NOTAS DE AULA – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prof. Sérgio Sampaio

MÓDULO 1 – MOTIVAÇÃO PARA ESTRATÉGIA

1. Posturas Típicas em Relação ao Planejamento:

Experimente perguntar a um executivo: Como você percebe a visão

do futuro de sua organização? Nas conversas informais com a alta ou
média gerência de qualquer tipo de companhia, seja ela de pequeno,
médio ou mesmo de grande porte, quando se faz essa pergunta as
respostas variam de pessoa a pessoa e de organização a organização.

Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos

próprios quanto à sua responsabilidade em relação à visão de futuro
de sua organização. Alguns simplesmente não aceitam nenhum
planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso país, as economias
nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão
imprevisível que qualquer planejamento futuro da organização acaba
ficando desatualizado e mesmo obsoleto instantaneamente. Portanto,
vão improvisando, sem se preocupar muito com o futuro. Outros têm
idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são
compartilhadas com os demais executivos ou dirigentes. Por isso,
companheiros ou superiores, o que poderia causar atritos e conflitos
desnecessários.

Há ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês,

para o ano seguinte, demonstrando que a organização pode crescer
penetrar em novos mercados, aumentar sua rentabilidade.
Entretanto, não são capazes de estabelecer conexão entre esses
números e o futuro no médio ou longo prazo para sua organização.
Existem também aqueles que acham o cotidiano tão repleto de
demandas que não encontram tempo nem disposição para refletir
sobre o futuro.

Mas há aqueles capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as

suas próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as
suas instalações físicas, as máquinas, equipamentos, os produtos ou
serviços, porém não se sentem capacitados para opinar como esses
investimentos estariam ligados a resultados futuros à sobrevivência
ou ainda ao crescimento da organização. Pergunta-se assim:

Qual delas tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relação

ao futuro da organização?

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A resposta: Infelizmente, nenhum deles.

Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo

sistemático e consensual que envolva todos os profissionais e os
incentive a planejar o futuro da organização. Então, surge uma nova
pergunta:

Por que será que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral,
arranjam motivos até convincentes para não encarar a questão
fundamental, que é a de procurar fazer um planejamento de futuro
para sua organização?

A resposta, talvez, não seja tão simples e remete a uma questão

básica de como as pessoas, organizações e até países percebem o
futuro. A primeira razão para esse tipo de comportamento em relação
ao futuro é devido geralmente, a uma reação psicológica negativa
decorrente, na maioria das vezes, de um certo medo do
desconhecido, que faz com que as pessoas evitem essas questões.

Outra razão comum decorre de dificuldades reais e intrínsecas ao

processo de explorar o futuro ao tentar avaliar o que o desconhecido
nos reserva. Existe também uma certa acomodação, própria de
pessoas ditas pragmáticas, para as quais o que interessa mesmo é o
presente, pois, para elas, o destino decide o futuro, ou, como
costumam dizer: “o futuro a Deus pertence...”.

Como veremos no decorrer de nossa disciplina, queiramos ou não, a

dúvida entre planejar e não planejar é, na realidade, um falso dilema.
As próximas seções ajudam a esclarecer o porque.

2. Atitudes Típicas em Relação ao Futuro

Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro

variam muito de pessoa para pessoa. Algumas dessas questões são
abordadas a seguir.

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2.1 Atitude Tradicionalista

Muitos profissionais, inclusive dirigentes de organizações de alto

prestigio, vivem o cotidiano baseados em gastos e eventos ocorridos
no passado, às vezes até remoto. Para eles, o que ocorreu ontem é o
que condiciona o hoje. E é do passado, vitorioso ou problemático, que
essas pessoas tiram as experiências para tomada de decisões sobre
por quê, o quê, como e quando fazer.

