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 CONTENIDO

Pág

INTRODUCCIÓN

1. OBJETIVOS

1.1.1 OBJETIVO GENERAL

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 DEFINICIÓN

1.2.2 JUSTIFICACIÓN

1.4 MATERIALES Y MÉTODOS

1.4.1 MATERIALES

1.4.2 METODOLOGÍA

1.5 DESARROLLO DEL PROYECTO

1.5.1 ANÁLISIS DEL DESARROLLO DEL PROYECTO

1.6 CRONOGRAMA

1.7 CONCLUSIONES

1.8 RECOMENDACIONES
1.9 BIBLIOGRAFÍA
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Nombre de la tabla-Autor de la tabla(si lo hay)

30

Tabla 2. Nombre de la tabla-Autor de la tabla

34

Tabla 3. Nombre de la tabla-Autor de la tabla

35
 LISTA DE GRÁFICAS

Pág.

Gráfica 1. Nombre de la gráfica

25

Gráfica 2. Nombre de la gráfica

28

Gráfica 3. Nombre de la gráfica

32

Gráfica 4. Nombre de la gráfica

37

LISTA DE ANEXOS
 Pág.

Anexo A. Nombre del anexo

89

Anexo B. Nombre del anexo

90

Anexo C. Nombre del anexo

95
 GLOSARIO

PRIMERA PALABRA: escribe aquí la definición de la primera palabra ordenada

por orden alfabético de forma similar a un diccionario.

SEGUNDA PALABRA: escribe aquí la definición de la segunda palabra ordenada

por orden alfabético de forma similar a un diccionario.

TERCERA PALABRA: escribe aquí la definición de la tercera palabra ordenada

por orden alfabético de forma similar a un diccionario.

RESUMEN
Escribe aquí una pequeña reseña del trabajo que desarrollaste pueden ser tres
párrafos pero solamente una página.

Es necesario que pongas las palabras claves que hicieron parte de tu trabajo aquí
separadas por comas.

ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
Escribe la introducción de tu trabajo aquí pueden ser tres párrafos pero no más de
una página.
 RESEÑA HISTORICA DE EPM

Hablar del Grupo Empresarial EPM es referirse al crecimiento de un conjunto de

empresas que han definido a tiempo sus posibilidades en el nuevo entorno de los
servicios públicos domiciliarios. Para lograrlo, se ha necesitado el impulso de todo
un contingente humano que, desde el grupo directivo hasta el trabajador de
campo, tiene claridad sobre los compromisos fundamentales que le dan vida a la
organización, la calidad de sus servicios y la permanente satisfacción de sus
clientes.

EPM, cabeza de este Grupo Empresarial, fue creada el 6 de agosto de 1955. A

través del Acuerdo #58, el Consejo Administrativo de Medellín fusionó en un
establecimiento autónomo cuatro entidades hasta ese momento independientes:
Energía, Acueducto, Alcantarillado y Teléfonos.

El 18 de noviembre de 1955 la Alcaldía de Medellín reglamentó la existencia de

EPM con la expedición de los Estatutos (Decreto 375), y el 25 de noviembre de
ese mismo año la sancionó el Gobernador. Pero fue sólo en enero de 1956
cuando realmente EPM inició su vida administrativa.
 DESCRIPCION DE EPM

Es un grupo municipal colombiano que se dedica a la generación, transmisión y

distribución de electricidad, distribución de gas natural, tratamiento de aguas
servidas, acueductos y las telecomunicaciones. En el sector eléctrico cuenta con
una capacidad instalada de 2.600MW, lo que equivale a aproximadamente 19%
del país; su sistema de transmisión y distribución tiene más de 60.000km de
extensión, posee 133 subestaciones, capacidad de transformación de 4.447MVA.
Con respecto al gas natural su red es de aproximadamente 4.200km, provee
combustible a 10 municipios. A través de sus filiales de saneamiento de aguas
residuales y acueductos, sus redes tienen más de 7.800km de extensión, cuentan
con: 88 circuitos de distribución, 31 estaciones de bombeo, 109 tanques de
almacenamiento con capacidad de 431.551m3. Para el tratamiento de las aguas
residuales se tiene en operación la planta de San Fernando, cuya capacidad
instalada es de 1,8 m3/s. En el sector de las telecomunicaciones, ofrece
soluciones de transmisión de datos, voz y video a empresas en Colombia, además
servicio de banda ancha, tv cable e IPTV. La empresa tiene su sede en Medellín,
en el departamento de Antioquia.
LA DINAMICA INDUSTRIAL DEL PRODUCTO O SERVICIO DE EPM

