Angela Capellán-1089611

a.Análisis de costo – utilidad – volumen

El análisis financiero es un proceso que comprende la interpretación, comparación y estudio

de los estados financieros y datos operacionales de la empresa. Para lograr esto se deben
realizar cálculos e interpretar porcentajes, indicadores y demás datos para evaluar el
desempeño financiero y operacional del negocio.

En una definición mucho más precisa y práctica se puede decir que el análisis financiero
permite conocer lo que ha pasado en el negocio en periodos anteriores, examinar el presente y
planear lo que será del negocio desde lo financiero y económico.

El análisis financiero es el estudio completo de toda la organización, donde se reúnen

elementos cuantitativos y cualitativos e información en cuanto a los factores internos y
externos que puedan afectar la operación del negocio. Sin embargo, el análisis financiero
también se puede aplicar a una parte o sector de la empresa, como por ejemplo cuando se
hace el estudio para determinar si una línea de producto, un proceso, un vendedor, un
empaque, una planta o un departamento son rentables para el negocio. En éste caso se aplica
el análisis financiero como sustento cuantitativo para tomar decisiones.

El análisis de costos se define, en economía, como la medida de la relación costo-producción.

Es decir, los economistas se preocupan por determinar el costo en el que se incurre al
contratar los insumos, y qué tan bien se pueden reorganizar para aumentar la productividad de
la empresa. En otras palabras, el análisis de costos se refiere a la determinación del valor
monetario de los insumos (mano de obra, materia prima), denominado como el costo general
de producción, que ayuda a decidir el nivel óptimo de producción.
Por tanto, el análisis de costos es fundamental en la toma de decisiones de negocios, ya que
debe entenderse cuidadosamente el costo incurrido en la entrada y salida de producción, antes
de planificar la capacidad de producción de la empresa.
El análisis costo-volumen-utilidad sirve para apoyar los procesos de toma de decisiones
gerenciales. Durante la planeación operativa, toda empresa debe estar atenta al
comportamiento de sus costos, de sus gastos y de sus volúmenes de venta, todas ellas
variables que determinan la magnitud de sus utilidades.

El análisis costo-volumen-utilidad permite a la administración analizar el efecto que tiene un

aumento o una disminución de la estructura de costos y gastos, o un aumento o disminución
de los volúmenes de venta, sobre un aumento o disminución de sus utilidades, es decir, se
podrían analizar diversos tipos de escenarios para poder apreciar el impacto que tiene
sobre las utilidades un cambio en algunas variables, como por ejemplo el precio de venta, los
volúmenes de venta, los tiempos de producción invertidos, y la magnitud de las comisiones,
entre otras. Como se planteó anteriormente, en el desarrollo de dicho análisis se utiliza un
estado de resultados elaborado por costeo variable.

En los siguientes apartados se presentan algunos conceptos fundamentales para realizar el

análisis costo-volumen-utilidad, como el margen de contribución unitario. Margen de
contribución unitario (Mcu)

El margen de contribución unitario (Mcu) es calculado a partir de restar del precio de venta
unitario, los costos y gastos variables unitarios del producto o servicio. Esta cifra indica los
pesos que quedan por unidad vendida para cubrir los costos y gastos fijos del negocio. De lo
anterior se puede deducir que para que un producto o un servicio generen una
contribución marginal, el precio de venta unitario debe ser mayor que sus costos y gastos
variables por unidad. Adicionalmente, para que dicho producto o servicio genere utilidades
operativas, su margen de contribución total el cual es igual al margen de contribución unitario
por el número de unidades vendidas– debe ser positivo, para que aporte al cubrimiento de los
costos y gastos fijos totales.
El análisis costo-volumen-utilidad es de gran importancia para los administradores en la toma
de decisiones, debido a que con este análisis puedes controlar los costos al estar atentos al
comportamiento de estos, los gastos y volúmenes de ventas durante el proceso. Este análisis
permite a los administradores encontrar el punto de equilibrio entre los ingresos y los costos
totales de la empresa y le sirve de apoyo para encontrar un volumen de ventas superior a los
costos para para la obtención de utilidades.

El análisis CVP funciona como herramienta para la planeación y toma de decisiones, pues
señala la relación de costos, ventas y precio, además identifica el alcance y la magnitud de los
problemas económicos a los que se enfrenta una empresa así como su posible solución,
igualmente permite realizar un análisis de sensibilidad mediante el examen del impacto de
varios niveles de precios o de costos sobre las utilidades.