Os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando no

presente o que deu certo no passado ou evitando aquilo que deu
errado. Para eles, as experiências adquiridas servem para delinear
tanto o presente como o futuro. Entretanto, do aspecto estratégico, o
que passou pouco contribui para o que possa ocorrer futuramente,
com nossas organizações. Essa atitude está ilustrada na figura 1.1

FIGURA 1.1

2.2 Atitude Pragmática

“Meu interesse está no futuro, porque

é lá que vou passar o resto da minha vida.”

Charles Kettering

Convivemos, freqüentemente, com pessoas cujo cotidiano se baseia

em eventos, fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de
receber sobre o seu ambiente interno ou externo. Elas convivem com
modismos e são surpreendidas, a cada instante, por notícias boas ou
más.

Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam

quase sempre de forma reativa com relação aos impactos reais ou
prováveis, positivos ou negativos que ocorrem a sua volta.
Obviamente, todos aqueles que atuam na direção de alguma

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empresa têm a obrigação de estar informados sobre oportunidades e

ameaças às atividades de suas organizações. Afinal, não há nada de
errado nisso

Entretanto, preocupar-se excessivamente e direcionar todo o próprio

tempo e atenção para o presente pode prejudicar a organização, pois
é do futuro que surgirão as grandes oportunidades a aproveitar e as
grandes ameaças a enfrentar.

FIGURA 1.2

2.3 Atitudes Estratégicas

As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos

diferenciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão
de mundo do que da situação real pela qual a empresa está passando
ou poderá passar.

Atitudes otimistas ou pessimistas. Algumas pessoas vêem o

futuro de maneira sistemática e persistente. Elas têm opiniões
definitivas sobre o futuro, independentemente das circunstancias ou
das perspectivas reais para a organização. Enquanto algumas adotam
habitualmente uma postura pessimista achando que está ruim e vai
piorar – os aspectos negativos -, outras vêem o futuro com exagerado
otimismo, afirmando que está bom e vai melhorar, apesar das
circunstancias, enfatizando, assim, os aspectos positivos.

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O futuro como extrapolação do presente. Para alguns, a reflexão

sobre o futuro é como um acontecimento que se repete; na opinião
deles, não passa de mera extrapolação ou continuidade do passado e
do presente. Não percebem que o futuro é diferente e que as
experiências, bem ou malsucedidas pouco contribuem para obter
sucesso ou evitar fracassos no futuro.

Deve-se, portanto, evitar os extremos – de que o futuro é uma

repetição do passado ou de que o passado deve ser ignorado, evitado
– buscando um meio-termo saudável entre eles. A Figura 1.3 mostra
as três atitudes: a pessimista, otimista e a de extrapolação.

FIGURA 1.3

Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro.

Considerando que as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam
em relação ao futuro, seria pertinente o desenvolvimento de uma
mentalidade imaginativa e criativa.

Esse processo consiste, exatamente, em a pessoa se transportar

mentalmente para um futuro desejável, considerado possível. E, a
partir dele, olhar para trás, para o hoje, e perguntar o que deveria ser
feito para que o idealizado se concretize. Por exemplo, se fizéssemos
uma reflexão estratégica no presente ano, precisaríamos primeiro nos
transportar, mentalmente, para os anos de 2005 ou 2010, e assim
construir, mentalmente, um futuro desejável.

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Com isso em mente, a visão estratégica que se pretende criar

consiste em desenvolver a capacidade de olhar, criticamente, o
presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do presente.
Esse é o grande desafio a vencer.

A construção desse modelo mental pode ser efetivada e enriquecida

se for realizada com equipes multiníveis e interfuncionais, e não
individualmente. A Figura 1.4 ilustra essa atitude estratégica.

FIGURA 1.4

3. O Mau Uso do Tempo

A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma

reflexão em conjunto para exercitar a visualização do futuro. As
agendas dos executivos estão quase sempre repletas de
compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos problemas
referentes ao futuro das organizações.

Uma estatística muito interessante, apresentada por Hamel e

Prahalad, procura responder à pergunta: como é que os líderes e
executivos das empresas utilizam o seu tempo disponível para
trabalho?

