DISEÑO DE UN MODELO DE AUDITORÍA DE GESTIÓN HUMANA EN LA

EMPRESA LABOR EMPRESARIAL S.A.

TRABAJO PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR AL

GRADO DE MAGÍSTER EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Autores:
LINA RODRÍGUEZ
ANIBAL MENDOZA DAZA
GINA TIRADO

Tutor: DRA OLGA LUCIA CALDERIN GALARCIO

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLIVAR

MAESTRIA EN RECURSOS HUMANOS
BARRANQUILLA
2016
 CONTENIDO

Introducción
xxxx FALTA

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Los mecanismos de evaluación de gestión y control son respuesta a la gran

variedad de riesgos a los que organización se expone, generados tanto de
agentes internos como externos. En este orden de ideas, la ausencia de
estos mecanismos de gestión y control, generan una desprotección de la
organización frente a eventos que pueden poner en duda el cumplimiento de
sus objetivos y metas en el nivel operativo y a nivel estratégico de su Misión
y Visión.

De acuerdo con lo manifestado por Vásquez (2013) sobre el sector de

empresas de servicios temporales en Colombia, “se puede inferir que no
existen empresas que controlen la mayor parte de las inversiones, los
ingresos y las utilidades”. Esta situación muestra un sector con un alto nivel
de competencia y muchos actores y por tanto exige de parte de éstos el uso
de herramientas de gestión que permitan minimizar la probabilidad de
materialización de los riesgos a los que se expone durante su desempeño en
el mercado.
Según Chiavenato (2009), la gestión del talento humano se concibe como

la disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales

contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano

coordinado.
Este es precisamente una misión que debe asumir toda la organización, y

no tan solo el área de administración de recursos humanos, pues como

sostiene Chiavenato (2009 p. 50), “se trata de un activo demasiado

importante para quedar restringido, de manera única y exclusiva, a un

área de la organización”.

Al respecto, señala que el principal aporte de este enfoque, consiste

en permitir a las organizaciones garantizar el enganche de personal

idóneo y capaz de contribuir a la ejecución de la estrategia definida

por la empresa, desarrollando las competencias que aumenten su

productividad.

En ese sentido, las organizaciones que se involucran en la gestión del

talento humano, buscan, atraer, seleccionar, capacitar, desarrollar, retener,

promover, y movilizar a los empleados en la organización. Este abordaje

del manejo del recurso humano busca no solo emplear al personal

más calificado y valioso, sino también enfatizar su retención. Como el

reclutamiento y la selección son tan costosos para la empresa, es

importante colocar al individuo en una posición donde sus

habilidades sean óptimamente utilizadas.

Como se señala, algunas organizaciones que han puesto la gestión del

talento en práctica, lo han hecho para solucionar el problema de la

retención de empleados, sin embargo, el tema es que muchas de ellas hoy

en día, se centran en atraer empleados a sus empresa, pero pasan poco

tiempo en la retención y el desarrollo de los mismos, con las consecuencias

desfavorables que esta circunstancia acarrea para la organización, por

cuanto produce la pérdida de esfuerzos y de capital humano.

Al respecto, Chiavenato (2009), sostiene que la gestión del talento humano,

contempla un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos, a

través de los cuales se busca reclutar y conservar un talento humano

eficiente para alcanzar los objetivos y metas de la organización e indica

que tales procesos son: (a) procesos para integrar personas, (b)

procesos para organizar a las personas, (c) procesos para recompensar a

las personas, (d) procesos para desarrollar a las personas, (e) procesos

para retener a las personas, y (f) procesos para auditar a las personas.

Sobre la base de estas consideraciones, queda establecida la importancia

estratégica de una adecuada gestión del talento humano. Esto se traduce

para los responsables de garantizar el cumplimiento de esos objetivos de

la organización y de acrecentar su competitividad, en saber crear,

desarrollar y aplicar las habilidades y competencias del capital

humano.

Su función básica es conseguir que esas fortalezas de las personas, sean

más productivas, para beneficio de la organización, de allí, el esfuerzo por

elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de

los individuos envueltos en el quehacer de la organización.

De lo antes expuesto se deduce que las organizaciones que gestionen

correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja

competitiva. Es por ello que en este nuevo contexto, ahora se busca un

candidato que esté en condiciones de aplicar y cumplir con sus múltiples

competencias, puesto que sin gente eficiente es imposible que una

organización logre sus objetivos. Cuanto mejor se administre el talento

humano, más fuerte será la organización.

En este sentido, se comprende el por qué muchas organizaciones hoy en

día han de considerar el talento humano como su capital más importante,

y su correcta administración como una de las tareas más decisivas,

para alcanzar y mantener la competitividad.

A tal efecto, el camino que han decidido tomar las organizaciones

exitosas, para adaptarse y mantenerse en el nuevo entorno competitivo,

ha sido el de reorientar su filosofía para enfocarse en el talento humano

como ventaja competitiva, y en la construcción de una nueva

cultura organizacional. La auditoría de recursos humanos no evalúa la

capacidad técnica de los profesionales, sino que se encarga de identificar

la medida en que se han de examinar los procesos referentes al área,

asimismo la aplicación de un programa de auditoría de recursos

humanos, permite detectar las posibles deficiencias en la aplicación

práctica de las políticas y normas del momento, así como recabar

información suficiente, en la forma de informes, para la futura toma de

decisiones, creación y establecimiento de controles internos, normas,

políticas, y su respectivo seguimiento; lográndose así el alcance de los

objetivos propuestos, el buen funcionamiento del área o departamento, y

con ello de toda la organización en un plano más general.

Al respecto, el autor Spencer (2005, p. 394) define el programa de

auditoría como “un documento que lista los procedimientos que deberán

seguirse durante un compromiso y que se han diseñado para conseguir el

plan del mismo”; asimismo Werther y Davis (2008, p. 491) plantean

la auditoría de recursos de capital humano como la encargada de evaluar

“las actividades de administración del capital humano en la organización

con el objetivo de mejorarlas”.

Habiendo sostenido conversaciones con el gerente general de la empresa,

éste manifestó que en los últimos años, ciertas fallas o dificultades han

causando problemas en el desarrollo de las actividades cotidianas del

departamento de recursos humanos; entre estos inconvenientes destacan:

retraso en la cancelación de sueldos y salarios, incumplimiento del horario,

ausentismo, altos índice de rotación, carencia de confiabilidad en la

información suministrada por el departamento antes mencionado para

la toma de decisiones, incumplimiento de las metas departamentales

propuestas, desacuerdos entre los empleados y patronos, así como bajos

niveles de supervisión y control.

De continuar esta situación la empresa estará expuesta a un desarrollo

deficiente de sus actividades laborales, creando un descontento de

los trabajadores, lo que a su vez podría originar un descontrol dentro de

las organización y; por consiguiente, desperdiciarían recursos materiales y

financieros al rehacer las actividades de forma innecesaria.

Con lo anteriormente expuesto se pudo determinar que es de gran

importancia para la empresa el diseño de un programa de auditoría

de recursos humanos, ya que de esta manera se contará con una

herramienta capaz de medir las funciones del mencionado departamento y

solventar las fallas e inconvenientes presentes, logrando con esto que los

procesos dentro de la organización sean más efectivos y eficientes.

 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La situación antes desarrollada permite formular la problemática de la

presente investigación, la cual tiene como propósito el Diseño de una
auditoría de gestión humana en la empresa labor empresarial S A. con la
finalidad de alcanzar los objetivos propuestos en dicha investigación. Todo
esto conlleva a formular las siguientes interrogantes:

¿Cómo será el Diseño de una auditoría de gestión humana en la empresa

labor empresarial S A?
¿Cuál es la situación de la gestión del talento humano llevado a cabo en la
empresa Labor Empresarial S.A?
¿Cuáles serán los procesos de gestión de talento humano que se ejecuta
en la empresa Labor Empresarial S.A?
¿Cuales los indicadores a utilizar en la auditoría de gestión de personal en
la empresa Labor Empresarial S.A?
¿Cuál es el Modelo documental de la Auditoría de Gestión Humana de la
empresa Labor Empresarial S.A., de conformidad con el nivel de riesgo
identificado en la organización?
2.1. OBJETIVOS

2.1.1. Objetivo General

Diseñar un Modelo de auditoría de Gestión del talento Humana como

herramienta para mejorar los procesos en la empresa Labor Empresarial S.A

2.1.2. Objetivos Específicos

 Diagnosticar la situación de la gestión del talento humano llevado a

cabo en la empresa Labor Empresarial S.A
 Describir los procesos de gestión de talento humano que se ejecuta en la
empresa Labor Empresarial S.A
 Determinar los indicadores a utilizar en la auditoría de gestión de
personal en la empresa Labor Empresarial S.A

 Elaborar el Modelo documental de la Auditoría de Gestión Humana de la

empresa Labor Empresarial S.A., de conformidad con el nivel de riesgo
identificado en la organización.
3. JUSTIFICACIÓN

Labor Empresarial S.A. es una empresa constituida en Barranquilla en el

año 1995, con el objeto de prestar el servicio de vinculación laboral temporal
a través de Trabajadores en Misión a organizaciones de los sectores público
y privado. En el marco de su objeto social y a partir de una atractiva
propuesta de servicios, ha logrado consolidarse en el mercado local, regional
y nacional, logrando hoy en día atender XX empresas y la vinculación de xx
trabajadores en misión.

