EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y SU INCIDENCIA EN LOS

MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

YENNY JUDITH RODRÍGUEZ ROJAS

YULY ZULEYMA LLANOS SACRISTÁN
MARCY FERSULY MOSQUERA
DANNY MAURICIO ROSERO GRANDA

FUNDACION UNIVERSITARIA AREÁ ANDINA

BOGOTA, 2019.
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION....................................................................................................................3
2. OBJETIVO...............................................................................................................................3
3. AUTORES TEORIA ADMINISTRATIVA...............................................................................3
3.1 TEORIA CLASICA...............................................................................................................3
3.2 ADMINISTRACION CIENTIFICA.....................................................................................3
3.3 ENFOQUE HUMANISTA....................................................................................................4
3.4 TERALIORÍA ESTRUCTUSTA..........................................................................................4
3.5 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO................................................................................4
3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL................................................................................5
3.7 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.............................................................................5
3.8 BENCHMARKING................................................................................................................5
4. VARIACIONES DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN................................................5
5. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.........................................................7
6. CUADRO COMPARATIVO......................................................................................................8
7.BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………...……23
 1. INTRODUCCION.

Con el fin de identificar, alcanzar y relacionar la evolución del pensamiento

administrativo y gerencia para unificación de los procesos con la gestión por
competencias, se genera el siguiente informe para contextualizar el desarrollo que
ha tenido por competencias.
Se tiene como finalidad poder gestionar, potenciar y desarrollar el talento humano,
al poder implementarlo, para incrementar la eficacia y eficiencia organizacional.

2. OBJETIVO.
Ampliar los conocimientos y conceptos de los estudiantes de la materia de Gestión
por competencias de la Fundación Universitaria del Are Andina, así mismo teniendo
en cuenta la evolución del pensamiento administrativo y gerencial, en el que se
reconozca la fundamentación, los principales representantes y las aportaciones al
desarrollo de las competencias poder entender mejor el conocimiento requerido

3. AUTORES TEORIA ADMINISTRATIVA

3.1 TEORIA CLASICA

Henry Fayol (1916), la teoría clásica se distinguía por el enfocarse en la estructura y las
funciones que debe tener una organización para lograr la eficiencia el estudio parte de un
enfoque sintético global y universal de la empresa lo cual empieza la concepción anatómica
para estandarizar las actividades y distribuir los operarios de acuerdo a sus capacidades y
competencias, fomentando así una equidad de productividad y satisfacción de empleados y
superiores. Concibe la organización como una estructura en la cual se puede realizar
división del trabajo de acuerdo a las especialidades del trabajo, para lo cual menciona que
entre más especializados se encuentren los trabajadores mejor será su desempeño laboral,
así mismo será la responsabilidad y perfeccionamiento en la realización de sus funciones.
También debe ser especializada manera en que se dan las órdenes a los funcionarios dentro
de las organizaciones.

3.2 ADMINISTRACION CIENTIFICA

 Frederick W. Taylor (1911), la administración científica hace énfasis en los tiempos
entrenamiento del trabajador Cooperación y remuneración por rendimiento individual, así
como responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo.
Principio de la preparación. Seleccionar científicamente a los trabajadores, distribución
física de equipos y disposición racional de herramientas y materiales, esto mediante los
procesos de planeación preparación, control y ejecución.

3.3 ENFOQUE HUMANISTA

Elton Mayo (1949), se hace énfasis en contemplar las motivaciones del empleador. El
objetivo fundamental de una empresa su actividad económica es rendir beneficios,
productos y servicios, con lo cual se busca facilitar al personal la comodidad física y
espiritual, la familiarización y la Sociabilidad para lograr el rendimiento adecuado. Esto
tendrá un mejor desarrollo y una alta capacidad de productividad lo cual favorece
indiscutiblemente a una organización. Mediante la estructuración de procedimiento y
actividades, el trabajo se reparte y las personas pueden especializarse en cada área haciendo
profesión en cada una de ellas.

