Revista #28 1er - Trim.2016 PDF

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE
PRIMER TRIMESTRE 2016 • Nº 28 • ieseinsight.com/review/es PRECIO DEL EJEMPLAR: 18 €
Este documento es una copia autorizada para uso particular del Sr. Samalvides Márquez, 03/07/2018
Y ADEMÁS
HACIA UNA VISIÓN MÁS HOLÍSTICA
Cómo hacer de su empresa
una institución respetada
DOSSIER INSIGHT AIRBNB
La economía colaborativa a debate
Una gestión COMPETITIVIDAD

Huya del bajo coste para añadir
valor a su negocio
de riesgos
ENTREVISTA
Álex Cruz, CEO de British Airways
efectiva
ANTE GRANDES RIESGOS, GRANDES REMEDIOS
LO QUE TODO CONSEJERO DEBERÍA SABER
12 TRAMPAS EN LA GESTIÓN DEL RIESGO REPUTACIONAL
NÚMERO 28
PRIMER TRIMESTRE 2016
DIÁLOGO INSIGHT TEMAS INSIGHT

“Es vital adaptarse Cómo hacer de
a un mundo en su empresa una
constante cambio” institución respetada
Álex Cruz desgrana las claves Ante el descrédito de ciertas prácticas

que le han llevado a convertirse directivas, Jordi Canals ofrece un
en presidente y consejero modelo para que la empresa recupere
delegado de British Airways. 39 su prestigio en la sociedad. 44
EDITORIAL Lo que todo consejero debería saber

4 Cierto riesgo es ineludible en la actividad Gaizka Ormazabal expone los
empresarial, pero Antonio Argandoña advierte factores que han
que hay que saber marcar la raya. contribuido al énfasis en
la supervisión de riesgos
EN PRIMERA PERSONA y las consecuencias de
5 Eduard Calvo comparte los tres pilares de la la creciente presión
competitividad de las mejores empresas. sobre los consejos de
6 Herman Daems plantea las cuatro preguntas administración. 23
que cualquier consejero debe hacerse para
saber si dará la talla.
12 trampas en la
gestión del riesgo reputacional
PISTAS INSIGHT Como advierte Witold J. Henisz, una buena
7 La energía del futuro, los pros y contras de la relación con los grupos de interés externos,
innovación abierta, las diez competencias más además de reducir riesgos, permite generar
valoradas por las multinacionales, las claves de valor para los accionistas y la sociedad. 29
la automotivación, la gestión de plantillas cada
TEMAS INSIGHT
vez más envejecidas y otras tendencias.
53 Evite caer en el bajo coste
y aumente el valor de su negocio
DOSSIER INSIGHT Alejandro Ruelas-Gossi propone una
DOSSIER
insight
alternativa al modelo de la fábrica global que
Una gestión de se centra en orquestar las fortalezas para
riesgos efectiva potenciar el desarrollo económico.
Herramientas
para transformar CASO INSIGHT
la incertidumbre 62 Airbnb
Ilustraciones de LUCIANO LOZANO RAYA empresarial en Tres ejecutivos analizan las fortalezas y
H
oportunidades.
erramientas para transformar la incertidumbre
debilidades de un modelo basado en la

empresarial en oportunidades.
15 Los problemas 23 Supervisión 29 Diplomacia

de la ERM de riesgos corporativa
Ante grandes riesgos, Lo que todo consejero 12 trampas en la
economía colaborativa.
grandes remedios debería saber gestión del riesgo
Por Philip Bromiley Por Gaizka reputacional
y Devaki Rau Ormazabal Por Witold J. Henisz
IESEinsight NÚMERO 28 PRIMER TRIMESTRE 2016 13
ENFOQUE INSIGHT
Ante grandes riesgos, grandes remedios 67 Organización Nacional de
Philip Bromiley y Devaki Rau Trasplantes: un referente mundial
ofrecen nueve consejos Rafael Matesanz revela por qué España lleva
prácticos para casi un cuarto de siglo siendo líder mundial en
identificar y gestionar donaciones y trasplantes de órganos.
los riesgos que
realmente LA ÚLTIMA
pueden poner 72 Una inteligencia nada artificial
en jaque a Josep Valor destaca las aportaciones de
su empresa. Marvin Minsky para hacer posible el desarrollo
15 de máquinas cada vez más inteligentes.

EDITORIAL
PRIMER TRIMESTRE 2016

Antonio Argandoña
NÚMERO 28
e-mail: review@ieseinsight.com ¿Riesgos? Los justos
A
ieseinsight.com/review/es
PRECIO DEL EJEMPLAR: 18 € nte el reto de hacerse cargo de una gran empresa que salía de una
grave crisis interna, la principal preocupación de un directivo
director académico emérito amigo mío era que le explotase en las manos alguno de los proble-
Antonio Argandoña
mas que el equipo saliente había mencionado de pasada, como
consejo editorial restándoles importancia. ¿Y si alguno de ellos emergía como un
Fabrizio Ferraro torpedo silencioso capaz de hundir la empresa?
Dirección estratégica
Me acordé de esta conversación mientras leía el dossier de este número: en
Carlos García Pont
Marketing
los cuadros de mando de la mayoría de pymes se prescinde de sistemas de ges-
Beatriz Muñoz-Seca
tión de riesgos y, aunque todas las empresas grandes ya cuentan con ellos, estos
Producción, Tecnología no siempre funcionan ni ponen la lupa donde deberían, como advierten Philip
y Operaciones Bromiley y Devaki Rau en su artículo. ¿Consecuencia? A veces las abrumado-
Sebastian Reiche ras matrices de datos nos distraen de los riesgos que verdaderamente pueden
Dirección de personas
poner en jaque nuestro negocio. Como los que situamos sobre la mesa en el
Joan Enric Ricart caso sobre Airbnb, donde
Dirección estratégica
Carles Vergara Cierto riesgo es analizamos algunas claves
del futuro de la economía
Finanzas
directora ejecutiva
ineludible, pero hay que colaborativa.
A veces el riesgo es
Gemma Golobardes saber marcar la raya. dejar pasar las oportunida-
editor ejecutivo des que genera la relación
Jordi Navarrete con los grupos de interés externos, como apunta Witold J. Henisz en su artículo
sobre la diplomacia corporativa. Y una idea similar subyace al artículo de Alejan-
editores
Marta Comín (ed. española) dro Ruelas-Gossi, que propone abandonar los modelos egocéntricos y de bajo
Jordi Navarrete (ed. española) coste por otro capaz de orquestar a los demás para añadir valor. El low cost no es
Cintra Scott (ed. inglesa) la única respuesta a la coyuntura actual, como también nos recuerda el nuevo
Philip Seager (ed. inglesa)
presidente y consejero delegado de British Airways tras su paso por Vueling.
redactores Cierto riesgo es ineludible en la actividad empresarial. Pero hay que saber
Sandra Bortolotti marcar la raya. Y, si hay uno que no podemos correr, es perder el favor de la
Emily McBride
sociedad. Por eso Jordi Canals señala las claves para hacer de nuestra empresa
colaboradores una institución respetada. Como advierte la investigación de Gaizka Ormaza-
Nicholas Corbishley bal, muchas firmas pagan hoy en sus consejos los excesos que precedieron a la
Cristina Freeman crisis financiera.
Javier Moncayo
David Oliver
Lydia Smears
Gemma Tonijuan
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4 PRIMER TRIMESTRE 2016 IESEinsight

Toda economía próspera tiene una base industrial fuerte
y competitiva. ¿Qué tipo de operaciones y estrategias la hacen posible?
EN PRIMERA PERSONA
Tres claves de la competitividad

En otras ocasiones, la superioridad de los sistemas de
gestión se debe a las presiones competitivas. En sectores
por Eduard Calvo cuyos márgenes son estrechos, la tecnología de producción
es ajena y el precio representa el principal diferencial

competitivo, gestionar mejor resulta decisivo. Aunque cada
cual interpreta ese “mejor” a su manera, en líneas generales
PARA SER PRÓSPERA, UNA ECONOMÍA NECESITA se traduce como “lean management con un toque personal”.
una base industrial fuerte y relevante. Las empresas Así las cosas, ¿por qué no todas las empresas mejoran
del sector industrial crean empleos bien remunerados, sus sistemas de gestión? La respuesta es similar a la de
fortalecen el liderazgo tecnológico e impulsan las otra pregunta: ¿por qué no adoptamos hábitos saludables
exportaciones y el crecimiento. Por todo ello, la Unión cuando sabemos que son beneficiosos para nosotros?
Europea aspira a que su peso pase del 15 al 20% del PIB de Porque es difícil ponerse a dieta cuando te sientes sano
aquí a 2020, un objetivo que se antoja ambicioso. y fuerte. De la misma forma, pocas empresas se plantean
Al fin y al cabo, Europa no es la región que más el lean management cuando sus márgenes son altos y
despunta por su competitividad industrial. Aun así cuenta crece la facturación. Las mejores se resisten a caer en esa
con campeones a los que desde el IESE hemos distinguido complacencia y desarrollan su propio sentido de la urgencia
gracias a nuestra participación en el Premio a la Excelencia para acometer cambios antes de verse forzadas a ellos.
Industrial. Desde 2009 estudiamos las operaciones
y estrategias de decenas de empresas, lo que nos ha
permitido identificar las claves de su competitividad. Las mejores empresas
Aunque no existen recetas mágicas, todas las compañías
de referencia sobresalen en tres áreas.
evitan la complacencia
1) INNOVACIÓN. Las mejores no innovan cuando ya no les y desarrollan su propio
queda más remedio, ante una situación desesperada, sino
que lo hacen por norma. La innovación está tan integrada sentido de la urgencia.
en su día a día como las reuniones de producción o las
revisiones del presupuesto. 3) VISIÓN ESTRATÉGICA. Por último, los campeones
En cuanto a la innovación de producto, se vuelcan en industriales destacan por una comprensión superior del
las prestaciones que mejoran la cuenta de resultados de contexto. Es decir, saben dónde han de poner el foco.
sus clientes directos o indirectos. Invierten en proyectos Algunas áreas de negocio deben valorarse en función de la
de I+D a medio y largo plazo y también realizan cambios lógica de la eficiencia y otras simplemente han de ser útiles.
incrementales de gran impacto que precisan poco En el caso de las actividades de negocio principales,
tiempo, atención y dinero. conviene incidir en las operaciones con la vista puesta
Respecto a la innovación de procesos, se centran en en aumentar la productividad. Sin embargo, los buenos
la disrupción, que aporta nuevas sinergias y aplicaciones directivos también han de estar dispuestos a “desenfocar”
tecnológicas desde ámbitos en apariencia ajenos; la la organización operando en espacios de negocio
disciplina, que garantiza la máxima eficiencia de las adyacentes con el fin de adquirir nuevos conocimientos,
operaciones, y la atención al detalle en el diseño. explorar áreas de crecimiento futuro o diversificar riesgos.
2) EJECUCIÓN. La de los líderes industriales es impecable Lo que distingue a las grandes compañías industriales
debido a la superioridad de sus sistemas de gestión, es su capacidad para equilibrar el tamaño de las apuestas
que acaban generando ventaja competitiva pese a que a que hacen en la periferia con el momento elegido para
veces se implementan para mitigar ciertos riesgos. Por incorporar esas unidades a su negocio principal.
ejemplo, para evitar una crisis de calidad que repercuta Todas las empresas pueden aprender de estas tres
en las ventas, una empresa puede introducir un sistema claves para alcanzar la excelencia en su sector.
de trazabilidad que registre el origen, ruta y rendimiento
de sus productos. Aunque esto pueda empeorar los Eduard Calvo es profesor adjunto de Dirección de
márgenes a corto plazo, los datos permitirán tomar Producción, Tecnología y Operaciones en el IESE y director
mejores decisiones en el futuro y aumentar los márgenes. académico del Premio a la Excelencia Industrial en España.
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3582 NÚMERO 28 PRIMER TRIMESTRE 2016 5

Antes de sentarse en un consejo de administración,
hágase cuatro preguntas para ver si dará la talla.
EN PRIMERA PERSONA
¿Seré un buen consejero?

El cambio siempre genera tensiones, a veces incluso
conflictos. Por eso, alcanzar el escenario deseado exige,
por Herman Daems además de pensar de forma diferente, crear consensos y
sumar apoyos. El papel del consejero independiente es

ayudar a los líderes a alcanzarlos.
3. ¿HABLO CON FRANQUEZA? El consejero independiente
TRAS CASI VEINTE AÑOS y no pocos mandatos como debe expresar su opinión sobre el rendimiento, la utili-
consejero independiente en empresas cotizadas y no co- zación de los recursos, la estrategia, los riesgos y el com-
tizadas, sigo preguntándome si hago bien mi trabajo. Y la portamiento corporativo e individual. En mi caso, trato
respuesta no es fácil, porque los criterios para valorar el de hacerlo de manera eficaz y constructiva, pero también
desempeño en este tipo de cargo no están claros. Ocurre puedo ser incisivo si es necesario.
igual con la paternidad: ¿cómo juzgar si somos buenos Tendrá que persuadir a los demás consejeros y la di-
padres? A efectos prácticos, me hago cuatro preguntas, rección de la validez de sus argumentos. Por ello, debe te-
que no son tan sencillas como aparentan. Se pueden con- ner una opinión bien fundamentada o basada en hechos,
testar con un “sí” o un “no”, aunque ese tipo de respuesta y formularla de manera convincente. Si no está seguro
no le servirá de gran cosa. del todo, no lo use como excusa para quedarse callado.
1. ¿PUEDO AÑADIR VALOR A LA EMPRESA? Hay quienes in- Plantear dudas e inquietudes requiere valor, y eso es lo
vierten esta pregunta, es decir, se plantean qué valor que se espera de un buen consejero.
puede proporcionarles la empresa. Aceptar un puesto de
prestigio y bien remunerado en un consejo es tentador,
pero entraña grandes responsabilidades. Accionistas, di- Cuestionar cosas y plantear
rectivos y empleados esperan mucho de los consejeros,
así que deben aportar algo extra.
inquietudes requiere valor,
En primer lugar, debe entender bien el negocio y y eso es lo que se espera de
cómo tiene que evolucionar para alcanzar o mantener el
éxito. Parece obvio, pero no lo es para alguien que se in- un buen consejero.
corpora al consejo en calidad de miembro independiente
no ejecutivo. Para muestra, la crisis de la banca, si bien 4. ¿VELO POR QUE LA EMPRESA TENGA LAS PERSONAS MÁS
los consejeros de muchos otros sectores también se las INDICADAS EN EL CONSEJO Y LA DIRECCIÓN? Las personas
ven y se las desean para comprender los entresijos de las son clave. Todos lo decimos, pero ¿tomamos las medidas
empresas que han de controlar y dirigir. oportunas para que así sea? No me refiero a si el consejo y
Aunque la experiencia ayuda, los rápidos avances tec- la dirección trabajan bien juntos. Eso en ocasiones puede
nológicos, el aumento de la regulación y el cambio de ex- llevarles a no salir de su zona de confort, algo que nadie
pectativas de la sociedad hacen que la experiencia pierda puede permitirse en un mundo tan cambiante como el
importancia en favor de nuevas maneras de pensar. Los actual. Las preguntas que debemos hacernos respecto a
mejores consejos organizan sesiones para que sus miem- las personas son otras: ¿a quién vamos a necesitar en el
bros se pongan al día. Pero el objetivo de la formación consejo y la dirección el próximo año? ¿Y en los próximos
debe ir más allá: se debe ser capaz de usar ese nuevo co- cinco? ¿Cómo estimular la diversidad de género o lograr
nocimiento y perspectivas para crear valor. que el consejo funcione mejor con nuevos miembros?
2. ¿CONTRIBUYO AL FUTURO DE LA EMPRESA? A continuación Los consejeros tardan en ser realmente eficaces, ya
me pregunto si soy lo suficientemente creativo para pen- que necesitan tiempo para comprender el negocio, es-
sar en el futuro de la compañía junto con los demás con- pecialmente los independientes, que son ajenos al sector.
sejeros y los ejecutivos. La cuestión no es imaginar cómo Pero estas cuatro preguntas pueden ayudarle a valorar su
debería ser la empresa en diez años, sino concretar cómo papel como consejero independiente. Dificultades apar-
alcanzar la situación deseada en ese plazo. te, todo crecimiento profesional resulta gratificante.
Por supuesto, es la dirección la que ha de señalar el ca-
mino, pero el consejero independiente está ahí para im- Herman Daems es presidente del consejo de administración
pulsarla, ayudarla a recorrerlo y evaluarla críticamente. de BNP Paribas Fortis.
6 PRIMER TRIMESTRE 2015 NÚMERO 28 https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3583 IESEinsight

PISTAS TENDENCIAS QUE MARCARÁN LA AGENDA
insight
EL DESPLOME DEL PETRÓLEO RECONFIGURA EL SECTOR
La energía del futuro

EN LA CUMBRE DE PARÍS (COP21), celebrada en diciembre de 2015, los países participantes asumieron por
primera vez el cambio climático como un reto global. Para acometerlo, el sector apuesta por un modelo más
diversificado y sostenible, que responde a los retos demográficos futuros y contempla la entrada de nuevas fuentes
de energía. A su vez, estos cambios están redefiniendo el peso de la OPEP, la OCDE y los poderes emergentes.
+3°
RETOS GEOPOLÍTICOS R E TO S M E D I OA M B I E N TA L E S
DESPLOME DEL CRUDO 2020

Aumento Aumento
+60% +2°
55$
2014 2016 máximo de la real que se
Horquilla de temperatura obtendría
43$ precios del barril media con las
-70% de petróleo en el acordado actuales
mercado de futuros
en la COP21 medidas
35$ voluntarias
30$
Subsidios a energías
fósiles. Dificultan la
PRINCIPALES Rusia
búsqueda de
AFECTADOS Turquía
la eficiencia y el cambio
EAU China 1990 2016 a energías más limpias
Nigeria Arabia S. India
Venezuela Kuwait RETOS TECNOLÓGICOS

Angola Indonesia
Mix de energía
Sudáfrica (tomando como ejemplo India)
Otras
renovables
Ganan Pierden Poco perjudicados a corto plazo ¿CÓMO 2%
CAMBIARÁ
RETOS DEMOGRÁFICOS EL MIX Biomasa
ENERGÉTICO? 24%
Nuclear 1%
Población mundial, A CORTO PLAZO:
2050 Gas 6% 2013 Carbón
en millones de personas
+33% En natural 44%
70%
el - Triunfo de las
tecnologías eólica
9.700
Petróleo
de la población terrestre y 23%
vivirá en ciudades y fotovoltaica gracias
2050 a su precio
crecerá el número de Agencia Internacional de la Energía, 2015
India y África, las áreas competitivo.
geográficas que más contribuirán megaciudades con
a este crecimiento más de 10 millones - Las energías
7.300
2016
de habitantes renovables deben
A MEDIO Y LARGO PLAZO:
superar el escollo de Búsqueda de nuevas tecnologías
su almacenamiento que permitan la exploración en
Más personas necesitarán... competitivo a aguas profundas para confirmar
…acceso a la …acceso a energía mediana escala. potenciales reservas de crudo en
electricidad limpia para cocinar el Ártico y reservas de hidratos de
- Consolidación del
Garantizar la Ofrecer soluciones metano en ubicaciones marinas de
fracking,
energía a los 1.200 asequibles para los difícil acceso, como las de
especialmente en
millones de 2.600 millones de Siberia, Alaska o
EE. UU. pero también
personas que hoy no personas que aún las costas japonesas.
en Canadá y otros
disponen de ella. carecen de él. países.
El informe Algunos motores de cambio para generar alternativas en el orden energético actual, elaborado por el profesor del IESE Juan Luis
López Cardenete y Julia Gifra, está disponible en ieseinsight.com. Más información en el vídeo Petróleo y acceso universal a la energía
después de la cumbre de París.

PISTASinsight
Ideas no tan COMPETENCIAS GLOBALES
rentables Acortando
HAY QUIEN DEFIENDE LA
INNOVACIÓN ABIERTA como
un medio para sacar partido
distancias LAS 10 COMPETENCIAS
MÁS BUSCADAS EN PUESTOS
de la creatividad y hacer un Ranking INTERNACIONALES
uso eficiente de las ideas. Pero,
pese a lo que sugiere una parte 5,0

Sensibilidad multicultural 1 4,2
de la literatura académica
sobre el tema, no es cierto Integridad 2 4,8
4,4
que tanto quienes producen el 4,8
Motivación internacional 3 4,1
conocimiento como quienes lo
adquieren siempre salgan be- Adaptabilidad 4 4,8
4,0
neficiados porque “incrementa
Trabajo en equipo 5 4,5
la productividad de la I+D y 4,3
reduce los costes”. Gestión de la información 6 4,5
Una investigación que ana- 4,1
liza 681 compañías “activas Toma de decisiones 7 4,5
4,1
en innovación” del sector ma- 4,5
Gestión de recursos 8 4,0
nufacturero belga ha hallado
evidencias que desmienten Visión de negocio 9 4,5
3,2
esa hipótesis. “La compraventa 4,3
de ideas aumenta la capacidad
Networking 10 3,5
innovadora de una empresa,
Relevancia según las multinacionales
pero el proceso parece incre- Nivel competencial de los candidatos
mentar los costes de forma
desproporcionada”, concluye. EN EUROPA, AL IGUAL QUE EN petencias más ligadas a una carrera
¿Qué es lo que falló en la OTRAS REGIONES, existen ciertos internacional. También hay margen
ecuación de la rentabilidad? De desajustes en el mercado laboral, que de mejora en la visión de negocio y
acuerdo con el estudio, todo pueden verse agravados por cuestiones el networking. En cambio, en lo que
apunta a los costes adicionales como la falta de movilidad o la elevada respecta a la integridad, la gestión de
derivados de la complejidad de estacionalidad de algunos sectores. la información, la toma de decisiones
las alianzas tecnológicas de las La investigadora del IESE Pilar y la gestión de recursos, la diferencia
empresas, que exigía supervi- García Lombardía, junto con Mónica es pequeña, y el ajuste es casi perfecto
sar más recursos. López Sieben y José Vicente Lacruz, de en cuanto al trabajo en equipo.
Aun así, deben tenerse en la Universidad Politécnica de Valen- Algunas de estas competencias,
cuenta dos aspectos importancia (UPV), han examinado hasta qué como las de tipo estratégico, exigen
tes que respaldan las ventajas punto coincide el perfil de los recién cierta experiencia profesional, por lo
de la innovación abierta: la po- licenciados con el perfil global que que las actuaciones más eficaces van
sibilidad de que desciendan los buscan las multinacionales. Para ello, en la línea de mejorar la colaboración
costes en el futuro y que tenga solicitaron la colaboración de casi entre empresa y universidad, con
un efecto beneficioso “a escala 10.000 exalumnos de la UPV y los res- itinerarios de formación que se alternen
sectorial, donde la especiali- ponsables de veinte multinacionales con periodos de actividad profesional.
zación y la división del trabajo españolas. Los primeros cumplimen- En otras palabras, tienen que diluirse las
de innovación incrementaría la taron un cuestionario sobre sus com- rígidas fronteras entre ambos mundos.
productividad”. petencias, mientras que los segundos Además, se debería hacer especial
las valoraron según su relevancia para hincapié en los idiomas, básicamente el
El artículo “Open Innovation: Are los puestos internacionales. inglés, y los programas de intercambio
Inbound and Outbound Knowledge Los resultados muestran que exis- internacional y prácticas empresariales.
Flows Really Complementary?”, de los
ten ciertos desajustes, especialmente Poderes públicos y empresas
profesores del IESE Bruno Cassiman
y Giovanni Valentini, se publicó en en lo relativo a la motivación interna- deberían colaborar para desarrollar
Strategic Management Journal. Más cional, adaptabilidad y sensibilidad plantillas competitivas que puedan
información en ieseinsight.com. multicultural, precisamente las com- impulsar la internacionalización.
8 PRIMER TRIMESTRE 2016 NÚMERO 28 IESEinsight

Una cosa es decir que trabajamos en PRO de los profesionales.
Y otra es hacerlo:
Cuenta
Márquez, 03/07/2018
Expansión Plus
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jardines de infancia y universidades cargados durante el mes. Tienen que ser centros docentes españoles (públicos, privados y concertados) y se excluyen los gastos de academias
particulares, colegios profesionales o gastos distintos de los de escolarización. Tampoco se incluyen los gastos en concepto de posgrados, másteres y doctorados.
Operaciones de compra realizadas a crédito incluidas en la liquidación del mes, con las tarjetas modalidad Classic, Oro, Premium, Platinum y Shopping Oro cuyo contrato esté asociado a
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características en las que los titulares sean intervinientes. Sí que se tendrá en consideración el número de cotitulares, por lo que el saldo mínimo existente en la entidad como requisito
será el tomado proporcionalmente para cada cotitular. No se remunerarán los saldos durante el primer mes de vida de la Cuenta Expansión Plus.
Si por parte de los titulares no se alcanza el saldo mínimo que da derecho a la retribución de la Cuenta Expansión Plus, la liquidación se realizará al 0% por este concepto.
Rentabilidad: para el tramo de saldo diario que exceda de los 10.000�euros: 0%�TIN. Para el tramo de saldo diario desde 0 hasta un máximo de 10.000�euros: 2,919%�TIN, 1,9910%�TAE
(calculada teniendo en cuenta los dos tipos de interés para el supuesto de permanencia del saldo medio diario durante un año completo). Ejemplo de liquidación en un año: saldo en
cuenta de 15.000�euros diarios, saldo diario sobre el que se remunera: 10.000�euros; frecuencia 12 (mensual); intereses liquidados en el año: 291,90�euros.
Oferta válida, a partir del mes de octubre de 2015, por la domiciliación en la Cuenta Expansión Plus de una nueva nómina, pensión o ingreso regular mensual por un importe mínimo de
3.000 euros (se excluyen los ingresos procedentes de cuentas abiertas en el grupo Banco Sabadell a nombre del mismo titular). También hay que haber domiciliado dos recibos
domésticos en los dos últimos meses.
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PISTASinsight
GOBIERNO CORPORATIVO
Un diálogo complejo Consejero

silencioso:
interviene poco,
pero todos suelen
escucharle cuando
LA DINÁMICA DE GRUPO Consejero preguntón: para entrar en la conversación, lo hace. Puede ser
ES CLAVE EN LA EFICIENCIA algunos consejeros hacen una pregunta más o menos útil para dar un giro
relacionada con lo que se está diciendo y aprovechan para adecuado, enfocar
y efectividad de un consejo de
acompañarla de su propia aportación. la discusión o

administración. Para obtener hacerla avanzar.
los mejores resultados, todas
las voces deberían ser es-
Consejero experto: suele
considerar que su paso por el
?
cuchadas, aunque a menudo consejo de alguna empresa muy
el diálogo se ve dificultado importante otorga a sus
comentarios un peso específico.
por la presencia de perfiles Con frecuencia, pone como ?
muy dispares entre los
?
ejemplo a seguir decisiones ?
consejeros. Estas diferencias tomadas en esa compañía.
y las características propias
de algunos de ellos pueden
ALGUNOS
entorpecer un intercambio de PERFILES DE
ideas constructivo que lleve Consejero técnico: CONSEJEROS
a consensos sobre medidas el consejo debería
concretas. aprovechar sus
conocimientos para
Por suerte, dos de las actu-
ponerse al día al bla
ales tendencias en los conse- principio de la reunión bla
bla
jos, la reducción de su tamaño sobre cuestiones que
y la profesionalización de sus pueden tener un impacto
miembros, podrían facilitar importante en el sector o la Consejero conectado:
compañía. acude a la reunión con
la labor de moderación del ordenador portátil, tablet
presidente y hacer que el Consejero parlante: hay consejeros y móvil, así que pasa
diálogo sea más fluido. que, sin ser conscientes, hablan gran parte del tiempo
mucho y aportan poco, a menudo respondiendo e-mails y
El libro El consejo 2020, del profesor porque se han acostumbrado en llamadas. Sus continuas
del IESE Pedro Nueno, apunta cargos anteriores a que nadie les distracciones y
las principales tendencias en los interrumpa o contradiga. desconexiones
consejos de administración. Más entorpecen el consejo.
información en ieseinsight.com.
% PORCENTAJE DE EMPRESAS TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS

SEGÚN EL ENVEJECIMIENTO DE SUS PLANTILLAS
19% Soluciones al envejecimiento

20-30%
SUPERA LOS 43% EL 62% DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS TIENEN PLANTILLAS
21% 45 AÑOS MADURAS, ya que más del 20% de sus empleados son mayores de
45 años. Semejante realidad debería ocupar un lugar prioritario en las
10-20% SUPERA MÁS DEL 30%
LOS 45 AÑOS SUPERA LOS agendas de los responsables de RR. HH. y de la alta dirección. Pero no
17% 45 AÑOS siempre es así. Un estudio del IRCO aboga por poner en marcha es-
trategias de gestión de la edad a medio y largo plazo en las áreas de li-
MENOS DEL 10% derazgo, marco jurídico, salud y responsabilidad social. Pero advierte
SUPERA LOS 45 AÑOS que hay que actuar sobre toda la plantilla, erradicando estereotipos, y
adaptar los puestos a las características de los empleados mayores.
El informe Cómo gestionar personas en una sociedad madura ha sido elaborado por el Centro Internacional de Investigación de
Organizaciones del IESE y Grupo Persona. Más información en ieseinsight.com.

