Dirección Estratégica de La Innovación Tecnológica

Desenvolupament Professional II
Grau Màrqueting i Comunicació Digital
Mònica Bou i Orús

DESENVOLUPAMENT PROFESSIONAL II
Apuntes T1
Mònica Bou i Orús
Desenvolupament professional
8 febrer de 2019
CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN; INTRODUCCIÓN
1. Innovación y Tecnología en las Empresas
¿Por qué la “gestión estratégica” de la tecnología?

■ Porque la innovación en la actualidad es un motor principal del éxito de la empresa.
La gestión estratégica se define en los contextos de competencia y la ventaja competitiva
de la empresa.
■ ¿Por qué algunas empresas superan a otras? ¿Cuál es el papel de la innovación?
2. ¿Qué es la innovación?
Como se dio cuenta Edison, la innovación es más que simplemente generar buenas
ideas; Es “el proceso de convertirlos en uso práctico”. Las definiciones de innovación pueden
variar en su redacción, pero todas subrayan la necesidad de completar los aspectos de
desarrollo y explotación de los nuevos conocimientos, no solo su invención.
Por ejemplo, la innovación a menudo se confunde con la invención. Sin embargo, este
último es solo el primer paso en un largo proceso de llevar una buena idea a un uso
generalizado y efectivo.
¡Ser un buen inventor no es garantía de éxito comercial!

Apuntes T1
La innovación es un término relativo y subjetivo. Las cuatro palabras que se

destacaron para nosotros en el mundo fueron:
■ C R E A R la innovación no se trata solo de ideas. Se trata de convertir algo en lo

que antes solo se pensaba, en una realidad, es decir, lograr su creación.
■ A L G O la innovación toma muchas formas, no solo productos o tecnología.
Entonces, aunque no es una palabra sofisticada, es bastante adecuado para explicar a qué
se aplica la innovación; ¡Inventos, servicios, experiencia, precio, método, proceso, etc.!
■ N U E V O incluso si está aplicando la innovación a la industria más estable del
mundo, todavía hay cosas que se están haciendo, probando o probando que son nuevas
para esa organización. Y es una palabra relativa. Lo que es "nuevo" para una persona y, por
lo tanto, innovador puede ser antiguo para otra.
■ V A L O R la innovación no tiene sentido, a menos que se centre en generar valor:
para los clientes, para su gente o sus inversores y partes interesadas.
Entonces, se podría decir que la definición de innovación se reduce a "Crear algo

nuevo, de valor”.
La innovación es la implementación de un producto nuevo o significativamente

mejorado (bien o servicio), o un proceso, un nuevo método de mercadeo o un nuevo método
de organización en las prácticas comerciales, en el lugar de trabajo o en las relaciones
externas.
Esta definición amplia de una innovación abarca una amplia gama de posibles
innovaciones.
El requisito mínimo para una innovación es que el producto, proceso, método de
comercialización o método organizativo debe ser nuevo (o mejorado significativamente) para la
empresa.
Esto incluye productos, procesos y métodos que las empresas son las primeras en
desarrollar y aquellos que han sido adoptados de otras empresas u organizaciones.
Apuntes T1
INNOVACIÓN DE INNOVACIÓN EN INNOVACIÓN EN INNOVACIÓN

PRODUCTO PROCESO MARKETING ORGANIZATIVA
Es el desarrollo y la Es la implementación Es la introducción de Es la implementación

introducción al de un método de una nueva técnica de de un nuevo método
mercado de un bien producción o entrega marketing, que organizativo en las
o servicio nuevo, nuevo o significati- incluye varios prácticas comercia-
rediseñado o vamente mejorado, cambios en el les de la empresa.
sustancialmente que incluye cambios empaquetado, la
mejorado. significativos en las promoción, la fijación
técnicas, equipos y / de precios y la
o software. distribución.
□ Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio que es nuevo

o mejorado significativamente con respecto a sus características o usos previstos. Esto
incluye mejoras significativas en las especificaciones técnicas, componentes y materiales,
software incorporado, facilidad de uso u otras características funcionales.
□ Un innovación de proceso es la implementación de un método de producción o

entrega nuevo o significativamente mejorado. Esto incluye cambios significativos en las
técnicas, equipos y / o software.
□ Una innovación de mercado (marketing) es la implementación de un nuevo método

de mercadeo que involucra cambios significativos en el diseño o empaque del producto, la
colocación del producto, la promoción del producto o el precio.
□ Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método

organizativo en las prácticas comerciales, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones externas de la empresa.
Apuntes T1
3. Innovación de productos y procesos
Mientras que los nuevos productos a menudo son vistos como la vanguardia de la
innovación en el mercado, la innovación de procesos juega un papel estratégico tan
importante.
Ser capaz de hacer algo que nadie más puede, o hacerlo de una manera que sea
mejor que nadie es una poderosa fuente de ventaja. Por ejemplo, el dominio japonés a fines
del siglo XX en varios sectores (automóviles, motocicletas, construcción naval, electrónica de
consumo ...) se debió mucho a capacidades superiores en la fabricación. Algo que resultó de
un patrón consistente de innovación de procesos.
4. ¿Qué es la creatividad?
La innovación puede surgir de muchas fuentes diferentes, PERO es más exacto decir
que la fuente son los "vínculos" entre estas entidades “interconectadas”
EMPRESAS
AUTONOMOS UNIVERSIDADES
INVESTIGACIÓN
SIN FINES DE
FINANCIADA POR
LUCRO PRIVADO
EL GOBIERNO
Apuntes T1
C R E A T I V I D A D Capacidad de producir un trabajo útil y novedoso.

□ La creatividad individual es una función de:
■ Habilidades intelectuales (ej. capacidad para articular ideas)
■ Conocimiento (ej. entender el campo, pero no casarnos con paradigmas)
■ Estilo de pensamiento (ej. elegir pensar de maneras novedosas)
■ Personalidad (ej. confianza en las propias capacidades)
■ Motivación (ej. confiar en la motivación intrínseca)
■ Medio ambiente (ej. apoyo y recompensas por ideas creativas)
□ La creatividad organizacional es una función de:

■ Creatividad de individuos dentro de la organización.
■ Procesos sociales y factores conceptuales que determinan la forma en que esas
personas interactúan y se comportan.
□ Métodos para fomentar / aprovechar la creatividad organizacional:

■ Sistemas de recopilación de ideas (ej. buzón de sugerencias; sistema de gestión
de ideas de Google)
■ Programas de formación en creatividad.
■ Cultura que fomenta (pero no paga directamente) la creatividad.
Ventaja competitiva Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sos-
tenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto,
tener una posición competitiva superior en el mercado.
“sustainable competitive advantage” Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que pueda
mantenerse durante cierto tiempo. Para que esto suceda, nuestra ventaja tiene que estar construida bajo
un verdadero punto fuerte de la empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.
Apuntes T1
5. Tiempo de entrada
- ¿Cuándo hay que entrar en un mercado?

- ¿Es mejor innovar o imitar?
๏ Ventajas del primer motor contra el segundo motor
๏ 3 maneras en que Apple realmente innova
1. Dejan que otros hagan el trabajo sucio (Dejan que otros innoven y luego
copian la idea, ahorrando dinero en investigaciones de necesidades en el
consumidor.
2. Esperan que el polvo se asiente Esperan que todos saquen un modelo
previo y entonces ellos sacan un producto mejorado una vez ya han podido
comparar su producto con otro competidor.
3. Cuando todo lo demás falla, lo compran Es decir, cuando ven que a un
producto le falta algún componente y que por eso no es tan vendido, lo mejoran
hasta el punto de solucionar los problemas, están en constante cambio y mejora.
Apuntes T2
Mònica Bou i Orús
Desenvolupament Professional
15 febrer de 2019
FUENTES DE INNOVACIÓN
1. Importancia de la innovación tecnológica
La innovación tecnológica es ahora el impulsor más importante del éxito competitivo en

muchas industrias.
■ Muchas empresas ganan más de un tercio de las ventas de productos

desarrollados en los últimos cinco años
■ Las innovaciones de productos ayudan a las empresas a proteger los márgenes al
ofrecer características nuevas y diferenciadas.
■ Las innovaciones de procesos ayudan a hacer que la fabricación sea más eficiente.
■ Los avances en tecnología de la información han permitido una innovación más
rápida.
□ Los sistemas CAD / CAM permiten un diseño rápido y ciclos de producción más
cortos
■ La importancia de la innovación y los avances tecnológicos de la información han
llevado a:
□ Ciclos de vida del producto más cortos (obsolescencia más rápida del producto)
□ Introducción de nuevos productos más rápida
□ Mayor segmentación del mercado
Apuntes T2
2. Impacto en la sociedad
La innovación permite ofrecer una gama más amplia de bienes y servicios a personas
de todo el mundo.
■ Producción de alimentos más eficiente, tecnologías médicas mejoradas, mejor

transporte, etc.
■ Incrementa el Producto Interno Bruto al hacer que el trabajo y el capital sean más
efectivos y eficientes
■ Sin embargo, puede resultar en externalidades negativas
□ ej. contaminación, erosión, bacterias resistentes a los antibióticos.
3. Innovación por la industria
La innovación exitosa requiere estrategias cuidadosamente elaboradas y procesos de

implementación.
■ Embudo de innovación
□ La mayoría de las ideas innovadoras no se convierten en nuevos productos
exitosos.
3000 ideas 125 1 éxito de

300 ideas 4 grandes proyectos 2 proyectos
en bruto (no pequeños nuevo
propuestas desarrollados lanzados
escritas) proyectos producto
Apuntes T2
4. Historia de la Innovación
¿Qué aprendemos de la historia de la píldora Cameral?

■ Las fuentes de innovación pueden ser muy diversas y no estar relacionadas
(experto en guía de misiles frente a endoscopia inalámbrica).
■ Conocimiento complementario de los socios.
■ Dispositivos solo compatibles con su propio software y Pill, para protegerse contra
el rival japonés.
INNOVACIÓN INSPIRADORA EN GOOGLE
Google utiliza una variedad de mecanismos formales e informales para alentar a sus
empleados a innovar, que incluyen:
■ 20% de tiempo (se recomienda a todos los ingenieros que dediquen el 20% de su
tiempo a trabajar en sus propios proyectos)
■ Premios de reconocimiento.
■ Premios de los fundadores de Google
■ Concurso de ideas publicitarias
■ Revisiones de innovación.
5. La traducción de creatividad en innovación
La innovación es la implementación de ideas creativas en algún nuevo dispositivo o

proceso. Requiere combinar creatividad con recursos y experiencia.
Apuntes T2
6. Transformando la creatividad en innovación
Innovación por los usuarios
■ Los usuarios tienen un profundo conocimiento de sus propias necesidades y

motivación para satisfacerlas.
■ Mientras que los fabricantes suelen crear innovaciones para beneficiarse de su
venta, los usuarios innovadores a menudo inicialmente crean innovaciones exclusivamente
para su propio uso.
□ ej. velero láser desarrollado por navegantes olímpicos; Adhesivo cortado a base
de Superglue; primeras tablas de snowboard
Investigación y desarrollo por parte de las empresas
■ La investigación se refiere tanto a la investigación básica como a la aplicada

□ La investigación básica tiene como objetivo aumentar la comprensión de un
tema o campo sin una aplicación comercial inmediata en mente.
□ La investigación aplicada tiene como objetivo aumentar la comprensión de un
tema o campo para satisfacer una necesidad específica.
■ El desarrollo se refiere a actividades que aplican el conocimiento para producir
dispositivos, materiales o procesos útiles.
■ Los enfoques de Science Push sugieren que la innovación procede linealmente:
Descubrimiento científico Invención Fabricación Comercialización
■ Los enfoques de Demand Pull argumentaron que la innovación se origina con una
necesidad insatisfecha del cliente:
Sugerencias de los clientes Invención Fabricación
■ Las investigaciones más reciente sostienen que la innovación no es tan simple, y
puede provenir de una variedad de fuentes y seguir una variedad de caminos.
Apuntes T2
Vínculos firmes con clientes, proveedores, competidores y complementos
■ Las colaboraciones más frecuentes son entre la empresa y sus clientes,

proveedores y universidades locales.
North America Europe Japan

Collaborates with:
Customers 44% 38% 52%
Suppliers 45% 45% 41%
Universities 34% 32% 34%
■ Fuentes externas e internas de la innovación

■ Las fuentes externas e internas son complementos
□ Las empresas con I + D interno también son usuarios más intensos de redes de
colaboración externas.
□ La I + D interna puede ayudar a la empresa a construir una capacidad de
absorción que le permita utilizar mejor la información obtenida externamente.
7. La innovación en redes de colaboración
■ Las colaboraciones incluyen (pero no se limitan a):

□ Empresas conjuntas
□ Licencias y acuerdos de segunda contratación
□ Asociaciones de investigación
□ Programas conjuntos de investigación patrocinados por el gobierno
□ Redes de valor añadido para el intercambio técnico y científico
□ Redes informales
■ La investigación colaborativa es especialmente importante en los sectores de alta
tecnología donde las empresas individuales rara vez poseen todos los recursos y
capacidades necesarios.
Apuntes T2
Los clústers de tecnología son clústers regionales de empresas que tienen una
conexión con una tecnología común:
■ Puede trabajar con los mismos proveedores, clientes o complementos.
■ Economías de aglomeración:
□ La proximidad facilita el intercambio de conocimientos
□ El grupo de firmas puede atraer a otras firmas al área
□ Los mercados de proveedores y distribuidores crecen para dar servicio al clúster
□ El grupo de empresas puede hacer que el grupo de trabajadores locales sea más
valioso al darles experiencia.
□ El clúster puede llevar a mejoras de infraestructura (por ejemplo, mejores
caminos, servicios públicos, escuelas, etc.)
La probabilidad de que las actividades de innovación se agrupen geográficamente

depende de:
■ La naturaleza de la tecnología.
□ ej. Su base de conocimiento subyacente o el grado en que puede protegerse
mediante patentes o derechos de autor, el grado en que su comunicación requiere una
interacción cercana y frecuente;
■ Características de la industria
□ ej. El grado de concentración del mercado o la etapa del ciclo de vida de la
industria, los costos de transporte, la disponibilidad de los mercados de proveedores y
distribuidores.
■ El contexto cultural de la tecnología.
□ ej. La densidad de población laboral o de clientes, el desarrollo de infraestructura,
las diferencias nacionales en cómo se financia o protege el desarrollo tecnológico.
Apuntes T2
Los efectos secundarios tecnológicos ocurren cuando los beneficios de las

actividades de investigación de una entidad se extienden a otras entidades.
■ La probabilidad de derrames es una función de:
□ Fuerza de los mecanismos de protección (por ejemplo, patentes, derechos de
autor, secretos comerciales)
□ Naturaleza de la base de conocimiento subyacente (por ejemplo, tácita, compleja)
- Movilidad de la mano de obra
Apuntes T3
Mònica Bou i Orús
1 març de 2019
TIPOS Y PATRONES DE INNOVACIÓN
1. Visión general
■ Se utilizan varias dimensiones para categorizar las innovaciones.

□ Estas dimensiones ayudan a aclarar cómo las diferentes innovaciones ofrecen
diferentes oportunidades (y plantean diferentes demandas) a los productores, usuarios y
reguladores.
■ El camino que sigue una tecnología a través del tiempo se denomina su trayectoria
tecnológica. Puede referirse a su tasa de mejora del rendimiento o tasa de adopción en el
mercado.
□ Se han observado muchos patrones consistentes en las trayectorias de la
tecnología, lo que nos ayuda a comprender cómo las tecnologías mejoran y se difunden.
2. Tipos de innovación
Innovación en producto VS innovación en proceso
■ Las innovaciones en producto se encuentran basadas en la producción de una

organización (bienes o servicios).
■ Las innovaciones en proceso son innovaciones en la forma en la que una empresa
o organización llevan a cabo su negocio, a través de las técnicas de producción o de
comercialización de bienes o servicios.
□ Las innovaciones en proceso a menudo se encuentran orientadas hacia la mejora
de la efectividad o de la producción.
Apuntes T3
■ Los nuevos procesos pueden permitir la producción de nuevos productos.