Para definir el punto de equilibrio o el punto de 0 utilidades es necesario determinar qué es la

unidad (tangible o intangible), posteriormente se separan los costos fijos y variables. En el
análisis CVP se considerarán las unidades vendidas, los componentes fijos y variables de los
costos así como los ingresos con respecto a las unidades; es decir, ve a la empresa como un
todo (producción, marketing, administración).

Enfoque de la utilidad de operación

Concentra su atención en el estado de resultados

(Utilidad de operación= Ingresos por ventas-Costos variables – Costos fijos)

La utilidad neta es el resultado de restar los impuestos a la utilidad de operación.

Enfoque del marco de contribución

En el punto de equilibrio, el margen de contribución es igual a los costos fijos, es decir, es

igual a los ingresos por ventas – costos variables totales

Si se sustituye el margen de contribución unitario por el precio menos el costo

variable unitario en la ecuación de la utilidad en operación y se determina el número de
unidades, se obtiene la siguiente expresión del punto de equilibrio:

Número de unidades = Costos fijos/Margen de contribución por unidad (margen de

contribución total/unidades vendidas)

Metas de utilidades

La meta de utilidad de operación se puede expresar como un monto en dinero o como un

porcentaje del ingreso por ventas. Es importante considerar que el margen de contribución
por unidad para cada unidad por encima del punto de equilibrio es equivalente a la utilidad
por unidad.

La meta de utilidades no considera los impuestos sobre la renta, para considerarlos, éstos se
calculan como un porcentaje de utilidad (Utilidad de operación= utilidad neta/ (1-tasa fiscal)

-La ​razón de costo variable​. Es simplemente la proporción de cada unidad monetaria de

ventas que debe utilizarse para cubrir los costos variables.

La ​razón de margen de contribución ​es la proporción de cada unidad monetaria de ventas

disponible para cubrir los costos fijos y para proporcionar una utilidad.
Análisis de línea de productos

Cuando se tienen dos modelos de un producto se deben separar los costos fijos directos
(costos exclusivos de ese producto) de los costos fijos comunes (aquellos que permanecerían
constantes si uno de los productos se eliminará). Es necesario calcular el punto de equilibrio
para cada uno.

Mezcla de ventas

Es la combinación relativa de productos que están siendo vendidos por una empresa,
expresada en unidades vendidas (5:2 productos vendidos- Producto A y B) o en proporciones
de ingresos (62.5%: 37.5%) aunque en este porcentaje afectan los precios de ambos
productos.

Para poder tomar decisiones o realizar un análisis CVU completo, se considera esta mezcla
como un ​paquete ​de 2 productos y a éste se le encuentra en punto de equilibrio. Sin embargo,
las acciones que cambian los precios de los productos individuales pueden afectar a la mezcla
de ventas porque los consumidores pueden comprar una cantidad relativamente mayor o
menor del producto. La complejidad del enfoque del punto de equilibrio en unidades aumenta
en forma trascendental a medida que aumenta el número de productos.

Enfoque de importe monetario de ventas

Se utiliza el estado de resultados, el punto de equilibrio expresado como ingresos por ventas
también se basa en la mezcla de ventas esperada.

Punto de equilibrio expresado en ventas = costos fijos/razón de margen de contribución

Representación gráfica de las relaciones CVP

Gráfica de utilidad-volumen

Presenta la relación entre las utilidades y el volumen en ventas, es decir, la ecuación de la

utilidad de operación. ​(Utilidad de operación = (precio x unidades) – (costo variable unitario
x unidades) – costos fijos). ​En esta gráfica, la utilidad de operación (la utilidad) es la variable
dependiente (eje vertical) y las unidades son la variable independiente (eje horizontal).

Gráfica de costo-volumen-utilidad

En esta es necesario presentar de forma gráfica dos líneas separadas: la línea del ingreso total
y la línea del costo total. Están representadas por las siguientes ecuaciones:

Ingresos = Precio x unidades


Costo total = (Costo variable unitario x unidades) + Costos fijos

El eje vertical es dinero, el horizontal unidades.

Supuestos del análisis CVU

Las gráficas de utilidad-volumen y de costo-volumen-utilidad que se acaban de ilustrar se ba-

san en algunos supuestos de importancia como los siguientes:

1. Supone una función lineal de ingresos y costos.

El Análisis CVU es para CORTO plazo, por tanto, el rango operativo actual o el ​rango
relevante​, para el cual el costo lineal y las relaciones de ingresos son válidas
 2. Supone que el precio, costos fijos totales y variables unitarios se pueden identificar
con exactitud y permanecen constantes.
3. Supone que lo que se produce se vende
4. En el caso del análisis de línea de productos, la mezcla de ventas supone ser conocida
5. Se supone que los precios y costos se conocen con certeza.

