50 E053 Camion Cist�a de Agua hm
50 E054 Mini Cargador hm
50 E055 Planta Clasificadora(zaranda Vibratoria) hm
'
70 E700
�rtidas Indirectas
DIRECCION DE PROYECTO
90 E910 Camioneta 4x4 DIA
90 E950 Equipos de Laboratorio MES
90 E960 Torre de Iluminación MES
90 E965 Camioneta Rural Tipo VAN MES
ADMINI STRACION Y LOGISTICA
95 E951 Ambulancia DIA
95 E952 Camión de 03 Toneladas DIA
95 E953 Camioneta 4x4 DIA
95 E954 Mo'IAlizacion Equipos Glb
95 E955 DesmolJlizacion de Equipos Glb
95 E956 Custer MES
95 E957 Montacargas (Telehander ) MES
95 E958 Camión Grúa HIAB HM
95 E959 Bus de 25 y 35 Pasajeros HM
MANTENI MIENTO DE EQUIPOS Y CAMP AMENTO
97 E990 Cisterna de Combustible HM
97 E992 Gn,po Electrogeno MES
Tabla 3.5 - Partidas de Control para Equipos
Como se observa, las paiiidas tanto de la disciplina eléctrica, Instrumentación y
Telecomunicaciones fueron agrupadas en 6 y 5 grandes grupos respectivamente lo
que en un pnmer momento no permitió identificar en que partidas específicas se
estaban perdiendo HH y por tanto poder tomar las medidas correctivas a tiempo.
67
3.3 CRONOGRAMA DEL PROYECTO
3.3.1 Cronograma del Proyecto
El cronograma del Proyecto se realizó haciendo uso del Software Primavera P3. Para
el proyecto el cronograma Contractual fue el mismo que el cronograma Interno.
A continuación se muestra el resumen del mismo, mayor detalle del cronograma se
muestra en el anexo adjunto.

EID5.000 COMMON AREAS 00'-�A 1�·10
80).000.CI CON'TRACTUAL MLESTONES "i ()".;, 1�.Dn-<aA l't-,.pr•ID
1t
�,IT(T� �I
�j
BU.OOOM ttSlRUMENTAL WORKS

Wd-Mrn !9 �S...U�Ql)A 0.S-l,!,¡1•11)
¡ C,,-.
!')91�:5.........�,., �l,'Jl•li)
CN:10\'lfCIQO ..-.«11nvu1 �.o, O,l-fRC,-11)
···---······-·---······---····-Í----· ····---······-------·-···-·---·······---·-···-·----·
�-000.Jllr.001 CR00�$11 ¡1-.ec,rru.,nlC.tdttlnlJ
UD'l,.DOQ..IWOC:Z CJ.100�-ACCC�SARLAS
···---······-----······---····· ----······-- -······-----------------· --------------------
EIOS.lOO.EI ElECTIUCALS WORKS

rm�F1J11 .111uicna,uc�aeoecoMP
-
UD>� ::!29fLAKC& UíLUUII AREA
U,$�Ul:3Cl DINORIGl.HAJITSIORAGf. - - -
-Lm.20CL�(l :)q UIO LUADUfG
DJ1.)QOJW'.llD �UILkGITOl'lACE&BOCCOIIP
tm:mf:llWnG »l!IUIKf.S&UHUOffl.!11..A
-1.Jn::,QCI_J'#..):sl �l(l.JRltiUlANTSIORACl:.
-,m�OM3ao �lNOLOADl1fO
EtoS.400 LNG LOAOING JETTIY �UTIUTY DOCK

� a.:->U>':Xi,o,. 11..op··tO
BO�.EI ELE.CTRICAI.. WIYtl't!í
-·-······-·-···-·---·· --·····•--- -······---··· ··----······-·-·-······----· ····-·--······--
FmAOon,11 ,11.JPTTV
FmACOlflUO aG.JE'TTTHllD
-Dl$Aoo..ll'-'G 015e:KVICEDOCIU
B0)
..100.�� ttSTRIMENTAl 'NQRKS
Llr..4'0&JIIJA1e 411 XTrr
-
a,s40CUWA10 otXTIYIIEAD - --
- -
Fm.coorw�CDii,a\�ooac -
EIOS.600 PERMANENT FACILmES
BO!a.&00.EI ELECl'RICAL 'l"IORKS
D:tSCO.ftCII CIIPl'•IUW81TCG.....arr
FDSCCl'lF1'2'1 a11�...w'nffwARDtou1D1Ci:FAca.nr'i
BOS.SOO.r.'11 ..STRUfJEHTALWORKS
ms COCI.MC11 t11 KRIU.IICIIT COIDAINITY
-m5�JW.Ut QIPUJIAll.etfTWAftCIOUSaJG&rACUTIUI
EKIS.900 ADmONALS WORKS

-·-···-··-·-··-·---··--·····J----······---······----······-·-·-······-- --······-·--···
801.900.CI Cf\r"L WORKS
M•·ff · b! 1M·i·""ti-i'1t ,·I

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i·ii 5.¡- i
P1·
Figura 3.3 - Cronograma del Proyecto

68
3.3.2 Programación del Proyecto
Como sabemos la programación es el proceso mediante el cual se protege el plan o
cronograma, asegurando su cumplimiento de acuerdo a lo previsto y a las metas
establecidas de plazo y costo. A continuación se muestra ejemplo de cómo se venían
programando las actividades haciendo uso del Lookahead, Plan semanal, Análisis de
Restricciones y PPC, antes de la optimización de los sistemas de Gestión:
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·
Figura 3.4 - Lookahead SS-1000B

69
Del Look ahead se puede observar:
• El h01izonte de tiempo a programar es de 6 semanas lo que es un horizonte
muy amplio para ser considerado, lo ideal es trabajar con 3 o 4 semanas.
• Las actividades a programar no presentan metrados a ejecutar.
• Las actividades a programar no cuentan con el número de personas que
conforman la cuadrilla, así como los ratios ni rendimientos considerados para
la ejecución de las actividades.
REOl5TRO
GESTION DE PROYECT05 REVISION 1
PLAN SEMANAL
¡co0tGO OE PROYECTO DIVl510N
1 ....,.. PA� p 1c• ,__.,.,.,.,. EtECTRO-P.IECA..NCA
!NOMBRE DE PROYECTO CUENTE
º '""" "" º '"" º wº º
Metrado pa I•
c:'�-��·,.,, -=.-:.-:.�:::�r------------t
F-'�'�'��r'��'�"'�="�'"�'�·"��"��""='-------------+-------,--------,F'�'-,-------i-:,-:,-:_-:.:,.-:.-::•"'
"'
1-,c�.+,�..,i',-. +--,,.;,-+,!;�-r.:',-,r.o,',-l
ra
Ár•• Oe.c:rlpe:IOn d• la At;tlvldad OOSEAVACIOND
----t- -
-
ELECTRICAL ---
uo P�=��::a,;!��,ooo�"e.,.e_______,
130 SWG 04 BUS A,OA8 KV
130 BUS BAR80°1004A - --- 1--+-1�+-+-1-+--l
uo As!iembtv X X X X X X
uo SWITCHG EARSG-10(M 0..48 KV
130
130 eC�S:.��'=e�o-�,oosA�-
=
� -1�-�td X X X
130 A:.ambN - 22-mar-09 __ X X X X X X

uo SWITCHGEARSG-1005 OA8 KV --
130 As:-.cmblv 22-mar-09 -.-�-b-,
, -09- -31<11- --¡.-,x,+"'x+-¼-,x�-cx,+"'x+xo-1
-
�� ..
s��O:s:�=M�:-;aR�1�08A·-.-,.,,-,A-13-- ..
- .... Kv-
uo 1-----�°'�·,� and Filtotlno 01-abr-09 07-abr-09 7d X X X X
U0 GROUNOING RESISTORNR01006A
130 Set Uo __ 06-abr-09_ X X X X
130 BUS BARB0-1006A
22-mar-09
,.
130 Suoport 2�� 31 d X X X X X
_
X
uo SWITCHGEARSG-1006 0.48 KV
130 Assembt-,, 29-mar-09 OS-abr-09 8 d - -- - - - -
'd 1-- ---1--+--t�'l--+-,f--+--l
X X
1-- -�GR
� " � � �OINO
= RESISTORNRE -1006
�� c � ��
S . J 06 -abr-09 X X X X
130 SWITCHGEARSGE-1006
130 Auom� �ar� �-09 __
�
X X X
130 GROUNOINORESISTOR NR-tO<MB
130 Sel Un 06 -abr-09 t 1-abr-09 6 d X X X X
130 BUS BARB0-10<MB
===t::;:=�;:;�'.:;:¡��t��;��;:::
130 Sunnort X X X X X X
OINGRESISTORNR 01005B --
!��
130 1-
-
��
BU�BARBD•10058
--- -- 06� 1�9 -� X X X X
-,-d--
no ___ s_ue� ___ _ 22-mar-09 1- 2 1-abr-09 31 d __ X X X X X X
130 GROUNDINO RESISTORN�R-� 1�0�06�9�- - --- --I----
UD Sel Un 06-abr-09 6 d X X X X
uo �AR BD-10068
130
220 LlghUng
�� ___ 22-mar-09
23-mar-09 _1_>-a_b_,_-0_, _
31 d
2
X X X X X X
__,_ _d_ f-----+'x'---+-"X+-1--'x4'-'-x'+"'x+x"---l
ELABOR.ADO POR:
NOMBRE ING EOSON ROt.ANOO ROSILLO CARRIi.LO
ARGO INGENIEROAREAELECmCIOAO
ECHA. 01-c)4..0Q
Figura 3. 5 - Plan Semanal SS-1000B
Del Plan Semanal se puede observar:
• Al igual que el Look ahead a 6 semanas las actividades a programar no
presentan metrados a ejecutar.

70
• Las actividades a programar no cuentan con el número de personas que
conforman la cuadrilla, así como los ratios ni rendimientos considerados para
la ejecución de las actividades.
• Se programan actividades que presentan restricciones, lo que traerá consigo
que dicha actividad no sea cumplida durante la semana y el PPC salga con un
bajo porcentaje de cumplimiento.
REGISTRO
OESTION 0!. PROYECTOS
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
ONISION
ElECTRO·MECA.NCA
!NOMBRE DE PRO'l'ECTO
.....
ietECTR:ICAL Ar-o tNSTRUMENTATION WOAl(S
F•cll•R�11erlda
e110bB
. l'QWERiDISFRIBUil'l©N
SUMTATION 10008
Aun no se puede colocar los equipos en so ala FALTA OE AP ROBACON DE PROCEDMENTOS PARA MONTAGE DE EQUIPOS 01'1:>412000 CBI
Aun no so puede colocar los equipos en sala FAl TA PLANOS DE DETALLES PARA NS TALAR PA NELES DE PAREO OIA'.>4/2009 CBI
SE NECESITA CON T E NEDOR (OACINA) NO LLEGA CONTEr-EOOR QUE ESTACON REOUERIMENT0052-2009 01A>412000
NOSE INSTALALVMINACION FALTA PLANOS DE MONTAGE OE LUMINARIAS NTEROR YEXTEROR CBI
Glf9011olopez
JoMOiu.
CbnteRqat OAIQC 01:1
c-1-1...,...
S1eta,,Co,a1 P_,o,,d•lill•p se
......... cu1-z Jd3.luQ4,0l>,,.tC..in .J(¡
So,toPoo<:i¡ps � ...,o,oo-.,eiect""as
_,...,...,o,o-1n11"',._,'"°°"
.a.._..._,fl.t.00 POR:
,-.ot.l8RE ING EOSON ROl.-.NOO ROSIU.O �RRlllO
�00 INGENERO AREA ElECTR:ICIOAO C-'RGO GERENTE OE CONSTRUCCION
ECHA 01�..oo
Figura 3.6-Análisis de Restricciones SS-lOOOB
Del Análisis de Restricciones se puede observar:
• Falta detallar el tipo de restricción (materiales, cliente, ingenieda, personal,
etc)
• Colocar el nombre de la persona responsable para poder hacer el seguimiento
respectivo.
• Colocar las restricciones por más menores que sean para que las áreas de
soporte puedan tomar acción al respecto.

71
-
��-=·
--"'•�ero
r.::ir-.,. _,.,,.,..,.. ,,,,,.,...,.
PORCENTAJE DEL PLAN COMPLETAOO
1-
-·�>---
::�:�:
... 1 _,.01
n....,.o,
, ........
1�
�··
11�
.JI.·�·-:;=
_,... tto.11....
. .
8V9 8Aft 80•10048
..
,.
"
'n,.
-
J!.......L
.. .....
......
,.,, ....,
Figura 3.7 - PPC SS-1000B
Del PPC se puede observar:
• Como se vio en el plan semanal, el PPC es bajo, esto debido a la
programación de actividades que presentan restricciones en la pnmera
semana.
3 .4 REPORTE DE AVANCE
Como se explicó en el alcance del proyecto, este comprende las disciplinas de
Electricidad, Instrumentación, Telecomunicaciones y parte de Obras Civiles, a
continuación se muestran las principales partidas de la especialidad eléct1ica:

72
ltom /
Código DESCRIPTION
QTY UNIT
- .
r. r:7 1.
PAMPA MELCHORITA PERU
E ELECTRICAL
E1 TRENCH INSTALLATION
E1.1 Electrical Cab\o Trenches M3
E.2 CABLE RACKING ANO TRAY metre
E.3 CONDUIT ANO MISCELLANEOUS FITTINGS ANO SUPPORTS
EJ.1 Conduít metra
E3.2 Mlscello.neous Fittings and Supports metra
E.4 ELECTRICAL LUMINAIRES

E4.1 Sb'aet Lightlng each
E4.2 Plant Area Lighting each
E4.3 Non.Hazardous lndoor Lighting each
E.S UNOERGROUNO CABLE

E.5.1 Tray Cable (TC) 600V metra
E.5.2 Metal Ciad (MC) Cable 600V metra
E.5.3 Non Metal Ciad Cable 15kV MV-90 metre
E.5.4 Non Metol Ciad Cable SkV metra
E.5.5 Metal Ciad (MC) Cable 15kV metre
E.5.6 Motal Ciad (MC) Cable SkV metra
E.5.7 Armoured Cable 6.6kV metra
E.5.8 Grounding Cable metre
E.6 ABOVE GROUNO CABLE

E.6.1 Tray Cable (TC) 600V metre
E.6.2 Motel Ciad (MC) Cable 600V metra
E.6.3 Non Metal Ciad Cable 15kV MV.SO metra
E.6.4 Non Metal Ciad Cable SkV metre
E.6.5 Motel Ciad (MC) Cable 15kV metra
E.6.6 Metal Ciad (MC) Cable SkV metre
E.6.7 Armoured Cable 6.6kV metre
E.6.8 Grounding Cable metre
1
E.7 CABLE GLANO ANO TERMINATE

E.7.1 Tray Cable (TC} 600V
E.7.2 Metal Ciad (MC) Cable 600V each
E.7.3 Non Motal Ciad Cable 15kV MV-90 each
E. 7.4 Non Motal Ciad Cable SkV each
E.7.5 Metal Ciad (MC) Cable 15kV each
E.7.6 Metal Ciad (MC) Cablo SkV each
E. 7.7 Armoured Cable 6.6kV each
E. 7.8 Grounding Cable
EB INSTALLATION OF EQUIPMENT
ES.1 lnstallatlon of Equipment at/ln IBuildings metra
E8.2 lnstallation of Equipmont In Fiold Area.s metre
E.9 ELECTRICAL BULKS each
E10 CATHODIC PROTECTION

E10.1 lnstallation of ICCP Equipmont each
E10.2 lnstalletion of Cathodlc Protoction Groundbed.s each
E10.3 lnstallation of Cethodic Protectlon Cables each
E10.4 Tormlnatlon of Cathodlc Protoction Cables each
E11 TESTING
E11.1 TESTING of Equipment lnstalled by Othors each
E11.2 TEST DOSSIER Glb
E12 AS BUILDING Glb
Tabla 3.6 - Partidas de la especialidad eléctrica.
Dentro de las principales partidas de Instrumentación tenemos:

73
ltem /
-.
Código DESCRIPTION
,. PAMPA MELCHORITA PERU

Fl .
-
QTY
í-
UNIT
1 INSTRUMENT ATION
0.1 CABLES
0.1.1 INSTRUMENT CABLE TRENCHES M3
0.1.2 CABLE TRAY/LADDER RACK Metre
0.1.3 CABLE LAYlNG In TRENCHES Metra
0.1.4 CABLE LAYlNG on LADDER RACK/TRAY Metra
0.1.5 CABLE TERMINATION Each End
0.2 INSTRUMENT EQUIPMENT

0.2.1 lnstallation of Equipmont In ISBL Buildlngs Eech
0.2.2 ln&allation of Junction Boxos and Supports Each
0.2.3 lnstallation of Local lnstrument Panels(Extornal) Eech
0.2.4 Mlscellanoous Equipmont Mountod In Cablnots Eech
0.2.5 Analysers
0.3 FIELD INSTRUMENTATION

0.3.1 FIELO INSTRUMENTS (lncludlng Flre and Gas Oetoctors) Eech
0.3.2 Supply & lnstnllation of lnstrumont Support Stand Each
0.3.3 Tublng & Flttings Eech
0.4 TESTING
0.4.1 CABLE INSPECTION AND TESTING Eech
0.4.2 CALIBRATION of FIELO INSTRUMENTS lnstallod by Subcontrector Eech
0.4.3 CALIBRATION of FIELD INSTRUMENTS not lnstalled by Subcontrador Each
05 TEST DOSSIER
05.5 TEST DOSSIER LS
06 A,,.BUILTS
06.1 As-BUILTS LS
Tabla 3.7 - Partidas de la especialidad de instrumentación.
Entre las principales partidas de Telecomunicaciones tenemos:
ltem /
Código DESCRIPTION
QTY UNIT
F r- 1• [•
PAMPA MELCHORITA PERU
T TELECOMMUNICATIONS
T1 Plant PABX Telephone System each

T2 Plant Radio System each
T3 General Alarm System each
T4 Publlc Address and General Alarm System Fleld Equlpment each
T5 Marine Radio Systems each
T6 CCTV Equlpment each
T7 Access Control System each
T8 Equlpment Cablnets each
T9 Equlpment Enclosurers each
T10 Shlp to Shore Communications Link each
Tabla 3.8 - Partidas de la especialidad de telecomunicaciones.
Para ilustrar como se venían haciendo los controles de avance de las diferentes
partidas, se tomará de ejemplo una de las partidas de mayor incidencia en el

74
Presupuesto que es la partida E.8 Instalación de Equipos Eléctricos, así como la
partida E.4 Luminarias:
LUMINAIRES
To 25/05/09
By GyM 1620 Technlcal Offlce
Data íield
LOO
E.4,1.1 157883·00-El·l Y·1001 LOO
4.00
E.4.2.1 230 El-2550-02-01 EFLF02 212 157883-230-EL-LY-4432 LOO 1.00
E.4.2.1 200 230 EL-25S0-01·01 EFLF02 212 157883·230-El·lY-4432 LOO LOO
E.4.2.1 200 230 EL-2550-01·03 EFLF02 212 157883· 230-EL-l Y -4432 LOO LOO
E.4.2.1 200 230 El-2550-01-02 EFLF02 212 157883-230-El-LY-4432 LOO LOO
E.4.2.1 200 230 EL-2550-02-02 EFLF02 212 157883-230-EL-lY-4432 1.00 LOO
Total E.4.2.1 5.00 5.00
E.4.2.S 200 230 EL-255 0-03-01 EFWG02 207 157883-230-El-LY-4432 1.00 LOO
E.4.2.5 200 230 EL-2550-01-01 EFWG02 207 157883-230-El-LY-4432 LOO LOO
E.4.2.S 200 230 El-2520-01-02 EFWGOl 209 157883-230-El-lY-4433 LOO 1.00
E.4.2.5 200 230 EL-2520-02-02 EFWGOl 209 157883·23(}.EL-lY -4433 LOO LOO
E.4.2.S 200 230 El-2520-03-01 EFWGOl 209 157883-230-EL· LY-4433 LOO LOO
E.4.2.5 200 230 EL-2520-03-02 EFWGOl 209 157883--230-El-lY-4433 LOO LOO
E.4.2.S 200 230 El-2550-01-06 EFWG02 207 157883-230-El-LY-4433 LOO LOO
E.4.2.S 200 230 El-2550-02-06 EFWG02 207 157883-230-EL-LY-4433 LOO LOO
E.4.2.5 200 230 EL-2550-02-� EFWG02 207 1S7883· 230-El-LY-4433 LOO LOO
E.4.2.5 200 240 El• 2550-04-01 EFWG02 207 157883-240-EL-LY-4438 LOO LOO
E.4.2.5 200 240 El-2550-06-01 EFWG02 207 1S7883-240-El-lY -4 438 LOO 1.00
E.4.2.S 200 250 EL-2520-04·03 EFWGOl 209 157883· 250-El·lY-4440 LOO LOO
E.4.2.S 200 250 EL-2520-04·02 EFWGOl 209 157883·250-El· L Y -4440 LOO LOO
E.4.2.5 200 250 El-2550-14-02 EFWG02 209 157883-250-El-LY-4440 LOO LOO
Total E.4.2.5 14.00 14.00
MAJOR ELECTRICAL E UIPMENT INSTALLATION