PISTASinsight
EMPRESA FAMILIAR
10 claves
¿Una clara ventaja? de la auto-
motivación
SER UNA EMPRESA FAMILIAR NO SOLO AUMENTA EL COMPROMISO DE
LOS TRABAJADORES, sino que también ayuda a diferenciarse y constituye ¿SE SIENTE DESMOTIVA-
uno de los puntos estratégicos básicos de su prestigio y proyección pública. DO? No lo achaque a la falta
Así lo ven la mayoría de los directivos y miembros de empresas familiares de de promoción o a la congela-
España, Portugal y Latinoamérica que participaron en un estudio de la Cátedra ción del sueldo. La motivación
de Empresa Familiar del IESE y Atrevia. Según el informe, en el que colaboraron no depende tanto de aspectos
compañías como Grupo Pascual, Damm, Gaes, Simões, Miguens o Proeza, en externos como de la dispo-
la mayoría de los casos los valores que levantaron el negocio siguen siendo una sición de la propia persona.
pieza clave de la organización, aunque cuesta mantenerlos vivos a causa de Aquí tiene diez actitudes que
retos como las diferencias generacionales o el crecimiento de la compañía. aumentarán su eficacia y
satisfacción.
¿CÓMO INFLUYE EL HECHO DE SER UNA EMPRESA 1. Acepte la realidad y a los
FAMILIAR EN LOS SIGUIENTES ASPECTOS? demás tal como son.
2. Conozca sus fortalezas y
REPUTACIÓN GENERAL
debilidades, aceptando
83,8% 16,2%
sus fallos y valorando sus
aciertos.
VINCULACIÓN Y COMPROMISO DE LOS TRABAJADORES
3. En lugar de quejarse, tome
95% 5% medidas para mejorar la
situación.
POSICIÓN FRENTE A LA COMPETENCIA
4. Valore lo que tiene y sea
70% 7,5% 22,5% agradecido, poniendo el
énfasis en lo que tiene y no
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
en lo que le falta.
72,5% 5% 22,5% 5. Adopte una actitud positiva
para mejorar los resultados,
IMAGEN DE CARA AL CLIENTE O CONSUMIDOR FINAL
sin caer en la ingenuidad o
87,5% 11,3% la falta de realismo.
1,2% 6. Establezca retos y metas
Positivamente Negativamente No lo sé
relevantes que aporten algo
El informe Los valores y la comunicación en la empresa familiar ha sido dirigido por el valioso a los demás.
profesor del IESE Josep Tàpies. Más información en ieseinsight.com. 7. Dé el mayor sentido posible
a todo lo que hace.
8. Sea proactivo y conviértase
en un actor de su realidad
Si enviamos un e-mail, solo lo laboral.
9. Ponga ilusión y apóyese en
leen unos 700 empleados. Pero si la responsabilidad cuando
colgamos un protocolo de seguridad le toque hacer algo que le
disgusta.
en Instagram, todo el mundo 10. Sea tenaz y perseverante
lo ve al instante. Las redes sociales con sus metas.
Sin duda, si Steve Jobs hubiera
nos han ayudado mucho a estar alineados. Y tirado la toalla cuando le
si estás alineado, llegan despidieron de Apple en 1985,
la compañía de la manzana no
las sinergias sería lo que es hoy.
Pablo Maella es el autor de la
nota técnica Las claves de la
automotivación en el trabajo. Más
Tim Murray, CEO de Alba, participó en un evento en el campus del IESE en Nueva York. información en ieseinsight.com.

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DOSSIER
insight
Ilustraciones de LUCIANO LOZANO RAYA
H erramientas para transformar la incertidumbre

empresarial en oportunidades.
15 Los problemas 23 Supervisión 29 Diplomacia

de la ERM de riesgos corporativa
Ante grandes riesgos, Lo que todo consejero 12 trampas en la
grandes remedios debería saber gestión del riesgo
Por Philip Bromiley Por Gaizka reputacional
y Devaki Rau Ormazabal Por Witold J. Henisz

La gestión de riesgos cobra protagonismo
en un entorno empresarial cada vez más complejo.
¿Por qué arriesgarse?

Por Josep Tàpies men de trabajo hasta una mayor probabilidad

Según una encuesta impulsada en 2014 por la de litigios con los accionistas.
Cátedra de Empresa Familiar del IESE, apenas En Europa, mi propia investigación revela
el 39% de las grandes empresas europeas no que tan solo la mitad de los consejos de gran-
cotizadas consultadas tenían una comisión des empresas no cotizadas disponen de la in-
de auditoría y riesgo. El dato no deja de ser formación con más de una semana de tiempo
llamativo en un momento en que los riesgos para preparar sus reuniones (el 22%, menos de
a los que se enfrentan las compañías son cada tres días). Se trata de un dato preocupante, ya
vez más complejos y requieren respuestas que los consejeros deben disponer de infor-
más ágiles, tal y como se puso de manifiesto mación de calidad y a tiempo para examinar
en el Foro Económico Mundial de este año. De adecuadamente los riesgos. De lo contrario,
ahí que dediquemos este dossier a la gestión pueden caer en la tentación de asumirlos sin
de riesgos. el adecuado análisis o declinar cualquier tipo
El primer artículo sienta precedente al de riesgo. Para muestra, lo que está sucedien-
distinguir entre la Gestión Integral del Ries- do en Estados Unidos, donde, según el estudio
go (ERM) y la estratégica. PHILIP BROMILEY y de Ormazabal, muchos consejeros renuncian
DEVAKI RAU advierten contra la tentación de a sus puestos en las empresas de mayor riesgo,
enumerar todos los riesgos, clasificarlos por con el consiguiente perjuicio para los resulta-
probabilidad e impacto y determinar cómo dos de esas compañías.
mitigarlos o controlarlos. Probablemente le Sería un grave error que consejeros y altos
resulte familiar este modelo, consistente en directivos rehuyeran la asunción de riesgos.
representar todos los niveles de riesgo inte- Como señala el artículo de WITOLD J. HENISZ,
rrelacionados en una matriz tridimensional evitar los riesgos por miedo a la reacción de los
para después asignarles arbitrariamente la accionistas y otros grupos de interés puede ser
probabilidad de su materialización en una tan peligroso como asumirlos en demasía. Por
escala de 1 a 5. Si este ejercicio le parece frus- ello, el autor aboga por una relación construc-
trante y poco práctico, siga los consejos de tiva con los stakeholders en la que se eviten doce
Bromiley y Rau. Le ayudarán a concentrarse errores comunes que repasa en el artículo.
en los riesgos realmente importantes, es de- En otro estudio que dirigí, esta vez sobre
cir, los que podrían poner en jaque a su empre- empresas familiares españolas, portuguesas
sa. Esta visión estratégica del riesgo es la que y latinoamericanas, pude comprobar que mu-
los consejeros, en particular, deberían poner chas desaprovechan la oportunidad de interac-
sobre la mesa, algo que por desgracia no siem- tuar con la sociedad, lo cual podría ayudarles a
pre ocurre. reducir su exposición al riesgo.
Mi colega del IESE GAIZKA ORMAZABAL pro- Aunque sustraerse a la mirada pública es en
fundiza en el papel del consejo en la gestión de ocasiones lo más prudente, en otras lleva a las
riesgos a partir de una investigación sobre los empresas a perder oportunidades. Dejan de pro-
consejeros de sociedades cotizadas estadouni- mocionar sus valores e iniciativas sociales, con
denses. Ormazabal advierte de una tendencia el peso que tienen en la reputación corporativa,
al alza: la falta de supervisión del riesgo por la y ocultan sus éxitos a la sociedad. Esta ausencia
que se responsabilizó a las empresas de la crisis bien podría ser el reto más importante del siglo.
financiera global está obligando a los consejos ¿De verdad quiere correr ese riesgo?
a adoptar medidas más estrictas. Como con-
secuencia, aumentan los costes personales de Josep Tàpies es profesor del departamento de
quienes se sientan en los consejos de las firmas Dirección Estratégica y titular de la Cátedra de
de alto riesgo, desde un incremento del volu- Empresa Familiar en el IESE.

DOSSIER
insight
LOS PROBLEMAS DE LA ERM
Ante grandes riesgos,

grandes remedios
Por PHILIP BROMILEY y DEVAKI RAU
P
ocas empresas han invertido tan- evaluación de riesgos tan completo caer justa-
to en la gestión de riesgos como mente en aquello que tanto se había esforzado
Countrywide Financial. En 2007, en evitar?
el Instituto de Auditores Internos Al estudiar las prácticas de gestión de ries-
de Estados Unidos alabó a la compañía por gos hemos observado un problema muy serio:
su programa de gestión integral de riesgos. los directivos suelen convertir esta función en
45 expertos en esta área y 112 auditores inter- un procesamiento masivo de datos. Se vuelcan
nos trabajaban en el análisis de 530 matrices, tanto en la identificación y evaluación de todos
9.500 riesgos y 27.000 controles. “Es todo un y cada uno de los posibles riesgos que los ár-
ejemplo de buena práctica”, glosó por enton- boles no les dejan ver el bosque. En realidad,
ces la revista Internal Auditor. lo que deberían hacer es concentrarse en los
Un año después de tan entusiasta elogio, riesgos estratégicos, que son los realmente im-
Bank of America adquiría Countrywide, que se portantes, ya que amenazan la existencia de la
había declarado en quiebra debido a los riesgos empresa. En este artículo ofrecemos otra for-
asumidos temerariamente en el mercado de las ma de identificar y gestionar el riesgo, además
hipotecas subprime. ¿Cómo pudo una empresa de nueve consejos prácticos que le ayudarán a
con un sistema de identificación, análisis y hacerlo estratégicamente.
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2817 NÚMERO 28 PRIMER TRIMESTRE 2016 15

Ante grandes riesgos, grandes remedios
Aunque atractiva sobre el papel, la Gestión Integral

del Riesgo es problemática: requiere un esfuerzo
mayúsculo, empezando por identificar los riesgos de las
operaciones en cada nivel de la organización.
Una ciencia imperfecta consecuencias de que se materialicen. Y, por

En el mundo de los negocios se da por hecho último, ver qué respuesta da teniendo en cuen-
que las empresas gestionan mejor sus riesgos ta su contexto interno, sistemas de control,
cuando los agrupan en una cartera. Gestionar- procesos de comunicación, etcétera.
los así puede ser menos costoso que hacerlo Cabe señalar que no todos los riesgos son
individualmente porque en general el riesgo un peligro que se deba mitigar o controlar. Si
de una cartera es menor que el de sus partes. alguno supusiera una ventaja para la empresa,
Por ejemplo, si la exposición al tipo de cam- lo ideal sería estudiar cómo aprovecharla.
bio de un departamento es positiva y la de otro, Aunque atractiva sobre el papel, la ERM
negativa, juntas se contrarrestarían, librando presenta problemas. Por lo pronto requiere un
de ese riesgo a la compañía. esfuerzo mayúsculo, empezando por la iden-
En realidad, el riesgo de una cartera de- tificación de los riesgos de las operaciones en
pende de las correlaciones entre sus partes. La cada nivel de la organización.
combinación de riesgos estrechamente corre- Para muestra, la matriz tridimensional (ver
lacionados no ofrece apenas ventajas, mientras El cubo ERM) que se utiliza con frecuencia
que si se combinan riesgos no correlacionados para ilustrar los distintos niveles de riesgo de
el riesgo de la cartera podría ser mucho menor una empresa. Los ocho componentes de ges-
que el de sus partes. tión, multiplicados por las cuatro categorías
Este modelo, denominado Gestión Integral de objetivos de negocio y los cuatro niveles
del Riesgo (ERM, en sus siglas en inglés), ins- de la organización, arrojan 128 consideracio-
ta a las empresas a evaluar todos sus riesgos, nes ¡por riesgo! Como son tantos los riesgos
clasificarlos por su probabilidad e impacto y potenciales, las empresas podrían identifi-
determinar las medidas a adoptar para miti- car decenas de miles, tal y como le ocurrió a
garlos o controlarlos. Así, una organización Countrywide.
que identifique sus riesgos operacionales por Tras identificarlos, los directivos deben
niveles (filiales, unidades de negocio y divisio- evaluar la probabilidad y consecuencias de
nes) deberá valorar después la probabilidad y que esos riesgos se materialicen. Para ges-
tionarlos en una cartera, han de conocer las
distribuciones y correlaciones de los posi-
RESUMEN EJECUTIVO bles escenarios. Pero, inversiones financie-
ras aparte, casi nunca disponen de datos su-
La Gestión Integral del Riesgo de la ERM, un modelo que no ficientes para realizar esas estimaciones. A
(ERM) abarca todos y cada solo es complejo, sino también menudo no pueden más que especular y medir
uno de los riesgos de una em- costoso. la probabilidad de un riesgo en una escala de
presa. Suele generar una can- Basándose en su investi- 1 a 5, por poner un ejemplo. Tampoco suelen
tidad tan abrumadora de datos gación sobre la asunción y tener datos fiables que les permitan calcular
que distrae a los directivos de gestión de riesgos, los autores con precisión o de manera significativa las
los riesgos estratégicos, aque- ofrecen nueve consejos prác- correlaciones entre los riesgos de una carte-
llos realmente importantes, ya ticos para aumentar el valor y ra, que son las que indican si merece la pena
que amenazan la existencia de la relevancia de esta función. agruparlos o no.
la compañía. Para no incurrir Una buena dosis de escepti- Finalmente, los directivos deberían pre-
en una falsa sensación de se- cismo, prudencia y resiliencia guntarse cuál es la rentabilidad de lo que in-
guridad, hay que entender bien ayudará a que su empresa vea vierten en la ERM, al igual que hacen con otras
las premisas y limitaciones el bosque y no los árboles. tantas partidas presupuestarias.

¿Necesita la empresa enumerar y evaluar todos y cada

uno de los riesgos a los que se expone o solo le deben
preocupar los importantes, es decir, aquellos que
podrían ponerla en grave peligro?
Tenemos pocas evidencias de que las prác- y cada uno de los que podría encontrarse? ¿O
ticas de ERM reduzcan el riesgo, y aún menos solo le preocupan los importantes, es decir,
de que su coste esté justificado. Cualquier di- aquellos que podrían arruinarla o ponerla en
rectivo puede tomar medidas para reducir el un grave peligro?
riesgo, pero el verdadero reto es valorar hasta Distingamos entre riesgos estratégicos y
qué punto la rentabilidad esperada compensa operacionales. Para simplificar, los directivos
el coste del esfuerzo. deberían afrontar siempre los estratégicos por-
que amenazan los resultados o supervivencia
Centrémonos en los riesgos de la empresa y los operacionales cuando ello
estratégicos mejore la rentabilidad esperada.
Dada la inherente dificultad, cuando no impo- Pongamos por caso un banco. Por un lado,
sibilidad, de identificar, analizar y evaluar todos no tiene por qué temer en exceso el riesgo aso-
los riesgos que podrían afectar al negocio, a los ciado a los pequeños préstamos (un riesgo
directivos les iría mejor concentrarse en los es- operacional), pero ha de aplicarles un tipo de
tratégicos, tal y como indicábamos al principio. interés que permita una rentabilidad esperada
Este cambio de enfoque surge cuando nos positiva. Por el otro, le deberían preocupar el
preguntamos qué es lo que realmente persigue riesgo global de su cartera crediticia y el de sus
una empresa con la gestión de riesgos. ¿Quiere actividades de trading, ya que ambos son estra-
–o necesita siquiera– enumerar y evaluar todos tégicos y podrían hundirlo.
Del mismo modo, en el sector industrial, la
tasa de defectos es un tipo de riesgo operacio-
nal que se ha de gestionar cuando salga a cuen-
El cubo de la ERM
FIGURA 1
ta, pero las grandes cuestiones que atañen a
ESTA HERRRAMIENTA ARROJA UN TOTAL
la responsabilidad del fabricante son riesgos
DE 128 CONSIDERACIONES POR RIESGO.
estratégicos que no se pueden obviar porque
podrían dañar seriamente a la empresa.
ia es to
rateg cion ting ien o Lo que la mayoría de las empresas quiere es
r m
Es
t era po li tiv que la gestión de riesgos las ayude a evitar cri-
Op Re umprma
C no sis potencialmente fatales. Pero, exceptuando
Contexto intern
o a los reguladores y asesores, no es la preocupa-
ción más urgente de los directivos. Probable-
Escenario obje
tivo mente les importan más los beneficios, que son
más tangibles que los riesgos.
Filial
Identificación
de eventos Además, las premisas centrales que subya-
Unidad de negocio
cen al concepto de riesgo son resbaladizas. Por

División
Evaluación del
riesgo
Organización
ejemplo, ¿cómo lo debemos definir? ¿Es el ta-

maño de las posibles pérdidas, su probabilidad
Respuesta al ri
esgo o una combinación de ambas cosas? ¿Las esti-
maciones de una empresa dependen de la serie
Actividades de
control histórica (suponiendo que esos datos existan)
Información y o del instinto o criterio de sus directivos? Si es
comunicación esto último, casi siempre estarán sesgadas.
Monitorizació Un buen ejemplo lo tenemos en las pre-
n visiones (al fin y al cabo, la evaluación de un

Aunque su empresa pudiera recopilar datos precisos,

sin sesgos de los directivos, pocos ejecutivos tienen la
competencia y los conocimientos técnicos necesarios
para calcular el riesgo a partir de esa información.
riesgo es básicamente una previsión). Aunque con ellos. Pocos ejecutivos tienen la compe-
las previsiones pueden ser bastante precisas tencia y los conocimientos técnicos necesarios
en entornos que se repiten y se entienden para saber qué herramientas son las más ade-
bien, son más problemáticas en los nuevos cuadas y cómo usarlas para calcular el riesgo a
o poco definidos. Los estudios sugieren que partir de esa información.
nueve de cada diez lanzamientos de nuevos Como la gestión de riesgos acarrea cos-
productos y cinco de cada diez adquisiciones tes directos (beneficio perdido) e indirectos
empresariales fracasan a pesar de que en to- (tiempo), los directivos han de pensar largo
dos los casos los directivos que los decidieron y tendido en cuáles son los más estratégicos
pronosticaron su éxito. para su empresa (ver No todos los riesgos son
Y no hay ningún motivo para pensar que cal- iguales). Los siguientes consejos le ayudarán a
culan los riesgos mejor que cualquier otra varia- identificarlos y gestionarlos.
ble que no se repite. Incluso obviando el efecto
distorsionador de los incentivos y las cuestiones RECONOZCA DÓNDE ESTÁ
1
EL VERDADERO PROBLEMA
específicas de cada organización, la investiga-
ción sobre la teoría de la decisión conductual A veces no es la gestión del riesgo, sino las deci-
demuestra una y otra vez que todos, hasta los siones de la dirección. Muchos analistas atribu-
analistas profesionales, somos unos pésimos yen la reciente crisis financiera a la mala gestión
estadísticos intuitivos. Sistemáticamente, y por del riesgo por parte de bancos y otras institucio-
factores irrelevantes, sobrestimamos o subesti- nes del sector. Pero lo que ocurrió en algunos
mamos la probabilidad de que suceda algo. casos es que la dirección ignoró o rechazó los
Aunque su empresa pudiera recopilar datos avisos de la función de gestión de riesgos.
relativamente precisos, sin sesgos de los direc- Retomando el caso de Countrywide, a pesar
tivos, después está el problema de qué hacer de que tenía un sistema de gestión de riesgos
sumamente sofisticado, fue la propia dirección
de la empresa la que anunció públicamente que
LOS AUTORES igualaría las condiciones de cualquier crédito
de la competencia.
Philip Bromiley es profesor Foundations of Strategic Lo mismo puede decirse de New Century
de Dirección Estratégica de Management y Corporate Financial, otro gran actor del mercado de las
la Merage School of Business Capital Investment: A hipotecas subprime en Estados Unidos. En su
(Universidad de California Behavioral Approach. artículo “New Century Financial: Lessons
en Irvine). Previamente fue Learned”, Michael J. Missal y Lisa M. Rich-
titular de la cátedra Curtis Devaki Rau es profesora man explican que no es que los riesgos no
L. Carlson de Dirección agregada del departamento se detectaran. “De hecho, varios consejeros
Estratégica en la Carlson de Dirección en el College of mostraron abiertamente su desdén por de-
School of Management Business de la Northern Illinois terminados directivos y pusieron en duda su
(Universidad de Minesota), University. Antes trabajó en integridad y competencia”. Las “tensas fric-
donde también dirigió el la industria informática india. ciones” entre el consejo y la alta dirección
departamento de Dirección Sus áreas de investigación son “impidieron un intercambio fluido de la in-
Estratégica. Ha escrito más el aprendizaje organizacional, formación… y limitaron la capacidad de New
de 70 artículos académicos la toma de decisiones Century para dar una respuesta ágil y eficaz al
y capítulos de libros, así estratégicas y los equipos de rápido deterioro del mercado subprime”. Los
como las obras Behavioral de la alta dirección. auditores internos de la compañía advirtieron

Los modelos de gestión de riesgos sofisticados

pueden generar una sensación de seguridad ficticia,
con la impresión de que con ellos desaparecen los
riesgos como por arte de magia.
No todos los riesgos son iguales ron a la recesión de 2008. Una de las razones
TABLA 1
por las que corrieron demasiados riesgos con

HE AQUÍ UNA LISTA DE 50 RIESGOS SEÑALADOS
las hipotecas subprime fue precisamente el
POR UN ANALISTA. LA PREGUNTA ES: ¿CUÁLES SON
uso de sistemas muy sofisticados, cuyos mo-
LOS MÁS RELEVANTES PARA SU EMPRESA?
delos, formales y extremadamente complejos,
Riesgos Riesgos Riesgos
les proporcionaron una sensación de seguri-
estratégicos operacionales financieros dad ficticia.
Sector Satisfacción del Flujo de caja
Puede dar la impresión de que estos mode-
Economía cliente Liquidez
los hacen desaparecer la incertidumbre como
Cambio político Fracaso del producto Disponibilidad
por arte de magia, sobre todo cuando los di-
Competidores Cadena de suministro Tipos de interés
rectivos dan un falso lustre o tratan con una
Preferencias del Aprovisionamiento Tipos de cambio
reverencia ciega los detalles de los análisis que
consumidor Concentración de los Capacidad crediticia
arrojan. Lo cierto es que los bancos y firmas de
Cuota de proveedores inversión de Wall Street contrataron a ingenie-
Concentración
mercado Externalización crediticia ros aeroespaciales y científicos de formación
Reputación Ciclo de elección Impago crediticio parecida que, sin apenas conocimiento del sis-
Capital de marca Pérdida catastrófica Contabilidad tema crediticio, elaboraron modelos de riesgo
Foco estratégico Ejecución del proceso Presupuestos de difícil comprensión para el directivo medio.
Confianza del Políticas y Fiscalidad Un ejemplo sencillo. Supongamos que fa-
inversor procedimientos
Precios brica 10.000 productos con una probabilidad
Ambiental
Medición del de defecto del 5%. O que concede otros tantos
Contractual rendimiento préstamos con la misma probabilidad de impa-
Regulatorio y legal Cartera go. Evidentemente, preverá una media de 500
Recursos humanos Infraestructura de productos defectuosos o impagos, pero ¿cuál es
Salud y seguridad sistemas
la probabilidad de que sean 600, por ejemplo?
Autoridad Acceso a los
sistemas
Si se distribuyen aleatoriamente, del
Integridad
Disponibilidad de
0,00045%. Es decir, si asume una tasa de defec-
Liderazgo y
empoderamiento sistemas to o impago del 5%, sus modelos le asegurarán
Cultura Integridad de que la probabilidad de encontrarse con 600
los datos casos es prácticamente nula.
Incentivos al
rendimiento Relevancia de Pero dicho análisis se basa en una tasa es-
los datos
Capital de perada del 5%. Basta que su predicción yerre
conocimiento un poco, apenas un 1%, para que la cifra de 600
deje de ser un resultado imposible.
La supuesta independencia de los riesgos
reiteradamente lo arriesgados que eran los plantea un problema similar. Si los impagos
préstamos que se estaban concediendo, pero son aleatorios, la estimación sigue siendo vá-
la dirección no reaccionó. lida. Pero si los préstamos son hipotecarios
y algunos impagos hacen bajar el valor de las
2 DESCONFÍE DE LOS MODELOS SOFISTICADOS viviendas, desencadenarán nuevos casos, ya
que los clientes con problemas financieros no
Los bancos de Wall Street, que se cuentan en- podrán vender su casa, con lo que los impagos
tre las entidades con sistemas de gestión de dejan de ser independientes. Asimismo, si las
riesgo más sofisticados del mundo, nos lleva- máquinas fabrican aleatoriamente productos

La idea no es elaborar planes detallados para cada

escenario, sino poner de relieve los principales riesgos
en conjunto, de modo que se puedan incluir en la
planificación estratégica.
defectuosos, la estimación será buena, pero quedar fuera de juego. Por entonces se hablaba
si una de ellas funciona mal habrá más defec- de préstamos “mentirosos” (cuando el cliente
tos y, por tanto, una mayor correlación de los alegaba un nivel de renta falso) y “NINJA” (por
mismos. las siglas en inglés de “ni ingresos, ni trabajo,
Pocos directivos tienen la capacidad técni- ni bienes”), pero quien no los concedía tenía
ca o el tiempo suficientes para analizar en pro- problemas para seguir en el mercado.
fundidad los modelos de evaluación de riesgos. Este tipo de riesgo progresivo puede darse
Pero sí podrían suplir en algo esas carencias au- en numerosos aspectos de un producto que no
mentando su grado de escepticismo. son inmediatamente evidentes para el cliente.
OJO CON ARRIESGAR MÁS

