UNIDAD VIII

MARCO HISTORICO

Podemos sintetizar las etapas evolutivas de los sistemas de producción y conceptos de

Control de Calidad de la siguiente manera:

Siglo XI
Actividad artesanal.
Todos los aspectos de la actividad prácticamente a cargo de una persona.

Siglo XV al XVIII
“Revolución industrial”.
En los primeros tiempos las innovaciones más relevantes fueron aplicadas en las minas de
carbón, el proceso del hierro, la energía del vapor y la mecanización de la industria de
tejidos e hilados.

1900-Administración Científica-Taylor
Con la invención de los elementos de motorización, la transformación de los sistemas
industriales, la mecanización en serie y el aumento de los volúmenes de producción se
produjo un cambio fundamental en la organización de la producción.

1912-Producción en serie-Henry Ford

A pesar de la revolución industrial, la producción no había podido alcanzar al consumo
potencial.
El desarrollo de la producción en serie modificó sin embargo dicho panorama.
El impulsor de este cambio fue Henry Ford.

1925-Control estadístico de procesos-Walter Shewhart

En 1925 introduce los gráficos de control en la Bell Telephone.
A comienzos de la Segunda Guerra Mundial, las naciones tecnológicamente más avanzada,
comenzaron a realizar el control durante el proceso productivo con el objeto adelantarse a
los problemas y reducir los porcentajes de productos defectuosos sin realizar registros
estadísticos de sus mediciones.

1935-Producción masiva
Estados Unidos se convierte en el país con mayor manufactura a nivel mundial.
Se abandonan la mayoría de los proyectos innovadores.
Una vez más los ingenieros se dedican a planear, los trabajadores se limitan a trabajar, el
producto es inspeccionado por un sector de control de calidad y las modificaciones son
realizadas solo por especialistas.
1950-Mejora continua-W.Edwards Deming
Japón comienza a implantar metodologías de Mejoramiento Continuo en base a las técnicas
y filosofías del Dr. W. Deming , especialista norteamericano.
La Mejora Continua, se transforma en la clave del cambio y comienza a reemplazar en este
sentido a la inspección tradicional de productos.

1954-Consolidación de la mejora continua

El Dr. Joshep M. Juran, especialistas norteamericano, consolida el Mejoramiento Continuo
como la principal estrategia del Management japonés.
La innovación, los equipos de proyecto y los planes de mejoras anuales fueron las
características principales de este periodo.

1964-Control de calidad total-Total Quality Control

Para este entonces la empresa Kumatsu Tractor comienza a aplicar los principios de la mejora
continua a toda su compañía bajo el nombre de Total Quality Control conocida hoy por la popular
sigla TQC.

1980-Aceptación de occidente
La cadena de televisión norteamericana NBC comienza a emitir un programa denominado: If Japan
Can, Why Can´t We? (Si Japón puede porque no podemos nosotros?) con lo cual despierta la
conciencia de la realidad que estaba disminuyéndole mercados y comienza un reconocimiento
norteamericano respecto de la importancia de la calidad en todas sus etapas, de diseño,
planificación, procesos, manufactura y servicios.
Se produce una etapa evolutiva del control de calidad, comenzó a transferise al operador la
verificación dela características de calidad que el mismo fabricaba. De esta manera se introdujo el
concepto de autocontrol.

Futuro inmediato
Las próxima décadas se caracterizarán por una marcada tendencia al mejoramiento u
optimización del grado de aptitud de máquinas y procesos y al empleo cada vez más
intensivo de especialistas en este tipo de métodos estadísticos que ayuden a lograr el
criterio técnico de producción moderna.
Este grado de avance modificará substancialmente los conceptos de control que se han
estado utilizando en los últimos años, reemplazándolos por los de auditorías de sistemas.
CALIDAD

Definimos a la calidad como la medida en que el producto elaborado y/o servicio brindado
satisface las necesidades del mercado al que está dirigido.
Damos también la definición de calidad enunciada por la Society for Quality , la totalidad
de rasgos y características de un producto o servicio que respaldan su habilidad para
satisfacer las necesidades establecidas o implícitas.
Distinguimos entre calidad de diseño ( que radica en la coincidencia entre el producto
requerido por el mercado y el diseño desarrollado por la empresa ) y calidad de
concordancia ( que implica coincidencia entre el producto elaborado y el diseño ) ,
señalando que la combinación de ambas cubre en toda su extensión el alcance de la
definición propuesta , desde las necesidades del consumidor hasta el producto elaborado.