Cambios en las variables CVP

En el análisis es importante tomar en consideración y explicar los efectos del riesgo y de la

incertidumbre.

Unidades vendidas x margen de contribución unitario= margen de contribución total – costos

fijos= Utilidad

Introducción al riesgo y la incertidumbre

El riesgo y la incertidumbre son una parte de la toma de decisiones de negocios y deben

tratarse de alguna manera. El riesgo difiere de la incertidumbre en que con el riesgo, las
distribuciones de probabilidad de las variables son conocidas y con la incertidumbre no lo
son, aunque aquí se utilizan de forma homogénea.

Para tratar el riesgo es importante tener presente en dónde podría haber varianza de los
costos, y así, en lugar de manejar datos exactos usar rangos, para ello se manejan dos
conceptos: margen de seguridad y apalancamiento operativo.

Margen de seguridad

Son las unidades vendidas o que se espera que se vendan, el ingreso ganado o que se espera
que se gane por encima del volumen del punto de equilibrio. Se puede expresar en unidades
vendidas o en ingreso por ventas. Es preferible que sea alto.
Análisis de sensibilidad y CVP

una técnica del tipo ¿qué sucedería si …? la cual examina el impacto de los cambios en los
supuestos fundamentales sobre una respuesta. Además proporciona a los administradores una
impresión con relación al grado en el cual una variable pronosticada de manera deficiente
afectará a una respuesta.

Análisis CVP y costeo basado en actividades

El análisis convencional CVP divide los costos en variables (volumen de ventas) y fijos. En
un sistema de costeo basado en actividades, los costos se dividen en las categorías basadas y
no basadas en unidades. El costeo basado en actividades admite que algunos costos varían
con las unidades producidas y que algunos costos no lo hace. a ecuación de costos ABC se
expresa:

Costo total = costos fijos + (costos variable unitario x número de unidades) + (costo de
preparación de máquinas x número de preparaciones de máquinas) + (costo de ingeniería x
número de horas de ingeniería)

Una comparación del punto de equilibrio basado en ABC con el punto de equilibrio
convencional revela que los costos fijos difieren, ya que algunos costos identificados como
fijos pueden variar con los generadores de costo no unitarios(las preparaciones de las
máquinas y las horas de ingeniería).

Esto es:

CVP: ​Unidades = (objetivo de utilidad + costos fijos) / (precio – costo variable unitario)

ABC: ​Unidades = (objetivo de utilidad + costos fijos + costo de preparación + costo

ingeniería) / (precio – costo variable unitario)
El análisis CVP y el ABC se llegan a complementar para tomar decisiones, pues
proporcionan mayor discernimiento y por tanto, se pueden tomar mejores decisiones de
diseño.

Al adoptar el JIT, el costo variable por unidad se reduce y los costos fijos se ven
incrementados. Ecuación de costos para el JIT: ​Costo total = costos fijos + (costo variable
unitario x unidades) + (costo de ingeniería x número de horas de ingeniería).

contribución marginal
El concepto de margen de contribución es la diferencia que hay entre el precio de venta
menos los costos variables. También se considera como definición de margen de contribución
el exceso de ingresos en relación a los costos variables, exceso que debe cubrir los costos
fijos y la utilidad.

Elementos del margen de contribución

El margen de contribución se compone de distintos elementos que debemos analizar:

○ Costos fijos: aquellos costos que permanecen constantes en el tiempo, sin importar el
volumen de producción. Ejemplo: el alquiler de un local.
○ Costos variables: los costos que varían en función del volumen de producción. Esto
implica que si no hay producción, no existen los costos variables, y si la producción
crece también lo hará el costo variable. Ejemplo: las ​materias primas​.
○ Utilidad: se refiere al porcentaje que el producto desea obtener sobre el costo
invertido (costo fijo + costo variable)
Apalancamiento operativo

El apalancamiento operativo es un concepto contable que busca aumentar la rentabilidad

modificando el equilibrio entre los costos variables y los costos fijos. Puede definirse como el
impacto que tienen éstos sobre los costos generales de la empresa. Se refiere a la relación que
existe entre las ventas y sus utilidades antes de intereses e impuestos. También define la
capacidad de las empresas de emplear costos fijos de operación para aumentar al máximo los
efectos de cambios en las ventas sobre utilidades, igualmente antes de intereses e impuestos.
Los cambios en los costos fijos de operación afectan el apalancamiento operativo, ya que éste
constituye un amplificador tanto de las pérdidas como de las ganancias. Así, a mayor grado
de apalancamiento operativo, mayor es el riesgo, pues se requiere de una contribución
marginal mayor para cubrir los costos fijos.