■ Los nuevos productos pueden permitir el desarrollo de nuevos procesos.
■ Una innovación en producto para una empresa puede ser simultáneamente una
innovación en proceso para otra.
□ ej; UPS crea un nuevo servicio de distribución (innovación de productos) que
permite a sus clientes distribuir sus productos de manera más amplia o más sencilla
(innovación de procesos)
Innovación radical VS innovación incremental
■ Innovación radical: La radicalidad es la combinación de novedad + grado de

diferencia. Una tecnología podría ser nueva para el mundo, nueva para una industria, nueva
para un sector y una tecnología podría ser significativamente diferente de los productos y
procesos existentes.
□ La radicalidad de la innovación a menudo también es definida en términos de
riesgo. Representan nuevo conocimiento.
□ La radicalidad de una innovación es relativa y puede cambiar a lo largo del tiempo o
respecto a diferentes observadores.
■ Innovación incremental puede no ser particularmente nueva o excepcional, pudiendo
ser previamente conocida para la empresa o la industria y suponer solo un cambio mínimo (o
un ajuste) a las prácticas existentes.
■ Una innovación que en un momento era considerada radical puede finalmente ser
considerada incremental.
Innovación potenciadora VS innovación destructora de competencias
■ Potenciadora de competencias Se considera que es potenciadora de

competencias desde la perspectiva de una empresa particular si se agrega a la base de
conocimiento existente de la empresa.
■ Destructora de competencias Se considera que es destructora de competencias
desde la perspectiva de una empresa particular si la tecnología no se agrega a las
competencias existentes o las vuelve obsoletas.
Apuntes T3
Innovación arquitectónica VS innovación en componentes
La mayoría de los procesos y productos son sistemas anidados jerárquicamente, lo

que significa que a cualquier nivel de análisis, la entidad es un sistema de componentes, y
que cada uno de ellos es un sistema de componentes más pequeños, hasta que
alcanzamos un punto en el que los componentes son partículas elementales.
■ Innovación arquitectónica supone cambiar el diseño global del sistema o la forma
en la que los componentes interactúan entre sí. Una innovación que es estrictamente
arquitectónica puede reconfigurar la forma en la que los componentes se relacionan entre
si en el sistema, sin cambiar los componentes en sí mismos.
■ La mayor parte de las innovaciones arquitectónicas requieren cambios en los
componentes subyacentes ademas de cambios en las formas en las que tales
componentes interactúan.
■ Una empresa que inicia o adopta una innovación arquitectónica normalmente
requiere conocimiento arquitectónico sobre la forma en la que los componentes se
relacionan e integran para formar el sistema completo.
■ Innovación en componentes (o innovación modular) Es considerada una

innovación modular si supone cambios en uno o más componentes pero no afecta de
manera significativa a la configuración global del sistema.
■ Iniciar o adoptar una innovación en componentes puede requerir que la empresa
posea conocimiento solo sobre tal componente.
Apuntes T3
3. Curvas tecnológicas con forma de S
La tasa de mejora del rendimiento de una tecnología y la tasa a la que la tecnología es

adoptada en el mercado han mostrado repetidamente que conforman una curva con forma de
s. Las curvas en el rendimiento de la tecnología y las curvas en la difusión tecnológica se
encuentran relacionadas (las mejoras en el rendimiento pueden impulsar una adopción más
rápida y una mayor adopción puede motivar más inversión para mejorar el rendimiento), son
procesos diferentes.
Curvas con forma de S sobre mejora tecnológica
Límite de la tecnología
Muchas tecnologías muestran una curva con forma
de S en su mejora en el rendimiento a lo largo de
sus vidas.
Rendimiento
Cuando el rendimiento de una tecnología se

representa frente a la cantidad de esfuerzo y dinero

invertido en la tecnología, muestra una mejora
inicial lenta, después una mejora acelerada y al
final la mejora disminuye.
Esfuerzo
■ Mejora inicial lenta Las mejoras en el rendimiento en las primeras etapas de una tecnología
son lentas debido a que los fundamentos de la tecnología se encuentran poco conocidos. Debe
aplicarse un gran esfuerzo en explorar los diferentes caminos de mejora tecnológica. Es difícil atraer
nuevos investigadores para participar en el desarrollo de la tecnología. No se permite a los
investigadores medir su progreso o su potencial
■ Mejora acelerada Una vez los científicos y las empresas consiguen un conocimiento más
profundo sobre la tecnología, la mejora comienza a acelerarse, consiguiendo legitimidad en el
proyecto atrayendo a otros desarrolladores. Se desarrollan medidas para valorar la tecnología,
permitiendo a los investigadores dirigir su atención a las actividades que generen mayores avances
por unidad de esfuerzo, incrementando rápidamente el rendimiento.
■ Mejora disminuye En algún punto, comienzan los retornos decrecientes de los esfuerzos.
Conforme la tecnología comienza a alcanzar sus límites inherentes, el coste de cada mejora
marginal se incrementa y la curva en forma de S se aplana. 
Apuntes T3
 
Las tecnologías no siempre llegan a sus límites. Puede ser desplazado por tecnología nueva,
discontinua. Una tecnología discontinua satisface una necesidad similar del mercado por medio
de una base de conocimiento completamente nueva. La discontinuidad tecnológica puede
tener inicialmente un rendimiento más bajo que la tecnología tradicional. Las empresas pueden
ser reacias a adoptar nuevas tecnologías porque la mejora del rendimiento es inicialmente lenta
y costosa, y puede que tengan una inversión significativa en tecnología predominante.
Curvas con forma de S sobre difusión tecnológica
La adopción es inicialmente lenta porque la tecnología no es familiar. Acelera a medida

que la tecnología se comprende mejor. Eventualmente el mercado está saturado y la tasa de
nuevas adopciones disminuye. La difusión de tecnología tiende a tomar mucho más tiempo que la
difusión de información. La tecnología puede requerir la adquisición de conocimientos o
experiencias complejas. La tecnología puede requerir recursos complementarios para hacerla
valiosa.
Curvas con forma de S como herramienta prescriptiva
Los administradores pueden usar datos sobre la inversión y el rendimiento de sus propias
tecnologías o datos sobre la inversión general de la industria y el rendimiento de la tecnología para
trazar la curva s. Si bien la cartografía de la curva s de la tecnología es útil para obtener una
comprensión mas profunda de su tasa de mejora o límites, su uso como herramienta prescriptiva
es limitado. Los verdaderos límites de la tecnología pueden ser desconocidos. La forma de la
curva S puede verse influida por cambios en el mercado, tecnologías de componentes o
tecnologías complementarias. Las empresas que siguen el modelo de curva S demasiado cerca
podrían terminar cambiando de tecnología demasiado pronto o demasiado tarde.
Limitaciones: Los límites reales de una tecnología no son conocidos por adelantado y
existe un desacuerdo considerable entre las empresas sobre qué son los límites de una
tecnología.
La forma de una curva tecnológica no está escrita, por lo que hay cambios inesperados
en el mercado, tecnologías componentes o tecnologías complementarias pueden acortar o
extender el ciclo de vida de una tecnología. Las empresas pueden influir sobre la forma de la
curva mediante sus actividades de desarrollo.
Apuntes T3
4. Teoría en acción y segmento C E R O
Las tecnologías a menudo mejoran más rápido que los requerimientos del cliente. El
segmento cero se rige por ese segmento de personas que no están dispuestos a pagar un
precio elevado por un servicio que consideran excesivo. A medida que el precio de la
tecnología incrementa, el mercado de masas puede considerar que no valora el sobreprecio por
características tecnológicas añadidas.
En el mercado de segmento cero, o también llamado de bajo nivel, paga muchísimo

mas por tecnología que no necesita o directamente, al ver la cantidad de tecnología añadida en
el servicio decide no comprar.
El segmento cero puede parecer poco atractivo a nivel de beneficios, aun que si las
compañías paran de ofrecer el servicio, van a dar nuevas oportunidades a otras empresas que
pueden proporcionar versiones de menor nivel tecnológico, lo que generaría un gran nivel en
competencia. Las empresas que acaban ofreciendo tecnología de bajo nivel aumenta en su
mercado de masas, ya que no renuncia al segmento cero y así no pierde parte de su mercado
objetivo.
Rendimiento
Rendimiento
Trayectoria Mercado de Tecnología Mercado de

tecnológica alto nivel de alto nivel alto nivel
Mercado de Mercado de
masas masas
Mercado de Mercado de
bajo nivel bajo nivel
Tecnología
de bajo nivel
Tiempo Tiempo
Apuntes T3
5. Ciclos tecnológicos
El cambio tecnológico tiende a ser cíclico:

■ Cada nueva curva s da paso a un período inicial de turbulencia, seguido por una
rápida mejora, luego disminuye los retornos y, en última instancia, es desplazado por una
nueva discontinuidad tecnológica. 
 
Utterback y Abernathy caracterizaron el ciclo de la tecnología en dos fases
■ La fase fluida (cuando existe una considerable incertidumbre sobre la tecnología y
su mercado; las empresas experimentan con diferentes diseños de productos en esta fase)
■ Después de que empiece un diseño dominante, comienza la fase específica
(cuando las empresas se centran en mejoras incrementales en la eficiencia de diseño y
fabricación). 
 
Anderson y Tushman también encontraron que el cambio tecnológico se produjo
cíclicamente.
■ Cada discontinuidad inaugura un período de turbulencia e incertidumbre (era de
fermento) hasta que se selecciona un diseño dominante, iniciando una era de cambio
incremental. 
 
Era de fermento
  - Competencia en diseño
- Sustitución
 
 
 
 
Discontinuidad Diseño dominante
 
tecnológica seleccionado
 
 
 
 
Era de cambio incremental
- Elaboración del diseño dominante
Apuntes T3
 
Encontraron que:
■ Un diseño dominante siempre se alzaba para obtener la mayor parte de la cuota de
mercado, a menos que la siguiente discontinuidad llegara demasiado pronto.
■ El surgimiento de un diseño dominante señala la transición de la era de fermento a
la era de cambio incremental. Las empresas se centran en la eficiencia y la penetración de
mercado. Las empresas tratan de conseguir una mayor segmentación de mercado
ofreciendo diferentes modelos y precios.
■ El diseño dominante nunca tuvo la misma forma que la discontinuidad original, pero
tampoco estuvo a la vanguardia de la tecnología. Incluía las características que cubrirían las
necesidades de la mayoría del mercado. 
 
Durante la era del cambio incremental, las empresas a menudo dejan de invertir en
aprender sobre diseños alternativos y, en cambio, se centran en desarrollar competencias
relacionadas con el diseño dominante. 
 
Esto explica en parte por qué las empresas establecidas pueden tener dificultades para
reconocer y reaccionar ante una tecnología discontinua.
Apuntes T4
Mònica Bou i Orús
7 març de 2019
BATALLAS DE ESTÁNDARES Y PREDOMINIO DE UN DISEÑO
1. Visión general 
 
El ciclo tecnológico muestra casi de manera invariable una Diseño dominante Una
arquitectura de producto o de
etapa en la que la industria selecciona un diseño
proceso que domina una
dominante una vez que este diseño es seleccionado, los categoría de producto
normalmente el 50% o más del
productores y clientes centran sus esfuerzos en mejorar su mercado. Un diseño dominante
eficiencia en fabricación, distribución, marketing, o en es un “estándar de lo facto”, lo
que supone que aunque puede
desplegar este diseño dominante, en lugar de continuar no ser oficialmente impuesto o
desarrollando y considerando diseños alternativos. reconocido, se ha convertido
en el estándar de la industria
2. Por qué se seleccionan los diseños dominantes 

 
Muchas industrias muestran retornos incrementales derivados de la adopción, lo que
significa que cuanto mas se adopta una tecnología se convierte en más valiosa. 
Las tecnologías complejas a menudo se muestran retornos crecientes en la adopción, de
manera que cuanto más son utilizadas, se mejoran más. 
 
Una tecnología que se adopta normalmente genera ingresos que pueden ser utilizados
para el posterior desarrollo y refinamiento de la tecnología. Además, conforme la
tecnología es utilizada, se acumula mayor conocimiento y comprensión de la tecnología,
lo que permite mejoras en la tecnología en si misma y en sus aplicaciones.
Apuntes T4
Efectos de aprendizaje
■ Cuanto más se utiliza la tecnología, más se desarrolla y se convierte en efectiva y

eficiente. Si se adopta una tecnología genera ingresos por ventas que pueden ser
reinvertidos en el posterior desarrollo i refinamiento de la tecnología. A medida que una
empresa acumula experiencia con la tecnología encuentra formas de utilizar la tecnología
de manera más productiva incluyendo el desarrollo de un contexto organizativo que mejore
la implementación de la tecnología: cuanto más se adopta una tecnología más mejorada se
ve.
■ Conforme los individuos y los productores repiten el proceso aprenden a utilizarlo de
manera más eficiente a veces producir nuevas soluciones tecnológicas que pueden
permitir reducir el coste de los inputs o las tasas de pérdidas.
■ El rendimiento se incrementa o los costes se reducen respecto al número de
unidades de producción normalmente a una tasa negativa.
■ Aumento de los rendimientos a la adopción. Cuando una tecnología se vuelve más
valiosa, mas se adopta. Dos fuentes principales son los efectos de aprendizaje y las
externalidades de red.
■ La curva de aprendizaje a medida que se utiliza una tecnología, los productores
aprenden a hacerla más eficiente y efectiva. Las curvas de aprendizaje se encuentran en
un amplio rango de procesos organizativos, existen diferencias sustanciales en las tasas a
las que las organizaciones aprenden. La tasa de aprendizaje puede estar influida por
factores como la naturaleza de la tarea, la estrategia de la empresa y la experiencia previa
de la empresa.
Costes decrecientes Incrementos en rendimiento

Rendimiento por unidad
Costes por unidad
Output acumulativo (a) Output acumulativo (b)

Apuntes T4
Experiencia previa y capacidad de absorción
La capacidad de absorción se refiere al fenómeno mediante el cual las empresas

acumulan conocimiento, lo que incrementa su capacidad futura para asimilar información. La
experiencia previa de una empresa determina su capacidad para reconocer el valor de la
nueva información y utilizar toda la información de manera efectiva.
En el desarrollo de una nueva tecnología, a menudo una empresa aprobará con un

número de configuraciones o técnicas sin éxito antes de encontrar una solución que funcione
bien. esta experimentación construye una base de conocimiento en la empresa sobre cómo
se comportan los componentes clave, qué alternativas son más probables que tengan éxito
en relación a otras y qué tipo de proyectos tienen más éxito en la empresa.
Las empresas que no invierten el desarrollo tecnológico desde un principio pueden

encontrar que es muy difícil o caro desarrollar la tecnología en un periodo posterior. Cuanto
más utilizan las empresas una determinada tecnología y la refinar, más capacidad de
absorción se está generando en relación a esta tecnología, haciendo el desarrollo de esa
tecnología (y tecnologías relacionadas) más efectivo y eficiente.
Externalidades de red
Muchos mercados se caracterizan por las externalidades de red, o externalidades de

consumo positivas.En un mercado caracterizado por las externalidades de red, el beneficio de
utilizar un bien se incrementa conforme lo hace el número de otros usuarios del mismo o
similar bien. Las externalidades de red pueden surgir también en mercados que no tienen
redes físicas.
El número de usuarios de una tecnología particular a menudo se denomina base

instalada.Un usuario puede elegir una plataforma informática basado en el número de otros
usuarios de la plataforma, en lugar de los beneficios tecnológicos de una plataforma
determinada, debido a que incrementa la facilidad de intercambiar archivos.
Apuntes T4
Si el usuario debe invertir un esfuerzo considerable en aprender a utilizar una

plataforma informática, probablemente elĳa invertir este esfuerzo en aprender el formato que
cree que será el más ampliamente utilizado.
Las externalidades de red también surgen cuando los bienes complementarios son
importantes. Muchos productos son la función solo son funcionales o deseables cuando
existe un conjunto de bienes complementarios disponibles para ellos (cintas de vídeo para los
vídeos, películas para las cámaras, etc.). algunas empresas producen tanto un bien como sus
complementos mientras que otros se apoyan en otras compañías que proporcionan bienes o
servicios complementarios para sus productos.
Como la disponibilidad de bienes complementarios influirá sobre la elección de los

usuarios entre plataformas competidoras, la disponibilidad de bienes complementarios
también influye sobre el tamaño de la base instalada, es decir, un ciclo de realimentación.
Tamaño de la base instalada
La disponibilidad de bienes
Una gran base instalada
complementarios atrae a
atrae a productores de
usuarios, incrementando la
bienes complementarios.
base instalada.
Disponibilidad de bienes complementarios
Regulaciones gubernamentales
En ocasiones, los beneficios de bienestar para el consumidor de tener un diseño único

dominante obliga a las organizaciones gubernamentales a intervenir, imponiendo un estándar.
Cuando una regulación gubernamental impone un único estándar en una industria, el

diseño tecnológico recorrido en tal estándar necesariamente domina a las otras opciones
tecnológicas disponibles para la industria.
Apuntes T4
El resultado: Mercados en los que el ganador se lleva todo

■ Monopolios naturales: Las empresas que apoyan tecnologías ganadoras ganan enormes
recompensas; otros pueden ser bloqueados. Algunas plataformas alternativas pueden sobrevivir
centrándose en nichos de mercado, la mayoría del mercado puede estar dominado solo por un
único (o unos pocos) diseño (S).
■ Una empresa que conseguía afianzar su tecnología como el diseño dominante en un

mercado, normalmente obtiene enormes recompensas y puede dominar la categoría de producto a
lo largo de varias generaciones del producto. Cuando se elige la tecnología de una empresa como
diseño dominante, no solo la empresa tiene el potencial de obtener rentas de Money polio en el
corto plazo, sino también se encuentra en una buena posición para determinar la evolución de la
industria, influyendo en gran medida en cómo serán Las futuras generaciones de productos. Si la
empresa apoya una tecnología que no es elegida como diseño dominante, puede verse forzada a
adoptar la tecnología dominante, perdiendo la inversión en capital, aprendizaje y valor de marca en
su tecnología original 
Los rendimientos crecientes indican que las trayectorias de la tecnología se caracterizan por la
dependencia de la ruta:
■ Los resultados finales dependen en gran medida de los eventos que tuvieron lugar antes
del resultado. D E P E N D E N C I A D E L CAMINO
Un diseño dominante puede tener una influencia de gran alcance; Da forma a la futura
investigación tecnológica en la zona. Los mercados de ganadores que se llevan todo pueden tener
una dinámica competitiva muy diferente a la de otros mercados.
■ Los productos tecnológicamente superiores no siempre ganan.
■ Tales mercados requieren diferentes estrategias firmes para el éxito que los mercados con
menos presión para un diseño único dominante. La influencia de un diseño dominante puede
extenderse también más allá de su propio ciclo tecnológico.Conforme el diseño dominante es
adoptado y refinado, influye sobre el conocimiento que se acumula por productores y clientes, y
configura las técnicas de resolución de problemas utilizados en la industria. Las empresas tendrán
utilizar y construir sobre su base de conocimiento existente en lugar de entrar en áreas más
familiares. Un diseño dominante es probable que influya sobre la naturaleza de la discontinuidad
tecnológica que finalmente los reemplace.
Apuntes T4
3. Múltiples dimensiones del valor 