To 25/03/09
By GyM 1620 Technlcal Office
0.11, field
O 50
4.16kV/0.48kV Transformar, Substation HXlOA 50% O 50
Total EB.1.1 1.50
ES.1.2 TR 130 TR-1004A 2000kVA 13.BkV/0.48kV Transformar, Substalion 10008 10008 Und 50% O 50
EB.1.2 TR 130 TR-10048 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar, Subslation 10008 10008 Und 50% o.so
ES.1.2 TR 130 TR-1005A 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transforme,, Substetlon 10008 10008 Und 50% O.SO
ES.1.2 TR 130 TR-10058 2000kVA 13.BkV /0.48kV Transformar, Subslation 10008 10008 Und 50% O 50
EB.1.2 TR 130 TR-1006A 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar, Substation 10008 10008 Und 50% O 50
EB.1.2 TR 130 TR-10068 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar, Subslation 10008 10008 Und 50% O 50
EB.1.2 TR 220 TR-4001A 2000kVA 13.8kV/.48kV Transformar, Substation 4000 4000 Und 50% O 50
EB.1.2 TR 220 TR-40018 2000kVA 13.8kV/.48kV Transforme,. Substation 4000 4000 Und 50% O 50
EB.1.2 TR 220 TR-1001A 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar. Substation 1000A 1000A Und 50% O 50
ES.1.2 TR 220 TR-10018 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar. Substalion 1000A 1000A Und 50% O 50
ES.1.2 TR 220 TR-1002A 2000kVA 13.8kVI0.48kV Transformar. Substation 1000A 1000A Und 50% O 50
EB.1.2 TR 220 TR-10028 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar. Subslation 1000A 1000A Und 50% O 50
EB.1 2 TR 220 TR-1003A 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar, Subsletion 1000A 1000A Und 50% 0 50
ES.1.2 TR 220 TR-1003B 2000kVA 13.8kV/0.48kV Transformar. Substation 1000A 1000A Und 50% O 50
ES.U TRE 220 TRE-4001A 2000kVA 4. 16kV/0.48kV Transformar, Substation 4000 4000 Und 50% O 50
ES.1. 2 TRE 220 TRE-40018 2000kVA 4. 16kV/0.48kV Transformar, Substation 4000 4000 Und 50% O 50
Total EB.1.2 8.00
ES.1.3 TR 130 TR-1444A 2500kVA 13.8kV/0.48kV Transformar. Oafrost Gas Haatar 10008 Und 50% O 50
EB.1.3 TR 130 TR-1444B 2500kVA 13.8kV/0.48kV Transformar, Oefrost Gas Heater 10008 Und 50 °/o O 50
Total EB.1.3 1.00
EB.1.4 TR 220 TR-4000A 7500 I 10500 kVA 13.BkV/4. 16kV Transformar, Substation 4000 4000 Und 50% O 50
EB.1.4 TR 220 TR-40008 7500 / 10500 kVA 13.8kV/4.16kV Transformar. Substation 4000 4000 Und 50% O 50
Total EB.1.4 1.00
ES.1.6 SG 220 SG-4100 3000A 13.SkV Switchboard. Substalion 4000 4000 Und 50% O 50
Total EB.1.6 o.so
ES.1.7 SG 220 SG-4000 2000A 4.16.kV Switchboard, Substalion 4000 4000 Und 50% O 50
Total EB.1.7 o.so
Tabla 3.9 - Tabla de Control de avance.

75
De donde se presentaron los siguientes problemas:
• En el caso de los equipos y luminarias, así como en la mayoría de las partidas
no se consideraron los avances parciales o por etapas, dándoles a cada una de
estas etapas un peso o porcentaje por cada etapa completada, obteniendo así
un avance ponderado más real y que refleje de mejor manera lo ejecutado en
campo.
• Razón por la cual el contratista y la supervisión tenían criterios diferentes de
evaluar el avance y lo que se reflejaba a la hora de la valorización, tal como
se muestra en el resumen siguiente, donde se aprecia los montos de la
valorización presentada por el contratista y la finalmente aceptada
correspondiente al mes de Marzo del 2009, notándose que el porcentaje de
aprobación llegaba a 58.86%.
PERIOD: MARCH 2009
TOTAL PAYMENT(USD$)
100%
1,043,700.54
�
614,276.51
41.14%
429,424.03
SUB TOTAL INOIRECT COST 316,536.14 190,686.88 125,849.26

ELECTRICAL INOIRECTS 50.82% 205,286.17 129,194.95 76,091.23
INSTRUMENT INOIRECTS 65.89%, S0,648.07 31,639.92 19,008. .lS
CIVIL INOIRECTS 24.6% 60,601.90 29,852.02 30,749.88
SUB TOTAL DIRECT COST 727,164.40 423,589.63 303,574.77

PARTIDA G M CB&I OIFFERENCES
�
ElECTRICAL 403 947.60 254 220.67 149 726.93
E.2 Bande'as 146 418.20 61 303.00 85 115.20
e.s UG CABLE 87,622.17 64,052.97 23.S69.20
E.6 AG CABLE -6,549.60 6.549 60
E.8 MAJOR EQUIPMENT 149 692.19 119 695.29 29,996.90
E.9 ELECTRICAL BULKS 10 716.65 7 650.44 3,066.21
E.10 CATHOOIC PROTECTION 4,ll6.40 4 116.40
E.11 TESTING 8S6.03 837.04 18.99
E.12 AS BUILDING 4,525.97 3,115.14 1.410.63
�
INSTRUMENTATIO N 76,867.61 48,019.30 28 848.31
0.1.3 CABLE LAYING in TRENCHES 20 1S8.18 13 174.87 6,983 30
0.1.4 CABLE LAYING on LADDER RACK/TRAY 4,672.77 1,481.94 3,190.83
0.2.2 lnstallatlon of Junction Boxes and Sunnorts 48,972.50 32,380.30 16, 592.:!0
0.4.1 CABLE INSPECTION ANO TESTING 2 14S.70 645.20 1,500.SO
0.5 As-BUILTS 918.47 337.00 581.48
9.26 •
CJVIL 246 349.19 121 349.66 124 999.53
E.l ELECTRICAL TRENCH 181 370.77 80 539.70 100.831.07
0.1 INSTRUMENTTRENCH 64,978.41 40,809.96 :!4,168.-lS
Tabla 3.10 - Resumen comparativo de Valorización.

76
3.5 REPORTE DE HORAS HOMBRE
Para el caso de las HH, el flujo de la información era el siguiente:
1ir;�¡1�
l..........�.... ..·...... . ...!
..._____.
Generación de
tareos
Pago a personal
IPde MO
..
..._
Control de Costos......
,.
Figura 3.8 - Flujo de la gestión de mano de obra
Pero del flujo normal de información se encontraron las siguientes deficiencias:
• Los Capataces encargados de llenar los tareos diarios, no tenían claro las
partidas de control al cual asignar en cada una de las actividades diarias
• Los Supervisores o Ingenieros de Campo, no verificaban que los capataces
llenarán de manera correcta los partes diarios, asignando los códigos de las
partidas de control de manera errónea.
• Si bien es cierto, no había problemas en cuanto a las HH que se pagaba al
personal, debido a que para tal efecto solo interesaba la cantidad de HH
laboradas durante el día, independiente de la actividad realizada; por el
contrario al cargar de manera errónea el código de las partidas de control, los
reportes de productividad y costos se venían distorsionando.
3.5.1 Informe de Productividad (IP)
Del informe de productividad de finales del mes de Febrero del 2009, que se muestra
a continuación se puede observar:

RESUMEN - IP
.;.a..-----�
Proyecto: 1820- Pampa Melchorib E&I
a Influyentes1 Todas
!:::� : 1:;::!e
... .... . . . .
--
ACUMULADO TOTAL
. . -
e1o•,1:· , ,,. • • 1111 • ..
TOTAL TOTAL- RfAI. TOTA[
>-J CÓDIGO
ACUMUl!ADO \tACIMU..AOO ACUMI.UDO AC\.Nll.AOO ACLMll.AOO PRO'IB:TADOPARA B. ACUMI.UDO
� PARTll)\8 DE CQNTfl)l. lN) PREVISTO A PREVISTO A META Lt.TIMA P�ISTOA ÚlTIMA satANA
e- EJS:llT�
RfAI. REAL
COH!IUMIR
PREVISTO �L
,, RfAI. SAl.[)O REAL
ANOEOBRA
M110..1 Excawci6n con equipo m3 41,263.31 17.013.45 25.E52.n 10.329.60 13,124.64 0.607 0.771 0.965 0.586 .2.795 04 -2 271 66 -49069
� 41%
w M110-2 Excavación manual m3 4,584.81 2.752.11 60% 20,m:12 12,108:43 13,121.40 4400 4.788 7.649 4.400 ·1.012 97 ·1.012 97 -1.466 90
.....
.....
M115
M116
Relleno
Relleno /Cama de Arenal
m3
m3
30.823.66
16.063.07
8.670.00
7.068.47
28% -
44%
56,872.65
30,037.96
15,1.72.51
1s:21e;04
17,039.00
17.612.03
1.750
1.870
1.965
2.492
6.655
5.808 _
-
1.750
1..770
·1.866 49
-4.393 99
·1.f..66 J9
.3 493 63
-598 10
_, 353 97
M117 Concreto ro10 m3 1,788.70 395.69 22¾ 5,755:ee 1,286.19 "1,241.05 3.200 3.136 4.230 s:200 25.14 25.14 ·1072
Concreto y Pedestales y
M118 fundaciones �ne. encofrado y m3
acoro)
M119 Eliminación de material m3 45.648.12 24.219.69 93% 5; 5.93.47 2,954.60 6,9.TT.80 0.122 0.268 0.439 0.122 -4.023 00 -4.023 00 -755 J5
10M120 Conduits mi 4.500.00 9,71iiOO 2159 2.159

(1)
a. 10M125 •
M135 •
Tendido de Cables • Cables
mi 377.140.05 198.919.03 53% 101,760.92 53,8n.88 56,311.75 0.270 0.283 1.322 0.250 -2.636.89 893.92 -4.006.60
(1)
enterrados • Megado de Cables
M430
'"1
-
o 10M140 Conexionados wrios uad 10.329.00 23,657.17 12.00 2290 2290 -12 00 -12 00 -2 00
a. - -
i::
n 10M145 Bandejas mi 51.042.00 5,619.51 11%[ 206,720.10 22759.02 21,232.00 4.050 3.778 1.509 4.050 1.527.02 1.527.02 651.40
o. Artefactos y Dispositi\Os
< M150
(fvlienores)
uad 7,298.00 7.00 0% 23:072.30 22.13
-
190,00 3.161 27.143 2.857 3.181 -167 87 -167 87 2.13
a. M155 EQuipos (MaYores) uad 1,500.00 0.45 0% � 81'.232:20 18.37 442.222 ..ieo 63
� 499.00 40.821 1,108.889 40.82·1
-
48063 -18063
a. lnstalacion de Proteccion
M160
Catodica
Pre emsamblaje yMontaje
uad 544.00 0.50 0%
-- 3;837.10 3.34 n.oo 6.686 154.000 154.000 8.688 .73 66 -73 66 .73 66
10M170 k9 74,861.60 570.09 1'/o 17,218-17 1'31.12 3,543.50 0.230 8.216 5.292 0.230 -3.412.38 -3,412 38 -1,730.37
Soportes (bandejas Conduitsl
M175 Cable de Puesta anerra mi 57.800.00 15.816.95 9,536:64 -
� M180 Postes de ituminacion uad 627.00 4.00
27%
1%
34;650.54
5,"(30.78 36.56
1.0:323.0ll
- 649.00
0.603
Q, 140
0.653
162.250
0.795
51.000
0.600
9.1<10
-766 20
-612 44
-662 33
-<)12 44
-159 26
-113 72
N 20M120 Conduits mi 4,500.00 9,716.00 153.00 2159 2.159 -153 00 -15300
-..J
a. 20M125 •
Tendido de Cables • Cables
(1)
M,35+ mi 560.250.45 116.956.67 21% 151,188-25 31,557.58 33,79803 0.270 0.289 0.585 0.270 ·2.240.47 ·2.31910 -778.49
enterrados + M�gado de Cables
'T1 M430
(1)
20 M140 Conexionados -.erio: uad 9.124.00 15,239.36 1.670 1.8'10

'"1
o 20M145 Bande¡as mi 73.000.00 173,740.00 2.464.50 2380 2.380 ·2.46J 50 ·2 464 50 -207 50
a. 20M170
Pre emsamblaje yMontaje
kg 104.133.00 50.00 0% 23,950.59 11.50 4,265.76 0.230 85.715
-
0.230 -4,274 26 -J 274 26 -671 50
(1)
SopMes (bandeias Conduits)
M210 + Paneles de instrumentacion +
N uad 528.00 5.00 1% 20,107.80 190.41 38.083 138.200 62.000 38.083 -500 59 -500 59 .59 79
o M240 Equipos de Telecomunicaciones 891.00
o M220 + lns1alacion de Instrumentos •
uad 2.380 00 n.oo 3% 44,057.88 1,425.39 890.50 18.512 8.968 18.512 734.89 734.89
\O M230 lnstalac,on de Tltl1ng
M250 Calibracion de Instrumentos uad 58.00 3.58 6% 23,787.06 1,468.84 918.50 410.122 256.459 410.1.22 550.34 550.34 -98 00
M420 Pruebas de lazos mi 400.00 897.37 1 743 1.743
M440 As1stenc1a a Precommiss1oning semanas 13.00 18,800.00 1.292308 1,292.308
[Total 1,110,343.73! 175,883.511 204.954.50! -29,070.99! -24.069201 1 ·12.094.021
Acumulado Obras Civiles -14,066.35 -12,642.61 -4,696.03

%Avance Acumulad o Sem Anterior �% 8ectricidad -6,657.05 .J.000.37 -5.582.70
Sem Actual 15.84% lnst,umentación -8,347.59 -8,426.21 -1,815.29,
78
• Se observó con preocupación que se estaban perdiendo HH en las 3
disciplinas, sobre todo aquellas partidas sombreadas de amarillo, que por su
incidencia en el presupuesto podían amenazar de manera significativa al
proyecto.
• En las Obras Civiles, casi todas las partidas que presentaban HH.
• En la disciplina eléctrica las partidas con mayor cantidad de HH perdidas se
observa: Tendido de cables y soporte de bandejas.
• En la disciplina de instrumentación, se observa al igual que en la disciplina
eléctrica pérdida de HH en tendido de cables y soportería de bandejas.
• Por tal sentido se tenían que evaluar las causas de aquellas HH pérdidas para
poder tomar las acciones pertinentes a fin de tomar las medidas correctivas a
tiempo.
3 .6 CONSTRUCCIÓN DE.CURVA "S"
Para el proyecto se utilizó como línea base las HH totales del Presupuesto
(aproximadamente l '200,000 HH), esto por tratarse de un proyecto donde la
incidencia del recurso humano está muy por encima de los equipos y materiales. A
continuación se muestra la curva "S" del proyecto en marzo del 2009 (mes 11 del
proyecto):
� �e: � �
00
9-;; 9-;;
o 00 00 00 00 00
6en 6 6." 6."

... ... ..
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"' � "' t "'
,;,
'I'
<D
o
.:1:
"' ;g
Avance Planeado GN 0.03 3.10 8.25 12.62 18.68 24.36 30.99 54.72 78.26 96.39
Avance Ganado G/V 0.03 3.10 8.25 12.62 18.68 24.36 30.99 54.72 78.26 101.10
Avance Real GW 0.03 3.10 8.25 12.62 18.68 24.36 30.99 54.72 7826 101.10
SPI 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.05
CPI 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
79
"' :g "' "' "' "'

o
> >
o
>o o
u
o
�
"' .,
o o
e: e: '5 e:
E
.;, ,.:. ..;
o N N N o
Avance Planeado GW 125.22 139.90 159.83 192.32 223.57 252.85 277.23 309.13 335.41 372.75 414.44
Avance Ganado GW 122.24 135.60 148.53 167.40 206.54 221.57 226.16 235.89 240.31 252.11 258.70
Avance Real GW 121.48 135.54 146.02 164.92 199.95 220.97 225.81 235.60 240.91 255.46 260.20
SPI 0.98 0.97 0.93 0.87 0.92 0.88 0.82 0.76 0.72 0.68 0.62
CPI 1.01 1.00 1.02 1.02 1.03 1.00 1.00 1.00 1.00 0.99 0.99
CURVA "S" GW E&I GyM S.A.

1,400.00
A
V
"
A 1.200.00
1.000.00
A
e
J 8:,0.00
J
L
600 00
,
A
o
-Avance Planeado GW
<100.00
"
-Avance Ganado GW
200.00
.. -AvanceRealGW
Figura 3.9 - Curva S de avance e indicadores.
De donde se rescata lo siguiente:
• El índice de desempeño del cronograma (SPI), que es la medida del avance
logrado con respecto al avance planificado de los datos mostrados se observa
que si bien es cierto en un inicio lo planeado era igual a lo ejecutado, sin
embargo a partir de noviembre del 2008 se observa que la cantidad de trabajo
efectuada es menor a la prevista, es decir que la obra_ estaba en atraso.
• El índice de desempeño del Costo (CPI), que es la medida del valor del
trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto
nos muestra que si bien es cierto se inició con CPI> 1, es decir, que se tenía un
costo infe1ior con respecto al desempeño a la fecha, se notó que luego esto se
80
revierte a mediados de Febrero del 2009, en donde se observa un sobrecosto
con respecto al trabajo completado.
• Es decir, desde inicio del 2009, se observa que el proyecto mostraba un atraso
con respecto a lo planeado y además en un sobrecosto, gastando más recursos
de lo debido, por lo que se tuvo que tomar acciones al respecto para poder
cumplir con los plazos y los costos que el proyecto requería.
• Es por lo anteriormente mostrado que para poder culminar el proyecto de
manera exitosa, se tuvo que analizar y ajustar el sistema de gestión de
proyectos existente por parte de la empresa y adecuarlo a las necesidades,
requerimiento y particularidades del proyecto, los cuales se mostrarán y
comentarán en el siguiente capítulo.
3.7 INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Como sabemos el Sistema de Gestión de Proyectos de Construcción se desarrolla
teniendo a la Gestión de Producción como su eje medular. Además, el Sistema de
Producción está formado por procesos constructivos y el flujo que representa la
consecución ininterrumpida de dichos procesos constrnctivos que tienen lugar en un
orden planificado, para dar como resultado el producto final: "El Proyecto".
Pero para poder ejecutar estos procesos es necesario realizar actividades de soporte
como por ejemplo: la aprobación de planos, la obtención de permisos, la compra de
materiales, la llegada a obra de determinados equipos, el personal calificado e
idóneo, etc. La producción por ende, está conformada por actividades tanto de
ejecución como de soporte, siendo ambas igual de importantes ya que la no