3 4 PRUEBE EL ANÁLISIS DE ESCENARIOS
EN BUSCA DEL BENEFICIO
Uno de los problemas más importantes que Le servirá para identificar riesgos estratégicos.
plantean los riesgos estratégicos es su infre- Seleccione unas pocas variables clave sobre las
cuencia (de no ser así, todos los años vería- que pesa la incertidumbre. Después desarrolle
mos un porcentaje elevadísimo de quiebras) y escenarios coherentes y basados en los distin-
resulta muy difícil calcular la probabilidad de tos valores de dichas variables clave y valore las
eventos inusuales. incertidumbres más importantes en cada caso.
¿Qué implicaciones tiene esto? En el caso Las petroleras lo hacen para prever el impacto
de los directivos, si toman una decisión cuyo de precios muy dispares: ¿qué pasa si el crudo
resultado de positivo (o al menos no es nega- se sitúa a 50, 100 o 150 dólares por barril?
tivo), podrían concluir que no hay nada malo Si utiliza los escenarios para analizar los
en arriesgarse un poco más la próxima vez. A riesgos estratégicos, tenga en cuenta que se sue-
nivel organizacional, en ocasiones los merca- le subestimar la variabilidad. En julio de 2014,
dos empujan a las empresas a hacer otro tanto, cuando el precio del petróleo era de 110 dólares
apremiándolas a asumir tantos riesgos como por barril, pocos habrían apostado que caería a
sus competidores. Así, gradualmente, directi- 30 dólares en enero de este año, pero así ha sido.
vos y empresas pueden incrementar el riesgo La idea no es elaborar planes detallados
hasta niveles peligrosos. para cada escenario, sino poner de relieve los
Un ejemplo en materia de seguridad: a pe- principales riesgos en conjunto, de modo que
sar de que la NASA había detectado un fallo en al menos pueda incluirlos en su planificación
el diseño de los lanzamientos de sus transbor- estratégica.
dadores, siguió arriesgándose porque nunca
pasaba nada grave hasta que en 1986 explotó el 5 ANALICE ANTES
Challenger.
Otro ejemplo, esta vez del sector bancario. En casi ninguna empresa son bienvenidos los
Antes de la crisis, si una entidad no podía ofre- pájaros de mal agüero. Preferimos a los eje-
cer las mismas ventajas que el competidor más cutivos complacientes. Si la alta dirección se
generoso, renunciaba al negocio de las hipote- inclina por una opción determinada, será raro
cas. Cada vez que un banco se volvía más gene- que alguien se atreva a llevar la contraria. Y si
roso –reduciendo los requisitos de solvencia resulta que era la elección equivocada, a nadie
o incrementando el importe de los préstamos le gusta que le suelten: “Ya te lo decía yo”.
hasta el 100% del valor de la vivienda– los com- En Harvard Business Review, Gary Klein pro-
petidores se veían obligados a igualarlo para no pone otra forma de expresar dudas sin pasar

Los incentivos mal diseñados pueden ocasionar tanto

una asunción de riesgos excesiva por parte de los
ejecutivos como el efecto contrario. Y la aversión al
riesgo también puede ser negativa para la empresa.
por un sabelotodo. A diferencia de los análisis cuando les sale mal. Además, la consecuencia
a posteriori, obvios porque los problemas ya de acumular demasiados fracasos, tantos como
se han producido, la técnica a priori de Klein para temer su despido, puede ser una asunción
anima a pensar en todo lo que podría salir mal de riesgos incluso un mayor, ya que no tienen
antes de tomar medidas. nada que perder. Algunos bancos se han ido
Con este enfoque “prospectivo y retrospecti- a pique por la actuación catastrófica de estos
vo”, todos los directivos dan por hecho el fracaso lobos solitarios que redoblan su apuesta en tí-
del plan propuesto y se dedican a identificar las tulos deficitarios.
posibles causas, lo que les permitirá fortalecerlo Además de una asunción de riesgos excesi-
después. Este diagnóstico precoz neutraliza su va, los incentivos mal diseñados pueden ocasio-
tendencia a mirar siempre el lado positivo. nar el problema contrario, la aversión al riesgo.
En casi todas las empresas, al mando interme-
6 COMPARE dio que asume con éxito un gran riesgo se le
premia con un buen bonus y tal vez un ascenso,
En su mayor parte, el análisis de riesgos intenta pero si se equivoca se le despide. Con semejante
vaticinar las consecuencias del problema. Pero sistema, lo más seguro es que los directivos sen-
esas predicciones suelen adolecer de sesgos satos no asuman demasiados riesgos, incluso
sistémicos. Es conocida la tendencia a subes- aquellos que le interesan a la empresa.
timar el tiempo que llevará una tarea y su coste,
ya que en gran medida calculamos lo que cos- 8 NO FUERCE EL CRECIMIENTO
taría si todo sale según lo previsto, es decir, sin
ningún contratiempo. A veces, y en empresas industriales tradiciona-
Esto se puede subsanar recurriendo a un les, los riesgos estratégicos pueden derivarse
grupo de referencia comparable. Al calcular del establecimiento de objetivos de crecimien-
cuánto tiempo llevará un proyecto, elabore una to muy acentuados, basados en una ambición
lista de otros más o menos parecidos y com- arbitraria y no en una lógica de negocio sólida.
pruebe lo que duraron. Haga lo mismo con el Con tal de cumplirlos, habrá quien acometa
coste y después ajuste su predicción original. compras o tome otras decisiones que aumen-
De ese modo, verá el tiempo y coste que han su- tan sus riesgos estratégicos.
puesto históricamente tareas parecidas. En su artículo “Just Say No to Wall Street:
Putting a Stop to the Earnings Game”, Joseph
7 REGULE LOS INCENTIVOS Fuller y Michael C. Jensen documentan el caso
de Nortel Networks, que entre 1997 y 2001 invir-
Los riesgos en general, y los estratégicos en tió más de 32.000 millones de dólares en la com-
particular, emanan de decisiones que depen- pra de 19 empresas en un intento de satisfacer
den enormemente de los incentivos. Y aunque las expectativas de crecimiento de los analistas.
tienen sus ventajas, a veces los incentivos fun- La estrategia de esta compañía de telecomuni-
cionan demasiado bien, sobre todo cuando son caciones consistía en pasar de la transmisión de
considerables y el riesgo asociado a la decisión voz a las redes de datos, pero abarcó demasiado,
en cuestión no se mide ni se monitoriza. alentada por unas valoraciones embriagadoras.
El trading es un buen ejemplo. Si los traders Al final, tuvo que vender, cerrar o sanear la ma-
arriesgan y les sale bien, se les recompensa con yoría de las compañías adquiridas. Sus acciones
bonus, que pueden ser cuantiosos, mientras se desplomaron, recortó drásticamente la plan-
que la empresa carga con las consecuencias tilla y, en 2009, se declaró en quiebra.

Para aumentar la resiliencia de su empresa, impulse la

transparencia. Y, más que buscar chivos expiatorios,
fomente una cultura en la que los empleados puedan
admitir sus errores sin miedo a ser penalizados.
DESARROLLE UNA ORGANIZACIÓN descentralización también permite adaptarse

9
RESILIENTE
a los problemas nada más producirse.
Casi todas las empresas se enfrentan a innume-
rables eventos de alto impacto y baja probabi- Aprenda del pasado
lidad. Esto último hace que la identificación y De todas formas conviene recordar que los
gestión de cada uno de ellos no sea ni rentable riesgos se pueden predecir y gestionar, pero
ni viable. Pero son tantos que la probabilidad hasta cierto punto. Por algo se les llama así.
de que alguno se materialice es bastante alta. Quizá la conclusión más importante de este
En lugar de gestionarlos incida en la resilien- artículo sea que jamás podremos eliminarlos
cia organizacional, es decir, la capacidad de del todo, pero sí hacer que nuestras empresas
responder a eventos imprevistos. y sistemas de gestión sean más adaptables y
Siempre habrá sorpresas. Pero no intente resilientes.
prever todas las posibles calamidades de alto Por último, no olvide que si su compañía
impacto y baja probabilidad, céntrese en crear sigue en pie, es que ha sobrevivido a la peor
sistemas y procesos que le permitan recuperar- crisis desde la Gran Depresión. Vamos, que ha
se enseguida. capeado esa y muchas otras tormentas. Piense
Ahí tenemos el caso ya legendario del en todo lo que ha aprendido en los últimos se-
rayo que en marzo de 2000 provocó un apa- tenta años antes de lanzarse a gestionar o redu-
ratoso incendio en una fábrica de Philips e cir futuros riesgos basándose únicamente en la
interrumpió el suministro de chips para los crisis financiera de 2008, lo cual le podría llevar
teléfonos móviles de Ericsson y Nokia. Aun- a sobreactuar. Reflexione sobre su gestión de
que ambas compañías calcularon un retraso riesgos antes, durante y después de la crisis. En
de una semana en la entrega, Nokia hizo un realidad, si no atravesó por dificultades duran-
seguimiento diario. Al hablar con los ingenie- te la crisis, lo más probable es que no hubiera
ros de Philips, descubrió que habían subes- arriesgado lo suficiente. Aprenda de esa expe-
timado el retraso y rápidamente buscó otros riencia y oriente su gestión de riesgos hacia las
proveedores. Para cuando Ericsson espabiló, cuestiones estratégicas, que son las que pue-
la mayoría de los proveedores ya se habían den poner en jaque el futuro de su empresa.
comprometido con Nokia. Al final del año, los
resultados eran elocuentes: Ericsson registró
pérdidas, que achacó a la falta de componen-
tes, mientras que Nokia había incrementado
su cuota de mercado gracias a la rapidez de
reflejos que tuvo ante un evento inusual e
inesperado.
Para aumentar la resiliencia de su empre- PARA SABER MÁS
sa, trate de reservar algunos recursos. Des-
pués, implante sistemas que identifiquen los n Bromiley, P. y Rau, D. “Looking Under the
problemas para adaptarse a ellos en lugar de Lamppost? A Research Agenda for Increasing
ocultarlos. Para que ese encubrimiento sea Enterprise Risk Management’s Usefulness to
más difícil, impulse la transparencia. Y, más Practitioners”. En Contemporary Challenges in Risk
que buscar chivos expiatorios, fomente una Management: Dealing with Risk, Uncertainty and
cultura en la que los empleados puedan admi- the Unknown, editado por Torben Juul Andersen
tir sus errores sin miedo a ser penalizados. La (Palgrave Macmillan, 2014): pp. 50-62.

DOSSIER
insight
SUPERVISIÓN DE RIESGOS
Lo que todo consejero

debería saber
Por GAIZKA ORMAZABAL
E
n 2014, las entidades gestoras de tas no están dispuestos a tolerar negligencias
los fondos de pensiones de los em- en la gestión de riesgos. Y, aunque se produjo
pleados públicos de California (Cal- en Estados Unidos, constata que cada vez más
PERS) y de la ciudad de Nueva York, los accionistas ven la gestión de riesgos como
ambos grandes accionistas de Duke Energy, una responsabilidad de todos los miembros del
sorprendieron al mundo empresarial al pedir consejo de administración y no solo del conse-
la cabeza de cuatro consejeros de la compañía jo de dirección.
por supuesta negligencia en un vertido de re- En este artículo explico los principales facto-
siduos tóxicos. Los cuatro formaban parte de res que contribuyen al énfasis en la supervisión
la comisión de seguridad medioambiental sin de riesgos y las posibles consecuencias de la pre-
tener experiencia relevante ni en ese ámbito ni sión que se está generando sobre los consejos de
en el regulatorio. administración. Finalmente, también describo
Aunque los consejeros fueron reelegidos, cómo están respondiendo las empresas a la cre-
el caso de Duke Energy lanzó una clara señal a ciente demanda de implicación de los consejos
los consejos de administración: los accionis- de administración en la gestión de riesgos.

Lo que todo consejero debería saber
Múltiples riesgos y cada vez intoxicaciones alimentarias (Chipotle) o los ata-

más complejos ques informáticos, a los que los consejos de admi-
Según una reciente encuesta de Pricewater- nistración deben prestar cada vez más atención.
houseCoopers (PwC), los consejeros consi- Los ciberataques y el robo de datos perso-
deran la gestión del riesgo como algo priorita- nales o de información corporativa sensible,
rio. En concreto, parecen estar especialmente así como los daños a la infraestructura de TI,
preocupados por los llamados cisnes negros o pueden pasar factura a la salud financiera y a
black swans, que son riesgos de gran severidad la reputación de las empresas. Dan Schulman,
y baja frecuencia, y por los efectos dominó que CEO de PayPal, ha advertido en el Foro Eco-
desencadenan riesgos correlacionados o inter- nómico Mundial de Davos de este año que “la
dependientes. Un claro ejemplo de estos ries- próxima sacudida” podría ser “un apagón del
gos lo encontramos en la crisis financiera glo- sistema financiero de uno o dos días provocado
bal que estalló en 2008. Más recientemente, el por hackers”. Sin duda, la creciente incidencia
desplome del precio del petróleo ha generado de los ciberataques ha incrementado la presión
una fuerte inestabilidad política y económica para que los consejos mejoren su supervisión
en África, América, Rusia y Oriente Próximo. de riesgos.
Además, las primeras semanas de 2016 han es-
tado marcadas por la intensa volatilidad de los Hacia una mayor responsabilidad
mercados financieros. El año pasado, durante la XXII edición del en-
Desastres naturales como huracanes, torna- cuentro Boardroom Summit and Peer Exchan-
dos, tormentas de nieve, terremotos, tsunamis ge, Luis Aguilar, excomisario de la comisión de
o inundaciones no son fenómenos nuevos, pero mercado de valores de Estados Unidos (SEC),
la violencia y regularidad con la que se vienen afirmó que la gestión de riesgos ha pasado gra-
produciendo en este comienzo de siglo están dualmente a formar parte de la agenda de los
debilitando aún más una economía global tan consejos de administración, cuando tradicio-
interconectada como vulnerable. De todas for- nalmente se consideraba una competencia
mas, las amenazas que tienen su origen en el propia del consejo de dirección. Veamos qué
comportamiento humano, entre ellas el riesgo cambios institucionales han contribuido a ello.
de una nueva recesión, resultan todavía más La percepción social y política de que la
costosas en términos económicos: por ejem- causa de la reciente crisis financiera fue una
plo, se calcula en 300.000 millones de dólares el excesiva asunción de riesgos ha puesto el foco
coste del terremoto de 2011 en Japón, mientras legislativo, regulatorio e incluso judicial en la
que la quiebra de Lehman Brothers se saldó con supervisión de riesgos, y más en concreto en
pérdidas billonarias en todo el mundo. el papel del consejo de administración en esta
También tienen su origen en el comporta- tarea.
miento humano amenazas como los ataques te- Así, la Ley Dodd-Frank de reforma de Wall
rroristas, los vertidos de residuos tóxicos o petró- Street y protección del consumidor, aprobada
leo (como el de la plataforma Deepwater Horizon en 2010, exige a las empresas financieras y a de-
de BP), los fraudes ecológicos (Volkswagen), las terminados holdings bancarios que constituyan
una comisión de riesgos formada por conseje-
ros independientes. Además, es de obligado
RESUMEN EJECUTIVO cumplimiento que al menos uno de esos con-
sejeros tenga experiencia en la identificación,
La percepción pública y polí- la supervisión de riesgos, así evaluación y gestión de riesgos en empresas
tica de que la crisis financiera como las posibles consecuen- complejas y de gran tamaño.
global se debió a una excesiva cias de la consiguiente presión También en 2010 la SEC introdujo una
asunción de riesgos ha llevado sobre los consejos. El artículo norma que obliga a las sociedades cotizadas a
a regular el papel que deben también describe cómo están hacer públicos los riesgos que entrañan sus po-
jugar los consejos de admi- respondiendo las empresas líticas y prácticas de retribución. El objetivo es
nistración en la supervisión a la creciente demanda de ayudar a los inversores a discernir si el sistema
de riesgos. El autor explica los implicación de los consejos de de incentivos de una empresa podría alentar
factores que contribuyen al re- administración en la gestión a sus empleados a asumir riesgos excesivos,
ciente énfasis institucional en de riesgos. como supuestamente ocurrió antes de la crisis.

Si la percepción es que formar parte del consejo de una

empresa con mayor riesgo implica una responsabilidad
excesiva, estas compañías lo tendrán difícil para atraer
a consejeros cualificados y experimentados.
Otro nuevo requisito de la SEC es que los más tiempo en esta tarea, señal de que lo que
informes anuales de gobierno corporativo ex- empezó como una tendencia en Estados Uni-
pliciten el papel y el desempeño del consejo en dos ya ha cruzado el Atlántico.
la supervisión de riesgos, ya sea directamente o Esto nos parecerá una buena noticia si, a
a través de una comisión específica, y el efecto tenor de lo vivido durante la crisis financiera,
de esta función en la actividad de la empresa. consideramos que las empresas deben mejorar
Algunas bolsas de valores también se han la gestión de sus riesgos. Pero, aunque así fuera,
apresurado a establecer nuevas normas de hay que ser conscientes de otras posibles con-
gestión de riesgos para los consejos de admi- secuencias del nuevo entorno. En concreto, el
nistración. La de Nueva York, por ejemplo, ha endurecimiento de los requisitos de supervi-
añadido la supervisión del riesgo a las respon- sión de riesgos ha incrementado la carga de tra-
sabilidades de la comisión de auditoría. bajo de los consejeros y su exposición personal
Este énfasis en la supervisión de riesgos por a los riesgos de las compañías en las que sirven.
parte del consejo de administración se extien- En las empresas con mayor exposición al ries-
de más allá de los ámbitos bursátil y financiero. go, este aumento podría ser sustancial, hasta
Alcanza incluso a las guías sectoriales y los ma- el punto de llevarles a plantearse su renuncia
nuales de buenas prácticas más recientes, que al cargo. De hecho, en un reciente proyecto de
abogan por que la gestión de riesgos y el gobier- investigación que he llevado a cabo, he podido
no corporativo estén estrechamente vincula- comprobar que desde el inicio de la crisis finan-
dos en todas las empresas cotizadas. ciera los consejeros son más propensos a aban-
Por su parte, las agencias de rating han in- donar sus cargos en las empresas con un mayor
cluido entre sus parámetros la gestión del nivel de riesgo (ver El coste de ser consejero
riesgo y cada vez más compañías están imple- en empresas con un riesgo significativo).
mentando programas y sistemas de Gestión Esto no necesariamente sería un problema
Integral del Riesgo (en inglés, Enterprise Risk si a estos consejeros se les pudiera sustituir
Management o ERM). El papel del consejo de fácilmente. Sin embargo, es posible que a las
administración en la supervisión del riesgo empresas con un mayor riesgo les cueste re-
también ha despertado el interés de los proxy emplazarlos con personas igualmente cualifi-
advisors o empresas especializadas en asesorar cadas y experimentadas si los posibles candi-
a los accionistas en las cuestiones sometidas a datos concluyen que ese puesto de consejero es
voto en la junta general. demasiado comprometido o genera demasiado
trabajo. De hecho, mi estudio revela que en Es-
Consejeros bajo presión tados Unidos este posible efecto es más que
Estas actuaciones están ejerciendo una cre- una realidad. El énfasis poscrisis en la supervi-
ciente presión sobre los consejos de adminis- sión de riesgos está alterando la composición
tración, que se ven forzados a aumentar el es- de los consejos, especialmente en las empresas
fuerzo por supervisar los riesgos a los que está más expuestas al riesgo.
expuesta su compañía. Pero, ¿todos estos cambios son para mejor
En una encuesta de Deloitte del año pasado, o para peor? Es posible que los nuevos miem-
el 85% de las empresas financieras respondie- bros ayuden a que los consejos de administra-
ron que sus consejos dedicaban más tiempo a ción sean más prudentes y pongan freno a los
la supervisión del riesgo que dos años antes, excesos previos a la crisis. Sin embargo, tam-
frente a un 1% que dedicaba menos. Entre los bién cabe la posibilidad de que las empresas
europeos, el 52% invertían considerablemente de mayor riesgo estén perdiendo consejeros

de talento, ya sea porque no quieren someter- revela que en el 92% de las empresas existe un
se a la presión de los accionistas o porque los director de riesgos (chief risk officer o CRO) o un
nuevos requisitos regulatorios les han gene- cargo equivalente, lo cual supone un 65% más
rado una carga de trabajo desproporcionada. que en 2002. Y ha dejado de ser infrecuente que
Por otro lado, incluso si se quedan o se les el CRO reporte directamente al consejo de ad-
sustituye por otros de igual talento, el conse- ministración, lo cual se considera una buena
jo podría volverse demasiado reticente a asu- práctica.
mir riesgos. Y recordemos que una aversión al

riesgo excesiva no es buena para la economía. HACER PREGUNTAS Y CUESTIONAR
2 LAS RESPUESTAS
Como explicaba Martin Lipton, un conocido
abogado mercantilista americano, en el foro La supervisión del riesgo obliga a los consejos
sobre gobierno corporativo y regulación fi- a escrutar –y no simplemente sancionar acríti-
nanciera de la Harvard Law School, “dirigir una camente– la gestión del consejo de dirección.
empresa es gestionar riesgos a cambio de ren- Implica revisar regularmente los signos vitales
tabilidad, por lo que evitarlos en exceso puede que dibujan el cuadro de riesgo de la empresa.
ser tan peligroso como lo contrario”. Más en concreto:
Estudiar las principales categorías de riesgo,
Cómo se están adaptando sus interrelaciones, la probabilidad de que se
los consejos materialicen y, en caso de que así fuera, las
El énfasis en la supervisión de riesgos es una medidas a tomar.
realidad a la que los consejos deben adaptarse. Velar por que los programas de retribución de
Pero, ¿qué están haciendo al respecto? ¿Cómo los ejecutivos incentiven el comportamiento
están respondiendo a las demandas de una ma- deseado.
yor implicación en dicha función? Procurar que los perfiles directivos encarga-
dos de la gestión de riesgos tengan la cualifi-
función?
1 CREAR CARGOS Y COMISIONES cación y la experiencia adecuadas.
Recabar los informes pertinentes, tanto de
Algunas empresas confían la supervisión de la dirección como de fuentes externas in-
riesgos a una comisión específica, que suele dependientes (auditores, asesores legales,
estar formada por consejeros independientes reguladores, analistas). Básicamente, cual-
y expertos en gestión de riesgos. quier información que pueda ayudar a va-
El informe de Deloitte de 2015 sobre con- lorar, priorizar y desarrollar estrategias de
sejos de administración señala que el 86% de respuesta eficaces.
las empresas financieras encuestadas cuentan La capacidad del consejo y de su comisión de
con al menos un consejero independiente en su riesgos para hacerse con este tipo de datos
comisión de riesgos. Esto supone un 58% más estará condicionada por la relación entre sus
que en 2012. Dicha comisión está presidida por miembros, la alta dirección y los directores de
un consejero independiente en el 79% de los riesgos. Si a los consejeros les parece que no
casos, lo cual es un 54% más que en 2012. obtienen la información que necesitan, es su
Asimismo, dicho informe señala que el 60% trabajo presionar a los gatekeepers o filtros de
de las comisiones de riesgos cuentan con un ex- la empresa.
perto en gestión del riesgo. Además, el informe Como el profesor de Harvard Krishna Pale-
pu subrayó hace poco en el IESE, los consejeros
deben hacer las preguntas oportunas y cuestio-
EL AUTOR nar las respuestas que reciben: “Han de ser in-
quisitivos y saber qué es lo que tienen que pre-
Gaizka Ormazabal es profe- de Cataluña. Sus principales guntar. No disponen de mucho tiempo en sus
sor adjunto de Contabilidad y áreas de investigación son los reuniones y no conocen todas las respuestas”.
Control en el IESE. Es Ph.D. in mecanismos de retribución De hecho, añade que sería una mala idea que
Business por la Universidad de de ejecutivos y de gobierno las decisiones del consejo a ese respecto fue-
Stanford y doctor en Ingeniería corporativo, entre ellos los ran preceptivas, pues se supone que el conoci-
de Caminos, Canales y Puertos incentivos para asumir riesgos miento lo posee la dirección. Pero si el consejo
por la Universidad Politécnica y la supervisión del riesgo. plantea las preguntas correctas, “obligará a la

El coste de ser consejero en empresas con un riesgo significativo

Los cambios legislativos y regulatorios han aumentado significativamente el coste que
supone sentarse en el consejo de una empresa con mayor riesgo.
L a probabilidad de dejar un consejo de

administración a causa del riesgo asociado a
esa empresa (línea verde continua) es superior a
en los años posteriores a la crisis, sobre todo los dos
primeros (2009 y 2010). Los valores de la derecha
y las barras expresan la diferencia en la volatilidad
la de hacerlo por razones no relacionadas con ese del precio de la acción de las empresas en las que
riesgo (línea de puntos). Como puede apreciarse, la se producen las renuncias respecto al resto de los
separación entre ambas líneas es más pronunciada consejos de los que forman parte.
Costes de ser consejero

Probabilidad de renunciar del consejo con mayor riesgo
de una empresa con La renuncia de los
Diferencia en la volatilidad del precio de la acción

14%
mayor riesgo: consejeros a sus puestos
de mayor riesgo está
Posibilidad de perder 12% asociada con:
apoyo en la junta 50%
general de accionistas. La caída de los
10% resultados de la
Más reuniones del empresa.
consejo. 45%
8% Un descenso de la
Aumento del esfuerzo rentabilidad en torno
y de la carga de al 1%.
trabajo. 40%
6%
Una mayor volatilidad
Mayor probabilidad de las acciones.
de litigios con 4%
los accionistas. Una menor inversión
en I+D.
2%
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
FUENTE: BoardEx. Datos sobre los

consejos de cotizadas estadounidenses
entre 2005 y 2013.
dirección a reflexionar sobre las respuestas y “un comportamiento ejemplar” que se trans-
que están dando y a buscar las más adecuadas”. mita a través de una comunicación sincera, una
actuación responsable y el cumplimiento de los
3 MARCAR EL TONO DESDE ARRIBA compromisos adquiridos.
¿Cómo se traslada esto a la gestión de ries-
Otro modo de responder a la necesidad de una gos? Por ejemplo, estableciendo canales de
mayor supervisión de riesgos es desarrollar una comunicación abiertos que permitan la iden-
cultura organizacional que incluya este aspec- tificación y gestión preventiva de riesgos, así
to. En este punto los consejeros desempeñan como definiendo claramente el nivel de riesgo
un papel importante al “marcar el tono desde que se quiere asumir, lo cual puede servir de
arriba”. Como exponían Joan Fontrodona y Pa- guía para la alta dirección cuando fija los obje-
blo Sanz en el anterior número de IESE Insight, tivos estratégicos de la empresa.
esto requiere la “definición de unos valores Al definir este nivel de riesgo, conviene te-
que guíen la conducta ética de la organización” ner presente la siguiente recomendación del

No existe un apetito de riesgo “correcto”, así que el

consejo de administración debe jugar un papel clave
en la evaluación y la aprobación del nivel de riesgo que
está dispuesta a asumir la empresa.
Committee of Sponsoring Organizations of ¿Está preparado su consejo

the Treadway Commission: “No existe un ‘ape- de administración?
tito de riesgo’ estándar o universal, ni tampoco En un momento en que todavía no nos hemos
‘correcto’. La dirección y el consejo de admi- recuperado del todo de la crisis financiera,
nistración deben elegir siendo conscientes de conviene preguntarnos si vamos en la buena
los pros y contras de fijar una mayor o menor dirección de cara a mantener en un nivel acep-
tolerancia al riesgo”. table los riesgos generados por un entorno de
El consejo juega un papel clave en la evalua- negocios tan volátil como el actual.
ción y la aprobación del nivel de riesgo que está ¿Es el endurecimiento de la regulación sobre
dispuesta a asumir la empresa. Según la encues- la composición del consejo y la retribución de
ta de Deloitte, el 75% de las empresas financieras los ejecutivos la manera más acertada de evitar
tienen una declaración explícita sobre su apeti- riesgos excesivos? ¿Deberíamos hacer más hin-
to de riesgo aprobada por el consejo de adminis- capié en la formación de los consejeros en ma-
tración y un 13% adicional la están ultimando. teria de gestión de riesgos? ¿Es mejor dejarlo en
manos de las fuerzas del mercado o confiar en
CONTRARRESTAR EL RIESGO A CORTO los esfuerzos del activismo accionarial? ¿Bastan
4 PLAZO CON LA VISIÓN A LARGO
estas soluciones o también debemos incidir en
En los últimos años, determinados accionistas la integridad y responsabilidad social del conse-
activistas y fondos de inversión de alto riesgo jo para eludir otras crisis financieras?
han presionado de forma cada vez más intensa Independientemente de las respuestas que
a ciertas sociedades cotizadas para que ofrez- usted dé a estas preguntas, tenga en cuenta que
can resultados a corto plazo. Se trata de una el entorno actual demanda una supervisión del
presión que podría generar un aumento del riesgo más exigente. ¿Cómo van a responder
riesgo de impago y, por tanto, comprometer usted y su consejo? ¿Ven la supervisión de los
los resultados a largo plazo. riesgos de su empresa como un problema o
El informe de PwC es contundente: “Mu- como una oportunidad?
chos activistas están orientados al corto plazo y
emplean distintas tácticas para aumentar rápi-
damente el precio de las acciones de la empresa PARA SABER MÁS
a costa de sus perspectivas a largo”. Entre di-
chas maniobras se encuentran la recompra de n Ormazabal, G. “Are Directors More Likely to
acciones, el pago de dividendos extraordinarios Relinquish Their Riskiest Directorships after the
o la escisión de partes del negocio. Aunque pro- Crisis?”. IESE, 2016.
bablemente sean razonables en muchos casos,
estas maniobras reducen la capitalización, así n Palepu, K. “What Are the Seismic Shifts Affecting
que el consejo debería resistir las presiones Corporate Governance?”. IESE Insight, 2015.
cuando se genere un riesgo excesivo.
Para contrarrestar la tendencia a favorecer n “Governing for the Long Term: Looking Down
las estrategias a corto, cada vez más consejos the Road With an Eye on the Rear-View Mirror”.
de administración están adoptando una visión PricewaterhouseCoopers, 2015.
a más largo plazo en su revisión de la estrategia.
El informe de PwC apunta que ese horizonte es n Hida, E. “Operating in the New Normal: Increased
mayor que hace cinco años en el 58% de los con- Regulation and Heightened Expectations”.
sejos, frente al 48% en 2011. Deloitte University Press, 2015.