 
El valor que una nueva tecnología le ofrece a un cliente es un compuesto de muchas
cosas diferentes. En primer lugar, consideraremos el valor intrínseco de una tecnología y
después mostraremos como el valor intrínseco de una tecnología se combina con el valor
creado por el tamaño de la base instalada y la disponibilidad de bienes complementarios.
en industrias caracterizadas por retornos crecientes, esta combinación determinará qué
diseño tecnológico llegará a dominar.
Valor intrínseco de una tecnología 

El valor que una tecnología ofrece a los clientes puede ser determinado por muchas cosas
diferentes, como las funciones que permite realizar al cliente, sus cualidades estéticas y su
facilidad de uso. Para ayudarlos de activos a identificar los diferentes aspectos de utilidad que
ofrece una nueva tecnología los clientes, W. Chan KiM y Renee Mauborgne desarrollaron el
mapa de utilidad del comprador. Éstos argumentando que es importante considerar seis
inductores de la utilidad diferentes, así como seis etapas del ciclo de experiencia del
comprador, para comprender la utilidad de una nueva tecnología para el comprador.
Incluye factores tales como:
■ Las funciones que la tecnología permite a los clientes realizar.
■ Sus cualidades estéticas.
■ Su facilidad de uso, etc.
Compra Envío Uso Suplementos Mantenimiento Venta
Productividad
del cliente
Simplicidad
Conveniencia
Riesgo
Diversión e
imagen
Respeto al
medio
ambiente
Apuntes T4
Valor de las externalidades de red

La visualización del valor de las innovaciones tecnológicas de esta forma hace
evidente porque incluso innovaciones que ofrecen mejoras significativas en la funcionalidad
tecnológica a menudo fracasan al intentar desplazar las tecnologías existentes que ya están
adoptadas de manera amplia. Incluso si una innovación tiene una ventaja significativa en
funcionalidad, su valor global puede ser significativamente menor que el del estándar
incúmbente. Incluye el valor creado por:
■ El tamaño de la base instalada de la tecnología
■ La disponibilidad de productos complementarios
■ Una nueva tecnología que tiene una funcionalidad significativamente mas
independiente que la tecnología predominante puede ofrecer menos valor general porque
tiene una base instalada más pequeña o una disponibilidad deficiente de productos
complementarios. No es suficiente para una tecnología que su utilidad intrínseca sea
superior a la del estándar incumbente. La nueva tecnología debe ser capaz de ofrecer una
mayor valor global. Cuando los usuarios compran el valor de una nueva tecnología con el
valor de una tecnología existente, están sopesando una combinación de información
subjetiva (percepciones y expectativas) puede importar tanto como la información objetiva
(números reales). El valor atribuido a cada dimensión puede ser desproporcionado. Para
derrocar exitosamente una tecnología dominante existente, la nueva tecnología a menudo
debe ofrecer:
■ Mejora tecnológica dramática
■ Compatibilidad con base instalada existente y complementos.
Utilidad tecnológica Disponibilidad de bienes

complementarios
Disponibilidad de bienes Base instalada

complementarios
Valor
Base instalada Utilidad tecnológica
Utilidad tecnológica
Valor combinado de la La nueva tecnología solo La nueva tecnología es

utilidad tecnológica compite con el valor de su compatible con la base instalada
intrínseca, base instalada utilidad intrínseca. de la tecnologia existente y
y bienes complementarios bienes complementarios.
ofrecida por tecnología
existente.
Apuntes T4
Proporcional (a) Utilidad

tecnológica
Utilidad
tecnológica Base instalada
Base
Utilidad
instalada Disponibilidad de
tecnológica
complementos
Disponibilidad de Anticipado
Base instalada
complementos
Percibido
Disponibilidad de
complementos
Real
Desproporcional (a)
Utilidad
tecnológica
Utilidad
tecnológica Base
instalada
Base
instalada
Utilidad
tecnológica
Disponibilidad de
complementos
Base instalada
Disponibilidad de Anticipado
complementos
Disponibilidad de Percibido
complementos
Real
Apuntes T5
Mònica Bou i Orús
28 març de 2019
MOMENTO DE ENTRADA
 
El momento de entrada es crucial para las empresas. Los entrantes se dividen en tres, los
primeros en mover, los seguidores y los entrantes tardíos.
Primeros en mover Los primeros entrantes en vender un nuevo producto o categoría de

servicios
Seguidores Entrantes que entran temprano a un mercado pero no son los primeros.
Entrantes tardíos Entrantes que no entran al mercado hasta el momento en el que el producto
comienza a penetrar en el mercado de masas o con posterioridad.
2. Ventajas de mover primero (ser los primeros en mover) 

 
En industrias caracterizadas por retornos incrementales, los primeros entrantes pueden
obtener aprendizaje y ventajas derivadas de las externalidades de red que se
autorefuerzan a lo largo del tiempo. Puede generar estas ventajas.
Apuntes T5
■ Lealtad de marca y liderazgo tecnológico La compañía que introduce una nueva

tecnología puede obtener una reputación duradera como líder en tal dominio tecnológico.
Esa reputación puede ayudar a sostener la imagen de la compañía, la lealtad de marca y la
cuota de mercado incluso después de que los competidores hayan introducido productos
comparables. La posición de la organización líder tecnológico también le permite influir en
las expectativas de los clientes sobre la forma de la tecnología, características y precio. Ser
la tecnología líder puede proporcionar rentas de monopolio.
■ Apropiación de recursos escasos Las empresas que entran temprano en el

mercado pueden captar de manera preventiva recursos escasos tales como localizaciones
clave, permisos gubernamentales, acceso a canales de distribución y relaciones con
proveedores.
■ Explotación de los costes de cambios del comprador Una vez que los
compradores han adoptado un bien, a menudo afrontan costes de cambiar a otro bien
diferente. Por ejemplo, el coste inicial del bien es en sí mismo un coste de cambio, así
como el coste de los complementos adquiridos para el bien. Además, si un producto es
complejo, los compradores deben gastar tiempo familiarizándose con su funcionamiento;
esta inversión en tiempo se convierte en un coste de cambio que disuade al comprador de
que cambie a otro producto diferente. Si el comprador afronta costes de cambio, la
empresa que captura a los clientes temprano puede ser capaz de mantener a esos clientes
incluso si se introducen después tecnologías con un valor superior.
■ Obtención de ventajas derivadas de los retornos incrementales En una industria

con presiones que fomenten la adopción de un diseño dominante, el momento de la
inversión de una empresa en el desarrollo de una nueva tecnología puede particularmente
crítico para su probabilidad de éxito. Por ejemplo, en una industria caracterizada por
retornos incrementales derivados de la adopción, pueden existir ventajas de ser un
proveedor temprano; una tecnología que es adoptada de manera temprana puede
aumentar su poder de mercado mediante sus mecanismos de autorefuerzo, lo que culmina
en su afianzamiento como diseño dominante. 
Apuntes T5
3. Desventajas de mover primero (ser los primeros en mover) 
Gerard Tellis y Peter Golder encontraron que los pioneros en el mercado tienen una alta
tasa de fracaso (47%). Otros estudios han encontrado que los primeros en mover
obtienen mayores ingresos que los otros entrantes, pero que también afrontan mayores
costes. Normalmente, los primeros en mover soportan la gran mayoría de los gastos en
investigación y desarrollo para sus tecnologías de producto o servicio y a menudo

también deben pagar para desarrollar los proveedores y canales de distribución. Un
entrante tardío a menudo puede aprovecharse de las inversiones en investigación y
desarrollo del primer entrante, ajustar exactamente el producto a las necesidades del
cliente conforme el mercado se convierte en más cierto, evita cualquiera de los errores en
los que incurrió el primer entrante. Los entrantes tardíos también pueden adoptar
procesos de producción más nuevos y eficientes, mientras que los primeros en mover, o
bien están bloqueados con las primeras tecnologías, o deben pagar por reconstruir sus
sistemas de producción.
■ Gastos en investigación y desarrollo El desarrollo de una nueva tecnología a

menudo supone gastos significativos en investigación y desarrollo y el primero en
desarrollar e introducir una tecnología normalmente soporta la mayor parte de estos gastos.
Como la tasa de fracaso del desarrollo de nuevos productos puede ser tan alta como el
95 por 100, ser el pionero en desarrollar e introducir una nueva tecnología no probada
resulta caro y arriesgado. Por el contrario, los entrantes tardíos no tienen que invertir en
investigación exploratoria. Una vez que un producto ha sido introducido en el mercado, los
competidores suelen saber cómo ha sido creado el producto. Los entrantes tardíos
también pueden observar la respuesta del mercado a determinadas características de la
tecnología y a partir de ello deciden cómo enfocar sus esfuerzos de desarrollo. Así, el
entrante tardío puede ahorrar gastos en desarrollo y fabricar un producto que consiga un
mayor ajuste a las preferencias del mercado.
Apuntes T5
■ Canales de suministro y distribución no desarrollados Cuando una empresa

introduce una tecnología nueva para el mundo, no suelen existir proveedores o
distribuidores adecuados. La empresa puede enfrentarse a la desalentadora tarea de
desarrollar y producir sus propios servicios de suministro y distribución o ayudar en el
desarrollo de mercados de proveedores y distribuidores.
■ Tecnologías facilitadoras y complementos inmaduros Cuando las empresas

desarrollan tecnologías normalmente se basan en otros productos o tecnologías
facilitadoras. Los ordenadores necesitan software, las cámaras películas, los automóviles
necesitan mantenimiento, gasolina y carreteras. Cuando se introducen en el mercado
nuevas tecnologías, todavía puede que no estén totalmente desarrollados, lo que dificulta la
adopción de la innovación.
■ Incertidumbre en los requerimientos de los clientes Un primer entrante en el

mercado puede afrontar una considerable incertidumbre sobre qué características del
producto desearán finalmente los clientes y cuánto estarán dispuestos a pagar por él. Para
una tecnología de producto muy nueva, la investigación de mercado puede ayudar un
poco. Los clientes pueden tener poca idea del valor de la tecnología o del papel que
jugaría en sus vidas. Como consecuencia, los primeros en mover pueden encontrar que
sus ofertas tempranas de productos deben ser revisadas conforme el mercado comience
a revelar las preferencias de los clientes. Los primeros en mover tienen la oportunidad de
influir sobre las preferencias del cliente estableciendo el precedente para el diseño del
producto en el nuevo mercado emergente e invirtiendo en la educación del cliente. Si el
producto comienza lentamente a cosechar ingresos para la empresa patrocinadora, puede
desplomarse bajo el peso de sus gastos en I+D marketing.

Apuntes T5
3. Factores que determinan el momento de entrada óptimo 

 
En las etapas muy tempranas del mercado, una tecnología puede estar poco desarrollada
y su ajuste con las necesidades del cliente ser desconocido. En las últimas etapas de un
mercado, una tecnología puede ser muy conocida, pero los competidores pueden ya
haber capturado cuotas de mercado que le permitan controlarlo . ¿ Cómo decide una
empresa si intentar ser pionera en una categoría de tecnología o si esperar mientras otros
lo hacen? La respuesta dependerá de varios factores, incluyendo la seguridad de los
clientes, el margen de mejora ofrecido por la nueva tecnología, el estado de las
tecnologías facilitadoras y los bienes complementarios, la amenaza de entrada de
competidores, el grado en el que la industria muestra retornos incrementales y los
recursos de la empresa 
I. ¿En qué medida son seguras las preferencias de los clientes? Si se

comprenden bien las necesidades de los clientes, es más factible ingresar al mercado
antes. Cuando se desarrollan por primera vez tecnologías nuevas para el mundo, los
clientes pueden tener dificultades para comprender la tecnología y su papel en sus
vidas. Tanto productores como clientes pueden afrontar una considerable ambigüedad
sobre la importancia de distintas características de la tecnología. Conforme los
productores y los clientes ganan experiencia con la tecnología, características que
inicialmente parecían importantes pueden convertirse en innecesarias y características
qoe parecían poco im portantes pueden convertirse en cruciales.
II. ¿Qué mejora proporciona la innovación respecto a las soluciones previas?

Una innovación que ofrece una mejora espectacular con respecto a las generaciones
anteriores acumulará una aceptación más rápida por parte del cliente. El grado en el
que la tecnología representa una mejora respecto a las tecnologías previas aumenta la
probabilidad de que una entrada temprana tenga éxito. Es decir, cuando una
tecnología aporta una mejora espectacular sobre las generaciones previas o sobre
tecnologías diferentes que satisfacen funciones similares, ganará con mayor rapidez la
aceptación de los clientes. Existirá menor ambigüedad sobre el valor de la tecnología y
adopciones mas tempranas (así como mayor apoyo por parte de los proveedores de
bienes complementarios). Como consecuencia, las expectativas de los clientes
deberían conocerse antes y las adopciones deberían ser más rápidas.
Apuntes T5
III. ¿La innovación requiere tecnologías facilitadoras y esas tecnologías están

suficientemente maduras? Si la innovación requiere tecnologías habilitadoras (como
baterías de larga duración para teléfonos celulares), la madurez de estas tecnologías
influirá en el momento óptimo de entrada. Un desarrollador debe identificar qué
tecnologías facilitadoras afectarán al rendimiento de la innovación , determinar el grado
en el que tales tecnologías se encuentran lo suficientemente maduras (o estarán lo
suficientemente maduras) para producir el rendimiento deseado. Tecnologías
facilitadoras mas maduras permiten una entrada temprana; tecnologías facilitadoras
menos maduras pueden favorecer esperar para que las tecnologías facilitadoras se
encuentren más desarrolladas.
IV. ¿Los bienes complementarios influyen sobre el valor de la innovación y están

suficientemente disponibles? No todas las innovaciones requieren productos
complementarios, pero para aquellos que lo hacen (por ejemplo, juegos para consolas
de video), la disponibilidad de complementos influirá en la aceptación del cliente. Si el
valor de una innovación reside de manera fundamental en la disponibilidad y calidad
de bienes complementarios, entonces el estado de los bienes complementarios de-
termina la probabilidad de una entrada con éxito. No todas las innovaciones requieren
de bienes complementarios y muchas más innovaciones pueden utilizar los bienes
complementarios existentes. Si, por otra parte, la innovación requiere el desarrollo de
nuevos bienes complementarios, entonces un pionero debe encontrar una forma para
asegurar su disponibilidad. Algunas empresas cuentan con los recursos y
capacidades para desarrollar un bien y sus complementos, mientras que otras no. Si
la innovación de la empresa requiere bienes complementarios que no están
disponibles en el mercado y la empresa no es capaz de desarrollar tales
complementos, es improbable que la entrada tenga éxito.
Apuntes T5
V. ¿Es importante la amenaza de entrada de nuevos competidores? Si existen

barreras de entrada significativas, es posible que haya menos necesidad de correr al
mercado para generar rendimientos crecientes por delante de los demás. Si existen
barreras de entrada significativas o pocos competidores potenciales con los recursos
y capacidades necesarios para entrar en el mercado, la empresa puede ser capaz de
esperar a que los requerimientos de los clientes y la tecnología evolucionen. A lo largo
del tiempo, se podría esperar que las expectativas de los clientes se conviertan en
más ciertas, las tecnologías facilitadoras mejoren y los bienes y servicios de apoyo
sean desarrollados, lo que incrementa la probabilidad de que las tecnologías
patrocinadas posean un conjunto de atributos que satisfagan las demandas del
consumidor. Sin embargo, si la tecnología demuestra que es valiosa, también es
probable que otras empresas sean atraídas al mercado. Así, si las barreras de entrada
son bajas, el mercado podría convertirse rápidamente en bastante competitivo y entrar
en un mercado que ya se ha convertido en altamente competitivo puede ser mucho
más difícil que entrar en un mercado emergente Los márgenes han podido caer ya
hasta niveles que requieran que los competidores sean altamente eficientes y el
acceso a los canales de distribución puede ser limitado. Si la amenaza de entrada de
competidores es alta, la empresa puede necesitar entrar antes para establecer una
imagen de marca, obtener cuota de mercado y asegurar relaciones con proveedores y
distribuidores. Esto se analiza en el Informe de investigación adjunto.
VI. ¿Es probable que la industria experimente retornos incrementales asociados