Desde su creación, EPM ha adelantado múltiples esfuerzos para promover la

iniciativa de sus funcionarios y para dar respuesta a los requerimientos cada vez
más complejos que implica la prestación de servicios públicos domiciliarios en una
región con altos niveles de crecimiento, tanto en las zonas destinadas a
urbanización o industria, como en las laderas adonde llegan muchas personas,
fruto de los conflictos sociales, entre otras causas, y que por sus condiciones
geográficas y topográficas no son aptas para ser habitadas. El reto de prestar
servicios públicos de alta calidad involucra a expertos de muchos campos del
conocimiento, quienes deben concebir las mejores formas de atender la creciente
demanda, en equilibrio con los intereses de las comunidades directamente
involucradas, con la protección del medio ambiente y con las máximas condiciones
de eficiencia operacional. En estas circunstancias surge la innovación, como la
forma en que los funcionarios solucionan los problemas que implica atender los
requerimientos de múltiples grupos poblacionales, en zonas de difícil acceso, en
condiciones de seguridad no óptimas, con recursos limitados, con restricciones por
parte de los entes de vigilancia y control, etc. La innovación aparece como la
respuesta de las personas ante las circunstancias que dificultan el cumplimiento
de sus labores, o como una nueva alternativa que implica valor agregado para los
clientes o para los servidores.

EPM, en conjunto con otras empresas del país, diseñó y ejecutó los cuatro
proyectos que conforman el aprovechamiento hidroeléctrico integral de la Cadena
Nare-Guatapé (Centrales de Guatapé, Playas, Jaguas y San Carlos), dando origen
al Sistema de Interconexión Eléctrica Nacional, que propició el crecimiento
energético del país

EPM incursionó en la generación de energía eléctrica utilizando fuentes

alternativas; prueba de ello es la construcción del Parque Eólico Jepírachi en La
Guajira, único en el país, que aprovecha la energía del viento y da inicio al
aprovechamiento de los Mecanismos de Desarrollo Limpio (MDL) en Colombia.

El impacto social gana posicionamiento en EPM y en 1964 se crea el Programa

Habilitación Viviendas, que ha logrado la conexión formal de cerca de 400.000
instalaciones (40% de los clientes actuales del Negocio de Aguas). Desde 1998 se
decidió que todas las obras de este programa se ejecutaran a través de
“Contratación Social”3, como una estrategia para apalancar la generación de
ingresos en las comunidades donde la empresa actúa.

En Energía Prepago se cuenta con 10 municipios intervenidos en el Valle de

Aburrá y 51.000 hogares conectados en tres años, el 91% de ellos de estratos 1 y
2. Este Programa comienza a expandirse a otras localidades del Departamento de
Antioquia; nueve municipios de la zona de Urabá serán los primeros beneficiarios
de este esfuerzo que se ha convertido en ícono de la responsabilidad empresarial
de EPM.

CATALOGOS DE PRODUCTOS QUE OFRECE EPM

Durante toda su historia empresarial, EPM ha mantenido la innovación en la
modalidad de adaptación y adecuación, como una de sus principales bases para
la búsqueda de una adecuada gestión de los servicios públicos domiciliarios.

AGUA

Desde su creación, EPM ha desarrollado los procesos de gestión de cuencas.

Captación, transporte, tratamiento y distribución de agua potable, para garantizar
el suministro de agua de la más alta calidad a sus usuarios.

ENERGIA

EPM avanza en la investigación para el aprovechamiento de las distintas fuentes

energéticas del país y en la búsqueda de opciones para su crecimiento nacional e
internacional.