Está relacionado con la mezcla relativa de costos fijos y los costos variables en una
organización. Cuando las empresas bajan costos variables y aumentan costos fijos se refleja
en mayores utilidades, es decir, los costos fijos se están utilizando como un apalancamiento
para incrementar las utilidades. Por tanto, el apalancamiento operativo es el uso de los costos
fijos para extraer cambios porcentuales más altos en las utilidades a medida que cambie la
actividad de ventas. Entre más alto sea el grado de apalancamiento operativo, más afectarán a
las utilidades esos cambios en las actividades de ventas.

Grado de apalancamiento operativo = Margen de contribución / Utilidades

El apalancamiento operativo es un tipo de apalancamiento común en compañías con altos

costos fijos y bajos costos variables, habitual cuando se establecen sistemas fabriles basados
en procesos productivos automatizados. Tecnificar los procesos productivos supone invertir
en costes fijos (tecnología) con el fin de mejorar la calidad e incrementar la producción. Se
busca un aumento de las utilidades operacionales cuando las empresas incrementan sus
ventas a consecuencia de una inversión tecnológica exitosa. De este modo, cuando los
objetivos se logran, los costos totales disminuyen y se bajan los precios para ganar en
competitividad. Es así como, dentro del proceso conocido como apalancamiento operativo,
partiendo de una política de inversión en activos fijos o tecnología, se maximizan los
resultados, se aumentan las ventas y, finalmente, se consigue una mayor rentabilidad.
El Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) mide el resultado de ese desplazamiento de
costos variables (mano de obra) a costos fijos (depreciación), con lo que se produce un
cambio en el nivel de utilidades operativas que normalmente genera rentabilidad.

Alto apalancamiento operativo

Para lograr el éxito con el apalancamiento operativo es necesario conseguir una mayor
rentabilidad utilizando las herramientas disponibles en las actividades de negocios cotidianas,
sin recurrir a herramientas externas, como ocurre con el apalancamiento financiero. El
apalancamiento operativo puede presentar diferentes grados. Cuando se dice que una empresa
tiene un alto apalancamiento operativo, mayor será su riesgo, y a la vez estamos afirmando
que una modificación en sus ventas no excesiva tendrá un gran impacto en sus utilidades,
elevándolas.

El apalancamiento financiero
El apalancamiento es el resultado de decisiones de gestión que adoptan las empresas para
asumir costos fijos para obtener el uso de determinados recursos materiales (uso de bienes de
capital mediante el apalancamiento operativo) o financieros, que implican recurrir a fuentes
de financiación ajenas. Los beneficios, por lo tanto, pueden verse afectados tanto por el
apalancamiento operativo como por el apalancamiento financiero, en cuyo caso se utiliza el
apalancamiento fuera del negocio principal para multiplicar la rentabilidad. En este caso, se
hace a través del endeudamiento con el fin de financiar una operación, si bien se corre el
riesgo de insolvencia, pues las pérdidas también pueden incrementar exponencialmente. No
en vano, cuando los niveles de apalancamiento crecen, también lo hacen los riesgos.
El estado de Origen y aplicación de fondos
Este Estado se utiliza para pronosticar posibles situaciones de riesgo que tenga la empresa,
pero su objetivo principal está centrado en la utilidad que tiene para evaluar la procedencia y
utilización de fondos en el largo plazo, este conocimiento permite que el administrador
financiero planeé mejor los requerimientos de fondos futuros a mediano y largo plazo.
El término fondos puede utilizarse para designar el efectivo o el capital de trabajo, y como se
sabe los dos son estrictamente necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, el
primero para pagar las cuentas pendientes y el segundo para las negociaciones a largo plazo,
la utilización del capital de trabajo en la preparación del Estado de Origen y Aplicación de
fondos se basa en que los activos circulantes pueden utilizarse para pagar los pasivos
circulantes de la empresa. El Estado de Origen y Aplicación de caja suministra información
más detallada que el estado de Origen y Aplicación del capital de trabajo.