Enumeramos los 8 aspectos que definen la calidad de un producto , desempeño , rasgos

accesorios , confiabilidad , conformidad , durabilidad , servicio , estética y calidad
percibida.
Aclaramos que la calidad involucra una función legislativa ( la calidad de diseño que esta a
cargo de ingeniería de producto ) , una función ejecutiva ( la calidad de concordancia que
es responsabilidad de operaciones ) y una función judicial ( el control de calidad ).

La especificación de la calidad de un producto o servicio se deriva de las decisiones y

acciones tomadas con relación a la calidad de su diseño y la calidad de su cumplimiento
con ese diseño.
Calidad de diseño , sus atributos son desempeño , características , confiabilidad ,
durabilidad , servicio , respuesta , estética y reputación.
La calidad de conformidad se refiere al grado en el cual se cumplan las especificaciones
del diseño del producto o servicio.
La calidad en la fuente significa que el encargado de la producción es responsable de que
su producto cumpla con las especificaciones.

COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD

Costos de la calidad , son costos asociados con la calidad de los productos y servicios.
Desperdicio y retrabajo , cuando se encuentran productos defectuosos en fase de
producción deben enviarse a desperdicio o repararse , los gastos incluyen los costos de
producir artículos que van a desperdicio , el costo de la reparación , el costo del retrabajo y
la nueva prueba , los costos por retraso.
Productos defectuosos que llegan a los clientes , cuando los clientes reciben productos
defectuosos los costos pueden resultar enormes y díficiles de medir , pueden incluir costos
por garantías , juicios , el costo por devoluciones así como pérdidads de ventas y
confianza.
DIFERENCIA ENTRE INSPECCION Y CONTROL

Debemos distinguir entre inspección y control de calidad.

La inspección involucra establecer los métodos que sirvan para medir las características de
calidad y compararlas con las normas correspondientes de calidad , sin efectuar una acción
correctiva , se separan las piezas defectuosas que no cumplen con las normas exigidas , de
las que sí cumplen.
El control implica , cuando efectuar la inspección , con que frecuencia , cuantas unidades
inspeccionar , y cuando una pieza defectuosa se presenta , el control determinará la causa y
la corregirá , de forma tal que evite la producción de un número mayor de piezas
defectuosas.

NORMALIZACION

Con el correr del tiempo y a partir de los avances operados en la técnica , surgieron
medidas “ de la calidad “ de creciente precisión , ello dio origen a la normalización ,
primero de las medidas y luego también de los métodos y sistemas de control , tanto a nivel
nacional como internacional.
Entre las normas internacionalmente aplicadas cabe mencionar , a las DIN de origen
alemán , las SAE de origen norteamericano , en cada país existen por su parte
normalizaciones propias , que frecuentemente son copias o adaptaciones de las
internacionales.
Un ejemplo de normas nacionales son las que en Argentina establece el IRAM ( Instituto
Argentino de Racionalización de Materiales ).
Las ventajas de la normalización son evidentes , se reduce la variedad de elementos ,
facilitándose la producción y el mantenimiento de los productos , se fijan principios para la
realización de ensayos , disposiciones encaminadas a la seguridad en el trabajo y en el
ecosistema , aseguramiento y garantía de la calidad de los productos.

TIPOLOGIA DE LOS DEFECTOS DE CALIDAD

Al controlar calidad se presentan defectos o fallas de 2 tipos , esporádicos y crónicos.

Esporádicos son los que se producen cirscunstancialmente y , por lo común , requieren ser
corregidos mediante acciones puntuales tendientes a restaurar las condiciones adecuadas de
operación ( por ejemplo , cambiar una cuchilla cuyo filo se ha desgastado ).
Crónicos son aquellos que se repiten en forma reiterada y cuya regularización implica
generalmente un cambio del status quo existente en el proceso.
Tanto en las fábricas como en las empresas de servicios suelen llamar más la atención los
defectos esporádicos que los crónicos.
Empero la mayor parte de las fallas de calidad son de tipo crónico , aún cuando se adviertan
menos y hasta se les reste importancia ( porque todos los que conviven cotidianamente con
el proceso terminan acostumbrándose a ellas ).
METODOS DE CONTROL DE CALIDAD

Los métodos de control de calidad pueden ser categorizados de distintos modos.