A resposta obtida num levantamento feito em empresas

internacionais pode ser elaborada utilizando-se os dados
apresentados a seguir. Do total do tempo disponível, cerca de 60%
são gastos com o ambiente interno da organização, e apenas 40%
são utilizados com visão para o que acontece fora dela. Desses 40%
cerca de 70% são despendidos com fatos do presente ou do passado,
e apenas 30% são dedicados as questões relativas ao futuro da
organização.

Fazendo um cálculo grosseiro em cima desses números, constata-se

que os executivos utilizam, em geral, de 3% a 5% do tempo total

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disponível para a formulação de uma visão compartilhada do futuro

(20% de 30% de 40%), fenômeno esse que é conhecido como a regra
40-30-20.

Conclui-se, desse levantamento, que os líderes e executivos gastam

pouco tempo dedicando-se à construção de uma visão compartilhada
do futuro de suas organizações, que é o elemento fundamental para a
condução do bom encaminhamento estratégico da empresa.

3.1 A Mentalidade Estratégica

A mentalidade estratégica dos nossos dirigentes em relação ao futuro

pode ser mostrada por meio de um gráfico esquemático, no qual se
representa, no eixo horizontal, a variável tempo e, no eixo vertical, a
distância do ponto focado.

3.2 Mentalidade Imediatista

Grande parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles

conseguem visualizar somente o que vai acontecer, no máximo,
daqui a um mês e apenas o que se passa dentro de um setor da
organização. Chamamos isso miopia estratégica, pois a pessoa
enxerga muito bem o curto prazo, mas não tem a menor idéia do que
pode acontecer no médio ou no longo prazos.

3.3 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratégica

A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas

demandas para que tudo ocorra normalmente.

Alguns executivos têm uma visão mais ampla, pois são capazes de
visualizar, com bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer num
espaço de tempo, digamos, de 12 meses, estendendo seu horizonte
espacial. A mentalidade estratégica é necessária para a visão do
futuro, para abstrair do presente momento e do que está sendo
efetuado durante o ano, a fim de se colocar numa posição adequada,
transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e
posicionando-se em uma perspectiva global.

Alguém poderia perguntar: por que é tão importante essa visão

distanciada do cotidiano? Não seria perda de tempo, uma vez que o
dia-a-dia é tão repleto de demandas? A resposta não é tão simples,

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pois dois aspectos, ambos relevantes e conflitantes, fazem parte do

nosso mundo atual.

Notamos que os ciclos de mudanças estão cada vez menores,

exigindo que o tempo estratégico de reação das empresas e
entidades se encurte. Tendências, mudanças de valores, novas
tecnologias, surgimento ou desaparecimento de grandes agentes do
mercado ocorrem hoje com maior freqüência e com menor horizonte
de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Entretanto,
também é incontestável que oportunidades e ameaças de longa
maturação acentuam-se cada vez mais.

Esses dois aspectos são verdadeiros, e espera-se que os dirigentes

saibam discernir a diferença entre eles. Profissionais bem preparados
devem ser capazes de aceitá-los e saber como lidar com ambos, pois
podem aguçar a percepção e a mentalidade estratégicas.

Novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e

geopolíticas, novas regulamentações e desregulamentações, por
exemplo, podem afetar positiva ou negativamente os negócios ou
atividades da organização. Podem ocorrer numa época futura e num
local bem distante, mas vão gerar oportunidades a serem
aproveitadas e ameaças a serem afastadas, para o que são
necessárias ações imediatas.

4. As ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas

Uma pergunta freqüente quando se fala de gestão ou planejamento

estratégico é: como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por
organizações no Brasil e no mundo? Para responder a essa indagação,
podemos nos apoiar em duas excelentes pesquisas da Bain &
Company. Ao perguntar aos executivos da América do Norte, Europa
e Ásia, em1996, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais
utilizavam em suas empresas, de uma lista com 25 opções, eles
declararam que as mais utilizadas eram, por ordem decrescente, as
mostradas na Tabela 1.1

TABELA 1.1

Planejamento Estratégico 89%

Missão/visão 87%
Benchmarketing 84%
Aferição da satisfação dos 81%
clientes

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Repetindo a mesma pesquisa anterior em 1999, agora nos Estados

Unidos, Canadá, América do Sul e Europa, com mais detalhes, a
média das respostas, para as cinco ferramentas mais utilizadas, em
cada região mundial, por ordem decrescente, está apresentada na
Tabela 1.2.