Clasificación de orígenes y aplicaciones de caja:

Los Orígenes de caja son todas aquellas partidas que aumentan el efectivo de la empresa,
mientras que las Aplicaciones son todas aquellas partidas que la disminuyen.
Orígenes
Disminución de un activo.
Aumento de un pasivo.
Utilidades netas después de impuestos.
Depreciación y otros cargos a resultados que no requieran pagos en efectivo.
Ventas de acciones
Para hacer claridad al respecto de cómo puede establecerse que una disminución en un activo,
que disminuirá el efectivo da origen a esta, tendrá explicación en que una disminución de
efectivo es origen de ella en el sentido que si el efectivo de la empresa disminuye, la salida
debe aplicarse a una utilización de efectivo.
Hacer un presupuesto o presupuestar se define como la manera de evolucionar rentablemente
como efectivamente en su negocio o proyecto para lograr tener un control efectivo de su
capital.
Normalmente se disponen de dos tipos de presupuestos básicos: el presupuesto económico y
el presupuesto financiero.Conformar estos presupuestos te supondrá una ayuda en tu estudio
para analizar dónde te encuentras , a dónde te diriges ,qué quieres ,etc. lo denominado
estrategia y planificación ,sin olvidarnos de poder tomar las decisiones antes de tiempo para
evitarnos sorpresas negativas.De esta manera podrás evaluar por ejemplo si en tu proyección
el dinero te sale negativo ,el poder realizar más bien pedir un rescate o un préstamo,teniendo
en cuenta siempre a quién y cuáles serían las condiciones ,etc.

PRESUPUESTO ECONÓMICO
En el presupuesto económico deberás de anotar todos y cada uno de los ingresos que
produzcan tus ventas (sin IVA) basándose claro está en el historial de tu propia investigación
mercantil,quitándole a estos gastos los descuentos, así como comisiones y costes que puedan
ser variables ,los invariables o denominados fijos,los impuestos indirectos ,que vienen a ser lo
que serían tus beneficios,de esta manera podrás saber en todo momento cuál es tu margen de
beneficios y si te es rentable o no.Deberás de utilizar un tipo de criterio ,que se basa en todo
aquello que pueda suceder al cabo del mes ,no tiene importancia cuando no cobrarás o
cuando realizarás el pago del mismo.Puede pasar por ejemplo que si arrendas un local.

PRESUPUESTO FINANCIERO
En este tipo de presupuesto sí que deberás de tener en consideración el momento del pago y
del cobro que realizas así como sus respectivos impuestos.Es muy fácil todo esto ,sólo debes
de restar todos los gastos y se obtendrá el saldo,eso sí será positivo o negativo.Si este fuera
positivo supondría que nos quedaría capital o sobraría capital para el mes siguiente ,si por el
contrario el resultado es negativo,supondrá que tenemos deudas y por lo tanto nos faltará
dinero , y deberemos de realizar un estudio acerca de cómo conseguimos capital o efectivo
para realizar el pago , por el contrario intentar aplazar dicho pago.ESte presupuesto se maneja
de una forma similar al de una caja diaria.
La diferencia en sí que existen entre el presupuesto financiero y el económico, es que la
situación financiera de una persona corresponde al efectivo que dispone en el momento o
también llamado liquidez, en cambio el presupuesto económico corresponde a los bienes que
integran su patrimonio, es decir la solvencia.

El Free Cash Flow es el flujo de caja obtenido de las actividades de explotación de la

empresa una vez han sido deducidas las inversiones para mantener el negocio. Es decir, es el
dinero que genera el negocio, una vez deducidos los costes de producción, y con el que se
paga a accionistas, acreedores e inversiones de crecimiento.
Por tanto, tiene en cuenta los flujos de efectivo que generan los activos independientemente
de cómo son financiados.
El Free Cash Flow (FCF) es una magnitud importante porque nos permite medir si las
inversiones necesarias para mantener el negocio o los intereses y dividendos pagados son
muy elevados con respecto al flujo de caja que se genera.
Por ello, es comúnmente utilizado por analistas e inversores para determinar la capacidad real
de generación de beneficios de una empresa en oposición al Beneficio Neto contable.

¿Cómo se calcula el Free Cash Flow?