En función del tipo de inspección aplicado , control por atributo , control por variable ,
según su ubicación en el sistema de producción , control de proceso , control de entradas y
salidas , control en la fuente de aprovisionamiento , control en el canal de distribución , de
acuerdo con la intensidad del control , inspección total , control estadístico , no control.
El control por atributo se refiere a características expresadas cualitativamente , esto es ,
que el producto es aceptado o rechazado según cuente o no con un determinado atributo.
Debido a su naturaleza , es utilizado mayoritariamente para evaluar atributos no
cuantificables , no obstante , bajo ciertas condiciones suele ser empleado para el control de
variables cuantitativas , como la dimensión de un objeto pero sin efectuar su medición , tal
el caso del uso de calibres pasa no pasa.
El control por variables se basa en características expresadas cuantitativamente ( longitud
, peso , conductividad térmica ) para lo cuál el producto es medido a fin de observar si
cumple con las especificaciones de la variable respectiva , es decir , si se ubica dentro de
los límites de las tolerancias establecidas.
El control de proceso es el que se practica en las distintas instancias del proceso de
producción , es de suma importancia efectuarlo inmediatamente antes de realizar
importantes agregados de valor al producto en elaboración , pues , en caso de hacer esto
sobre un producto defectuoso , el costo de lo que luego habrá que desechar será mucho
mayor.
Los controles de entradas y salidas , incluyendo los de transferencia entre un sector de la
planta y otro , son los que tienen por objeto asegurarse que la calidad de los elementos
adquiridos a los proveedores , la de los bienes y servicios que se suministran a los clientes y
la de los productos semielaborados o piezas que un departamento le entrega a otro ,
cumplen con las especificaciones de calidad fijadas , se trata de verdaderos controles de
tipo aduanero.
Para el control en la fuente de abastecimiento se requiere establecer previamente lazos
estables con los proveedores y convenir un control coordinado de lo que suministran a la
empresa o , lisa y llanamente delegarles exclusivamente a ellos la responsabilidad del
control.
Como es obvio , un enfoque de esta índole solo puede implementarse después que una
buena experiencia en la relación con el proveedor lo haga suficientemente confiable y que
se hayan acordado con él las especificaciones de calidad y métodos de control a aplicar.
Muchos fabricantes se ven obligados a practicar controles de calidad en el canal de
distribución ,esto ocurre con los productos alimenticios y los medicamentos , donde el
propósito es constatar que los productos mantienen sus propiedades inalterables , sin sufrir
los deterioros que el tiempo , el manipuleo y el contexto pudieran originarles.
En cuanto a la intensidad de control , a principios del siglo XX se concebía que , para
asegurarse de obtener una buena calidad , era necesaria la inspección total de lo producido.
A partir de 1930 se introdujo el control estadístico de calidad , que paulatinamente fue
difundiéndose como la herramienta por excelencia en tal sentido.
Hoy sin descartarse la aplicación de dicho método , existe una tendencia a la eliminación
del control formal , a través de la aludida cesión de la responsabilidad al proveedor ( en lo
que hace a la compra ) y al autocontrol de la calidad por los operarios ( en lo referente a la
fabricación ).
DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD

El diseño de un sistema de control de calidad requiere desarrollar una serie de pasos que
generalmente se hallan encaminados a establecer los sig. aspectos.
Puntos de control
La determinación de puntos de control implica precisar en que instancias del sistema de
producción ( desde el abastecimiento hasta la distribución ) se efectuarán controles de
calidad.
Se trata de una cuestión que influye tanto en la calidad del control como en su costo.
Unidades de control
Para cada punto de control es menester establecer las unidades que se van a controlar en él ,
que suelen ser llamadas también unidades de garantía.
Para fijar estas unidades se deberán hacer consideraciones acerca del material o producto de
que se trate.
Características a controlar
Se deberán establecer las características de la calidad a controlar en cada caso , para las que
, obviamente , se habrán precisado las correspondientes especificaciones en la instancia de
diseño del producto.
Tipos de inspección y mediciones a realizar
A partir de las características y sus especificaciones , resultan los atributos y/o variables a
medir.
Intensidad del control
Según el tipo de material o producto , los objetivos de calidad y , en definitiva , la filosofía
de la empresa , se efectuará el control total de los elementos o bien se aplicará el método
estadístico u otro criterio.
Si bien el control total parece pertenecer ya a la historia , no debe olvidarse que en ciertos
productos la calidad y la confiabilidad resultan extremadamente críticas , como ocurre con
el instrumental aeronaútico y los medicamentos.
Responsables de llevar a cabo el control
Existe la disyuntiva en quien delegar la responsabilidad de controlar la calidad , a veces se
utilizan inspectores ( que aseguran un control independiente ) o el involucramiento de los
encargados de la producción ( respondiendo a filosofías como el autocontrol , calidad cero
defectos).
Elementos a emplear
Calibres , máquinas especiales ( medidoras de estanqueidad en filtros de aceite ) ,
instrumentos específicos.
Procedimientos de recolección de datos
Los datos que se relevan para llevar a cabo el control , responden a distintas finalidades ,
como por ejemplo , entender que pasa con el producto y/o con el proceso , las relaciones
entre los defectos y sus causas , aceptar o rechazar materiales.
Los elementos utilizados para recolectarlos son , distribuciones de frecuencia , histogramas
, gráficos de control de procesos , diagrama de espina de pescado , diagrama de Pareto.
Acciones a tomar
Toda actividad de control presupone que se habrán de tomar ciertas medidas a partir del
mismo , cuando los resultados no son los esperados.
Los procedimientos de control de calidad suelen determinar que circunstancias requieren
tomar acción , que se debe hacer en cada caso y quien es el responsable de hacerlo.
La solución de problemas específicos , la corrección del proceso , el reclamo a los
proveedores la separación y/o reprocesamiento de ciertos lotes , la introducción de cambios
en el diseño del producto , la modificación de los límites de tolerancia , se cuentan entre las
innumerables medidas que se pueden adoptar.
Auditoría de calidad
Implica la aplicación de métodos sistemáticos para controlar la forma en que es realizado el
control de calidad , desde sus procedimientos hasta su ejecución , generalmente a través de
un ente independiente.
Una consultoría externa , un sector especializado de la misma empresa , una entidad
dedicada a la certificación de calidad , un organismo gubernamental , son algunos de los
que desarrollan estas auditorías.

GRAFICOS PARA UTILIZADOS PARA EL CONTROL DE CALIDAD

El empleo de gráficos para control de calidad se difundió simultaneamente con el auge de

la aplicación de métodos estadísticos.
La creciente aceptación de criterios basados en el autocontrol ha generalizado sin embargo
el empleo de estas herramientas de relevamiento por usuarios que se hallan directamente
involucrados con el proceso de producción , como supervisores y operarios.
Es común ver las hojas adheridas en las paredes de los departamentos con los gráficos
indicativos de los distintos controles realizados.
En abscisas se representan los distintos intervalos de tiempo , en el de ordenadas se marcan
el valor de la especificación respectiva y los límites de tolerancia superior e inferior.
Estos gráficos se constituyen así en monitores del sistema de control , apreciar la
variabilidad y/o la estabilidad del proceso e identificar los factores causales que generan
desvíos a la calidad especificada.
Tales factores pueden ser clasificados en Imputables o asignables , que son los que se
deben a motivos específicos , que es posible localizar y sobre los que se puede actuar ,
fortuitos o aleatorios o no asignables , que se refieren para referirse a causas
circunstanciales.
No se trata pues de limitarse a recoger datos relativos de lo que va ocurriendo a lo largo del
tiempo , sino también de estudiar el impacto de los distintos factores del proceso que
cambian a medida que transcurre el tiempo , realizando un análisis de causa a efecto.
Si por cualquier motivo se produjeran cambios en los materiales , la fuerza de trabajo , los
métodos de fabricación o los equipos , es imprescindible conocer rápidamente y en detalle
sus efectos sobre la calidad.
HISTOGRAMAS

Cuando se trata de lotes de elementos , las observaciones suelen recogerse mediante

histogramas , que constituyen distribuciones de frecuencia representativas del fenómeno en
cuestión y que suelen también graficarse como funciones contínuas.
La apreciación de la marcha del proceso que puede hacerse de este modo es mucho más
completa , por cuanto se advierte no solo la ubicación de cada observación , sino también la
forma que , en cada caso , va adoptando la distribución con el transcurso del tiempo.
DIAGRAMA DE PARETO

Otras herramientas de relevamiento y análisis de datos apuntan aún más directamente al

estudio de las causas de los defectos de calidad (relaciones de causa a efecto) tal es el caso
de los diagramas de Pareto.
Es un método para organizar errores , problemas o defectos con el propósito de ayudar a
enfocar los esfuerzos para la solución de problemas en laas principales causas.
Tienen como base el trabajo de Vilfredo Pareto , un economista del siglo XIX.
Joseph Juran popularizó el trabajo de Pareto cuando sugirió que el 80% de los problemas de
una empresa son resultado de solo 20% de las causas.
DIAGRAMA ESPINA DE PESCADO