81
realización op01tuna de cualquiera de ellas afecta la continuidad de los procesos o
flujo.
La razón principal por la que ocurren paralizaciones en el flujo es la existencia de
alta variabilidad en el Sistema de Producción. Por ende, la variabilidad es la fuente
principal de pérdidas en la construcción. La variabilidad se incrementa con la
complejidad de proyectos, la alta velocidad requerida para su ejecución, la mayor
dependencia que tiene un proceso en sus predecesores, y las condiciones difíciles que
enfrenta un Proyecto como su ubicación en lugares remotos, medios de transporte
muy complicados, o climas agresivos, aunque para el caso del proyecto en mención
el clima, y la ubicación fueron por el contrario factores que actuaron a favor del éxito
del proyecto.
Sin embargo para la ejecución del proyecto hubo otros factores, además de los
mencionados a lo largo del presente capítulo que influyeron e impactaron de manera
negativa en el desarrollo del proyecto y que fueron una oportunidad de mejora,
crecimiento y desarrollo profesional para todos los que participamos en dicho
proyecto y entre los cuales se puede mencionar:
• Debido a la complejidad del proyecto, y por tratarse del primer proyecto en
su especie en Perú, así como los altos estándares de calidad y seguridad, la
curva de aprendizaje en un primer momento fue algo lenta.
• Debido a la gran cantidad de frentes de trabajo, así como las múltiples
disciplinas trabajando a la vez, existía mucho retraso por interferencias entre
disciplinas, las cuales en un inicio no fueron coordinadas entre las áreas
involucradas.
82
• Debido a que las compras de los equipos grandes, llámese transformadores,
MCC, tableros, cables, fueron realizados por el contratista, las compras de
menor cuantía fue comprado por el subcontratista, la cuales fueron
comprados de manera suelta y no en conjunto o bloque lo que pudo ser un
ahorro significativo.
• Falta de ingeniería de detalles desarrollada por el contratista en algunas de las
áreas, lo que retrasaba el inicio de las actividades e impactaba el programa de
avance y lo que en un inicio no fue debidamente registrado para su posterior
negociación con el cliente.
• Mucho personal obrero realizando trabajos no contributarios y no
productivos, por falta de supervisión y amplio frente de trabajo.
• Ejecución de trabajos adicionales sin la autorización formal por pat1e del
cliente debido a cambios en el alcance del contrato que luego no querían ser
reconocidos por el c_liente.
• Así mismo, a pesar que parezca algo trivial e irrelevante, fue que no se
contaba con un ambiente propicio y lo suficientemente grande que permitiese
a todos los participes de las reuniones de programación y producción tener el
espacio mínimo para poder participar, lo que trajo como consecuencia el
ausentismo de algunos ingenieros de campo a dichas reuniones semanales y
por ende la desinformación sobre los acuerdos y coordinaciones hechas
durante la reunión.
CAPITULO4
OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE OBRAS
ELECTROMECÁN1CAS
4.1 REPORTE DE AVANCE
Para el caso de los reportes de avance, en reunión con los ingenieros de campo y en
base al histórico de proyectos pasados, se propuso al cliente los ponderados de
avance para todas aquellas partidas que tenían varias etapas en su proceso de
instalación, las cuales fueron debidamente sustentadas, validadas y aceptadas por el
cliente, lo que trajo consigo que al final de mes los porcentajes de avance estaban
prácticamente conciliados con el cliente y estos avances reflejaban de una manera
más real el avance de la obra.
De igual manera el porcentaje de aprobación de la valorización mensual presentada
frente a la valorización aprobada por el cliente mejoro significativamente, lográndose
revertir los estados de perdida inicial en el proyecto.
A continuación se muestra los cuadros con los porcentajes de avances parciales para
cada una de las partidas de las disciplinas eléctrica e Instrumentación:

CCBQCQHg e,a"�i.ei, �B ea�a,¡¡ "Blltl�llQ� 1 AEVO
13 07 2009
MAIN
MILESTONE - PERgNTOF PROGRE$$ aRTW)CATION REMARKS
INSTALLATION &
1()()',' 30% SUPPORT FA8RICATION 65%
FIXATION 1 5% IRELEASE BY QC 1 1 1 1 /AGREEO
U CONDUIT ANO Ml>aLLANEOUS FITTINGS

INSTALlATION &
100% 30% SUPPORT FABRICATION 65% 1 5% 1 RELE ASE BY QC 1 1 1 1 AGREEO
i:,, FlXATION 1
O"
E4 ELECTIUCAL LUMINAJRES
i:,,
INSTALLATION &
.¡::. lnsUll.itfon of 1/a:htin¡ Equípment 100% 30% SUPPORT FABRICATION 70"A. 1 1 1 1 1 1 AGREEO
FIXATION 1
...... ES UNOERGROUND CABLE
...,
1
Unde,¡round cable 100',' 100% INSTALLATION & FIXATION AGREED
i:,,
O" E6 ABOVE GROUND CABLE
0..
(l)
IAbove Ground úble
E7 CABLE GLANO ANO TERMINATt

1 100%
1 1100% IINSTALLATION & FIXATION 1 1 1 1 1 1 1 1 1 AGREEO
"O
o C.ible Gl1n d .i nd Termi na1e 100% 100% INSTALLATION & FIXATION AGREEO
(l)
::,
E8 INSTALlATION OF EQUIPMENT
AVXILIARY
(l) lnsUll¡Uon of Equipme nt 1,t/in IB uild/n¡s 100% 50% INSTALLATION 40% 110% 1 TEST 1 1 1 1 1 AGREEO
EQUIPMENTS
o..
(l) E9 ELECTRICAL BULKS
i:,, INSTAlLATION &

E.9.1 ToE.9.9 Socket, Switch, Weldinll Recepude 100',' 30% SUPPORT FA8. 70',' AGREEO
< FIXATION
i:,, INSTAlLATION &
::, E.9.lOTo E.9.14 ElectncalJunction 8ox 100'• 25% SUPPORT FA8. 70% 5% RELEA.SE BY QC AGREEO
(') FIXATION
(l) INSTAlLATION &
V, E.9.lS ToE.9.16 ControlS!ation 100% 30% SUPPORT FAS. 70'• AGREEO
FIXATION
"O PURCHASE ORDER & INSTALLATION &
E9.l7ToE.9.18b Fr.ime Tr.1nsit Type RGBG 100% 35% 0% SITt TRANSPORT SS% 10',' RELEASE BY QC AGREEO
..,
i:,, Tr.insoort FIXATION
i:,,
E9.19 ToE.9:23 SpHce :md S tress Rellevlrc o
f r Cable 100% "" PURCHASE ORDER &
T r.insoort
O',' SITE TRANSPORT 55%
INSTALLATION &
FIXATION
1 0',< RELEA.SE BY QC AGREEO
(l) E9.24ToE.9.27 Groundinll woni:.s (rod pit5, conaete, weldinll ) 100% 90% INSTALLATION & FIXATION 10',' RELEA.SE BV QC AGREED
V,
E.9.28 U1htnine Protec tion for Sut>-Stnions & LCR's 100'• 100'• INSTALLATION & FIXATION AGREED
tT1
o
(')
E9.29 ToE.9.3S Tracine worb 100'• 100'-' INSTALLATION & FIXATION AGREEO
5.
(')
E9.36 ToE.9.37 C�ble Cleaa 100',< 100',' INSTALLATION & FIXATION AGREED
o.. E9.38 ToE.9.40 Groundinll Bar1 100',' 100',' INSTALLATION & FIXATION AGREED
i:,,
o.. ElO CATHOOlC PROíECTKJN
E.10.1 ToE.10.4 Cathodic Protection 100% 90% FINISHEO 10'.4 RELEASE BV QC AGREEO
1 1
EU TESTING
E.11.1 ToE.11.9 Above Ground Cable 100% 100% FINISHED AGREEO

Ell.2 TEST DOSSIER
Ell.2 ACCOROING TO PRECOMM

Test Dossier 100% %
PROGRESS
E U AS BUR.OING
Ell A!. B ulldin& 100% " ACCOROtNG TO PAYMENT

PR_9GRESS
AGREED
1
00
-+:-
PPBOPOSEP PEBC'ENTAGE FOR PBOGBBS ciBDFICAIION R EV0
13/07/200'J
MAIN REMARKS
DESCRJPTION P.ERCENT OF PR9GRESS,qRTIFICATION
MR.ESTONE
INSJBWENTAJION
0.1.2 CABLE TRAY/LADOER RACK

INSTAllATION &
Cablelfay 100% 140 " I S UPPORT FABRICATION AGR[ED
1 flXATION
O.U CABLE LAYING In n:tENOiES
l """I
tl) &
Cablelayinglnhenches 100% 1 h00% 1:;:��:�:T AGREEO
0.1.4 CABLE LAYING on LAOOER RACK/TRAY
Cable Laying on tadder Rack./tray 100% j100% 1:::�� :r' AGREEO

.¡:.
1
T
N
1 0.1.5 CABLE TUMINATION
Cableler m lnalion 100% 1 190% 1:::: ��=t 1,,,.1 RE LEAS[ BYOC AGREED
T
0.2 INSn:tUMENT EQUIPMENT

O"
¡;¡-
0.. &
lrutaHation oí Equipment In IS B L Building� 100% 1 l7S% ,:::=:�: T l11%ITEST 110,.¡ RELEASE BYOC AGREED
(1)
'O 0.2.2 INSTALLATION OF JUNCTION BOXES ANDSUPPORTS
"'1
o
() N & flElD
JB F1amefor JB� 100% JS% i;::t�::� 0% IFIELO TRANSPORT S% IBA.SES INSTALLATION IS5% 1 MOUNTING & FIXATION I S% 1 RELEAS[ BY QC AGREED
(1)
::i lunctlonBox 100% 100% IINSTALlAT ION AGREED
�-
(1) 0.2.3 INSTALLATION Of LOCAL INSTRUMENT PANELS (EX TERNAL)
160% IINSTAllATION RE LEASE BY QC AGREED

o..
(1) lnstlument Panel 100% 1 1 10% l:��\�:TS 2 rrn
l
s" 1 1 1 1
¡ s" ¡
tl)
< 0.2.4 MISCEllANEOUS EQUlPMENT MOUNTEO IN CABINETS
tl)
::i
() 19"Rack 100% 1 J90% IINSTAllATION 110%1 RELEA.SE BYOC 1 1 1 1 1 1 1 AGREED
(1)
(J) 0.2.S ANAlYSERS
'O &
Anal'r'§ers 100% 1 140% IT UBING FITTING 4 110% IGAS(HROMATS 110% ITEST 1 1 1 AGREED
tl)
1 °" 1::;1�!:�
rl 0.3 FIELO INSTRUMENTATION
!::. íl[LD INSTRUMENTS (ln cludlng Fife and Gas Detectors) 100% 1 190% lt.10UNTING & FIXATION 110% IRHEASE BY oc 1 1 1 1 1 AGREED
(1) 1 1
(J)
0,3.2 SUPPLY & INSTALLATION Of INSTRUMENTSUPPORT STAND
l N & flELO 60% MOUNTING &

::i Supply & l nslallation of lnstrument Suppon S tand 100% 1 l3S% i;::: �� °" flELD TRANS PORT
FIXATION
IS% 1 RELEA.SE BYOC 1 1 1 AGREED
0.3.l TUBlNG & FITTINGS

2
3(1) ITubing 100% 60% �:
E
ST
:s�� &
°" 1NSTALlATION 30% T ESTING 10% RELEAS[ BYOC AGREEO
Fitting andacce1orie 100% 100% INSTAllATION AGREED

0.4.1 CABLE JNSPECTION ANO TISTING
Q, Cable l nspeclion andl�ting 100% RHEASE BYOC AGREEO

1 l••,. lmr 120" 1 1 1 1 1 1 1 1
::i
0.4.2 CAUBRATION of FIELO INSTRUMENTS
PROTOCOL SIGNED BY PROTOCOl SIGNEO BY
Calibfat1on ol fteld lnmuments lnstalled by Subcont ractor 100% 50% CONTRAST & CALIBRATION 25% 25% AGREED
GYM (81
05.S TEST DOSSIER
ACCORDING TO PRECOMM
�10ou1e1 100% I ¡ AGREED
1 ,,. PROGRESS 1 1 1 1 1 1 1 1
T
OS As·BUILTS
As Bu,h 100% 1 ¡,. IACCOROING TO PROGRESS 1 1 AGR[EO

1 1 1 1 1 1 1 1 1
86
ELECTRICAL LUMINAIRES
To 2S/'12/10
By GyM 1620 Tethnlcal Office
Oata field
9 414.00
1.00
1.00
,oo,. ,oo,.
l.00
,oo,. ,oo,.
El-4090-01-AB-16 EfRLOl 100% 1.00 1.00
El-4000-01-AB-19 EFRtOI
,oo,.
StreelS 100% 1.00 l.00
E.4.1.l
E.4.1.l
Streets
S11eets
Streets
H-4090-01 -BC-05
El-4090-01-BC-08
El-4090-01-BC-14
EFRLOl
EFRLOl
EFRLOl
157883-000-El-SK-9000- 61
157883-000-El-Sk-9000-61
IS7883-000-EL-SK-9000-61 '"""
100% '"""
100%
,oo,.
100%
100%
100%
1.00
l.00
1.00
1.00
1.00
1.00
TotalE.4.1.1
E.4.1.2 Streets
Streets
El-4090-01-AB-04 EFRLOl 157883-000-El-SIi:-9000-61 NA
NA
'"""
'""" 100%
113.00
1.00
113.00
1.00
,oo,.
E.4.1.1 [l-4090-01-AB-07 EfRlOl 15 7883-000-El-SK-9000-61 100% 1.00 1.00
NA
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E.4.l.2 EL-4090-0l-A8-13 EfRLOl 1S788 J.OO().El•SK·9000·61 100% l.00 1.00
E.4.1.2 Streets EL-4090-01-A8-16 EFAlOt lS7883-00().[l. SK-9000-61 NA 100% 1.00 1.00
TotalE.4.Ll
E.4.2.S Ptoceu
P,oceu
El-1926-04-0J EFWGOl 1S7883- ll0-El-LY-4l 10
'"""
100% '""" ,oo,.
113.00
1.00
113.00
1.00
,oo,. ,oo,.
E.4.2.S El-1926-04-04 EFWGOl 157883-110-El-L Y- 4111 100% 100% 1.00 1.00
Proce-ss
,oo,.
E.4.2.S El-1926-04-05 EFWGOl 1S7883-llC>-El·lY·4110 100% 1.00 1.00
E.4.2.5 Proceu El-1926-04-06 EFWGOl lS7883- llO-El-LY- 4110 100% 100% J.00 1.00
P1oceu
,oo,.
E.4.2.S El-1926-04-07 EfWGOI lS7883- l 10-El·lY-4111 100" 100% 100% 1.00 1.00
f.4.2.S
E.4.2.S
TotalE.4.2.S
Process
Proceu
110 PlantAreaU htln
110 Pl,11ntAre.ill htin
E L -1926.04-08
El-1926-04-09
fFWGOl
EFWGOI
lS788.3• llO-El·lY·4lll
1S7883-ll0-Et-LY-4lll '""" ,oo,.
100% 100%
100%
1.00
l.00
1376.00 29.00
1.00
1.00
<105.00
INSTALLATION Of EQUIPMENT
Tol.S/02 /10
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u.u s..bu•tlon7601 UD
u.u SubiUtlon7601 UD
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Sub•UtlonllCOO 4.161<V 0,3,SkVlondom,er Sub,titlonBOCI)
SubU•II SCDO 4 61,.V O.l8kVt,.nt/om,_, Sub•t•llon SOCI)
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El.1.2
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SS-9000
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El.1.4
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U.L4 8ulldf lS71Dl•lll6n-tY-0008 LOO
Tabla 4.3 - Tabla de control de avances - electricidad.
4.2 REPORTE DE HORAS HOMBRE
Para el caso de los reportes de HH, se trabajó de manera intensiva con los capataces
y supervisores de campo, a través de capacitaciones tanto en campo como en oficina,
esto es debido a que según el flujo de información mostrado en el capítulo anterior,
los capataces son los encargados de llenar los partes diarios, por tal motivo ellos
87
tenían la obligación de manejar coITectamente la asignación coITecta de las partidas,
así como sus códigos respectivos, para el coITecto direccionamiento de las HH
gastadas en cada una de las actividades ejecutadas por su cuadrilla a cargo, de igual
manera los supervisores o ingenieros de campo son los encargados de firmar y
validar dichos partes y representan ellos el primer filtro, ve1ificando la codificación
del frente y la partida de la actividad en la que trabajaron los obreros, antes de ser
recogido por los planilleros para su procesamiento e ingreso al SISPO y posterior
emisión de los reportes e informes de productividad y costos por parte de Oficina
Técnica.
1 1
Q(MS.A. � -o
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"' 3
05/10/2009
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Melchorita IE&I
Project 1620
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PARTE DIARIO DE TRABAJO
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ÁREA: w
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NO CATRiORiA MANO DE OBRA • APELUOOS V NOl'tiRES 11011.AS OBSERVACIOJ\ES
I Caoataz Marcelino, Aslocondo GutierreZ >+< 5 5 10

Operario Jesús Ita Dominauez >+< 10 10
'
2
Ooerario Rubén Gutierrez Garcta >+< 10 10

' OfCial Milton .Aauílera Triaoso >+< 10 10
' Ofcial Ant stn AQuirre Toco >+< 10 10
.
' Awdante Hilario Mamani Quisoe >+< 10 10
7 AVl dante Minuel Ramos Conde >+< 10 10
>+<
, >+<
'º >+<
TOTAl.fS >+< 35 35
EQUIPOS HORÓMrn:tO HORÓl'fZTR.0

NO
CÓDIGO OESCIUPCIÓN
HOAAS
INICIAL FINAC
HMTOTAlES
HM
HM
2
OBSERVAC!Or,.ES:
Area 190 - 5° Nivel, según planos: 157883-190-EL-LY-2120 Rev. O y 157883-190-EL-LY-2124 Rev. O Respectivamente
CAPATAZGyM SUPERVISOR GyM SUPERINTENDENTE GyM

Nombre v Firma Nombre y Firma Nombre y Firma
Tabla 4.4 - Reporte de HH.

88
FASES Y PARTIDAS DE CONTROL PARA MANO DE OBRA

MELCHORITA 1620
OBRAS ELÉCTRICAS E INSTRUMENTACIÓN
FASES ACTIVIOAOES
UNO ALCANCE
COOIGO OESCRIPCION CODGO OESCRIPCION
M010 Trabajos Adicionales Glb Incluye todos los trabajos no contempados en el presupueslo
M020 Topografía Glb Incluye los trabajos de trazo y replanteo para todos los frentes.
M030 Operadores de Equipo Pesado Glb Incluye las HH de los operadores de equipos pesados.
Suministro e instalación de conduits de 314� a 6. e/ accesorios
M120 C.Onduits ML
y soportes de aluminio y acero inoxidable
M125 Tendido de Cables de Fuerza ML Tendido de los cables de fuerza, cables de control y cables de
XX M135 Tendido de Cables Enterrados ML Tendido de los cables enlerrados. Electrico e lnstrumentacion
M137 Proteccion de cables ML Proteccoion de Cable Electrico e lnstrumentacK>n
M140 Conexionados \0rios Und Conexionado de cable. Terminacion, peinado. rotulado
M145 Bandejas ML lnstalac ión de Bandeja de r a 36" el accesorios

Incluye doblado instalaclon de Conduits. Soporte Temporal.
M147 Stub Ubs Und
Fierro, Encofrado y \8Ciado de Concreto
M149 Banco d e D.Jclos Und Incluye ínstalacion de Tubos . Fierro y Transporte
Instalación de artefactos y dispositivos eléctricos (Luminarias,
M150 Artefactos y Oisp::,sitivos Und
Tomacorriente e Interruptor)
Instalación de Equipos Mayor (Transformar. Switch. UPS.
M155 Equipos Und
Micelanio, Panel.JB)
M160 lnstalacion de Protoccion Catodica Und lnstaladón systema (Equipos, Anod o, cables y cadwel)
10 NSTALAC()t.ES a.l:.CTRCAS Montaje Soporte de Bandeja (Transporte Pre
M170 Montaje y pre Ensamble de Soportes (bandejas ) KG
ensamblaje.Pintura)
M171 Montaje de Soportes FRAME lRANSIT Und Montaje de Soporte Frame Transit (Transporte Pre ensamblaje)
M175 Cable de Puesta aTierra ML Incluye Tendido de Cable soldadura cadwel y accesorio
M180 Postes de lluminacion Und Montaje de Poste de 10.5 ML de Concreto y acero galvanizado
Montaje de Soporte Frame e lnstn imenlos (Transporte Pre
M171 Montaje de Soportes FRAME E INTRUMENTOS Und
ensamblaje)
M210 Paneles de instrumentación und Instalación de los paneles, JB y Accesorio
M220 Instalación de Instrumentos und Instalación de los instrumentos y Accesorio

20
M230 Instalación de Tubing und Instalación del tubing (incluye accesonos).
M240 Equipos de Telecomunicaciones und Instalación de los equipos de telecomunicaciones.
M250 Calíbracion de Instrumentos und 10C1uye inspecion. check y Calibracion

Incluye la excavación con equipo áreas pa\1mentadas y no
M110 Excavación con equipo m3
pa\1menladas asl como el perfilado.
Incluye la excavación Mar-..ial en todas las áreas as! como el
M111 Excavación manual m3
perfilado
M115 Relleno m3 Incluye el relleno, compactación
50 OBRA Cflll
M116 Relleno con arena seleccionada (cama de Arena) m3 Incluye la ni-.etacion, relleno de cama de arena y Compactacion
M117 Concreto rojo m2 Incluye encofrado, niwlacon y wc iado de concreto Rojo
M118 Concreto y Pedestales y fundaciones (inc. encofrad m3 Incluye encofrado.acero, pernos, wciado de concreto
Ml 19 Eliminacl6n de material m3 Incluye el carguio de material y et Transporte a botadero
M910 Mo\11izaci6n y Desmo\l'Ílización Glb Incluye las HH de transporte y mo\11ización del personal
M920 Prewnción de Riesgos Glb Incluye las HH de los prowncionislas

90 OIRECCON CE PROYECTO
M930 Control d e Calidad Glb Incluye las HH de los controladores de Calidad (laboraloristas}.
M935 Oficina Tecnica Glb Incluye las HH de los Trabajos en Oficina Tecnica
Tabla 4.5 - Fases y partidas de control para mano de Obra.
4.3 GESTIÓN CONTRACTUAL
Por definición la Gestión Contractual es el conjunto de procesos por medio de los
cuales el Proyecto administra el Contrato, definiendo las estrategias adecuadas para
garantizar el cumplimiento del mismo, maximizando el aprovechamiento de las
oportunidades y minimizando los riesgos.