Lo primero que hay que hacer es obtener el Beneficio Bruto = Ventas - Coste de ventas.
Al beneficio bruto hay que restarle los "gastos de venta" y los "amortizables" y sumarle
"otros ingresos". Así se obtiene el resultado de explotación o EBIT (Beneficio antes de
impuestos e intereses). (EBIT = Beneficio Bruto - Gastos de ventas - Gastos amortizables +
otros ingresos).
Al EBIT se le restan los impuestos, obteniendo así el NOPAT (net operating profit after tax).
Al NOPAT se le suman los "Gastos de amortización" y las provisiones, obteniendo así el
Flujo de caja bruto o EBITDA.
Una vez obtenido el Flujo de caja bruto, se le debe restar la "Inversión en activo circulante
operativo" y la "Inversión en activo fijo operativo" (o CAPEX). Así, obtendrás el Free Cash
Flow o flujo de caja libre.
Flujo de Fondos
El Flujo de Fondos (Cash Flow) consiste en un informe en el cual se presentan las entradas y
salidas de dinero que se realizaron en diversos períodos de tiempo (ejemplo: meses) de una
organización.
Básicamente se trata de una planilla en la cual para cada período se detallan:
● el saldo inicial de caja
● los ingresos y egresos de dinero
● el resultado del período
● el saldo final de caja
 Los fondos usualmente incluyen, además de dinero en efectivo, depósitos bancarios,
cheques y otros activos de elevada liquidez.
El flujo de fondos tiene varias utilidades:
● Brinda un pantallazo general de la situación de liquidez de la empresa, y de sus
necesidades de financiamiento externo.
● Sirve para calcular la Tasa Interna de Retorno o el Valor Actual Neto. En la
evaluación de proyectos de inversión, se realiza una estimación de un flujo de fondos
futuro. En una empresa en marcha se pueden calcular los valores de esas variables con
datos reales.

El fondo de maniobra.
En gestión financiera, hablamos de fondo de maniobra cuando hablamos de todos los
recursos financieros a largo plazo que la empresa necesita para poder llevar a cabo su
actividad en un corto plazo. Es decir, sirve como medida de la capacidad que una empresa
tiene para continuar con el desarrollo de su actividad.

Si tuviéramos que hacer una definición del fondo de maniobra, podríamos decir que el fondo
de maniobra es un ratio que no deja de ser una referencia para comparar la evolución de la
salud financiera a corto plazo.

Y nos preguntaremos, ¿cómo de importante es el fondo de maniobra? Pues resulta

imprescindible calcular el fondo de maniobra, si queremos tener un control contable de la
empresa, y mantener una correcta gestión financiera que nos asegure un futuro a largo plazo.

El Fondo de Maniobra tiene en cuenta los pagos y los cobros próximos y es conveniente
mantenerlo en positivo.

Cómo se calcula el fondo de maniobra

En primer lugar, debemos saber que se compone del activo corriente y el pasivo corriente. En
el primer caso, el activo corriente está compuesto por aquellas existencias, que la empresa
espera vender, consumir o que forman parte del ciclo de explotación, y convertir en líquido
en un periodo no superior a 12 meses. Por ejemplo, sería el dinero del banco, las existencias,
o las inversiones financieras. Por su parte, el pasivo corriente son todas las deudas y
obligaciones que tiene la empresa de pago a corto plazo, es decir, las que tienen un plazo
inferior a un año.

Fondo de maniobra fórmula

Por tanto, la fórmula para calcular el Fondo de Maniobra = activo corriente – pasivo
corriente.

Tendremos tres posibles resultados para interpretar el fondo de maniobra:

Que sea igual a cero: cuando el activo corriente es igual al pasivo corriente.
Que el fondo de maniobra sea positivo: es una situación ideal de equilibrio financiero en la
empresa.
Que el fondo de maniobra sea negativo: situación de desequilibrio financiero ya que el activo
corriente es inferior al pasivo.
A pesar de que no hay un resultado que indique cuál es el fondo de maniobra necesario para
asegurar la continuidad de un negocio, siempre es aconsejable tomar decisiones
respaldándote con datos actualizados de la empresa, que puedan indicarte en qué situación se
encuentra el negocio en todo momento y te permita hacer predicciones de negocio.

Interpretar el fondo de maniobra

Para interpretar el fondo de maniobra de una empresa, podemos establecer una comparación
entre el fondo de maniobra y la marea. En el caso que el fondo de maniobra sea positivo será
como la marea alta, en la que un marinero (la empresa) podrá embarrancar de forma más
segura. Por el otro lado, si la marea está baja, el marinero tendrá que invertir más tiempo para
buscar una trayectoria que le permita navegar.

Las compañías pueden elegir entre el tipo de navegación que quieren llevar a cabo, si una
eficiente (con alto coste de oportunidad) o bien una más intensiva con recursos mínimos.
Vamos a ver qué pasa cuando el fondo de maniobra está en positivo, el fondo de maniobra
está en negativo y el fondo de maniobra es igual a cero con más detalle.
Fondo de maniobra igual a 0
Si nos encontramos con esta situación en la empresa, estamos en el principio de una situación
de riesgo, porque nos indica que el activo corriente estará financiado con préstamos a largo
plazo, por lo que la empresa posiblemente no pueda cumplir con sus obligaciones de pago.