DOSSIER
insight
DIPLOMACIA CORPORATIVA
12 trampas en la gestión
del riesgo reputacional
Por WITOLD J. HENISZ
S
iempre que pregunto a los ejecutivos dad. Si la diplomacia corporativa es uno de los
que asisten a mis programas cuánto mejores recursos que tienen para gestionar el
tiempo dedicarían a cuidar la relación riesgo, ¿por qué la desdeñan?
con los stakeholders o grupos de interés
externos, una parte suele responder con un ro- Qué es la diplomacia corporativa
tundo cero y el resto, entre el 10% y el 20% de su En mi libro Corporate Diplomacy: Building Re-
jornada, aunque estos últimos suelen hacerlo putations and Relationships With External Stake-
de mala gana y solo si le viene bien a su carrera holders (Diplomacia corporativa: cómo labrar
profesional. La mayoría aducen que esa rela- la reputación y la relación con los grupos de
ción no crea ningún valor claro. Además, no se interés externos) explico el modelo DIPLO-
ven como lobistas o diplomáticos. Mat, acrónimo en inglés de los seis elementos
Pero lo cierto es que cuando sobreviene una fundamentales para conseguir que los grupos de
crisis se vuelcan en controlar los daños y resti- interés apoyen la misión de la organización. Son
tuir la reputación entre los grupos de interés. los siguientes:
Si juegan bien sus cartas, puede que incluso COMPROBACIÓN DEBIDA (DUE DILIGENCE): reali-
transformen esa crisis en una oportunidad y zando una investigación minuciosa del entor-
mejoren su posición a largo plazo en la socie- no de los grupos de interés.

12 trampas en la gestión del riesgo reputacional
Si los directivos ven la intersección de empresa, política

y sociedad como una fuente de valor y no de gastos
o sorpresas desagradables, estarán situando a sus
compañías en el camino adecuado para alcanzar el éxito.
INTEGRACIÓN: incorporando esa información a real y la adaptación de cualquier aspecto de las

los sistemas de negocio centrales para identi- operaciones, marketing, tecnología, finanzas o
ficar estrategias de relación con los grupos de estrategia. Y, por último, la empresa cambia su
interés que maximicen el beneficio. cultura para incorporar a los grupos de interés
RELACIONES PERSONALES: forjando lazos de con- en los debates sobre cuestiones estratégicas.
fianza con los grupos de interés clave. Cuando se enfoca así, la diplomacia corpora-
APRENDIZAJE: adaptando la estrategia a la evo- tiva se revela como una herramienta esencial no
lución del entorno. solo para reducir riesgos y prevenir crisis, sino
TRANSPARENCIA: articulando una estrategia de también para generar valor para los accionistas
comunicación que enfatice las medidas dirigi- y la ciudadanía en general. Si los directivos ven
das a atender las necesidades de los grupos de la intersección de empresa, política y sociedad
interés y, por tanto, que refuerce la confianza. como una fuente de creación de valor y no de
BUEN TALANTE: cultivando una cultura en la or- sorpresas desagradables o gastos imprevistos,
ganización que reconozca la importancia de los estarán situando a sus compañías en el camino
grupos de interés. adecuado para alcanzar el éxito.
Su diseño integral diferencia la diplomacia De todas formas, esa senda está plagada de
corporativa de la clásica gestión de la relación trampas que frustran los esfuerzos de los eje-
con los grupos de interés, la gestión de los asun- cutivos por diseñar e implantar la diplomacia
tos externos o públicos y la gestión de la repu- corporativa. Para llegar a buen puerto, deben
tación. Los objetivos y demandas de los grupos conocer y evitar los riesgos que seguramente se
de interés están vinculados a los indicadores de encontrarán por el camino. Estos son los doce
rendimiento clave de la empresa. La interac- más importantes.
ción con ellos y la estrategia mediática ponen el
acento en los comportamientos corporativos, 1 CONSIDERAR QUE NO VA CON NOSOTROS
algunos de los cuales se modifican para atender
los intereses de los stakeholders. Todo el sistema La primera trampa es la complacencia. Por
es dinámico para permitir el control en tiempo ejemplo, Shell no reconoció hasta 2008 que la
evolución política y social afectaba a su capita-
lización bursátil y estrategia y que, por tanto, le
RESUMEN EJECUTIVO interesaba tanto influir en esos acontecimien-
tos como tener la capacidad de hacerlo.
Una buena relación con los formas en que ven frustrados ¿Cómo pudo tardar tanto tiempo en adver-
stakeholders o grupos de sus esfuerzos para maximizar tir que era una empresa política? Su web ofrece
interés externos no solo es el potencial de los grupos algunas pistas. La compañía describe su misión
esencial para reducir riesgos de interés. Con el fin de refiriéndose al uso de tecnologías avanzadas y
y prevenir crisis, también ayudarles, expone su modelo la búsqueda de la innovación. Está claro que,
para generar valor para los de diplomacia corporativa para la dirección de Shell, la prioridad es la in-
accionistas y la sociedad. Por y los doce mayores riesgos geniería y todo lo demás supone distraerse o
tanto, ¿por qué los ejecutivos a evitar en la relación con tirar el dinero. Como consecuencia, los profe-
desdeñan la diplomacia los grupos de interés. sionales encargados de la relación con los gru-
corporativa si constituye una Conocerlos permitirá a los pos de interés apenas tienen voz o autoridad y
de las mejores herramientas directivos mitigar sus efectos cuentan con poco personal y recursos.
para gestionar el riesgo? El adversos y transformarlos en Si se encuentra en esa tesitura, no bastará
autor apunta las múltiples oportunidades. con insistir en la importancia de los grupos

La alta dirección debe redefinir la cultura de la

organización de forma que todos los empleados
asuman que los grupos de interés externos son
importantes y actúen en consecuencia.
de interés. La alta dirección debe redefinir la verdaderos costes de esta estrategia miope, los
cultura de la organización de modo que todos directivos ya han cambiado de cargo.
los empleados asuman esa realidad y actúen en Es crucial no caer en esta dinámica. Para
consecuencia. Sin ese cambio cultural, cual- ello, toda inversión en la relación con los gru-
quier intento de desarrollar sistemas, contra- pos de interés se ha de presentar en los mismos
tar a personal o relacionarse con los grupos de términos que las de operaciones, marketing o
interés estará abocado al fracaso. finanzas. Como señala un analista: “La oratoria
no basta. Para que te escuchen, has de hablar el
2 NO TENERLA POR UNA ACTIVIDAD CENTRAL idioma de los negocios. Solo así podrás enta-
blar un debate con un director general que pone
La segunda trampa más común es tratar la di- en duda la rentabilidad de la inversión. Haces
plomacia corporativa como una inversión pe- posible el diálogo al defender tu posición con
riférica y de incierta rentabilidad que se lleva razonamientos financieros tangibles”.
a cabo cuando lo permiten los recursos. Sus Para sobrevivir a las crisis, no vale la pena in-
mayores detractores la ven como un derroche tentar transformar los sistemas en los que se basa
de los beneficios que tanto cuesta obtener, por la toma de decisiones ni tratar de convencer a los
lo que la dirección acabará arrepintiéndose. colegas de las virtudes de la diplomacia corpora-
Aquellas empresas donde la diplomacia cor- tiva como un fin en sí mismo. En su lugar, es me-
porativa recibe críticas o todavía no se ha con- jor aceptar la lógica dominante en la organiza-
solidado suelen echarse atrás ante la presión de ción e integrar en ella nuestra propuesta de valor.
los costes. Por ejemplo, el hundimiento de los
precios del petróleo y del gas se ha saldado con 3 LA ARBITRARIEDAD DE LOS PRESUPUESTOS
un recorte de la inversión en esta área.
La secuencia suele ser la siguiente. Los di- La asignación de recursos es otro reto. Los pre-
rectivos empiezan con una previsión excesi- supuestos son ajustados y las empresas esperan
vamente optimista que ignora todo el abanico que sus inversiones sean rentables. Los direc-
de intereses y costes potenciales asociados a tivos tienden a guiarse por reglas generales a
los grupos de interés. Se aprueba la inversión. la hora de asignar el dinero, sobre todo en las
Como tarda en dar frutos, se asumen costes partidas de actividades sin una rentabilidad fi-
adicionales y se hacen concesiones. Cuando nanciera clara. Así, en este caso suelen asignar
los precios se resienten y, sobre todo, cuando un porcentaje fijo de los ingresos, por ejemplo,
llega un nuevo liderazgo, la inversión es objeto el 1%. En India, por ejemplo, el Gobierno exige
de un creciente escepticismo. Se la compara que las empresas dediquen el 2% de sus benefi-
con el plan original, el cual prometía una ren- cios netos al desarrollo social.
tabilidad mucho mayor y menos costes inicia- Estos objetivos fijos son perjudiciales por
les. No importa que fuera ingenuo e imposible tres motivos. Primero, no se correlacionan con
de materializar. Los nuevos directivos quieren la rentabilidad potencial de las inversiones en
que se les vea como personas capaces de corre- diplomacia corporativa. Segundo, perpetúan
gir el rumbo de una nave que se ha extraviado. la percepción de que estas actividades no son
Así, recortan la inversión y la plantilla dedica- rentables. Y, peor todavía, impiden cualquier
das a la diplomacia corporativa. Pero, aunque inversión previa en la relación con los grupos
la cuenta de resultados mejore a corto plazo, de interés, ya que hasta que se pone en marcha
se reducen las posibilidades de crear valor a lar- un proyecto, no hay flujo de ingresos ni benefi-
go plazo. Y para cuando se hacen evidentes los cios netos que permitan asignar fondos.

Además de gestionar los riesgos externos, los

diplomáticos de la empresa han de prestar atención a
los grupos de interés internos y labrar relaciones de
confianza con ellos.
De ahí que sea tan importante la integra- gítimas, pero quienes apuesten por una opción
ción de la diplomacia corporativa en los siste- determinada, sobre todo con el argumento de
mas de negocio centrales, pues permite a los que “ya lo hemos hecho así antes”, corren el
directivos calcular su valor actual neto y asig- riesgo de pasarse todo el tiempo discutiendo,
nar recursos. razón por la cual conviene ser capaz de demos-
trar su rentabilidad relativa.
4 LAS DIVISIONES INTERNAS Por ello, además de gestionar los riesgos
externos, los diplomáticos de la empresa han
Inevitablemente, los directivos discreparán de prestar atención a los grupos de interés
sobre qué riesgos y prioridades de los grupos internos y labrar relaciones de confianza con
de interés merecen más atención. Los sesgos y ellos. Lamentablemente, quienes se toman
las relaciones personales, las rivalidades polí- como una causa la necesidad de reconocer los
ticas internas y la búsqueda de estatus o poder puntos de vista y los valores de los grupos de
pueden influir en estas desavenencias. interés externos pueden acabar descuidando a
La clave es saber gestionarlas. Si no se re- sus propios colegas.
suelven con ecuanimidad, los empleados po-
drían airear su resentimiento y criticar el pro- 5 ELEGIR MAL A LOS ALIADOS
ceso, a sus colegas o incluso todo el esfuerzo
corporativo. Un atajo frecuente es contratar o aliarse con
A veces las mayores divisiones aparecen un líder local bien conectado en un mercado
cuando se cuestionan prácticas arraigadas. determinado. Aunque así quizás se eviten los
Pongamos que su empresa opera en un país pe- costosos procesos de comprobación debida, las
ligroso y conocido por la corrupción policial. consecuencias a largo plazo pueden ser graves.
¿Cuál es la mejor manera de gestionar el ries- El problema es que esa persona hará reco-
go: contratar a más guardas jurados armados, mendaciones en función de sus conocimientos
financiar equipos de fútbol juveniles y hospita- sobre el lugar y sus actores y, si esa información
les para crear capital social o lanzar campañas no se apoya en datos o análisis contrastables,
mediáticas de servicio público? Todas son le- puede generar desconfianza. ¿Qué saca de todo
ello? ¿Para quién más podría estar trabajando?
Y lo que es peor: no estaremos forjando
EL AUTOR nuestras propias relaciones, sino que depende-
remos por completo de las de nuestro campeón
Witold J. Henisz es titular Internacionales por la School local, lo que significa que heredaremos tanto
de la cátedra Deloitte & of Advanced International sus aliados como sus enemigos. Como esa per-
Touche de Management en la Studies de la Universidad Johns sona pertenece a una coalición o grupo local,
Wharton School (Universidad Hopkins. Su labor investigadora también nosotros, por extensión, pasaremos
de Pensilvania) y director de se centra en el impacto de a formar parte de esa alianza, convirtiéndonos
PRIMA LLC, una consultora los riesgos políticos en las así en rivales de sus competidores. Si las tornas
dedicada a la gestión de riesgos estrategias internacionales cambian, nuestro único aliado podría quedar
políticos. Es doctor en Empresa de inversión, incluidos los fuera de juego y nuestro contrincante, erigirse
y Políticas Públicas por la Haas esfuerzos diplomáticos de las como la nueva autoridad. Aunque este nuevo
School of Business (Universidad multinacionales para ganarse líder decida ser magnánimo y no tome repre-
de California en Berkeley) el apoyo de los grupos de salias, las ventajas de nuestros lazos iniciales
y máster en Relaciones interés externos. perderán valor enseguida.

Es preferible estudiar por nuestra cuenta el entorno

de riesgo y sus grupos de interés, ya que la información
y actores “relevantes” varían de un tema a otro y el
escenario competitivo cambia rápidamente.
A largo plazo, es mucho mejor estudiar por haya retirado. De nuevo, se trata de pensar a
nuestra cuenta el entorno de riesgo y sus ac- largo plazo, no en reducir los costes y benefi-
tores, más que nada porque la definición de cios que representan a corto los riesgos de los
información y actores “relevantes” depende grupos de interés.
del asunto en cuestión, enmarcado además La mina peruana de Tintaya es un buen
en un paisaje competitivo que cambia rápida- ejemplo de este tipo de desarrollo de capaci-
mente. Por tanto, no deje a discreción de otros dad. Desde una visión arrogante, los directivos
la valoración de cuáles son los actores y ries- extranjeros habrían negociado el acuerdo más
gos más importantes, cómo están conectados beneficioso para la empresa minera sin la me-
y cómo afectarán a su negocio. Hágalo usted nor consideración por los grupos de interés lo-
mismo. cales, que carecían de habilidades de negocia-
ción sofisticadas y de experiencia en el terreno
6 LA ARROGANCIA Y EL ANSIA DE CONTROL empresarial. Pero lo que hicieron fue formar a
sus homólogos en la mesa de negociación y les
La arrogancia es una lacra que se manifiesta en ayudaron a alcanzar un trato que recogiera sus
la estrategia del “decide, anuncia, defiende” y intereses. Hágase la siguiente pregunta: ¿qué
otras formas de gestión paternalistas. Cuando opción era la más arriesgada? ¿La primera, que
los directivos se creen que tienen respuesta convenía a la empresa pero podía dejar a la otra
para todo, prescinden de las aportaciones de parte sintiéndose manipulada o coaccionada?
los profesionales internos y de la comunidad ¿O la segunda, que supone ceder algo de con-
en general, que podrían ponerles al tanto de trol y rentabilidad a corto plazo pero también
cambios importantes o riesgos emergentes. es más sostenible a largo?
Sin duda, compartir los derechos de con-
trol y decisión con otras funciones del negocio 7 EXTRAER LAS LECCIONES QUE NO SON
y organizaciones externas de menor capacidad
implica un riesgo. Pero prescindir de la expe- Un permiso denegado o la traición de un an-
riencia y el conocimiento especializado que tiguo aliado pueden doler y costar mucho di-
puedan aportar los grupos de interés internos nero. Pero sería una equivocación no seguir
y externos entraña una amenaza mucho mayor, invirtiendo en nuevas capacidades, plantilla o
pues nadie puede saberlo todo. análisis por un único fracaso.
Deji Haastrup, de Chevron Nigeria, recono- Ninguna empresa pone fin a todo su pro-
ce el problema: “Todos hemos leído mucho y grama de I+D por el fracaso de una inversión.
nos creemos inteligentes, que lo sabemos todo, Tampoco despide a todo el personal de ventas
incluso lo que les conviene a los demás. Pero no si pierde un cliente. La diferencia es que I+D y
es así. Hemos de ser más humildes”. Ventas se consideran primordiales para los re-
En ocasiones las mejores respuestas las sultados. En cambio, la diplomacia corporativa
tienen los jefes y operarios de una fábrica o suele verse como un centro de coste. Cambiar
cadena de distribución periférica. Contar con esa mentalidad lleva su tiempo.
estos grupos de interés no solo es importante Como ocurre con cualquier proyecto em-
porque potencia nuestra posición actual, tam- presarial, habrá fracasos. Si la mala suerte gol-
bién porque les honra a ellos y a sus sucesores, pea al principio o antes de que los esfuerzos se
que seguirán ahí y tendrán que gestionar sus vean recompensados, la mala prensa puede so-
propios riesgos mucho después de que nuestro cavar la credibilidad y la capacidad para atraer
proyecto haya concluido y nuestra empresa se recursos y personas.

En la era de YouTube, Facebook y toda suerte

de redes sociales accesibles desde un móvil, la
propaganda, el lavado verde o la manipulación
tienen cada vez menos sentido.
También es posible que un éxito precoz ge- Pensemos en lo que pasó con la mina de Rio
nere actitudes contraproducentes. Por ejem- Tinto en Bougainville (Papúa Nueva Guinea)
plo, superar una primera prueba de fuego pue- a finales de los años ochenta. La empresa, que
de llevar a los directivos a confiarse. litigaba con un grupo de jóvenes sobre la pro-
Sea cual sea el resultado inmediato –la piedad de la tierra, no supo ver que la sociedad
concesión de un permiso o haber esquivado del país era matrilineal, que las relaciones so-
un riesgo–, hemos de mirar más allá y evaluar ciales estaban muy marcadas por la edad y que
cómo se han comportado los grupos de inte- el grupo anglófono con el que negociaba tenía
rés. ¿Quién hizo lo que esperábamos? ¿Qué poca o ninguna legitimidad social en una isla
sorpresas nos llevamos y hasta qué punto in- plagada de tensiones étnicas atávicas, disputas
fluyeron en el resultado? Cuanto más analice territoriales y resentimiento poscolonial y con
una empresa estos procesos, más se parecerá un creciente movimiento independentista. El
la diplomacia corporativa a I+D, Ventas o cual- conflicto de la mina provocó violentos distur-
quier otra función central. bios que derivaron en una guerra civil de diez
años en la que murieron miles de personas.
8 LA POLÍTICA DE APACIGUAMIENTO
9 LA PROPAGANDA SIN SUSTANCIA
Es natural prestar atención a quien más alza
la voz, el opositor más persistente, sobre todo Dada la complejidad de la comprobación debida,
si es poderoso. Pero si se da prioridad a los pe- la integración de esa información en los sistemas
sados y quisquillosos, otros pueden imitarles, de negocio clave, la cesión de autoridad y la adap-
con lo que aumentarán los agravios y las quejas. tación a los cambios, algunos profesionales sos-
John Ruggie, ex representante especial de tienen que es más fácil edulcorar o “vender” un
la ONU para empresas y derechos humanos, proyecto que enzarzarse en procesos tan inten-
cuenta cómo el líder de una comunidad perua- sivos en tiempo y recursos. Para ellos, los grupos
na cerró el único acceso a una mina local. ¿El de interés son títeres a los que hay que engatusar
motivo?: “Como no nos escucharon cuando con anuncios y sesiones de fotos. Lo que persi-
planteamos pequeños problemas, tuvimos guen es identificar a los contactos influyentes y
que crear uno mayor”. Este ejemplo ilustra lo usarlos para “vender” el proyecto a los demás.
que sucede cuando las empresas solo atien- Su problema es que no creen realmente en la in-
den los grandes riesgos e ignoran los aparen- teracción con los grupos de interés.
temente más pequeños hasta que les estallan En la era de YouTube, Facebook y toda suerte
en la cara. de redes sociales accesibles desde un móvil, las
El objetivo de asignar recursos a un grupo posibilidades de practicar la propaganda, el lava-
de stakeholders en detrimento de otro siempre do verde o la manipulación son cada vez más li-
debe ser que esto influya positivamente en la mitadas. Tal vez en el siglo pasado los inversores
colaboración de los grupos de interés y fomen- pudieran confiar en su influjo sobre los medios
te una relación justa en el presente y en el futu- de comunicación y la impotencia de sus compe-
ro. Si premiamos un mal comportamiento no tidores y adversarios en ese terreno. Hoy, sin em-
haremos otra cosa que alentar otro peor más bargo, las herramientas y tácticas de relaciones
adelante, lo cual conduce a abusos de poder o públicas están al alcance de todo el mundo.
estatus, la desestabilización de unas relaciones Las multinacionales operan en medio de
que en su día fueron pacíficas o, en casos extre- sofisticadas redes de activistas, políticos y pro-
mos, la violencia. veedores. Sale más a cuenta dar por hecho que

Entre los escépticos triunfa la idea de que la

diplomacia corporativa no es más que una forma
de soborno enmascarado en la que los beneficiarios
nunca se dan por satisfechos.
cualquier acto inapropiado saldrá a la luz que 11 EL BUENISMO

confiar en la posibilidad de hacer ver los logros
y ocultar las faltas. Vivimos en un mundo sin se- Los directivos también pueden pasarse de fre-
cretos, por lo que los réditos de la propaganda, el nada en su celo. Entre los escépticos triunfa la
lavado verde o la manipulación son ya efímeros. idea de que la diplomacia corporativa no es más
que una forma de soborno enmascarado, acom-
10 OBSESIONARSE CON LA PERFECCIÓN pañado de los mismos riesgos. En definitiva, en
lugar de repartir sobres se construyen escuelas,
Algunos especialistas en sistemas de datos tec- centros comunitarios, parques o clínicas. No
nifican demasiado la diplomacia corporativa y obstante, los beneficiarios nunca se dan por
la gestión de riesgos. Su intención es diseñar satisfechos y siguen pidiendo más. Aumenta el
sistemas de datos e informes perfectos que presupuesto pero no la legitimidad social. Y si
capten cualquier pizca de información sobre no se pone más dinero, esta última se desvanece.
todas y cada una de las interacciones con los Me tropecé con un ejemplo clásico de este
grupos de interés. Aunque loable, este objetivo problema en un hotel de Bali cuyo director gene-
no deja de ser un lastre. ral se había empeñado en fortalecer la relación
El despliegue de semejante sistema puede con los vecinos. Una de las mayores preocupa-
llevar años, además de requerir una gran inver- ciones de la comunidad era la ausencia de un
sión en TI. Mientras se construye la máquina servicio público de recogida de basuras, así que
perfecta, los equipos que proporcionan los da- decidió que diez de sus empleados recorrieran
tos tienen que hacer su trabajo a ciegas. Y lo que las calles del vecindario, recogieran la basura y
es peor, la diplomacia corporativa se convierte la llevaran a un vertedero todos los viernes por
en un aspirador que traga fondos sin apenas be- la tarde.
neficios tangibles. Esta situación puede acabar El cambio fue espectacular. Los vecinos
mal, sobre todo si se produce un relevo en el agradecieron que el espanto y el riesgo para
liderazgo en la compañía. la salud que suponía la basura hubieran des-
La recopilación de datos siempre debe aparecido sin ningún coste para ellos. Pero el
orientarse a la consecución rápida de beneficios viernes de la semana siguiente surgió una nue-
tangibles. Ha de estar bien diseñada pero no de- va contrariedad. El personal del hotel tuvo que
bería alargarse más de unos cuantos trimestres. dedicar a la tarea cuatro horas, no dos como la
Los avances plurianuales que implican grandes vez anterior, y aun así solo pudieron limpiar la
inversiones en TI o asociaciones externas pue- mitad del vecindario. La cantidad de basura pa-
den desarrollarse en un segundo plano, pero los recía haber aumentado. Y lo hizo todavía más
éxitos a corto plazo son esenciales para demos- siete días después.
trar la valía de la diplomacia corporativa. Los empleados dedujeron que los residen-
Entre los grupos de interés internos, los es- tes habían colocado basura de amigos y familia-
cépticos querrán ver resultados a corto plazo. res de otras partes de la isla. En fin, el hotel se
En seis meses o un año como máximo un equi- había convertido en un basurero.
po competente debería ser capaz de realizar El director general suspendió el programa y
un estudio de los grupos de interés y analizar convocó una reunión con los vecinos en la que
la rentabilidad financiera de ciertas iniciativas, explicó que quería ayudar pero que su hotel no
así como diseñar y aplicar una nueva estrategia era el camión de la basura de todo Bali. Les ofre-
de comunicación y transformación de la cultu- ció una alternativa: el hotel se comprometía a
ra de la empresa. destinar hasta diez trabajadores a la recogida de

La diplomacia corporativa combina el análisis puro y

duro con elementos interpersonales más amables en
pos de un objetivo riguroso. Implica calcular riesgos
y tomar decisiones difíciles.
la basura, así como a transportarla al vertedero, Los ataques a los compañeros crean desave-
siempre y cuando la comunidad aportara el mis- nencias innecesarias. Para evitar la hostilidad
mo número de personas y compartiera por igual interna, conviene incidir en las mejoras futu-
las tareas de limpieza. También les involucró en ras, no en las faltas pasadas. Habrá que tomar
una campaña de presión para que las autorida- medidas ante determinadas infracciones, pero
des competentes asumieran su responsabilidad. otras harán más aconsejable aplazar nuestra
El diplomático se debe a su compañía. Su respuesta o gestionarlas con tiempo.
trabajo es recabar el apoyo de los grupos de in- El mismo enfoque personal vale también
terés externos a la misión organizacional, que para Finanzas, Contabilidad, Operaciones y
no es lo mismo que contentar o ser amigo de otros departamentos: dedique tiempo a cono-
todo el mundo. Una empresa no es ni un Go- cer a sus colegas y las cuestiones que más les
bierno ni una oenegé. preocupan.
La diplomacia corporativa combina el aná-
lisis puro y duro con elementos interpersona- El arte de salvar obstáculos
les más amables en pos de un objetivo riguro- Las doce trampas descritas, y posiblemente
so. Implica calcular riesgos y tomar decisiones otras, jalonan el sendero que va del statu quo a
difíciles. Se puede –y se debe– confiar en estos la vanguardia de la diplomacia corporativa. Si
profesionales, pero rara vez se les tiene cariño. aprende de los pasos tomados por las empresas
que van en cabeza, podrá caminar libremente y
12 EL EXCESO DE MORALISMO ampliar los límites del arte (y la ciencia) de la
diplomacia corporativa.
La personalidad y la política interna son impor- De ese modo hará posible que los grupos de
tantes. Hay que elegir bien al evangelista que interés externos alcancen sus objetivos a largo
liderará el esfuerzo diplomático de la empresa. plazo y, al tiempo, satisfará el interés propio de
Recientemente, una organización muy su cliente o empresa, más fundamentado que
comprometida con la diplomacia corporativa nunca. Además, desarrollará la capacidad de
dejó que un jacobino moralista arremetiera identificar los riesgos que emanan del entor-
contra varias unidades operacionales. Además no de los grupos de interés, mitigar sus efectos
de sermonear y fustigar a sus colegas por violar adversos y aprovechar las oportunidades que
los procedimientos y la ley, exigió investigacio- representan.
nes internas. Ni que decir tiene, su sobreactua- Ahora que el polo económico se desplaza
ción no fue bien recibida. hacia los países emergentes, donde la políti-
Aunque extremo, no es un caso aislado. De- ca es más volátil y los Gobiernos no abordan
bido a su falta de experiencia, a algunas personas bien los problemas sociales, esos riesgos y las
que se han formado en esta área les indigna el oportunidades asociadas cada vez tienen una
statu quo. Y cuando por fin ejercen, lo ven como mayor relevancia en el panorama competitivo
una oportunidad para corregir injusticias. global.
Pero se olvidan de lo verdaderamente im-
portante, que es ganarse a los escépticos. Más
que quitárselos de encima, un objetivo nada PARA SABER MÁS
realista, lo que hay que hacer es convencerles.
El cambio y el aprendizaje son procesos len- n Henisz, W. Corporate Diplomacy: Building
tos, a veces demasiado para los diplomáticos Reputations and Relationships With External
indignados. Stakeholders. Greenleaf, 2014.