Estados Unidos e América do sul Europa

Canadá

Planejamento 92 Benchmarketing 85 Benchmarketing 88

estratégico % % %
Missão/visão 86 Planejamento 83 Planejamento 77
% estratégico % estratégico %
Aferição da 80 Gestão da 83 Aferição da 76
satisfação dos % qualidade total % satisfação dos %
clientes clientes
Benchmarketing 79 terceirização 80 Remuneração 67
% % por desempenho %
terceirização 78 Remuneração 78 terceirização 67
% por % %
desempenho

O que se pode depreender da analise do resultado dessas pesquisas?

Pode-se concluir, com certeza, que o planejamento estratégico e a
formulação da missão e visão ocupam a primeira ou segunda posição
no ranking das ferramentas mais utilizadas pelas empresas ao redor
do mundo. Em economias mais avançadas – dos Estados Unidos e
Canadá – ocupam um inequívoco primeiro lugar. Mas qualquer pessoa
poderia perguntar: por que essas ferramentas são tão utilizadas pelo
mundo afora?

A resposta pode estar no fato de que as mudanças freqüentes e

inesperadas nas áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e
mercadológicas têm levado os executivos a se envolver com um
excelente recurso gerencial disponível: o planejamento estratégico.
Entretanto, como toda ferramenta, o pensamento e o planejamento
estratégicos, de um lado, e a gestão estratégica, do outro, não são
garantias absolutas de sucesso empresarial.

Essas pesquisas mostram, no entanto que os executivos consultados,

em todo o mundo, são unânimes em dizer que não abrem mão dessas
ferramentas no seu “arsenal para a guerra” no mundo dos negócios.
E o mesmo seria de esperar, em princípio, por motivos semelhantes,
dos dirigentes de entidades do terceiro setor. É o que veremos nos
próximos capítulos.

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MÓDULO 2 - DESAFIOS PARA A ESTRATÉGIA

Neste módulo, apresentamos os principais obstáculos a enfrentar e os

mais freqüentes desafios a vencer na implantação da gestão
estratégica em uma organização.

Entretanto, esses desafios não devem, de maneira nenhuma,

desanimar ou assustar os nossos leitores quanto às dificuldades que
poderão encontrar. Pelo contrário, pretende- se que eles sirvam
apenas de alerta para que não se desanime ao enfrentar os
obstáculos que certamente se colocarão no caminho da estratégia.

O primeiro obstáculo descrito constitui-se nas dificuldades de

visualização do horizonte futuro para a organização, tanto em relação
às oportunidades quanto às ameaças.

Serão abordadas também as dificuldades de percepção das principais

fontes de mudanças- tendências e descontinuidades – que poderão
gerar impactos positivos ou negativos para a organização: novas
tecnologias, mudanças no estilo de vida, nas leis e regulamentações,
demográficas, geopolíticas, dentre outras.

Finalmente, são apresentadas as três principais categorias de

obstáculos à reflexão estratégica nas empresas e entidades: os
obstáculos culturais – cultura centenária e de sucesso garantido no
passado – os organizacionais – organizações burocráticas e em feudos
– e os gerenciais – administração espasmódica e ambiente de
aversão a riscos.

A implantação de uma nova metodologia de trabalho numa

organização vai esbarrar, quase sempre, em alguns obstáculos e
dificuldades as serem vencidos com sabedoria, pertinácia e
habilidade, principalmente se essas organizações se depararem com
mudanças que envolvam transformações culturais, de postura,
atitudes ou estrutura organizacional.