a la adopción? Si es así, permitir que los competidores obtengan una ventaja puede
ser muy arriesgado. En industrias caracterizadas por retornos incrementales asociados
a la adopción debido a fuertes efectos de aprendizaje o externalidades de red, puede
ser muy arriesgado permitir que los competidores consigan la cabeza en la salida en la
construcción de una base instalada. Si un competidor consigue una base instalada
significativa, el ciclo de ventajas que se autorefuerzan podría hacer difícil para la
empresa ponerse al nivel. Además, si existen fuerzas fomentando la adopción de un
único diseño dominante, la tecnología de un competidor puede ser seleccionada. Si
los mecanismos de protección tales como patentes pueden evitar que la empresa
ofrezca una tecnología compatible, la empresa puede verse bloqueada.
Apuntes T5
VII. ¿La empresa puede asumir pérdidas iniciales? El primer motor asume la
mayor parte de los gastos de I + D y puede soportar un período significativo sin
ingresos; cuanto antes entre una empresa, más recursos de capital puede necesitar.
Un primer entrante a menudo soporta la mayor parte del gasto y riesgo de desarrollar
e introducir una innovación. Por tanto, los primeros en mover a menudo necesitan
cantidades de capital significativas que, o bien están disponibles internamente (en el
caso de las grandes empresas), o a las que se puede acceder externamente (por
ejemplo, mediante deuda o en los mercados de capital). El primero en mover debe ser
capaz de asumir un periodo significativo con pequeños ingresos por ventas del
producto. Incluso en el caso de nuevas tecnologías de éxito, a menudo transcurre un
periodo significativo entre el punto en el que el primero en mover introduce una
innovación y el punto en el que la innovación comienza a ser adoptada por el mercado
de masas. La forma de «s» de la difusión tecnológica ilustra este aspecto. Las
innovaciones tienden a ser adoptadas muy lentamente al principio, mientras que los
primeros adoptantes prueban la tecnología y comunican su experiencia a los demás.
Este lento despegue inicial de las innovaciones ha causado la desaparición de
muchas nuevas empresas. Por otra parte, las empresas con una dotación significativa
de recursos también pueden ser capaces de alcanzar más fácilmente a los primeros
entrantes. Invirtiendo de manera agresiva en desarrollo y publicidad y explotando las
relaciones con distribuidores, un entrante tardío puede ser capaz de construir un
nombre de marca con rapidez y conseguir cuota de mercado por encima de los
primeros en mover.
VIII.La empresa cuenta con recursos para acelerar la aceptación del mercado?
Las empresas con importantes recursos de capital pueden invertir en marketing
agresivo y en el desarrollo de proveedores y distribuidores, lo que aumenta la tasa de
adopción temprana. Una empresa con recursos de capital significativos no sólo
cuenta con la capacidad de soportar un despegue del mercado lento, sino también
puede invertir tales recursos en acelerar el despegue del mercado. La empresa puede
invertir de manera agresiva en la educación del mercado, el desarrollo de proveedores
y distribuidores y el desarrollo de bienes y servicios complementarios. Cada una de
estas estrategias puede acelerar la adopción temprana de la innovación,
proporcionando a la empresa mucha mayor discreción sobre la entrada temprana. Por
tanto, los recursos de capital de una empresa pueden ejercer cierta influencia sobre la
forma de la curva de adopción.
Apuntes T5
IX. ¿Es probable que la reputación de la empresa reduzca la incertidumbre de

clientes, proveedores y distribuidores? Las innovaciones de firmas respetadas
pueden adoptarse más rápidamente, permitiendo una entrada temprana exitosa.
Además de los recursos de capital, la reputación y credibilidad de una empresa
también pueden influir sobre el momento de entrada óptimo. La reputación de una
empresa puede enviar una fuerte señal sobre su probabilidad de éxito con una nueva
tecnología. Clientes, proveedores y distribuidores utilizarán el historial de la empresa
para valorar su experiencia tecnológica y su destreza en el mercado. Los clientes
pueden utilizar Ia reputación de la empresa como señal de la calidad de la innovación
y, por tanto, afrontar una menor ambigüedad sobre la adopción de la innovación. Una
empresa con una sólida reputación de liderazgo tecnológico de éxito también es mas
probable que atraiga proveedores y distribuidores. Manteniéndose el resto de factores
constantes, un entrante con una sólida reputación puede atraer adopciones más
tempranas que los entrantes sin fuertes reputaciones.
4. Estrategias para mejorar la elección del momento de entrada
Gestionar el momento de entrada en el mercado es un asunto complejo. Si la tecnología tiene

una clara ventaja para los consumidores, entrar de manera temprana en el mercado puede
proporcionar al entrante una ventaja dependiente del camino que es casi imposible de superar
por los competidores. Sí, por otra parte, una empresa entra en un mercado muy pronto y las
ventajas de la tecnología no están muy claras para los consumidores, existen grandes
posibilidades de que la tecnología reciba un recibimiento tibio. Esto supone el riesgo de que
competidores alerta puedan ser capaces de utilizar el fracaso de la empresa en su propia
ventaja, refinando la tecnología que la empresa ha utilizado en el mercado y haciendo las
correcciones necesarias para mejorar la aceptación de la tecnología por parte del mercado.
Los entrantes tardíos también pueden ser capaces de entrar con un menor coste debido a
que pueden aprovecharse de la investigación y desarrollo de la primera empresa y utilizar
conocimiento del mercado obtenido de la observación de la experiencia del primer entrante.
Apuntes T5
Se supone que el momento de entrada es una cuestión de elección para la empresa. Sin
embargo, se encuentra implícito en esta afirmación un supuesto corolario de que la empresa
es capaz de producir la tecnología en cualquier punto del horizonte temporal si la empresa
posee las capacidades esenciales requeridas para producir la tecnología para las
expectativas de los consumidores o ser capaz de desarrollarlas de manera rápida. Además,
si la empresa pretende refinar la tecnología de un entrante anterior y batirle con una nueva
versión de tal tecnología, debe contar con procesos de desarrollo de ciclo rápido. Si una
empresa posee procesos de desarrollo de ciclo muy rápido, la empresa no sólo tiene
mayores posibilidades de ser un entrante temprano, sino que también puede utilizar la
experiencia obtenida de las reacciones de los clientes ante su tecnología para introducir con
rapidez una versión refinada de su tecnología que consiga un mayor ajuste a los
requerimientos de los clientes. En esencia, una empresa con procesos de desarrollo de ciclo
muy rápido debería ser capaz de obtener provecho de las ventajas de mover primero y de
mover segundo. La investigación sobre el ciclo de desarrollo de nuevos productos indica que
el tiempo de desarrollo puede reducirse sustancialmente utilizando alianzas estratégicas,
equipos multifuncionales de desarrollo de nuevos productos y procesos de desarrollo
paralelos.
Apuntes T5
RESUMEN DEL CAPÍTULO
1. Un primer entrante puede ser capaz de generar lealtad de marca y una reputación de
liderazgo tecnológico, capturar de manera preventiva recursos escasos y explotar los costes
de cambio del comprador.
2. Los primeros mover también pueden beneficiarse de los retornos incrementales asociados a
la adopción consecuencia de los efectos de aprendizaje y las externalidades de red.
3. Sin embargo, algunos estudios argumentan que los primeros en mover pueden tener
mayores tasas de fracaso. Los primeros en mover deben soportar los gastos de I+D y
pueden enfrentarse a una considerable ambigüedad del consumidor. Los segundos en
mover pueden aprovecharse de los esfuerzos en I+D y marketing del primero en mover,
produciendo una tecnología que sea menos costosa de desarrollar y que corrĳa cualquiera
de los errores del primero en mover.
4. Los primeros en mover también pueden enfrentarse a mercados de proveedores y clientes

insuficientemente desarrollados y a la falta de disponibilidad de bienes complementarios, lo
que puede incrementar el desafío que supone el lanzamiento con éxito de su nuevo
producto o servicio. Las tecnologías facilitadoras también pueden no estar maduras,
dificultando el rendimiento de la nueva tecnología.
5. La mayor desventaja a la que se enfrentan muchos primeros entrantes es la incertidumbre

sobre los requerimientos de los clientes. Los propios clientes pueden tener incertidumbre
sobre qué características o qué desean en una innovación. Una empresa puede tener que
soportar pérdidas significativas antes de que las preferencias de los clientes sean más
ciertas.
6. Por tanto, el momento de entrada óptimo es función de varios factores, incluyendo el

margen de ventaja ofrecido por la innovación, el estado de las tecnologías facilitadoras y los
complementos, el estado de las expectativas de los clientes, la amenaza de entrada de
nuevos competidores, si la industria ofrece retornos incrementales y los recursos de la
empresa.
7. Las empresas que cuentan con procesos de desarrollo de ciclo rápido tienen más opciones
a la hora de decidir el momento de entrada más adecuado. No sólo un desarrollador de
ciclo rápido posee una ventaja en la introducción de innovaciones tempranas, sino que
también puede ser su propio seguidor rápido introduciendo versiones refinadas de su propia
tecnología.
Apuntes T5
PDA en 1966 se introduce el Personal Digital Assistant. Se usaba tecnología para todo. El
Tricorder en Star Trek es un dispositivo de mano que registra datos, analiza los datos, y se utiliza
para la exploración del sensor.
QWERTY Si un producto es complejo, los compradores deben gastar tiempo familiarizándose

con su funcionamiento; esta inversión en tiempo se convierte en un coste de cambio que
disuade al comprador de que cambie a otro producto diferente. Si el comprador afronta costes
de cambio, la empresa que captura a los clientes temprano puede ser capaz de mantener a
esos clientes incluso si se introducen después tecnologías con un valor superior A menudo se
da esta razón para el dominio del teclado de máquina de escribir QWERTY. En 1867,
Christopher Sholes comenzó a experimentar con la construcción de una máquina de escribir.
Por tanto, el mecanógrafo podía no darse cuenta de si había escrito con letras montadas hasta
que no retiraba el papel. Sholes diseñó su teclado de manera que las combinaciones de letras
más comúnmente usadas estaban dispersas lo más ampliamente posible en el teclado. El
teclado QWERTY también puso una carga desproporcionada en la mano izquierda (3.000 letras
en inglés pueden ser escritas con la mano izquierda sola, mientras que sólo 300 pueden ser
escritas con la mano derecha sola). Este posicionamiento de las letras podía ralentizar el
mecanografiado de combinaciones de letras y. por tanto, reducir la probabilidad de que se
amontonaran letras” A lo largo del tiempo, se introdujeron muchos teclados competidores que
disponían de mayores velocidades de mecanografiado o un mecanografiado menos fatigoso.
Por ejemplo, el teclado «Ideal» de Hammand y Blickensderfer ponía las letras más utilizadas en la
fila inferior para un acceso más fácil y utilizaba sólo tres filas en total. Asimismo, el teclado Dvorak
colocaba las cinco vocales y las consonantes más comúnmente utilizadas en la fila interior y las
combinaciones de letras comunes requerían frecuentemente alterar las manos, reduciendo la
fatiga. Sin embargo, el dominio temprano del teclado QWERTY significó que los mecanógrafos
estaban entrenados sólo para los teclados QWERTY En el momento en el que los teclados
Dvorak fueron introducidos en 1932, decenas de millones de mecanógrafos estaban formados
para utilizar teclados QWERTY -los costes de cambio derivados de aprender de nuevo cómo
escribir eran mayores de lo que la gente estaba dispuesta a asumir". Incluso después de que la
tecnología de margarita (y después las máquinas de escribir electrónicas) eliminaran toda
posibilidad de que se amontonaran las letras, el teclado QWERTY permaneció fuertemente
afianzado. Se dice que August Dvorak murió diciendo «Estoy cansado de tratar de hacer algo
que merezca la pena para el ser humano. iPero simplemente no quiere cambiar!
Apuntes T6
Mònica Bou i Orús
5 abril de 2019
DEFINICIÓN DE LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN
 
El primer paso en la formulación de la estrategia de innovación de una compañía es
evaluar su posición actual y definir su orientación estratégica para el futuro. Este capítulo
revisa algunas de las herramientas básicas utilizadas en el análisis estratégico para evaluar
la posición actual de la empresa y ayudar a trazar su dirección para el futuro. 
 
Una estrategia de innovación coherente aprovecha y mejora la posición competitiva
existente de la empresa y proporciona orientación para el desarrollo futuro de la empresa.
La formulación de una estrategia de innovación tecnológica primero requiere una
valoración adecuada de dónde se encuentra actualmente la empresa. La capacidad de la
empresa de explotar de manera cohesiva todos sus recursos en torno a una visión
unificada puede permitirle crear una ventaja competitiva que sea muy difícil de imitar para
los competidores.
2. Evaluación de la posición actual de la empresa 

 
Para evaluar la posición actual de la empresa en el mercado, resulta útil comenzar con
algunas herramientas de análisis estratégico estándar del entorno externo e interno de la
empresa.
Apuntes T6
ANÁLISIS EXTERNO Las dos herramientas más comúnmente utilizadas para analizar
el entorno externo de la empresa incluyen el modelo de las cinco fueras de Porter y el análisis
de los grupos de interés.
■ Modelo de las cinco fuerzas de Porter El atractivo de una industria y las

oportunidades y amenazas para una empresa se identifican analizando cinco fuerzas.
Puede centrarse en el nivel de la industria, tratando a todos los competidores
aproximadamente como iguales y averiguar si la industria en su conjunto tenderá a ser
rentable. Por otro lado, el análisis puede tomar la perspectiva de una empresa particular, a
menudo identificando formas en las que las fuerzas externas puedan afectar de manera
diferenciada a la empresa frente a sus competidores, su objetivo es identificar amenazas y
oportunidades para la empresa. Porter ha reconocido el papel de los complementos. Tal y
coso se ha analizado, los complementos son productos que incrementan la utilidad o el
atractivo de un producto. La disponibilidad, calidad y precio de los complementos infuirá
sobre las amenazas y oportunidades planteadas por la industria.  
Es importante considerar:
1. Lo importante que son los complementos en una industria
2. Si los complementos se encuentran disponibles de manera diferente para los
productos de distintos rivales
3. Quién captura el valor ofrecido por los complementos.
Amenaza de
potenciales
entrantes
Poder negociador Poder negociador

Intensidad de la
de los de los
rivalidad existente
proveedores compradores
Amenaza de
productos
sustitutivos
Apuntes T6
I. Intensidad de la rivalidad existente El grado de rivalidad en una industria se

encuentra determinado por una serie de factores. En primer lugar, el número y tamaño
relativo de los competidores determinará la naturaleza de la rivalidad. En general, cuántas
más empresas competidoras posean un tamaño comparable, en la industria existirá una
mayor competencia. Las industrias oligopolísticas (aquellas en las que hay pocos
competidores de gran tamaño) pueden resultar ferozmente competitivas si las empresas
entablan guerras de precios. Pueden tener un bajo grado de rivalidad si los competidores
eligen evitar competir directamente entre sí en los mismos segmentos de mercado, o si
realizan una colusión de precios tácita. La rivalidad también se ve influida por el grado en
el que los competidores se encuentran diferenciados entre sí. Si los competidores se
encuentran altamente diferenciados, experimentarán menos rivalidad directa debido a que
es probable que sus productos atraigan a diferentes segmentos de mercado. Las
condiciones de la demanda también influyen sobre el grado de rivalidad. Cuando la
demanda está creciendo, existen ingresos suficientes y las empresas experimentarán una
menor presión competitiva. Cuando la demanda se reduce, las empresas tienen que
competir por unos ingresos que disminuyen y la competencia puede convertirse en muy
agresiva. En las industrias en declive, altas barreras de salida1 también pueden intensificar
la rivalidad al hacer que las empresas sean rancias a abandonar la industria.
II. Amenaza de potenciales entrantes La amenaza de potenciales entrantes se

encuentra determinada por el grado en el que la industria es probable que atraiga a
nuevos entrantes (por ejemplo, si es rentable, en crecimiento, etc.) y la importancia de las
barreras de entrada. Las barreras de entrada pueden incluir factores como grandes costes
de instalación, lealtad de marca, dificultad en conseguir acceso a proveedores o clientes,
regulaciones gubernamentales, amenaza de represalias de los competidores existentes, y
otros muchos. Aunque la rentabilidad y el crecimiento pueden atraer nuevos entrantes, las
barreras de entrada los disuadirá. Competir de manera efectiva contra estas compañías
requiere que un entrante sea capaz de fabricar, publicitar y distribuir a gran escala, lo que
supone costes de instalación significativos para el entrante que le permitan alcanzar una
posición competitiva. Sin embargo, algunas de estas capacidades podrían obtenerse
mediante acuerdos con otras empresas, como establecer contratos con fabricantes y
contar con suministradores de servicios de telefonía móvil para la distribución, lo que
reduciría los costes de instalación
1 Inversiones en activos fijos, compromiso emocional con la industria, etc.