3.4 TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Weber (1950), Tiene como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus

causas prestando especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Hay cuatro
elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización. Objetivos personales y entre los
estímulos materiales y sociales. Estudio de normas, reglas y políticas bajo las cuales
funciona una empresa. Pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención
tanto a su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organización formal e informal, entre los objetivos de la
organización y los objetivos personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene
como objetivo principal estudiar los problemas de las empresas y sus causas prestando
especial atención a los aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro
elementos comunes a todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de
comportamiento, estructura de formalización.

3.5 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Hebert Simón (1947), refiere a la división del trabajo, a la forma en cómo funciona las
empresas y al comportamiento del personal. El comportamiento de las personas como
individuales, surge la necesidad de que el administrador debe emplear las mejores prácticas
en relaciones humanas, motivaciones, jefatura, capacitación y comunicación, y tener
conocimiento de mecanismos motivacionales, que conlleven a cada individuo u operario a
tener la satisfacción. Adicionalmente Herbert Simón señala que la teoría de la decisión es la
clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.
3.6 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional trata el análisis completo de la empresa, de sus departamentos,

sus productos y servicios, sus procesos de fabricación y de formulación de los servicios, su
infraestructura y sus recursos, tanto personales y financieros para hacer frente a las
necesitadas de los negocios de la empresa, tanto en el presente como en el futuro. Con el
objetivo de asegurar la efectividad y viabilidad del negocio, la evaluación de todos los
aspectos de la organización es esencial en un entorno empresarial cambiante. Donde todos
estos aspectos cambiarán con el tiempo y la parte fundamental del desarrollo organizacional

3.7 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Peter F. Drucker (1954), se enfatiza en cómo reducir los gastos y poner más énfasis en los
resultados antes que en los esfuerzos, mayor control y mayor resistencia La administración
por objetivos es en sí un proceso administrativo por el cual tanto el jefe como el empleado
tienen claro las metas y objetivos establecidos por la organización es decir que se obtendrán
los resultados que están dispuestos a alcanzar teniendo en cuenta la participación en grupo
que es fundamental para alcanzar dichos objetivos. Para saber en qué negocio o que
actividad se está haciendo.

3.8 BENCHMARKING

Consiste en evaluar continuamente los productos servicios y procesos de trabajo en

organizaciones y comparar las mejores prácticas sobre el área de interés para transferir el
conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación para lograr un comportamiento
competitivo frente a las industrias más grandes aumento en la producción y en la
satisfacción del cliente, comparaciones
Sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.

4. VARIACIONES DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIÓN

Las variaciones que impactan a una organización en su entorno, mediante la planificación

estratégica se clasifican en internas y externas, en la cuales se tiene que definir una misión
y visión definir objetivos globales, crear y seguir estrategias generales, y asignar los
recursos necesarios para alcanzar objetivos. Las organizaciones compiten en términos de
calidad, costos de producción, tiempos e innovación

El entorno comprende prácticamente todo lo ajeno a la organización: su "tecnología" la

naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situación geográfica, el clima
económico, político e incluso meteorológico en el que tiene que funcionar, etc.
A continuación, se describirán cuatro características del entorno, junto con sus variables
intermedias.

Estabilidad: El entorno de una organización puede ser estable o dinámico; existe una
variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinámico tales como los cambios
impredecibles de la economía, las variables imprevistas de las demandas de los clientes o
de los suministros de la competencia, cambios de tecnología, o una base de conocimientos
en continua transformación: Los auténticos problemas surgen a raíz de cambios que se
producen inesperadamente, sin que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad.
Es entonces cuando calificamos de dinámico al entorno. Por consiguiente, la dimensión de
la estabilidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la predictibilidad
del trabajo que va a realizarse; en otras palabras, el entorno dinámico hace que el trabajo de
la organización resulte incierto e impredecible.