Fondo de maniobra positivo

Una vez hemos hecho el cálculo, interpretaremos un fondo de maniobra positivo cuando el
activo corriente es superior al pasivo corriente. Dicho de otra forma, el importe que resulte
será el excedente del activo, después que la empresa haya hecho frente a sus obligaciones en
un plazo de tiempo corto.

Fondo de maniobra negativo

En cambio, un resultado negativo nos indicará que la empresa carece de recursos suficientes
para afrontar los pagos a corto plazo, lo que significa que la empresa no tiene suficiente
liquidez.

Cómo mejorar un fondo negativo: Soluciones

Si después de realizar el cálculo, si nos da como resultado un fondo de maniobra negativo,
todavía podemos tomar acciones para corregir la situación. Te ponemos algunos ejemplos
que te permitirán mejorar el fondo de maniobra de tu empresa:

● Retrasar los pagos a la administración pública: pedir un aplazamiento de los pagos a

Hacienda puede ayudar a desahogar las cuentas en tu empresa.
● Llevar a cabo el anticipo de cobros: como puede ser el descuento de pagarés o el
factoring, son opciones que se pueden valorar, de manera que entidades financieras
adelanten el pago de las facturas de clientes.
● Retrasar algunos pagos mediante la negociación de los plazos de pago: con esta
acción de negociación puedes conseguir llegar a un acuerdo y obtener un mayor plazo
para pagar a tus proveedores.
● Rebajas o descuentos por pronto pago: puede que en un momento determinado
necesites mucha liquidez. En este momento, puedes optar por “tirar los precios” y
 ofrecer grandes descuentos por pronto pago para aumentar ventas e ingresos y así
conseguir liquidez rápidamente.

Por qué es importante mantener un fondo de maniobra positivo

Es tan importante que conozcas bien qué es el fondo de maniobra y para qué sirve en la
empresa, porque su cálculo te dirá la capacidad que tu negocio tendrá para maniobrar y hacer
frente a los pagos a corto plazo, mientras puede seguir realizando las inversiones necesarias
para continuar con la actividad diaria normal. Así pues, la importancia del Fondo de
Maniobra reside en que su valor positivo ayudará a garantizar la continuidad de tu empresa, y
que permite aumentar la rentabilidad de la misma.

Cuál es el fondo de maniobra ideal para la empresa

Como hemos visto, el escenario ideal es mantener un fondo de maniobra en positivo a largo
plazo. De manera que la empresa debe asegurarse de tener un nivel mínimo de tesorería,
suficiente stock en el almacén así como unos volúmenes máximos a pagar a proveedores y
acreedores en el corto plazo, para asegurar la mejor salud financiera para el negocio.

Control de Gestión
Se trata de un proceso que permite guiar a la gestión empresarial a los objetivos que se ha
planteado y a su vez es un instrumento que permite evaluarla. La concepción clásica del
control de gestión incluye el control operativo, desarrollándolo mediante un sistema que está
relacionado con la contabilidad de costes. La concepción moderna integra mas elementos
promoviendo la integración entre ellos.

Con respecto al nuevo concepto de control de gestión, éste centra su atención en la

planificación y el control, debiendo contar con una orientación estratégica que brinde
aspectos operativos.

El sistema de control de gestión presenta un diagnóstico o análisis que permite entender las
causas que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, además posibilita
determinar los vínculos que ligan las variables técnicas-organizativas y sociales con el
resultado económico que presenta la empresa, siendo un punto de partida para el
mejoramiento de los estándares. También permite realizar el control para determinar si los
resultados satisfacen los objetivos planteados por la organización.

Los principios de control son:

● Utiliza la contabilidad como un elemento informativo

● Desarrolla economía de control
● El control por excepción
● El control por responsabilidades
● La integración de los sistemas de control
● Coincide el presupuesto y el plan de cuentas contable
Se realizan medidas adecuadas como consecuencia de la aplicación del control
Una de los primeros en implementar el control de gestión de la gestión industrial fue Taylor
quien introdujo la contabilidad analítica, el cronometraje de los tiempos de mano de obre
directa, los estándares, la asignación de los costes indirectos, la remuneración por
rendimientos, y la formula de la rentabilidad del capital entre otros conceptos.

Control presupuestario
La elaboración de un presupuesto está a la orden del día en cualquier empresa. Pero hay algo
que no todas tienen en cuenta, y es la comprobación de si se está cumpliendo lo que se previó
en dicho presupuesto. Esta comprobación es lo que conocemos como control presupuestario.

Imagina que elaboras un presupuesto y te salen ciertos ingresos y ciertos gastos. Luego
compruebas con lo que ha sido la realidad de ingresos y gastos en tu compañía.

¿Qué es el control presupuestario?