Apuntes T6
III. Poder negociador de los proveedores El grado en el que la empresa depende de

uno o unos pocos proveedores influirá sobre su capacidad de negociar en buenas
condiciones. Si existen pocos proveedores o los proveedores se encuentran altamente
diferenciados, la empresa puede tener poca elección en sus decisiones de compra y por
tanto tener poco poder sobre los proveedores para negociar precios, programas de
entrega, u otros términos. Por otra parte, si existen proveedores abundantes, y no están
altamente diferenciados, la empresa puede ser capaz de forzar a los proveedores para
que luchen entre sí para conseguir la venta. El número de empresas que compran a un
proveedor también es relevante. Si las compras de la empresa constituyen el grueso de
las ventas de un proveedor, el proveedor dependerá en gran medida de la empresa y el
proveedor no tendrá poder de negociación. Asimismo, si las ventas del proveedor
constituyen una gran parte de las compras de la empresa, la empresa dependerá en gran
medida del proveedor y éste tendrá un mayor poder de negociación. Si la empresa se
enfrenta a costes de cambio que le hacen difícil o caro cambiar de proveedores, esto
también incrementará el poder negociador de los proveedores. Finalmente, si la empresa
puede integrarse verticalmente hacia atrás (por ejemplo, producir sus propios suministros)
esto reducirá el poder de negociación del proveedor y si el proveedor puede amenazar
con integrarse verticalmente hacia delante hacia los negocios de la empresa, esto
incrementará el poder de negociación del proveedor.
IV. Poder negociador de los compradores Muchos de los factores que influyen
sobre el poder negociador de los proveedores ejercen un papel similar respecto al poder
de negociación de los compradores. El grado en el que una empresa depende de unos
pocos clientes incrementará el poder de negociación de los clientes, y viceversa. Si los
productos de la empresa se encuentran altamente diferenciados, los compradores
normalmente tendrán un menor poder de negociación y si los productos de la empresa
están indiferenciados, los compradores normalmente tendrán un menor poder de
negociación. Si el comprador se enfrenta a costes de cambio, es probable que vea
reducido su poder de negociación y si la empresa se enfrenta a costes de cambio para
trabajar con otros compradores, incrementará los costes de cambio del comprador.
Finalmente, si el comprador puede amenazar con integrarse verticalmente hacia atrás,
esto incrementará su poder negociador y si la empresa puede amenazar con integrarse
verticalmente hacia delante, reducirá el poder de negociación del cliente.
Apuntes T6
V. Amenaza de productos sustitutivos Los sustitutivos son productos o servicios

que no son considerados competidores, pero satisfacen un papel estratégicamente
equivalente para el cliente. Por ejemplo, Starbucks puede considerar otras cafeterías
como competidores, aunque otro tipo de negocios (como bares y restaurantes) o bebidas
(como refrescos o cerveza) son sustitutivos. Cuantos más potenciales sustitutivos haya y
más cercanos se encuentren a la función que cumple el producto o servicio de la
empresa, mayor es la amenaza de sustitución. Además, la amenaza de sustitutivos
también estará influida por el precio relativo. Es preciso notar que distinguir entre un
competidor y un sustitutivo depende de cómo se encuentre definida la industria.
■ Análisis de los grupos de interés Los modelos de grupos de interés

(stakeholders) normalmente se utilizan con propósitos estratégicos y normativos. Un
análisis de los grupos de interés estratégico pone el énfasis en las cuestiones directivas
que es probable que afecten al resultado, mientras que un análisis de los grupos de interés
normativo enfatiza las cuestiones directivas que la empresa debería atender debido a sus
implantaciones morales o éticas. El primer paso en el análisis de los grupos de interés es
identificar todas las partes que se verán afectadas por el comportamiento de la empresa.
Para cada parte, la empresa identifica cuáles son sus intereses, con qué recursos
contribuye a la organización, qué reivindicaciones es probable que hagan sobre la
organización y cuáles serán los más importantes des de la perspectiva de la empresa. Los
grupos de interés incluyen accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc.
Clientes Empleados
Comunidad Accionistas
local
Empresa
Entidades
Gobierno financieras
Proveedores Competidores
Apuntes T6
ANÁLISIS INTERNO El análisis del entorno interno de la empresa normalmente
comienza con la identificación de las fortalezas y debilidades. En ocasiones, esta tarea se
organiza examinando cada una de las actividades de la cadena de valor.
Infraestructura de la empresa
Dirección de recursos humanos
Desarrollo tecnológico
Compras
Servicio
Logística interna Producción Logística externa Marketing y ventas
postventa
Las actividades se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo.
Este modelo genérico puede ser adaptado para un mejor ajuste a las necesidades de una
empresa particular. Por ejemplo, para una empresa de biotecnología o un desarrollador de
software, la investigación y desarrollo es probable que sea una actividad principal y la logística
interna puede ser insignificante. Cada actividad puede ser considerada desde la perspectiva
de cómo contribuye al valor global producido por la empresa y qué fortalezas y debilidades de
la empresa se encuentran en tal actividad. Una vez que se han identificado las fortalezas y
debilidades clave, la empresa puede valorar qué fortalezas tienen el potencial de constituir
una fuente de ventaja competitiva sostenible. Esto ayuda a la empresa a conseguir una
perspectiva valiosa de cuáles de sus actividades y recursos deberían ser más desarrollados
en la articulación de su propósito estratégico para el futuro.

Apuntes T6
Para ser una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible, los recursos deben ser
raros, valiosos, duraderos e inimitables. Los recursos que son raros y valiosos pueden
proporcionar una ventaja competitiva, pero tal ventaja no será sostenible si la empresa es
incapaz de conservar los recursos, o si otras empresa son capaces de imitarlos. Por ejemplo,
una imagen de marca positiva puede ser un recurso raro y valioso, pero requiere de continuas
inversiones para mantenerla. Muchos recursos valiosos son imitados con rapidez por otras
empresas.
Algunos recursos no son imitables fácilmente. Si los recursos valiosos son

➡ Tácitos No pueden ser fácilmente codificados de forma escrita. (Recursos de
naturaleza intangible como el conocimiento)
➡ Socialmente complejos Surgen a partir de la compleja interacción de múltiples
personas. (Recursos o actividades)
➡ Causalmente ambiguos No está claro cómo aporta valor el recurso. (Relación
entre un recurso y el resultado que produce y no se conoce bien el mecanismo) 
 
El talento normalmente se considera que es un recurso tácito y causalmente ambiguo. Se
considera que es un rasgo que no puede ser enseña- do y los mecanismos mediante los
que los individuos lo adquieren o explotan son escasamente conocidos. Una ventaja de
mover primero es una ventaja dependiente del camino que no puede ser copiada una vez
que la empresa se ha convertido en la primera en mover en una categoría, otras empresas
ya no tienen la oportunidad de ser las primeras. Una vez que la empresa ha establecido
una base de análisis interno, puede progresar en la identificación de sus competencias
esenciales y formular su propósito estratégico.
3. Identificación
  de las competencias esenciales y de las capacidades 
Se utiliza el término de competencia esencial para referirse a la combinación

armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a la empresa en el
mercado y utilizan el término capacidades para distinguir habilidades más elementales
(como gestión logística o publicidad) que pueden contribuir a la generación de una
competencia.
Apuntes T6
COMPETENCIAS ESENCIALES Las competencias esenciales de una compañía
son aquellas que la diferencian estratégicamente. Una competencia esencial es más que sólo
una tecnología esencial. Una competencia surge de la habilidad de una empresa de combinar
y armonizar múltiples habilidades primarias en las que la empresa sobresale, en unos pocos
módulos de habilidad acumulada. Las competencias a menudo combinan diferentes tipos de
habilidades, como habilidades en dirigir la relación con el mercado, la construcción y
dirección de una infraestructura efectiva y habilidades tecnológicas. Esta combinación y
armonización de múltiples habilidades convierte a la competencia esencial en difíciles de
imitar. Las competencias esenciales de una empresa también dependen de la construcción
de relaciones de alta calidad entre diferentes funciones y unidades de negocio.
Para identificar las competencias esenciales de la empresa se debe:
• Que sea una fuente significativa de diferenciación competitiva.

• Que cubra un rango de negocios actuales y nuevos.
• Que sea difícil de imitar para los competidores.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4
Producto esencial 2
Producto esencial 1
Competencia 1 Competencia 2 Competencia 3 Competencia 4

Apuntes T6
Algunas competencias esenciales pueden estar detrás de una unidad de negocio
individual y varias unidades de negocio pueden sustentarse en la misma competencia
esencial. Esto indica que la estructura de la organización y los incentivos deben fomentar la
cooperación e intercambio de recursos a lo largo de las fronteras de las unidades estratégicas
de negocio. Si los directivos o los recursos están demasiado atados a sus unidades de
negocio, existirá una inversión insuficiente en el desarrollo y explotación de competencias
esenciales.
➡ Riesgo de las rigideces esenciales Cuando las empresas sobresalen en una

actividad, pueden comprometerse demasiado y ser rígidas. Los incentivos y la cultura
pueden recompensar las competencias actuales al tiempo que obstaculizan el desarrollo
de nuevas competencias. La cultura organizativa puede recompensar a los empleados que
estén mas íntimamente conectados con las competencias esenciales con un mayor
estatus y mejor acceso a otros recursos organizativos. Aunque estos sistemas y normas
pueden mostrarse beneficiosos en el refuerzo y explotación de las competencias
esenciales existentes, también pueden inhibir el desarrollo de nuevas competencias
esenciales. Las recompensas derivadas de involucrarse en competencias esenciales
pueden desincentivar a los empleados de perseguir actividades más exploratorias. La
acumulación de conocimiento tiende a ser muy dependiente del camino, la empresas que
cuentan con conjuntos de conocimiento bien desarrollado a lo largo de una determinada
trayectoria pueden encontrar muy difícil de asimilar o utilizar conocimiento que se encuentra
no relacionado con tal trayectoria, limitando potencialmente la flexibilidad empresarial.
CAPACIDADES DINÁMICAS Son competencias que permiten a la empresa
responder rápidamente al cambio. Por ejemplo, la empresa puede desarrollar un conjunto de
habilidades que le permitan desplegar rápidamente nuevos equipos de desarrollo de
productos para una nueva oportunidad; la empresa puede desarrollar competencia para
trabajar con socios de la alianza para obtener los recursos necesarios rápidamente.
Apuntes T6
4. Propósito estratégico 
 
Un objetivo a largo plazo que es ambicioso, se basa en las competencias básicas de la
empresa y se extiende a las mismas, y se basa en todos los niveles de la organización. 
= Normalmente un propósito estratégico mira hacia delante de 10 a 20 años y

establece hitos claros para fijar a los empleados.
= La empresa debe identificar los recursos y capacidades necesarios para cerrar la
brecha entre la intención estratégica y la posición actual. 
 
El propósito de una empresa es crear valor. Esto implica no sólo mejorar las operaciones o
reducir costes, sino explotar recursos corporativos para crear mayor rendimiento para los
clientes, mayor bienestar para los empleados y mayores retornos para los accionistas. Esto
se consigue mediante el desarrollo de nuevos negocios y mercados y la explotación de
recursos corporativos, todo ello guiado por el propósito estratégico de la empresa. El
propósito estratégico de una compañía es una meta a largo plazo que es ambiciosa,
construida sobre las competencias esenciales existentes y además las extiende,
implicando a todos los niveles de la organización. Las empresas innovadoras de éxito
cuestionan los supuestos existentes sobre precio y rendimiento.
Posición actual de la Posición deseada

empresa Posición futura
Recursos y capacidades tras Recursos y capacidades necesarios

la la posición actual para la posición futura
Brecha de recursos
y capacidades
Apuntes T6
1. El primer paso en el establecimiento de una estrategia coherente para la empresa es valorar

el entorno externo. Dos modelos comúnmente utilizados de análisis externo son el modelo
de las cinco fuerzas de Porter y el análisis de los grupos de interés.
2. El modelo de las cinco fuerzas de Porter valora el grado de rivalidad existente, la amenaza
de potenciales entrantes, el poder negociador de los proveedores, el poder negociador de
los clientes y la amenaza de sustitutivos. Recientemente Porter añadió una sexta fuerza, el
papel de los complementos.
3. El análisis de los grupos de interés supone identificar cualquier entidad con interés en la
empresa, lo que desea obtener de la compañía y qué reivindicaciones puede hacer sobre la
compañía.
4. Para analizar el entorno interno, a menudo las empresas comienzan identificando las
fortalezas y debilidades en cada actividad de la cadena de valor. Entonces la empresa
puede identificar qué fortalezas tienen el potencial de ser una fuente de ventaja competitiva
sostenible.
5. Después la empresa identifica sus competencias esenciales. Las competencias esenciales

son combinaciones integradas de habilidades que distinguen la empresa en el mercado.
Varias competencias esenciales pueden encontrarse tras cada unidad de negocio y varias
unidades de negocio pueden basarse en la misma competencia esencial.
6. Algunas competencias esenciales pueden convertirse en rigideces esenciales que limitan la

habilidad de la empresa para responder a un entorno cambiante.
7. Las capacidades dinámicas son competencias que permiten a la empresa reconfigurar con
rapidez la estructura organizativa o las rutinas organizativas en respuesta a cambios en el
entorno de la empresa u oportunidades.
8. El propósito estratégico de la empresa es la articulación de un objetivo o conjunto de

objetivos ambiciosos a largo plazo (10 a 20 años). El propósito estratégico de la empresa
debería construirse sobre las competencias esenciales existentes y extenderlas.
9. Una vez que la empresa articula su propósito estratégico, los directivos deberían identificar
los recursos y capacidades que la empresa debe desarrollar o adquirir para alcanzar su
propósito estratégico.
Apuntes T7

Mònica Bou i Orús
12 abril de 2019
SELECCIÓN DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
 
El desarrollo de nuevos productos y servicios es caro y arriesgado. Comenzaremos
considerando el papel del racionamiento de capital en la decisión de invertir en I+D y
después trataremos los distintos métodos utilizados para evaluar proyectos, incluyendo
los métodos estrictamente cuantitativos, los métodos cualitativos y los enfoques que
combinan técnicas cuantitativas y cualitativas. Las empresas utilizan una combinación de
métodos para evaluar más completamente el potencial (y el riesgo) de un proyecto de
innovación.
2. Presupuesto de desarrollo 
Aunque muchos métodos de valoración de proyectos parecen asumir que todos los
proyectos de valor serán financiados, la mayoría de las empresas se enfrentan a serias
restricciones de capital y de otros recursos, lo que les fuerza a elegir entre múltiples proyectos
de valor, muchas empresas utilizan alguna forma de racionamiento de capital.
La empresa establece un presupuesto fijo de investigación y desarrollo (a menudo un

porcentaje sobre las ventas del año anterior) y entonces utilizan una clasificación para ordenar
los posibles proyectos para determinar cuáles serán financiados.
Apuntes T7

La clasificación utilizada en el racionamiento de capital puede ser establecida por un gran

número de métodos, incluyendo cuantitativos, como el análisis del flujo de caja descontado o
el análisis de opciones, o métodos cualitativos como las cuestiones de evaluación y el
diagrama de la cartera de I+D, o una combinación de múltiples métodos. Conocer los
requerimientos, fortalezas y debilidades de cada método ayuda a los directivos a tomar
decisiones sólidas sobré que técnicas de valoración utilizar. La intensidad de la I + D varía
considerablemente según las industrias.  
3. Métodos cuantitativos para la elección de proyectos
Los métodos cuantitativos para valorar nuevos proyectos normalmente suponen convertir los
proyectos en alguna estimación de retornos de dinero futuros de un proyecto. Los métodos
cuantitativos permiten a la dirección utilizar rigurosas comparaciones matemáticas y
estadísticas de proyectos, aunque la calidad de la comparación es finalmente función de la
calidad de las estimaciones originales. La precisión de tales estimaciones puede ser
cuestionable- particularmente en entornos muy cambiantes o de rápido crecimiento. Los
métodos cuantitativos más comúnmente utilizados incluyen los métodos de flujo de caja
descontado y las opciones reales.
➡ Métodos basados en los flujos de caja descontados Los métodos basados en flujos de
caja descontados son métodos cuantitativos para valorar si los beneficios futuros
anticipados son lo suficientemente grandes para justificar el gasto, considerados los
riesgos. Los métodos de flujos de caja descontados tienen en cuenta el tiempo de
recuperación de la inversión, el riesgo y el valor del dinero en el tiempo. Las formas más
usuales de análisis del lujo de caja descontado para evaluar las decisiones de inversión
son el valor actual neto VAN 1 y la tasa interna de retorno TIR2.
1¿Dado un determinado nivel de gasto, nivel o niveles y tasas de entradas de dinero y una tasa de descuento,
cuál es el valor del proyecto hoy?
2¿ Dado un determinado nivel de gasto , nivel o niveles y tasas de entradas de dinero y una tasa de descuento,
que tasa de retorno proporciona este proyecto?
Apuntes T7

a. V A L O R A C T U A L N E T O (V A N)
Para calcular el VAN de un proyecto, los directivos primero deben estimar los costes y los
flujos de ingresos que proporcionará el proyecto (a menudo bajo diferentes escenarios que
pasaría si...). Los costes y flujos de ingresos que se producen en el futuro deben ser
descontados al período actual para considerar el riesgo y el valor del dinero el tiempo. El valor
actual neto de las entradas de fondos entonces puede ser comparado con el valor actual de
las salidas de fondos:
VAN = Valor atual de las entradas de fondos - Valor actual de las salidas de fondos
Si este valor es mayor que 0 (>0), entonces el proyecto genera riqueza, dados los supuestos
hechos en el cálculo de sus costes y entradas de fondos.
Para hallar el valor actual de las entradas y salidas de fondos, cada flujo de caja debe ser
descontado al período actual utilizando una tasa de descuento. Sí existe un único gasto en el
inicio del proyecto (año 0), el gasto inicial puede ser comparado directamente con el valor
actual de los flujos de caja futuros esperados. Si existen salidas de fondos en varios períodos
(como es común en la mayoría de los proyectos de desarrollo), tales salidas de fondos
deberían ser descontadas al período actual.
Q1 Q2 Q3 Qn
VAN = - A + + + + …… +
(1+k) (1+k)2 (1+k)3 (1+k)n
P A Y B A C K El valor actual de los costes y flujos de caja también pueden utilizar-se para
calcular el plazo de recuperación descontado (el tiempo requerido para cubrir los gastos de
un proyecto utilizando flujos de caja descontados).
Ejemplo Inversión requerida 2.000€
Año 1 934,40
La inversión será recuperada entre el final del año 2 y principios
Año 2 1833,40
del año 3. Aproximadamente unos 2 años y unos 2 meses.
Año 3 2673,02
Año 4 3465,11
Apuntes T7

b. T A S A I N T E R N A D E R E T O R N O (T I R)
La tasa interna de retorno de un proyecto es la tasa de descuento que hace el valor actual
neto de la inversión cero. Los directivos pueden comparar esta tasa de retorno con su retorno
requerido para decidir si la inversión debería realizarse. Calcular la TIR de un proyecto
normalmente debe hacerse por prueba y error, sustituyendo progresivamente mayores tasas
de interés en la ecuación del VAN hasta que la TIR llega a ser cero. Las calculadoras y los
ordenadores pueden realizar esta prueba y error.
Las técnicas de valor actual neto y la tasa interna de retorno proporcionan estimaciones
financieras concretas que facilitan las decisiones de planificación estratégica y de selección
de distintas opciones. Explícitamente consideran el momento en el que se realizan las
inversiones y se obtienen los flujos de caja y el valor del dinero en el tiempo y el riesgo.
Además, estos métodos discriminan básicamente entre proyectos que son de largo plazo o
arriesgados y los métodos pueden fallar en capturar la importancia estratégica de las
decisiones de inversión.
Para incorporar mejor las implicaciones estratégicas en las decisiones de desarrollo de

nuevos productos, algunos directivos y académicos han comenzado recientemente a
promocionar la idea de tratar las decisiones de desarrollo de nuevos productos como
opciones reales.
➡ Opciones reales Cuando una empresa desarrolla una nueva tecnología esencial, invierte
simultáneamente en su propio aprendizaje y en el desarrollo de nuevas capacidades. Así,
los proyectos de desarrollo pueden crear oportunidades futuras valiosas que de otra forma
podrían no estar disponibles. Incluso proyectos de desarrollo que parecen un fracaso
pueden resultar muy valiosos cuando considerados desde la perspectiva de las opciones
que pueden crear para el futuro de la empresa. Algunos directivos y académicos han
comenzado a argumentar que las decisiones de desarrollo de nuevos productos deberían
ser evaluadas como opciones reales»
Apuntes T7