Su introductor fue Kaoru Ishikawa , tiene la misma aplicación que los diagramas de Pareto.
Cada hueso representa una fuente posible de error.
En el diagrama precedente se analizan 4 categorías , material , maquinaria/equipo , mano
de obra y métodos.
Estas cuatro “M” son las causas y representan una buena lista de revisión para el análisis
inicial.
Las causas individuales asociadas con cada categoría se enlazan como huesos separados a
lo largo de esa rama , a menudo a través de una lluvia de ideas.
CICLO DE DEMING

El ciclo de Deming se compone de 4 etapas , la etapa de planear consiste en estudiar la

situación actual y describir el proceso , sus insumos , resultados , clientes , proveedores ,
entender las expectativas del cliente , recabar los datos , identificar los problemas , probar
las teorías de las causas y desarrollar acciones y planes de acción.
En la etapa de hacer , el plan se implementa como prueba , por ejemplo en un Laboratorio
con un proceso de producción piloto o con un grupo pequeño de clientes , con el fin de
evaluar una solución propuesta y proporcionar datos objetivos.
La etapa de estudiar determina si el plan de prueba funciona de forma correcta al evaluar
los resultados , registrar el aprendizaje y determinar si se debe hacer frente a otros
problemas , con frecuencia la primera solución se modifica o descarta.
En la última etapa actuar , las mejoras se estandarizan y el plan final se implementa como
“ una mejor práctica actual “ y se comunica a toda la organización , este proceso regresa
entonces a la etapa de planear para identificar otras oportunidades de mejora.

Planear

Satisfacción
Actuar Hacer
del cliente

Estudiar
MUESTREO DE ACEPTACION

El muestreo de aceptación se realiza en bienes que ya existen con el fin de determinar el

porcentaje de productos fabricados de acuerdo con las especificaciones.
Estos productos pueden ser insumos recibidos de algún proveedor y se debe evaluar la
recepción.
El propósito de un plan de muestreo es inspeccionar el lote para determinar su calidad o
para garantizar que la calidad es la que se supone que debe ser.
Un plan de muestreo único se define por n y c , donde n es el número de unidades de la
muestra y c es el número máximo de ítems defectuosos que se pueden encontrar en la
muestra antes que el lote sea rechazado.
Los valores correspondientes a n y c están determinados por la interacción de 4 factores ,
AQL , α , LTPD y β.
El objetivo del productor es garantizar que el plan de muestreo tenga muy pocas
probabilidades de rechazar lotes buenos.
El objetivo del usuario es asegurar que el plan de muestreo tenga muy pocas probabilidades
de aceptar lotes malos.
Se pueden medir atributos o variables y compararlos con los estándares.
Se deberá definir un nivel aceptable de calidad ( AQL ) o ( NCA ) , es decir el nivel de
calidad más bajo que estamos dispuestos a aceptar.
En otras palabras , estamos dispuestos a aceptar lotes con este nivel de calidad o mejor ,
pero no peor.
El porcentaje de defectos tolerados en el lote ( PDTL ) , es el nivel de calidad de un lote
que consideramos malo.
Queremos rechazar los lotes que tengan este nivel de calidad o uno menor.
Para obtener un plan de muestreo , fabricante y consumidor deben definir no solo que es un
“ lote bueno “ y “un lote malo” sino a través de AQL y PDTL para también especificar
niveles de riesgo.
El riesgo del productor ( α ) es la probabilidad de que un lote “bueno” sea rechazado.
Este es el riesgo de que una muestra aleatoria pueda dar como resultado una proporción de
defectos mucho mayor que la de la población de todos los artículos.
Los planes de muestreo a menudo se diseñan para establecer el riesgo del productor en α=
0.05 o 5%.
El riesgo del consumidor ( β ) es la probabilidad de que se acepte un “lote malo” , este es
el riesgo de que una muestra aleatoria dé como resultado una proporción de productos
defectuosos menor que la de la población total de árticulos.
El valor común del riesgo del consumidor en los planes de muestreo es β=0.10 o 10%.
Existe una anécdota de la firma HP cuando realizó sus primeros negocios con proveedores
japoneses de cables , HP insistía con un AQL del 2% en una compra de 100 cables.
Durante el acuerdo de compra se presentó una discusión agitada porque el proveedor
japonés no quería esa especificación de AQL y HP insistía en que solo admitiría un AQL de
2%.
El proveedor japonés finalmente aceptó.
Cuando los japoneses entregaron el pedido enviaron 2 cajas y una nota , una de las cajas
contenía 100 cables óptimos , la otra caja contenía 2 cables defectuosos , la nota decía
“ como insistieron en un AQL del 2% , incluimos estos 2 cables defectuosos , pero no
entendemos para que los quieren “.