GAS NATURAL

EPM presta el servicio de gas natural por red desde 1996, año en el cual inició su
etapa piloto y en 1998 da inicio a su programa para la distribución masiva del
servicio de gas natural a través de una red domiciliaria que atiende los sectores
residencial, comercial e industrial del Valle de Aburrá. Hoy está en plena
expansión en los 10 municipios del Valle de Aburrá, incluyendo Medellín, y en
otras localidades de Antioquia, ofreciendo una alternativa energética segura,
económica y amigable con el medio ambiente.

PROBLEMÁTICAS
 Para una ciudad como Medellín, que avanza hacia su pleno desarrollo,
resulta muy oneroso para su desarrollo urbano que las lluvias torrenciales
provoquen inundaciones en sectores críticos, con un alto riesgo para
quienes los habitan o los transitan, con un incremento en el gasto del
presupuesto público para mitigar los daños causados y un aumento del
presupuesto privado para reponer los bienes dañados. En este estudio se
plantearon soluciones al problema de las aguas pluviales torrenciales con
varias alternativas enmarcadas en técnicas de drenaje urbano sostenible,
que permitan manejar el aumento del vertimiento por el acelerado
crecimiento poblacional, sumado a los factores del cambio climático como
las lluvias torrenciales que sobrepasan cualquier diseño o planeamiento del
servicio de drenaje urbano actual.

 Deterioro o pérdidas de actividades productivas.

 Ocupación temporal o permanente de espacio público.

 Generación de residuos ordinarios peligrosos.

 Basuras en Medellín.

 La mala atención al cliente cuando se acude a las oficinas y no solucionan

el problema al instante que se hace la inconformidad.

 Mal control de fiscalización

 Tramites excesivos

 Bajo nivel de preparación de los funcionarios públicos

ARBOL DEL PROBLEMA

 Desconfianza en la
labor del funcionario
publico

Mal control de Preferencia por laborar

fiscalización en entidades privadas

EFECTOS

ADMINISTRACCIÓN PÚBLICA DEFICIENTE

Bajo nivel de preparación

de los funcionarios
públicos a cargo
CAUSAS

Tramites
excesivos
Personal improvisado

Causa

Baja
Selección
remuneración
inadecuada de
Lentitud personal
excesiva en
las gestiones
(burocracia)
Poca información al Elección por
FORMULACION
administrado DEL favoritismo
PROBLEMA
Una mala administración puede ejercer un impacto en las operaciones generales
de la compañía y sus empleados. Los gerentes incompetentes existen, y pueden
tener desafíos en lo que respecta a los integrantes del personal y la capacidad de
mantenerlos motivados. Además, los supervisores deficientes quizás no tengan la
habilidad de equilibrar los presupuestos, incrementar los ingresos o desempeñar
otras tareas cruciales de forma capaz.

1. OBJETIVOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar la competitividad en la empresa.

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Capacitar al personal y realizando charlas periódicamente.
 Realizar auditorías internas y externas.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo puede EPM mejorar su productividad y competitividad en la empresa?

2.2 JUSTIFICACIÓN

Este trabajo se hizo con el motivo de plantear una solución para mejorar la
productividad de la empresa, ya que en el desarrollo de sus proyectos la empresa
ha tenido pérdidas millonarias debido a su mala administración pública, deficiencia
en el manejo de los Recursos Humanos y fallas en la elección del personal.

Con esta información se busca que EPM cada día aumente más su productividad
y mejore todas sus áreas y que pueda ofrecer un servicio adecuado al cliente a un
bajo costo y con más eficacia.

1.3 MARCO TEÓRICO

DEFINICION DE PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es un proceso sistemático que da sentido, dirección y

continuidad a las actividades diarias de una organización, le permite visualizar el
futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen
término sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que
definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos
con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar éstos. En consecuencia, es
necesario contar con herramientas de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones en torno al camino que debe recorrer la organización. Esto con el fin de
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

La importancia de un plan estratégico radica en usarlo como una herramienta de

medición. Traza el éxito o el fracaso al alcanzar tus metas y objetivos de manera
regular, ya sea mensual o trimestralmente. Podemos decir que lo más importante
de la estrategia es conocer el mundo que nos rodea y el aplicar una o varias
tácticas, que ayuden al aprovechamiento de los medios y recursos disponibles que
tenemos al alcance y sean los adecuados para el logro de los objetivos de la
organización es decir; a través de la planeación estratégica se define el futuro de
la misma.