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DIÁLOGO
insight
ENTREVISTA A ÁLEX CRUZ, PRESIDENTE Y CONSEJERO DELEGADO DE BRITISH AIRWAYS

POR JOSÉ LUIS NUENO
Fotografías de EDU FERRER ALCOVER
“Es vital
adaptarse a
un mundo
en constante
IESEinsight
cambio”
https://dx.doi.org/10.15581/002.ENT-3129 NÚMERO 28 PRIMER TRIMESTRE 2016 39
Una carrera de altura

Álex Cruz se formó en Estados Unidos, en
la Universidad Central de Michigan, la
Universidad Estatal de Ohio y la Cox School
of Business, e inició su carrera en American
Airlines, donde ocupó diversos puestos
directivos en Dallas y Londres. Más tarde
fue socio de Arthur D. Little y socio director
del área de aviación en Accenture. En 2006
le ofrecieron dirigir la línea aérea de bajo
coste Clickair, que se fusionó tres años
después con Vueling. Con él como consejero
delegado, Vueling se convirtió en una de las
compañías aéreas más rentables de Europa,
lo que originó su adquisición en 2013 por
parte de International Airlines Group (IAG),
el holding al que también pertenecen British
Airways, Iberia y Aer Lingus. El año pasado
fue elegido presidente y consejero delegado
de British Airways, cargo del que tomará
posesión en abril.

DIÁLOGO insight ENTREVISTA A ÁLEX CRUZ
Preparado para despegar

“M
uchos amigos de la City por negocios. Ahora se sitúa casi en el 39%. Estamos
piensan que estoy loco hablando de muchísimos pasajeros. Hemos pasado
porque trabajo en un sector, de estar muy enfocados al ocio a ofrecer mucho
el aéreo, de costes elevados y más: servicios, red y producto para los viajeros de
márgenes estrechos, que además escapan al control negocios.

de las empresas. Pero eso es precisamente lo que lo
hace tan fascinante”. Quien así habla es Álex Cruz, JLN: ¿Cómo posicionarías Vueling en relación
entrevistado por el profesor del IESE José Luis Nueno con British Airways, Ryanair o Southwest,
con motivo de su nombramiento como presidente y empresa que conoces de cuando trabajabas
consejero delegado de British Airways (BA). para American Airlines?
“¿Cómo lidias con un entorno competitivo tan AC: Desde el principio, Vueling ha reconocido la
agresivo y un marco regulatorio tan difícil? ¿Cómo importancia de tener una base de costes muy baja.
abordas semejante complejidad al tiempo que ofre- Al mismo tiempo, nos dimos cuenta de que de-
ces valor en el mercado? Esa será probablemente bíamos hacer más para competir con un producto
mi mejor aportación”, comenta sobre su nuevo car- comoditizado en rutas y mercados directos. Y nos
go. Y añade que son lecciones que también quiere propusimos dar con fórmulas que nos permitieran
compartir en el IESE, con el que colabora. ofrecer más sin aumentar los costes. Es difícil,
pero lo hemos logrado. Hoy tenemos tomas de
JOSÉ LUIS NUENO: Cuando te incorporaste a corriente, toallitas calientes o clase business,
Clickair, las compañías de bajo coste iban pequeños detalles que hemos añadido a nuestro
bien, mientras que la mayor parte de las producto sin incurrir en costes significativos. Esa
tradicionales tenían problemas. ¿Por qué? es la diferencia entre las líneas aéreas de ultra
¿Qué diferencia hay entre ambos modelos de bajo coste, a las cuales no les importa realmente
negocio? el producto, y las tradicionales, más orientadas al
ÁLEX CRUZ: El éxito venía impulsado por las ventajas segmento de negocios. Nosotros nos situamos en
en la base de costes y el diferencial con los actores el medio.
tradicionales. Es de cajón: si entras y creas algo
nuevo con una base de costes también nueva, lo JLN:¿Qué has aprendido de las compañías
lógico es que disfrutes automáticamente de una rivales y de quienes las dirigen, como los
ventaja sobre ellos, pues les cuesta mucho más legendarios Michael O’Leary (Ryanair),
cambiar y ganar eficiencia. Todos los nuevos Stelios Haji-Ioannou (EasyJet) y Herb Kelleher
actores, incluidos nosotros, teníamos esa ventaja. (Southwest)? ¿Y qué crees que IAG ha visto
Evidentemente, el truco es gestionar con la vista en ti, el consejero delegado de una línea aérea
puesta en conservarla. Puede que los tradicionales de bajo coste, para nombrarte presidente de
sean más lentos, pero también sienten la necesi- British Airways?
dad de ser mejores. Al cabo de un tiempo, empie- AC: Respecto a los líderes que mencionas, aunque
zan a serlo. tienen una personalidad diferente, afrontaron de
forma inteligente la situación en las regiones donde
JLN: ¿Cómo ha cambiado el cliente de Vueling operaban. Lo que seguramente tenían en común
en los últimos diez años? era una visión sumamente clara del modelo que
AC: En sus comienzos, la propuesta de valor de tendría éxito en sus mercados, así como la firme
Vueling estaba mucho más orientada al ocio y las determinación de ejecutarlo con gran disciplina.
escapadas. Cuando empezamos a expandir nuestra Los tres no han cejado en su empeño de ceñirse
red por toda Europa, vimos que también servíamos a su modelo y hacerlo funcionar. También desta-
a pasajeros de negocios y que debíamos atender sus caría su capacidad de adaptación. He participado
necesidades. Todavía hay muchos viajeros de ocio, junto con algunos de ellos en foros y les he retado
claro, hasta tres o cuatro veces más en verano. Pero preguntándoles cuándo iban a tener clase business.
el cambio más importante en estos últimos diez Cinco años atrás se ponían hechos una furia. Ya no,
años se ha dado en el porcentaje de los que viajan claro. Admiten que una compañía como Vueling

No se trata tan solo de ser decidido y envolver los

objetivos con un manto de valores sólidos. También de
asumir que hay que adaptarse a los tiempos.
ha sido capaz de introducir la clase business y otros delegados de compañías europeas que se habían
servicios para los pasajeros de negocios. Como se fusionado para entender cuáles eran las palancas
añade mucho valor si se hace bien, están cambian- de éxito y fracaso.
do de estrategia. Por tanto, no se trata tan solo de Si tuviera que elegir, diría que la palanca de
ser decidido y envolver los objetivos con un manto éxito más importante es comprender que en el
de valores sólidos. También de asumir que hay que fondo toda fusión gira en torno a los empleados y
adaptarse a los tiempos. a conocer sus opiniones, sentimientos y expecta-
En cuanto a lo que IAG ha visto en mí, creo que tivas. Y eso es lo que hicimos. Pasamos muchísimo
aporto pragmatismo, una manera de ver las cosas tiempo hablando con ellos cara a cara, tanto con los
que hará de BA un equipo mejor de lo que ya es. que se iban como los que se quedaban para cons-
Vamos a generar muchas eficiencias adicionales. truir juntos algo nuevo. A veces los accionistas no
Mientras que algunas están relacionadas con la lo entendían. Pero, en el caso concreto de nuestra
rentabilidad, recuperaremos otras para alimentar fusión, fue esa gestión de los sentimientos a lo
el círculo virtuoso de inversión y crecimiento y, de largo de todo el proceso lo que probablemente más
ese modo, seguir ofreciendo más productos y servi- influyó en su éxito.
cios competitivos y mejorar todavía más.
JLN: ¿Qué significó para ti que IAG propusiera a
JLN:Es inevitable hablar del impacto disruptivo Vueling convertirse en miembro del holding?
del comercio electrónico. ¿Qué efecto ha AC: Fue una decisión audaz del consejero delegado
tenido la tecnología en tu negocio? ¿Cuáles de IAG. Creo que esperaba de mí que aportara al
serán los próximos factores disruptivos? resto de las compañías del grupo las ideas, el pa-
AC: Vueling surgió cuando se estaban desarrollando recer y la actitud de Vueling. Quizás también sea
las tecnologías IP. Las personas contratadas para eso lo que IAG espera que haga en British Airways.
impulsar el crecimiento de Vueling habían creci- IAG reconoce el valor de Vueling, no tanto de la
do en ese contexto. Se suele decir que empresas empresa en sí como de lo que representa para los
así son “portales de comercio electrónico pero demás miembros del grupo.
con aviones”. Es una buena aproximación a lo que
pienso de la tecnología y la innovación. Forman JLN:El modelo de Vueling funcionó bien cuando
parte de nuestro ADN y nos permiten ser más ági- el precio del petróleo era de 110 dólares
les, abiertos y propensos a resolver los problemas por barril. Ahora está alrededor de los 30.
tecnológicos. ¿Funcionará también en este nuevo entorno?
En cuanto a los próximos retos, somos cons- AC: Vueling ha demostrado que puede tener un
cientes de que estos megaagregadores de conte- sólido margen de beneficio con un precio del com-
nido han sido disruptivos para muchos sectores, bustible alto. Ahora el desafío es exhibir los mismos
sobre todo la distribución minorista y los hoteles. resultados en un entorno de precios considerable-
No sabemos cómo será exactamente la disrupción mente más bajos. Se podría pensar que es algo bue-
del sector aéreo, pero de lo que no hay duda es de no, pues supondrá un incremento de los beneficios.
que la habrá. Por eso intentamos ser lo más flexi- En realidad invita a aumentar la capacidad en toda
bles posible, para poder enfrentarnos a cualquier Europa, lo que se traduciría en un mercado muy
disrupción que se produzca, ya sea tecnológica, competitivo.
logística o socioeconómica en términos de emplea- En estos momentos, el reto de Vueling es
dos y mercados. comprender este nuevo entorno –se dice que el
precio del petróleo permanecerá bajo durante un
JLN: Muchas fusiones, particularmente las tiempo– y seguir siendo rentable en un mercado
aéreas, acaban fracasando. ¿A qué se debió el aún más competitivo. La combinación de produc-
éxito de la de Clickair y Vueling? to y red y, por supuesto, la cultura y actitud de las
AC: Sabía que el historial de fusiones del sector no que hablaba, deberían garantizar su éxito en un
era bueno. Así que me reuní con varios consejeros contexto así.

Toda fusión gira en torno a los empleados.

Probablemente la palanca de éxito más importante sea
conocer sus opiniones, sentimientos y expectativas.
JLN: BA compite en múltiples mercados. Con las adicional en su esfuerzo por integrarse mejor en el
compañías tradicionales en el transatlántico. engranaje de la empresa. También hemos introdu-
Con las asiáticas y otras en las rutas a Oriente. cido el requisito de que si un piloto quiere ascender
Está, además, el corto y medio radio, donde a comandante, debe asistir a una serie de sesiones
compite con Ryanair o Vueling. ¿Cómo de formación dedicadas a las redes sociales. Estas
afrontará esta heterogeneidad? se han convertido en un medio de comunicación
AC: En una empresa como Vueling, que tiene poco muy importante, sobre todo cuando viajamos, ya
más de diez años de historia, los retos son el creci- que nos gusta compartir nuestra experiencia con
miento y la adaptación al mercado desde el punto otras personas. Por eso, los pilotos han de saber
de vista local o regional. Difieren sustancialmente qué está pasando ahí fuera y qué se puede hacer al
de los de otra como BA, que lleva operando mu- respecto.
chísimo tiempo y precisa una renovación. Las que Es vital adaptarse a un mundo en constante
mejores resultados tienen en el mercado global son cambio. Todos los grupos de empleados han de
las que han sabido renovarse o reinventarse. seguir mejorando su conocimiento en economía y
En Estados Unidos, el capítulo 11 de la Ley de redes sociales.
Quiebras ha permitido a las líneas aéreas del país
renovarse por completo y ser competitivas en la
escena global. En Europa no existen mecanismos
de transformación parecidos, por lo que a las
empresas no les queda más remedio que mejorar
constantemente.
Me siento orgulloso de incorporarme al equipo
de una empresa que lleva décadas transformán- Una entrevista
dose y enfrentándose a los problemas. Mi trabajo de José Luis Nueno
será continuar la adaptación de las operaciones,
organización, producto y propuesta de BA. En
definitiva, hacerla aún más competitiva. Porque,
como bien dices, asistimos a un aumento de la
competencia, tanto desde Oriente como desde
Occidente. Y no tiene visos de terminar en un
futuro próximo. Mi tarea principal será proseguir
este viaje de transformación.
JLN:¿Qué lecciones extraes de los cursos para

pilotos, mandos intermedios y otros ejecutivos
de Vueling que has diseñado junto con el IESE?
AC: En cualquier plantilla hay numerosos grupos.
En una línea aérea tenemos mecánicos, pilotos,
tripulación de cabina, personal de oficina, etcé- José Luis Nueno es profesor de Marketing
tera. Siempre procuramos que todos entiendan e en el IESE, consejero de varias empresas
impulsen el negocio. Por ejemplo, nos propusimos internacionales y asesor corporativo. Ha
mejorar el conocimiento de los pilotos acerca del escrito numerosos libros, estudios y casos
entorno económico, es decir, aquellas circunstan- empresariales, entre ellos uno sobre Vueling,
cias que, tanto si les quedan cerca como muy lejos, “El fin del ‘fundamentalismo’ en low cost”
afectan a la dirección y la economía de una compa- (M-1267), disponible en IESE Publishing.
ñía aérea. El feedback de los que han cursado nues- Entrevistó a Carlos Añaños, director ejecutivo
tro programa ha sido increíble. La comprensión de AJE Group, en el número 17 de IESE Insight.
del panorama general les otorga una perspectiva

TEMAS
insight
Ilustración de ADRIÀ FRUITÓS

HACIA UNA VISIÓN MÁS HOLÍSTICA
Haga de su empresa una

institución respetada
Por JORDI CANALS
P
ese a la mejora experimentada desde empresariales. La generación de beneficios
el estallido de la crisis financiera de es una condición necesaria para la supervi-
2008, el respeto que inspiran las em- vencia de la empresa. El problema se produce
presas en la sociedad vuelve a caer. cuando la estrategia de negocio, la selección
El Barómetro de Confianza de Edelman, publi- y retribución del CEO, los incentivos a los di-
cado a finales de 2015, indica que ha descendi- rectivos y otras decisiones del consejo de ad-
do en 16 de los 27 países estudiados, situándose ministración giran exclusivamente en torno
por primera vez por debajo del 50% en la mayo- a esa meta. Y la situación empeora cuando se
ría de ellos. Uno de los factores determinantes da más importancia al valor para el accionista
es el deterioro de la calidad del liderazgo en las que al servicio a clientes, empleados y otros
grandes empresas. grupos de interés.
Este retroceso puede vincularse al enfo- Desarrollar empresas en el siglo XXI se ha
que miope basado en la maximización del be- vuelto más complejo. La interconectividad de
neficio y la rentabilidad del accionista a corto nuestra economía aumenta el impacto de las
plazo que impera en la toma de decisiones empresas en la sociedad y, por consiguiente,
44 PRIMER TRIMESTRE 2016 NÚMERO 28 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2820 IESEinsight

TEMAS insight HAGA DE SU EMPRESA UNA INSTITUCIÓN RESPETADA
Las empresas respetadas son capaces de generar

beneficios y hacer compatibles los objetivos
económicos y no económicos. El CEO ha de tomar
decisiones que contemplen todas las dimensiones.
amplifica los problemas, tal y como ocurrió de una mera reflexión teórica. Cada vez más
con la crisis financiera. Pero, a su vez, también líderes empresariales comparten una visión
incrementa el impacto positivo que pueden similar.
tener las empresas cuando van más allá de la Durante una visita al IESE en noviembre de
maximización del beneficio e incorporan a su 2013, Paul Polman, CEO de Unilever, insistió
visión lo que pueden hacer por la sociedad. En en que una empresa es mucho más que una or-
este sentido, las colaboraciones público-pri- ganización con objetivos económicos; también
vadas, en las que las empresas desempeñan un ha de crear valor para la sociedad ayudando a
papel fundamental, podrían contribuir a corre- resolver sus grandes retos. Tras concluir que
gir algunos de los problemas sociales más acu- los resultados trimestrales no son los mejo-
ciantes, desde el calentamiento global y la in- res indicadores de la fortaleza a largo plazo,
migración hasta las pensiones o el paro juvenil. Polman decidió dejarlos de lado en favor de
Este artículo explica cómo lograr que las un conjunto más amplio que incluía variables
empresas vuelvan a ganarse el respeto de la económicas, éticas y sociales para reforzar la
sociedad. Para ello, los directivos deben adop- reputación de Unilever.
tar una visión más holística de la organización Las empresas respetadas son aquellas ca-
y su misión que no tenga el beneficio a corto paces de generar beneficios y de integrar los
plazo como único objetivo. También expongo objetivos económicos y no económicos. Para
las cualidades que hacen de la empresa una tomar buenas decisiones hay que definir bien
institución respetada, así como un modelo los objetivos y elegir después las opciones que
para evaluar su desempeño en este apartado. integren todas las dimensiones relevantes.
Por último, apunto los pasos que ayudarán a los Mi idea de la empresa es la de un grupo de
CEO a restaurar su credibilidad como líderes. personas que trabajan conjuntamente con el
objetivo de ofrecer bienes y servicios que son
Más allá del beneficio económico apreciados por los clientes. Y lo hacen en un
Las expectativas respecto a las empresas han entorno que fomenta el desarrollo profesional,
cambiado drásticamente en los últimos años. al tiempo que se genera valor económico y se
Pero a largo plazo, en el marco de la pugna contribuye a la sociedad. La rentabilidad es un
entre la rentabilidad económica y el impacto criterio más.
social, es imposible tener éxito volcándose en Ampliar la noción de la empresa para in-
una sola dimensión. Una compañía necesita tegrar las dimensiones no económicas, como
integrar dimensiones diversas. Y no se trata las necesidades de los grupos de interés, lleva
a pensar en el concepto de “valor compartido”
popularizado por Michael Porter y Mark Kra-
RESUMEN EJECUTIVO mer. Pero el origen de esta forma de entender
la empresa no es que esta visión pueda acabar
El respeto que inspiran las por adoptar una visión más siendo rentable y, en sus palabras, “reconfigu-
empresas en la sociedad ha re- holística de la organización y rar el capitalismo”. Tampoco se trata de subir-
trocedido. Este artículo plantea su misión. Después, expone se al carro en un momento en que las empresas
cómo convertirlas de nuevo en las cualidades que hacen de la parecen expiar sus pecados entregándose a
instituciones respetadas por empresa una institución respe- proyectos de mayor impacto social.
la sociedad. Primero, el autor tada y ofrece un modelo para Tenemos la responsabilidad de asumir una
insta a los altos directivos a evaluar su desempeño en este visión más humanista de la empresa y la capa-
ampliar el horizonte y no tener apartado. Por último, apunta cidad dignificadora del trabajo. Es este concep-
por único objetivo el rendi- los pasos que ayudarán a los to holístico –la combinación de rendimiento
miento económico a corto primeros ejecutivos a restaurar económico, respeto a las personas, orienta-
plazo, un cambio que pasa su credibilidad como líderes. ción al cliente e interés por el bien común– lo

Una visión completa que combine el rendimiento

económico con el respeto a las personas, la orientación
al cliente y el interés por el bien común ayudará a las
empresas a recuperar el respeto perdido.
que ayudará a las empresas a recuperar el res- Esto no significa que una empresa con una
peto perdido. misión sólida sea inmune al fracaso. Simple-

En el caso de una compañía, ser respetada mente implica que la compañía en su conjunto
significa suscitar orgullo, admiración o esti- se esfuerza por que todas las partes alcancen
ma entre clientes, inversores y profesionales. un cierto éxito.
El respeto de esas personas hacia la empresa Los valores de la gestión influyen en el en-
está relacionada con algunos de sus atributos foque de una empresa respecto a la toma de
centrales y de sus áreas de impacto externo decisiones, la rendición de cuentas, la trans-
(ver figura 1). parencia y la perspectiva a largo plazo, entre
otras áreas. Aquellos valores deben fomentar el
Los atributos centrales respeto por todos y cada uno de sus miembros y
Para que sea respetada, una empresa debe conformar la identidad institucional.
asentarse sobre una serie de áreas centrales.
2. UNA IDEA DE NEGOCIO CON UNA EJECUCIÓN EX-
1. MISIÓN Y VALORES. La misión explicita la ra- CELENTE. Todas las empresas parten de unos
zón de ser de una empresa. Apunta el servi- emprendedores y una idea que concreta cómo
cio que quiere ofrecer a sus clientes, más allá proveerán eficientemente bienes o servicios a
de la búsqueda del beneficio. La fortaleza de sus clientes. Es el caso de Zara, que en los años
la misión dependerá de su claridad y nivel de ochenta ideó un nuevo método para racionali-
compromiso, además de la capacidad de la alta zar la logística, las operaciones y la venta mi-
dirección para basar en ella sus decisiones. norista, y ser más sensible a las necesidades de
Bertelsmann, por ejemplo, trata de ser fiel a los consumidores.
su misión y valores fundamentales en todas las Pero no basta con tener una idea, hay que
actividades que realiza. La misión de la com- articularla en un modelo de negocio que permi-
pañía también expresa algunas de sus aspira- ta la producción y venta sostenible de bienes o
ciones: “Proporcionar información, entrete- servicios. Una idea puede ser la fuerza motriz
nimiento y servicios de comunicación en todo que determine el pensamiento estratégico so-
el mundo, y servir así de inspiración a las per- bre clientes, productos y mercados, así como
sonas. Aspira a hacer una contribución valiosa las capacidades distintivas que se han de de-
a la sociedad. (...) Busca proporcionar condi- sarrollar. Pero, al final, tiene que generar un
ciones de trabajo equitativas y estimulantes modelo de negocio que permita a la compañía
para sus empleados. Todo ello con un objetivo jugar un papel en uno o varios sectores, inclui-
principal, que no es otro que el de asegurar la dos los de proveedores y clientes.
continuidad y el progreso de Bertelsmann”. Además, puede que la idea esté bien conce-
La misión y los valores de la compañía quedan bida pero mal ejecutada, o viceversa. Por im-
reflejados en cómo concibe el crecimiento cor- portante que sea el pensamiento estratégico,
porativo, el desarrollo profesional, la reestruc- una estrategia inteligente pero mal ejecutada
turación de sus negocios y su identificación no es una buena estrategia.
con la sociedad en la que opera. Empresas como Inditex no solo son un refe-
rente por la singularidad de su estrategia, sino
también porque han diseñado su modelo de ne-
EL AUTOR gocio y operaciones pensando en el largo plazo.
Jordi Canals es director general y profesor de Dirección 3. PERSONAS. Las personas son la base de cual-
Estratégica y Economía del IESE. Ha escrito numerosos libros y quier empresa, que se desarrolla gracias a ellas.
artículos sobre gobierno corporativo, liderazgo y globalización, Compañías respetadas como Danone o Schnei-
entre ellos Building Respected Companies (Cambridge, 2010). der Electric se ganan además la admiración de

Las empresas respetadas no son organizaciones “blandas”.