En las «opciones reales», los activos que se encuentran tras el valor de la opción son recursos
no financieros. Se argumenta que un inversor que hace una inversión inicial en I+D básica o
en tecnologías muy nuevas está comprando una opción real para implementar tal tecnología
después y debería probar que es valiosa.
◧ El coste del programa de I+D puede ser considerado el precio de una opción de compra.
◧ El coste de las inversiones futuras requeridas para sacar provecho del programa de I+D
(como el coste de comercializar una nueva tecnología que se ha desarrollado) puede ser
considerado como el precio de ejercicio.
◧ Los retornos de la inversión en I+D son similares al valor de una acción adquirida con una
opción de compra.
Ejemplo Opciones reales
Inversión Naturaleza de Beneficios de ejercitar la Precio de Factores que afectan

que la opción opción ejercicio la duración
proporciona
la opción
Licencia para Derecho a - Corriente de flujos de caja Coste de - Límite temporal de la
comercializar comercializar de la comercialización fabricación, patente
tecnología una tecnologia - Experiencia en fabricación comercialización - Disponibilidad de
- Experiencia en marketing y distribución sustitutos
y distribución
Participación Derecho a - Flujos de caja Coste de adquirir Puja para el control por
en el capital adquirir el socio - Capacidades del socio el socio parte de otro socio o
de un socio empresa externa
Capacidad Derecho a - Flujos de caja Coste de Reaplicación o
de I + D desarrollar y - Experiencia tecnológica implementar la sustitución de
comercializar tecnología capacidades en I + D
tecnología por los competidores
S1 ≤ E Si el precio de la acción es menor

Valor de la opción de compra
que el precio de ejercicio en el momento

en el momento de expirar
de expirar, el valor de la opción es igual a

0.
S1 > E Si el precio de la acción es mayor

que el precio de ejercicio, el valor de la
45º Precio de la opción de com- opción es igual al precio de la acción
pra en el momento de expirar menos el precio de ejercicio.
Precio de ejercicio
E
Apuntes T7

4. Métodos cualitativos para la elección de proyectos
La mayor parte de los proyectos de desarrollo de productos requieren la evaluación de una

cantidad significativa de información cualitativa. Muchos factores en la elección de proyectos
de desarrollo son extremadamente difíciles de cuantificar, o la cuantificación podría llevar a
resultados erróneos. Casi todas las empresas utilizan alguna forma de valoración cualitativa de
los proyectos potenciales, que van desde las discusiones informales hasta enfoques
altamente estructurados.
Como punto de partida, un equipo directivo es probable que analice los costes y beneficios
potenciales de un proyecto y puede crear una lista de cuestiones de evaluación que son
utilizadas para estructurar esta discusión. Se pueden organizar en categorías:
a. P A P E L D E L C L I E N T E
➯ Mercado
⌑ ¿Quiénes son los clientes más probables del nuevo producto?
⌑ ¿Cómo es el mercado de grande? ¿Existen otros mercados probables para el producto
⌑ ¿Qué tipo de marketing será necesario para crear conciencia en el cliente?
➯ Uso
⌑ ¿Cómo utilizarán los clientes el producto?
⌑ ¿Qué nuevos beneficios proporcionará el producto a los clientes?
⌑ ¿Qué otros productos es probable que consideren los clientes como sustitutos de este
producto?
➯ Compatibilidad y facilidad de uso

⌑ ¿Será el producto compatible con los complementos del cliente existentes?
⌑ ¿Requerirá el producto nuevo aprendizaje significativo por parte del cliente?
⌑ ¿Cómo percibirá el cliente la facilidad de uso del producto?
⌑ ¿El producto requerirá que el cliente soporte otros costes?
Apuntes T7

➯ Distribución y precio
⌑ ¿Dónde comprará el producto el cliente?
⌑ ¿Requerirá el producto instalación o montaje?
⌑ ¿Cuánto es probable que estén dispuestos a pagar los clientes por el producto?
b. P A P E L D E LAS CAPACIDADES
➯ Capacidades existentes
⌑ ¿El proyecto explota las competencias esenciales o fuentes de ventaja competitiva
sostenible de la empresa?
⌑ ¿El proyecto volverá obsoletas algunas de las competencias existentes de la empresa o

canibalizará los productos existentes? Si es así , ¿la empresa cuenta con una estrategia
de transición para manejar posibles implicaciones en los flujos de caja?
⌑ ¿La empresa tiene las capacidades de fabricación necesarias , y si no es así , tales

capacidades serán desarrolladas en el interior o adquiridas externamente?
⌑ ¿La empresa necesitará contratar empleados con nuevas habilidades?
➯ Capacidades de los competidores

⌑ ¿Uno o más competidores tienen mejores capacidades para desarrollar este proyecto?
⌑ ¿Si la compañía no desarrolla su propia tecnología los competidores es probable que lo
hagan?
⌑ ¿La compañía es capaz de proteger su propiedad intelectual mediante patentes,

derechos de autor, marcas registradas o secretos industriales?
⌑ ¿Debería la empresa buscar colaborar con un potencial competidor?
➯ Capacidades futuras
⌑ ¿El proyecto ayudará a la empresa a construir nuevas capacidades que le permiten
alcanzar su propósito estratégico?
⌑ ¿Qué otros productos/mercados permitirán desarrollar las nuevas capacidades de la
empresa?
⌑ ¿Es el proyecto una plataforma que llevará a una familia de nuevos productos ?
Apuntes T7

c. P R O G R A M A C I Ó N T E M P O R A L D E L P R O Y E C T O Y C O S T E S
➯ Programación temporal
⌑ ¿Cuánto tiempo tardará el proyecto en completarse?
⌑ ¿Es probable que la empresa sea la primera en el mercado? ¿Ser pionera en la tecnología
es una estrategia deseable?
⌑ ¿Está el mercado preparado para el producto? (Por ejemplo , ¿las tecnologías facilitadoras
y complementarias están bien desarrolladas? ¿Los clientes perciben el valor de la
tecnología?)
⌑ Si la empresa no cumple sus fechas límite objetivo, ¿qué impacto tendrá en el potencial
valor del proyecto?
⌑ ¿Están ya preparados los canales de proveedores y de distribución apropiados?
➯ Factores de coste
⌑ ¿Cuánto costará el proyecto? ¿Cuál es la potencial variabilidad en tales costes?
⌑ ¿Cuáles serán los costes de fabricación? ¿A qué tasa se espera que tales costes se
reduzcan con la experiencia?
⌑ ¿La empresa necesitará soportar otros costes relacionados con la adopción del cliente
(por ejemplo, producción de complementos, instalación, apoyo técnico, etc.)?
MARCO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS AGREGADO Muchas compañías

encuentran útil construir un diagrama de la cartera de I+D de acuerdo con su nivel de riesgo,
compromiso de recursos y momento en el que se producen los flujos de fondos. Los
directivos pueden utilizar este diagrama para comparar su equilibrio de proyectos deseado
con su equilibrio de proyectos real. Normalmente aparecen en este diagrama cuatro tipos de
proyectos:
1. Proyectos I + D avanzada Son los precursores de los proyectos de desarrollo comercial y
son necesarios para desarrollar tecnologías estratégicas punta.
2. Proyectos de ruptura Suponen el desarrollo de productos que incorporan nuevos
productos y tecnologías de proceso revolucionarios.
Apuntes T7

3. Proyectos de plataforma Ofrecen importantes mejoras en el coste, calidad y rendimiento

de una tecnología respecto a las generaciones precedentes. Diseñado para servir a un
importante grupo de consumidores.
4. Proyectos derivados Suponen cambios incrementales en productos y/o procesos.
Muestran modificaciones de la plataforma de diseño básica para atraer a diferentes nichos
dentro de ese grupo.
Las compañías que utilizan el diagrama de proyectos categorizan todos los proyectos existentes
bajo consideración por los recursos que requiere y por cómo contribuyen a la línea de
productos de la compañía. Los directivos también pueden utilizar el diagrama para identificar su
combinación de proyectos deseada y asignar recursos de acuerdo con ello.
Una empresa típica que experimenta un crecimiento moderado puede asignar el 10 por 100 de
su presupuesto de I+D a innovaciones de ruptura, el 30 por 100 a proyectos de plataforma y el
60 por 100 a proyectos derivados. Una empresa que persigue un crecimiento más significativo
puede asignar un mayor porcentaje a los proyectos de ruptura y de plataforma, mientras que
una empresa que necesita generar un mayor beneficio en el corto plazo puede asignar un
mayor porcentaje a los proyectos derivados.
+ cambio de producto -
Proyectos de
I+D avanzada
Nuevo producto Siguiente Adición a la Mejoras
esencial generación familia de derivadas
de productos productos
+ Nuevo proceso
esencial Proyectos ruptura
Proceso
de siguiente
generación
proceso Proyectos de plataforma
de cambio
Mejora
de un único
departamento
Proyectos derivados
- Cambio
incremental
Apuntes T7

Una empresa que invierte fuertemente en proyectos derivados que pueden ser
inmediatamente comercializados con menor riesgo puede parecer que tiene buenos retornos
en su inversión en I+D en el corto plazo, pero es incapaz de competir cuando el mercado
cambie a una nueva tecnología. Por otra parte, una empresa que invierte fuertemente en I+D
avanzada o en proyectos de ruptura puede encontrarse con tecnología punta, pero
encontrarse en problemas de flujos de caja debido a una carencia de ingresos generados por
la plataforma recientemente comercializada o por proyectos derivados.
Q-sort El Q-sort es un método simple de ordenar objetos o ideas sobre un número de

diferentes dimensiones. Ha sido utilizado para propósitos tan diversos como identificar
desórdenes de personalidad o para establecer escalas de preferencia del consumidor. A
cada uno de los individuos de un grupo se le proporciona un montón de cartas con un objeto
o idea en cada una de ellas. En el caso del desarrollo de un nuevo producto, cada carta
podría identificar un proyecto potencial. Tras varias rondas de ordenación y debate, se espera
que el grupo llegue a un consenso sobre el mejor proyecto
5. Combinación de información cuantitativa y cualitativa
Los métodos cuantitativos y cualitativos ofrecen una serie de beneficios a los directivos en la
elección de proyectos de desarrollo. De esta forma, muchas empresas utilizan una
combinación de métodos para llegar a una decisión sobre inversión. Las empresas también
pueden utilizar métodos cuantitativos para estimar los flujos de caja estimados de un proyecto
cuando se equilibra su cartera de I+D en un diagrama de proyectos. Existen también técnicas
de valoración que tratan de transformar valoraciones cualitativas en medidas cuantitativas,
como el análisis conjunto y el análisis envolvente de datos.
a. A N Á L I S I S C O N J U N T O
Es una familia de técnicas utilizadas para estimar el valor específico que los individuos otorgan
a distintos atributos de una elección, como el valor relativo de las características de un
producto o la importancia relativa de diferentes resultados de un proyecto de desarrollo.
Apuntes T7

El análisis conjunto permite que una valoración subjetiva de una decisión compleja sea
descompuesta en puntuaciones cuantitativas de la importancia relativa de diferentes criterios.
Se utilizan varias regresiones para determinar el grado en el que cada atributo influye sobre la
valoración global, resultando en la asignación de pesos específicos a criterios individuales.
b. A N Á L I S I S E N V O L V E N T E D E D A T O S
Es un método para valorar un proyecto potencial utilizando múltiples criterios que pueden
tener diferentes tipos de unidades de medida.
Para un conjunto particular de potenciales proYectos, una empresa puede tener estimaciones
de flujos de caja, un ranking del ajuste de los proyectos con las competencias existentes, un
ranking del potencial del proyecto de construir las competencias futuras deseadas y una
puntuación de lo deseable que es para sus clientes. Cada una de esas medidas captura algo
que es cualitativamente diferente y los números asignados a cada una están basados en
unidades de medida diferentes.
El análisis envolvente de datos utiliza programación lineal para combinar estas diferentes
medidas de los proyectos para crear una hipotética frontera eficiente que representa el mejor
rendimiento sobre cada medida. También puede considerar qué medidas son inputs (como
los costes) frente a outputs (beneficios esperados). Mide la distancia de cada proyecto desde
esta frontera para proporcionar un valor de eficiencia. Estos valores pueden ser entonces
utilizados para jerarquizar los proyectos o idenTificar proyectos que claramente dominan a
otros).
La mayor ventaja del DEA es que permite comparaciones de proyectos utilizando múltiples
tipos de medidas. Sin embargo, de la misma forma que ocurre con algunos de los métodos
descritos anteriormente, los resultados del DEA son sólo tan buenos como los datos que
emplea. Los directivos asumen la responsabilidad de determinar qué medidas son las más
importantes a incluir y de asegurar que las medidas sean exactas. 
Apuntes T7

1. Las empresas suelen utilizar una combinación de métodos cuantitativos y cualitativos para
evaluar qué proyectos deberían ser financiados. Aunque algunos métodos suponen que
todos los proyectos valiosos serán financiados, normalmente los recursos estarán
restringidos y las empresas deben racionar el capital.
2. Los métodos cuantitativos para evaluar proyectos más comúnmente utilizados son los
métodos de flujo de caja descontado como el valor actual neto (VAN) o la tasa interna de
retorno (TIR). Aunque ambos métodos permiten a la empresa crear estimaciones de
retornos de un proyecto y tener en cuenta el valor del dinero en el tiempo, los resultados
son sólo tan buenos como lo sean las estimaciones de flujos de caja utilizadas en el análisis
(que a menudo son inviables). Ambos métodos también tienden a descontar fuertemente
los proyectos a largo plazo o arriesgados y pueden infraevaluar proyectos que tengan
implicaciones estratégicas que no estén bien reflejadas en las estimaciones de lujos de caja.
3. Algunas empresas ahora utilizan un enfoque de opciones reales para valorar proyectos. Las
opciones reales captan mejor las implicaciones estratégicas en el largo plazo de un
proyecto. Desafortunadamente, muchas inversiones en desarrollo de nuevos productos no
se ajustan a los supuestos inherentes en un enfoque de valoración de opciones.
4. Un método cualitativo comúnmente usado para valorar proyectos de desarrollo es someter

el proyecto a una serie de cuestiones de evaluación que consideren el proyecto desde
múltiples ángulos. Estas cuestiones pueden ser utilizadas meramente para estructurar la
discusión sobre un proyecto o crear escalas de valoración que después se utilicen en un
enfoque que combine valoraciones cualitativas y cuantitativas.
5. La cartera de proyectos de la empresa normalmente incluye proyectos de diferentes tipos

(por ejemplo, proyectos de I+D avanzada, de ruptura, de plataforma, y derivados) que tienen
diferentes requerimientos de recursos y diferentes tasas de retorno. Las compañías pueden
utilizar un diagrama de proyectos para valorar cuál es el equilibrio de proyectos (o debería
ser) y asignar recursos en consecuencia.
6. El Q-sort es un método cualitativo de valoración de proyectos en el que los individuos

jerarquizan cada proyecto bajo consideración de acuerdo con una serie de criterios. El Q-
sort se suele utilizar para proporcionar un formato para la discusión y el debate.
7. El análisis conjunto es un método que convierte valoraciones cualitativas de una elección en

ponderaciones cuantitativas de los diferentes criterios que se encuentran tras una elección.
Se suele utilizar para determinar cómo valoran los clientes atributos de productos.
Apuntes T8