Complejidad: El entorno de una organización puede ser simple o complejo, oscilando

entre el fabricante de cajas plegables que elabora sus sencillos productos basándose en unos
conocimientos provenientes de una amplia gama de campos científicos sumamente
adelantados, a fin de producir outputs extremadamente complejos. Evidentemente, la
dimensión de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la
comprensibilidad del trabajo a realizar. En otras palabras, el entorno es complejo en la
medida en que requiere que la organización disponga de gran cantidad de conocimientos
sofisticados acerca de productos, clientes, u otros factores. No obstante, se vuelve sencillo
cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiéndose en componentes de
fácil comprensión (Heydebrand y Noell, 1973).

Diversidad de mercados: Los mercados de una organización pueden ser integrados o

diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su única mercancía a una sola
fábrica de acero y los pertenecientes a una comisión comercial que intenta promocionar
todos los productos industriales de un país en el mundo entero. La diversidad de mercados
puede radicar en una amplia gama de clientes, como sería el caso de una empresa de
servicios informáticos; o en una amplia gama de productos y servicios, como sucedería con
un fabricante de juguetes o con un hospital general.

Hostilidad: Por último, el entorno de una organización puede ser muy ineficiente u hostil,

diferenciándose entre el cirujano renombrado que elige según le place a su clientela, la
empresa de construcción que tiene que hacer una oferta para cada contrato y el ejército que
lucha en una guerra. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que
mantiene la organización con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, así como
por la disponibilidad de recursos de que disfruta.

La hostilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del

trabajo, dado que los entornos hostiles son impredecibles. Pero es todavía de mayor interés
su relación con la variable intermedia de la velocidad de reacción, dado que los entornos de
suma hostilidad suelen exigir reacciones rápidas de la organización.
5. MODELOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las organizaciones obtienen una mejor sostenibilidad mediante el recurso humano y hoy en
día se considera el activo más importante, adicional es la principal fuente de valor
agregado. Para ello las organizaciones han decidido invertir en la formación de los
colaboradores para garantizar la rentabilidad,
Se plantean nuevos modelos, donde se les debe brindar un grado de libertad propia que les
permita genera una cultura colaborativa de compromiso, confianza, iniciativa, de compartir
sus ideas y se adopta la motivación como desarrollo integra para ello las organizaciones
actuales se platean un modelo interno de gestión por competencias que les permita asegura
el nivel de formación requerido, medir y fortalecer los conocimientos, desarrollar los
conocimientos y la alineación de las competencias personales y organizacionales. Desde la
gestión humana se debe facilitar la implementación del modelo y tener los aspectos claro de
la estructura organizacional, reconociendo las funciones, características y perfiles
específicos. A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las
organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos modelos
que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos Humanos (GRH) que
verdaderamente le dé ese valor y que permita una interacción saludable y benéfica para
ambas partes.
Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura organizacional en este
proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales entre organizaciones. Los modelos
de gestión de recursos humanos no pueden realmente aportar nada a pesar de que sean
diseñados considerando las características específicas de la organización si no se ligan a su
cultura.
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del conocimiento técnico,
económico, organizativo y del comportamiento humano y debe sustentarse bajo la premisa
de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Por otra
parte, su aplicación debe ser contingencial de modo que realmente pueda ser útil.
6. CUADRO COMPARATIVO