Son exigentes y esperan mucho de sus empleados, a quienes
no ven como “recursos”, sino como personas que deben
desarrollarse y que contribuirán a su crecimiento.
su gente y comparten una simple premisa: que hace referencia al liderazgo que el consejo de
contratar e impulsar el desarrollo de colabora- administración ejerce en la compañía y cómo

dores excelentes, comprometidos y orgullosos esta se desarrolla a largo plazo. La gestión se
de su empresa importa, y mucho. refiere a las responsabilidades de la alta direc-
Una buena dirección de personas implica ción –el CEO y su equipo– y la delegación de
respetar a todos y cada uno de los miembros poder y funciones a través de los distintos ni-
de la organización, una gestión de calidad, veles de la empresa.
objetivos claros, feedback y apoyo, oportuni- La experiencia enseña que debe haber un
dades de aprendizaje, una retribución justa, equilibrio apropiado entre el equipo directivo
planes de carrera y oportunidades de desarro- y la capacidad de influencia de los accionistas.
llo profesional. Las empresas respetadas definen claramente
Las empresas respetadas no son organi- estas relaciones. Una estructura institucional
zaciones “blandas”. Son exigentes y esperan sólida permite a la firma cumplir su misión y
mucho de sus empleados. El aprendizaje es garantizar su continuidad. A la inversa, una
una prioridad. La evaluación del personal estructura institucional inestable es aquella
abarca el rendimiento y las capacidades, pero en la que el capital no está comprometido, la
también lo que aprenden y mejoran. Estas influencia de los accionistas es débil y la labor
compañías saben que, para avanzar, deben de- de los directivos se ve sometida a un control
sarrollar y promocionar a las personas que las burocrático excesivo.
integran. En lugar de verlas como meros “re- Los emprendedores juegan un papel esen-
cursos”, las consideran agentes e impulsores cial en la economía. Pero, al igual que una idea
clave de su crecimiento como instituciones no basta, el desarrollo de las empresas y su
respetadas. transformación en instituciones respetadas
precisa de la estructura y los procedimientos
4. GOBIERNO Y GESTIÓN EFI- de trabajo de un buen consejo de administra-
CIENTES. La calidad de am- ción. De lo contrario, la brillante idea de un
bos es un elemento fun- emprendedor puede tener los días contados.
CLIENTES damental de las empresas La estructura institucional no es la pieza
respetadas. El gobierno más importante de una compañía, como tam-
poco lo es el chasis en un coche. Pero si no es la
adecuada, las demás no funcionarán tan bien.
Con una buena estructura de gobierno, la em-
presa puede ser más eficiente y respetada.
Misión Personas
CONTEXTO y valores
IMPACTO Áreas de impacto externo
PROFESIONAL Gobierno Idea de SOCIAL Las empresas respetadas tienen un impacto
y gestión negocio positivo en los clientes, los accionistas, el con-
texto profesional de quienes trabajan en ellas
y la sociedad. Es el resultado de los atributos
internos descritos. Cuando surgen conflictos
de interés, el gobierno fija las prioridades y los
ACCIONISTAS procedimientos a seguir, guiado por el sentido
E INVERSORES de la justicia y la voluntad de satisfacer las ne-
Atributos
FIGURA 1
cesidades básicas de las partes.
centrales y áreas
de impacto externo 1. CLIENTES. Las compañías han de atender las
necesidades de numerosos grupos de interés,

El respeto que despierta la empresa no solo depende de

dimensiones como la rentabilidad o la satisfacción del
cliente, también de la sensibilidad que muestra con sus
empleados y hasta qué punto promueve su desarrollo.
pero sin clientes no hay empresa. Los empren- dades cotizadas a maximizar el beneficio o
dedores pueden conseguir capital, desarrollar el precio de las acciones. Del mismo modo,
tecnología y formar un equipo, pero todo su es- la defensa económica de la maximización
fuerzo será en vano si no sirven eficientemente del valor para el accionista se apoya en afir-
a los clientes. maciones falsas sobre la estructura de las
Las compañías aéreas son un buen ejem- empresas, como que los accionistas son los
plo. Durante décadas, mientras había una gran ‘propietarios’, que solo ellos pueden recla-
demanda y el precio del combustible era rela- mar los beneficios o que son los directores
tivamente bajo, muchas aerolíneas estadou- que contratan y controlan a los consejeros
nidenses y europeas sobrevivieron sin pres- para que actúen como sus agentes”.
tar demasiada atención al servicio al cliente. Colin Mayer hace observaciones pareci-
Cuando cambiaron las condiciones económi- das en Firm Commitment (Oxford University
cas, se encontraron con que su capacidad para Press, 2013). Con el fin de fortalecer el com-
atraer y retener clientes era sumamente débil. promiso de los accionistas y evitar posibles
Habían olvidado que uno de los indicadores abusos, propone distinguirlos en varias cla-
más fiables del éxito a largo plazo de una em- ses y no asignar sus derechos de voto en fun-
presa es la fidelidad de sus clientes. ción del número de acciones, sino de cuánto
Algunas de las mejores marcas del mundo tiempo las han mantenido o pretenden man-
no son ni las más grandes ni las más baratas tenerlas.
de su sector. La razón por la que los clientes Una empresa respetada debe reflexionar
admiran firmas como Unilever o Nestlé, aun sobre cómo atrae y retiene a los accionistas
cuando sus productos no son los más baratos, que más le convienen, es decir, los que pue-
es su sensibilidad hacia los clientes, con valo- den ayudarla a desarrollarse a largo plazo.
res que van más allá del puro beneficio. Ello Además de buscar la rentabilidad, tiene que
genera fidelidad y, a su vez, conduce al éxito. rendir cuentas y ser transparente, confiable,
A pesar de ser un fabricante más pequeño, profesional y abierta.
BMW ha acabado superando en reputación y
resultados económicos a General Motors, la 3. CONTEXTO PROFESIONAL. Lo que hace que una
mayor empresa de la industria automovilísti- empresa sea respetada no solo es su desempe-
ca durante décadas. ño en dimensiones como la satisfacción del
Para ganarse la fidelidad de los clientes, no cliente o el patrimonio neto; también lo es la
basta con que los productos o servicios sean sensibilidad que muestra con sus colaborado-
muy buenos; una compañía debe comprender res y hasta qué punto promueve su desarrollo.
las necesidades de los clientes y pensar cons- El ambiente de trabajo define la calidad de una
tantemente en cómo lograr su adhesión. empresa y su atractivo de cara a los profesio-
nales. Para mejorar la satisfacción del cliente o
2. ACCIONISTAS E INVERSORES. El hecho de que el patrimonio neto necesita profesionales ex-
una empresa respetada sea rentable para los celentes. Y cuanto más invierta en ellos, más
accionistas no significa que la prioridad de atractiva les resultará, convirtiéndose en un
su gestión deba ser maximizar ese beneficio. imán para el talento.
Ese concepto, surgido en la década de los años Se les puede atraer, desarrollar y retener
ochenta, se ha revelado peligroso. mediante incentivos económicos, pero tam-
Como señala Lynn Stout en su libro The bién ofreciéndoles oportunidades para apren-
Shareholder Value Myth (Berrett-Koehler, der, crecer y participar en una empresa estimu-
2012): “Contrariamente a lo que muchos lante cuya misión trasciende el beneficio. Para
creen, la legislación estadounidense no obli- ganarse el respeto de la sociedad, primero hay
ga a los consejeros o directivos de las socie- que desarrollar una sólida base de respeto en-

La sociedad no solo espera que la empresa cumpla

con la legalidad. Hoy, sus líderes deben adecuar los
objetivos y estrategias de la empresa para ayudar a
afrontar algunos de los grandes retos de la sociedad.
tre todos los empleados y crear un contexto mento de que el progreso social es bueno para
profesional positivo y enriquecedor. la economía y viceversa. O sea, deben hacerlo

porque les conviene económicamente.
4. UN PROFUNDO IMPACTO SOCIAL. Los profeso- Hemos de ir más allá. Las empresas deben
res del IESE no dejamos de insistir en que las incorporar estrategias que promuevan el bien
responsabilidades sociales de una empresa res- común porque es lo correcto: todos necesita-
petada van más allá de servir eficientemente a mos una sociedad sana, dinámica y funcional
los clientes, generar valor económico o cuidar en la que poder realizarnos y prosperar.
de sus profesionales. Las necesidades y expec- Muchos tratan de que les salga a cuenta
tativas de la sociedad respecto a las compañías desde un punto de vista económico. No así las
han sobrepasado el cumplimiento de obliga- empresas respetadas, que incluyen en sus es-
ciones legales como pagar impuestos. La so- trategias algunos retos sociales relacionados
ciedad espera más de las empresas, desde la con su negocio. Es lo que ha hecho Unilever
creación de empleo y la formación profesional con su plan para una vida sostenible o Sch-
hasta la atención a la salud y la lucha contra el neider Electric con sus soluciones de energía
cambio climático. inteligente. Integrar las dimensiones econó-
Las empresas no pueden resolver solas to- micas y no económicas en la evaluación del
dos estos retos, pero sí que deben reflexionar rendimiento proporciona un modelo mucho
sobre cómo incluir algunos de ellos en sus ob- más adecuado para ampliar el impacto en la
jetivos y estrategias para ofrecer respuestas, ya sociedad.
sea por su cuenta o en colaboración con otras.
Como afirma Paul Polman, no pueden ser me- Una perspectiva holística
ras observadoras. Han de mostrar un interés e integradora
claro por convertirse en parte de la solución. El desarrollo de una empresa respetada exige
Este compromiso social puede estimular la un modelo que ayude a los directivos a avanzar
innovación, ya sea revisando viejos productos de la misión y los propósitos a los objetivos,
para atender mejor las necesidades actuales o las políticas y la ejecución. En este sentido, es
desarrollando otros que cubran las nuevas. El necesario definir un armazón de objetivos más
yogur enriquecido que Danone distribuye en amplios, que las empresas respetadas han in-
Bangladesh o las oportunidades educativas que tegrado en su núcleo, y adoptar una visión más
ofrece Infosys en India son ejemplos de cómo holística a la hora de evaluar el rendimiento.
las compañías pueden innovar ocupándose de Tener en cuenta las dimensiones no económi-
las necesidades sociales. cas es un primer paso importante.
Si la responsabilidad social corporativa ve- Mi intención con el siguiente modelo no
nía a ser el equivalente de la antigua filantropía, es tanto exponer una nueva lista de indicado-
en los últimos veinte años las empresas han res como plantear los elementos que ayudan a
ampliado esta definición con iniciativas que poner los cimientos de una empresa respetada
abordan las grandes cuestiones que afectan a y algunas variables básicas que podrían servir
la sociedad, sobre todo el cambio climático y para tal fin.
la huella ecológica. Sin embargo, muchas em- La noción de la empresa como una insti-
presas suelen abordar estos problemas, que tución respetada da pie a valorar nuevas di-
no están relacionados necesariamente con su mensiones del rendimiento corporativo. Los
actividad principal, porque les obliga la legis- indicadores se enmarcan en dos categorías:
lación, y eso es un error. atributos centrales del negocio y áreas de im-
La idea de Porter y Kramer de “valor com- pacto externo, en línea con los descritos pre-
partido” ha contribuido a conectar esos pro- viamente (ver Indicadores de los atributos
blemas y la estrategia de negocio con el argu- centrales de la empresa e Indicadores del

Las empresas respetadas incorporan algún reto social

en sus estrategias. Integrar las dimensiones económicas
y no económicas en la evaluación del rendimiento
permite ampliar el impacto en la sociedad.
impacto externo). Cada una de estas catego- del gobierno y la gestión. Estas áreas son los pi-
rías se acompaña con sus indicadores cuan- lares del rendimiento corporativo.
titativos y cualitativos. Tanto los de las áreas Los indicadores cuantitativos reflejan la
centrales como los relativos al impacto externo productividad, la asignación de recursos y la
son necesarios y deberían diseñarse y medirse rentabilidad de la inversión (ROI), entre otras
con el máximo rigor. variables. Los cualitativos miden el aprendiza-
je y el desarrollo de las personas, así como la
ATRIBUTOS CENTRALES. La tabla 1 muestra los calidad de los procesos de gestión y sistemas
indicadores relacionados con la misión y los de gobierno.
valores, la eficacia a la hora de poner en prácti-
ca la idea de negocio, los empleados y la calidad ÁREAS DE IMPACTO EXTERNO. La tabla 2 recoge
los grupos sociales con los que la empresa in-
teractúa y en los que asienta su reputación. Son
Indicadores de los también cuatro: clientes; accionistas e inverso-
TABLA 1
res; el contexto profesional, y la sociedad en su

atributos centrales
conjunto.
de la empresa Aspecto Entre los indicadores cuantitativos se en-
al que
Atributo Indicadores Indicadores afectan los
cuentran algunos tradicionales, como la renta-
central cuantitativos cualitativos indicadores bilidad financiera (ROE) y el comportamiento
1. Misión y Decisiones Conocimiento Compromiso
en bolsa, junto con la satisfacción y la reten-
valores estratégicas interno y ción de clientes o la eficiencia de la I+D. Entre
Decisiones externo los cualitativos, dimensiones como la repu-
operacionales Compromiso tación, rendición de cuentas, transparencia y
individual
confiabilidad. Cada empresa puede establecer
Aspiraciones
las medidas que crea oportunas para evaluar su
2. Idea de Rentabilidad Propuesta Eficiencia rendimiento durante un periodo determinado
negocio de la de valor económica de tiempo y compararlo con sus competidores
inversión Innovación
(ROI) en cada una de estas áreas.
Pensamiento
Valor para el estratégico
cliente La última columna de ambas tablas recoge el
Desarrollo aspecto al que afectan los correspondientes
de nuevos indicadores. En el caso de las áreas centrales,
productos
destaco el compromiso (respecto a la misión y
3. Personas Rotación y Diversidad Desarrollo los valores), la eficiencia económica (idea de
retención cultural de las negocio), el desarrollo de las personas (per-
Productividad Aprendizaje personas
sonas) y la calidad de gobierno y gestión (go-
Promoción Ambiente de bierno y gestión). En el del impacto externo, la
interna trabajo
Desarrollo del
fidelidad (clientes), la rentabilidad econó-
liderazgo mica (accionistas e inversores), el atractivo
de la organización (contexto profesional) y
4. Gobierno y Calidad del Creación de Calidad de
gestión consejo valor social gobierno y
la ciudadanía (sociedad).
Rendimiento Calidad de la gestión El enfoque de la alta dirección debe ser
del equipo de gestión multidimensional. Los consejos de adminis-
dirección Calidad del tración, los altos directivos, las agencias de ra-
Creación gobierno ting, los fondos de inversión y otros inversores
de valor
económico
no solo han de valorar los resultados económi-
cos, insuficientes para desarrollar una empre-

La tarea de reconciliar objetivos aparentemente

incompatibles recae en los altos directivos. Exige
un juicio prudente a la hora de definir e integrar
objetivos y prioridades.
sa que sea respetada. El resto de dimensiones tivos y prioridades. La clave para recuperar el
también son necesarias. Aunque es lógico que respeto perdido radica en una integración inte-
cada grupo de interés se centre en los indicado- ligente, sin excluir determinadas prioridades.
res que más les conciernen, la consecución de Así, para que la empresa sea una institución
un gobierno corporativo y un liderazgo de ca- respetada, los primeros ejecutivos deben:
lidad pasa por adoptar una visión holística que Tratar con profesionalidad y respeto a
haga compatibles entre sí las distintas áreas e clientes, colaboradores e inversores.
indicadores. Reflexionar sobre los objetivos, las políticas
y los indicadores de rendimiento con ampli-
Una agenda para el CEO tud de miras.
La reconciliación de objetivos aparentemente Fijar prioridades entre las relaciones y los
incompatibles es un reto complejo que recae objetivos en conflicto de las distintas áreas.
en el CEO y los altos directivos. Exige un juicio Formular un modelo sencillo sobre cómo
prudente a la hora de definir e integrar obje- estas han de interactuar entre sí con el ob-
jetivo de ganarse el respeto de la sociedad.
Procurar que el pensamiento estratégico, la
Indicadores del planificación, la elaboración del presupues-
TABLA 2
to y la toma de decisiones siempre tengan

impacto externo Aspecto en cuenta la misión y una visión holística.
al que
Área de Indicadores Indicadores afectan los
Ser eficientes en la ejecución y evaluación.
impacto externo cuantitativos cualitativos indicadores Recuerde que incluso las empresas respetadas
1. Clientes Cuota de Identificación Lealtad
tropiezan con problemas y cometen errores.
mercado con la marca Pero una misión con sentido y un sentido
Satisfacción Conocimiento integrador las ayuda a hacerse más fuertes y
del cliente de la marca afianzar su reputación.
Retención del
cliente
2. Accionistas Rentabilidad Rendición de Rentabilidad
e inversores financiera cuentas económica
(ROE) Transparencia
Dividendos Confiabilidad
Comporta-
miento
en Bolsa PARA SABER MÁS
3. Contexto Atracción de Cultura y Atractivo
profesional profesionales valores de la n Canals, J. Building Respected Companies.
externos Aprendizaje organización Cambridge University Press, 2010.
Desarrollo Reputación
profesional n Canals, J. “Rethinking the Firm’s Mission and
Purpose”. European Management Review nº 7
4. Sociedad Creación Compromiso Ciudadanía
de empleo social (2010): pp. 195-204.
Inversión Sostenibilidad
Formación Participación n Pérez López, J. A. Fundamentos de la dirección de
Eficiencia activa en la empresas (6ª ed.). Rialp, 2012.
de la I+D sociedad
Huella n Mayer, C. Firm Commitment: Why The
ecológica Corporation Is Failing Us and How to Restore Trust
in It. Oxford University Press, 2013.

www.unav.edu
Máster, Maestro/a, Magíster (Mg.), Magistra, Magister

Scientiae (MSc.)... hay distintas formas de decirlo: todas
convergen en la Universidad de Navarra.
TEMAS
insight
Ilustración de iSTOCK/ERHUI1979
CÓMO POTENCIAR SU VANTAGE POINT
Evite caer en el bajo

coste y aumente el valor
de su negocio
Por ALEJANDRO RUELAS-GOSSI
E
l flamante Acuerdo Transpacífico dá, Estados Unidos, Japón, Nueva Zelanda y
de Cooperación Económica viene Singapur). Además, en lugar del supuesto re-
siendo objeto de un encendido de- equilibrio económico que podría generar una
bate en los 12 países firmantes. Sus cadena de valor integrada que representa el
partidarios lo ven como un gran avance para el 40% del comercio mundial, vaticinan la misma
desarrollo económico de los países miembros, receta de offshoring de las actividades de bajo
sobre todo los emergentes (Chile, Malasia, valor añadido a los países más débiles, lo cual
México, Perú y Vietnam). Pero sus detractores no sería justo ni equitativo.
arguyen que no hará sino favorecer los intere- Es muy posible que tengan razón. El modelo
ses de los más ricos (Australia, Brunei, Cana- de la fábrica global puede engendrar un círculo

TEMAS insight EVITE CAER EN EL BAJO COSTE Y AUMENTE EL VALOR DE SU NEGOCIO
El modelo del Vantage Point pone el énfasis en

identificar los recursos con los que cuenta un país
de forma natural y potencia su sofisticación para
crear una propuesta de valor que sea inimitable.
vicioso de subdesarrollo en el que los países se gias tradicionales de bajo coste, permite elevar
especializan en actividades de bajo coste y no el valor de la producción y, por tanto, la renta

alcanzan a acumular los recursos y capacida- per cápita. En definitiva, pone en marcha un
des necesarios para sostener su crecimiento círculo de desarrollo virtuoso y sostenible que
a largo plazo. De ese modo, claudican ante el facilita la acumulación de capacidades valiosas
conocimiento generado fuera y se convierten y refuerza las fuentes primordiales de ventaja
en bases industriales de las multinacionales de competitiva del país.
los países desarrollados. Llevo cerca de veinte años realizando la-
Las estrategias de desarrollo que se limi- bores de investigación y consultoría en em-
tan a explotar recursos naturales hasta ago- presas de numerosos sectores y países. En
tarlos, reducir costes en fábricas orientadas a concreto, mi trabajo en cuatro continentes
la exportación, prestar servicios de bajo valor con Cemex, el gigante mexicano del cemen-
añadido (como los call centers) o prolongar la to, así como mis estudios en profundidad del
dependencia de los sectores primarios (el ex- País Vasco como director de Orkestra, el Ins-
tractivo y el agrícola) suelen condenar a los paí- tituto Vasco de Competitividad, me llevaron
ses a un futuro sombrío de ingresos por ventas a desarrollar los conceptos que describo en
y salarios a la baja. este artículo. Además de México y España, he
En este artículo propongo una alternativa, el detectado ejemplos en empresas de Bolivia,
modelo del Vantage Point. Este enfoque consis- Brasil, Chile, China, Colombia, Egipto, Esta-
te en incrementar la sofisticación y el valor de dos Unidos, Finlandia, Holanda, Indonesia,
los recursos que se encuentran de manera natu- Irlanda, Japón, Perú, Reino Unido, Singapur,
ral en algún país o región, lo cual se potencia con Sudáfrica y Suecia.
el conocimiento que se orquesta tanto dentro Por razones de espacio, ilustraré con ejem-
como fuera de ese país o región. Al reemplazar plos de España, México y Colombia el proceso
o, cuando menos, complementar las estrate- de potenciación del vantage point para inspirar-
le cómo puede aplicarlo en su organización.
RESUMEN EJECUTIVO Tiempo para repensar

La adopción de este modelo exige una revisión
Muchas discusiones sobre recursos con los que cuenta radical del papel de la inversión extranjera
cómo hacer más competiti- cada región de forma natural, directa (IED) en el desarrollo económico. En
va una economía parten del lo que el autor ha acuñado lugar de crear y perpetuar funciones industria-
modelo de la fábrica global. como vantage point. En lugar les de bajo valor añadido y empleos mal paga-
O sea, lo que se propugna es de reducir costes (y su nivel dos, como suele ocurrir, la IED se enfocaría a
que los países menos desa- de vida), los países deben au- aumentar el potencial económico de un país,
rrollados se integren en la mentar el valor de los bienes sofisticando con tecnología su vantage point,
cadena de suministro global y servicios que producen. El no solo para reportar beneficios a sus socios
especializándose en activi- autor ilustra con ejemplos de comerciales.
dades de bajo valor añadido. España, México y Colombia Esta redefinición supone un giro fundamen-
El resultado inevitable es una cómo la apuesta por una ma- tal en las relaciones entre los países desarrolla-
frenética carrera cuesta aba- yor colaboración e innovación dos y los emergentes. A estos últimos, el mode-
jo, en la que ser competitivo en el proceso de producción, lo les brinda la posibilidad de crecer de manera
equivale a ser el proveedor incluso de lo que podrían con- más sostenible y provechosa para una mayor
más barato. siderarse commodities, lleva a parte de sus habitantes. Pero, para lograrlo, ne-
Este artículo propone un un círculo virtuoso de optimi- cesitan el conocimiento avanzado de los desa-
modelo bien distinto, basa- zación del valor y desarrollo rrollados. A largo plazo, tanto unos países como
do en la orquestación de los económico. otros saldrán enormemente beneficiados.

Gran parte del pensamiento estratégico cae en el error

de centrarse en maximizar el beneficio egocéntrico.
El modelo del Vantage Point aboga por una visión más
alocéntrica, en la que la orquestación es la clave.
Por ejemplo, la promoción de un crecimien- la forma de atraerlos a su sinfonía. En nuestro

to económico verdaderamente sostenible en los caso, esos nodos son las personas, unidades
países emergentes y en desarrollo contribuiría de negocio, empresas o incluso gobiernos que
a detener el éxodo masivo de refugiados que controlan recursos importantes y los destinan
huyen de la inestabilidad en Oriente Próximo y a cubrir un hueco en el mercado.
África hacia Europa. Si los emergentes comen- Actualmente, las dos corrientes dominan-
zaran a disfrutar de las ventajas de la especiali- tes en la estrategia –la estructura sectorial y la
zación y sofisticación económica, sus ciudada- visión de la empresa basada en los recursos–
nos no tendrían tantos motivos para emigrar. contemplan las decisiones estratégicas desde
Muchas de las formas de arbitraje protec- una perspectiva predominantemente indivi-
cionista que se popularizaron tras la explosión dualista. Mientras la empresa maximice sus
del comercio mundial en los años noventa, beneficios, casi todo lo demás es irrelevante.
como el offshoring, ya no tienen sentido en un Este enfoque lleva a las empresas a reforzar
mundo en el que el desarrollo y la prosperidad sus debilidades e invertir más recursos para
de todos son la única garantía de una seguridad compensar sus carencias internas. Tal vez ni
y estabilidad también globales. siquiera exploten sus fortalezas. Como con-
Y ahora que los precios de las materias pri- secuencia, la mayoría acaban pareciéndose las
mas han bajado, la pregunta es cómo los países unas a las otras.
cuyo crecimiento dependía de ellas van a re- En cambio, el alocentrismo que sustenta el
cuperarse del golpe. La respuesta pasa por au- modelo del Vantage Point insta a orquestar las
mentar el valor, no el volumen, en la ecuación. fortalezas de los actores del mercado en fun-
O, lo que es lo mismo, aumentar la sofisticación ción de las que aporta la empresa a la relación.
de lo que la naturaleza les dio en abundancia. Todos los nodos optimizarán su rendimiento,
Y, teniendo en cuenta que la Gran Recesión ya que potenciarán sus fortalezas particulares.
empieza a llamar a la puerta de los emergentes, Las debilidades de cada nodo se deben orques-
no hay tiempo que perder. tar, no mejorar. La debilidad de un nodo es la
fortaleza de otro. Ahí tenemos el caso de Apple,
Orquestación estratégica que ha sabido sacar el máximo partido de este
Gran parte del pensamiento estratégico es es- modelo al orquestar a millones de desarrolla-
trecho de miras, en el sentido de que tiene por dores para potenciar sus fortalezas en las áreas
primer objetivo maximizar la rentabilidad de de diseño y facilidad de uso.
cada empresa particular. El punto de partida No es el único ejemplo. Facebook, Alibaba
son casi siempre las propias compañías indivi- y dos pioneros de la economía colaborativa
duales, cuya razón de ser es crear, captar y sos- como Uber y Airbnb también han adoptado
tener valor económico. Por ello, se vuelcan en un enfoque alocéntrico con el que aprovechan
gran medida en oportunidades de las que solo oportunidades orquestando una red. Para que
ellas pueden beneficiarse. funcione es necesario cambiar radicalmente el
El modelo del Vantage Point aboga por una modo en que los directivos forjan relaciones.
visión alocéntrica (del griego allos, “otros”). Se La piedra angular es la orquestación, no la
trata de orquestar, no de competir y dominar. competencia. Según la visión tradicional, la
Vaya más allá de la relación horizontal clá- empresa maximiza su propio valor, a menudo
sica de eslabones en la cadena de valor y piense a costa de los demás actores de la cadena. Por el
en ellos como si fueran los intérpretes de una contrario, la orquestación se basa en la idea de
orquesta. Es tarea del nodo orquestador –el que las oportunidades de crear valor son ilimi-
director que identifica y desarrolla una opor- tadas siempre que haya colaboración entre los
tunidad– lograr que los demás nodos toquen nodos de la red y el reparto del pastel satisfaga
siguiendo su partitura. Para ello debe hallar a todos.

Para potenciar el vantage point de una región, empresas

y gobiernos han de orquestar un juego alocéntrico que
les permita coordinar todos los nodos con un papel
activo en la definición de un valor único.
Alocentrismo, no altruismo A diferencia de la visión de la empresa basa-

Este modelo cooperativo no es altruista, sino da en los recursos, el modelo del Vantage Point
que asume que a todos nos mueve el interés la concibe como una entidad porosa. Es decir,
propio. De hecho, es gracias al interés indivi- no solo puede aumentar el valor mediante la
dual que la red funciona. Como apuntó Adam coordinación e integración (orquestación) de
Smith hace casi tres siglos, la clave del éxito de sus propios recursos y capacidades, sino tam-
una sociedad es el egoísmo innato de sus miem- bién los de los externos.
bros. Con todo, en vez de dejar que el egoísmo Para potenciar el vantage point de una re-
(filosófico) mute en egocentrismo (económi- gión, empresas y gobiernos han de orquestar
co), el enfoque de la orquestación lo convierte un juego alocéntrico que les permita organizar
en alocentrismo. y coordinar todos los nodos con un papel activo
Esta diferencia filosófica se puede explicar en la definición de una propuesta de valor única.
con la ayuda del “equilibrio de Nash”. Este ma- Así, la estrategia central ha de ser el desarrollo
temático recurrió al clásico dilema del prisione- y orquestación de las capacidades y cualidades
ro para demostrar que es precisamente la falta necesarias para aumentar el valor y la ventaja
de cooperación de las partes lo que da lugar al competitiva de sus productos y servicios.
equilibrio. Para el prisionero, la posibilidad de
conseguir una reducción de sentencia le lleva País Vasco:
a traicionar a su compinche. Es la opción más apuesta por el valor, no el coste
egoísta, pero también la mejor que tiene. Nash Un buen ejemplo de las ventajas de aumentar
extrapoló este juego de suma cero entre dos el valor y ser alocéntrico es el desarrollo del
partes a cualquier otro escenario con cualquier País Vasco. A principios de los noventa, la re-
número de actores en el que estos coordinan sus gión tenía una tasa de paro del 25% y un PIB per
decisiones y negocian entre ellos, un fenómeno cápita inferior a los dos millones de pesetas de
que bautizó como “solución de negociación”. la época (el equivalente a poco más de diez mil
Una red orquestada es un juego alocéntrico euros). Pero en los últimos veinte años su cre-
de x participantes que alcanzan una solución cimiento ha sido superior a la media española,
de negociación ideal. Por ejemplo, Apple no hasta el punto de que hoy exhibe la segunda
ofreció a millones de desarrolladores una pla- tasa de paro más baja y la renta per cápita más
taforma para que crearan apps y, de paso, gana- alta de todas las comunidades autónomas, con
ran millones de dólares por amor al prójimo. Lo datos próximos a los de las economías más
hizo para llevarles a su terreno y aumentar así avanzadas del mundo (ver la tabla Buena for-
el valor de su ecosistema. tuna). Estos logros se deben a que los líderes
políticos y empresariales vascos han apostado
por aumentar el valor en lugar de reducir los
EL AUTOR costes.
Más de la mitad de los empleados de la co-
Alejandro Ruelas-Gossi índice Fortune 500, como munidad trabajan en la industria, sobre todo la
es profesor de Estrategia Sony, Microsoft, IBM o Philips. siderúrgica. Sin embargo, en lugar de producir el
en la School of Business Antes de dar el salto al mundo acero más barato del mundo, los vascos se vol-
Administration de la académico, formó parte de caron en aumentar su valor. Nada más aprobar-
Universidad de Miami, así la alta dirección de Cemex y se por ley el Concierto Económico entre el País
como profesor visitante en la Deere & Company. También Vasco y el Estado español, en 1981, el Gobierno
Stern School of Business de la ha ejercido durante algunos de la comunidad empezó a orquestar un juego
Universidad de Nueva York. Ha años como director fundador alocéntrico que aglutinó a los actores de los sec-
realizado labores de consultoría de Orkesta, el Instituto Vasco tores público y privado en torno a unos objetivos
para diversas empresas del de Competitividad. mutuamente beneficiosos, alumbrando así

Todas las regiones tienen características distintivas.