2.1 Dificuldade de Percepção

Quando queremos implantar um processo de pensamento estratégico

nas organizações, um dos grandes obstáculos a enfrentar é a
dificuldade de percepção. Ou seja, bloqueios de toda espécie
impedem a visualização de riscos, de um lado, e de oportunidades, do
outro.

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Muitas vezes, surpreendemo-nos com situações do cotidiano. Por

exemplo, quando procuramos numa prateleira de supermercado
algum produto e não o encontramos, pois ele não está exatamente no
lugar que esperávamos que estivesse, ou não está naquela
embalagem à qual estamos acostumados.

São os bloqueios da percepção que nos impedem de ver o novo, o

diferente. Olhamos, mas não vemos. Alguns obstáculos, porem, vão
além do olhar e não ver. Estão relacionados com as dificuldades do
processo de “pensar o impensável”. Temos dificuldade em visualizar
o que nuca foi imaginado antes.

Os chamados modelos mentais são muito úteis para o aprendizado, a

consolidação, a estruturação e a exposição de conceitos sobre
determinado assunto sistema ou fenômeno. Por outro lado, eles
acabam se transformando em barreiras mentais para a percepção de
indícios, sinais ou informações que não se enquadram nos modelos
mentais preexistentes.

Um freqüente tipo de dificuldade de percepção é a falta de visão

sistêmica, mais uma idéia defendida por Senge: deixamos de
perceber muita coisa por não conhecer suas inter-relações sistêmicas.
Vemos algo num ponto e não notamos suas causas ou efeitos no
restante da cadeia associada ao negocio ou a atividade da
organização. Mas, infelizmente, o fato de termos dificuldades em
pensar o que nunca foi pensado não quer dizer que aquilo que não
pensamos não possa, efetivamente, acontecer.

2.1.1 dificuldades de Percepção de Oportunidades

Diariamente vivemos situações em que as oportunidades passam na

nossa frente, mas não somos capazes de vê-las, pois não se vê aquilo
que não se espera ver. Por exemplo, quantas vezes paramos numa
esquina esperando por um taxi livre, mas ele não vem. Entretanto, se
virássemos os olhos em outra direção, estaríamos em condição de ver
que há vários táxis livres passando na rua transversal.

2.1.2 Dificuldades na Percepção de Riscos e Ameaças

Todos já nos deparamos com situações em que a maioria das pessoas

à nossa volta vê um risco iminente, que para nós não existe. Por que
isso ocorre? Talvez por não acreditarmos que aquilo seja realmente
possível, não querermos que ocorra, porque nunca aconteceu com
ninguém até hoje ou ainda, por uma falsa sensação de segurança.

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Todos temos um pouco do complexo de avestruz, que enfia a cabeça

na areia para não ver o perigo à sua volta. E o pior é que essa
postura, se não tomarmos cuidado, acaba se reforçando com o
avançar da idade. A dificuldade de perceber as coisas pode estar
relacionada ao medo do desconhecido ou à forma corriqueira de
raciocinar: “Isso nunca vai acontecer conosco”.

2.2 As mudanças Estratégicas

Segundo Hamal e Prahalad, há cinco formas de transformações. Elas

devem ser continuamente monitoradas, a fim de identificar possíveis
mudanças que possam impactar as organizações. Entretanto, as
verdadeiras oportunidades e ameaças tendem a ocorrer,
primordialmente, nas intersecções de duas ou mais mudanças
simultâneas. E aí está a dificuldade de percebê-las claramente.

Por exemplo, uma mudança tecnológica, como a disseminação cada

vez maior da Internet, combinada com a alteração nos hábitos e estilo
de vida nas grandes cidades, como a maior preocupação com a
segurança ou com a busca de facilidades, pode criar oportunidades
de novos negócios na área de comércio eletrônico, educação a
distância (cursos via Internet) e serviços bancários (home banking).