Mònica Bou i Orús
10 maig de 2019
ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN
Las empresas se enfrentan a decisiones difíciles sobre el alcance de las actividades a realizar
internamente y si realizarlas en solitario o realizarlas en colaboración con uno o más socios. La
colaboración permite a las empresas conseguir más, a una mayor velocidad y con menor
coste o riesgo que como lo podrían conseguir individualmente. Sin embargo, normalmente la
colaboración supone renunciar a algún grado de control sobre el desarrollo y a parte de las
recompensas esperadas de la innovación, además de que expone a la empresa al riesgo de
comportamientos oportunistas de su(s) socio(s).
2. Razones para hacerlo en solitario 
En primer lugar, la empresa puede percibir no necesitar colaborar con otras organizaciones ya
que posee todos los recursos y capacidades necesarios internamente para un proyecto de
desarrollo en particular. O bien, la empresa puede preferir obtener habilidades o recursos
complementarios de un socio, pero puede que no se encuentre disponible un socio que sea
apropiado o esté dispuesto a colaborar. Una empresa también puede elegir desarrollar el
proyecto individualmente si considera que colaborar podría poner en riesgo sus tecnologías
propietarias o si busca tener un control total sobre el desarrollo y retornos del proyecto.
Apuntes T8

1. Disponibilidad de capacidades La decisión de la empresa de elegir a un socio en un

proyecto está en gran parte determinada por el grado en el que posea todas las
capacidades necesarias y del grado en el que uno o más socios potenciales posean las
capacidades necesarias. Si una empresa posee todas las capacidades necesarias para
un proyecto, puede tener poca necesidad de colaborar con otros y puede optar por
hacerlo individualmente. Además, si una empresa encuentra que carece de algunas de
las capacidades requeridas pero que no existen socios potenciales con tales
capacidades, puede verse forzada a desarrollar las capacidades por sí misma.
2. Protección de tecnologías propietarias En ocasiones, las empresas evitan colaborar por

temor a perder tecnologías propietarias. Trabajar íntimamente con un socio puede exponer
a las tecnologías propietarias de la empresa existentes a los ojos entrometidos de un
posible competidor. Además, la empresa puede desear mantener el control exclusivo
sobre cualquier tecnología propietaria creada durante el proyecto de desarrollo.
3. Control de desarrollo y uso de la tecnología Las empresas quizá eligen no colaborar

debido a que desean el control completo sobre sus procesos de desarrollo y el uso de
cualquier nueva tecnología resultante. Este deseo puede ser por razones pragmáticas o
razones culturales.
4. Construcción y renovación de capacidades Las empresas también pueden elegir el

desarrollo individual incluso cuando acudir socios podría ahorrar tiempo o dinero, debido a
que creen que los esfuerzos de desarrollo son clave para construir y renovar sus
capacidades. El desarrollo individual de una innovación tecnológica reta a la empresa a
desarrollar nuevas habilidades, recursos y conocimiento de mercado.
3. Ventajas de la colaboración 
Colaborar en proyectos de desarrollo puede ofrecer a una empresa varias ventajas. En primer
lugar, colaborar puede permitir a la empresa obtener las habilidades o recursos necesarios
con mayor rapidez que el desarrollo interno. No es raro para una compañía carecer de alguno
Apuntes T8

de los activos complementarios requeridos para transformar un cuerpo de conocimiento

tecnológico en un producto comercial. Tras un tiempo, la compañía puede desarrollar
internamente tales activos complementarios. Sin embargo, hacer esto extiende el ciclo
necesario para ello. Por eso, en lugar de ello, una compañía puede ser capaz de conseguir
un rápido acceso a activos complementarios importantes entrando en alianzas estratégicas o
acuerdos de licencia.
En segundo lugar, obtener algunas de las capacidades o recursos necesarios de un socio en
lugar de construirlos internamente puede ayudar a la empresa a reducir el compromiso de sus
activos y a mejorar su flexibilidad. Esto puede ser particularmente importante en mercados
caracterizados por cambios rápidos en la tecnología. El cambio tecnológico de alta velocidad
produce que los mercados de productos se transformen con rapidez. Los ciclos de vida del
producto se acortan y la innovación se convierte en el principal motor de la competencia.
Cuando la tecnología progresa con rapidez, las empresas pueden buscar evitar
comprometerse con activos fijos que pueden volverse obsoletos con rapidez. Pueden elegir
mantenerse más especializadas y utilizar relaciones con otras empresas especializadas para
acceder a recursos que no poseen.
En tercer lugar, la colaboración con socios puede ser una importante fuente de aprendizaje
para la empresa. El contacto cercano con otras empresas puede facilitar la transferencia de
conocimiento entre empresas y la creación de nuevo conocimiento que las empresas
individuales no podrían crear individualmente. Al compartir sus recursos y capacidades
tecnológicos, las empresas pueden ser capaces de expandir sus bases de conocimiento y
hacerlo de manera más rápida que lo que podrían hacer sin colaboración.
En cuarto lugar, una de las principales razones para que las empresas colaboren en un
proyecto de desarrollo es compartir los costes y riesgos del proyecto. Esto puede ser
particularmente importante cuando un proyecto es muy caro o su resultado altamente incierto.
Por último, las empresas también pueden colaborar en un proyecto de desarrollo cuando tal
colaboración puede facilitar la creación de un estándar compartido. La colaboración en la
etapa de desarrollo puede ser una forma importante de asegurar la cooperación en la etapa
de comercialización de una tecnología, por lo que tal cooperación puede ser crucial para
aquellas tecnologías en las que la compatibilidad y bienes complementarios sean
importantes.
Apuntes T8

Conforme las empresas fraguan relaciones de colaboración, tejen una red de vínculos entre
ellas que pueden actuar como conductos para la información y otros recursos.
Proporcionando a los miembros de la empresa acceso a un amplio rango de información que
poseen las empresas individuales, las redes entre empresas pueden permitir a las distintas
empresas conseguir mucho más de lo que podrían conseguir de manera individual. Así, las
redes entre empresas se han convertido en un motor de la innovación cada vez más
importante.
4. Tipos de acuerdos de colaboración de la colaboración 
La colaboración puede incluir acuerdos con proveedores, clientes, competidores,

organizaciones que ofrecen productos similares en mercados diferentes, organizaciones que
ofrecen diferentes productos en mercados similares, organizaciones sin ánimo de lucro,
organizaciones públicas, universidades, entre otros. La colaboración también puede ser
utilizada con muchos propósitos diferentes, incluyendo objetivos relacionados con fabricación,
servicios, marketing o tecnología. Los acuerdos de colaboración también pueden tomar
muchas formas, desde alianzas muy informales hasta empresas conjuntas altamente
estructuradas o acuerdos de intercambio de tecnología (licencias). Las formas más comunes
de acuerdos de colaboración utilizados en la innovación tecnológica incluyen alianzas
estratégicas, empresas conjuntas, licencias, outsourcing y organizaciones colectivas de
investigación.
a. A L I A N Z A S E S T R A T É G I C A S
Las empresas pueden utilizar alianzas estratégicas para acceder a una capacidad crítica que
no poseían internamente o para aprovechar mejor sus propias capacidades explotándolas en
otros esfuerzos de desarrollo de la empresa. Empresas con diferentes capacidades
necesarias para desarrollar una nueva tecnología o penetrar en un nuevo mercado pueden
formar alianzas para unir sus recursos de manera que colectivamente puedan desarrollar el
producto o el mercado de manera más rápida o menos costosa. Incluso aquellas empresas
que cuentan con capacidades similares pueden colaborar en sus actividades de desarrollo a
Apuntes T8

fin de compartir el riesgo de un proyecto o acelerar el desarrollo y penetración de mercado.

Las grandes empresas pueden formar alianzas con pequeñas empresas para tener una
participación limitada en los esfuerzos de desarrollo de la empresa más pequeña, mientras
que las empresas pequeñas pueden formar alianzas con grandes empresas para beneficiarse
de los mayores recursos de capital de la empresa capacidades de distribución y
comercialización, o credibilidad. Las alianzas también pueden utilizarse para permitir a los
socios aprender entre sí y desarrollar nuevas competencias. Los socios en una alianza
pueden tratar de transferir conocimiento entre las empresa o combinar sus habilidades y
recursos para generar conjuntamente nuevo conocimiento.
Yves Doz y Gary Hamel sostenían que es útil categorizar la estrategia de alianzas de una
empresa utilizando dos dimensiones. La primera dimensión es el grado en el que las alianzas
persiguen la complementación de capacidades frente a la transferencia de capacidades. La
segunda dimensión es si la empresa dirige cada alianza individualmente o dirige una red
colectiva de alianzas.
En el cuadrante A están las empresas que constituyen una alianza individual para combinar
tecnologías o habilidades complementarias necesarias para un proyecto. En el cuadrante B se
encuentran las empresas que utilizan una red de alianzas que combinan recursos y
habilidades complementarias. En el cuadrante C se encuentran las empresas que utilizan
redes individuales para transferir capacidades entre ellas. En el cuadrante D se encuentran las
empresas que utilizan una red de alianzas para intercambiar capacidades y desarrollar
conjuntamente nuevas capacidades.
Alianza individual Red de alianzas
Complementación de
A B
capacidades
Transferencia de
C D
capacidades
Apuntes T8

b. E M P R E S A S C O N J U N T A S
Las empresas conjuntas son un tipo particular de alianza estratégica que supone una
estructura y compromiso significativos. Aunque una alianza estratégica puede ser cualquier
tipo de relación formal o informal entre dos o más empresas, una empresa conjunta supone
una inversión en capital por parte de cada socio y a menudo resulta en el establecimiento de
una nueva entidad separada. El capital y otros recursos que sean aportados por cada socio
normalmente son especificados en acuerdos contractuales cuidadosamente construidos, así
como el reparto de cualquier beneficio generado por el proyecto.
c. L I C E N C I A
La licencia es un acuerdo contractual en el que una organización o individuo (el licenciatario)
obtiene los derechos de utilizar la tecnología propietaria (o nombre de marca registrado, o
derechos de propiedad intelectual, etc.) de otra organización o individuo (el licenciador). Los
acuerdos de licencia permiten a la empresa adquirir con rapidez una tecnología (u otros
recursos o capacidades) que no posee. Para el licenciador, el acuerdo de licencia puede

permitir que la tecnología de la empresa penetre en un amplio rango de mercados que no
podría por sí misma. Licenciar la tecnología de otra empresa es normalmente mucho menos
caro para un licenciatario que desarrollar la tecnología internamente.
El desarrollo de nuevos productos es caro y arriesgado; mediante la licencia, una empresa
puede obtener una tecnología que ya está probada técnicamente o comercialmente.
Los acuerdos de licencia normalmente imponen muchas restricciones sobre el licenciatario,
permitiendo al licenciador retener el control sobre cómo es utilizada la tecnología.
Esto puede ser particularmente importante si es probable que los competidores sean
capaces de imitar las características principales de la tecnología o si la industria sufre fuertes
presiones para la adopción de un diseño dominante único.

Apuntes T8

d. O U T S O U R C I N G
Las empresas que desarrollan innovaciones tecnológicas no siempre poseen las
competencias, instalaciones o la escala para realizar todas las actividades de la cadena de
valor para la innovación de manera efectiva o eficiente. En ese caso, las empresas pueden
externalizar actividades a otras empresas.
Una forma común de outsourcing es el uso de fabricantes bajo contrato. El contrato de

fabricación1 permite a las empresas cumplir con la demanda de mercado sin comprometerse
con inversiones de capital a largo plazo o un incremento de la fuerza de trabajo, lo que
proporciona a la empresa una mayor flexibilidad. También permite a las empresas
especializarse en aquellas actividades centrales para ventaja competitiva mientras que otras
empresas proporcionan el apoyo necesario y los recursos especializados que la empresa no
posee. El contrato de fabricación además permite a una empresa disponer de las mayores
economías de escala y el mejor tiempo de respuesta de un fabricante dedicado, por lo que
se reducen los costes y se incrementa la capacidad de respuesta de la organización al
entorno.
Otras actividades, como el diseño de producto, el diseño de procesos, el marketing, las

tecnologías de la información o la distribución también pueden externalizarse a proveedores
externos.
El outsourcing puede tener una serie de inconvenientes. La dependencia del outsourcing

puede llevar a la empresa a perder importantes oportunidades de aprendizaje, potencialmente
poniéndola en desventaja en el largo plazo. Al no invertir en el desarrollo interno de
capacidades, una empresa puede no desarrollar muchas de las habilidades y recursos
relacionados con sus productos que permiten el desarrollo de futuras plataformas de
productos.
1 Una empresa contrata a otra (a menudo un fabricante especializado) para que fabrique sus productos
Apuntes T8

e. O R G A N I Z A C I O N E S C O L E C T I V A S D E O R G A N I Z A C I Ó N
En algunos sectores, muchas organizaciones han establecido organizaciones cooperativas de
investigación y desarrollo. Las organizaciones colectivas de investigación pueden tomar
distintas formas, incluyendo asociaciones de comercio, centros con base en la universidad, o
corporaciones privadas de investigación. Muchas de tales organizaciones se encuentran
formadas a través de iniciativas de gobierno o de asociaciones industriales.
Otras organizaciones colectivas de investigación han sido formadas solamente mediante la

iniciativa de compañías privadas. Las organizaciones colectivas de investigación permitirían a
las compañías compartir el gasto en desarrollo y ayudar a la industria a mantener su ventaja
competitiva.
5. Elección de un modo de colaboración 
La siguiente tabla resume algunas características diferenciales entre desarrollo interno y

distintos modos de colaboración.
Potencial para
Potencial para Potencial para
acceder a las
explotar las desarrollar las
Velocidad Coste Control competencias
competencias nuevas
de otras
existentes competencias
empresas
Desarrollo
interno en Baja Alto Alto Sí Si No
solitario
Alianzas
Varía Varía Bajo Sí Sí En ocasiones
estratégicas
Empresas
Baja Compartidos Compartidos Sí Sí Sí
conjuntas
Licencia
Alta Medio Bajo En ocasiones En ocasiones En ocasiones
(licenciatario)
Licencia
Alta Bajo Medio Sí No En ocasiones
(licenciador)
Outsourcing Media/Baja Medio Medio En ocasiones No Sí
Organizaciones
colectivas de Baja Varía Varía Sí Sí Sí
investigación
Apuntes T8

El desarrollo interno en solitario es una forma relativamente lenta y cara de desarrollar una
tecnología. La empresa soporta todos los costes y riesgos y puede emplear considerable
tiempo aprendiendo sobre la tecnología, refinando sus diseños y desarrollando procesos de
producción o servicio para implementar la nueva tecnología. Sin embargo, una empresa que
inicia un desarrollo interno retiene todo el control sobre cómo se desarrolla y usa la tecnología.
El desarrollo interno también ofrece gran potencial para la empresa de explotar sus
competencias existentes y de desarrollar nuevas competencias, pero ofrece poco o ningún
potencial de acceder a las competencias de otras empresas. Por tanto, el desarrollo interno
puede tener sentido para una empresa que tiene fuertes competencias relacionadas con la
nueva tecnología, cuenta con acceso al capital y no tiene una gran presión de tiempo.
Debido a que las alianzas estratégicas pueden tomar muchas formas, la velocidad, coste y
grado de control que ofrecen varía considerablemente. Algunas alianzas estratégicas pueden
permitir a una empresa conseguir acceso relativamente rápido y barato a la tecnología de otra
empresa, pero proporciona a la empresa un nivel de control bajo sobre tal tecnología. En otras
alianzas estratégicas se puede utilizar la tecnología de la propia empresa en un rango de
mercados más amplio, que puede hacerse de forma rápida y efectiva en costes, y que
permite a la empresa retener una parte importante del control. La mayoría de las alianzas
ofrecen oportunidades de explotar las competencias existentes o de desarrollar nuevas
competencias.
Una empresa conjunta está mucho más estructurada. Una empresa conjunta supone
desarrollar una nueva tecnología y puede requerir casi el mismo tiempo que el desarrollo
interno en solitario, puede ser algo más rápida debido a la combinación de las capacidades
de múltiples empresas. Permiten a los socios compartir el coste del esfuerzo de desarrollo,
pero deben compartir también el control. Debido a que las empresas conjuntas suponen una
relación a largo plazo entre dos o más empresas que resulta en el desarrollo de un nuevo
producto o negocio, ofrecen un gran potencial para explotar las competencias existentes de
una empresa, desarrollar nuevas competencias y acceder a las competencias de sus socios.
Pueden resultar más apropiadas que una alianza estratégica o el desarrollo interno cuando la
empresa da mucha importancia al acceso a las competencias de otras empresas.
Apuntes T8