No obstante la empresa ha demostrado un crecimiento sostenido en el

número de clientes, éste ha sido el resultado de una evolución natural del
sector y de la gestión comercial básica, sin que responda a una planificación
estratégica y adecuada. Hablar de planificación, implica en primera instancia
contar con fuentes de información que permitan diagnosticar el estado de los
procesos que las organizaciones desarrollan y a partir de ahí desarrollar
estrategias pertinentes a la empresa y su entorno. En el caso de Labor
Empresarial S.A., a pesar de tener un alto nivel de relacionamiento y
retroalimentación con el cliente sobre la prestación de sus servicios, estas
acciones no obedecen a un proceso sistemático que permita la
documentación y el tratamiento adecuado de la información que dichas
acciones generan.

En el mismo sentido, no existen mecanismos de control a nivel interno, que

permitan evaluar el desempeño de los procesos de la empresa, en particular
sobre las actividades de gestión humana que Labor Empresarial S.A.
desarrolla para sus clientes.
Lo anterior genera incertidumbre sobre el impacto de la gestión del talento
humano que desarrolla la empresa frente a los resultados comerciales de la
compañía y por tanto de los resultados financieros.

Desde el punto de vista práctico, esta investigación representará una

valiosa herramienta de control, debido a que la misma responde a

las necesidades de revisión existentes en el departamento de recursos

humanos de la empresa. mediante la creación de un conjunto de normas,

políticas y objetivos que regularán los procesos dentro de la organización.

De igual forma, desde el punto de vista metodológico, la presente

investigación contemplará el desarrollo de definiciones actuales, con el fin

de verificar, rechazar o aportar aspectos teóricos; permitiendo así que

éstas puedan ser adaptadas y utilizadas en futuros estudios que

desarrollen esta misma variable en cualquier otra empresa.

Finalmente, desde el ámbito teórico, la presente investigación servirá

como guía para futuros estudios que tengan como finalidad la

creación de un programa de auditoría de

recursos humanos que permita estandarizar los procesos,

funciones y directrices que regirán la ejecución de los mismos.

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA Y ALCANCES DEL PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN

Considerando que el proceso de Gestión del Talento Humano es misional

para la organización y que debe ser evaluado de manera integral, se la
decidido que el proyecto se desarrollará para toda la empresa y en marco de
la interrelación con los demás procesos que se ejecutan en Labor
Empresarial S.A. ubicada en el municipio Barranquilla - Atlántico. De igual
forma, dicho estudio, estuvo comprendido entre los meses de septiembre de
2015 y Julio 2016; la misma, está situada dentro del área temática de la
auditoria del Talento humanos. Todo esto sustentado en los postulados de
los autores: Vásquez (2013), Chiavenato (2007).
 CAPITULO II MARCO TEÓRICO
ESTADO DEL ARTE

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

La auditoría de gestión del talento humano es un tema de actualidad, el cual

ha sido abordado por anteriores investigadores desde diversas
perspectivas, haciendo cada uno de ellos un recorrido particular en el campo
científico de la administración de los recursos humanos. En tal sentido, se ha
realizado una selección de algunos antecedentes que tienen un valor directo
con las variables de estudio: auditoria de gestión del talento humano
como herramienta estrategia para el éxito de las organizaciones.

Según Bracho (2012) en la investigación titulada Diseño de un programa de

auditoria de recursos humanos para la empresa C.A. de Seguros La
Occidental. De la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. En la cual El
objetivo fundamental de esta investigación fue Diseñar un modelo de gestión
basado en las competencias, que permita a la empresa SISALUD, C.A., una
eficiente dirección del talento humano. La investigación es un estudio de tipo
descriptivo y se inscribe en la modalidad de proyecto factible, la cual abarcó
la revisión de las diferentes posiciones doctrinarias existentes sobre la
materia, señalando autores como: Chiavenato (2009), Jericó (2008) y Porter
(2007) para definir la variable Talento Humano; y a: Alles (2010), Guédez
(2006) y Estay y Marchard (2005), para la variable Competencias.

Del análisis realizado fueron determinadas las áreas de mayor debilidad

para la Gestión del Talento Humano, entre las que se cuentan: reclutamiento
y selección, descripción y análisis de cargo, evaluación de desempeño,
programas de recompensa, tipos de incentivos, capacitación, desarrollo
personal y sistemas de información.
El instrumento permitió detectar que en la organización existe una diversidad
de competencias desde el punto de vista genéricas, de las que destacan con
su mayor presencia: la Orientación al cliente, el Aprendizaje continuo y la
Responsabilidad. Desde la perspectiva de las competencias específicas
propuestas destacan: la Precisión y la Tolerancia a la presión.

Se identificaron aquellas que deben ser reforzadas en función de su baja

presencia, determinándose así como debilidades: la Adaptación al cambio, la
Creatividad e innovación y la Orientación a los resultados, en cuanto a las
competencias genéricas. Y la Búsqueda de la excelencia/compromiso y la
Comunicación, en lo concerniente a las competencias específicas.

Como resultado de lo anterior se determinó y elaboró el Modelo de Gestión

del Talento humano en base a las Competencias, siguiendo los lineamientos
de Delgado (2000), en cuyo carácter holístico contempla las dimensiones:
Captación, Planes de Carrera, Evaluación del desempeño, Administración,
Compensación, Desarrollo de Competencias, así como la determinación de
objetivos estratégicos mediante la planificación estratégica de competencias.

El aporte de este antecedente consistió en el análisis exhaustivo de los

procesos de gestión del talento humano, destacando su importancia
para alcanzar el éxito de las organizaciones, aspectos que ofrecieron
información pertinente, acerca de la variable de estudio y sus fundamentos
teóricos. Además de esclarecer algunos lineamientos para la
elaboración de un modelo de gestión de talento humano que resulte
compatible con los objetivos de la empresa. Otro de los antecedentes
seleccionados
Según de rubeis,(2015) en su investigación titulada auditoria de la gestión de
personal en los laboratorios ópticos según la metodología balance scorecard.
Cuyo propósito de esta investigación fue aplicar una auditoria a través del
Balanced Scorecard como herramienta para mejorar la gestión de personal
de los laboratorios ópticos.

El marco teórico de la presente investigación se fundamentó en varios

criterios de autores, siendo los más relevantes Kaplan y Norton (2000). A
nivel metodológico el tipo de investigación fue aplicado, descriptivo,
calificando el diseño de la investigación como no experimental
transaccional. Para lograr este estudio se contó con una población
constituida por catorce (14) trabajadores de los laboratorios ópticos, en la
recolección de datos se utilizó como instrumento una entrevista abierta con
diez (10) preguntas.
Dicho instrumento permitió conocer las áreas críticas del departamento de
recursos humanos así como también, las diferentes estrategias para
mejorar al departamento de recursos humanos en su gestión de personal.
La información obtenida fue realizada y discutida, haciendo una
confrontación entre el contenido del marco teórico y las respuestas
obtenidas por los entrevistados.
Como resultado se evidenció una series de debilidades que están afectando
a la gestión de personal en el departamento de las recursos humanos,
evitando la efectividad de los mismos, esto permitió evaluar los
procesos Interno, estructurado por políticas y estrategias, las cuáles
permitirán mejorar el tratamiento del capital humano, dando como resultado
inmediato una mejor satisfacción laboral y por consiguiente una mayor
productividad en la empresa y una mayor fluidez y confiabilidad en los
procesos. Así mismo se acotaron una serie de recomendaciones que
deben aplicarse para mejorar el desarrollo de los procesos.
Este antecedente, aporta importantes elementos para el análisis de la
gestión del talento humano, bajo el enfoque de competencias,
sirviendo como punto de partida y de apoyo a la presente investigación, al
confirmarse las premisas acerca de la relación directa que guardan las
competencias con respecto a los niveles de productividad de una
organización, además de comprobar la factibilidad de la implementación de
este modelo como alternativa estratégica para mejorar la competitividad de
la empresa en el mercado.
Otra de las investigaciones Cabrera, (2012) Diseño de un programa de
auditoría de recursos humanos para la empresa Gente Exitosa, C. A.
que se destaca por su relación con la variable de estudio Esta investigación
tuvo como objetivo general, diseñar un Programa de auditoría de recursos
humanos para la empresa C.A. de Seguros La Occidental. Las bases
teóricas de esta investigación se fundamentan en los autores Chiavenato
(2002) Willingthon y Pany (2000), Werther y Davis (2008), Dolan (2007),
entre otros. La investigación es descriptiva, factible y de campo a su vez se
utilizó una población conformada por un total de diez (10) sujetos que
incluye el gerente, coordinador y analistas del departamento de gestión de
capital humano . Igualmente el método de recolección de datos utilizado para
la presente investigación, fueron las entrevistas aplicadas al gerente y
coordinador de gestión de capital humano, las mismas están constituidas por
cuarenta y dos (42) ítems, se aplicaron cuestionarios a los analistas de
gestión de capital humano constituido por cuarenta y dos (42) ítems,
validados por el comité académico de la facultad de ciencias administrativas.
Los resultados obtenidos con la aplicación de las entrevistas fueron
sometidos a tratamientos estadísticos para su posterior estudio, lo cual
reveló que las funciones de recursos humanos presentes son reclutamiento y
selección, evaluación del desempeño, remuneración, beneficios y servicios e
higiene, seguridad y calidad de vida. En relación al cuestionario la estadística
aplicada fueron tablas de frecuencia absoluta, como resultado se evidencia
que existen fallas en algunos procesos de gestión de capital humano que
puede generar retrasos durante la gestión. Se establecieron los objetivos,
normas y políticas del programa y se diseñaron los instrumentos de control
interno enfocados en cada uno de los procesos de trabajo de los recursos
humano y finalmente se presenta un modelo de informe final.
Esta investigación ha aportado la clarificación del objeto de estudio y de
los referentes teórico conceptuales que sustentan en parte la presente
investigación, en tanto reconoce la gestión del talento humano y el
modelo de competencia como una herramienta gerencial para la mejora
de la eficiencia y eficacia de la organización. Además de aportar la
descripción de cada uno de los pasos para la elaboración del
modelo de gestión por competencia.