89
En tal sentido el proceso de Gestión Contractual se inicia junto con el Planeamiento,
durante el cual se realiza el estudio del Contrato y la definición de la estrategia
contractual, y se extiende hasta el Cierre del Proyecto.
Dentro de los temas que se controlaron en la gestión contractual del proyecto y
donde se encontró oportunidad de mejora tenemos:
4.3 .1 Valorizaciones con el Cliente
De manera general, el proceso de generación y aprobación de las valo1;zaciones en el
proyecto puede graficarse mediante el flujo siguiente:
Recolección
de
Información
Figura 4.1 - flujo de generación y aprobación de valorizaciones
A continuación se muestra el formato utilizado para la valorización contractual de
obra, basada en la información proveniente de los reportes de avance, los cuales unas
vez definidos y aprobados los porcentajes de avances parciales por pa11e del cliente y
los cuales fueron mostrados con anterioridad, el nivel de aprobación de dichas
valorizaciones tuvieron una mejora significativa.

90
SUBCONTRACTOR'S APPLICATION FOR PAY�IENT - PAGE 2
SUBCOSl RAC"l(lA'l- Al'l'Lll",\I ICIN POR l'A,�1f.''I

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El""'n."1\\,•U !.}i),I !:0 �0 J :.�J.:,J//0 S :"6,14ll<JO 1.!70.000,00 1'1,.12:l<i 10w. s=•.61� �"
IAMNll'led F...,Q..,.!Jdt•.»tT>ltU !.717,7�}7 J ,'lt07.MJJ7 S ��-176,71 1.�.8�61 Sl.<,117.�i<::ibi 10.0U', ,::.!1161
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C"h.:,n1FOnlá'6,E,u:.B)h;.,d \.12,JS�.oo S J.4!,SHOO 1..o:,s,100 10.00o.
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("h:,nlFOrdcrI0•M1..-Co.......,cal(\u11p \4:f,007 )0 S 14�.907 1(1 149.00'l0 10w.
Tnt.J Ad..lillan-.1 A..r

...d \\'ori<•
GkAStlTilTAl $15.019,31'.00 S $ 15,007,355.07
Peru LNG Export Faclllty Projoct

PAYMENT CERTIFICADE TO CONTRACTOR
GyM S.A.
, NT "1110 ElECIRICAl WOAkS "'-l .t.RfAS
P,ope:l tNSTRLt,E
OIRECT COSTS. ElECTRICAl WORK
Prlces In Amerfc.n Dolfar fUS$1
-· . ,.
Periodo : To 3 lf'I Oclober 2000
TIHALnll>Dn'�UHD
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Tabla 4.6 - Formato de valo1üación con el cliente.

91
4.3 .2 Gestión de Adicionales
Como se sabe, un adicional se genera cuando se produce un cambio en el alcance
contratado que produce un impacto que puede ser cuantificado en términos
monetarios y está asociado a un reconocimiento económico por parte del Cliente.
Cuando el sustento contractual es ambiguo e/o insuficiente y por lo tanto el Cliente
no acepte el reconocimiento económico del adicional, se genera un reclamo.
Como se menciono en el capitulo anterior, uno ele los problemas más comunes que se
presentó en el proyecto fue el cobro ele aquellos trabajos adicionales que no fueron
autorizados formalmente sino ele manera verbal por el cliente, en tal sentido se
implemento un formato para registrar aquellos trabajos o solicitudes ele cambio, tal
como el mostrado en la figura siguiente.
Podemos enumerar las siguientes causas de generación de adicionales:
• Trabajos adicionales al alcance contractual solicitados por el Cliente.
• Cambios en el alcance contractual solicitados por el Cliente, incluyendo
variaciones en el plazo.
• Trabajos no incluidos en el alcance contractual, pero necesarios para su
ejecución.
• Variaciones inevitables en las condiciones contractuales de ejecución del
alcance.
92
Ravision: A
Field Trouble Record
lontrac: t&I Works - l�H-',/ll!H-'>L-blUUO f'ro1ect Number: LL lbLU

Contr.;ctor: CBI COR Number:
Subject: Date:
Discipline: Area:
References Drawing:
Rdere11ce Sla11úc11 ú:
Line Number:
Description of Problem; Picture
Propo,ed Solution:
Cost Code: 1 Esrlmíltecl Cost:

Estlmated Man-hours: �11pPNic;ion nirPrt I aho,,r (e<
Estimated Equipment Hours
Equiprnent:
Estlmeted M111erlalo:
E,tlmated Con•umables:
Cllent Approval: Date:

Comments:
Cliantsi Directiva:
Enclneerln� Approval Requlred: Ye-sO rioCJ
üyr.11 Preoared by: GyM Approved by : Approved / Received by e BI

Positio1: Position: Po:>ition:
Date· 0;ite: Date·
�ign: �ign: ':>1gn:
Figura 4.2 - Tabla de porcentaje de avances parciales - electricidad.
Se muestra a continuación algunos de los adicionales generados y aprobados por el
cliente durante la ejecución de proyecto:

93
\YORK CUMPIF.l'ED
(MANIIOIJR)
rr 1 oe;cru PTION OF WORK MEASUR.EMENT
:
MODE WITIIOlff RJ·MARK.S
SIGNJn
: JOTAL
SIGN
(MIi) tl,.·111)
·'":" tl',.1M) ,-
¡. ,-;-
1.1 4!2!.TI.Q!i.�LffiST IN I.EnERCOl-(iY>.-t-LOl67
COR-002 REMOVINGRl/ST ANIJ IHJRR FROM C'Alll..ET R,\ Y TU,,IESIIEJ:.T l.!119..50

COR-003A INSTA(_j_ HB. .L l:'NIJS ro EXISTING DUC-r UANKS 1/NIT l'RJCE In Pm •n:ss
COR-005 TRANSITION BErWEEN snm UPS ANO VERrlCAL TRI\Y(REl)tX'TION AND TRAy nr,,t E SI11:'ET .l9MXJ )'..16.00 J·iui.�111:d
C'OR-006 TEMl'ORARYSVPFORTS TOBUITVERrJCALCABI.ETRAY TlMESI-U:ET 20R.OO 4l<.OO
COR-007 COILCABLE ONTODRlfMS TIMESIIEET JH.00 674.00 Fuushcd
C'OR-008 REPAlR CABl..lli DAMAGEDON OEUVl:RY Tll\-lESHEET 34.50 54.00
COR-012 UN RH:LCAULEFOR MEGTESTS TIME SHEET 223.00 223.00 Fu1ishcd
COR-025 INST/\llZJNC 1'1.ATI·]) IIARDWARElff:FORE/\RRJVALOFSTAINU:SS SíFl:l. TrMESIIEEf 266.00 2K1.00 S49.00 In Pro 'fl!SS
SUB TOTAL 1,763.50 2,242.50 4,006.00
u Cl-lANGEORDER HANDER IN
COR-004 WATCHMAN FOR CABLEPROTOCTION TIMESHF.Er 20.00 l,4<JJ.OO UIJ.00 lnP'rul!íCSS

C'OR-011 PREVl:NTIVE MAINl l°NA NCECl-lr:CK flMESI-IB:f 179.00 (,lJ.00 1.002.00 Futishcd
COR-019 DETAILFNGINEEJUNG Tll\.iESW:ET 6.00 6.00 Wilh Qu,¡1111itic:s tu 15th M.urch 2()(1J
SUB TOTAL 399.00 2,122.00 2,521.00
2.0 ADITIONAL COST PENOING
C'OR-009 A TEMl'ORARY l'OWl:H MISCl:U.ANEOUS WORKS TIMESIII:l�T 20.00 4,609.60 4,62'-J.(-.(l In l'ri.Jl!íCSS
C'OR-OIO MODIFICATIONS IN ·rRJ".NCII SI TIMESI-IEEf D.:ktcd
COR-O 13 REMOVING NIPl'U:S A ND RJ-J'LACE T!-101.t W!Tll STUB UPS FOR DP TlMESHEEl 494.SO -19 4.50 Fmishcd
COR-014 A OU(T BANKJNSTAUED(WITH Ln..USHD tJNITPRlCE
COR-0148 DUCT 81\NKTNSTAl.lLl){WITI-I ln.. USTl:D UNIT l'Rl('E Fuiishcd
COR-015A STUB UPS - UNIT PRJCE P0-JDING UNIT PRJCE
COR-016 CONCRETE FOUNDATION · UNJT PRJCE PDIDING UNIT PRICE
COR-020 EXCAYATION AND I EVEUNG OONEHAND flMESIIEEf 9,202.00 2,(,..12 .50 11.834.SO Wih Ouan1i1l-:. 10 !l.iard1 20U')
COR-021A rNSTAU.ATION OF C'ONDUíf 9.1131:DDEDAND REDAR FOR POWER IJGHTlNGCAHIE UNIT PRICE With Qu.antiil-S 10 Fchniary 200')
COR-022 NEOPRfNE INSTAU . ATION, DEFINITION WAS TllENCABI.E TRA YMOUNTING. l'lMESIIEl:.T 241400
COR-024 C/\IUETl:ST ADDITIONAL(INFIBJ)) TIME SIIEET IRX.00 188.00 Fa1ishcd
J ' _"'E RE ,NT_ERF_EREN·_ _,_<_TI_-:_w_,_n__
COR-026
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COR-027
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GROUNOINGRODS WJTJIGl?ll,-1 COMPOIJND 1 {MESHEET -+-
l\:udiJ.1, l'ji..'C"t1lio11
COR-028 · � � ENCII � PRI ?, N A �,� � \ ON 180, Rll)Ull- : RBACKfU.l.AND RID.'.CAVATION Til\iESl-10:J' 4l,.OO ln Pnign:s,;;
COR-029 TRANSPOR T FOR E:1.Jt::TRICAL MAJOR IDUIPMENT(HWM WARE IIOUSE TO SS) UNIT PRlCE
COR-OJO FOUNDATIONS/\ RE RJDUlRJD FOR Vl�TICALCABLE TRA't'S IN SURST ATIONS TIME SHEET l'cndin• l'ii..--c11111111
COR-031 NAJLREl\-tOVAL Tll\.1ESIIIXT
COR-032 FORMS FOR RED CONCREfE POURID BYOTHERS TIMESJIEEJ'
COR-033 fRl:i-iCIIES MODll-lCATIONS FOR DWGSUl'ERS031Ell TIMESHEEf l\:ndiul! i:il,-..·utiarn
COR-034 C,l{QtJNDINGHARS SUl'l'LY IN¼)ICE l\:nJiu• cii.-c-11111111
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COR-OH RBJ\X"TORS AND NIPPIJ.� SUl'l'LYFOR OOX UGII TNG IN'AllCE l\:ndin • �··"C\1tiam
T
COR-036 EDUJJ> MENTS RIDUJ:STED HYCB&:.I (M/\ N Uf ) TIMESllEEf l'cndiu, c�-c-utia,n
SUB TOTAL 10,151.50 7,479.10 17,630.60
3.0 ADITIONALCOST IN GYM U!JTl:RS

COR-017A INSTAU.ATION OF CABLES IN PROTECflON,AREAS • UNIT PRICE l'f:NDíNG UNIT l'Rl(E Wih ÜW1111iil'S 111 IA·l·cmh,:r 200'J
COR-O IRA SUPPLYA ND INST All.ATION OF STRlJf SUJ'PORTS · UNIT PR JCEPENDING UNIT l'Rl(E Wih Ounn1iics h> l};,:,..111hcr 200')
COR-023 CAUlíTRENCll l:XCAVAl.lON ANO BAC:Kflll.. UNITl'R1CE Wilh Ouantitl"l'i 11, ISlh !l.iarch
IIOUSING li'(:I 1620 (fruns¡)un induJcd)

lNTERNAL l'RANSPORT l\."11cr G ... M-l.rUJ6
SUB TOTAL
GRANO TOT ALS[ 12,314.ool 11,843.aol 24,1s1.00J
Tabla 4.7 - Listado de adicionales generados durante el proyecto.
4.3.3 Taller Cliente Socio
Debido a un reclamo realizado por GyM solicitando la compensación económica por
la aceleración de los trabajos a pedido del cliente a mediados del 2009, y la negativa
de este de reconocer en un pnmer instante dicha compensación, la relación entre

94
contratista y subcontratista se tomo algo tirante, por lo que se v10 la necesidad de
realizar un taller cliente socio.
El Taller Cliente Socio es una herramienta de trabajo desan-ollada por GyM,
orientada a buscar una relación productiva, eficiente y duradera con los clientes a
través de un elevado compromiso mutuo que asegure, prevenga y fomente la
confianza como medio de lograr la ejecución de los Proyectos.
El Taller de Socios de Proyecto se enfocó en la construcción de un equipo confiable,
sólido y en desarrollar los planes de acción y soluciones a problemas específicos.
Los objetivos específicos del Taller son fueron:
• Fomentar un ambiente positivo y productivo donde se puedan ventilar
diferentes temas que afecten la marcha del Proyecto.
• Determinar objetivos compartidos y metas comunes sobre el Proyecto y lo
que se espera de cada uno.
• Definir planes específicos para la solución de problemas actuales o futuros.
• Poseer una visión conjunta del Proyecto sensibilizándose a problemas
mutuos.
• Desarrollar canales efectivos, eficientes y rápidos de comunicación y
procesos administrativos, dinámicos que no entorpezcan la acción.
Para la realización del taller donde participaron el Gerente de División, el Gerente de
Proyecto y sus similares por parte del contratista, se consideraron las siguientes
Etapas:
95
ETAPA ACTIVIDADES
•
..
Explicación al Cliente de Objefr,os y Tecnología .
1 Pre - Taller
• Presentación de las organizaciones .
Planeamiento de la Reunión .
.. Definición de fecha v oarticioantes .
..
Presentación de los Equipos de cada organ1zac1ó
Desarrollo de Metas y Objetivos comunes .
2 Taller Inicial
Identificación de problemas actuales o futuros .
Seguimiento y
... Plan de acción y Compromiso de los Socios .
Seguimiento de lo5 Compromisos .
Evaluación del trabajo en Equipo .
.
3 Cierre
Reunión de Cierre .
del Taller
Feed Back del Cliente .
Figura 4.3 - Etapas del Taller Cliente Socio.
Fruto de esta reunión, el re clamo fue entendido y dio lugar a un programa de
incentivos en función a metas e hitos puntuales para el beneficio de ambas partes y el
proye cto, donde en parte los acuerdos fueron los mostrados a continuación:
Monto del
Fecha Hito
HITO ACTNIDAD % Incentivo
fijada
US$
A Firma del Pcuerdo N/A N/A
B Finalización de la Construcción & Entrega de las "K sheets. 13/12/2009 8.33% $250.000
Finalización de la construcción&. Entrega de las "A" sheets.
c Culminación de los Loop Folders y eliminación de los ítems 20/12/2009 8.33% $250.000
restantes del punch list Apara el hito B.
Culminación de los Loop Folders y eliminación de los ítems del
D 27/12/2009 8.33% $250,000
punch lis! Apara el hito C. Eliminación de los ítems restantes del
punch list AyB para el RFC de los subsistemas del hito B.
E 03/01/2010 8.33% $250,000
punch lis! Apara el hito D. Eliminación de los ítems restantes de la
punch listpara el RFC de los subsistemas del hito C.
F 10/01/2010 8.33 $250,000
punch list Apara el hito E. Eliminación de los ítems restantes del
punch list Apara el RFC de los subsistemas del hito D.
Finalización de la construcción& Entrega de las "A" sheets.
G 17/01/2010 8.33% $250,000
punch líst Apara el hito F. Eliminación de los ítems restantes del
punch list Apara el RFC de los subsistemas del hito E.
Culminación de los Loop Folders y eliminación de los items del
H 24/01/2010 8.33% $250,000
punch líst Apara el hito G. Eliminación de los ítems restantes del
punch listApara el RFC de los subsistemas del hito F.
1 31/01/201 O 8.33% $250,000
punch lis! Apara el hito H. Eliminación de de los ítems restantes del
punch listApara el RFC de los subsistemas del hito G.
J 07/02/201 O 8.33% $250,000
punch list Apara el hito l. Eliminación de los ítems restantes del
punch listApara el RFC de los subsistemas del hito H.
Finalización de los Loop Folder y aclaración de de los ítems del Punch
K listApara el hito J. Eliminación de los items restantes para el RFC de 14/02/2010 8.33% $250,000
los subsistemas del hito l.
Finalización de los loop Folders& Eliminación de los items de la
L punch lis!Apara el hito K. Eliminación de los ítems restantes de la 21/02/201 O 8.33% $250,000
punch listpara RFC de los subsistemas del hito J.
Eliminación de los items pendientes de la punch listpara RFC de los
M 28/02/2010 8.33% $250,000
subsistemas del hito K& Logro de la finalización total.
Monto del Incentivo TOTAL por rendimiento S3'000,000
Tabla 4.8 - Listado de Incentivos en función a hitos.

96
4.4 MONITOREO Y SEGUIMIENTO
El Monitoreo y seguimiento está compuesto por aquellos procesos requeridos para
supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, así mismo,
proporciona al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y
permite identificar las áreas que requieran mayor atención. Es en este sentido que el
monitoreo, seguimiento y control debe ser realizado de manera continua a lo largo de
todo el proyecto.
Para nuestro caso, a través del monitoreo y seguimiento de las principales
herramientas de programación y control se pudo observar e identificar aquellas áreas
y actividades que requerían mayor atención y de donde las más resaltantes y las
cuales serán tratadas a continuación son:
4.4.1 Look Ahead, Plan Semanal, PPC, Análisis de Restricciones
Tal como se comentó con anterioridad, la manera de proteger el planeamiento y de
esta manera poder cumplir con los plazos de tiempos es través de la correcta
programación de las actividades, es por este sentido que se dio un énfasis especial a
este tema, donde las principales medidas correctivas fueron:
• Se capacitó a la línea de mando y personal involucrado en el correcto uso de
la Herramienta Look Ahead, Plan semanal, PPC, Análisis de Restiicciones.
• Se redujo el horizonte de programación de 6 a 4 semanas, esto debido a que
por ser un proyecto ubicado en la costa, cercano a Lima y de fácil acceso,
esto en especial por el tema de los mate1iales y consumibles.