Comenzamos como de costumbre con la definición de control presupuestario que tomamos
de la Economipedia:
El control presupuestario son todas las actividades encaminadas a equilibrar las cuentas de
ingresos y gastos de una organización.

Los controles presupuestarios sirven para comprobar que los objetivos fijados en el
presupuesto se han cumplido correctamente. En caso de no ser así, hay que modificar e
implementar medidas correctoras sobre la marcha.

Proceso de control presupuestario

El control presupuestario es fundamental en las empresas y para llevarlo a cabo hay que
operar de la siguiente forma:

● Comparar los datos reales con los objetivos fijados en el presupuesto original. Esto es,
los resultados obtenidos en la actividad de la empresa tienen que coincidir en la
medida de lo posible con los objetivos planificados y reflejar las desviaciones
existentes entre reales y previstos.
● Cuantificar e interpretar las diferencias encontradas. Estas diferencias pueden ser
positivas o negativas.
● Además de cuantificar las diferencias hay que analizar las causas de las mismas, ya
que las divergencias entre el presupuesto original y los datos reales pueden tener
diferente procedencia.
● La ejecución de las acciones presentes en la planificación de tu empresa y el control
presupuestario tienen que hacerse continuamente. Además, siempre que encuentres
diferencias entre el presupuesto y la realidad hay que conocer las causas.

gestion control presupuestario

Causas de las variaciones entre un presupuesto y la situación real de la empresa

Atendiendo a las causas que provocan diferencias entre el presupuesto y la realidad podemos
encontrarnos con lo siguiente:
Variaciones ficticias: estas variaciones son los típicos errores contables.

Errores de previsión: olvidos al reflejar un coste o un ingreso en el presupuesto.

Defectos en la ejecución: esto se refiere a que alguien en la compañía no hizo lo que debía,
entonces se ha generado un mayor costo o un menor ingreso de lo que se preveía.
En relación a la naturaleza de la variación podemos encontrarnos con:

Variaciones en volumen: esto se refiere a que la cantidad de unidades que se ha calculado en

la producción difieren notablemente de las que se han producido, y esto también habrá que
ver por qué ha sido. Puede ser por causas que no se pueden explicar fácilmente o por otras
que sí, como que se ha prescindido de algunos trabajadores.

Desviaciones por eficiencia o técnicas: estas pueden ser externas o internas. Las externas son
por la evolución del mercado o los clientes. Las internas pueden ser debidas a desperdicios u
otras ineficiencias en la producción.
Después de analizar las desviaciones hay que adoptar las medidas correctoras.

Métodos y técnicas de control presupuestario

Ahora que se sabe por qué el presupuesto difiere de la realidad, hay que realizar el control
presupuestario. La forma de hacerlo es modificar dicho presupuesto adaptándolo a las nuevas
circunstancias o rectificar las líneas de actuación de modo que encajen en los objetivos
revisados.

Después de tener claras las medidas a adoptar se hará un seguimiento de ellas. El control de
los presupuestos de la empresa debe alcanzar todas las partes de la misma.

¿Cuándo debe realizarse el control presupuestario? No hay reglas escritas pero todo apunta a
que lo óptimo es acostumbrarse a realizar un informe de control presupuestario una vez al
mes, aunque también depende de cada empresa.
Este informe está orientado a proporcionar una información detallada para reflejar los
ingresos, costos y resultados de las distintas actividades, clientes, mercados, productos,
servicios o departamentos de la empresa.

Para poder llevar a cabo todo esto es necesario que la dirección esté comprometida con este
sistema de control. Esto no suele ser fácil en empresas pequeñas precisamente por su propia
cultura empresarial, ya que no están realmente divididas en departamentos y el dueño tiene el
control de todo, como parte comercial, gerencia y control de la producción.

Gestión de la empresa y control presupuestario

El control presupuestario ha de servir para poner medidas correctoras y llevar a tomar
decisiones de forma correcta.

Debe adaptarse en la medida de lo posible a la estructura organizativa de la empresa. Para las

empresas pequeñas los sistemas de control han de ser sencillos y ágiles incluso utilizando
únicamente presupuestos globales, es decir, sin dividir por responsabilidades. Para las
empresas grandes los sistemas de control presupuestario serán más complicados.

Debe apoyarse en un sistema de información contable que proporcione datos fiables y

oportunos. Los cuadros de mando económico-financiero son las herramientas ideales.

Asimismo debe basarse en el principio de control por excepción, es decir, solo las
desviaciones de mayor entidad deben ganar la atención preferente en cuanto a análisis de las
causas y la adopción de medidas correctoras.
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