ESCUELA REPRES FUNDAMENTAC OBJETIVO DE APORTES AL CONCLUSION Y

ADMINIS ENTAN IÓN DE LA LA GESTIÓN MODELO POR BENEFICIOS
TRATIVA TE TEORIA COMPETENCIAS
Teoría Henry La teoría clásica La Gestión por El proceso Se pude ver
Clásica Fayol se distinguía por Competencias administrativo de que Henry
(1916) el énfasis en la es la Fayol ha sido el Fayol vio la
estructura y las herramienta ejemplo a seguir administración
funciones que que ayuda a por muchas como una
debe tener una elevar a un generaciones. técnica para
organización grado de Hasta la fecha, lograr la
para lograr la excelencia las todos los autores máxima
eficiencia el competencias que han escrito eficiencia y
estudio parte de cada uno de sobre el tema eficacia de las
de un enfoque los miembros han adoptado las funciones
sintético global de una entidad. etapas o pasos empresariales.
y universal de la Esta, pasa a que describe Se deduce que
empresa lo cual transformarse Fayol. La única no hay, ni
empieza la en un canal etapa que ha puede haber,
concepción continuo de sufrido cambio administración
anatómica para comunicación en su fuera de una
estandarizar las entre los denominación, ha sociedad y al
actividades y trabajadores y sido la de mismo tiempo
distribuir los la empresa. dirección; que toda
operarios de Este modelo algunos autores sociedad
acuerdo a sus obliga a las pueden llamarla necesita de los
capacidades y empresas a etapa de medios
competencias, realizar ejecución, otros técnicos de la
fomentando así previamente la denominan administración,
una equidad de un análisis en la comando o para un mejor
productividad y cultura implementación, desarrollo de
satisfacción de organizacional, etc., pero en sus funciones.
empleados y en la contenido sigue Henry o Henri
superiores. estrategia, en siendo el mismo. Fayol;
Concibe la los estilos de Estambul, 1841
organización liderazgo, entre Previsión. – París, 1925
como una otros factores, Organización.
estructura en la los cuales le Dirección.
cual se puede permiten a la Coordinación.
realizar división entidad Henry o Henri
del trabajo de comenzar a Fayol; Estambul,
acuerdo a las definir las core 1841 – París,
especialidades competencias y 1925
del trabajo, a partir de las
para lo cual mismas ir
menciona que desglosándolas
entre más hasta llegar a
especializados las
se encuentren competencias
los trabajadores que debe
mejor será su poseer el
desempeño trabajador en
laboral, así su puesto de
mismo será la trabajo con el
responsabilidad objetivo de
y lograr un grado
perfeccionamie de
nto en la competitividad
realización de exitoso.
sus funciones. Además, con
También debe este modelo la
ser organización
especializada puede
manera en que desarrollar
se dan las nuevas
órdenes a los herramientas
funcionarios de gestión
dentro de las vinculadas al
organizaciones. Reclutamiento
y Selección de
Personal, al
estudio de
potencial, los
planes de
carrera y a la
evaluación de
desempeño;
siendo de vital
importancia
para este
último factor la
Gestión por
Competencias
ya que a partir
de la misma se
pueden
obtener
mejores
resultados en
el proceso de
 evaluación y a
la vez dar
respuesta a las
personas sobre
su actuación.
Administr Frederi La El modelo de Estudio científico Frederick
ación ck W. administración gestión de del trabajo: es Taylor Taylor
Científica Taylor científica hace competencias poner una oficina hace una
(1911) énfasis en los parte de la o servicio de distinción entre
tiempos premisa de que procesos de producción y
entrenamiento es posible trabajo. Se productividad:
del trabajador administrar el establecerán los "la máxima
Cooperación y activo procesos prosperidad es
remuneración intelectual e operativos más el resultado de
por rendimiento intangible que convenientes y se la máxima
individual, así representan las determinara la productividad
como competencias cantidad de que, depende
responsabilidad en las trabajo que debe del
y personas. realizar un entrenamiento
especialización Existen en este trabajador de cada uno".
de los directivos sentido colocado en Consciente de
en la planeación diversos buenas la oposición