97
• Se acondicionó el formato de tal fo1ma que se considere los metrados, ratios
y personal involucrado, de tal forma que sea más real el dimensionamiento de
las cuadrillas, tanto en el Look Ahead, como en el plan semanal.
• Se enfatizó que para la programación de las actividades del plan semanal, es
decir, de la primera semana del Look Ahead, estas no deben presentar ningún
tipo de restricciones para poder garantizar el cumplimiento del mismo.
• Se sugirió de igual forma que contemplen dentro de la programación del plan
semanal, actividades colchón, que son actividades que puedan realizar en
caso que alguna de las actividades programadas no puedan ser ejecutadas,
evitando de esta manera pérdidas de HH.
• Se instruyó en detallar correctamente el tipo de restricción presentada ya sea
por materiales, personal, cliente, ingeniería, así como, el área y la persona
responsable del seguimiento y levantamiento de la restricción.
• Se propuso la aplicación de la reunión semanal de Restricciones, con la
asistencia obligatoria de las áreas de soporte.
A continuación se muestra un ejemplo del Look Ahead, PPC, Plan Semanal y
Análisis de Restricciones, luego de la capacitación y optimización de las
Herramientas en mención:
., d '"" p ,_ .,
- CKA :01-04-09
� LOOKAHEAD
Pagiro: 1
. . .. .
00000�"'""º �'�'" NRO. REGISTRO
610 ..........., UCI cunRITA �IC"rfflf'l.·�'"'h""._
• : • t ••• • CUENTE UBICACION:
. '. CBI PMPA M:LCHORíl"A/CHNCHA- CAt":ETE
FECHA DE FECHA DE DlRACIÓN
>•-•A15 s 16 17 ANA18
RATIO RATIO
ARE.A OESCRIPCION D E LA ACTIVIDAD UNO
META PROPUESTO
NETRAOO INICIO TERMINO
(dlasj
V SIDIL M M J vis D L M MI J V s D L M MI J V I S I D I L M M J
PLNEAOA PLANEADA 03 04 1 05 1 06 07 08 1 00 10 I 11 12 13 14 15 l 15 17 18 19 20 21 22 1 23 24125126127 28 20 30
r
.._
HtwNO Hli'UNO
�,
ELECTRJCAL
- f _·
'7-
PONERDISTRIBUTION -,
220 SUBSTATI O N SS-4000 ";, - i
-;
MAINSWITCHGEAR
2lll SWITCHOEAR SG�100, 118 KV MAIN t·'

- ..-1 L_
2lll Se1Up Und 48.56 60.00 1.00 03-04-09 06·04-09 3 d 2 2 2 . - -

2lll Assembly Und 113.30 120.00 1.00 07·04·09 13-04-09 • d 2 2 2 2 2 -- ' 2 �- 1
220 Te:itirg Und 20.00 20.00 1.00 14-04-09
-- 2 �
-�
14-04·09 1 d
r
220 BUSA. 4,11SKV
=�
220 TRANSFORMERTR-«IOOA, 10.5 WVA. 13.8-4.115 KV
-
e-
2lll SetUp Und 32.37 40.00 1.00 07·04·09 08-04-09 2 d 2 2
2lll A=iembly 113.30 120.00 2 2 2 2 2 2
--
Und 1.00 09-04-09 15-04-09 • d
�
<•
220 Oil Charging and Fikering Und 16.19 20.00 1.00 1 d 2
--
16-04-09 16-04-09
220 Testing Und 20.00 20.00 1.00 2
220 GROUNDING RESISTOR NR�0A
17-04-09 17-04-09 1 d
�
-
;;;i
--
2lll 2 2 2 2 2 2 2
O" 220
SetUp
Testirg
Und
Und
161.86
20.00
140.00
20.00
1.00
1.00
15-04-09 22-04-09 7 d
- '"' 2
¡;; 220 BUS BAR BD-'O00A
23·04-09 23-04-09 l d
-- - !
� 220 S1.pport Und 72,8'1 80.00 1.00 11-04-09 15-04-09 4 d 2 2 2 2 � J
\O 220 A�embly Und 89.02 100.00 1.00 16-04-09 21-04-09 5 d ,. 2 2 2 2 2 -
1 220 Testing Und 20.00 20.00 1.00 22-04-09 22-04-09 l d ...;, 2
t'"" 220 SWIT CHGEARSG-4000, ,, 10 KV ' l --
o
o 220 SetUp Und 48.56 60.00 1.00 03-04-09 06-04-09 3 d 2 2 - 2
-- �
;:,;--
.
220 A�embty Und 113.30 120.00 1.00 07-04-09 13-04-09 6 d 2 2 2 2 2 2 1
220 Testirg Und 20.00 20.00 1.00 14-04-09 14-04-09 l d 2
·-
::r
(1)
220
220
BUS A. 0A8 KV
TRANSFORMER TR-.4001A, 2 MVA, 13.8-0.4 KV

1·
" -
tl)
o. 220 SetUp Und 32.37 40.00 1.00 10-04-09 12-04-09 2 d '1 2 _..:: 2 - J
tl) 220 Assembiy' Und 113.30 120.00 1.00 14-04-09 2�04-09 6 d 2 2 2 2 2 2 - -
� 220 Oil Charging and Fikering Und 16.19 40.00 1.00 2 d 1 -- 2 2
-
21-04-09 22·04-09
-
--
(/) 220 Testil'WJ Und 20.00 1.00 23-04-09 23-04-09 1 d . 2
(1)
220 BUS BAR 80...001A
-- -
220 1 ,.
60.00
Und 48.56 1.00 3 d 2
� 2 2
St.ppon 18-04-09 21-04-09
tl)
::i 220 Assembty Und 113.30 120.00 1.00 22-04-09 28-04-09 • d 2 2 2 2 2 2
tl)
(/) 220 Testirg Und 20.00 20.00 1.00 29-04-09 29-04-09 3 d ' ' 7'-"l 2
2lll SWITCHGEAR SG-4001, 0.4 KV
220 SetUp Und 48.56 40.00 1.00 22-04-09 23-04-09 2 d ,_ ¡r 2 2

220 AS:lembly Und 113.30 100.00 1.00 24-04-09 29-04-09 5 d ¡ 2 2 2 2 2
220 Tesbng Und 20.00 20.00 1.00 30-04-09 3�04-09 1 d 2
Ellctrioal Oiabl:,udon CaMt - 1

220 200 Rina Groundina S,-stem
� �
220 Area 220 Rod ·--
220 Rod 220-GR�1 -
220 nsta1Rod Und 11.70 20.00 1.00 30-04-09 30-04-09 l d � � - 2
220 Area 220 Ring
- --
-..
220 No Earlv Works Trench
220 Gmundino llne220-GL-01 m 0.60 1.25 160.00 03-03-09 08-04-09 5 d 4 4 4 4 4
220 Grol..nd1no L1ne220 - GL-02 m 0.60 1.23 65.00 09-04-09 10-04-09 2 d 4 4 - �
220 Grounclin L1ne220 • Gl· 03 m 0.60 1.33 45.00 03-04-09 06-04-09 3 d 2 2 ' 2
220 Gr01.r'\d1na L1ne220 - GL • 04 m 0.60 1.43 42.00 15-04·09 17.04.09 3 d 2 2 2
220 G.·ound1nn Une220 • GL · 05 m 0.60 0.94 85.00 16-04-09 23-04-09 4 d 2 2 2
\O
CANTIDAD DE OBREROS 10 10 10 10 10 10 10 10 • 10 10 10 10 10 10 • 10 10 10 10 4 4 4 4 4 4 00
-·-· �-f·"
�
1
• :•
..1
t
:::,
•••
•
1620 PAMPA MELCHORITA
•
1 • •
OESCR1PClON DE LA ACTIVIDAD
••
CUENTE
UNO
I
':� �
RATIO
PROPUEST ME"TRAOO
FECHA DE
REG1smo
GESTION DE PROYECTOS
PROGRAMA SEMANAL
ELEClRO-MECANICA
FECHA DE
TERMINO
CBI
OUAACIÓN
V I S
SEMANA 15
O I L • • J
NO. REGISTRO
UBICACION
ANALISIS DE CUMPLIMIENTO
REVISION: 1
FECHA :01-04-09
Paglro:2
PAMPA MELCHORITA / CHINCHA - CAAETE
(dlaa) CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO MEDIDA CORRECTIVA

INICIO
NO TIPO
PLANEADA PLANEADA
SI
o 03 0 05 07 08 1 09
1 .4
00
HHIUND HHIUNO
ELECTRICAL
' --
POWER 0.STRIBUTION
220 8UB8TATION 89-4000
220
MAIN SWITCHGEAA
SWITCHGEAR S0-4100, 13.1 KV MAIN
-
220 Set Up Und 48.56 60.00 1.00 03-04-09 06-04-09 3 d 2 2 2
220 Assembty Und 113.30 120.00 o.so 07-04-09 09-04-09 3 d 2 2 2
220 BUS.A., 4,16 KV
220 TRANSFORMER TR�OOOA. 10,5 MVA. 13,M, 16 KV
¡I) 220 Sel Up Und 32.37 40,00 1.00 07-04-09 08-04-09 2 d 2 2
-
O" 220 Assembty Und 113.30 119.76 0.17 2
09·04-09 10-04-09 1 d
¡I) 220 SWITCHGEAR SG-4000, 4,16 KV
.¡:. 220 Set Up Und 48.56 60.00 1.00 03-04-09 06-04-09 3 d 2 2 2
Assembly Und o.so 2 2 2
o 220
Eloolrical O lltrlbution Cable
11l.J0 120.00 07-04-09 09-04-09 3 d
1 220 200 Rlno Groundlng Systom

"CI 220 Aroa 220 Rlng f
¡I) 220 No Earlv Works Tronch
::i
220 GrolSldina Une220 • GL- 01 m 0.60 1.25 160.00 03·03·09 08·04-09 5 d 4 4 - - 4 4 4
[/J
(1) 220 GrmrdinQ Une220 - GL- 02 m 0,60 1.23 32.50 09-04-09 09-04-09 1 d 4
220 GroU"'dinQ Une220 - GL-03 m 0.60 1.33 15.00 03·04--09 06·04-09 3 d 2 2 2
¡I)
::i CANTIDAD DE OBREROS 10 10 10 10 10 10
� ANA.LISIS DE LA CONFIABILIDAD (EN °/.J
o o
PROG Eno, on la programacloo, cambio& oo progoomción o mala utlización de las herramionl39 do

LOO Falta do mc:u11oe on obra (oqUll)OI mayorlMI y mooom,. herramlonl38, 1ubcoroat011 y matoriallMI
ING Enlroga inoporti.1a do iriormaclón(conlralo. prepuoatoe, plMOII) y/o cambi011 on la ingonioria duranto
EXT Rolraeo po, c�ma o po, O"oOOlol 611:lraodinarios (mateh.'.11. huelg3s) y p0f blb do �11993 do pennllOI o
EQ A',(lfi311 o blkls on oquipo1
ADM No Jlgroso do pereorol oapodahzado
CL I-PER No nQroso de personal por bita de aJpo on wolo aOOlo
Cll-MAT No 1uml!W1tro do malorialoe por parto dol clionto
Cll-PRI CMlbio ropontno del c,0010 ya 10a en lno�ioria o 1odietubuc16n do lol 1or::\.l'los
CLI-INO Entrag:a ir,oportl#la do lrlom1aci6n do ifloonio1l1
ACT PRE Retraso en acll\oKbdos prn,.as
El.ABOAAOO POR. FIRMA.: .APROBADO POR: FIRMA.:

NOMBRE NG EOSON ROLANDO ROSUO CI\RRUO SOMBRE
CARGO INGENCRO AREA ELECTR!COAO CARGO
FI CUA 01-04-00 FECHA 01-04-00
'°'°
REGISTRO
1
GESTION DE PROYECTOS REVISION: 1
FECHA: 01-04-09
PORCENTACE DE PLAN CUMPLIDO {PPC)
Pagina: 2
NO. REGISTRO
1620 • P.AMPA MaCHORITA ElECTRO-MECANCA
• :• 1 • •• • CLIENTE UBICACION
--·-�" �-··r::,":;�
• 1 • ;: ' ,. ca, PAMPA MELCHORITA / CHNCHA • CAÑETE
RATIO FECHA DE FECHA DE SEMANA 14 ANALISIS DE CUMPLIMIENTO

DURACIÓN
OESCRIPCION OE LA ACTIVIDAD UNO PROPUEST METRAOO INICIO TERMINO V I S D I L M M I J
(dlae) SI NO TIPO CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO MEDIDA CORRECTIVA
o Pl.AHEADA PLANEADA 24 l 25 26 l 27 28 01 1 02
HHAJND HHIIRIO
ElECTRICAL
tll POWER OISTRIBUTION
CJ" -·
220 SUBSTATION SS-100QA
tll
-"' 220
SWG 01, BUS A. 0.4! KV
TRANSFORMER TR-1001A. 2 MVA, 13.l-0.48 K\
220 SelUp Und 32.37 40.00 1.00 03-04-09 06·04-09 2 d 2 2 X

220 Alumbly Und 113.30 100.00 1.00 03-04-09 06-04--09 2 d 5 5 X
1
220 Oi1Cha'ging and ntoing Und 16.1 9 20.00 1.00 03-04-09 06·04--09 1 d 2 X
'"e
..,n
o 220
220
lo&ting
GAOUNOING RESIST OR NR-1001.A.
Und 20.00 30.00 1.00 03-04-09 06-04--09 1 d
�
3 X
X
220 Und 3 3 - . 3
- 3 3
(1) SolUp 161.86 150.00 1.00 03-04-09 06·04-09 5 d
::i Toebng
220 Und 20.00 20.00 1.00 03·04-09 06-04-09 1 d 2 X
'"""''
220 BUS BAR 80-1001.A.
(1)
3 3 X
Und
-
220 72.84 60.00 1.00 03-04-09 06·04--09 2 d
a. AHembly Und 89.02 60.00 1.00 03·04-09 06-04--09 3 d 2 2 2 X
(1)
220 T011ing Und 20.00 30.00 1.00 03-04-09 06-04--09 1 d 3 X
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220 SWITCHGEAR SG-1001, 0.43 KV
tll AH001bly
220 Und 113.30 116.67 0.60 03-04-09 06·04-09 3 d 2 2 3 X
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Tottino
220 Und 20.00 20.00 1.00 03-04-09 06-04-09 1 d ' 2 X EO Equipo de Prvobaa con lala Se 1epmg1Wnri acb"lldad a1 1oluc10na1 blla té<:n1ca
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AHALISIS DE LA CONFIABILIDAD (EN¼)
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PROG EflOf en la prognrnación, cambi01 en p,o¡r,rnaciál o mala ubbaoón de lat herramientas de
LOG Falta de rea.rr101 en obra (&QJipos mayoroe y menores. h&1Tarni&nta1. 1ubcoroatos y matDri�os
n
'"e ING Entmga inoporture de información (contrato. propueeloe. planos) ylo cambios en la iOJMi&ria 11.uante
EXT Retraso po, clima o por e\UIIOI extraodlflal\C9 (matcha. hoolgas) y po, bllade entrega de J*ffilt08 o
EO Awriat o lala• en �1po&
ADM No ingreeo de p&faonal &1pecializado
Cll.PER No ingreso de l)!lfSonal pa lalla de cupo en ..uelo aéreo
CLI.MAT No 1UT1initbtl de materialee por p]rte dol denle
Cll.PRI cambio rnpenlillo del clie-ll& ya 100 en ingMi«ta o rocbtñbuaón de loa rocun;os
CU.lNG Entraga noportur0 de 11/omación de lfl{18rueria
ACT PRE Reir.no en acthldadol pr&.iaa
o
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-1 REGISTRO 1
Íill!lllllla:AREA
,__ 1
GESTION DE PROYECTOS 1 REVISION: 1
FECHA : 0Hl4-0Q
ANALISIS DE RESTRICCIONES
� Pagina: 4
. . ...
COOIGO PROYECTO I OPTO NO. REGISTRO
1620 · PAMPA ELECTRO-MECANK:A
:· CUENTE UBICACION
- . . ) CBI PAMPA MELCHORITA I CHINCHA· CAÑETE
FECHA REQUERIDA DE RESPONSABLE
FECHA INICIO OESCRIPC1ON DE LA RESTRJCCION LEVANTAMIENTO DE
AREA OESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD
PERSONAL
PLANEADA AREA
RESTRICCIÓN
220 SUBSTATlON SS-4000

220 GROUNDING RESISTOR NR-4000A
220 SetUo 15-abr Camión riab de 4 Tn, oara montaie de Groundi11<1 de Eauioo 1(>.abr Eauioos-CBI PC
220 SetUo 15-abr Falta 16 oemos de anclaie Hilti de Exoansión seoún RF�352 14-abr Loaistica MR
220 TRANSFORMER TR-4000A, 10.5 MVA, 13.8-4.16 KV

ti)
Ci 220 OilCharoino and Filterino 16-abr Falta aceite entreaado oorVendor 10-abr Looistica MR
-
ti)
� 220 TRANSFORMER TR-4001A, 2 MVA, 13.8-0.43 KV
Falta accesorios (Someras. pernos. Lainas de Ni.elación. etc). Según listado
220 Assembly 14-abr 10-abr Logística -CBI DBR
N enviado xmail(01-04-09l
1 220 Oil Chart1i11<1 and Filteri11<1 21-abr Falta aceite entreaado porVendor 17-abr Looistica MR
� 220 BUS BAR BD-4001A

::i
ti), 220 Suooort 18-abr Falta de detalle naenieria CBI de sooorte para Bus Bar seaún RF�258 10-abr l11<1enieria - CBI RJ
<Jl
220 SWITCHGéAR SG-4001, 0.48 KV
<Jl
o. 220 SetUo 22-abr Camión Hab de 4 Tn oara retiro v transoorte de almacén a SS

Falta componente para el ensamble de Sv.tchgear. según listado enviado x
20-abr Eauioos -CBI PC
(1)
220 Assembly 24-a� 20-abr Logística -CBI DBR
mail (2(>-03-09)
� 'Elecll:lcal.D.lstdllu.tion.C.lible
:l. 220 200 Rina Groundina Svstem
(")
(") 220 Area 220 Rina
o 220
220
Groundi11<1 Line220 - GL- 04
Groundi11<1 Line220 - GL- 05
14-abr
18-abr
Falta liberación de zania oor oarte de calidad CBI
Falta liberación de zania oor Darte de calidad CBI
12-abr
16-abr
Control de Calidad -CBI
Control de Calidad -CBI
PS
PS
::i
(1)
<Jl
LEYENDA DE RESPONSABLES
Jose ZoDa lZ Gerente de Construcción
José Zavaleta lZA Oiclna Técnica
Martin Rodriauez MR logistica
Daniel Berrocal DB Control de Calidad
Jimmy Maguiña JM Equipos
Marco Ca macho MC Administración I Persooal
Renil Rojas RJ lngenierla · CBI
Oann\l Bra\lO DBR logistica • CBl
Pablo Castillo PC Equipos· CBI
Petar Smith PS Control de Calidad - CBI
ELABORADO POR: FIRMA APROBADO POR: FIRMA

NO/lfBRE ING. EDSON ROLANDO ROSILLO CARRLLO NOMBRE.
CARGO INGENIERO AREA ELECTRICIDAD CARGO
FECHA 01-04-00 FECHA: 01-04-00
o
102
4.4.2 Informe de Productividad (IP) / Carta Balance
Como sabemos toda operación de construcción es susceptible a ser mejorada, ya sea
al inicio de la misma o durante su ejecución, por eso a través de un proceso de
mejora continua, se buscó la optimización de los procesos constructivos a lo largo de
todo el tiempo que duro el proyecto. En tal sentido se enfocó en reducir los tiempos
improductivos (esperas, viajes con las manos vacías, tiempos ociosos, etc.), las
interferencias con otras actividades, el uso inadecuado de equipos, etc.
Es por eso que durante las reuniones Semanales de Producción donde se analiza el
informe de Productividad (IP), se encontró a mediados del mes de febrero del 2009,
ciertas actividades que estaban consumiendo más HH de las previstas como el
tendido de cables de ambas especialidades: electricidad e instrumentación, y que
fueron mostradas y comentadas en el capitulo anterior.
Debido a eso se tomó la decisión de analizar dicha actividad haciendo uso de la
herramienta: Carta Balance.·
Para lo cual se hizo el análisis de una cuadrilla de la especialidad eléctrica, las cuales
se encontraban realizando el tendido de cables eléctricos de fuerza de diferentes
calibres. Los Datos son los siguientes:
• Número de Personas: 32
• Turno: Día
• Incidencia del clima: Ninguno

FORMULARIO GYMSGP.PG.34-F02
GESTION DE PROVECTOS Re\t$i6n O
Fecha: 9-04-09
CARTA DE BALANCE
Página 1 de 1
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RVYECTO ACTIVIOI\O.
1620 · Pan1).1 Wolchoflb E&I
PA..ESTREAOOR lltSO<I-UJN
ea,1oa AtvaradoLoYoau /Robeft "'bblocilbLaguna
P<FOFMAARO '"°"' 09.0412009
�tcO:
10;30:00a.m
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MEDICIONES DE CUADRILLA PARA CARTA BALANCE Claslflcaclón del Racurso:
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Jalado de Cable
Jalado de Cable
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Tendido de Cable
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Jalado de Cable
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5 5 4 3 3
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Oaslflcaclón del Trabajo:
1 - 1 • 3 1 16
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¡:,:, F . ! - 24 • 1 • 1 • 22 20 24 23 23 22 24 182
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contr bu torio presente contributorio de cal:le Cable Cabe oeinado de Cable
cable
Figura 4.4 - Distribución del Tiempo por actividad.
El mostrado es solo un ejemplo del muestreo realizado, durante una semana, en el
que se pudo constatar que de un total de 30 minutos, la forma como se aprovecho el
tiempo fue:
Trabajo Productivo: 62.08 %
Trabajo Contributorio: 16.15 %
Trabajo no Contributorio: 21.77 %
De donde se puede concluir:
Podemos prescindir de casi 7 personas, que pueden ser aprovechadas en otros
frentes.
• De las 3 personas encargadas de hacer el megado del cable, solo participaron
durante 1 O minutos, aproximadamente 6 minutos se la pasaron realizando
trabajos contributorios y los restantes 14 minutos trabajos no contributorios.