BENEFICIOS DE L A PLANEACION ESTRATEGICA

Incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y

un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los
resultados. Aumenta la capacidad de prevención de problemas
Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas
Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.
DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

ANALISIS PESTLE: nos ayuda a evaluar el potencial y la situación de

un mercado, indicándonos específicamente si está creciendo o declinando, su
atractivo y la conveniencia o no de acceder a él.

ANALISIS EXTERNO

POLITICO: evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda

afectar nuestra empresa  Los factores políticos incluyen la evaluación de aspectos
tales como:

 El respeto de los derechos civiles

 La normas de protección al medio ambiente
 El respeto de los derechos constitucionales
 La legislación tributaria
 La legislación laboral
 La forma de gobierno (Ej. Democracia, autocracia)
 La estabilidad y el riesgo político
 El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
 La estabilidad social
 Las alianzas políticas internacionales
 La gobernabilidad

ECONOMICO: Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones

económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra
estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:

 Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de

otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
 Las políticas económicas del gobierno
 Los tipos de interés
 La inflación y los niveles de renta
 La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
 Los factores macroeconómicos propios de cada país
  Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta
para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
 La tasa de desempleo

SOCIAL: En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de
la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque
seguro que están cambiando). Buscamos identificar tendencias en la sociedad
actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:

 Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de

consumo
 Cambios en el nivel de ingresos
 La conciencia por la salud
 Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
 Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de
mortalidad o esperanza de vida
 Rasgos religiosos de interés

TECNOLOGICO: los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con

la que se producen hoy día es realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión
sobre como las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la
sociedad en un futuro próximo. Sobre todo es interesante el estudio de aquellos
factores que más nos pueden afectar. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes:

 La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la

empresa que puedan provocar algún tipo de innovación.
 La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego de
muchos sectores.
 La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a integrar
dichas variables dentro de su estrategia competitiva.
 Cambios en los usos de la energía y consecuencias.
 Nuevas formas de producción y distribución.
 Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia.

LEGALES: Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa

legal relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o
negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos
interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino.
Deberemos estudiar cuestiones como las siguientes:

 Licencias
 Leyes sobre el empleo
 Derechos de propiedad intelectual
 Leyes de salud y seguridad laboral
 Sectores protegidos o regulados

ECOLOGICO: Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios
normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social
de este movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:

 Leyes de protección medioambiental.

 Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos.
 Preocupación por el calentamiento global.
 Concienciación social ecológica actual y futura.
 Preocupación por la contaminación y el cambio climático.

MICROAMBIENTE

Modelo de las 5 fuerzas de porter

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por
medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia,
cualquiera que sea el giro de la empresa.   Según Porter, si no se cuenta con un
plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los
negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia
competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino que además
también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a
conseguir todo lo que soñaste.
1. Intensidad de la competencia.
2. Barreras de entrada.
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
4. Poder de negociación de los proveedores.
5. Poder de negociación de los consumidores.

1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA.

Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia a la rivalidad

entre empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.

Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran
cantidad de estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan
aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus
estrategias o movidas.

La rivalidad entre competidores tiende a aumentar principalmente a medida que

éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y capacidad.

Pero además de ello, la rivalidad entre competidores también suele aumentar

cuando:

 la demanda por los productos de la industria disminuye.

 existe poca diferenciación en los productos.
 las reducciones de precios se hacen comunes.
 los consumidores tienen la posibilidad de cambiar fácilmente de marcas.
 los costos fijos son altos.
 el producto es perecedero.
 las fusiones y adquisiciones en la industria son comunes.
2. BARRERAS DE ENTRADA

Hace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o

venden el mismo tipo de producto.

Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de

la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo
sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.

Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:

 la necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

 la necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
 la falta de experiencia.
 una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
 grandes necesidades de capital.
 falta de canales adecuados de distribución.
 políticas reguladoras gubernamentales.
 altos aranceles.
 falta de acceso a materias primas.
 posesión de patentes.
 saturación del mercado.

Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran ingresar
fácilmente a una industria cuando cuentan con productos de una calidad superior
al de los existentes, precios más bajos o una mejor publicidad.

Analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores nos permite estar

atentos a su ingreso, y así formular estrategias que nos permitan fortalecer las
barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan a entrar.

 3. AMENZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o venden

productos alternativos a los de la industria.
Ejemplos de productos sustitutos son las aguas minerales que son sustitutas de
las bebidas gaseosas, las mermeladas que son sustitutas de las mantequillas, y
los portales de Internet que son sustitutos de los diarios y las revistas.

La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se

puede cobrar por un producto (un precio mayor a este límite podría hacer que los
consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fácilmente a una industria cuando:

 los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
 existe poca publicidad de productos existentes.
 hay poca lealtad en los consumidores.
 el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular
estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan
estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.

4. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su

poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder

de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 existen pocas materias primas sustitutas.

 el costo de cambiar de una materia prima a otra es alto.
 las empresas realizan compras con poco volumen.
El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores
condiciones o un mayor control sobre ellos.

5. PODER COMPRADOR

Hace referencia al poder con que cuentan los consumidores o compradores de la

industria para obtener buenos precios y condiciones.

Cualquiera que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan
un mayor poder de negociación frente a los vendedores; sin embargo, este poder
suele presentar diferentes grados dependiendo del mercado.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su

capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos
pueden reclamar por precios más bajos y mejores condiciones.

Pero además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder

de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando:

 no hay diferenciación en los productos.

 los consumidores compran en volumen.
 los consumidores pueden fácilmente cambiarse a marcas competidoras o a
productos sustitutos.
 los consumidores están bien informados acerca de los productos, precios y
costos de los vendedores.
 los vendedores enfrentan una reducción en la demanda.
El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor
número de clientes u obtener una mayor lealtad de éstos.
COMPONENTE LABORAL

Los términos productividad, rendimiento, alto desempeño y eficacia laboral tienen

un común denominador. Se trata del ambiente de trabajo, también conocido como
clima laboral, que hace referencia a las condiciones físicas, técnicas, humanas y
ambientales en las que un trabajador lleva a cabo sus funciones. Los climas
laborales se pueden calificar como buenos o malos en función del nivel de
bienestar que fomentan entre quienes se desenvuelven en él, en este caso los
grupos de trabajadores o miembros de las empresas. Promover un buen clima
laboral es responsabilidad directa de la dirección, que debe emplearse a fondo
para garantizar niveles mínimos de calidad laboral.

 El medioambiente y el entorno en el que opera la empresa.

 La gestión de Recursos Humanos.
 Los factores psicológicos y sociales de los trabajadores.
 Los microclimas o el ambiente generado en pequeñas áreas.

ANALISIS INTERNO

COMPONENTE ORGANIZACIONAL

El componente organizacional ordena y representa al conjunto de preceptos y

elementos organizacionales -estructura, jerarquía, responsabilidades, personas,
autoridad, funciones, actividades, tareas análogas, comunicación, entre otros- con
los cuales la Universidad, se organiza y da cumplimiento a sus fines señalados en
la Ley Orgánica. Se caracteriza por ser: Pertinente, Evaluable, Documentado y
Regularizada.

 Evaluable

Establecer los indicadores que permitan la valoración y medición de la

eficiencia y eficacia de resultados alcanzados en cada área o puesto.
COMPONENTE DE COMERCIALIZACION.

El área de marketing y comercial es la responsable de crear la demanda y vender

los productos en los distintos mercados. Para alcanzar este objetivo con éxito se
deberán analizar las características de los tres mercados, las acciones de la
competencia y establecer un plan de marketing dirigido a mejorar la imagen de
mercado incidiendo en factores clave como el precio, la publicidad, la calidad, la
distribución y la red comercial entre otros.

El Plan de Marketing tiene como finalidad despertar el deseo del público objetivo
seleccionado para que se sienta atraído y compre los productos o servicios de la
empresa. Para ello, se establecen objetivos comerciales y estrategias para
alcanzarlos.