BASES TEÓRICAS

En esta parte del capítulo se incluye el conjunto de planteamientos teóricos

sobre la auditoria de recursos humanos, siendo esta la variable a objeto de
estudio, los cuales constituyen un cuerpo de conocimientos dados por
diferentes autores, para conformar las referencias teóricas que soporten y
fundamenten esta investigación.

Auditoria de la Gestión de Personal

Un departamento de Recursos Humanos no puede asumir que todo lo
que hace es correcto, pues puede cometer errores. Las
políticas asumidas en un período dado puede que se tornen
obsoletas y al evaluarse así mismo el departamento detecta los
problemas antes que éstos se conviertan en algo serio para la
organización.
Tal situación demanda la necesidad de un control estricto de todos los
procesos y políticas, que asume una empresa determinada en un
espacio temporal definido y es precisamente en este entorno donde
la auditoría como herramienta de control y vía eficaz para obtener la
retroalimentación necesaria, entra a jugar su verdadero cometido.
El término auditoría proviene del latín " audio ", oír y nace como
consecuencia de la despersonalización de la propiedad de la empresa,
es decir, como resultado de la separación entre la propiedad
y la administración de la empresa surge la obligación de las mismas de
rendir cuentas de forma periódica, en general anualmente, a los
accionistas sobre la situación que presentan y los resultados obtenidos.
El concepto de auditoría procede del mundo económico y es un
proceso de investigación y evaluación independiente, sobre la
información contenida en los estados financieros de una entidad. Por
lo tanto auditar no es sólo diagnosticar el pasado, sino apreciar el
presente y asesorar sobre la evolución futura.

Esta unión implica un desarrollo dinámico cíclico de la realidad

empresarial y más que la radiografía es un vídeo de seguimiento
Cantera (1995). El concepto de auditoría de la gestión de personal,
desde una óptica estratégica, surge ha mediado de los años 80,
donde se conciben dos funciones básicas:
• Auditoría de la gestión de personal como sistema de información
directiva, conocer el estado objetivo, para facilitar el desarrollo de
proceso de gestión de la gestión de personal.
• Auditoría de la gestión de personal como sistema de control y
evolución de la aplicación de las políticas y procesos establecidos.
La evolución del concepto de auditoría contable a auditoría de gestión
tiene como significado el cambio de los datos contables (valoración
económica de la realidad). Es dentro de esta visión actual cuando surge
el concepto de ratio de gestión como sistema de apreciación de la
realidad desde un punto de vista objetivo. Hay dos características de
la auditoría que conviene examinar:

• Auditorías voluntarias y obligatorias: la evolución de la auditoría como

sistema fidedigno de apreciación de la realidad, conllevó la
obligatoriedad de su aplicación como sistema de control de la
rentabilidad, elaborando un sistema minucioso de aplicación, para
homogeneizar su validez.
• Auditorías internas y externas: teniendo en cuenta el agente de la
auditoría y el foco/ origen de la aplicación se establecieron dos
formas diferentes pero complementarias de apreciación: la interna,
como sistema continuo de cambio y la externa, como sistema garante
de independencia en la apreciación.
El concepto de auditoría evoluciona desde la auditoría contable en
primer lugar seguida por la auditoría de gestión y culmina con la
auditoría de funcional (Comercial, Técnica, Financiera, Gestión
empresarial, Sistema y Recursos Humanos). En general, una
organización no puede cambiar tan de prisa como exige el mercado; las
empresas deben estar ajustando su estrategia y reformulando su
estructura para adaptarse continuamente, siendo la Auditoría un
recurso auxiliar vital.
Los objetivos de una auditoría de recursos humanos son tan amplios
como el propio campo de la gestión de estos. La auditoría es una
reunión y clasificación de los datos que corresponden a las funciones
del departamento de personal, en toda la amplitud y profundidad
necesaria para los fines de análisis, estudios y previsiones. Entre los
objetivos de la misma tenemos:
• Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el
número de sus componentes y sus características.
• Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección llevados a
cabo.
• Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de
la organización.
• Administración de salarios y planes de incentivos.

• Estadísticas de accidentes y bajas laborales.

• Índice de rotación de personal y coste del mismo.

• Control de presencia e índice de ausentismo.

• Evaluación de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones

consecuentes con ellas.
• Análisis y descripción de los puestos de trabajo o cargos existentes en
la empresa.
La función de control se integra dentro de la filosofía de la auditoría
como instrumento básico de la gestión de personal y tiene como
objetivo, mostrar los fallos y errores para rectificarlos y evitar su
reincidencia. Por lo tanto el procedimiento a seguir sería:
• Observar prácticas de recursos humanos.

• Comparar acciones con patrones.

• Determinar las acciones correctivas y preventivas de acuerdo a las

causas detectadas
Especialistas dedicados a estudiar los recursos humanos en las
organizaciones han planteado diversos modelos donde asumen a la
auditoría como uno de los elementos queconforma un sistema y
que guarda estrecha relación con el resto de las actividades claves
de la gestión de personal.

Harper y Lynch (1992) definen auditoría de la gestión de personal como

un análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización
y evaluación de su funcionamiento actual, con el objeto de llegar a
una opinión profesional sobre las acciones llevadas a cabo en
materia de recursos humanos, en un período de tiempo concreto,
justifican los gastos. Además de sugerir acciones y medidas para el
mejoramiento de la gestión.
Cantera (1995) define como auditoría de la gestión de personal: El
análisis de la políticas y sistemas de gestión y/o desarrollo de Recursos
Humanos de una organización y una evaluación de su
funcionamiento actual, con la misión de elaborar una opinión
profesional si sobre las acciones llevadas a cabo en materia de
recursos humanos, en un período de tiempo concreto, justifican los
gastos e inversiones efectuadas. Además de sugerir acciones y
medidas para la mejora de la gestión y desarrollo de la rentabilidad.
Según Ponce, la auditoría del personal se considera, como un
procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar bajo un
método especial todas las funciones y actividades que en materia de
personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar
si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen
los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo, en su
caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor
cumplimiento de los fines de la administración del personal.
La auditoría no es solamente una recolección de datos y un chequeo
de cumplimiento de los programas y de si se han aplicado con
exactitud los presupuestos del estado. Esta implica que con esa base
de datos se realice o se lleve a cabo un análisis profundo que nos
permita evaluar si lo realizado y aun lo que se dejó de realizar o lo que
se hubiese obtenido por encima de lo presente, han servido para
los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la
empresa.

La auditoría de la gestión de personal puede ser definida como el

análisis de las políticas y prácticas del personal de una organización
y evaluación de su funcionamiento actual, seguidos de sugerencias
para su mejoramiento. El propósito principal de la auditoria de
recursos humanos es mostrar cómo funciona el programa,
localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales a la
organización o que no están compensando su costo o aun prácticas y
condiciones que deben ser aumentadas. La auditoría es un sistema
de revisión y control para informar a la administración sobre la
eficiencia del programa de desarrollo (Chiavenato 1993).

Es justo decir que, la gestión del talento humano se puede definir como
unas series de dicciones tomadas en conjunto tanto la parte directiva,
administradores y trabajadores, que influyen en la eficacia de estos y de
las organizaciones.

En las organizaciones las personas se encargan de diseñar, producir un

bien o un servicio, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de
asignar recursos, de establecer objetivos y metas en la organización; sin
gente eficiente es imposible que la organización logre los objetivos,
situación olvidada muchas veces por la dirección.
Se puede concluir entonces que la Gestión del Talento Humano es un
enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima
creación de valor para la Organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
conocimientos capacidades y habilidades en la obtención de los
resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro

IMPORTANCIA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO.

El talento humano se le considera la columna vertebrar y la clave del
éxito de toda organización, una institución ayuda a crear una mejor
calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén
motivados a realizar sus funciones, a disminuir los costos de ausentismo
y la fluctuación de la fuerza de trabajo.

El área de Gestión Humana se ha convertido en muchas organizaciones

en un proceso de apoyo gerencial muy importante para el manejo de las
relaciones laborales, el fortalecimiento de la cultura organizacional y la
promoción de un buen clima laboral.