105
Por lo que se tomó la decisión de crear una cuadrilla exclusiva para megado
de cables, y no permitir que cada grupo de tendido de cables tenga personal
destinado para esa función, por lo que llevando una coordinación adecuada de
dicho grupo no hubo problema con el tema de megados.
• De tal forma la cuadrilla de tendido de cables se acordó que debería ser entre
16 a 22 personas como máximo, dependiendo del calibre del cable y
ubicación del o los conductores.
• De la misma manera como se evaluó esta partida se hizo con el resto de
partidas que presentaron desviaciones a lo largo del proyecto, como también
fue el caso de: Fabricación de soportes para instrumentos, tendido de
bandejas, entre otros.
4.4.3 Rutinas y Reuniones de Programación
Como se comentó en el capítulo anterior, no se estaba tomando la debida importancia
al tema de la rutina y reuniones de programación, ya que este tema también era vital
para garantizar el oportuno flujo de información, así como la comunicación efectiva
entre las diferentes disciplina. Entre las principales medidas adoptadas fueron:
• En primer lugar fue la habilitación de una sala más amplia que pudiera
albergar a todo el personal involucrado en dichas reuniones, para que de esta
forma toda la línea de mando este presente, pat1icipe y este informado de
todo lo que acontece en el proyecto, ya que todas las áreas y disciplinas se
inte1Telacionan entre sí.
• Se estableció una rutina de Reuniones como la que se muestra a continuación:

106
---·
RUTINA DE REUNIONES - MELCHORITA E&I
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HORA LJfiES .JUe\/ES 'J'ERHES SAB/00 OOf,UIGO
T:00-8:00
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lleffllmknta1do 1!'"'10 del •et• ff .. l!n'ilo a prodllCldMI dd
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t---------< ��at,�Jj:'IL � ... ,.u,
Plane.an'-1to
IJl!S1'1 ffRI.Hl'l!I DE "'"''
•••� ru..1.N a.ate kebf"J ')lu,Ar, CAS,.L-U•
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PIODUC.ClÓN
9.00-10.:.0) lnvio de Reporta d1

�Y.1nc,okma�J y
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SISPOa OJ.
Rf:SPl:JOSf ,,......_.elmetertel
.....
10:00-11:00
l.AVALl!l,lt,/SllPO ir:,aralllla-,nl6.
&.manal ch Obra�
11:00· 12:CO ...u.a.. .._,_...._,..,_ ..._ lavfor ... an90Nacb AC:H'r JUAN ..cARlOI
MOOUCOONB.AIICftA FROOUCCIOH aD.BOf;A
>-----< HEIVWIIBITAS llf -·- 1--------t---------1 HEARAHlfH'Tt.S DE
?ffllQIAM>aOIIANll/8. lítts�1•11t 11r�o� P.'IO�A,..\'=l.
IU.... lUA'iCAUOt
12:00-1:ot DE SURRVIIOR Y pac,,oucaóJrt.
VnA DE SUPEfMSOR Y
llFERDITB«>fNT: SU'ERINiENDENTE
PAOOUCCION ELA80RA
1ERRAIIIENTAS DE
2.-00-3:00 Rl!.\JNIÓN Sl!MAN.A.L Dl Al.UNIÓN Sl!MA...J\l oe PROGftAIIACONA.NIVB.
lNTl!GllACIÓN DI!
PROGRAMACIÓN --------l ..... ut: :SLWt:tG'laUlt T
IUPEUITTNllEJITE
((ONffRUtCIÓN) ,(A<ó)
3:00-4..-00
-4."'00-5:00 Ot:.I Co.c, d..-u.;)On ...,tr-a

r,._. b,U,,., ,.¡.,J."-,
.,l-,., ll.. -.
!.sllbto,.., Ra•pon�blo,
•-u...----,
Obra,
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tn.. ........
do l<.-�•�U•,...._c..,10 de ttc,P, »AW c.&Aloa

5:00-$:00 R,.:ut11c..c:.1>n� V ""
Fla
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f\JtlN<Je Rfl.lrVOltH G!M SWT131'U <19 P1Jgí3flici0l (M]Kt:OIN • M.st:H)

ProOuc�on 3.m:sna ese An,� l lP I Liunt,,S • O>n"'.JnpQ)
_____ Raneo..."lll&nb
CT y co«oo
'*'1110'! CB4J
Figura 4.5 - Rutina de Reuniones del Proyecto.

CAPITUL05
RESULTADOS
5.1 ANALISIS DE RESULTADOS
5. 1. 1 Reporte de avance
Debido a las medidas correctivas tomadas en este caso se obtuvo como resultado:
./ Mejor porcentaje de aprobación de las valorizaciones presentadas al cliente,
lográndose recuperar el margen negativo presentado hasta casi la mitad del
proyecto, llegándose hasta un aceptable 95% de aprobación .
./ Mayor control del avance, en base a certificaciones "conciliadas" con el
cliente y con construcción.
./ Los reportes de avance reflejaban de mejor manera lo realmente ejecutado en
campo, lo que permitió de igual manera que los ratios de producción
presentado en los informes de productividad mejoren .
./ Mejor imagen de la empresa frente al cliente, en cuanto a la manera del
manejo y presentación de la información de avances del proyecto, lo que
trajo consigo que los lazos de confianza de estrechen.

108
PERIOD: FEBRUARY 2010

100.00%
TOTAL PAYMENT 1,138,329.01
�
1,091,402.95 35,826.79
SUB TO TAL INOIRECT COST 336,902.78 336,902.78

El e ctrlcal/1 nstrument/F ire/Ga s[fe lecomms 336,902.78 336,902.78
94.14%
SUB TOTAL DIRECT COST 801,426.23 754,500.17 35,826.79
PARTIDA GYM CB&I DIFFERENCES
E.2 CABLETRAYS
ELECTRICAL 449 447.90
145,506.08
422 -�
145,380.16
19,888.58
125.92
E.3 CONOUIT ANO MISCELLANEOUS FITTINGS ANO SUPPORT5 S S52.69 5 552.69
E.4 ELECTRICAL LUMJNAIRES 10 509.52 10 323.02 186 50
E.S UGCABLE 50,018.20 47,804.46 ::?. 213.75
E.6 AG CABLE 128 013.59 115 505.00 12 508. 59
E.7 CABLEGLANOANO TERMINATE 34 096.13 32 928.89 1 167 24
E.8 MAJOR EQUIPMENT 46,000.74 44,385.26 1,615.48
E.9 ELECTRICAL BULKS 20 919.44 18 996.65 1,922.78
E.10 CATHOOIC PROTECTION 836.77
E.11 TESTING 2,140.95 1,992.63 148.32
Ell.2 TEST DOSSIER
E.U AS BUILDING 5,853.79
INSTRU MENTAllON 348,494.40 328,265.57 15,896.04

0.1.3 CABLE LAVING in TRENCHES 45 383.26 41 730.26 3.653.00
0.1.4 CABLE LAVING on LAOOER RACKITRAV 30 447.97 28 774.34 1.673.64
0.1.5 CABLE TERMINATION 4 2 669.86 39,627.78 3.042.08
0.2.1 INSTALLATION OF EQUIPMENT IN ISBL B UILDING 6 042.51 5, 172.26 870.25
0.2.2 INSTALLATION OF JUNCTION BOXES ANO SUPPORTS 19 599.40 19 587.34 12.07
0.2.3 INSTALLATION OF LOCAL INSTRUMENTPANELS IEXTERNALI 1,431.84 209.54 1,222.31
0.2.5 ANALVSERS
0.3.1 FIELO INSTRUMENTS llncludlnE Flre and Gas Oetectors) 26 774.22 26161.04 613.18
0.3.2 SUPPLV & IN5TALLATION OF 1NSTRUMENT SUPPORT STAND 8,261.60 6,424.43 1.837 16
0.3.3 TUBING & FllTINGS 147 310.34 145 722.48 1 587.85
0.4.l CABLE INSPECTlON ANO TESTING 15 518 .1 6 14 783.62 734.S4
0.4.2 CAL ISRATION of FIELO INSTRUMENTS lnstalled bv Subcontractor 722.45 72.49 649 96
0.5.5 TEST OOSSI ER
0.5 As-BUILTS 4 332.80
THECOMUNICATIONS 3 483.93 3 365.84 42.18

T1 Plant PABX Telephone Svstem 1 1.109.601 1.098.84 1 10.76
TI: Plant Radio Svstem 1 1 1
T4 Publlc Address and General Alarm Svstem Field Eauioment 628.461 552.SS1
T6 CCTV Equlpmcnt 1 745.871 1,714.451 31.42
Tabla 5.1 - Resumen comparativo de Valorización.
5.1.2 Reporte de Horas Hombre
Para el tema del correcto reporte de HH se obtuvo:
./ Gracias a las capacitaciones de Capataces y Supervisores de campo, estos
entendieron la importancia de la información que entregaban, así como se
mostraron más comprometidos con el correcto llenado y asignación de las
actividades a cada una de las partidas .
./ De esta manera al llegar la información más limpia y meJor clasificada a
Oficina Técnica, se pudo realizar un mejor análisis de las partidas de control.

109
5.1.3 Gestión Contractual
Se logró los siguientes resultados:
../ Como se aprecia en el gráfico siguiente se logró ir acortando las brechas entre
lo previsto y lo real ejecutado.
../ Se consiguió encaminar el cobro de los adicionales, gracias al taller cliente
socio, que permitió fomentar un ambiente más positivo y productivo entre
ambas partes.
../ Se desarrollar canales efectivos, eficientes y rápidos de comunicación y
procesos administrativos, dinámicos para el cobro debido de los adicionales
que se generaron.
../ Así mismo debido a llevo se pudo incrementar el monto del presupuesto con
la generación de los adicionales, llegando a casi duplicar el monto del
contrato inicial.
32,000
Curva "S" de Valorización
30,000 : ! 1 ,. 2a,J�
t l a 29, oJ �.;75Q
756
¡!8,09l ,..-2
28,000 - 'I! !; ' ZJ QOJ �¡__.--� ,8f!2 AV...,, ·E mt\'/SIO
¡
:zs, 1129 V1
• ·[
1
26,000 �---+--f---+--+'--+--+.'-;-- -'i---+----+-+--+-l -+ r9 --
-+--, -+---+-
l +--í - , 1 --+--+.r------P,.,t-·'ª'w.
.
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24,000 - -. f _J_ I
I
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22,000 1 �,BJ6
1,
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-1- 1J!,�7 !_/
--V· 1J1
20,000
e
18,000
- -- 1
1
t
1
16,783 1 A
1
/
! 14,t09 1/ ! [/111:m
16,000
- --4·
--·- 1 1 - 12,��J¿_ --- --�
- +-
z 14,000
12,000 -- - - � 1 0. P---l,LI.- -r - ,l.,:·· 2) � -- -
10,000 1 L I AVJNCERe,\L
1 /
8,000
6,000
4 000
2,000
Figura 5.1 - Curva "S" de Valorización.

11 O
5.1.4 Monitoreo y Seguimiento
Se alcanzó:
./ Mejora significativa en los procesos de programación de las actividades, así
como un incremento en el porcentaje de plan cumplido.

PROMEDIO DE LA 0BRA
TA@A,S PR8GRAMADAS1 TiAREAS REALIZADAS PPC
..
PPC
1\.6 SEMI\NA SEMI\.NAL ACUM..v.00 SEMI\NAL ACLM.LAOO PPCSemanal PPCMota
Acum.Aado
Sem35 29 20 14 14 48% 48% 80%
l
Se1Tl36 21 50 11 25 52% 50¾ 80%
..
Sem37 45 05 28 53 62% 56% 80%
Sem38 51 146 24 77 47% 53% 80%
Sem3Q 62 206 38 115 61% ss•1. 80%
Sem40 86 204 34 140 40% 51-Jo 80¾
Sem41 362 30 170 44% 4Q% eo•1.
Sem42 77 430 40 210 52% 50•1. 80%
Sem43 91 530 43 262 47% 49% 80%
Sem44 53 563 31 203 58% so•1. 80%
Sem45 72 655 47 340 65 º/, 52°/, 80%
g Sem46
Sem47
85
81
740
821
51
38
301
420
60°/o
47%
53o/,
52¾
80%
80%
Sem48 82 003 60 480 73¾ 54% 80¾
� Sem4Q
Sem50
123
98
1026
1124
70
64
550
623
57%
65%
54°/o
551/o
80%
80%
,1! Sem51 74 1198 52 675 10•1. 56% 80%
Sem52 63 1261 44 710 70% 57% 60%
Sem1 37 1208 25 744 68% 57 º/, 80%
g
t
Sem2 65 1363 32 776 49% 57º1. 80%
Sem3 65 1428 30 806 46% 56°/, 80%
Sem4 64 1402 43 640 67º/, 57 °/, 80%
Sem5 74 1588 46 607 65% 57% 80%
g Sem6 49 1615 32 020 65% 58% 80%
Sem7 82 1607 53 082 65% 58'/, 80%
Sem6 71 1 768 56 1038 79'1, SOo/, 80¾
SemO 43 1811 32 1070 74% 50°/, 801/o
9 Sem10 157 1988 95 1165 81% 50°/o 80%
� Sem11
Sem12
139
179
2107
2266 116
99 1264
1380
71%
65%
60%
60%
80%
80%
Sem13 172 2458 120 1500 10•1. 61% 80%
g Sem14 234 2602 157 1657 67% 62% 80%
�
Sem15 195 2987 118 1775 61% 611/, 80%
Sem16 192 3070 143 1918 74% 621/o 80%
Sem17 236 3315 165 2083 70% 63'1. 80%
1e
Sem18 109 3424 77 2160 71% 63% 80%
Sem19 262 3666 175 2335 67% 63 °/o 80%
Sem20 277 3063 186 2521 67% 64% 80%
Sem21 292 4255 166 :687 57% 63% 80%
Sem22 63 4318 37 2724 W¾ 63% 80%
g Sem23 82 4400 49 2773 60º/, 63°/, 80¾
·"' Sem24
Sem25
103
308
4503
4611 193
63 2836
3020
61º/,
63%
631/,
63%
80%
80%
Sem26 148 4959 101 3130 68% 63% 80%
g Sem27 3 .. 5327 211 3341 57% 63% 80%
1 Sem28 645
2 ..
5072
6240
350
197
3601
3888
54¾
74%
62%
82'/o
80%
80%
Sem29
Sem30 301 6541 207 4095 00¾ 53% 80%
g Sem31 254 8705 154 4240 61% 63% 80%
�
Sem32 187 8082 121 4370 65% 63% 80%
Sem33 173 7155 116 4486 67% 63% 80%
Sem34 163 7318 121 4607 74% 63% 80¾
Sem35 161 7479 112 4710 70% 63°/, 80%
Sem36 185 7664 139 4858 75% 63º/, 80¾
� Sem37
Sem38
136
239
7800
6030
101
199
4050
5158
74%
83%
64%
64 º/,
80¾
80%
Sem30 192 8231 159 5317 83% 65'/o 80%
Sem40 243 8474 193 5510 79¾ 651/, 80%
Sem41 189 8663 146 5656 77¾ 65% 80%
Sem42 211 6874 169 5825 80'/o 86'/o 80%
Sem43 202 0076 1 .. 5903 83% 66% 80%
6174 66'1, 80%
�
Sem44 221 0207 181 82%
Sem45 251 0546 220 6304 88% 67% 80%
g Sem46 256 0804 227 6621 89% 68% 80'/o
Sem47 245 10049 204 6825 83% e8•;, 80%
Sem48 266 10315 231 7056 87% 68% 80%
9 Sem49 256 10571 227 7283 80% 60% 80%
� Sem50 241 10812 211 7404 88'1, 60°/, 80%

Sem51 209 11021 187 7681 80% 70% 80%
••
Sem52 205 11226 177 7858 86% 70% 80%
Sem1 177 11403 157 8015 80¾ 70% 80%
o 71 º/, 80%
Sem2 197 11600 179 8104 91%
Sem3 231 11831 194 8388 84% 71% 80%
Sem4 234 12065 182 8570 78% 11•1, 80%
Sem5 188 12253 185 8755 98% 71 º/4 80%
o
i
Sem6 221 12474 191 8046 86'/, 72'/4 80%
Sem7 204 12678 189 9135 93% 72% 80%
Sem8 216 12894 163 9298 75% 72% 80%
Tabla 5.2 - Resumen Porcentaje de PPC semanal.

RESUMEN - IP
Proyecto: 1a¡io ·Pampa Melchonta E&l
Semana:
Fecha; 15demayodo2011
-- - _ Influyente!
Todas 1
IN)
TOTA&:.Pfl!'IISTO-A
ACUMII.ADOBL
..., ..,.
·1.ACLllll.l.00 TOTAi.PtEVISl'OA A<LIIUWIO
ACUllu..ADOfBI.
.
PRMCTADO
REALSIMAJraL
..,.
<óaoo PAR110UDECON111ll
iillCUTAR C<NIJ!!II PMVIÍTO MM ILU.LDO
>-l 10M120 Ccnduil1 4,Hi6,00 4,071.00 8,971.11 8.789.74 3,81 4.50 0.94 0.56 185.78
¡i) mi 216
10M125 • Tond,do deCablot • Cable, ont«rado, • M&gado
..
O"
M135 • M-iX> doCablOII
mi 611,768.40 678,827.03 206,162.58: 195.064.71 219.565.39 0.34 0.38 º·"' 0,45 -165!<!
Pi" º·"'
10M137 P,otocciondoC.:iblol
"""
mi 3oo.m.09 XKJ,m.oo
"""
100% 60,617,131 60,817.13
,.,... 60.817 13 60.817 13'
-..,.
V,
w
10Ml40 Cowxiorodo1 -.orioa
10Ml45 8:r.dejas
ZUH12.0C
31,458.20
20,019.IXI
30,522.14 "" 54.9 2 7.5 1
137.956.1 6
45.850.80
133,861.18
70.806 40
108,018.37 '·"'
229 7.46
6.42
·24,05760
25,832 82
.25nn20
26,009.95
-2.c:9510
�8.18
"'"' '·"'
mi
Artobc!Oi, d11positl\01 rooooro,. Luminaria,.
MISO 11,784.00 9,969.00 85% 48,176.28 40.758,50 32,12 2.10 3.22; 1268 8.636,41 11.155. -438.00
MISS
l..lmparas
Enunns Mavoros """ 357.00 34261 57,783.95 55.455 43 42,223.18 181.66 123.24 U2 1l232 25 14.122 17 1,701.81
�
MISO
lnttal..c
- ion dO prolocom cntodica (lnelalac10n de
Shilomas,cabloe y Torminal01)
""" 1200 11.82 3,11743 3,071 13 3,085.52 269.79 261,00 -14)'1 -1.i.r,¡
o Pro c,n1anblajo y MO'llaje SoPort• (baMejas