Para el plan particular de aceptación mostrado con la curva OC de la diapositiva anterior ,

un buen lote tiene como máximo 2% de productos defectuosos , un mal lote tiene 7% de
productos defectuosos o más.
Las curvas OC se presentan para diferentes tamaños de muestra dados por n.
CALIDAD CERO DEFECTO

Durante largos años el método estadístico se erigió como la herramienta por excelencia del
control de calidad , sin embargo en la actualidad muchas otras concepciones y técnicas han
pasado a cobrar una relevancia decisiva.
Shigeo Shingo advierte que : “la inspección por muestreo es la racionalización del método
de inspección pero no la racionalización del aseguramiento de la calidad”.
En el derrotero que busca el mejoramiento contínuo con la mira puesta en el logro de la
perfección , la calidad cero defectos se ha constituido en el nuevo desafío.
Calidad cero defecto es un concepto que ya tiene 48 años de ejecución , se lanzó en 1962 en
EE.UU , como un slogan de su programa de mejoramiento de la calidad en una empresa
fabricante de misiles.
Inicialmente fue concebido como la conjunción de 2 paquetes , uno motivador ( para
reducir los defectos imputables al operario ) y otro para prevención
( ideado para reducir los defectos imputables a la dirección ).
En esos comienzos su mayor debilidad radicó en haberse orientado en un enfoque
eminentemente voluntarista.
Ishikawa indica “ el movimiento de cero defectos se convirtió en un simple movimiento de
voluntad “ , se insistía en que no habría defectos si cada uno daba lo mejor de sí , no se
enseñaban los métodos de ejecución del control de calidad a los participantes.
Era un movimiento sin herramientas y sin bases científicas.
Hoy la calidad cero defectos propone hacer las cosas bien la primera vez y el autocontrol
por parte del operario.
Para sistematizar el autocontrol , Shingo propone el procedimiento llamado poka-yoke.
Esto no es más que incorporar una lista de control ( que llamamos poka-yoke ) para la
operación , de modo que si el operario olvida algo , dicho elemento lo pondrá en evidencia ,
con lo que se podrán prevenir los defectos.
Como una verdadera síntesis metodológica , Philip Crosby propone un programa de 14
pasos para la implementación de la calidad cero defectos.

1)Compromiso de la Gerencia.
2)Equipo para el mejoramiento de la calidad , integrado por un representante de cada
departamento de la empresa.
3)Medición de la calidad (en todas las áreas).
4)Evaluación del costo de la calidad.
5)Conocimiento de la calidad.
6)Acción correctiva.
7)Creación de un comité para el programa cero defectos.
8)Capacitación de los supervisores.
9)El día cero defectos , en el que se explicarán a todos los conceptos esenciales del
programa.
10)Establecimiento de metas.
11)Eliminación de las causas de los errores.
12)Reconocimientob, en forma de premios a los logros alcanzados.
13)Consejos de calidad , reuniendo a los profesionales de la calidad y los directivos para
estudiar los temas claves.
14)Hacerlo de nuevo una vez concluido el programa.
ASEGURAMIENTO Y GARANTIA DE LA CALIDAD