del trabajo. modelos de condiciones, si el entre obreros y
Principio de la competencias, trabajador. empleadores.
preparación. los cuales Selección Universidad
Seleccionar responden a científica y Yacambú
científicamente necesidades y entrenamiento al Facultad de
a los estilos empleado: Taylor Ciencias
trabajadores, específicos de recomienda una Administrativas
distribución gestionar las selección según Introducción a
física de competencias y las aptitudes y la
equipos y el talento estima que Administración
disposición humano al cualquier Estudiantes:
racional de interior de una trabajador puede Barcia, Arianny
herramientas y organización. resultar Bausson , Alivir
materiales, esto excelente para un Colmenares,
mediante los trabajo. Unión Kareli
procesos de del estudio Machado,
planeación científico del Aniles Mendez,
preparación, trabajo y de la Adriana
control y selección Sección:
ejecución. científica del ED01D0V
trabajador: se Octubre, 2015
trata de que los
obreros apliquen
la ciencia y es allí
donde fracasan
muchos
 dirigentes y no
los obreros,
porque los
obreros no
quieren cambiar
sus métodos.
Cooperación
entre los
dirigentes y los
obreros: el
trabajo y la
responsabilidad
del trabajo se
dividen de
manera casi igual
entre dirigentes y
obreros.
Universidad
Yacambú
Facultad de
Ciencias
Administrativas
Introducción a la
Administración
Estudiantes:
Barcia, Arianny
Bausson , Alivir
Colmenares,
Kareli Machado,
Aniles Mendez,
Adriana Sección:
ED01D0V
Octubre, 2015
Enfoque Elton Se hace énfasis Las 1 división en el Elton Mayo La
Humanist Mayo en contemplar administracion trabajo para idea principal
a (1949) las es modernas llevar una de este
motivaciones señalan a la estructura básica sociólogo fue la
del empleador. motivación de una empresa de modificar el
El objetivo como factor mediante modelo
fundamental de clave que los operaciones de mecánico del
una empresa Directivos funciones básicas comportamient
su actividad incorporan en de una o
económica es las relaciones organización. 2 organizacional
rendir de trabajo que proceso para sustituirlo
beneficios, crean y administrativo de por otro que
productos y supervisan. La gerencia, tuviese más en
servicios, con lo función funciones básicas cuenta los
cual se busca administrativa de los directivos sentimientos,
 facilitar al de la Dirección o elementos de la actitudes,
personal la se entiende, organización. 3 complejidad
comodidad como el formulación de motivacional y
física y proceso de criterios técnicos otros aspectos
espiritual, la influir en las que deben del sujeto
familiarización y personas, para orientar la humano.
la Sociabilidad que actividad
para lograr el contribuyan a administrativa o
rendimiento los objetivos de los principios
adecuado. Esto la organización generales de la
tendrá un mejor en conjunto; administración.
desarrollo y una para esto se Técnicas o de
alta capacidad requiere la Producción:
de creación y el fabricación,
productividad lo mantenimiento transformación
cual favorece de un contexto de insumos.
indiscutiblemen en lo que los Comerciales:
te a una individuos se Compras, ventas,
organización. sientan búsqueda de
Mediante la comprometido mercados,
estructuración s hacia el logro intercambio.
de de objetivos Financieras:
procedimiento y comunes. Búsqueda y uso
actividades, el óptimo del
trabajo se capital.
reparte y las De seguridad:
personas Protección de la
pueden propiedad y de
especializarse las personas.
en cada área Contables:
haciendo Registro de
profesión en ingresos y
cada una de egresos,
ellas. inventarios,
balances,
estadísticas,
precio de costo.
Administrativas o
de gerencia:
previsión, mando,
organización,
coordinación y
control.
Teoria Weber Tiene El aprendizaje Las categorías La
Estructura (1950) como objetivo p organizacional fundamentales administración
lista rincipal estudiar es un proceso de la dominación burocrática
los problemas d de adquisición racional son: pura es, pues,
e las empresas y del núcleo de 1. Una para Weber, la
sus causas competencias; organización forma más