La licencia sobre una tecnología ofrece una forma rápida de acceder a la nueva tecnología y
normalmente tiene un coste inferior que desarrollarla internamente. Sin embargo, la empresa
suele contar con discreción limitada sobre lo que puede y no puede hacer con la tecnología, por
lo que tiene un bajo nivel de control. La licencia también puede ser una buena forma para que
una empresa obtenga tecnologías facilitadoras que son necesarias para sus productos o
servicios, pero que no son centrales para la ventaja competitiva de la empresa. La licencia
también puede ser una forma efectiva para que una empresa que carece de experiencia
tecnológica consiga la entrada en el mercado y experiencia sobre la que pueda basarse
después para desarrollar sus propias capacidades tecnológicas
Licenciar una tecnología ofrece una forma rápida para que una empresa extienda el alcance de
su tecnología que es casi gratuita y ofrece el potencial de generar royalties. La empresa renuncia
a parte del control sobre la tecnología, aunque también retiene una cantidad moderada de
control mediante las restricciones recogidas en el acuerdo de licencia. Licenciar una tecnología
explícitamente explota las competencias existentes de la empresa, permitiendo que la tecnología
se despliegue en un rango de productos o mercados más amplio que al que tiene acceso la
empresa por sí misma. Sin embargo, ofrece pocas oportunidades para desarrollar nuevas
competencias. Licenciar una tecnología es una forma de acceder a las competencias de otra
empresa para expandir su tecnología en productos o mercados en los que tiene poca
experiencia.
Cuando una empresa externaliza el diseño, la producción o la distribución de su tecnología, está

abandonando intencionadamente una parte de control moderada a cambio de ganar
rápidamente acceso a la experiencia de otra empresa y/o menor estructura de costes. Aunque
la empresa paga las actividades externalizadas, paga menos que sí desarrollara la capacidad de
generar tales actividades internamente y consigue acceso a tales actividades con mayor rapidez
de lo que podría hacerlo internamente. Aunque el outsourcing ofrece pocas oportunidades para
construir nuevas competencias, puede explotar las competencias existentes de la empresa al
permitir que se centre en aquellas actividades en las que obtiene mayores retornos.
El outsourcing puede ser apropiado para:

a. actividades de la empresa que no son centrales para su ventaja competitiva
b. actividades que causarían que la empresa perdiera flexibilidad crucial si las realizara
internamente
c. actividades en las que la empresa se encuentra en desventaja en costes o en calidad.
Apuntes T8

La participación en una organización colectiva de investigación normalmente es un compromiso

a largo plazo. De la misma forma que las alianzas estratégicas, la naturaleza de la participación
en una organización colectiva de investigación puede tomar muchas formas; así, el coste y el
control pueden variar de manera significativa. Las organizaciones colectivas de investigación
pueden ser formas muy valiosas para que la empresa explote y se base en sus competencias
existentes, así como para aprender de otras organizaciones participantes. Aunque las
organizaciones colectivas de investigación pueden no proporcionar retornos inmediatos en la
forma de nuevos productos o procesos, la participación en organizaciones colectivas de
investigación puede ser extremadamente útil en industrias en las que existen tecnologías
completas y requieren considerable inversión en ciencia básica. Las empresas participantes en
las organizaciones colectivas de investigación pueden compartir el coste y el riesgo de la
investigación básica, mientras que aceleran la tasa a la que se proporcionan nuevas soluciones
útiles.
6. Elección y control del socio 
Conseguir acceso a las habilidades o recursos de otra empresa mediante la colaboración no

está exento de riesgos. Puede ser difícil determinar si los recursos proporcionados por el
socio encajan bien, particularmente cuando el recurso al que se accede mediante la
colaboración es algo tan difícil de medir cómo la experiencia o el conocimiento. También es
posible que un socio colaborador se aproveche de la relación, apropiándose del
conocimiento de la empresa a cambio de proporcionarle poco. Además, como los socios
pueden controlar y gestionar de manera efectiva sólo un número limitado de colaboraciones,
la efectividad de la empresa en gestionar sus colaboraciones se reducirá conforme aumente
el número de colaboraciones con las que está comprometida. Esto plantea no sólo la
posibilidad de retornos decrecientes conforme aumenta el número de colaboraciones, sino de
retornos negativos conforme el número de colaboraciones se convierte en demasiado grande.
Estos riesgos pueden minimizarse si la compañía limita el número de colaboraciones en las
que se involucra, elige sus socios con sumo cuidado y establece mecanismos apropiados de
control y gobierno para limitar el oportunismo.
A. Selección del socio
B. Control y gobierno del socio
Apuntes T8

a. S E L E C C I Ó N D E L S O C I O
El éxito de las colaboraciones depende en gran medida del socio elegido. Una serie de
factores puede influir en lo adecuados que son los socios entre sí, incluyendo su tamaño y
fortalezas relativos, la complementariedad de sus recursos, el alineamiento de sus objetivos y

la similitud de valores y culturas. Estos factores pueden ser resumidos en dos dimensiones:
ajuste de recursos y ajuste estratégico.
➪ El ajuste de recursos se refiere al grado en el que los socios potenciales poseen

recursos que pueden ser efectivamente integrados en una estrategia que cree valor.
Tales recursos pueden ser complementarios o suplementarios. La mayoría de las
colaboraciones son motivadas por la necesidad de acceder a recursos que la empresa
no posee; tales colaboraciones se basan en la combinación de recursos
complementarios. Otras colaboraciones buscan dotaciones suplementarias de recursos

que son similares a los que posee la empresa. El fondo de recursos suplementarios
pueden permitir conseguir a los socios poder de mercado o economías de escala.
➪ El ajuste estratégico se refiere al grado en el que los socios cuentan con objetivos y
estilos compatibles. Los objetivos de los socios no necesariamente tienen que ser los
mismos en la medida en que los objetivos pueden alcanzarse sin perjudicar la alianza o
los socios. No conocer los verdaderos objetivos de un socio o establecer una alianza
con un socio con objetivos incompatibles puede resultar en conflicto, recursos
desperdiciados oportunidades perdidas. Las empresas también pueden evaluar a los
socios potenciales utilizando muchas de las mismas herramientas empleadas para

evaluar la posición y orientación estratégica de la propia empresa. Esto incluye la
valoración de cómo la colaboración con el socio es probable que impacte sobre las
oportunidades y amenazas de su entorno externo; sus fortalezas, debilidades internas, o
potencial para una ventaja competitiva sostenible; y la habilidad de la empresa para
alcanzar su propósito estratégico.

Apuntes T8

➯ Impacto sobre las oportunidades y amenazas en el entorno externo

La valoración del impacto de la colaboración sobre las oportunidades y amenazas para la
empresa incluye responder a cuestiones como:
⌑ ¿Cómo cambiaría la colaboración el poder de negociación sobre clientes o proveedores?
⌑ ¿La colaboración afectaría a la amenaza de entrada?
⌑ ¿Es probable que el socio se convierta en un nuevo competidor?
⌑ ¿La colaboración afectaría a la posición de la empresa frente a sus rivales directos?
⌑ ¿La colaboración influiría sobre la disponibilidad de bienes complementarios o la amenaza
de sustitutos?
➯ Impacto sobre las fortalezas y debilidades internas

La valoración del impacto de la colaboración sobre las fortalezas y debilidades de la empresa
incluye responder a cuestiones como:
⌑ ¿La colaboración como explotaría o mejoraría las fortalezas de la empresa? ¿La
colaboración pone en riesgo alguna de tales fortalezas?
⌑ ¿Cómo ayudaría la colaboración a la empresa a superar sus debilidades?
⌑ ¿Es probable que la colaboración lleve a una posición de ventaja competitiva que sea difícil
de imitar por parte de los competidores? ¿Es posible conseguir tal ventaja competitiva sin
colaboración?
⌑ ¿La colaboración explotaría o mejoraría las capacidades esenciales de la empresa?
⌑ ¿Es probable que la colaboración afecte a las fortalezas debilidades financieras de la
empresa?
➯ Impacto sobre el propósito estratégico

La valoración del ajuste de la colaboración con el propósito estratégico de la empresa incluye
responder a preguntas como:
⌑ ¿Cómo se ajusta esta colaboración con la declaración de propósito estratégico de la
empresa?
⌑ ¿Es probable que la colaboración ayude a la empresa a cubrir cualquier carencia de
recursos o tecnología entre lo que es ahora y lo que es probable que fuera?
⌑ ¿Es probable que los objetivos de la colaboración cambien a lo largo del tiempo? ¿Es
probable que tales cambios sean compatibles o incompatibles con el propósito estratégico
de la empresa?
Apuntes T8

b. C O N T R O L Y G O B I E R N O D E L S O C I O
Los acuerdos de colaboración de éxito normalmente cuentan con mecanismos de gobierno
claros, aunque flexibles. Resulta evidente que cuantos más recursos se pongan en riesgo por
la colaboración, es más probable que los socios impongan más estructuras de gobierno
sobre la relación. Muchos acuerdos de colaboración utilizan acuerdos contractuales que
obligan legalmente a los socios para asegurar que:
a) son totalmente conscientes de sus derechos y obligaciones en la colaboración
b) tienen instrumentos legales disponibles si un socio viola el acuerdo.
➯ Tales contratos normalmente incluyen

⌑ Qué está obligado a aportar cada socio a la colaboración, incluyendo dinero, servicios,
equipamiento, propiedad intelectual, entre otras cosas.
⌑ Cuánto control tiene cada socio sobre el acuerdo.
⌑ Cómo y cuándo se distribuirán las ganancias de la colaboración. Por ejemplo, el acuerdo
de colaboración puede estipular sí serán distribuidos dinero, derechos de propiedad
intelectual u otros activos y el momento de tal distribución.
Tales contratos también incluyen a menudo mecanismos para controlar la adhesión de cada
socio al acuerdo, cómo pueden ser requerimientos de revisión e información regulares.
Algunos acuerdos de colaboración incluyen provisiones para la auditoria periódica por parte
de los socios o de una tercera parte.
Muchos acuerdos también incluyen provisiones para terminar la relación si la necesidad de la

alianza termina o si las disputas de los socios no pueden resolverse. Los mercados y las
estrategias cambian a lo largo del tiempo y los acuerdos de colaboración efectivos deberían
ser lo suficientemente flexibles para adaptarse en el caso de que se produzcan cambios y
proporcione una estrategia de salida elegante para los miembros que ya no desean participar
en la colaboración. 
Apuntes T8

1. Una serie de factores influirán sobre si la empresa elige colaborar en el desarrollo de una
innovación. Algunos de los más importantes incluyes si la empresa (o un socio potencial)
cuenta con las capacidades requeridas u otros recursos, el grado en el que la
colaboración haría vulnerables a las tecnologías propietarias a la expropiación por parte de
un potencial competidor, la importancia que pone la empresa en el control del proyecto
de desarrollo y si es producida cualquier innovación, y el papel del proyecto de desarrollo
en la construcción de las propias capacidades de la empresa o en permitir acceder a las
capacidades de otra empresa.
2. La empresa puede elegir evitar la colaboración cuando ya posee internamente las

capacidades necesarias y otros recursos, le preocupa la protección de tecnologías
propietarias y el control del proceso de desarrollo o prefiere construir capacidades
internamente en lugar de acceder a las capacidades de un socio.
3. Algunas de las ventajas de la colaboración incluyen compartir los costes y riesgos del
desarrollo, combinar habilidades y recursos complementarios, permitir la transferencia de
conocimiento entre empresas y la creación conjunta de nuevo conocimiento y facilitar la
creación de estándares compartidos.
4. El término alianzas estratégicas se refiere a un amplio tipo de actividades de colaboración

que pueden ir desde las altamente estructuradas (por ejemplo, empresas conjuntas) hasta
las informales. Las alianzas estratégicas pueden permitir la simple unión de recursos
complementarios para un proyecto en particular, o pueden permitir la transferencia de
capacidades entre socios. La transferencia de capacidades a menudo requiere de una
coordinación y cooperación extensiva.
5. Una empresa conjunta es una sociedad entre empresas que supone una inversión
significativa en capital y a menudo resulta en la creación de una nueva entidad separada
Las empresas conjuntas normalmente están diseñadas para permitir a los socios
compartir los costes y riesgos de un proyecto y tienen un gran potencial para unir o
transferir capacidades entre empresas.
Apuntes T8

6. La licencia supone la venta de derechos de uso de una tecnología particular (u otro

recurso) de un licenciador a un licenciatario. La licencia es una forma rápida de acceder a
(para el licenciatario) o explotar (para el licenciador) una tecnología, pero ofrece pocas
oportunidades para el desarrollo de nuevas capacidades.
7. El outsourcing permite a una empresa acceder rápidamente a la experiencia de otra

empresa, escala u otras ventajas. Las empresas pueden externalizar actividades
particulares de manera que puedan evitar el compromiso de activos fijos que supone
realizar tales actividades internamente. La externalización puede proporcionar a una
empresa más flexibilidad y le permite centrarse en sus competencias esenciales. Sin
embargo, la excesiva dependencia del outsourcing puede hacer que la empresa se
convierta en una entidad hueca.
8. Los grupos de organizaciones pueden formar organizaciones colectivas de investigación

para trabajar conjuntamente en proyectos de investigación avanzados que sean
particularmente grandes o arriesgados.
9. Cada modalidad de modo de colaboración supone un conjunto diferente de

características en términos de velocidad, coste, control, potencial para explotar
competencias existentes, potencial para desarrollar nuevas competencias, o potencial
para acceder a las competencias de otra empresa. Una organización debería evaluar tales
características en la formulación de una estrategia de colaboración.
10. El éxito de la colaboración requiere la elección de socios con los que exista ajuste de
recursos ajuste estratégico.
11. El éxito de la colaboración también requiere desarrollar mecanismos de control y s socios

entiendan sus derechos y gobierno claros y flexibles para asegurar que lo obligaciones,
además de métodos para evaluar y reforzar la adhesión de cada socio a tales derechos y
obligaciones

Dirección Estratégica de La Innovación Tecnológica

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Desenvolupament Professional II

Grau Màrqueting i Comunicació Digital

Mònica Bou i Orús

Mònica Bou i Orús

CREATIVIDAD Y INNOVACIÓN; INTRODUCCIÓN

1. Innovación y Tecnología en las Empresas

¿Por qué la “gestión estratégica” de la tecnología?

¡Ser un buen inventor no es garantía de éxito comercial!

La innovación es un término relativo y subjetivo. Las cuatro palabras que se

■ C R E A R la innovación no se trata solo de ideas. Se trata de convertir algo en lo

Entonces, se podría decir que la definición de innovación se reduce a "Crear algo

La innovación es la implementación de un producto nuevo o significativamente

INNOVACIÓN DE INNOVACIÓN EN INNOVACIÓN EN INNOVACIÓN

Es el desarrollo y la Es la implementación Es la introducción de Es la implementación

□ Una innovación de producto es la introducción de un bien o servicio que es nuevo

□ Un innovación de proceso es la implementación de un método de producción o

□ Una innovación de mercado (marketing) es la implementación de un nuevo método

□ Una innovación organizacional es la implementación de un nuevo método

3. Innovación de productos y procesos

C R E A T I V I D A D Capacidad de producir un trabajo útil y novedoso.

□ La creatividad organizacional es una función de:

□ Métodos para fomentar / aprovechar la creatividad organizacional:

- ¿Cuándo hay que entrar en un mercado?

Mònica Bou i Orús

1. Importancia de la innovación tecnológica

La innovación tecnológica es ahora el impulsor más importante del éxito competitivo en

■ Muchas empresas ganan más de un tercio de las ventas de productos

■ Producción de alimentos más eficiente, tecnologías médicas mejoradas, mejor

3. Innovación por la industria

La innovación exitosa requiere estrategias cuidadosamente elaboradas y procesos de

3000 ideas 125 1 éxito de

¿Qué aprendemos de la historia de la píldora Cameral?

INNOVACIÓN INSPIRADORA EN GOOGLE

5. La traducción de creatividad en innovación

La innovación es la implementación de ideas creativas en algún nuevo dispositivo o

6. Transformando la creatividad en innovación

Innovación por los usuarios

■ Los usuarios tienen un profundo conocimiento de sus propias necesidades y

Investigación y desarrollo por parte de las empresas

■ La investigación se refiere tanto a la investigación básica como a la aplicada

Vínculos firmes con clientes, proveedores, competidores y complementos

■ Las colaboraciones más frecuentes son entre la empresa y sus clientes,

North America Europe Japan

Customers 44% 38% 52%

Suppliers 45% 45% 41%

Universities 34% 32% 34%

■ Fuentes externas e internas de la innovación

7. La innovación en redes de colaboración

■ Las colaboraciones incluyen (pero no se limitan a):

La probabilidad de que las actividades de innovación se agrupen geográficamente

Los efectos secundarios tecnológicos ocurren cuando los beneficios de las

Mònica Bou i Orús

TIPOS Y PATRONES DE INNOVACIÓN

■ Se utilizan varias dimensiones para categorizar las innovaciones.

Innovación en producto VS innovación en proceso

■ Las innovaciones en producto se encuentran basadas en la producción de una

■ Los nuevos procesos pueden permitir la producción de nuevos productos.

Innovación radical VS innovación incremental

■ Innovación radical: La radicalidad es la combinación de novedad + grado de

Innovación potenciadora VS innovación destructora de competencias

■ Potenciadora de competencias Se considera que es potenciadora de

Innovación arquitectónica VS innovación en componentes

2. Por qué se seleccionan los diseños dominantes 

3. Múltiples dimensiones del valor 

Valor intrínseco de una tecnología 

2. Ventajas de mover primero (ser los primeros en mover) 

3. Desventajas de mover primero (ser los primeros en mover) 

3. Factores que determinan el momento de entrada óptimo 