La calidad es tan importante globalmente que el mundo entero se está uniendo en torno a un
solo estandar de calidad , ISO 9000.
ISO 9000 es el único estandar de calidad con reconocimiento internacional.
En 1987 , 91 naciones incluyendo EE.UU publicaron una serie de estandares para asegurar
la calidad , conocidos como en todos lados como ISO 9000.
El enfoque de los estandares es establecer procedimientos de administración de la calidad
mediante liderazgo , documentación detallada , instrucciones de trabajo y archivo de
registros.
Para obtener el certificado ISO 9000 , las organizaciones pasan por un proceso de 9 a 18
meses que involucra la documentación de procedimientos de la calidad , una evaluación in
situ y una serie de auditorías contínuas de los productos o servicios.
Para hacer negocios a nivel global , especialmente en Europa , es crucial estar incluido en el
directorio ISO.
En 2003 se habían otorgado más de 400000 certificaciones a empresas de 158 países.
ISO 9001 , es la norma general global para el aseguramiento de la calidad en el diseño ,
desarrollo , manufactura , instalación y servicios de productos.
ISO 9002 , es un estandar más detallado de la norma , que se enfoca específicamente en la
manufactura e instalación de productos.
ISO 9003 , norma más detallada que cubre la inspección final y las pruebas de los
productos terminados.
ISO 9004 , guías para la administración de un sistema de control de calidad , más detalles
sobre la administración de sistemas de calidad de lo que se exigen en otras normas , la
intención es utilizarla en auditorías a sistemas de calidad.
ISO 14000 es un estandar de administración sobre aspectos ambientales que contiene 5
elementos centrales.

1)Administración sobre aspectos ambientales.

2)Auditoría.
3)Evaluación del desempeño.
4)Etiquetado.
5)Evaluación del ciclo de vida.

El nuevo estandar implica varias ventajas.

Una imagen publica positiva y poca exposición por responsabilidad legal , un enfoque
sistematico adecuado en la prevención de la contaminación mediante la minimización de
los efectos ecológicos de productos y actividades , cumplimiento de los requerimientos
reglamentarios y oportunidades de ventaja competitiva , reducción de la necesidad de
auditorías múltiples.
Este estandar es aceptado en todo el mundo.
CIRCULOS DE CALIDAD

Un círculo de calidad es un grupo de empleados que se reune periódicamente para resolver

problemas relacionados con el trabajo.
Sus miembros reciben capacitación para planeación en equipo , solución de problemas y
control estadístico de la calidad.
Por lo general , se reunen una vez por semana ( casi siempre después del trabajo , pero a
veces en su horario de trabajo ).
Aunque los miembros no reciben una recompensa económica , si tienen el reconocimiento
de la empresa.
Un miembro del equipo con capacitación especial , llamado facilitador , por lo general
ayuda a capacitar a los otros miembros y se encarga de que las reuniones se desarrollen con
fluidez.
Los equipos enfocados en la calidad han demostrado ser una manera eficiente de
incrementar la productividad y la calidad

GURUS DE LA CALIDAD

La era moderna de la administración de la calidad fue impulsada por unos cuantos nuevos
pensadores.
Entre ellos son dignos de mención , Deming , Crosby , Feigenbaum , Ishikawa , Juran y
Taguchi.
W.Edwards Deming , profesor de New York University , viajó a Japón después de la
Segunda Guerra Mundial , a solicitud del gobierno japonés , para ayudar a su industria a
mejorar la productividad y la calidad.
El Dr. Deming , estadístico y consultor , tuvo tanto éxito en su misión , que en 1951 el
gobierno japonés instituyó el Premio Deming para innovaciones en la administración de la
calidad.
En los años 80 las compañías estadounidenses se arremolinaron sobre Deming para obtener
su ayuda en el establecimiento de programas de mejora de calidad en sus propias fábricas.
Philip B. Crosby escribió en 1979 Quality is free y estableció el pensamiento tradicional
sobre los niveles aceptables de defectos.
Crosby suponía que cualquier nivel de defectos es demasiado elevado y que las empresas
deberían establecer programas que avanzaran continuamente hacia una meta de cero
defectos.
Armand V.Feigenbaum desarrolló el concepto de control de calidad total ( TQC , por sus
siglas en inglés ) en su libro de 1983.
Feigenbaum menciona que la responsabilidad de la calidad debe descansar en las personas
que hacen el trabajo.
Este concepto se conoce como calidad en el origen y significa que todo trabajador ,
secretaria , ingeniero o vendedor debe ser responsable de ejecutar su trabajo con calidad
perfecta.
En TQC , donde la calidad del producto es más importante que la tasa de producción , a los
trabajadores se les dá autoridad para detener la producción , siempre que ocurran problemas
de calidad.
Kaoru Ishikawa no solo causó un impacto directo en la mejora de la calidad con su trabajo
en la industria , sino que su libro Guide to Quality Control pudiera haber influido a gurús
posteriores de la calidad.
Se le dá crédito por el concepto de los círculos de calidad , también sugirió el uso de los
diagramas de espina de pescado , utilizados para rastrear quejas de los clientes relativas a
problemas de calidad en las operaciones responsables de la producción.
Joseph M. Juran , igual que Deming , fue descubierto tardíamente por las empresas
estadounidenses.
Juran desempeñó un papel importante y pionero al enseñar a los fabricantes japoneses
como mejorar la calidad de sus productos.
En Quality Control Handbook recomienda que la alta dirección se comprometa a una
mejora de la calidad de los productos , planeación de la calidad , estadísticas para la
identificación de discrepancias y mejora contínua en todos los aspectos de la calidad de los
productos.
Genichi Taguchi ha sido asesor de empresas líderes como Ford e IBM para ayudarles en el
desarrollo de un mejor control estadístico de sus procesos de producción.
Taguchi afirma que el ajuste constante de las máquinas de producción para conseguir una
calidad de producto uniforme no es efectivo y que , en vez de ello , los productos se deben
diseñar de manera que sean lo suficientemente robustos para que funcionen
satisfactoriamente , a pesar de variaciones de la línea de producción.