prestando la gestión del continuada y racional de
especial conocimiento reglada de cargos ejercer la
atención a los es dirigir y oficiales. dominación. Es
aspectos hacer el mejor 2. La existencia más racional en
de autoridad y c uso de este de esferas de el sentido de su
omunicación. potencial; el competencias precisión,
Hay cuatro proceso de que implican un estabilidad,
elementos aprendizaje es ámbito de disciplina y
comunes a el proceso de obligaciones seguridad.
todas las crear los delimitadas Hace posible
empresas: recursos. objetivamente, un elevado
autoridad, Mediante la una nivel de
comunicación, e gestión del jerarquización de calculabilidad.
structura de conocimiento los mandos y una Weber, M.
comportamient los resultados delimitación clara (2012):
o, estructura de del aprendizaje de los medios Sociología del
formalización. se coactivos poder. Madrid.
Objetivos institucionaliza permitidos y las Alianza.
personales y n y se crea situaciones en las
entre los conciencia del que se pueden
estímulos mater significado del aplicar.
iales y sociales. conocimiento. 3. El principio de
Estudio de El aprendizaje jerarquía de
normas, reglas y cambia el cargos supone el
políticas bajo conocimiento, establecimiento
las cuales por tanto, la de un sistema de
funciona una gestión del controles de
empresa. conocimiento modo que el
Pretende se centra en cargo inferior
equilibrar los cómo hacer tenga el derecho
recursos de la visible y a recurrir o a
empresa, gestionable el quejarse ante su
prestando conocimiento superior.
atención tanto a individual, 4. Las reglas que
su estructura mientras que el guían el
como al recurso aprendizaje procedimiento
humano, organizacional pueden ser:
abordando dirige la Reglas técnicas o
aspectos tales creación de normas. Para que
como la este la aplicación de
correspondenci conocimiento. las reglas sea
a entre la totalmente
organización racional es
formal e necesaria, en
informal, entre ambos casos, una
los objetivos de formación
la organización especializada. Por
 y los objetivos lo tanto, para
personales y participar en el
entre los aparato
estímulos administrativo de
materiales y una organización,
sociales. Tiene sólo está
como objetivo calificada la
principal persona que
estudiar los posea una
problemas de cualificación
las empresas y especializada
sus causas demostrable y
prestando sólo este tipo de
especial personas pueden
atención a los ser elegidos
aspectos de como
autoridad y funcionarios.
comunicación. Weber, M.
Considera que (2012): Sociología
hay cuatro del poder.
elementos Madrid. Alianza.
comunes a
todas las
empresas:
autoridad,
comunicación,
estructura de
comportamient
o, estructura de
formalización.
Teoria del Hebert Refiere a la Las empresas La toma de Simon señala
Comporta Simón división del que hayan decisiones: En el asimismo que
mientos (1947) trabajo, a la aprendido a proceso en términos de
forma en cómo evaluar y a administrativo, “novedad”
funciona las desarrollar las Elección y tanto
empresas y al competencias comportamiento, situacional
comportamient de su personal la influencia como temporal
o del personal. estarán más organizativa. en cuanto a los
El capacitadas En tareas procesos de
comportamient para afrontar complejas es productos y
o de las los continuos necesario servicios, el
personas como retos del desarrollar gerenciamiento
individuales, entorno. Por procesos de puede operar
surge la ello, se procura aplicación del inteligentemen
necesidad de establecer esfuerzo te, pero han de
que el opciones que organizado a la ser menos
administrador fortalezcan actividad de efectivos y
debe emplear el talento de grupo, las eficientes. Esto
 las mejores cada miembro técnicas que conlleva una
prácticas en de una facilitan esta consideración
relaciones empresa, a fin aplicación son los muy
humanas, de tener “procesos importante ya
motivaciones, desempeños administrativos”. que pone a la
jefatura, que se vean 1. Especifica el organización en
capacitación y reflejados en el alcance de la una situación
comunicación, y logro de función general y riesgosa