Procesos de Gestión del Talento. Chiavenato plantea que los principales

procesos de la moderna gestión del talento humano se centran en 6
vertientes: en la admisión de personas relacionado directamente con el
reclutamiento y selección, en la aplicación de personas (diseño y
evaluación del desempeño) en la compensación laboral, en el desarrollo
de las personas; en la retención del personal (capacitación, etc.) y en el
monitoreo de las personas basados en sistemas de información gerencial
y bases de datos. Estos procesos están influenciados por las condiciones
externas e internas de la organización.
En primer lugar hay que señalar que la Gestión Humana está relacionada
con funciones del líder del área, pues se refiere a las políticas y prácticas
necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber20 .
 Análisis y descripción de cargos
 Diseño de cargos
 Reclutamiento y selección de personal
 Contratación de candidatos seleccionados
 Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios
 Administración de cargos y salarios
 Incentivos salariales y beneficios sociales
 Evaluación del desempeño de los empleados
 Comunicación con los empleados
 Capacitación y desarrollo del personal
 Desarrollo organizacional
 Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo
 Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

PROCESO DE EMPLEO.

Este proceso representa la ruta que conduce a su ingreso en la

organización. “es la puerta de entrada que solo se abre para los
candidatos que tienen características y competencias personales que se
ajustan a las que predominan en ella. La elección consiste en encontrar lo
que las personas ofrecen, comparándolo con lo que busca la organización.
Estos procesos para incorporar a las personas difieren en las
organizaciones. Algunas emplean métodos tradicionales y otras utilizan
procesos más avanzados para atraer a las personas.

En el enfoque tradicional, como explica Chiavenato (2009, p. 102),

predomina el enfoque operacional y burocrático, que obedece a un
conjunto de rutinas y procedimientos que se ejecutan en secuencia y de
manera uniforme… lo que interesa es el puesto que será ocupado y que es
el punto focal”.

En tal caso, el autor antes citado expone que se trata de un modelo

vegetativo por el hecho de que busca que se ocupe la vacante para
mantener el statu quo de la organización. Hace énfasis en la eficiencia, es
decir, en la ejecución correcta de los procedimientos para el reclutamiento
y la selección. Lo importante es el proceso y no su resultado para la
organización.

Con el enfoque tradicional los especialistas del staff monopolizan todo el

proceso de incorporar a las personas. En el enfoque estratégico, el proceso
para incorporar a las personas es un medio para satisfacer las necesidades
de la organización a largo plazo.

A tal efecto, en el nuevo modelo, como señala Chiavenato (2009), la acción

va más allá de cada puesto e involucra a la organización entera. De ahí su
enfoque molar y global. El modelo es incremental porque busca la mejora
continua del capital humano y agregar nuevos valores a los activos
intangibles de la organización por medio de la inclusión de nuevos talentos.
Hace hincapié en la eficacia, porque al incorporar personas, busca adquirir
nuevas habilidades y competencias que le permitan a la organización
realizar su misión y alcanzar sus objetivos globales en un mundo de
transformación. (p. 103)

En tal sentido, explica que todo el proceso de incorporar a las personas

es responsabilidad de los gerentes de línea y sus respectivos
equipos absorben enteramente el proceso, con la ayuda de la consultoría
interna y la asesoría del órgano de recursos humanos (RH), el cual ejerce
su papel de staff.

DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO.

En las organizaciones, los procesos de aplicación de personas son

sofisticados y refinados pues se basan en modelos orgánicos fundamentados
en una visión sistemática y de gran alcance, además a eso varían bastante.
Dichos modelos siguen un patrón orgánico, la adaptabilidad y la flexibilidad,
hacen énfasis en la eficacia y exigen que las personas se orienten más hacia
las metas que se deben alcanzar y los objetivos que se deben conseguir
para desarrollar las actividades con cierta libertad de elección obedeciendo
las normas generales de la organización.

Además dan prioridad a los factores de motivación, ya que se presta

mucha importancia a los aspectos de contenido. En estas condiciones,
en que todo es provisional y cambiante, el sistema privilegia el cambio, el
mejoramiento continuo y el desarrollo de las actividades, pues todo se debe
transformar constantemente para garantizar la competitividad organizacional
en un mundo caracterizado por intensos cambios. Aunado a esto, en el
proceso de aplicación de personas intervienen dos etapas importantes
como lo son: Diseños de cargos y evaluación del desempeño.
 Diseño de cargos: El diseño de cargo según Chiavenato (2002, P .
165-169) es la especificación del contenido, de los métodos de
trabajo y de las relaciones con los demás cargos para satisfacer los
requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como los
requisitos personales de los ocupantes. En el fondo, el diseño de los
cargos representa el modo como los administradores proyectan los
cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos
y organizaciones.
  El diseño de cargos se puede definir como el grado de
responsabilidad o de libertad del ocupante: si este ofrece
compromiso personal con el negocio o con el cliente, o si atan al
individuo a condiciones humillantes o a reglas burocráticas.

Así mismo en una organización, esta etapa es una actividad que no se

encuentra específicamente asegurada en un órgano. Difícilmente es
una función de staff de la ARH.

En la mayoría de las ocasiones, permanecen en manos del órgano de

ingeniera industrial (que diseña los cargos típicamente manufactureros). O
de organización y métodos. (Que diseña los cargos típico de oficinas)
que se encargan de la planeación y la distribución de las tareas y
funciones de la mayor parte de la organización, los demás cargos
(de las aéreas administrativas, financieras y mercadológicas) casi
siempre son diseñados por las respectivas gerencias, es unos procesos
interrumpidos de solución de problema y mejoramiento continuo, esto
significa que los cargos no son estables ni estáticos ni definitivos, si no
que están siempre en evolución, innovación y cambio para adaptarse a
las continuas transformaciones que experimenta la organización. Para
comprender mejor esta situación, es necesario conocer los diferentes
modelos de diseños de cargo.

Modelos de diseño de cargo: Chiavenato (2002, P. 168) indica que el

diseño de cargos es tan antiguo como el trabajo humano. Desde que el
ser humano tuvo que dedicarse a cazar o pescar, aprendió a modificar su
desempeño para mejorarlo continuamente gracias a la experiencia
acumulada durante varios siglos. La tarea se complicó cuando
fue aumentado y se necesitaron más personas para realizarla. No
obstante, jamás se modificó la situación básica del hombre que desempeña
tareas bajo la dirección de otros, a pesar de los cambios sociales, políticos,
económicos, culturales y demográficos ocurridos durante la larga historia de
la humanidad.
Siendo así, se dice que existen tres modelos de tipos de cargos: el clásico,
humanístico y situacional.

MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL:

Este diseño fue pregonado por los ingenieros de la administración

científica a comienzos del siglo XX (Taylor, Gantt y Gilbreth) quienes
utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo proyectando
de cierto modo cargos, definiendo métodos esta ndarizados y entrenando
a las personas, para así conseguir el máximo porcentaje de eficiencia
posible. En este modelo los cargos se definían a partir de la división del
trabajo y la fragmentación de tareas, surgiendo así una separación entre
la gerencia y los obreros. En este modelo se toma más en cuenta la parte
de la eficiencia cuyas características principales a evaluar son:
 La persona como apéndice de la maquina: que nos habla
de la importancia que se le daba a la tecnología (equipos,
maquinarias, herramientas, entre otros) siendo la persona (obrero)
solo un recurso que participa en la producción, pasando a ser el
hombre apéndice de la estructura organizacional a principios del
modelo burocrático.
 Fragmentación del trabajo: en este modelo se puede
observar el basamento que tiene como fin de que cada empleado
realice o ejecute una actividad o sub-tarea sencilla y repetitiva, es
decir, un encargo parcial y fragmentado que se pueda ejecutar de
manera rutinaria y monótona, en un tiempo estándar para realizarlo.
 
 Énfasis en la eficiencia: Cada trabajador u obrero ejecuta su función
según el método, reglas y procedimientos establecidos por la
organización. El propósito que tiene este enfoque es establecer el
método que proporcionara la eficiencia y aunado a esto aumente
la producción de la organización, siendo participe en el énfasis en la
eficiencia las recompensas o incentivos salariales.
 Permanencia: E s t e enfoque reposa en el diseño clásico
donde la estabilidad y mantenimiento del proceso productivo.

Modelo
HUMANISTICO:
También denominado Modelo de relaciones humanas. En el modelo
humanístico se puede observar que fue una reacción pendular contra el
mecanismo de la administración tradicional de la época e insistió en sustituir
la ingeniería industrial por la ciencias sociales, es decir la organización
formal por una organización informal, el mandato por el liderazgo, el
incentivo salarial por las recompensas sociales, el comportamiento y
trabajo individual por el grupal, y el organigrama por el sociograma. A la
llegada del modelo humanístico se sustituyó la persona motivada
exclusivamente por recompensas salariales por persona motivada por
recompensas sociales.