Lo mejor es orientar la inversión a crear estructuras
productivas que potencien esas fortalezas y orquesten
las debilidades para crear una propuesta de valor única.
un renacimiento industrial que ha llegado hasta con el fin de renovar constantemente la estruc-
la actualidad. tura productiva de la comunidad autónoma.

Otro factor decisivo para el desarrollo eco- Asimismo, ha creado una red de institucio-
nómico del País Vasco fue la entrada de España nes sin ánimo de lucro vinculadas a las univer-
en la Comunidad Económica Europea en 1986, sidades. Su función es impulsar una investiga-
la cual conllevó la eliminación de las barreras ción e innovación punteras. Para favorecer la
arancelarias y una mayor exposición a la com- transferencia de conocimiento, el Gobierno in-
petencia internacional. A lo que hay que aña- vita a los actores del sector privado a sumarse a
dir la política monetaria común de la posterior los consejos de estos programas e instituciones
Unión Europea, que impidió el recurso de la de I+D, algunas de las cuales, como Tecnalia,
devaluación para estimular las exportaciones. Ikerlan e IK4, cuentan con una fuerte presencia
Por todo ello, la industria vasca no tuvo más a ambos lados del Atlántico.
remedio que ponerse las pilas. Pero no lo hizo El concepto de “vantage point” se basa, en
bajando los precios, entre otras cosas porque esencia, en el reconocimiento de que todas las
no tenía sentido: el precio del acero se fija en los regiones tienen características distintivas, por
mercados internacionales y está sujeto a gran- lo que es mucho mejor orientar la IED a la crea-
des vaivenes cíclicos. En vez de eso optó por ción de estructuras productivas que potencien
innovar en procesos y producto, lo que le ayu- esas fortalezas y orquesten las debilidades para
dó a minimizar su exposición a la volatilidad de crear una propuesta de valor única. Esta opera-
precios. De ese modo, pudo elevar el valor de sus ción de “bricolaje” –la construcción o creación
exportaciones incluso entre 2005 y 2008, perio- de un proyecto con lo que se tiene a mano, el
do en el que subieron los costes laborales. vantage point– es una mejor iniciativa de desa-
Para apoyar esta carrera hacia la cima, el rrollo que intentar desarrollar lo que no está
Gobierno vasco fomenta activamente la ini- disponible, que es más costoso y arriesgado.
ciativa privada. En primer lugar, anima a los
emprendedores y líderes empresariales a con- México: un crecimiento sano
tribuir al crecimiento industrial mediante la Otro ejemplo lo tenemos en México. En febrero
implementación de nuevas políticas de com- de 2015, la organización Avocados From Mexico
petitividad. También identifica oportunidades (AFM), en la que participan productores mexi-
para el desarrollo de nuevas tecnologías, como canos e importadores estadounidenses, sor-
el grafeno, así como para la inversión en I+D, prendió al mundo con un anuncio en la Super
Bowl. Seguro que muchos se extrañaron al verlo.
Después de todo el aguacate no es más que un
TABLA 1 producto alimentario básico, debieron pensar.
Buena fortuna
Pero para México o, siendo más precisos,
LA RENTA PER CÁPITA DEL PAÍS VASCO SE HA
para el Estado de Michoacán, representa mucho
MANTENIDO MUY POR ENCIMA DE LA MEDIA
más que eso: es su vantage point. La tierra volcá-
ESPAÑOLA EN LOS ÚLTIMOS VEINTE AÑOS.
nica, el sol abundante y la lluvia justa proporcio-
1995 2005 2014 nan el microclima ideal para producir sabrosos
aguacates de la variedad Hass todo el año. Desde
PAÍS
21.303 29.423 29.142 1997, las exportaciones del aguacate mexicano
VASCO
han crecido rápidamente hasta copar cerca del
ESPAÑA 17.869 23.484 22.357 70% del mercado estadounidense.
Importes en euros constantes de 2010 Es más, los nuevos hábitos de los consumi-
FUENTE: Instituto Vasco de Competitividad a partir de dores, cada vez más sofisticados en su prefe-
datos extraídos de la Contabilidad Regional de España rencia por alimentos sanos, han jugado decidi-
que publica el Instituto Nacional de Estadística. damente a favor de AFM. Los supermercados

En lugar de dejar que el aguacate sea una commodity

en la cadena de valor de otros actores, Avocados
From Mexico lo ha convertido en el vantage point
natural de Michoacán.
especializados en este mercado han crecido la marca gracias al aumento del 50% en el pre-
a tasas de dos dígitos en la última década. Y cio del café, que se erigió ese año en la materia
ahí AFM parte con ventaja, pues los aguacates prima más rentable.
contienen casi 20 vitaminas y minerales, entre Pero, como AFM, la Federación Nacional
ellas B6 (el 4% de la cantidad diaria recomenda- de Cafeteros de Colombia, de quien depende
da), C (4%), E (4%), niacina (4%) y ácido fólico la marca Juan Valdez, no se conformó con ser
(8%), además de fibra (4%). AFM también ha un mero productor de commodities, expuesto a
orquestado el apoyo de prestigiosos cocineros los caprichos de los mercados globales. Así que
tanto en México como en Estados Unidos, ade- se ha labrado un lucrativo nicho en el comercio
más de impulsar el guacamole como un plato minorista, tanto dentro como fuera de Colom-
delicatessen muy deseado en todo el mundo. bia. Hoy cuenta con 309 tiendas en 13 países y
Lejos de resignarse a ser un eslabón bara- su logo del burro y el cafetero es conocido en
to de la cadena de suministro global, AFM ha todo el mundo.
explotado sus fortalezas y orquestado muchos La decisión de adentrarse en la distribución
otros actores. Así, en 2009 invirtió en una no- minorista era obvia: mientras que el precio de
vísima tecnología que le permite rastrear el comercialización de un kilo de café ronda los 4
origen de cada aguacate en menos de una hora. dólares en el mercado, el precio medio de una
Por su parte, la Asociación de Productores y sola taza en un establecimiento Juan Valdez
Empacadores Exportadores de Aguacate ha es de 5 dólares, y de cada kilo se obtienen 140
implantado una estricta normativa que vela tazas. Es decir, la empresa ingresa 700 dólares
por la calidad, el sabor y la seguridad alimenta- por kilo, lo cual supone multiplicar por 175 los 4
ria del fruto mexicano. dólares que ingresaría con la comercialización
Además, los productores también se esme- normal de esa misma cantidad.
ran por mejorar su impacto medioambiental y No extraña, pues, que el café sea mucho más
sanitario sometiéndose voluntariamente a au- valioso como producto de lujo que como pro-
ditorías que verifican que las frutas y verduras ducto básico. Aun así, al igual que Nespresso,
se han cultivado, manipulado, empaquetado y Juan Valdez supo ver que la tan deseada bebida
almacenado adecuadamente para minimizar se está convirtiendo rápidamente en un pro-
los riesgos microbiológicos. ducto tan sofisticado como el vino o el whisky.
Al igual que el País Vasco, AFM ha aprovecha- Incluso llama boutiques a sus tiendas. Pese a la
do un recurso ampliamente disponible a nivel feroz competencia del sector, su marca está
local para convertirlo en su vantage point natu- muy bien posicionada y, en algunos países,
ral, no en una commodity de la cadena de valor de como Chile, sus precios son más altos que los
otros actores. El contraste con California, región de Starbucks. Y aún tiene margen para seguir
también productora de aguacates con una cuota creciendo.
de tan solo el 20% del mercado estadounidense, En Colombia, Juan Valdez ha articulado una
ilustra la existencia de una alternativa viable al propuesta de valor digna de análisis. La tarea
modelo de las fábricas que se ha extendido a lo pendiente para este país es muy clara: orquestar
largo de la frontera entre ambos países. En defi- a los expertos en café del mundo para aumentar
nitiva, México no tiene por qué limitarse a pro- el valor del café colombiano –tal y como el País
veer mano de obra barata y plantas de montaje a Vasco hizo con el acero–, además de promover
las multinacionales estadounidenses. la cultura del café en todo el país. Hace poco
una de mis estudiantes, que trabaja para Juan
El café de Juan Valdez Valdez, sugirió abrir la primera “universidad
Otra iniciativa de un país emergente que ha sa- del café” del mundo en Colombia, la cual sería
bido maximizar su propuesta de valor es la del el repositorio del saber de las distintas culturas,
café Juan Valdez. El año 2014 fue excelente para tradiciones y modelos de negocio del café.

Es fundamental tener un conocimiento profundo del

producto para dotarlo de un valor duradero. La meta
debe ser siempre aumentar su numerador y abandonar
estrategias basadas en el denominador.
A diferencia de muchos ejecutivos, mi capacidades necesarias para salir de la trampa

alumna ha caído en la cuenta de que tener un de las commodities.

conocimiento profundo del producto es funda- En su trabajo sobre las culturas primitivas,
mental para dotarlo de un valor duradero. La algunos antropólogos afirman que el destino
meta debe ser siempre aumentar su numera- de esas sociedades dependía de su capacidad
dor. Mientras que unas cuantas instituciones para cultivar sus propios alimentos, pues eso
supranacionales han comprendido la impor- dejaba a sus miembros el suficiente tiem-
tancia de actualizarse, diversificarse y adqui- po para pensar en cómo construir un futuro
rir capacidades para alcanzar un crecimiento mejor. Las que no emprendieron actividades
más sostenible en el Sur, la mayoría de países agrícolas continuaron dedicando la mayor
en desarrollo siguen adoptando estrategias parte de su tiempo a la caza y recolección
basadas en el denominador, no en el numera- para poder sobrevivir. Por tanto, apenas te-
dor. Ese síndrome de la maquiladora, tal y como nían tiempo para pensar en nuevas maneras
denomino esa política, les lleva a dedicar todos de hacer las cosas.
sus esfuerzos a tres variables: ofrecer la mejor Muchos países emergentes y en desarrollo
calidad, a tiempo y al menor coste. Como con- afrontan un dilema parecido. Pueden enfocar
secuencia, quedan cruelmente expuestos a la de un modo más proactivo su agenda nacional
volatilidad de la IED y no pueden acumular las de competitividad y concentrar sus energías
Egocéntrico Alocéntrico
Alto Las empresas más Ejemplo: El modelo ideal, en el Ejemplos:

valor innovadoras de los países Samsung, un que la orquestación de Apple, Google
desarrollados. líder global en las fortalezas de otros (ahora Alphabet) y
tecnología, pero aumenta el valor de la la aseguradora
La I+D es decididamente al que se acusa a empresa. Allianz, que ha
egocéntrica y está marcada menudo de lanzado una
por el síndrome de “no es copiar los aceleradora de
de la casa”, una cultura de inventos de innovación en
silos, la innovación otros. Múnich orquestando
incremental y la imitación. a Google como nodo.
Bajo Típico de las economías Ejemplo: Las empresas amplían Ejemplo:

coste emergentes. Las maquiladoras su visión del valor H&M orquesta a los
de la frontera orquestando los nodos consumidores para que
Ser competitivo equivale a entre Estados relevantes de su lleven las prendas que
ser la opción más barata. Unidos y México. ecosistema natural. ya no quieren a las
tiendas y de paso
Es el siguiente paso compren otras nuevas.
La matriz del FIGURA 1 lógico para las
vantage point compañías a las que
les cuesta más
CAMBIE LOS MODELOS adoptar
DE NEGOCIO EGOCÉNTRICOS inmediatamente un
Y DE BAJO COSTE POR UNO modelo de alto valor.
ALOCÉNTRICO Y DE ALTO VALOR.

La adopción del modelo del Vantage Point por parte

de los países emergentes exige que los sectores público
y privado trabajen codo con codo e identifiquen los
sectores mejor situados para aumentar su valor.
en aumentar el valor o, por el contrario, resig- te se aplican mal y fomentan la cultura del
narse a atender para siempre las necesidades más de lo mismo, por la que se imita a la compe-
a corto plazo de las multinacionales occiden- tencia y se pone freno a la diferenciación. ¿Qué
tales. Si siguen la primera senda, tendrán más consecuencias tienen estos dogmas en la cali-
posibilidades de alcanzar un desarrollo soste- dad de vida global? Incluso en un país tan desa-
nible. La segunda es, sin duda, más de lo mis- rrollado como el estadounidense, el número de
mo: estancamiento, explotación y un nivel de personas que viven en la pobreza se encuentra
vida incluso peor. en niveles récord.
La matriz del vantage point (ver la figura 1) Así no podemos seguir. Debemos señalar
ilustra el fuerte contraste entre ambos modelos y abandonar los modelos y prácticas insos-
de desarrollo. El contenido de cada cuadrante tenibles que nos han conducido hasta aquí.
se puede interpretar tanto prospectiva como Identifique su vantage point y redefina su com-
retrospectivamente. petitividad, sustituyendo el bajo coste por un
Por ejemplo, retrospectivamente, el cua- valor consistentemente más sofisticado en
drante egocéntrico y de bajo coste es el habitual un nuevo juego alocéntrico de orquestación
de las economías emergentes. Sus empresas estratégica.
eligen como opción estratégica más evidente
el arbitraje. Gastan menos en I+D que las mul-
tinacionales tradicionales, registran tasas más
bajas de desarrollo de nuevos productos, no
existe coordinación entre filiales –las decisio-
nes son locales y afectan solo a las operaciones
de producción–, no practican la planificación
estratégica y los presupuestos, por ende, son
solo operacionales, consistentes con el síndro-
me de la maquiladora. PARA SABER MÁS
Prospectivamente, la matriz ofrece valio-
sas lecciones. Cuanto más se centre en el valor n Sull, D. y Ruelas-Gossi, A. “Strategic
aportado en lugar de los costes y más alocéntri- Orchestration”. Business Strategy Review 21, nº 4
co sea el modelo, mayor será el valor. La adop- (2010): pp. 58-63.
ción del modelo del Vantage Point por parte
de los países emergentes exige que adminis- n Ruelas-Gossi, A. “How Colombia Can Turn Its
traciones y empresas trabajen codo con codo Economy Around”. Harvard Business Review,
e identifiquen los sectores económicos mejor diciembre de 2010.
situados para aumentar su valor.
n Ruelas-Gossi, A. “Mexico’s Maquiladora
Cambio de rumbo Syndrome”. Harvard Business Review, octubre de
En los últimos treinta años, ciertos principios 2010.
de la dirección de empresas se han impuesto
hasta ser considerados verdades absolutas. n Rivera, R. y Ruelas-Gossi, A. “Las multilatinas.
Entre otros, el empeño por ofrecer los precios Multinacionales del Nuevo Mundo”. Foreign
más bajos posibles, el incansable intento de Affairs Latinoamérica 7, nº 4 (2007): pp. 83-95.
seguir el ritmo marcado por los competidores
o el continuo, aunque limitado, análisis de la n Sull, D., Ruelas-Gossi, A. y Escobari, M. “What
cadena de valor. Developing-World Companies Teach Us About
Aunque estos preceptos pueden ser una Innovation”. Harvard Business School Working
fuente de ideas interesantes, normalmen- Knowledge, enero de 2004.

El vantage point en perspectiva

El profesor del IESE Pankaj Ghemawat destaca los tres fundamentos estratégicos que,
en su opinión, respaldan el artículo de Alejandro Ruelas-Gossi.
L a evaluación de las
alternativas estratégicas ha
mejorado extraordinariamente
directamente en el extranjero
suelen hacerlo, y con razón, en
mercados cercanos antes de
en las últimas décadas. Pero dirigirse a los más lejanos.

ni de lejos se ha prestado
tanta atención a la cuestión 3. ASUMA QUE LA PROPIEDAD NO ES
complementaria de cómo idear LA ÚNICA OPCIÓN. Otra propuesta
mejores modelos. relevante tanto para el contexto
Aunque a esto último se puede nacional como el internacional,
llegar por distintos caminos, el aunque es más evidente en este
artículo del profesor Ruelas-Gossi último. Las teorías sobre negocio
me parece una argumentación internacional llevan tiempo
poderosamente ilustrada de que insistiendo en que, aun cuando
uno de ellos es revisar algunos una empresa tenga una ventaja
fundamentos estratégicos. Más competitiva en su país, debería
teniendo en cuenta que a veces pensar en explotar diversas
se pierden de vista durante la alternativas en el extranjero, como
elaboración del plan estratégico la exportación, las licencias, las
anual y su vinculación con los joint ventures y otras, además de la
indicadores de rendimiento, “La orquestación inversión directa. La orquestación
financieros o de otro tipo. es un enfoque novedoso y
Son tres los fundamentos
es un enfoque alternativo a la propiedad,
estratégicos que avalan a Ruelas-
Gossi, especialmente en el
novedoso y popularizada por la rápida
expansión global de modelos de
contexto internacional, en el foco alternativo a la negocio como los de Airbnb y Uber,
de su artículo. basados en plataformas, no en la
clásica propiedad adquisición de activos.
En suma, algunos de estos
1. PIENSE (Y MUCHO) EN AUMENTAR
LA PROPOSICIÓN DE VALOR.
de activos” fundamentos siguen teniendo
La necesidad de aumentar un gran potencial. Ruelas-Gossi
la proposición de valor es un 2. EL ORIGEN DEBERÍA INFLUIR viene a recordárnoslo en un
mantra estratégico clásico, EN EL DESTINO. La aplicación artículo que debería estimular
reforzado aún más por los del modelo del Vantage Point nuestra creatividad.
modelos teóricos que señalan al contexto nacional resulta un Encontrará más información
que en el avance de la integración tanto abstracta cuando apunta la sobre el primer punto, referido al
global se incrementan las importancia de que las empresas contexto de la globalización, en
capacidades requeridas por las se vuelquen en su competencia Competing in Capabilities, de John
empresas para seguir operando. distintiva (acumulada). En el Sutton (Oxford University Press,
Las evidencias empíricas internacional, Ruelas-Gossi incide 2012). En cuanto al segundo y al
indican que las firmas de los en lo mismo para los países o tercero, los desarrollo en mi próximo
países emergentes que quieran regiones. Respecto a las empresas, libro, The Laws of Globalization, que
sobrevivir tendrán que centrarse la idea tiene otra interpretación, publicará Cambridge University
en mejorar el numerador del más literal: las que invierten Press este año.
ratio diferenciación-coste
incrementando sus activos
Pankaj Ghemawat es titular de la Cátedra Anselmo Rubiralta de Estrategia y
intangibles, en concreto el Globalización en el IESE. También es profesor global de Dirección y Estrategia,
marketing y el know-how así como director general del Centro para la Globalización de la Educación y el
tecnológico. Management, en la Stern School of Business.

CASO
insight
iStock/baona
AIRBNB
¿Cómo
afrontar
el crecimiento
en la
economía
colaborativa?
CASO insight AIRBNB
AIRBNB ES UNA DE LAS ESTRELLAS DE LA ECONOMÍA

COLABORATIVA. ¿Cómo puede seguir creciendo pese a los
reparos de hoteleros y administraciones?
E
n 2008 Brian Chesky y Joe Gebbia decidieron los niveles de calidad y servicio. Si esas estrategias falla-
alquilar una parte de su piso en San Francisco ban, más que ayudar a la empresa a avanzar, los nuevos
para llegar a fin de mes. No podían imaginar segmentos se convertirían en su talón de Aquiles.
entonces que ese sería el origen de un nego-
cio tan rentable. Al cierre de 2015, Airbnb, la empresa que Respuesta a las críticas
acabaron fundando, iba camino de alcanzar unos benefi- Las empresas de la economía colaborativa siguen mo-
cios de 900 millones de dólares. viéndose en una zona gris en lo que a regulación se refie-
Pese a semejante éxito, Airbnb ha tenido que hacer re. Un apartamento puede ser un hogar o un elemento de
frente a numerosas dificultades. En 2014 se propuso lle- inventario sin usar que se puede monetizar como alquiler
gar a nuevos segmentos de clientes, más allá del viajero vacacional. Dado que los alojamientos de Airbnb no son
urbano y sensible al precio, su principal fuente de ingre- oficialmente turísticos, las administraciones locales no
sos. A tenor de los recelos tanto del lobby hotelero como pueden ni tasarlos con impuestos ni garantizar la salud y
de las administraciones públicas, algunos encontraron seguridad del consumidor.
ese nuevo movimiento demasiado atrevido. Por su parte, el lobby hotelero ve cómo Airbnb invade
su territorio. Pero, desmintiendo los temores del sector,
El auge de la economía colaborativa sus tarifas y tasas de ocupación no parecen haber acusa-
Airbnb es mucho más que una fulgurante historia de éxito, do esa competencia. En Barcelona, por ejemplo, la tasa de
no en balde marcó el inicio de una nueva era en el pensa- ocupación aumentó un 4% entre 2011 y 2013, mientras que
miento económico. Desde entonces, la economía colabo- la tarifa media por noche pasó de los 110 a los 116 euros.
rativa no ha dejado de ganar terreno. Uno de los principa- Airbnb alega que el éxito de su modelo se basa en que
les factores de impulso de su mercado comunitario ha sido permite a viajeros con menos ingresos alojarse en el cen-
la tecnología, ya que facilita los pagos así como la agrega- tro de ciudades muy caras a precios mucho más asequi-
ción y el rastreo de los datos de anfitriones y huéspedes. bles. Y lo que se ahorran en alojamiento lo gastan en ocio
Son varias las razones de su éxito. Ciertamente, dis- y consumo. Según la empresa, en el transcurso de una
fruta de la ventaja de ser el primero. Pero aún más im- estancia de cinco noches en uno de sus alojamientos en
portante es que ha sabido generar confianza, el elemento Barcelona, los huéspedes dejan una media de 842 euros
clave que permite el despegue de cualquier negocio onli- en la ciudad, lo que contrasta con los 374 euros de quienes
ne entre usuarios de una plataforma. Airbnb garantiza la se alojan dos noches en un hotel. Y Airbnb ofrece datos de
autenticidad del sistema de evaluaciones, además de la actividad económica similares en otras ciudades.
rapidez y seguridad de los pagos. En paralelo, las empresas de la economía colabora-
El meteórico crecimiento de Airbnb parece no tener tiva están siguiendo de cerca los interrogantes que se
fin. “Marriott quiere sumar 30.000 habitaciones este han planteado en el sector de la movilidad compartida
año. Nosotros lo haremos en las dos próximas semanas”, respecto al estatus de los conductores. ¿Se les debe con-
se jactó Chesky en 2014. siderar trabajadores autónomos o cuasi empleados? Este
Desde su atalaya como director general para el norte, tipo de cuestiones puede llegar a afectarles.
este y sur de Europa y Rusia, Jeroen Merchiers estudia- Merchiers y la alta dirección de Airbnb tenían mu-
ba cómo ampliar la oferta de alojamientos en la región cho sobre lo que reflexionar y ninguna respuesta fácil.
mediterránea. Una posibilidad era ir más allá del viajero ¿Cómo crecer en nuevos segmentos geográficos y demo-
urbano de fin de semana y llegar hasta los que buscaban gráficos sin menoscabar la confianza entre anfitriones y
una escapada rural. Se preguntó si los Pirineos sería una huéspedes, que había sido una de las claves del éxito de la
buena opción, aunque eso suponía entrar en un mercado empresa? ¿Cómo abordar con los ayuntamientos los pro-
muy competitivo en el que las agencias de viajes online, blemas regulatorios? Y, por último, ¿cómo integrar a los
como el gigante Booking.com, ya se habían hecho fuertes. huéspedes en el modelo de negocio y el proceso de toma
Otra idea era dirigirse a segmentos de mayor nivel de de decisiones para fortalecer su sentido de comunidad y
renta. “Empezamos a ver gente que no viaja con un presu- evitar las críticas?
puesto ajustado”, apuntaba Chesky por aquel entonces.
Pero el rápido crecimiento en un territorio extraño El caso “Airbnb: What’s Next?” (M-1339-E), elaborado por
acarrea sus problemas. Sin los mecanismos adecuados Mario Capizzani, Tommy Kim y Stefan Obersriebnig, está
para seguir inspirando confianza, podría comprometer disponible en www.iesep.com.