COMPONENTE FINANCIERO

Resulta de gran importancia conocer que aspectos se deben tener en cuenta en el

momento de desarrollar el componente financiero en un proyecto de inversión,
poder dimensionar como los diferentes aspectos complementarios que articulan la
propuesta: mercado, técnico, organizacional y legal, se ven reflejados en la
estructura financiera y afectan la valoración del mismo, es vital para determinar su
viabilidad financiera.
El estudio financiero tendrá entonces por objetivo determinar el monto de recursos
que se requieren para la operación del negocio (capital de trabajo e inversiones
fijas) durante un periodo de tiempo determinado, especificar los ingresos
proyectados, costos relacionados con el proceso productivo, definir las fuentes de
financiación y la rentabilidad que genera el proyecto a los empresarios.

El buen desarrollo del componente financiero en un proyecto de inversión deberá

por lo menos tener en cuenta los siguientes aspectos básicos:

 Plan de financiación (capital de trabajo e inversiones fijas).

 Estructura de costos de producción y análisis de punto de equilibrio.
 Flujo de caja proyectado.
 Plan de financiación del proyecto
 Estados financieros
  Indicadores de viabilidad financiera.

COMPONENTE DE GESTION DEL TALENTO HUMANO (RRHH)

La gestión del talento se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos

integrantes a la fuerza laboral, y que además desarrolla y retiene a un recurso
humano existente. La Gestión del Talento busca básicamente destacar a aquellas
personas con un alto potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de
trabajo. Además retener o incluso atraer a aquellas personas con talento será una
prioridad. El proceso de atraer y de retener a colaboradores productivos, se ha
tornado cada vez más competitivo entre las empresas y tiene además importancia
estratégica de la que muchos creen. 

COMPONENTES DE PRODUCCION

El desarrollo de la función productiva corresponde al llamado subsistema de

producción.
El subsistema de producción es en sí mismo un verdadero sistema que participa
en la actividad global del sistema empresa.
La administración del sistema de producción se ocupa de todos aquellos planes
decisiones, actividades y controles, que permiten la transformación de unas
entradas o inputs, esto es, de unos factores o recursos, en unas salidas u outputs.
Los recursos pueden ser:

- Materias primas diversas.

- Mano de obra con una adecuada calificación profesional.
- Energía.
- Máquinas y equipos industriales adecuados al proceso productivo concreto que
se va llevar a cabo.
- Edificios industriales e instalaciones.
- Un equipo de dirigentes con los conocimientos necesarios para coordinar el
proceso productivo.
DIRECCION ORANIZACIONAL

Es un mecanismo que pone en marcha los lineamientos establecidos en las

etapas de planeación y en el seno de la organización. Mediante la dirección se
busca lograr pautas de conducta más deseables en los miembros de la
organización a través de la estructura organizacional.

 Una eficiente dirección influye significativamente en la moral de los

empleados y como consecuencia afecta a la productividad.

 La calidad directiva se ve reflejada en el logro de los objetivos mediante la

implantación de métodos organizacionales, y también logrando tener una
eficacia en los sistemas de control.

 La dirección establece la comunicación para que ésta sea un medio en el

cual la organización funcione correctamente.

MISION

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la

determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un
entorno determinado para conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos

y servicios a ofertar.

Características de una misión

Las características que desde tener una misión son: amplia, concreta, motivadora
y posible.
Elementos que complementan la misión

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la

actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo
tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores.

VISION

La visión de una empresa es una declaración o manifestación que indica hacia

dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el
largo plazo.

Establecer la visión de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos
los miembros de la empresa hacia una misma dirección; es decir, nos permite
lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la
guía de ésta, logrando así coherencia y organización.

Pero además de ello, establecer la visión de una empresa también nos permite:

 inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan

identificados y comprometidos con ella.
 darle identidad y personalidad a la empresa.
 cimentar las bases para la cultura organizacional.
 proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en
general.

VALORES CORPORATIVOS

Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a

su cultura organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones
del entorno y expectativas de sus grupos de interés como clientes, proveedores,
junta directiva y los empleados.