As cinco áreas de mudanças são mudanças tecnológicas; mudanças

no estilo de vida das pessoas; mudanças nas leis e regulamentações;
mudanças demográficas e mudanças geopolíticas. Assim, na busca de
oportunidades e ameaças para as organizações deve-se investigar
primeiro os cruzamentos ou intersecções de duas ou mais mudanças
simultâneas.

Existem outros tipos de mudanças, de natureza mais profunda, porém

mais sutis, que devem também ser consideradas, como as mudanças
significativas na composição da pirâmide etária; as mudanças
drásticas da opinião pública. As mudanças no papel das mulheres e
de minorias na sociedade. As mudanças nas atitudes e pressões em
relação ao meio ambiente; as mudanças climáticas e suas
conseqüências.

Assim, a simultaneidade de duas ou mais dessas formas de mudança,

combinadas ainda com as cinco citadas anteriormente, pode gerar
grandes oportunidades ou grandes ameaças para as organizações.

2.3 Obstáculos Culturais

O que chamamos de cultura, em uma organização, pode ser

representado por um conjunto de verdades perenes e práticas

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consagradas, que ninguém questiona. É a maneira pela qual a

organização vê o mundo e a si própria. É o modo como se resolvem
os problemas naquela organização.

Ela tem também um conjunto de regras de sucessos: coisas que

deram certo no passado e que, por isso, acredita-se que devam ser
mantidas como padrão. Ou, ao contrário, que deram errado e que,
por isso, devem ser proibidas ou desincentivadas. São os tabus.

Cultura, em muitas empresas, é aquilo que se chama “a nossa

maneira de fazer as coisas”. Alguns autores denominam essas
verdades e crenças paradigmas da organização. São esses elementos
que, embora muito úteis no passado, podem se tornar obstáculos
para o pensamento e para a ação estratégica voltada para o futuro.

2.3.1 Cultura Centenária

As organizações antigas, de duas a três gerações familiares ou de

tradição e cultura muito fortes, tendem a estabelecer políticas,
práticas, crenças, estratégias e estruturas rígidas que dificultam visão
critica e objetiva com relação ao futuro. Nelas, tudo está voltado para
o passado: símbolos históricos, monumentos, biografias, medalhas,
placas, comemoração, museus e relíquias, entre outros. Embora
tenham o seu valor específico, muitas vezes eles bloqueiam as
invenções e, conseqüentemente, a atenção, interesse e dedicação
dos dirigentes da alta e média gerência, impedindo o surgimento de
idéias novas.

Falar em visa compartilhada do futuro nessas empresas soa como

algo distante e completamente fora de foco e de propósito. Não há
clima para assuntos sobre o futuro, pois todos estão com a atenção
voltada para o passado.

2.3.2 Cultura de Sucesso Garantido no Passado

Seguindo a mesma linha de pensamento, porem com muito mais

profundidade, há organizações que foram, durante muito tempo – e
talvez continuem sendo até os dias de hoje -, lideres incontestes do
mercado reconhecidas por todos entre as melhores do setor. Vários
fatores podem ter originado tal liderança, como lançamento bem-
sucedido de um produto ou de um serviço pioneiro; domínio oh
monopólio de fontes de fornecimento de recursos escassos; posição
geográfica privilegiada; parcerias privilegiadas especiais.
Aproveitamento de leis de reserva de mercado; regulamentações
rígidas que impediram a entrada de novos concorrentes; domínio de

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tecnologia especifica essencial ao sucesso do negócio; genialidade de

uma pessoa ou do grupo que formou a equipe fundadora; e recursos
financeiros abundantes, provindos de outros negócios do grupo
controlador.

Sejam quais forem os fatores de sucesso no passado, ninguém pode

garantir que continuarão atuantes no futuro ou, pior, que continuarão
sendo os diferenciadores que garantem a posição de pioneirismo e
liderança da organização. O sucesso do passado, e, talvez, o do
presente podem provocar o fracasso no futuro, caso não haja
mudanças na mentalidade e no comportamento dos dirigentes.