CASO insight AIRBNB
La vertiente social del negocio es algo que los directivos,

en especial los de Airbnb, nunca deberían tomarse a la ligera.
Confíen en su modelo
Ahora mismo no creo que exista una competen-
cia directa entre Airbnb y Booking.com o Expedia.
por Pablo Slough Estos dos portales tienen un componente impor-

Director de soluciones de
publicidad móvil, tante de servicio a medida dirigido a los viajeros de
Google Americas negocios, por lo que su modelo es mucho más B2B.
En cambio, Airbnb está más pensada para los viajes
personales, ocasionales, y su modelo de autoservicio
LOS DILEMAS DE AIRBNB son los típicos de la es decididamente C2C. Con todo, podríamos asistir
economía colaborativa. Cuando se manejan tran- a la desintermediación de las agencias de viajes on-
sacciones entre grandes cantidades de comprado- line (OTA) si los hoteles hacen otro tanto. ¿Y quién
res y vendedores, el secreto para hacerlas líquidas dice que no vayan a aparecer nuevos modelos? Hotel
–fáciles, de bajo coste y sin fricción– es la confianza. Tonight identificó una oportunidad –las ofertas de
Sin ella, el negocio va peor. última hora– que otras OTA pasaron por alto.
Después de todo, si ya no son necesarias la pro- Para crecer, Airbnb debe apostar por la movili-
piedad del bien o la presencia de una persona real dad. No es casualidad que el auge de los modelos de
para facilitar la transacción, habrá que sustituirlas negocio P2P haya coincidido con la adopción masi-
por otra fuente de confianza. En el caso de Airbnb, va del smartphone y el pago móvil. La movilidad im-
ese cometido lo cumple el componente social. El pulsa el modelo de negocio. Google lo comprendió
sistema de evaluaciones funciona especialmente cuando invirtió en Uber, donde no se puede pedir un
bien con las generaciones más jóvenes, engancha- coche desde un ordenador. Todo sucede en el móvil.
das a los “me gusta” que acumulan en las redes so- El smartphone facilita aún más las transacciones
ciales. De hecho, la posibilidad de puntuar a otros líquidas. Funciona como un asistente personal 24
usuarios y las imágenes que publican es una de las horas y elimina la fricción para el usuario final. Los
claves que diferencian a Airbnb de imitadores que hoteles más críticos con Airbnb harían bien en pen-
dan gato por liebre (bait-and-switch). sar en la dinámica subyacente, ya que la confianza,
Por otro lado, los consumidores actuales no el compromiso con el cliente, la facilidad de pago y
consideran necesarios los bienes que para las ge- un servicio personalizado son exactamente lo que
neraciones anteriores eran esenciales. Así, ¿para quieren y los actores de la economía colaborativa lo
qué comprar un coche si ese bien, propiedad de saben hacer mucho mejor.
otra persona y desocupado la mayor parte del día,
lo podemos alquilar o compartir siempre que lo ne-
cesitemos? Esta lógica también enlaza con la con-
Incidir en el componente social
cienciación ecológica de las nuevas generaciones. como medio para fortalecer la
Además de facilitar las transacciones, el com- confianza y crear valor
ponente social crea valor para los usuarios. Muchos
alquilan habitaciones libres en Airbnb simplemen-
te para conocer a gente nueva, mientras que a los
viajeros les gusta descubrir otras culturas de la Ojo con la desintermediación:
mano de los lugareños. Igualmente, Lyft anima a los las agencias de viajes online y
pasajeros a sentarse delante y no atrás en los coches los hoteles están al acecho
porque compartir el trayecto y hacer amistades es
tan importante como conseguir que alguien te lle-
ve a tu destino. Esta vertiente social del negocio es
algo que los directivos, en especial los de una em- Impulsar el desarrollo
presa como Airbnb, nunca deberían tomarse a la del negocio a través de los
ligera. No se trata de una moda pasajera, sino de un smartphones y el pago móvil
cambio de paradigma que ha llegado para quedarse.
CLAVES
QUE
ABREN
64 PRIMER TRIMESTRE 2016 NÚMERO 28 MERCADOS IESEinsight
CASO insight AIRBNB
El modelo de Airbnb exige una actitud proactiva y

de continuo diálogo con las administraciones locales.
La ley de la anticipación
Establecer controles sobre
la actividad económica de los
por Xavier Ribas propietarios

y Jesús Martinell CLAVES
Ribas y Asociados QUE
ABREN
MERCADOS Limitar el gran volumen de
EL TERRENO EN EL QUE SE MUEVEN LAS EM- demanda en determinados
barrios
PRESAS basadas en la economía colaborativa no
deja margen para el error. De ahí que Airbnb tenga
que desarrollar un modelo de compliance o cumpli-
miento normativo creativo capaz de anticiparse a
los cambios regulatorios y los problemas asocia- Tener una actitud proactiva
y dialogante con las
dos a su expansión.
administraciones locales
En Europa sería necesaria una directiva que
evitara la ambigüedad y estableciera criterios uni-
formes y claros en este campo. Pero mientras no
exista, Airbnb se enfrentará a la ardua tarea de de- Pero debería ir más lejos y plan-
sarrollar estrategias legales específicas para garan- tearse si en el caso de algunos
tizar su futuro en los diferentes y complejos marcos usuarios existe una relación la-
normativos. Y, hoy por hoy, estos suelen dejarla en boral. En este sentido, tendría que analizar las ga-
una situación de indefinición o alegalidad que ge- nancias de cada usuario y obligarle a cotizar como
nera incertidumbre e inseguridad jurídica. autónomo si son suficientemente altas.
Para anticiparse a los conflictos, es imprescin- Airbnb debe establecer una serie de controles
dible una actitud proactiva y de continuo diálogo para clasificar y verificar el uso del servicio por
con las administraciones locales. Un ejemplo se- parte de los propietarios de las viviendas. Y no ha
ría asumir una serie de obligaciones a través de un de tener el mismo tratamiento fiscal quien utili-
programa de compliance. za la plataforma para alquilar su vivienda un fin
La principal crítica de los hoteleros a este de semana concreto que aquel que la explota de
modelo de negocio es la supuesta evasión de im- manera habitual y le saca rendimiento continua-
puestos que se genera, ya que una parte de esta do. Además, es algo que debe quedar claro en sus
actividad engrosa la economía sumergida. Ade- condiciones de uso.
más, denuncian la falta de seguridad y garantías En cuanto a las críticas por la falta de se-
de salud e higiene, y argumentan que encarece los guridad y garantías de salud e higiene, Airbnb
alquileres en los barrios más turísticos, provocan- considera que dispone de nuevas y mejores he-
do malestar entre los residentes. rramientas de protección al consumidor, como
Frente a los ataques, Airbnb se defiende argu- la reputación de un usuario a través de la valo-
mentando que son los propietarios de las vivien- ración por parte de los demás o la retención de
das quienes tienen la obligación de cumplir las las retribuciones hasta tener constancia de que
leyes de cada lugar y que no puede controlarlos. todo es correcto.
Asimismo, aclara que su actividad no es el alquiler Otro punto importante es la necesidad de
de viviendas, sino poner en contacto a particula- actuar ante el gran volumen de demanda en al-
res para alquilar toda o parte de una vivienda por gunas zonas, que está dando lugar a los llamados
unos días. “barrios dormitorio”, como Le Marais en París o
Airbnb hace bien en ofrecer en su plataforma el Born en Barcelona. Airbnb no debe perder de
abundante información y enlaces sobre las cues- vista que el rechazo de los vecinos podría tener
tiones legales que pueden afectar a los anfitriones. consecuencias muy negativas para sus intereses.

CASO insight AIRBNB
La expansión de una compañía no puede dar la espalda

a sus principios básicos.
Valores compartidos
incentivar un uso responsable de sus viviendas
por parte de los huéspedes. Una de las principa-
les dificultades en los negocios de la economía

por Timo Buetefisch colaborativa es conseguir que el usuario trate los
CEO de Cooltra
bienes que disfruta como si fueran suyos, así que
el intermediario debe promoverlo tanto a través
de los valores, transmitiendo el sentido de bien
A LA HORA DE PLANTEAR EL CRECIMIENTO común que debe cuidarse entre todos, como con
DE UNA STARTUP, sus responsables deben ha- herramientas como las penalizaciones por un uso
cer todo lo posible por mantener los valores de inadecuado, las fianzas y las franquicias.
sus fundadores. Por tanto, la conquista de nuevos En países como España, el fuerte sentimiento
segmentos geográficos y demográficos no puede de propiedad arraigado en la sociedad ha lastra-
hacerse a expensas de principios básicos que han do el despegue de negocios colaborativos como
acompañado a Airbnb desde sus inicios, como los BlaBlaCar (ride-sharing) o Car2go (car-sharing).
estándares de calidad, y que la han convertido en Pero cada vez se va a valorar más la posibilidad de
una de las estrellas de la economía colaborativa. disfrutar de un activo sin necesidad de poseerlo.
Una forma sencilla de preservar sus valores de De hecho, el inminente lanzamiento de eCooltra
marca es concentrar los esfuerzos en áreas de ne- (moto-sharing de motos eléctricas) en el mercado
gocio en las que posee competencias clave, abrién- español es una prueba de la confianza que tengo
dose poco a poco a nuevos mercados naturales. en el futuro de la economía colaborativa.
Por ejemplo, puede abordar nuevos segmentos En cuanto a los posibles problemas regulato-
de clientes en un área geográfica donde ya opera rios, Airbnb haría bien en evitar la confrontación
desde hace tiempo o buscar el perfil de cliente ha- con aquellos competidores que se sientan ame-
bitual en nuevos territorios. En todo caso, es bá- nazados por su negocio. En su lugar, debería ser
sico que el cliente identifique las nuevas áreas de transparente y proactiva a la hora de tomar medi-
negocio con Airbnb, así que es imprescindible una das para mediar con los rivales.
comunicación coherente de la marca.
El desarrollo de una comunidad comprome-
tida es otro de los puntos fundamentales. Ello se
Abordar mercados naturales
consigue proporcionando un elemento diferen-
que no comprometan los
cial que ningún otro competidor pueda ofrecer. valores fundacionales
Airbnb lo tiene, ya que dispone de una gran
oferta de lugares en los que hospedarse a precios
muy competitivos respecto a los hoteles. Pero el
cliente solo decidirá repetir o recomendar el ser- Incentivar un uso responsable
vicio a terceros si su experiencia ha sido satisfac- de los bienes para ganarse la
toria. Y eso comprende todo el proceso, desde que confianza de los propietarios
entra en la página web hasta que deja la vivienda
en la que se ha hospedado. En este sentido, las
evaluaciones de los huéspedes a los propietarios
son una herramienta eficaz de mejora. El hecho de Evitar la confrontación con
que cada persona cuide su reputación contribuirá los competidores que puedan
a garantizar el futuro del negocio. sentirse amenazados
Para crear una comunidad fuerte y comprome-
tida, Airbnb tampoco debe descuidar su relación
CLAVES
con los anfitriones. Por un lado, puede ofrecerles QUE
eventos especiales, pero lo más importante es ABREN
MERCADOS

ENFOQUE
insight
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40 POR MILLÓN
El liderazgo indiscutible de
Repasamos con Rafael Matesanz las claves
la Organización Nacional de Trasplantes

del éxito en la gestión de la Organización
Nacional de Trasplantes, referente mundial
y líder absoluto en donaciones y trasplantes
durante casi un cuarto de siglo.
Fotos cortesía de la ONT
“S
i siguiéramos haciendo lo que pacientes trasplantados (4.769, un 9,4% más).
hacíamos en los años noven- Con estas cifras, España amplía la distancia
ta, y con lo que llegamos a ser con el resto del mundo al acercarse a los 40
los primeros del mundo, nos donantes por millón de personas, con lo que
habríamos estancado hace mucho tiempo”. supera en más de 13 la tasa de Estados Unidos
Así explica el doctor Rafael Matesanz el lide- y dobla la media de la UE (19,6).
razgo sostenido de la Organización Nacional El porqué del éxito, explica Matesanz,
de Trasplantes (ONT), que ha llevado a España hay que buscarlo en la mejora continua y en
a encabezar el ranking mundial de donaciones una clara apuesta por la innovación: “La cau-
y trasplantes de órganos en los últimos 24 años. sa de que sigamos creciendo es que estamos
En 2015, la organización que él mismo innovando continuamente, siempre estamos
fundó y que actualmente dirige batió nue- abriendo nuevas vías”.
vos récords, tanto en el número de donantes Así que, lejos de acomodarse en su lideraz-
(1.851, un 10% más que en 2014) como en el de go, en 2008 la ONT puso en marcha un plan

ENFOQUE insight
El modelo de la ONT se ha convertido en un

referente mundial y sus prácticas se han exportado
a decenas de países de los cinco continentes.
estratégico (Plan Donación 40) con nuevos En efecto, España no fue un país pionero
retos a superar y una meta ambiciosa pero en los trasplantes de órganos y tejidos, ni tam-
concreta: aumentar un 20% el número de do- poco ha destacado por ninguna gran innova-
naciones para alcanzar los 5.000 trasplantes ción clínica o farmacológica en esta área. La
anuales y una tasa de 40 donantes por millón verdadera innovación se encuentra en el mo-
de personas. delo de gestión diferencial que ha aplicado la
ONT: “Lo que España realmente ha aportado
Objetivos concretos al mundo de los trasplantes es la organización
El plan se concretó en tres objetivos bien de- de la donación y la coordinación posterior de
finidos para incrementar la disponibilidad todo el proceso”, afirma Matesanz.
de órganos. El primero era aumentar las do- Por tanto, y aunque es obvio que las prác-
naciones en parada cardiaca o asistolia. En ticas de extracción y trasplante de órganos
España apenas se practicaban porque son se han beneficiado de importantes avances
mucho más complejas técnicamente y difíci- científicos y clínicos en el último cuarto de
les de gestionar que las donaciones clásicas siglo, aquí no estamos hablando de grandes
en muerte cerebral o encefálica, pero que en desarrollos tecnológicos ni de fuertes des-
otros países, sobre todo anglosajones, se ha- embolsos en ambiciosos proyectos de I+D,
bían desarrollado con éxito. sino más bien de pequeños cambios en los
El segundo objetivo era aumentar la capta- planteamiento que han generado grandes re-
ción de donantes fuera de las unidades de cui- sultados.
dados intensivos a través de la colaboración “Lo hicimos de una forma que vista hoy
con los servicios de urgencias, tras detectar que parece obvia, pero que en su día no lo era tan-
“hasta una de cada 2.000 personas que acuden to: la mayoría de países confiaban la donación
a urgencias puede ser un donante potencial”. de órganos a la generosidad espontánea de la
Finalmente, se estableció como tercer ob- familia y a las campañas de concienciación,
jetivo fomentar la donación de personas vivas, mientras que nosotros desarrollamos en su
tanto en hígado como sobre todo en riñón. momento un modelo basado en un enfoque
Las cifras avalan el acierto y la eficacia de completamente distinto”, explica Matesanz.
las medidas adoptadas. Si comparamos los Los protocolos del “modelo español” de
datos de 2008 con los de 2015, podemos ob- trasplantes no dejan margen a la improvisa-
servar que las donaciones en parada cardiaca ción. Y ya desde el principio se apostó por
se han más que cuadruplicado, afianzándose tener médicos muy bien entrenados en los
como la principal vía de crecimiento; que las hospitales que se concentran en la familia del
donaciones renales en vivo han crecido un posible donante “en el momento del falleci-
150%; y que tanto el número total de trasplan- miento, no antes”.
tes (+21%) como el de donaciones (+17%) han
registrado crecimientos de dos dígitos desde La importancia de las personas
que se puso en marcha este plan estratégico. “Había algo que me había llamado la atención
desde los primeros momentos en que empecé
Un referente mundial a pedir órganos, cuando era residente en ne-
Aunque hablan por sí solas, las cifras no bastan frología, y es que dependiendo de quién estu-
para explicar por qué el modelo de la ONT se viera de guardia y de quién pidiera los órganos
ha convertido en un referente mundial y sus había donación o no. Es decir, había una capa-
prácticas se han exportado a decenas de paí- cidad de convencimiento totalmente distinta
ses de los cinco continentes, incluidos todos de unas personas a otras”. En consecuencia,
los latinoamericanos, Canadá, India, Reino “había que entrenar muy bien a esta gente y,
Unido o Australia. Y eso a pesar de que “noso- sobre todo, seleccionar a aquellas personas
tros no fuimos pioneros en este campo”, tal y que tuvieran la mejor empatía para relacio-
como reconoce Rafael Matesanz. narse con las familias”.

ENFOQUE insight
ONT lo vieron claro desde el principio. Y, sal-

vando las distancias, todas las empresas debe-
El sí de la familia rían tomar nota de su ejemplo, particularmente
aquellas cuyos resultados todavía dependen en
En la práctica, las donaciones en España requieren gran medida del factor humano, como la pro-
el consentimiento de la familia. moción y las ventas, la atención al cliente, la
gestión de equipos y proyectos, la dirección de
A lgunas de las recomendaciones de la ONT para afron-

tar este proceso, que pasan por preparar al detalle
cualquier aspecto relevante de la entrevista, pueden ser
personas y un largo etcétera.
“Muchos países hacen grandes campañas
de concienciación dirigidas a la totalidad de la
útiles en múltiples situaciones. población para convencerla de que done sus
órganos cuando muera. Nosotros, en cambio,

Reducir al máximo la necesidad de improvisar: informar- no lo hemos hecho”. La filosofía de la ONT es
se previamente sobre la familia, planificar la ubicación sensibilizar a través de la comunicación de su
de la entrevista y la forma de comunicar la muerte, actividad, no de la promoción, y centrar los
organizar los recursos humanos y materiales necesarios, esfuerzos “en el momento crítico en que la fa-
asegurarse de que están presentes todos aquellos que milia se plantea la cuestión de la donación”.
son relevantes a la hora de tomar la decisión, tratar de Ahí es donde se juega el todo por el todo.
identificar a aquellos que puedan tener mayor influencia Por tanto, se han especializado en la fase
en la decisión del grupo… más crítica de todo el proceso (conseguir la
Establecer una relación de ayuda profesional que genere donación) y han trabajado intensa y específi-
confianza y facilite la donación a través de la empatía, camente sobre el eslabón más débil de la ca-
la transparencia y el apoyo emocional. Se recomienda dena (el familiar que, sin apenas tiempo para
utilizar elementos de comunicación como las preguntas asumir la pérdida, debe dar su visto bueno).
abiertas, el reflejo de las emociones, la escucha activa o la
paráfrasis. Es importante dejar hablar a los familiares sin El papel estelar
interferir en su discurso y respetar sus silencios. De entre todos los profesionales del sistema
Respetar las distintas fases, sucesivas e independientes, en español de trasplantes, destaca uno por enci-
que se estructura la entrevista: inicio, comunicación de la ma del resto: el coordinador de trasplantes.
muerte, solicitud del consentimiento a la donación y fina- Sobre él recae la responsabilidad de decidir
lización. Es muy importante no mezclar las distintas fases y coordinar todas las medidas para que el
de la entrevista y cerciorarse de que la familia ha compren- proceso –desde que se detecta a un posible
dido el hecho de la muerte antes de pasar a la solicitud del donante hasta que se realiza el trasplante– se
consentimiento. Es la familia la que marca el ritmo. pueda completar de forma exitosa. Por tanto,
ejerce un claro papel de liderazgo en la ges-
tión de equipos y en la coordinación de las ac-
ciones que deben llevar a cabo las más de cien
personas que suelen intervenir en el proceso.
Entre las muchas funciones que desempe-
iStock/ Dean Mitchell
ña, cabe señalar la detección de donantes, el

mantenimiento de los órganos, la supervisión
del diagnóstico de muerte, la obtención de la
autorización familiar, la preparación de toda
la logística intrahospitalaria o la motivación
de los profesionales sanitarios.
El coordinador de trasplantes, en definiti-
va, es la pieza clave de todo el sistema. Y aun-
Eso fue exactamente lo que hicieron: foca- que esta figura tampoco es un invento español,
lizarse en preparación exhaustiva de los pro- la definición de su perfil y de los roles que debe
fesionales que realizan la entrevista con los ejercer sí es una de las grandes aportaciones
familiares del fallecido y establecer una me- del modelo impulsado por Rafael Matesanz.
todología clara para el máximo de donaciones. Lo que hicieron en la ONT, detalla Matesanz,
Formación continua, preparación, meto- fue “exigir que el coordinador fuera un médico
dología, planificación… Son medidas que debe- que trabajara en la Unidad de Vigilancia Inten-
rían estar presentes en todos aquellos procesos siva (UVI) y que, por lo tanto, estuviera cerca
críticos para el éxito de una organización. En la del lugar donde se producen las donaciones”.

ENFOQUE insight
Probablemente la ONT sea la inversión más

rentable que ha hecho la Administración
española en toda su historia.
Definido claramente el perfil, insistieron vertical, pero los resultados son mucho mejo-
también (y lo siguen haciendo) en la for- res cuando la gente se siente realmente impli-
mación continuada y en el desarrollo de las cada”. Y eso es algo que la ONT ha conseguido:
aptitudes y actitudes necesarias para desem- “Todo el mundo que trabaja en trasplantes, en
peñar este complicado papel: “Hemos hecho cualquier parte de España, se considera parte
miles de cursos sobre protocolos y técnicas de la ONT, aunque en sentido estricto la ONT
de la entrevista familiar, de comunicación de no somos más que unas cuarenta personas”.
malas noticias, de formación de formadores… Una vez más se confirma que compartir
Enseñamos a los médicos y al personal de en- una misión es la mejor forma de conseguir la
fermería a comunicar malas noticias, qué es implicación de quienes han de trabajar para
lo que tienen que decir y cómo lo deben decir. llevar la organización a la excelencia.
Lo hemos ido haciendo de hospital en hospi- La filosofía de funcionamiento de la ONT
tal, por toda España, por América Latina y en recuerda a lo que en términos de gestión de
otros muchos países”. empresa se conoce como lean management,
basado en la mejora continua de procesos,
Una estructura mínima la optimización de recursos, organizaciones
La ONT no funciona de una forma jerárquica. planas y flexibles, decisiones descentraliza-
Las decisiones no se toman “desde arriba”, sino das y objetivos claros y específicos.
por consenso y tras la reunión de una comisión Para Rafael Matesanz, es errónea la idea
de trasplantes en la que participan, además de de que cuanto más grandes y más recursos
la propia ONT, los diecisiete responsables de tengan las organizaciones, mejor: “Nosotros
trasplantes de las distintas comunidades au- hemos hecho de nuestra ligereza y pequeñez
tónomas. “No somos un organismo vertical. nuestra virtud”. Con un presupuesto anual de
Trabajamos en red con todos los coordinado- poco más tres millones de euros y una plantilla
res de todos los hospitales españoles y con los de cuarenta personas, “probablemente la ONT
distintos equipos de trasplantes. Y lo hacemos sea la inversión más rentable que ha hecho la
por consenso y a partir de decisiones compar- Administración española en toda su historia”.
tidas, desde la ONT no se emiten órdenes”. Y Y Matesanz no se refiere únicamente a
añade: “Lo que hemos hecho desde el principio las cifras récord de donaciones y trasplan-
ha sido trasladar las mejores experiencias que tes, sino también a otras bondades del siste-
se desarrollaban en cada lugar a toda España”. ma español que solo se ven reflejadas en las
Rafael Matesanz advierte que “es mucho comparativas de coste-eficiencia con otros
más fácil gestionar organizaciones de forma sistemas. Por citar solo un ejemplo, el coste
en España de un trasplante de corazón ronda
los 125.000 euros, mientras que en Estados
Unidos puede alcanzar el millón.
Legislación y transparencia
Existen diferencias importantes en la legisla-
ción de cada país sobre los trasplantes, aun-
que la incidencia de este factor no siempre se
refleja en los resultados. En los países del sur
de Europa, relata Matesanz, se suele aplicar
el “consentimiento presunto”, que establece
que todo el mundo es donante a menos que
haya indicado lo contrario. En cambio, en los
países anglosajones y del centro y norte de
Un trasplante de pulmón como este, realizado en el Hospital Doce
Europa se aplica el “consentimiento informa-
de Octubre, puede llegar a movilizar a más de cien personas.
do”: solo puede haber donación si el fallecido

ENFOQUE insight
Excelencia en las operaciones
L os órganos son un material

altamente sensible, fácilmente
malograble y con un tiempo de
tintos protocolos de actuación. El
personal que interviene en las dis-
tintas fases del proceso los conoce
citados protocolos) y con criterios
de actuación bien definidos y cono-
cidos de antemano (que reduzcan
supervivencia muy limitado. La perfectamente y está específica- la posibilidad de errores y eviten
exigencia es máxima, tanto en la mente entrenado para seguirlos. No divagaciones innecesarias).
logística intrahospitalaria como se deja nada a la improvisación.
en la coordinación de los medios LIDERAZGO. A pesar de que siempre
y efectivos que participan en el COORDINACIÓN. La ONT centraliza se trabaja en equipo, es imprescin-

transporte. Y, aun así, la ONT ha la información sobre las listas de dible la figura de un líder –en este
sido capaz de lograr proezas como espera de donantes de todos los caso, el coordinador de trasplantes–
el máximo histórico de donación centros que realizan trasplantes y que dirija todo el proceso, coordi-
en 24 horas que registró el 14 de es también la primera que recibe nando y supervisando los roles y
diciembre de 2015: un total de 38 el aviso cuando se produce una actuaciones de todos los implica-
trasplantes a partir de 16 donantes donación. Asigna los órganos dos, y que actúe como portavoz y
en 29 hospitales de 11 comunida- disponibles según unos criterios máximo responsable de los equipos
des autónomas implicados, con médicos y geográficos claramente de trasplante de cada hospital.
más de 600 personas implicadas establecidos y se encarga de coor-
y movimientos en 12 aeropuertos dinar toda la logística y el trans- EFICIENCIA. Todos los recursos
distintos. ¿Cuáles son las claves porte de hospital a hospital. técnicos y humanos se organizan
para que todo el proceso funcione de acuerdo con un plan estratégi-
como un reloj? AGILIDAD EN LA TOMA DE DECISIO- camente diseñado para optimizar
NES. En entornos donde el tiempo todos los procesos, reduciendo al
PLANIFICACIÓN. Todos los procesos siempre apremia y se trabaja con mínimo los tiempos de intervención
críticos de la cadena de donación mucha presión es muy importante pero garantizando en todo momen-
y trasplante están perfectamente contar con mecanismos que facili- to la trazabilidad y la calidad de los
diseñados y recogidos en los dis- ten la toma de decisiones (como los órganos destinados a la donación.
había manifestado su voluntad de ser donan- (como los que son moneda corriente en algu-
te o si la familia consiente. nos países) puede dar al traste con todo.
Pero lo cierto es que en España “siempre De hecho, Rafael Matesanz se manifiesta
se consulta a la familia, y si la familia dice que en contra de la creación de un mercado regu-
no, pues es que no”. En definitiva, concluye, lado de órganos, como el que ya existe en Irán o
“esto no es un problema de leyes. Las leyes el que se ha llegado a plantear en Estados Uni-
tienen que existir para regular y definir qué es dos y rechaza cualquier forma de mercantiliza-
la muerte cerebral, quién puede ser donante, ción: “Sinceramente, creo que todo lo que no
los requisitos legales… y poco más. Pero las sea la donación altruista debe ser combatido”.
leyes no influyen en que haya más o menos En su opinión, el principio de solidaridad
donaciones”. en el que se basa el modelo español, junto con
Lo que sí tiene una incidencia clara en la su probada solvencia y su carácter social son
predisposición a donar es la imagen que se sus grandes fortalezas. Por eso, y aunque la
tenga sobre la credibilidad, transparencia y ONT no confía en las campañas de concien-
responsabilidad ética de todo el sistema. Y ciación masivas –“solo sirven para conven-
en eso juegan un papel fundamental las no- cer a los que ya están convencidos”–, jamás
ticias, positivas o negativas, que aparecen en descuida la comunicación con los grupos de
los medios de comunicación. interés y, particularmente, con los medios de
La reputación corporativa de la organiza- comunicación, que son los que más pueden
ción es clave, porque cualquier sospecha so- contribuir a hacer de altavoz de la credibili-
bre un posible fraude en las listas de espera dad y confianza que se ha ganado el sistema.
de pacientes (como ocurrió en Alemania) o,
peor aún, un caso de tráfico ilegal de órganos Artículo elaborado por Gemma Tonijuan.

Sin las aportaciones de Marvin Minsky, hoy no existirían
herramientas tan populares como el GPS o Siri.
LA ÚLTIMA
Una inteligencia nada artificial

plinas científicas era inigualable, encontrando siempre
el ejemplo y la frase que representaba el concepto que
por Josep Valor quería transmitir.
Durante su vida, Minsky no rehuyó nunca la contro-

versia. Por ejemplo, en 1969 publicó el libro Perceptrons.
En él, demostró teóricamente que el modelo de creación
de inteligencia artificial prevalente hasta aquel momen-
to, basado en elementos binarios y un vector de pesos, no
podría nunca “aprender” a distinguir figuras complejas,
independientemente del número de elementos que fué-
ramos capaces de conectar. Como es de suponer, ello le
generó bastantes enemigos entre los colegas que estaban
construyendo equipos basados en perceptrones.
Sus últimos años estuvie-
ron dedicados al estudio de las
emociones como el elemento
fundamental en los procesos
racionales del ser humano. Su
teoría es que nunca llegaremos
a entender el funcionamiento
del cerebro usando las téc-
nicas de investigación de las
ciencias físicas, ya que inten-
tan reproducir su comporta-
miento a base de modelar con
ecuaciones matemáticas sus
Marvin Minsky (1927-2016) elementos más simples. Mins-
ky concluyó que el cerebro es
demasiado complicado para
simularlo neurona a neurona y que la única manera de
hacer una máquina inteligente es a través de unos “agen-
tes” capaces de descomponer tareas complejas en pro-
blemas relativamente simples que puedan ser resueltos
por una serie de algoritmos. La tarea de descomposición
estaría condicionada por algunos agentes “emocionales”
que, respondiendo a diferentes estímulos previos, harían
que el cerebro artificial reaccionara de una manera u otra
según su “estado emocional”.
Las contribuciones de Marvin Minsky han sido fun-
damentales para el desarrollo de los navegadores GPS,
asistentes personales como Siri o Cortana, los robots
mecánicos y los sistemas de reconocimiento de imáge-
nes. Gracias Marvin por tus maravillosas conferencias,
Fotografía cortesía del MIT Media Lab.
aunque tuvieras la costumbre de darlas siempre a última

hora de la tarde.
Josep Valor es profesor ordinario de Sistemas de información

y titular de la Cátedra Indra de Estrategia Digital del IESE.
72 PRIMER TRIMESTRE 2016 NÚMERO 28 https://dx.doi.org/10.15581/002.OPI-3584 IESEinsight

museo.unav.edu
INAUGURACIÓN 13 ABRIL 2016

CAMOUFLAGES / JOAN FONTCUBERTA
MINEROS / PIERRE GONNORD
INAUGURACIÓN 27 ABRIL 2016

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