tener objetivos sus deberes. cuando la “tasa
conocimiento eficientemente 2. Le asignan de cambio
de mecanismos . autoridad. relativa es alta"
motivacionales, 3. Le Weber, M.
que conlleven a establecen (2012):
cada individuo u Límites a su Sociología del
operario a tener elección. El poder. Madrid.
la satisfacción. proceso Alianza.
Adicionalmente administrativo
Herbert Simón también le
señala que la proporciona a la
teoría de la organización
decisión es la coordinación,
clave para responsabilidad y
explicar el pericia. Weber,
comportamient M. (2012):
o humano en Sociología del
las poder. Madrid.
organizaciones. Alianza.
Desarrollo   El desarrollo Las Boyatzis plantea un buen
Organizac organizacional competencias un modelo de profesional de
ional trata el análisis se desarrollan seis pasos para desarrollo
completo de la en un contexto conocer las organizacional
empresa, de sus determinado. habilidades que son las
departamentos, La evidencia se requieren en competencias
sus productos y empírica ha un determinado de integración;
servicios, sus mostrado que puesto. la integración
procesos de las Reconocer la de
fabricación y de competencias habilidad competencias
formulación de se desarrollan requerida. tecnológicas y
los servicios, su en ambientes, Comprender la de contenido
infraestructura entornos o competencia en para la
y sus recursos, contextos esa habilidad y capacitación de
tanto determinados y como se los
personales y muchas veces relaciona con la trabajadores
financieros para específicos. efectividad en la
hacer frente a Aun cuando aplicada en el organización,
las necesitadas una puesto. así como para
de los negocios competencia Autoevaluación o la producción
de la empresa, nos puede retroalimentació de recursos
 tanto en el habilitar para n a través de que ayuden a
presente como que la instrumentos los empleados
en el futuro. desarrollemos sobre el nivel de a mejorar su
Con el objetivo en diferentes competencia que productividad,
de asegurar la entornos, se ha se tiene. su efectividad y
efectividad y visto Experimentación, sus resultados.
viabilidad del que las demostrando la Juan Carlos
negocio, la condiciones, competencia y Barcelo
evaluación de situaciones, llevándola a un Profesor de los
todos los características, nivel de alta Master en
aspectos de la momentos y efectividad. Dirección de
organización es espacios Practicar usando Recursos
esencial en un influyen en las la competencia. Humanos y
entorno formas como Aplicación de la MBA de IMF
empresarial actuamos y, en competencia en Business
cambiante. este caso, en las situaciones de School.
Donde todos las formas trabajo y en el
estos aspectos como ponemos contexto de las
cambiarán con a prueba otras
el tiempo y la nuestras características.
parte competencias. Juan Carlos
fundamental Esto es muy Barcelo
del desarrollo importante Profesor de los
organizacional para la Master en
comprensión Dirección de
de las Recursos
competencias, Humanos y MBA
pues lleva a de IMF Business
advertir a la School.
organización
sobre el papel
que juega en
estas
circunstancias y
llama la
atención para
que ésta se
constituya en
ambiente de
aprendizaje
explícito e
intencionalizad
o.
Administr Peter F. Se enfatiza en Las Peter ha Peter Drucker
ación por Drucke cómo reducir competencias identificado las sugiere
Objetivos r los gastos y se encuentran áreas principales realizarlo a
(1954) poner más definidas y donde través de la
énfasis en los descriptas necesariamente dirección por
 resultados mediante las objetivos como
antes que en los patrones de organizaciones una
esfuerzos, comportamient deben establecer metodología
mayor control y o observables. objetivos de donde los
mayor Es decir, lo que performance bajo errores
resistencia La se observa son la metodología (gerenciales) se
administración comportamient de MBO. Ellas reducen al
por objetivos es os, pero debajo son: I. máximo – y si
en sí un proceso de ellos, posicionamiento realmente
administrativo subyacen otros en el mercado II. existieran –
por el cual tanto elementos que Innovación III. pudieran