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3
10Ml70 122,51tl.10 122,616.10 100% 46,938.03 46,938.03 10 4,811.34 0.36 0.86 284 -67,87331 -67873 31 -2,662.93
IOM171
Ccndullsl
�!.ilación do Frame, Transfl (RoKl&c) """ 22:1.00 214.00 ,.,.
..,. 4,21781 4,058 96 3,003.50 18.QI 14.42 17.80 96546 973 151 3.87
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M175
MlllO
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Poatoado �umi'laclon
20M120 Ccilduit1
"""
mi 84,393.80
2Zl.00
1,787.00
63,862.Xl
224.00
1,174.18
100%
38,826 28
2.038.22
3.858.33
36,505.81
2.047.38
2,535 14
73,527 29
6,312.99
1.87900
0.00
Q.14
218
1.16
28.18
1.00
1.37
16.00
.J'i()7140
-4.265 03
656 14
- J\23}52
4.26277
1,00007
-647 46
-2:344
(1) mi 68"
'"O
20M125 • Tonclldo doCablea • Cablo1 enturados • Megado
M135+ M4JO doCablEII
mi 524,278.83 488,576.77 .,,. 119,081.93 111.354.10 127.J00.61 Q23 Q,O 0.33 -15,fl.HJ62 -26.100 ri11 -1,416.04
o 20 M137
20M145
Pro locciondoCabl91
20M140 Co11ox10rodo1101101
BMdojae
"""
mi
mi
343,28'1.93
9,979.00
22,485.30
343,269.93
8,174.00
21,110.21
""
100%
""
48.�.33
16.66742
60,959.61
46.959. 33
13,862 62
57,231 81
37,25650
68,07882
Q1'
1.67
2 1
4.56
3.22
4.64
3.30
46.�. 33
-23.002/�
-10!::,17 CJI
46.959
-l2.120"JJ
-1:_ia,"44'.il
31.73
-1,03J.21
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....
() 20M170
Pro 0011.rnblajeyMmt3jo Sopotles (bardajas
kg 84,180.88 84,180.86 100% 32.251.14 32.251.14 70,922.90 0.36 0.84 -3ecl717tJ -38 U71 7 6 -2.081.63
Ccrlduit1)
"""
1.351
:::o... 20M171
M210
lnltalocion do Frnmo1 , y Soporto nJtrvmont01
PM&la. do lr&lrumentaclon """
1,600.0C
1,096.0C
1,632.00
996.00
85%
""
28,8 00.00
41,738.92
24,521 60
37,930 62
40,656 00
16.008.51
18.00
,._..,
26.63
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14.31
-16,13 440
21,422 12
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o.. M220 • M230
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ln1talac10ndo 1Mtnmenl06 • ln1talacion de
""" 3,351.00 2,448.00 13% 62 ,032.45 4�. 279.43 53.814,05 18.51 2'00 78.04 .J3:,5J,I t32 ,8 071 001 -2.003.69
,.-._ M250 Callbraciondoln1lrumon!os """ 5.091.00 6.001.()0 100% 24.945.90 24,945.90 1 9,172.33 4.10 3.77 5.773.57 5,773.57
M110 ExcalOCión con eq1,.11po 34,900.89 34,998.89 100% 21.248.11 21,248.11 28,245.94 0,61 0.81 -000/83 -o,007 83
�
..._, M\11 Exca10CIOn manual
m3
m3 20,2n.11 202n.11 100% 89,213.10 89.213.10 82.018.21 4.40 4.04 7_ 194 89 7.194 89
M1Hi Rd!ono 13.no.93 13,770.93 100% 24,0 99.13 24.099.13 28,350.23 1.75 -4 7'it 00 -4 l51 00
,...
m3
�
2"'
M116 Rollooo Cam.1 do A,1)'13) m3 14,313,06 14,313.00 100% 26,765 43 26,765.43 45.904 81 1.87 3.21 .10 13" J6 -19 139 J8
M117 Coic1o10,oio m3 566.07 �97 100% 1,814.32 1.814.32 2.745.71 3.20 .l\"J1t-l -�l"Y!
\Q Conc1olo y Pod0&lalo1 y fundacione& (inc
..,.
.¡::. M\18 m3
oncolrodoy acoro)
o
M119
M147
M149
El•nlnaciondomalenal
SlubUps
83'1Codo0uct01
"""
m3
"""
70,444.76
1,06200
70,444.76
1,040.00
100% 8,594.26
54,455.45
8.594 .26
53.327,37
26,49710
52 .763.50
Ql2
51.28
Q36
50.13 41.33
-17 'll?P,,l
563 87
-17"02PAl
563. 871
75.00 75.00 100% 16,948.50 16.948.50 16 .948.50 .225.96 225.98
M240
M440
ElfJipos de Tolocomincac10001
A1i11ooaa a P1 ocornml11iooi11g
UrnJ
1emana1 1
1,561.00,
30.47
156.00
30.47
'º"
100%
8,62121
34,24615
aon3
39,37662
1.175 00
38.217 00
5.56 7.53 70,13 ...,!JJ/27 -.:JJf2I -2f•tf2t>
¡i) 1,2"2.31 1,264.25 1,756.36 1,159 62 1.159 6 21
¡i) Tolat 1,394,139.421 1.314,125.151 1,425,&36.491 Avance - - Eldencia

1
Acumulado ACl.lmulada
AoUrnulado I Semana ObrHC!vl)H 100% 65% -<11,.s.G1n -41,463 77
1 �
¾ Av.anee Acumulado Sem Anterior
S.m Actual
93.3
94.�/.I 0,&9¾
Ele�cldad
lnttrumentaci6n .,,,
95% 95%
.,,, .J2.17179
-33,073.76
-34.34191
-60,39476 �
!Total 1 94.26% 1� -111, 71134 -136,200 � -13 358.51)
1
91.1
-
1 12
� Además, con las cai1as de balance realizadas en las principales partidas, se
pudo muestrear y corregir el uso eficiente de los tiempos y recursos de mano
de obra, para de esta manera poder dimensionar mejor las cuadrillas de
obreros.
� Reducir el número de HH perdidas semana a semana, aunque no se ganó HH
en todas las partidas, pero si se redujo de manera significativa la pérdida de
las mismas.
� Así mismo, al identificar de meJor manera las restricciones sobre todo
aquellas de responsabilidad del contratista, estas pudieron ser informadas y
documentadas a tiempo para salvar responsabilidades.

CAPITUL06
COSTOS
6.1 ESTRUCTURA DE COSTOS
La clasificación de costos para el proyecto se realizó según el criterio de Fases y
familias de Recursos, que es la metodología utilizada más frecuentemente en los
Proyectos electromecánicos. Donde se toma en cuenta los siguientes puntos:
• La totalidad de los costos son clasificados de acuerdo a la estructura de
control de modo que las sumatorias de los subtotales por rubro y fase/recurso
deben ser iguales al costo total del Proyecto.
• Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas
incluyen el costo directo y parte del costo indirecto del Proyecto. Por
ejemplo, existe eqmpo directo (camión Hiab) y eqmpo indirecto
(camionetas), mano de obra directa (obreros) y mano de obra indirecta
(tareadores), etc.
• La cuenta de Costos Indirectos incluye sólo la parte del costo indirecto del
Proyecto que no se puede clasificar en los rubros anteriores, como por
ejemplo el Costo Financiero.

114
FASES COSTO DIRECTO FASES COSTO INDIRECTO

10
20 95
INSTALACIONES ELECTRICAS 90 OIRECCION DE PROYECTO
30 97
INSTRUMENTACION AOMINISTRACION Y LOGISTICA
99
AISLAMIENTO Y PINTURA MANTENIMIENTO EQUIPOS Y CAMPAMENTO
40 PRUEBAS Y ASISTENCIA A PRECOMMISSIONG GASTOS GENERALES
so
80
OBRAS CIVILES
88
PARTIDAS INTERMEDIAS
CONTINGENCIAS
1
LB Deaerlpclón 1 ObMrv�don 1 Und 1 Oea,crlpclón 1 Obeorvaclon
L001 TrabaJo• Adk:lonal• M001 Ma1ort.olos Cons1n•blo,
MT
L002 Topografia M002 Combusllbloa. ocoilos lubricanloa

hh
l003 Oporadoros de EqUpo Posado MOOO Plnlura.

hh
Stand By por Paracsae on Obm y Charlali por loducclon M004 Ropua.loe, Mantenimionlo do oqupos
hh
LOOS Exca-.oc\on MOOS Mo1orialos para Trabajo Adlcionalos

l004 hh
L006 Exca10cion Manual MOOO Matonalos pa,a soporte&

hh
l007 Relleno M007 To11nlnalos y Conoclou:t

hh
L008 Roleoo (Cama do A,orn) M008 Malo,ialos oloctricoe. cojas. cablo., m::Uc.'ldoroe.
hh
l009 Coloc:acion de Conc,oto ROjo M009 Sis torro de n11ninaclón Lineal con Lurnl.-nria
hh
l010 Colocacion do Concrolo Podeelal y FU'ldacionae M010 Tl.lt>0rla CondUt

hh
L011 ElilTW'l3clon de Material Exeedonlo M011 Lu-nlrarias Glb

hh
l012 Condúla M012 P1on9acablo para Cabto Glb

hh
L013 Tendido do Cabloa M013 Malorialos do il'l9trumon1ac·ión.. oport98 do confoila. l&rmlo.ales, conecto1oe, ca Glb
hh
l014 Tendido do Cables Enlonadoa M014 Matonalo1 ohxtricoa,..opor188 do condulls. torminaloa. COl'l8Clo10., cajas,. cablt GI>
hh
L015 Coneidonadoa ..arioe M015 Pr�acablo para Cable Glb

L016 Bandejas M016 Pfnluras Glb
hh
L017 Artefacto1y011pc»ili\QI M017 Arona Glb

hh
L018 EqUpot M018 Malenalo• y Equpoe Categoria 2 Glb

hh
L019 n&talacion de Protooclon Calodica M019 Mal Voriol ceo (Contal do EqUpos) Glb
hh
L020 Fabrieacion do Soportes (bando¡aa Condul1. Panoto,) hh M020 Matorialos Chiilos Gb

hh
l02' Cablo do P�la aliena M021 Alm3Cen. lmportaciooea,Tamadoros. conl1oladoto1. Manlonlamlonlo do Ta•a• Glb
L022 Poe 109 do lh.nllnacion M022 Tru,...porto Floloe do oqu!pos yMalorialoe Ci'-'loa/ Eloctromocanlco11 Viajo
hh
l023 PanEKog de ¡-,. tn.nentack>n M023 Manlonimionlo de Campamonlos GI>

hh
l024 lnstalacion de tnatn.-nontoe M024 Mant&Amienlo do EqUpo GI,

hh
l025 lnablaclon do Tubing M025 Mo...;1aaoo y A1ticU01 de Oficina Glb

hh
l026 Eql.apoe de Toleccnn11icaciof'"Q& M026 lrnpl&rnonlo& do s.g�idad yMedio o,11blonto Gb

hh
L027 Limpieza y Aronado M027 Mo.,;fi.i:ación do Materiales Glb

hh
l028 Pintura M028 Mo.,;11ano y Atticulos de Oficina Glb

hh
L029 PtVObaa do lazoe y contJnuidad M020 Malorlal do Embalajo (Comi,m Local) Glb
hh
LOOO Mogado do Cabloa M030 Man1onlmionto Ut-11108 do Campan1onto. Muoblos y Eo101os Glb
hh
L001 Asi,toncia a Pmeonvnis.ioning MOJI Combusliblos. Vohicular

hh
l002 Embwque y Doeomb arquo M032 Mal Varios ceo (Contal de EqUpos) GI>
hh
l003 Pon1onal CEO (Contal do EqUpoe) M033 SunUrisho Moteriatoe Maln 0'41 <:C 1!>82 Glb
hh
L004 Suministro Personal Main CiVI <x:: 1582 M034 Suminstro Materialos Undorg,ou-ld -CC 1!»68 GI,
hh
LOOS SumlnlstJo Personal Undergrolm -ce 1568 M035 Suministro Matorialos SEMS <:C 1607 GI>
hh
l006 Sumlnlatro Personal SEMS -CC 1607 M036 Sumiristro Matoriat06 BUtding .CC 1618 Glb
hh
l007 Sumiríatro Personal 8Uld1ng -CC 1618 M037 Sum1nlaho Malaria!OI Sor.ilclos Compar1Klos -CC 1624 GI,
hh
l008 Suministro Personal E&l -0:: 1620 M038 Combusliblo,. aceites lubricantes Glb
hh
l009 Supor\olalon MOJO REPUESTOS. MANTENIMIENTO DE EOUIPOS Glb

hh
L040 Caibraclon do lnatrumonlos M040 SofVcio Cornpartido (C ombuilible, Busoe. • Cislonl3) GI,
M�
l041 MoVlizaci(n y OesmoVlizaci0n

hh
l042 Pr&\Onclon do Ri&1go

hh
L043 Control do Calidad

hh
l044 Almacon. Controladoros. Mantonlamlonto do Talo1 o O�cina

hh
l045 Okina Tocnlca

hh
L048 ConstNcciofl do Campamento

hh
L047 lmplomontoa P1otocclon Poraonal Glb

hh
L048 E:11amon Medicc:ia Glb

l049 AOCIONALES INSTALACION ELECTRCAS
LOSO AOClONALES INSTRUMENTACON
hh
L05I AOCIONALES AISLAMIENTO Y PINTURA

hh
L052 ADICIONALES PRUEBAS Y ASISTENClA. PRECOMMISSONtNG

hh
L053 BORRAOOR
hh
L054 Mantenmlonto do Eqi.jpoa

hh
LOSS AOCIONALES CNL

hh
l056 lrwblociOn de F,arnoa

hh
L057 tnablaclón de Frnmos Tra,...11

hh
hh
1
se 1 Ooscrlpclón Subcontratiste 1 Und
S001 Sistema de Proteccion Catodica Glb
5002 Desarrollo de lngenieria Glb
S003 Pintura Glb
5004 Pruebas lectricas y pre cominionamiento Glb
saos Asbulding Glb
S006 Test Dossier Glb
S007 Conexion ado de F ibra Optica de 48 hilos Glb
S008 Derecho de cantera
5009 S istemas de Telecomunicaci ones Glb
m3
S010 EOUIPO DE LABORATORIO ClVIL GEOPROJECT CONSULTORES E.1.R.L. Glb

S011 S8".icio de An:mado y Pintado de Sop orteria ACEROS ESTRUCTURALES UBC S.A C. Glb
S012 SERVICIO DE ROSCADO Y CORTE DE lUBERIAS CONDUIT C FACTORIA TORRES R & J SRLTDA Glb
S013 EQUIPO DE LABORATORIO INSTRUMENTACION HERRERA ARAUJO ROBERTO CARLOS Glb
S014 TRADUCCIÓN DE DOCUMENTOS. FC PROMOTORES, TRADUCClONES Y SERVICIOS S A Glb
S015 FABRICAClON DE SOPORTES IFCON S.A. Glb
S016 SOPORTE PARA INSTRUMENTAClÓN INDUSTRIAS DEL ZlNC SA Glb
5017 Fabticacion de Soporte Frame ACEROS ESTRUCTURALES UBC S.A.C. Glb
Tabla 6.1 - Cuentas de Costo Directo e Indirecto.

115
1 Tipo
ea 1 Descrlpc16n Propietario 1 Und SP 1 Descr1pcl6n 1 Cargo
1
Planilla
eoo, Camion Grue Hiab 12 tn (01) WGB-008 Gruas y Equipc,s hm POOi Juan Carlos Pume.riea lng da Campo E
E002 Comion Plataforma 30 Tn hm P002 Gutienaz Mendoza Jaime lng Rospon!Mlble F1re P,oofing E
E003 Gamlon Cama Baja hm P003 Arca Jimanez Glirio Lebofatorlsta
E004 GRUA 30 TON hm P004 Hc,encla Acuna Hidalgo Gabriel Supeniisor da Eleclrico 08 E
E005 Grupo Electrogono de 85 Kw hm P005 Pec:lfagas Al..araz Sbtlo Supel'intandanta Elactnco E
E006 Grupo Electrógeno 75 kw hm P006 Roslllo Carrillo Edson Rolando Aslslente Electrico E
E007 Grupo Electrogeno da 40 Kw hm P007 Uacza lozano Wllly SupeNsor Electrico 01 E
eooa Grupo Electrógeno 30 kw hm P008 Seg,0"111 Lomza Juan Super\lisor Electrico 02 (LIOUOADO)
eoog Compresora 250 PSI hm P009 Vargas Hueya,. Nel!.On Supe,,..,so, Electrico 03
eo10 Maquinas de Solda, electrice de 400A hm P010 Hu.aman Palomino lrinco Oro Supeniisor Electrieo 04
E011 Motosoldadora dia P01t Isidro Cordova, Monuel Superintendente Electrice
E012 Torre de Dumlnaclón d,a P012 Mañn Pineda, Joequin Guillermo Asl:.tente lnstrumentt1c1on
E013 Menteo1miento de Equipos d,a P013 Jeancaflo Portugal l.Jllbofalofio lnstrumenlac E
E014 Cuerpo de Andamio Glb P014 Morales Campos F1del Super,faor lnstrumentac,o 01 E
E015 Equipo da Topograria GEO Set,..¡ca Tent SAC Mo, P015 Uagas M1lian V!clor Antonio SuperAsor lnstrumenlaclo 02 E
E018 Equ�os menores Glb P018 Modos to Ouispe Supet,..¡SOf de Electrice 09 E
E017 He namientas Glb P017 Cashl1o Pardo Vic;tor Super,._sor de Electrico 10
EOt8 Monlift hm P018 Ricardo Rodriguez Lazo Gerenle de P1oyecto
E019 Trab&Jo Adicionales hm P019 Zolla Dlaz Jose Anton10 Gerente de Coristrvccl6n
E020 Retroexcawdora 01 CAT 416E (3516019) UN11v1AO hm P020 De la Ouz Hueynntes, Edwin Gonzalo Jefe de Oficina Tkmca (l.lOUOADO)
E021 Retroexca-.odo,a 02 CAT 416E GYM Mo, P021 2.a-.oteta Lu¡an Jose Asistente de Oficana Tknlca 1
E022 Retroexca\Odora 03 CAT 4200 (3520022) UNIMAO hm P022 otlvefa Angulo Isaac Proyectista Electncidad
E023 Volqueles (15m3) hm P023 0.iedros Paz Cerios Proyectista lnstrumentacion E
E024 Equipo de Pruebas Electrices Varios Glb P024 Dale Bellido Hairo Jocalin Traductor (LIQUIDADO) E
E025 High..Pot hm P025 Medina Escala Carl� Controlador da documentos E
E026 Camión Baranda 129 hp hm P026 Oespo Mertinez Richard Control da Avance E
E027 Marcador de cable Glb P027 Mardla Tello. Jos.e Audaz A:.lstonte de Oficina Técnica 2
E028 Laboratorio lnstrumentacion Glb P028 Pcrer. Rodnguez. Marco Antonio Asistente de Oficina Tkmca 3
E020 Equipo de Pintura Mu P029 Raul 0.Jsíhuallpa MolSnedo Co=¡t Conlrol Engmea,
E030 EO Suministrados a CEO Glb P030 Ramiraz Na-.erro Osear Asistente Control da Costos
E031 Equipo menor C\11 Glb P031 CUlldros Cornejo Alvaro Mehin Planning Enginee1 E
E032 Cam� Ostoma hm P032 OlaVde Proar'IO Roft1ci ..lose Control v Prog,amaclon E
E033 Mini CatgadOf 01 CAT 246B GYM Mu P033 Coral Jaimes Stefan Jefe de Praw,nción da Riesgos E
E03'1 Mini Calgador 02 CON ACCESORIO UNIMAO hm P034 Veta Palomino Juan Carios Ronatd Asisleo!e Planeamiento E
E035 Camion Volquete 01 MERCEDES BENZ WD-8739 Transporte ci Trebo/ hm P035 Requena Arias. Jorgo Luis lng Pro-.enclonista R
E036 Camion Volquete 02 LK 2638140 WD� Trensporte el Trebol hm P036 Rojas Malias. Dante Oemetfio Jefe do OA-OC • Ro¡as Mallas E
E037 Zarande de loibratoria hm P037 Tones Terrones Ja...ie, OC Conlrol de Calidad E
E036 Camión Gf\la de 8 lon hm P036 Femandez Cetvantes En\ef OC Electrice
E039 Camioneta 4x4 (O,i Llda Rhera Buleje P039 Pacho Apaza Da.,.¡d Mllrtln OC Control de Calidad 01
E040 Camioneta 4x4 (02) Lida Rhera Buleje P040 Mendoza AIV81ez Alex Angel OC Control de Calldad 02 (LIOUlDAOO)
E041 Sef'\oicios Atqulle, Camioneta 4x4 Lima • Obre • Lima Glb P041 Garcle Zapata Josa Albet10 OC Control de Calidad 03
E042 Equ'1os de Laboratorio P042 Camocho Zegarm Maico Antonio Jefe Administrador de Obra�
E043 Torre de auminacl6n Transporte Tachin Die P043 Fuj,no Jara Tornas Mauricio Control de Tareo!l 1 (PASO A 1607) R
EO« Ambulancia o,. P044 Segura Loyola Osee, Felix Control de Tareos 2 (LIOUOADO) R
E045 Camión de 03 Toneladas Dia P045 Diaz Ríos Jos6 Jefa de Almacén
E046 MoWir.aclon Eq1.1ípos Glb P046 Sulco Mart1naz Ale,andro Asistente Almacén 01
""'
E047 Desmo.,.¡1izacion de Equipos Glb P047 c:canocunto Vilce Fellx Despachadores 01 R
E048 Custer P048 l.Jcas Guerra. Julio Cesar Despachadores 02 R
E049 Montacargas (Tclehander ) Mu P049 Tasayco Hemandez. Josa Martln Despachadores 03 R
E050 Camión Gf\la HIAB 12 Tn (02) )P-6727 Jo..ise Transportes hm POSO Ydme Cruz, RonaJd Despachadores 04 {LIQUOAOO) R
E051 Camión Gf\la HIAB (03) hm P051 Guardián 01 • Por Detmr Guarduín 01 e
E052 Clst01oa de Combusllb1o Mu P052 Sara>Ja lrma Limpieza 01 e
E053 Grupo Electrogeno Mo, P053 Capcha Yupanqu1, Zenon Alex Olofer 01 R
EOS< Camioneta Rural Tipo VAN (01) Tre:. Cumbres Minera Y P054 Oler\& Marco, Fermin O\ofer 02 R
E055 Cam10nota Rural lipo VAN (02) Tres Cumbrec Minera Y POSS Andrade Barrientos Da,..d O,ofer 03 R
E056 BUS DE PERSONAL SPRINTER (RHB-627) Musuq Sef'\oiclo:. Genera P056 Correa Bonitas Edgar O\ofer 04 R
E057 Bus de 25 Pasajeros T,ansN1I P057 Diosas Espinoza. Merco Antonio O\ofer 05 R
GG 1 Descriocl6n 1 Observacion 1 Und CTG 1 Ooscrioción 1 Observacion

G001 Sueldos Empleados Glb T001 Paralizadones no reconocidas por el Cliente Glb
G002 Personal auxiliar de GG (A dminist racion, ser,Jdos generales.etc) Glb T002 Mayor Mano de Obra Directa de Lima Glb
G00J Sistemas y comunicaciones Glb T003 Reparaciones y Garantias Glb
G004 Gastos Oficina Prindpal (procesos de planilla. gastos de elaboración de propuesta) Glb T004 Stand By Equipos Mayor po, lngero a Obra Glb
GOOS EQUIPOS Y VEHICULOS DE APOYO Glb TOOS Stand By de Personal por lngero a Obra Glb
G006 CAMPAMENTOS Y ALIMENrACION Glb TOOO Escasez o problemas con Soldadores Glb
G007 GASTOS DE PERSONAL Glb T007 RECLAMOS E N PROCESO (GG. lmproducli-.idad CB&I) Glb
GOOB INFRAESlRUCTlJRA DE OPERACIÓN Glb TOOB lmproducli-Adad PrelAsta por Mano de Obra Glb
G00Q GASTOS DE OPERACIÓN Glb
G010 CONTROL DE CALIDAD Y EQUIPOS DE LABORATORIO Glb
G011 PREVENCION DE RIESGOS Y MEDIO AMBIENTE Glb
G012 TOPOGRAFlA Glb
G013 PROCURA Glb
G014 Gastos Financieros Glb
G015 capital de trabajo Glb
G016 Garantlas y fianzas Glb
G017 Seguros Glb
G018 ITF Glb
G019 Senclco Glb
Tabla 6.2 - Cuentas de Costo Directo e Indirecto.