MODELO SITUACIONAL O CONTINGENTE

El modelo situacional, es el más amplio y complejo ya que considera tres

variables al mismo tiempo: las personas, la tarea y la estructura de la
organización. Al estudiar estas tres variables los resultados serán relativos y
situacionales. En el modelo situacional, el diseño de cargos no se basa
en las suposiciones de estabilidad y permanencia de los objetivos y
los procesos organizacionales, está referido al dinamismo, al cambio
continuo y a la revisión del cargo como la responsabilidad básica del gerente
o de su equipo de trabajo. Dicho modelo supone la autodirección y
autocontrol de los miembros, y más aún los objetivos que se definen
conjuntamente entre el ocupante y su gerente convirtiendo así un
verdadero factor de motivación.
El modelo situacional se basa en cinco dimensiones esenciales:

 Variedad: se refiere al número y la variedad de habilidades exigidas

por el cargo, siempre y cuando el cargo este conformado por una
amplia gama de operaciones o el uso de diversos equipos, donde no
exista la monotonía.
 Autonomía: se refiere al grado de autoridad y libertad que tiene el
trabajador para desempeñar sus funciones en un cargo.
 Significado de las tareas: se refiere al conocimiento que el
trabajador debe tener sobre las funciones que requiere un cargo.
 .Identidad de la tarea: se refiere a que el ocupante de identifica con
la tarea o función del cargo.
 Retroalimentación: funciona como información de retorno que revive
el ocupante para evaluar la eficiencia de sus esfuerzos en la
producción de resultados.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:

Para Chiavenato (2002, p.198) La evaluación del desempeño es una

apreciación sistemática de desempeño de cada persona, en función de las
actividades que cumplen, de las metas y resultados que deben alcanzar y de
su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el
valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribución al negocio de la organización. La evolución de
desempeño recibe denominaciones variadas, como la evaluación del
mérito, evaluación del personal, información, evaluación de eficiencia
individual o grupal, entre otros; y varia de una organización a otra.
La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al
evaluado y su gerente y representan una técnica de dirección imprescindible
en la actividad administrativa actual ; es un excelente medio a través del cual
se pueden localizar problemas de supervisión y gerencias , de integración
de personas a la organización, de adecuación de la personas al cargo, de
posibles disonancias o faltas de entrenamiento y en consecuencia ,
establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales
problemas. En el fondo, la evaluación del desempeño constituye un
poderoso medio para resolver problemas de desempeño y mejorar la
calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones.
La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios tanto para la
empresa como para el trabajador. Estos deben estar encabezadas por los
gerentes del área instruidos por el departamento de recursos humanos en
cuanto a las herramientas que deben utilizar al momento de evaluar. Dicha
evaluación tiene como fin mostrar al empleado los que las personas piensan
en su trabajo y de su contribución a la organización y al cliente. Las
organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del
empleado. Las más demócratas y participativas dan al empleado la
responsabilidad de autoevaluar con libertad su desempeño, esto es llamado
autoevaluación del desempeño.

COMPENSACIÓN Y PRESTACIONES

En esta etapa Chiavenato (2002, p. 226) explica que los procesos de

compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para
el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo
en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos
individuales que se deben alcanzar. Por esta razón, los procesos
deofrecer
compensaciones ocupan ul gar destacado entre los principales procesos
de
Comparar y evaluar los sistemas de recompensas desarrollados por las
organizaciones es importante ya que se notara que la variabilidad es
enorme. Algunas organizaciones todavía utilizan procesos fijos y rígidos,
genéricos y estandarizados, tradicionales y obsoletos, mientras otras
recurren a procesos flexibles, más avanzados y sofisticados para incentivar y
motivar a las personas que trabajan en ellas.
El enfoque tradicional destaca el modelo de homo economicus: las personas
están motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y
materiales. La remuneración obedece a estándares rígidos e inmutables,
y atiende a procesos estandarizados de evaluación de cargos dentro de
una política de generalización que aplica indistintamente a todos los
empleados, sin tener en cuenta las diferencias individuales de
desempeño. La remuneración se basa en el tiempo y no en el desempeño ,
y hace énfasis en el pasado del empleado y en valores fijos y estáticos.
En el enfoque moderno predomina el modelo de hombre complejo: las
personas están motivadas por gran variedad de incentivos. Salarios,
objetivos y metas por alcanzar, satisfacción en el cargo y en la organización,
necesidades de autorrealización, etc. Aquí la remuneración obedece a
esquemas flexibles, atiende a procesos personalizados, dentro de una
política de adecuación a las diferencias individuales entre las personas y sus
desempeños. La remuneración se basa en las metas y resultados que deben
alcanzar las personas, con énfasis en el desempeño futuro y en valores
variables y flexibles.

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen

efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los
empleados. Por un lado, la compensación busca incentivar las
contribuciones de las personas a los objetivos y a la rentabilidad de la
organización. Sin embargo, por otro lado, la compensación afecta los costos
laborales; por esta razón, es importante comprender los aspectos básicos
del diseño y de la administración del sistema de compensaciones.

REMUNERACIÓN

Chiavenato (2002, p. 233) define que la remuneración es el proceso que

incluye todas las normas de pago o compensaciones dadas a los
empleados, derivadas de su empleo. En la jerga económica, salario es la
remuneración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza
de trabajo aunque existieron trabajadores asalariados en otros periodos de
la historia, solo la llegada del capitalismo convirtió el salario en forma
predominante de pago de la llamada mano de obra.
Dentro de la remuneración se puede observar tres clases de salario: por
unidad de tiempo, por resultado y salario. Los beneficios que también forman
parte de la remuneración se conceden a través de varios programas
(vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado,
entre otros).
La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables
que recibe un empleado por su trabajo, y constituye el costo más importante
de muchas organizaciones: llega al 60% de los costos totales de
las empresas de manufacturas o de servicios. Una organización de alta
tecnología depende de los resultados de su investigación y desarrollo para
generar nuevos productos y servicios, y puede perder su capacidad de
innovación y competitividad si ofrece recompensas salariales insuficientes
para su personal, lo cual permitiría que los competidores hagan piratería y
roben sus mejores talentos.
- BENEFICIOS Y SERVICIOS

Para Chiavenato (2002, p. 283) los beneficios son ciertas regalías y

ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o parte de los
empleados como pagos adicionales de los salarios. En general,
constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la
remuneración del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen
variedad de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización ,
como asistencia médico – hospitalaria , seguro de vida , alimentación
subsidiada transporte , pago de tiempo no laborado , planes de pensión o
jubilación , entre otros.

Clases de beneficios sociales: existen varios beneficios sociales, lo cual

dificulta, hasta cierto punto, la clasificación adecuada. En general, los
beneficios sociales se pueden clasificar según su exigibilidad legal, su
naturaleza y sus objetivos. A continuación se estudiara cada una de estas
clasificaciones.

1. En cuanto a la exigibilidad
Legal

Los planes de beneficios se pueden clasificar en legales o espontáneos.

Beneficios legales: Beneficios exigidos por la legislación laboral o
de Seguridad social, o incluso por convención colectiva entre sindicatos.
Los principales beneficios legales son:
Vacaciones
Prima Salarial
Jubilación
Seguro de accidentes de trabajo
Auxilio por enfermedad
Salario – familia ( prima por matrimonio)
Salario – maternidad (prima por hijos), entre otros.
Algunos de estos beneficios los paga a la organización; otros; los órganos
de seguridad social.
BENEFICIOS ESPONTÁNEOS: beneficios concedidos por manera
liberalidad de las empresas, ya que no son exigidos por ley ni por negación
colectiva. También se denominan beneficios marginales (fringe benefits) o
beneficios voluntarios. Incluyen:
Bonificaciones
Restaurantes o cafeterías para el personal
Transporte
Seguro de vida colectivo
Préstamos a los empleados
Asistencia medico hospitalaria diferente a la del convenio
Complementación de jubilación o planes de seguridad social entre otros.

2.- En cuanto a la aturaleza

Los planes de benenficios se pueden clasificar en monetarios o no

monetarios.
Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a
través de nómina, los cuales generan prestaciones sociales. Los principales
beneficios financieros son: -
Vacaciones
Prima salarial
Bonificaciones
Complementación del salario en las ausencias prolongadas por
enfermedad, entre otros.
Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo
servicios, ventajas o facilidades para los usuarios como:
Restaurante o cafetería para los empleados
Asistencia médico- hospitalaria
Asistencia odontológica
Servicio social y consejería
Club o asociación
Transporte desde la casa a la empresa , y viceversa
Horario móvil o flexible, entre otros.

En cuanto a los objetivos

Los panes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y

supletorios.
Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su
familia de ciertas condiciones de seguridad y previsión, en casos
de imprevistos o emergencias, muchas veces fuera de su control o
de su voluntad. Incluyen
Asistencia médico. Hospitalaria
Asistencia odontológica
Asistencia financiera mediante prestamos
Servicios social
Complementación de la jubilación o planes de previsión social
Complementación del salario en ausencias prolongadas por enfermedad
Seguro de vida en grupo o de accidentes personales
Guardería para hijos de los empleados entre otros.

Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al

empleado condiciones físicas y psicológicas de descanso, diversión,
recreación, higiene mental y tiempo libre. En algunos casos, estos
beneficios se extienden también a familia del empleado. Incluyen:
Asociación o club
Aéreas de descanso en los intervalos de trabajo
Música ambiental
Actividades deportivas y comunitarias
Paseos y excursiones programados, entre
otros.
Algunas actividades recreativas incluyen
también objetivos sociales, como festividades y
celebraciones que buscan el fortalecimiento de
la organización informal.
Transporte
Restaurante en el sitio de trabajo
Estacionamiento privado
Horario móvil de trabajo
Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados

Los beneficios y servicios de la organización están estrechamente

relacionados con la responsabilidad social corporativa. En el caso de
personal de nivel más elevado, incluyen la provisión de automóvil (desde el
leasing de vehículos hasta el pago de todos los gastos, incluido el
conductor) casa , escuela para los hijos, club para la familia, pago de
pasajes y estadía durante las vacaciones , tarjetas de créditos y planes
especiales de salud y seguro de vida. Los beneficios, además de su aspecto
pecuniario o financiero, sirven para evitar a los empleados una serie de
inconvenientes, como búsqueda de medios de transporte hasta la compañía
o búsqueda de restaurantes.
La remuneración no solo busca recompensar el trabajo y la dedicación de
los empleados, sino también facilitarles la vida y hacérselas más agradables.
 SEGURIDAD SOCIAL Y SALUD.
La seguridad y salud Laboral es definida por la OSHAS 18001
(1999) como “las condiciones y factores que inciden en el bienestar de
los empleados, trabajadores temporales, contratistas, visitantes y
cualquier otra persona en lugar de trabajo”. Asimismo, considera que la
seguridad industrial hace referencia a la “condición de no encontrarse
expuesto a riesgos de daños inaceptables.
La Organización Internacional del Trabajo (2009), OIT en lo
sucesivo, considera que la salud y seguridad laboral
constituyen disciplinas muy amplias que abarcan múltiples campos
especializados, atendiendo a:
El fomento y el mantenimiento del grado más elevado posible
de bienestar físico, mental y social de los trabajadores,
para cualquier ocupación;
La prevención entre los trabajadores de las consecuencias
negativas que sus condiciones de trabajo pueden tener en la salud;
La protección de los trabajadores en su lugar de empleo frente
a los riesgos a que puedan dar lugar los factores negativos para la
salud;
La colocación y el mantenimiento de los trabajadores en un
entorno laboral adaptado a sus necesidades físicas o mentales;
La adaptación de la actividad laboral a los seres humanos.

En otras palabras, la salud y la seguridad laborales abarcan el

bienestar social, mental y físico de los trabajadores, es
decir, "toda la persona". La seguridad laboral es definida como una
disciplina de carácter técnico centrada en la aplicación de medidas de
seguridad para prevenir los riesgos laborales.
Asimismo, la OIT (2009), señala que la salud ocupacional es una
actividad multidisciplinaria que tiene como objetivos principales:
asegurar la protección de los trabajadores de riesgos que
perjudiquen su salud, buscar la aceptación física y mental de los
trabajadores, en particular, su colocación en puestos de trabajo
compatibles con sus aptitudes y vigilando que haya permanente
adaptación y promover y mantener un nivel elevado de
bienestar y físico, mental y social de los trabajadores y de su
entorno familiar.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Básicamente, la auditoria de recursos humanos es un examen

comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa, de una
institución o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes
y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus equipos
humanos y físicos. En tal sentido, Chiavenato (2007, p. 474), define la
auditoría de recursos humanos como el análisis de las políticas y las
prácticas de personal y la evaluación de su funcionamiento actual,
seguidas de sugerencias para mejorarlas.

Por su parte, Werther y Davis (2008, p. 491) por su parte afirman que la
auditoría de recursos humanos evalúa las actividades de administración de
personal en la organización con el objetivo de mejorarlas, Constituye una
actividad de control de calidad de las actividades de administración
del capital humano y una evaluación de cómo esas actividades contribuyen a
las estrategias corporativas generales. Adicionalmente se tiene la definición
de Dolan (2007, p. 467) establece que la auditoría de recursos humanos se
trata de una evaluación sistemática y en debida forma de todas las políticas
y programas de recursos humanos de una organización.
Mientras que término para Castillo (2006, p. 344) la auditoría de personal
es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para
verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones del personal. Es decir, que
la auditoria de personal son actividades fundadas en la planificación y
coordinación para comprobar, examinar y evaluar las funciones del personal,
en busca de mejorar y optimizar los recursos y procesos para poder
garantizar en desarrollo pleno de la organización a nivel del capital humano.

Por otra parte, Porret (2007, p. 559) dice que la auditoria de recursos
humanos consta del análisis de las políticas y prácticas de personal de
una organización y evaluación de su funcionamiento actual,
seguida de sugerencias para el mejoramiento. En otras palabras, es un
análisis de las políticas y prácticas enfocadas al personal de una
organización en cuanto a su funcionamiento, seguidas por sugerencias que
logren el mejoramiento. Sherman y Bohlander (2001, p. 582) consideran
que La auditoría de recursos humanos es un método para asegurar que
se aproveche al máximo el potencial del recurso humano de la
organización. Según ellos la auditoria de recursos humanos es solo un
método para certificar que se valore al máximo el potencial del capital
humano de la organización.

2.2.1. CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORIA DE

RECURSOS HUMANOS

Vinculado al concepto de auditoría de recursos humanos, según Chiavenato

(2002); la auditoría como proceso de control se basa en la determinación de
estándares de cantidad, calidad, tiempo y costos, los cuales permiten
evaluar y controlar mediante la comparación del desempeño con los
resultados de lo que se pretende controlar.
Las características de la auditoría de recursos humanos derivan de un
proceso, el cual permite evaluar las diversas funciones que estos
desarrollan, se rigen por normas y políticas establecidas para la
administración de personal, asimismo, la información que manipula debe
ser cuantificable, permitiendo proponer una solución a los posibles
problemas que pudieran generarse en el entorno, así como a la
detección de fallas. Al respecto, Antunez (2004, p. 40) refiere que
Burbano (1995) manifiesta que una auditoría de recursos humanos
posee una serie de características, a saber:
Es un proceso de investigación y evaluación. - Tiene por objetivo
d eterminar causas y efectos que producen diversos factores en el área
de recursos humanos.
Permite informar y proponer a la Gerencia General, soluciones en caso de
ser necesarias.
Es eminentemente investigativa, analítica, critica y creativa.
Tiene su fuente principal en la lógica.

Se sustenta en las políticas, normas y procedimientos de recursos

humanos.

2.2.2. OBJETIVOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La auditoría de recursos humanos siendo una revisión sistemática y
formal diseñada para medir los costos y los beneficios del programa
global en la organización y para comparar su eficiencia y eficacia actuales
con el desempeño pasado, con el desempeño en otras organizaciones
comparables y su contribución a los objetivos de la organización.
En este sentido, Chiavenato (2009, p. 541), expresa que la auditoria de
los recursos humanos persigue los objetivos siguientes:
Justificar la existencia propia y el presupuesto de la partida para capital
humano.
Mejorar continuamente la función de la administración de recursos humanos
proporcionando medios para decidir cuándo agregar o suprimir
actividades, modificar cursos y prácticas.
Proporcionar realimentación a los especialistas en capital humano, los
gerentes de línea y los trabajadores acerca de la eficacia de la
administración de recursos humanos.
Ayudar a que la administración de recursos humanos haga una aportación
significativa a los objetivos de la organización y a las necesidades de
los clientes y los trabajadores.
Por su parte Sherman y Bohlander (2000, p. 582) manifiestan que la
auditoria de recursos humanos es un método para asegurar que se
aproveche al máximo el potencial del recurso humano de la organización al
mismo tiempo busca alcanzar los siguientes objetivos:
Evaluar la efectividad de las funciones de recursos
humanos.
Asegurar el cumplimiento de leyes, políticas, reglamentos y procedimientos.
Establecer lineamientos para fijar estándares.
Mejorar la calidad del staff de recursos humanos.
Mejorar la imagen de las funciones de recursos
humanos.
Promover el cambio y la creatividad.
Evaluar las ventajas y desventajas financieras de diversas funciones de
recursos humanos.
Que el staff de recursos humanos se concentre en asuntos
importantes
Que la función de recursos humanos atienda más de cerca a las funciones
de línea de la organización.
De la comparación realizada entre los autores antes mencionados se fija
posición en la investigación con lo expuesto por Chiavenato (2009), por ello
los investigadores manifiestan que los objetivos del programa de auditoría
de recursos humanos son justificar la existencia y el presupuesto para
capital humano, mejorar continuamente, proporcionar realimentación a los
especialistas en capital humano y la aportación significativa a los objetivos
de la organización.

2.2.3. PROPÓSITO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS

HUMANOS

Como todo proceso integrador, necesita de herramienta y control para el

desarrollo eficaz del mismo, debido a esta necesidad, surge la concepción de
realización de auditoría de la gestión de recursos humanos como mecanismo
efectivo, con propósitos bien definidos. De acuerdo a Dolan (2007, p. 466)
desde un punto de vista más concreto, la evaluación de las contribuciones
de la gestión de recursos humanos sirve para los siguientes fines:
a) Contribuyen a evaluar el estado de salud del sistema de
recursos humanos y descubrir las áreas problemáticas.

b) Contribuyen a evaluar y hacer un seguimiento de las diversas

actividades de recursos humanos en función de criterios tangibles
(contribución a los resultados mínimos aceptables de la organización).
c) Ayuda a anticipar problemas futuros y a iniciar
intervenciones.
Por su parte, Chiavenato (2009, p. 541) considera que el propósito
principal de la Auditoría de Recursos Humanos es demostrar cómo está
funcionando el programa, localizando prácticas y condiciones que son
perjudiciales para la empresa o que no están justificando su costo, o
prácticas y condiciones que deben incrementarse.
Mientras que Werther y Davis (2008, p. 492) opinan que el propósito de la
auditoría de recursos humanos es contar con una radiografía actual de cada
una de las actividades que se realizan, lo cual permite identificar las áreas en
las que se requiere mejoras, las que están funcionando bien y las que han
permitido alcanzar éxitos notables.