el jefe como el son los que en Productividad, IV. identificarse
empleado definitiva los recursos físicos y para poder
tienen claro las determinan. financieros, V. corregirlos y
metas y Estos rentabilidad, VI. modificarlos
objetivos elementos son performance y hacia la
establecidos los siguientes: desarrollo dirección
por la Conocimiento: gerencial, VII. correcta.
organización es Es la performance y Drucker se
decir que se información actitud del orienta a
obtendrán los que adquiere personal, VIII. conseguir algo
resultados que un empleado responsabilidad que “aparece”
están en forma pública. Abstract como que
dispuestos a teórica o de conferencias resulta muy
alcanzar empírica la cual de Eric Gaynor fácil: quiere
teniendo en es procesada Butterfield en los alcanzar
cuenta la mentalmente Congresos de resultados
participación en de acuerdo con Desarrollo extraordinarios
grupo que es sus Organizacional: a través de
fundamental experiencias 1997-1999-2001- personas que
para alcanzar anteriores y 2002. no
dichos que es la base The Organization necesariament
objetivos. Para cognitiva que le Development e tienen que
saber en qué permiten Institute ser
negocio o que desarrollar las International, extraordinarias
actividad se tareas. Latinamerica. . Congresos
está haciendo. Habilidad/destr de Desarrollo
eza: Es la Organizacional:
capacidad 1997-1999-
adquirida de 2001-2002.
ejecutar las The
tareas en Organization
forma efectiva Development
y que es Institute
producto de la International,
práctica y del Latinamerica.
conocimiento.
Benchmar   Consiste en El objetivo del Analizar cuál es la El
king evaluar bechmarking es situación actual benchmarking
continuamente lograr aplicar a de los empleados es
los productos nuestra en la empresa una herramien
servicios y empresa las Conocer todas las ta de calidad,
procesos de mejores interconexiones un proceso
trabajo en prácticas que existentes entre continuo
organizaciones existan para los diferentes mediante el
y comparar las destacar y departamentos cual evaluamos
mejores ofrecer “lo de una y medimos los
prácticas sobre mejor de lo organización productos,
el área de mejor”. Para Reforzar los servicios y
interés para que esto sea vínculos entre procesos de
transferir el posible, es todos los una
conocimiento necesario que miembros de la determinada
de las mejores tengamos en organización y marca con el
prácticas y su cuanta tres fomentar su objetivo de
aplicación para aspectos: compromiso compararla con
lograr un Medición. El Revisar todos otras y obtener
comportamient bechmarking nuestros así las mejores
o competitivo requiere que procesos y prácticas del
frente a las midamos toda prácticas para sector. ¿Qué
industrias más la información evaluar individual pretende esta
grandes que vayamos y grupalmente a técnica? Conse
aumento en la recopilando todo el equipo. guir la máxima
producción y en tanto interna Descubrir nuevas competitividad
la satisfacción como externa. técnicas y posible.
del Para ello habrá modelos Artículo escrito
cliente, compar que contar con innovadores para por: Christian
aciones sobre diferentes liderar el cambio. Pastrana
los ratios e Artículo escrito
comportamient indicadores de por: Christian
os. Se puede gestión que nos Pastrana
considerar ayuden a
como un obtener los
proceso útil de mejores
cara a lograr el resultados de
impulso las prácticas de
necesario para nuestros
realizar mejoras competidores.
y cambios. A partir de
aquí,
determinaremo
s qué
similitudes y
diferencias
tenemos con
ellos y qué
objetivos
queremos
lograr.
Sistematización
. Antes de
desarrollar e
implantar
nuevos
proyectos,
estrategias o
sistemas de
gestión de
personas,
debemos
realizar un
correspondient
e
benchmarking
para conseguir
una mejor
planificación de
ellos.
Trabajo en
equipo. Todos
los miembros
de la
organización
deben
colaborar con
la finalidad de
conseguir
obtener la
mayor
información
posible (sea
positiva o
negativa) sobre
cómo
trabajamos y
cómo
desarrollamos
nuestros
productos y
servicios. Sólo
así
conseguiremos
mejorar.
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