Sin embargo, la importancia de fomentar los valores hace parte del ADN y la
personalidad de la compañía, lo cual se refleja en los comportamientos de los
colaboradores. Así mismo, permiten identificar si una persona puede adaptarse
exitosamente a la compañía con su forma de ser y relacionarse con los otros.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Los objetivos a largo plazo se dan a nivel de la organización, sirven para definir el
rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años y
dos años como mínimo y esto se hace de manera consecuente; Cada objetivo
estratégico requiere una serie de objetivos táctico.

Los objetivos a largo plazo brindan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la

evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los
conflictos, estimulan el esfuerzo y ayudan en la asignación de recurso y el diseño
de puesto.

ANALISIS DOFA

El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y análisis para la generación

creativa de posibles estrategias a partir de la identificación de los factores internos
y externos de la organización, dada su actual situación y contexto. Se identifican
las áreas y actividades que tienen el mayor potencial para un mayor desarrollo y
mejora y que permiten minimizar los impactos negativos del contexto.

El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados: Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. En primer lugar se identifican los cuatro
componentes de la matriz, divididos en los aspectos internos que corresponden a
las fortalezas y las debilidades, y los aspectos externos o del contexto en el que se
desenvuelve la organización que corresponden a las oportunidades y las
amenazas. En la siguiente tabla se observa la distribución de la matriz inicial :
FORMULACION DE ESTRATEGIAS

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas
presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

1.4 MATERIALES Y MÉTODOS

1.4.1 MATERIALES

Escribe aquí los materiales que usaste en el desarrollo del proyecto

1.4.2 METODOLOGÍA

Escribe aquí las técnicas o parámetros usados en el desarrollo de tu trabajo

 1.5 DESARROLLO DEL PROYECTO

Escribe aquí los resultados más significativos del proyecto.

1.5.1 ANÁLISIS DEL DESARROLLO DEL PROYECTO

Escribe aquí el análisis de los resultados más significativos del proyecto

 1.6 CRONOGRAMA

Por medio de una gráfica muestra el periodo de tiempo que empleaste en el

desarrollo de tu trabajo
 1.7 CONCLUSIONES

Escribe aquí las conclusiones que arrojó el análisis del desarrollo del proyecto
 1.8 RECOMENDACIONES

Escribe aquí las recomendaciones que deseas para aumentar el beneficio de tu

investigación.
 1.9 BIBLIOGRAFÍA

Escribe aquí las referencias bibliográficas de tu trabajo, a continuación algunos

ejemplos organizados en orden alfabético y congruente con la estructura de las
normas icontec.

Folleto o Revista
Agencia Nacional de Hidrocarburos , PETRÓLEO Y FUTURO , Revista, Bogotá
D.C, Colombia, Primera edición, febrero 2009.

Folleto o Revista
Agencia Nacional de Hidrocarburos , CONCEPTOS BÁSICOS DE GEOLOGÍA
Y GEOFÍSICA, Cartilla informativa, Bogotá D.C, Colombia.

Informe
AIS, Asociación de ingeniería sísmica, Ingeominas , Estudio General de Amenaza
Sísmica de Colombia , Bogotá D.C, Colombia, 1996.

Informe
AIS, Asociación de ingeniería sísmica, comité AIS 300 , Estudio General de
Amenaza Sísmica de Colombia, , Bogotá D.C, Colombia, 2009.

Libro
BADDELEY. Adrian , Analysing spatial point patterns in R, CSIRO and University
of Western Australia, Workshop Notes, December 2010.

Tesis de Maestría
FIGUEROA SOTO. Angel Gregorio , ANÁLISIS DE TIEMPO INTEREVENTO
EN SECUENCIAS DE RÉPLICAS PARA LA IDENTIFICACI ON DE ESTADOS DE
RELAJACIÓN DEL ESFUERZO, Tesis Doctoral, Universidad Nacional Autónoma
de México, México D.F,2009.

Libro
UDÍAS. Agustín. La Tierra Estructura y dinámica, primera edición, Barcelona,
España, 1985, pgs. 179-181.