2.2.4. PASOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS

HUMANOS
Antes de tratar los diversos aspectos del programa de Recursos Humanos
que constituyen el contenido de una auditoría, analizaremos los
pasos típicos en la auditoría de una organización. En este sentido, Sherman
y Bohlander (2000, p. 584) considera que un especialista en auditorías
propone que el proceso de auditoría este formado por los siguientes seis
pasos:
Introducir la idea de la auditoría y hacer hincapié en los beneficios que se
derivaran de la misma.
Seleccionar personal con una amplia gama de habilidades para el equipo
de auditoría y proporcionar el entrenamiento necesario.
Reunir datos de diferentes niveles de la empresa.
Preparar informes de auditoría para los administradores de línea y la
evaluación del departamento de recursos humano
 46

Discutir los reportes con los administradores operativos quienes a su vez

preparan su propia evaluación.
Incorporar acciones correctivas en el proceso normal de establecimiento de
objetivos de la organización.
Como la auditoría es una forma de investigación, es importante que los
descubrimientos estén basados en datos objetivos, confiables y válidos.
En las auditorías se puede usar todo tipo de registros de recurso humano.
Además de analizar estos registros, por lo general se llevan a cabo
entrevistas con administradores de distintos niveles.
Adicionalmente, Dolan y otros (2007, p. 468) expresan que la auditoría
puede ser muy intensa y englobar todos los temas, o centrarse
selectivamente en algunos de ellos. A fin de realizar la auditoría, el auditor
debe seguir los siguientes pasos:
Decidir qué es lo que va a examinar.
Decidir provisionalmente de qué forma llevara a cabo la auditoría,
elaborando un plan general preliminar de la misma.
Seleccionar el personal que participara.
Emprender una investigación previa, lo que supone fundamentalmente
recopilar información general sobre el departamento de recursos humanos,
la organización y los problemas concretos en los que se considere que
habrá que profundizar.
Ultimar el plan de auditoría, refinando las herramientas y medidas, y
elaborando un calendario claro de su realización.
Recabar la información.
Reunir los resultados y utilizarlos para descubrir los puntos fuertes y débiles
del departamento de recursos humanos, y señalar las áreas provechosas de
actuación a largo plazo, a fin de mejorar su situación.
Asimismo, Werther y Davis (2003, p. 501) manifiestan que el equipo de
auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos de la
administración de personal, y asegurarse de:i
 47

Identificar quien es responsable de llevar a cabo cada actividad.

Determinar los objetivos que persigue cada actividad.
Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para alcanzar esos
objetivos.
Verificar los registros del sistema de información de recursos humanos para
determinar si las políticas y procedimientos se están siguiendo adecuada-
mente.
Preparar un informe que refleje los objetivos, políticas y procedimientos
adecuados.
Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los objetivos, políticas
y procedimientos.
Formular un seguimiento para el plan
deacción.

2.2.5. BENEFICIOS DE LA AUDITORIA DE RECURSOS

HUMANOS

El programa de Auditoría, es un enunciado lógicamente ordenado y

clasificado, de los procedimientos de Auditoría que se van a emplear,
la extensión que se les va a dar y la oportunidad en la que se aplicarán. En
ocasiones se agregan a estas algunas explicaciones o detalles
de información complementaria tendientes a ilustrar a las personas que van
a aplicar los procedimientos de Auditoría, sobre características o
peculiaridades que debe conocer.
La aplicación de un programa de recursos humanos representa
contribuciones a las organizaciones, al respecto Werther y Davis
(2008, p.492) manifiestan que los beneficios derivados de una auditoría de
la administración de los recursos humanos de la empresa son los
siguientes:
 48

Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa.

Mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos.
Estimula el profesionalismo entre los integrantes del departamento de
personal.
Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos
humanos.
Identifica problemas de la importancia crítica.
Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.
Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.
Requiere una verificación a fondo del sistema de información de recursos
humanos.
En esta línea de acción, Antúnez (2004, p. 46) hace referencia a lo
planteado por Burbano (1995), quien manifiesta de igual manera, que
los beneficios que puede generar una auditoría de recursos humanos se
revelan en:
Crear una imagen de reconocimiento al recurso humano de la firma ante
directivos y subalternos.
Incentiva la responsabilidad del personal de las empresas. y Clarifica los
derechos, deberes y responsabilidades de cada individuo.
Permite identificar problemas críticos del personal antes de repercutir en el
ambiente organizacional.
Economiza costos al aplicar procedimientos eficaces de administración de
personal.
Permite la medición de eficiencia de los recursos humanos frente a los
recursos materiales.
Asegura un mejor cumplimiento de los requerimientos legales y sociales.
El desarrollo de personal así como la determinación de sus valores es
importante en la fijación de estrategias y políticas de personal.
 49

Accede a una evaluación continua y un control sistemático de la

realización de las funciones de recursos humanos
En este sentido, se consideran relevantes los beneficios aportados por
una auditoría de recursos humanos, el cual puede desarrollar un fuerte
impacto educativo en virtud de que permite relacionar la calidad de la
administración de recursos humanos con los diversos indicadores de
eficiencia del departamento, es decir, a través de la auditoría se permite
observar hasta qué punto la administración tuvo éxito en la identificación
personal de los empleados con los procesos de la organización y la
aceptación de sus objetivos.
En concordancia, vale señalar que la auditoría de recursos humanos
puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivación en
el trabajo, de eficiencia de la supervisión y del crecimiento continuo y el
desarrollo del personal tornados individualmente.
De lo antes mencionado los investigadores consideran que en un
programa de auditoría se pueden sintetizar los beneficios en tres aspectos
primordiales, dentro de los cuales se destaca la efectividad con que se están
cumpliendo los objetivos de la organización en materia de relaciones
laborales, así como el establecimiento de la compatibilidad del programa de
auditoría con las metas trazadas por la alta gerencia y evaluar el desempeño
del mencionado (programa), es decir, cada aspecto que concierne al
desarrollo del recurso humano es considerado por la auditoría para su
aplicación y obtención de objetivos, siendo esto una gran vía de solución a
posibles conflictos o retardos presentados en la organización.

Indicadores de Auditoria Gestión

Cada compañía goza de unas particularidades específicas en función
de las características que rodean a cada empresa. Las singularidades
de la idiosincrasia de las firmas ocasionan que no siempre los mismos
 50

indicadores sean adecuados para las necesidades de todas

las compañías. Cada una debe delimitar y escoger los indicadores
que más se adecuen a sus requisitos. Para elegir los indicadores, éstos
deben ser:
Concisos: cuanto menor sea el número de indicadores en los que se
pueda mesurar la información necesaria para la empresa,
mejor. Simplificará el vaciado y la cuantificación de los datos obtenidos.
Escrutadores: deben permitir examinar a fondo el mayor número de
detalles posibles del funcionamiento de la empresa (en este caso,
del área de recursos humanos).
Simples: los usuarios deben entender con facilidad en qué consiste
cada indicador y qué valor tiene.
Fáciles de procesar: el proceso de descifrar y conocer el efecto de los
resultados obtenidos debe ser un procedimiento sencillo y clarificador.
Correspondientes: cada indicativo debe ser atribuible o incumbir a
alguien a quien competa directamente.
Referenciados: el origen y el contexto que favorece la elección de
cada indicador deben ser manifiestos para los usuarios.
Correlativos: la interacción entre los distintos indicadores debe
conducir a obtener el tipo de resultados que se desean conocer.
Equilibrados: deben componerse de medidas que abarquen factores
económicos y otras que abarquen factores no económicos. Las
medidas financieras son importantes, e igual que no pueden
obviarse tampoco deben acaparar toda la atención.
Equiparables: Todos los indicadores deben tener la misma jerarquía
en la correlación, no pueden subordinarse unos a otros.
Garantizados: cada mesura que se pretenda conocer debe poder ser
obtenida indefectiblemente, sin dejar espacio a que los
trabajadores puedan eludirlas.
 51

Los criterios para que los indicadores sean efectivos pueden resumirse
en el acrónimo inglés SMART:
Específicos (Specific)
Mesurables (Measurable)
Asequibles (Attainable)
Relevantes (Relevant)
Acotables en un periodo de tiempo (Time Bound)

Definición conceptual

La Auditoria de la Gestión de Personal es “un análisis de las políticas y

prácticas del personal de una organización y evaluación de su
funcionamiento actual, con el objeto de llegar a una opinión profesional sobre
las acciones llevadas a cabo en materia de recursos humanos, en un
período de tiempo concreto, justifican los gastos. Además de sugerir
acciones y medidas para el mejoramiento de la gestión...”. Harper y Lynch
(1992).
Así mismo El programa de auditoría de recursos humanos es un documento
que lista
Los procedimientos que deberán seguirse durante la evaluación de las
actividades de administración del capital humano en la organización, con el
objetivo de mejorarlas (Spencer, 2005, p. 394; Werther y Davis, 2008, p.
491).