Mas por que isso ocorre? As explicações óbvias para a pergunta

podem ser que os fatores de sucesso do passado não são,
provavelmente, os mesmos fatores de sucesso para o futuro ou, que
o sucesso garantido no passado acaba criando uma atitude de
complacência, de condescendência e de acomodação, inibindo as
iniciativas para a busca de alternativas necessárias à construção de
um futuro de sucesso.

Ilustrativamente, a figura do dinossauro serve para alertar que muitas

das conhecidas empresas e entidades de sucesso absoluto no
passado já não existem mais.

2.4 Obstáculos Organizacionais

Outros obstáculos à estratégia decorrem da maneira pela qual a

empresa ou entidade se organizou e cristalizou ao longo do tempo.
De modo geral, as organizações, quando fundadas estruturadas, têm
um propósito básico e bastante claro. Com o passar do tempo,
entretanto, com as mudanças contínuas no ambiente externo ou
mesmo interno, as antigas estruturas organizacionais tornam-se
inadequadas ao negócio e até entraves ao desenvolvimento.

A estrutura tão bem organizada, que pode ter sido o ingrediente de

sucesso no passado, tende a tornar-se, ela mesma, o fator-chave do
imobilismo e do fracasso futuro, conforme veremos a seguir.

2.4.1 Organizações Burocráticas

A burocracia não é, fundamentalmente, um mal em si. Baseada na

formalização, divisão do trabalho, hierarquia e impessoalidade, a
teoria da burocracia transformou as organizações caóticas em
estruturas estabilizadas, com práticas, processos e políticas bem
definidos e formalizados.

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Entretanto, quando o status quo da empresa (isto é, sua forma de ser,

cristalizada em políticas, procedimentos, papéis, rotinas, cópias,
assinaturas, carimbos, arquivos, várias instâncias decisórias) passa a
ser a preocupação dominante, cria-se a falsa impressão de conforto
do caminho conhecido, em oposição à busca de novos rumos para o
futuro da organização.

Nas organizações burocráticas, o como fazer as coisas é mais

importante do que a atividade em si, pois a burocracia coloca a forma
acima do conteúdo. Nessas empresas, nada acontece nem pode
acontecer, mesmo em situações de emergência, se não houver um
papel impresso em varias vias, várias assinaturas e carimbos, uma
reunião do Conselho ou da diretoria, o que só acontece uma vez por
mês...Nelas, ninguém tem coragem de fazer algo que não esteja
estabelecido nos manuais.

As organizações excessivamente burocratizadas têm grandes

dificuldades de visualizar o futuro, pois isso não consta nos manuais
ou procedimentos.

2.4.2 Organizações em Feudos

Depois de muitos anos de funcionamento eficiente, algumas

organizações acabaram caminhando para uma situação muito
parecida com a do regime político vivenciado pela humanidade,
principalmente na Europa Medieval: o Feudalismo.

O regime feudal resultou do progressivo enfraquecimento do grande

poder central, estabelecendo-se uma nova relação entre os soberanos
os poderosos locais, ou vice-reis, e entre estes, de um lado, e o povo,
os vassalos, do outro, numa complexa relação de interdependência.

Esse modelo pode ser usado para representar certas empresas ou

entidades familiares, por exemplo, em que pais ou fundadores foram
envelhecendo, desinteressando-se e desligando-se progressivamente
do negócio ou das atividades da empresa. Com isso, os poderosos
locais, chefes de departamentos ou de unidades operacionais ou
regionais, os gerentes de fábricas e os superintendentes de serviços
centrais, entre outros, vão assumindo cada vez mais o poder, sobre
pessoas, processos, equipamentos e instalações que lhes são
diretamente subordinados. Nessa situação, nada se faz sem a
concordância dos “vice-reis” de cada um dos feudos organizacionais.

Isso também ocorre em organizações de grande porte ou muito

dispersas, como as empresas multinacionais, em que o poder central,

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por opção ou ineficiência dos meios de controle, acaba na prática

permitindo que cada responsável por divisão crie seu “pequeno
império”.