116
VENTAS 1 Descripción 1 Observacion 1 Und CODG. VENTA

V001 INSTALACIONES ELECTRICAS CB $ CB CONTRATO BASICO
V002 INSTRUMENTACION TELECOM. CB $ AD ADICIONALES
V003 O BRAS CIVILES CB $ RE REAJUSTE
V004 PRUEBAS Y ASISTENCIA A PRECOMMISSIONIG CB $ VT VENTA TERCEROS
V005 ADICIONALES INSTALACIONES ELECTRICAS AD $ RB REEMBOLSOS
V006 ADICIONALES INSTRUMENTACION AD $ 1T INTERESES
V007 ADICIONALES OBRAS CIVILES AD $
Tabla 6.3 - Cuentas de Ventas.
PROYECTO :INSTRUMENT AND ELECTRICAL WORK - CC-1620 J

FASES OESCRIPCION t.lES PR EV MES REAL PREVACT PREVORIG
VEmA
ce CONTRATO 8ASICO 14 30IIIXl3311 1)41122529 14 11592\llell 1:5.C)49 42all1 18872.Sil231 13484271 �
AO AOC EJECUTAOOS VALORIZAOOS Y A.PROSAOOS SIIG1':B743 !i.1181!,11744 5388 4311711 51 023011 SQi81 59743
A.OC EJECUTADOS VALORIZ.AOOS EN REVISION C8&1 1111606858 IIM0685e 5-388311'1
AOIC EJEOJlAOOS NO VAlORIZAOOS EN PROCESO OrM 1 7117"8311 1797 483 18 2239 157 22
AS ACu:::,oNA.LES EST\l,,\AOO EJECVTAR EN SA.L.00 25. 3 2 21311
AP AOCIONAL.ES PREVISTOS EA:CVTAR CONOOR 399n1110 1 o:z:io22eo 1 10780705
RC lefTOS Y RECLAMO 837143 2 4 80 00000 432701M124 432G911100 34090:,..,00
MAYOR INDIRECTO 721000113 5!,7374711
..
27,292,23&.81 1,Ml,99'.11 823.1$1.00 29750,0lt.N 1e,1nso�«1 22.au.121.n
:
"º MANO DE OBRA 811,9811 75 5 ll0 12573 11111llll00 94 335 0111311 119113774 10 43485605 10 13738879 5 25102325 1132Q7752I
, MATERIALES 130Jle;ll03 $<147<1111 4UMS:H46 64.311720 2945740 4258 39206 422834605 2,318 02111 4 0IIOOII.J30
'º EOUPOS 1�25687 1'.!11134117 33838653<1 82241132 3 411G 1131111 3 438 05044 2!>1127505-1 3 24751031
se SUBCONTRATO 14 550N 2011'2114 58<1&850$ 34 73048 010415� 5781107$0 502204-12 �050113
SUPERV\SION 51 031123 70 037 118 1 170$33 3<1 45891133 125117344 1 1741100 74 81•11531n
1101,S1•.ea 111.223,822.15 111,557.001.03 11 .509,013.2• 18,322,007• ..a

8,827,187.113 322.780.7'1 188.225. .15 7 1311,1S4.Sl 7.100H2.U ll78.4•U.l1 1.208,elO.TI
244-147.03
1573,121.S:l 1,320.181.13 29,657,IN.32 15,129,801.58 U,530.828. 24
TOT A. L COSTO APLICA.DO 2411103301111 l.6 89.1S9111l SG9111362 271611 10--27 20 6S7 a&-1 32 ,s 1211eo, sa 2 06112 . 8711 se
RESULTAOO PEtOENTE 0404S9<2 (M).1110 57) (1:l6348MI) 38877S1J8
MARGEN 2.37IQ0815 5-123738 2.!Ñl&lla.372 2.ao:3388111 • 1Sll-4 00382 2.H21l-150,J
PORCENT AJE OE MARGEN ,�. 81111•. 8811"'. 8119'. 869"-, llS�,· o�, 952"!-o
Tabla 6.4 - Resumen de Hoja de Costo.

CONCLUSIONES
� Recordemos que para que el Sistema de Gestión siga vigente, útil, eficaz y
eficiente, este debe ser mejorado continuamente y actualizado a través de la
revisión de sus procedimientos y herramientas.
� Los indicadores de Gestión para proyectos de construcción son una poderosa
herramienta para saber que tan eficaz y eficiente es el proyecto, y por lo tanto
su productividad. Al estar en continuo monitoreo de las actividades se puede
saber en qué se está fallando, que está bien y en que se puede mejorar .
../ La industria de la construcción no debe ser indiferente a los cambios que a
nivel mundial están transformando a las empresas; gestionar productos,
servicios y proyectos por procesos a través de sistemas que como el de
calidad ISO:9001, el sistema de gestión ambiental ISO:14001 y muchos otros
persiguen la estandarización de procesos y actividades, el control a
proveedores, el aprovechamiento de lecciones aprendidas de los errores y el

118
continuo seguimiento y control de sus procesos a través de mediciones con
Indicadores de Gestión .
./ A través de las mejoras llevadas a cabo durante el proyecto y comentadas en
el presente informe se pudo obtener datos e indicadores más confiables lo
permitió a la gerencia tener un panorama más claro y veraz del proyecto
como por ejemplo:
o Con los ponderados de avance parciales o quiebres definidos y
aprobados por el cliente, se pudo obtener avances que reflejaron de
una manera más real el avance de obra y de esta manera también
mejoró el porcentaje de aprobación de las valorizaciones mensuales
lográndose una mejora del 55% al 95% de aprobación.
o Con la capacitación de la línea de mando en el uso correcto de las
herramientas de programación (Look ahead, programa semanal, PPC
y análisis de restricciones), así como las mejoras realizadas a dichas
herramientas en cuanto al horizonte de programación, inclusión de
cantidad de personal por cuadrillas, rendimientos por cuadrillas, así
como el uso de actividades colchón y la implementación de las
reuniones semanales de restricciones con las áreas de soporte se logró
mejorar los indicadores del PPC de valores cercanos de 48% en un
inicio a valores de 98% luego de las mejoras mencionadas.

119
o Con las cartas de balance realizadas en las principales partidas, se
pudo muestrear y corregir el uso eficiente de los tiempos y recursos de
mano de obra, para de esta manera poder dimensionar mejor las
cuadrillas de obreros y de esta manera reducir el número de HH
perdidas semana a semana, tal como se mostró en el ejemplo de carta
balance del capitulo 4, en donde se observó que los trabajos realmente
productivos llegaban al orden de 62%, lo que permitió realizar las
mejoras en cuanto al dimensionamiento de las cuadrillas, así como la
creación de cuadrillas exclusivas para determinadas actividades que
como el caso de megado de cables, que fue una cuadrilla que no tenía
un frente fijo, sino que iba recorriendo los diferentes frentes, pero
realizando una actividad específica .
./ Como sabemos todo proyecto es único y tiene infinidad de factores que hacen
que la variabilidad sea muy alta, por eso al aseguramos de tener una correcta
programación, evaluando su cumplimiento, considerando las restricciones,
teniendo planes de contingencia como actividades colchón ante imprevistos,
haciendo un correcto monitoreo y seguimiento de los indicadores de gestión,
así como identificado los posibles riesgos, podemos reducir dicha
variabilidad para el beneficio y éxito del proyecto .
../ Recordar que la Programación es la protección del Planeamiento de modo
que lo ejecutado sea igual a lo previsto, por lo cual cuanto mejor se realice la
programación tendremos más probabilidad de éxito en nuestro proyecto.

120
./ Las duraciones y metrados a consignarse en los Look Aheads deben
obtenerse del cronograma actualizado, de modo que se garantice el
cumplimiento del plan en relación al plazo.
./ La asignación de recursos para cumplir con esas tareas debe hacerse en
función a las cuadrillas y rendimientos previstos por el presupuesto meta, o
en su defecto por la última proyección de costos, de modo que se garantice el
cumplimiento del plan en relación al costo.
./ Para la elaboración del Cronograma es importante que sea desarrollado por el
equipo del Proyecto en su conjunto, de modo que se beneficie del talento, la
experiencia y el conocimiento técnico que pueda aportar cada uno de sus
integrantes. Para ello debe estar basado en un adecuado análisis del Proyecto4,
en el cual haya participado el equipo. La participación de los ejecutores es
fundamental para obtener un cronograma realista, flexible y que aporte valor
como herramienta de gestión .
./ Es sumamente importante construir un buen trabajo de equipo mediante la
confianza, apertura, colaboración y apoyo mutuo para que las áreas
funcionales y operativas desarrollen una sinergia.

RECOMENDACIONES
).>- Cuando se requiera establecer la estructura de control para cualquier proyecto
se sugiere tener en cuenta los siguientes criterios:
• Debe permitir el control de los factores claves de éxito del proyecto.
• Debe permitir la definición de objetivos cuyo cumplimiento pueda ser
medido.
• Debe facilitar la ejecución de los procesos de control de costos, plazo,
avance y productividad.
• Debe permitir el seguimiento adecuado de los resultados de la gestión.
• Debe permitir reducir el trabajo operativo utilizando los sistemas con
que cuenta la empresa (para el caso en particular: ORACLE, SISPO,
SISME, Sl0, etc.)
• Debe estar relacionada con los recursos y capacidad disponible de
toma y procesamiento de la información.
>" Se recomienda que la EDT del cronograma contractual sea acordada con el
Cliente. Además Es importante manejar un nivel de detalle de la EDT como
el mostrado en este documento, evitando la generación de un Cronograma
muy extenso y dificil de manejar.

122
};;,- En cuanto a las causas de incumplimiento se recomienda realizar un análisis a
mayor profundidad con cierta periodicidad (puede ser mensual, bimestral,
etc.); con el fin de realizar un mayor análisis de las causas de incumplimiento
que vienen afectando en el último periodo determinado e identificar y
erradicar las causas raíz de las mismas.
};;,- Se sugiere llevar una estadística del cumplimiento de la elaboración de las
herramientas de programación por cada responsable.

BIBLIOGRAFÍA
� Manual de Gestión de Proyectos

Autor: GyM
Edición: 2008
� Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)

Autor: Project Management Institute
Edición: Cuarta
>" Indicadores de Gestión en Proyectos de Construcción
Autor: C. F. Riveros
Edición: Primera
APENDICE
l. REGISTRO FOTOGRAFICO
Figura 1 - Tanques de almacenamiento de LNG.

125
Figura 2 - Área del Jetty.
Figura 3 - Planta de procesos. Área 190.

126
Figura 4 - Vista aérea de la planta.
Figura 5 - Vista aérea de la planta.

127
Figura 6 - Zona de Compresores y aero-enfriadores.

128
2. MATRIZ CAUSA DE INCUMPLIMIENTO
Las Causas de Incumplimiento son el output directo del analisis de cumplimiento del Plan Semanal . Este Plan Semanal debe constar de todas la
actividades libres de restricciones y revisado por las jefaturas correspQndientes, a fin de detectar actividades que tiene baja probabilidad d
realizarse.
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO OBLIGATORIAS
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO DESCRIPCIÓN
11 Todas las causas que implican errores en la programación, cambios en programación, o mala
utilización de las herramientas de programación (lookahead, análisis de restricciones y Plan
PROGRAMACIÓN PROG
Semanal). En este rubro también se consideran las programaciones de las áreas de
administración, ingeniería, equipos y las áreas de soporte que considere el Proyecto.
LOGISTICA DE Todo lo que comprende a la falta de materiales en el Proyecto, ya que dichas actividades fueron
LOG MAT
MATERULES considerados dentro del plan semanal sin estar totalmente libre de res tricciones.
INCUMPLIMIENTO DE Esta causa indica el no cumplimiento de las actividades por retrasos en actividades previas. las
IOF
OTRO FRENTE cuales incumplen la fecha por motivos como programación, loglstica. etc.
Estas causas implican todo lo relacionado a compromisos del cliente que no fueron realizados)
CLIENTE-SUPERVISIÓN CLI que afectaron al cumplimiento de las actividades del plan semanal, así como cambios o
modificaciones que surgen a raíz de necesidades del cliente.
Todas las causas que originan retrasos por razones climáticas extraordinarias o por eventos
EXTERNO EXT
extraordinarios como marchas sindicales sin previo aviso, huelgas, accidentes, etc.
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO ADICIONALES - SEGUN APLICABILIDAD

- ·- - - - - - - - - ---- - - - -- - - .- - -
CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO DESCRIPCIÓN
Son las causas que corresponden a cambios en la ingeniería durante el desarrollo del Piar
INGENIERÍA ING Semanal. Incongruencias de los planos con la realidad del campo.
MAN'l'ENIMIENTO DE Todas las causas que implican averías o fallas en los equipos que no permitieron el cumplimientc
EQ
EQUIPOS de las actividades del Plan Semanal.
En este punto se consideran todas las causas de mcumpllm,ento relacionadas a la falla en le
SUBCONTRATAS se entrega de algún recurso subcontratado o al atraso debido al no cumplimiento de alguna labo1
ene.aroada a una subcontrata.
En este punto se consideran las causas de incumplimiento que corresponden a la fa Ita de
LOGÍSTICA DE PERSONAL LOGEQ
equipos en el Proyecto debido a fallas en la logística.
Todas las causas que competen a1 area oe topografía del proyecto y sus act1v1dad es ne
TOPOGRAFÍA TOP pertenecen al área de producción; por e j emplo. cuando hay atrasos por falta de replantee
tooooráfico etc.
LOGÍSTICA DE PERSONAL LOG PER Todas las causas que competen al área encargada de reclutar el personal del Proyecto.
En este punto se consideran todas las causas que implican el incumplimiento de los organismo5
PERMISOS PERM
responsables de otorgar las licencias o permisos solicitados de antemano por el Proyecto.
Se consideran las causas que corresponden a atrasos debido a retrabaJos en el proceso
ERRORES DE EJECUCIÓN EJEC constructivo, es decir, que por errores de ejecución no se pudieron cumplir otras actividade5
lorooramadas.
En este punto se consideran las causas de incumplimiento que corresponden a fallas o atraso5
CONTROL DE CALIDAD QA/QC del área de control de calidad del Proyecto y que perjudicaron a las actividades programadas.

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UNNERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA :MECANICA

"OPTIMIZACIÓN DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE OBRAS

ELECTROMECÁNICAS EN EL PROYECTO PAMPA MELCHORITA"

PARA OPTAR POR EL TITULO PROFESIONAL DE

INGENIERO MECANICO ELECTRICISTA

CARLOS ALBERTO ALVARADO LEVEAU

1.2 Objetivo .............. , ...................................................................................... 5

1.3 Alcances ..................................................................................................... 5

1.4 Limitaciones ............................................................................................... 6

1.5 Justificación ................................................................................................ 6

GENERALIDADES SOBRE GESTIÓN DE OBRAS

2.1. CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE

2. 1.1 Gestión de la Producción ................................................................... l O

2.2 PLANEAMIENTO ................................................................................. 13

2.2.1 Análisis del Proyecto ......................................................................... 14

2.2.2 Definición del Alcance ...................................................................... 15

2.2.3 Diseño del Sistema de Producción ..................................................... 16

2.2.4 Aspectos Organizativos y Estratégicos .............................................. 1 7

2.2.5 Estructuras de Control ....................................................................... 18

2.2.6 Cronograma General ......................................................................... 28

2.2.7 Cronograma Interno y Contractual..................................................... 29

2.3 PROGRAMACIÓN ................................................................................ 30

2.3.1 Herramientas de Programación .......................................................... 31

2.3.2 Reuniones de Programación ..............................................................42

2.4 CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD ...............................................44

2.4.1 Optimización de Procesos.................................................................. 46

2.5 HERRAMIENTAS DE CONTROL ...................................................... 51

2.5.1 Informe de Productividad (IP) ........................................................... 52

IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁ TICA EN LA GESTIÓN DE OBRAS

3.1 DESCRIPCI ÓN DEL PROYECTO PAMPA MELCHORITA ........... 57

3.1.2 Datos Básico del Contrato: ................................................................ 59

3.1.3 Alcance Técnico de la Obra ............................................................... 59

3.2 ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESTRUCTURAS DE

3.2.1 Estructura de División de Trabajo (EDT) ........................................... 62

3.2.2 Partidas de Control ............................................................................ 64

3.3 CRONOGRAMA DEL PROYECTO .................................................... 67

3.3.1 Cronograma del Proyecto .................................................................. 67

3.3.2 Programación del Proyecto ................................................................ 68

3.4 REPORTE DE AVANCE ...................................................................... 71

3.5 REPORTE DE HORAS HOMBRE ....................................................... 76

3.5.1 Informe de Productividad (IP) ........................................................... 76

3.6 CONSTRUCCIÓN DE CURVA "S" ..................................................... 78

3.7 INTEGRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA

OPTIMIZACIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE OBRAS

4.1 REPORTE DE AVANCE ...................................................................... 83

4.2 REPORTE DE HORAS HOMBRE ....................................................... 86

4.3 GESTIÓN CONTRACTUAL ................................................................ 88

4.3.1 Valorizaciones con el Cliente ............................................................ 89

4.3.2 Gestión de Adicionales ...................................................................... 91

4.3.3 Taller Cliente Socio ........................................................................... 93

4.4 MONITOREO Y SEGUIMIENTO ....................................................... 96

4.4.1 Look Ahead, Plan Semanal, PPC, Análisis de Restricciones .............. 96

4.4.2 Informe de Productividad (IP) / Carta Balance................................. l 02

4.4.3 Rutinas y Reuniones de Programación ............................................. 105

RESULTADOS ................................................................................................... 107

5.1 ANALISIS DE RESULTADOS ........................................................... 107

5.1.1 Reporte de avance ........................................................................... l 07

5.1.2 Reporte de Horas Hombre ............................................................... 108

5.1.3 Gestión Contractual ......................................................................... 109

5.1.4 Monitoreo y Seguimiento ................................................................ 11 O

COSTOS ............................................................................................................. 113

6.1 ESTRUCTURA DE COSTOS ............................................................. 113