DEFINICIÓN OPERACIONAL

Operacionalmente, el programa de auditoría de recursos humanos

constituirá una lista de procedimientos que deberán seguirse durante la
evaluación de las actividades de administración del capital humano que
 52

conforma la empresa de estudio , con el objeto de mejorar dichas tareas o

funciones.
La presente variable se medirá a través de un instrumento que será
diseñado por los investigadores (2016); para ello se tomarán en cuenta como
referencia los indicadores reflejados en el cuadro de operacionalización de la
variable que se muestra a continuación.
 53

OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

Tabla No. 1. Operacionalizacion De Las Variables

Objetivo General: Diseñar un Modelo de auditoría de Gestión del talento Humana

como herramienta para mejorar los procesos en la empresa Labor Empresarial S.A

Sub-
Variabl Indicadore
Objetivos Específicos Dimensiones Dimensione
e s
s
AUDITORIA DE GESTION HUMANA

Proceso
empleo
Desarrollo
 Diagnosticar el
de recurso
humanos
funcionamiento de la
Compensaci
Funcionamient
ones y
gestión del talento o de la gestión
prestacione
del talento
s
humano llevado a humano
Seguridad
social y
cabo en la empresa
salud
Relación
Labor Empresarial S.A
laboral de
los
empleado
 Describir los procesos procesos de
auditoria
Admisión de Reclutamien
de auditoria gestión de gestión de
personal to
talento
talento humano que se humano
Selección
ejecuta en la empresa

Labor Empresarial S.A Aplicación de Diseño de

personal cargo
Evaluación
de
 54

Desempeño
Beneficios y
Compensació
servicio
n
de personal

Proceso de
cambio
Desarrollo de
Necesidade
personal
s de
información

Higiene,
seguridad,
Mantenimient
calidad de
o del
vida
personal
Relación
con los
Monitoreo de
empleado
personal
Banco de
datos
Monitoreo de Sistemas de
personal información
gerencial

 Determinar los Indicadores Productivida

auditoria de d
indicadores a utilizar en gestión Satisfacción
laboral
la auditoría de gestión Rotación de
personal
de talento humano l en Evaluación
del
la empresa Labor desempeño

Empresarial S.A

.
•
 55

.
 Elaborar el Modelo

documental de la

Auditoría de Gestión

Humana de la empresa Este Objetivo específico será alcanzado a

través de la elaboración documental del
Labor Empresarial diseño del modelo de la auditoria de gestión
humana.
S.A., de conformidad

con el nivel de riesgo

identificado en la

organización.

Fuente: Tirado, Rodriguez, Mendoza, 2016

CAPITULO III METODOLOGÍA

Dentro del presente capítulo se formulan los criterios metodológicos

que orientan a los investigadores. Se precisan aquí los términos

 56

asociados al tipo y diseño de la investigación, población para la

obtención de la información, los instrumentos de la recolección de

datos y la validez.

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo descriptiva ya que este estudio está

encaminado al diseño de un programa de auditoría de recursos
humanos de Labor Empresarial S.A. describiéndose la situación actual
de la empresa, cuales son los procesos de trabajo, y por qué se
hace necesario un mecanismo de evaluación y control. De igual forma,
esta investigación se realiza un análisis y una descripción de los
elementos que contiene un programa de auditoría de recursos humanos.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010, p. 80) Los estudios

descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y

rasgos importantes que se analicen. Describe tendencias de grupos o

población. Estos estudios miden o evalúan diversos aspectos,

dimensiones o componentes del fenómeno a estudiar. Tamayo

(2009, p. 52) La investigación descriptiva, comprende la descripción,

registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la

composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre

conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se

conduce o funciona en el presente.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
 57

En cuanto a su diseño, la investigación se enmarca en una metodología no

experimental transeccional de campo. En ese sentido, Hernández,
Fernández y Baptista (2010), afirman que los estudios no experimentales,
son aquellos que se realizan sin manipular las variables de análisis y los
fenómenos son observados tal y como aparecen en el contexto natural del
cual se tomarán, analizarán y estudiarán a efectos de poder obtener una
visión clara de su comportamiento. En cuanto a los estudios transaccionales,
el mismo autor, los define como aquellos donde los datos son recolectados
en un solo momento de la investigación, determinado por el investigador al
momento de desarrollar la misma.

A su vez esta investigación es considerada de campo, debido a que los

datos y registros necesarios son recolectados directamente de lo que sucede
en Labor Empresarial S.A. en la gerencia adjunta al capital humano. Según
Tamayo (2009, p.114) los estudios de campos son aquellos que recolectan
los datos directamente de la realidad, su valor radica en que permiten
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han obtenido los datos,
lo cual facilita su revisión en caso de dudas.

POBLACIÓN

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010) la población es el conjunto

de todos los casos concordantes con determinadas especificaciones. Así
mismo, Tamayo y Tamayo (2000), expone, que la población constituye la
totalidad del fenómeno a estudiarse, en el cual las unidades de la población
poseen características comunes, las cuales se estudian y dan origen a los
datos correspondientes a la investigación. Para efectos de esta investigación
la población está conformada por el personal de los Labor Empresarial S.A.
el cual es de 13 personas, compuesta por 2 directivos y 11 empleado en la
diferentes áreas de trabajo.
 58

MUESTRA

Parra (2000) define la muestra como una (sub-conjunto) de la población

obtenida con el propósito de investigar propiedades que posee la población.

En este sentido, el tipo de muestre o que se utilizó en el presente estudio

corresponde al tipo No probabilística, por constituir procedimientos de

selección de la muestra en el que intervienen factores distintos al azar en la

determinación de los elementos de la muestra.

Habiendo diseñado diversos métodos de medición, se ha demostrado que el

muestreo intencional tomando el número total de los empleados, es lo más
apropiado para ofrecer resultados válidos para la investigación, por cuanto
consiste en que el investigador selecciona la muestra que supone que sea la
más representativa, utilizando un criterio subjetivo y en función de la
investigación que se vaya a realizar.

INSTRUMENTO

El instrumento a utilizar es un cuestionario de preguntas cerradas, éste

según Hernández, Fernández y Baptista (2006, p. 310), se define como un
conjunto de preguntas acerca de la variable a medir. De igual forma, las
preguntas cerradas brindan opciones de respuesta que han sido previamente
delimitadas, es decir, la opción de respuesta de los participantes se resume a
dos alternativas. El instrumento fue diseñado en tres partes: identificación de
los investigadores, instrucciones para su llenado y presentación de los ítems
a ser respondidos, respectivamente. Para ello, el instrumento con múltiples
opciones de respuesta.

VALIDEZ
 59

Según los postulados de Hernández, Fernández y Baptista (2006, p.

277)la validez representa el grado en que un instrumento mide con certitud la
variable que pretende medir. Asimismo, la validez de contenido, plantean los
mencionados autores, se refiere al grado de dominio que refleja el
instrumento con relación al contenido que mide.
Para establecer la validez de contenido del instrumento de la presente
investigación se utilizó el juicio de tres (3) expertos en el área de Talento
Humano , quienes se encargaron de determinar la relación de los ítems o
preguntas con los objetivos generales y específicos, variables, dimensiones e
indicadores de la investigación, así como la pertinencia y calidad de
redacción de éstos reactivos.

TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE DATOS

De acuerdo a los postulados de Tamayo (2004, p. 125) las técnicas de

análisis de datos son los procedimientos que permiten categorizar los datos y
transformarlos en símbolos, ordinariamente numéricos, de manera tal que
éstos puedan ser tabulados y contados. Posteriormente se calcularán los
datos, haciéndose un recuento para determinar el número de casos
vinculados a las distintas categorías o alternativas de respuesta. De acuerdo
a lo anterior, Chávez (2003, p. 76) manifiesta que la tabulación es una
técnica que busca procesar la información recolectada, organizando los
datos relativos a una variable, indicadores e ítem, mediante un proceso
sistemático, en el que se trasladan las respuestas emitidas por cada sujeto.

PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

El procedimiento de la investigación se llevó a cabo de la siguiente manera:

 60

 Se inició con la selección de un tema a estudiar, lo cual condujo a la

revisión de fuentes de acopio de material bibliográfico, relacionado con la

investigación de estudios anteriores.

 Luego, se plateó el problema con su formulación, objetivos, justificación y

delimitación especificando el inicio, lugar y final de la investigación.

 De igual forma, se elaboró el marco teórico, dando inicio al capitulo

número dos de la investigación, en donde se buscaron los antecedentes,

se desarrollaron las bases teóricas conceptuales que sustentan y

fundamenta la investigación y la realización del sistema de variables.

 Se diseño el marco metodológico, el cual permitió la construcción del

instrumento de la recolección de datos, para su aplicación efectiva al

personal que labora en las Universidades públicas del departamento de la

guajira.

 Luego, se determinó la validez de construcción y confiabilidad del

instrumento. Seguidamente se aplicó el cuestionario ante la población

objeto de estudio, con el fin de generar la información necesitada.

 Por otro lado, se efectuó el análisis y la discusión de los resultados, que

permitieron elaborar las conclusiones y recomendaciones pertinentes.

 Terminado el proyecto, se entregó al comité académico para aprobar la

versión preliminar del trabajo, con el fin de realizar las últimas

correcciones correspondientes, entregándose la versión definitiva para la

fecha de defensa del trabajo de grado.

61