Nas organizações do tipo feudal, ouvem-se com freqüência

expressões do tipo: “aqui, neste setor, ninguém mexe” ou “neste
departamento, tudo é feito do nosso jeito, diferente da matriz”, ou,
ainda, “esse assunto só é tratado com o chefe do chefe...”.
Organizações com esse perfil estão próximas à sucessão. Muitas
vezes, só não se rompem de vez, explicitamente, por tradição ou
porque cada setor não tem condições reais de sobreviver de forma
autônoma.

Os funcionários de dois feudos vizinhos não se comunicam, pois os

respectivos chefes tratam-se como concorrentes e adversários e não
como se estivessem na mesma empresa. Eles permanecem numa
guerra surda ou declarada para ver quem substituirá os que se
aposentam ou saem da organização.

Seria inútil e desgastante, nessa situação, proceder a um exercício de

raciocínio estratégico na tentativa de construir uma visão
compartilhada e unificada da organização. Não existe motivação nem
ambiente para isso.

2.5 Obstáculos Gerenciais

Outros tipos de obstáculos estão ligados mais ao estilo

gerencial da empresa do que à sua cultura ou estrutura
organizacional. São as formas de agir, decidir, fixar prioridades, dar
ordens, acompanhar resultados, avaliar, remunerar, promover ou
premiar o desempenho dos funcionários e colaboradores.

2.5.1 Administração Espasmódica

Com muita freqüência, deparamos com dirigentes de empresas que

estão perambulando de um lado para outro, de novidade em
novidade, de um modismo para outro. Cada conferência ou palestra a
que assistem, cada artigo ou livro que um deles lê, gera novos
programas, movimentos ou campanhas na organização. E os
colaboradores têm de se adaptar a eles, correndo contra o tempo,
sem saber exatamente onde concentrar suas prioridades.

O nome desse estilo gerencial – administração espasmódica – foi

emprestado da medicina, que define certas doenças que provocam

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 NOTAS DE AULA – ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Prof. Sérgio Sampaio

momentos de desconforto, em espasmos, levando o paciente a se

contorcer de dor durante alguns minutos. Passado o desconforto da
dor aguda, o doente volta à vida normal...até o próximo espasmo.

Empresas assim têm grandes dificuldades em pensar o seu futuro de

forma estruturada e disciplinada, pois a mania de modismos é um
obstáculo difícil de transpor para um caminhar firme, persistente e
pertinaz em relação ao futuro desejado.

2.5.2 ambiente de aversão a riscos

É costume dizer que “não se pode falar de corda em casa de

enforcado”. E é isso que acaba acontecendo em muitas de nossas
empresas: algumas experiências malsucedidas no passado, prejuízos,
dores de cabeça, desencontros, experiências e inovações que não
deram certo criaram os traumas organizacionais.

Essas experiências, que não foram devidamente digeridas pela

direção da empresa, acabam criando uma ambiente no qual as
iniciativas criativas e inovadoras passam a ser olhada com desdém,
desconfiança ou até medo. Nessas organizações, as pessoas mais
criativas, que tentam atalhos diferentes e novas formas de agir,
passam a ser olhadas com desconfiança ou de modo negativo e
depreciativo. Elas acabam sendo estigmatizadas e até mesmo
terminam saindo da empresa.

Não que se deva correr o risco somente pelo risco. Aliás, viver
perigosamente não é o padrão de comportamento gerencial típico
recomendado. Porém, há situações em que é preciso assumir riscos.
Nesses casos, eles devem ser avaliados e comparados com os
benefícios potenciais que a ação arriscada poderia gerar. Ambientes
de aversão a risco, em geral, são contrários ao pensamento
estratégico, pois muitas das ações estratégicas implicam situações de
risco calculado.

BIBLIOGRAFIA:

Costa, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica / Eliezer Arantes da

Costa. – São Paulo: Saraiva, 2002.

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