SIX SIGMA

Cuando hablamos de Seis Sigma nos referimos a un sistema flexible para mejorar la
dirección y el rendimiento empresarial.
Está construido a partir de muchas de las ideas de gestión más importantes y de las mejores
prácticas del siglo pasado , creando una nueva fórmula para el éxito empresarial y jugando
un papel muy importante en la creación de nuevas estructuras y prácticas para dar soporte
al éxito sostenido.
Su origen se remonta al año 1987, cuando George Fisher elaboró un nuevo programa de
calidad que permitía básicamente efectuar una comparación del rendimiento de sus
procesos con las necesidades del cliente, imponiéndose un objetivo muy ambicioso de
calidad casi perfecta (3,4 partes defectuosas por Millón).
Motorola aplicó Seis Sigma como una forma de transformar el negocio , un método
impulsado por la comunicación , la formación, el liderazgo , el trabajo en equipo , las
medidas y principalmente con foco central en los clientes.
Tan sólo dos años después de lanzar Seis Sigma , Motorola recibió el Premio Nacional de
Calidad de Malcom Balridge.
El personal de elevó de 71 mil empleados a más de 130.000 en el año 2000 ; se lograron 5
veces más ventas, con beneficios que ascendieron casi al 20% anual , y los ahorros
acumulados alcanzaron los USD 14MM.
PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA

Como la mayoría de los grandes inventos, Seis Sigma no es "todo nuevo". Aunque algunos
de sus principios surgen de recientes éxitos del pensamiento empresarial, otros se basan en
el sentido común. Los métodos más importantes de Seis Sigma son:

La voz del cliente

Pensamiento creativo
Gestión por procesos
Control estadístico
Rediseño de procesos
Diseño de experimentos
Análisis de varianza
Cuadro de mando
Mejora continua

SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

Existen seis principios básicos que deben apoyarse por todas las herramientas y métodos
Seis Sigma, los cuales deben considerarse como críticos para obtener una implementación
exitosa:
Auténtica orientación al cliente
Este principio se considera como el más importante, ya que todas las acciones deben tener
como objetivo fundamental el de "satisfacer o sobrepasar las expectativas y necesidades de
los clientes". En Seis Sigma las medidas de rendimiento empiezan con el cliente, y las
mejoras se definen por su impacto en la satisfacción del cliente y por su valor.
Gestión orientada a datos y hechos
Se debe esclarecer qué medidas son las necesarias para valorar el rendimiento del negocio,
y cómo utilizar los datos para comprender las variables clave y maximizar los resultados.
De esta manera deben eliminarse las opiniones y suposiciones a la hora de tomar cualquier
decisión.
Orientación a procesos, gestión de procesos y mejora de procesos
Ya se trate del diseño de productos y servicios, de medir el rendimiento, de mejorar la
eficacia o la satisfacción del cliente, Seis Sigma sitúa al proceso como clave del éxito.
Deben dominarse los procesos si realmente se quieren construir ventajas competitivas en la
entrega de valor a los clientes.
Gestión proactiva
Si se considera el entorno competitivo actual con escasos márgenes para el error, deben
remplazarse los hábitos reactivos por un estilo de gestión dinámico, sensible y proactivo.
Deben definirse objetivos ambiciosos y revisarlos frecuentemente, establecer las
prioridades de forma clara, centrarse en la prevención de problemas en vez de apagar
fuegos, y plantearse el por qué hacemos las cosas en lugar de defenderlas ciegamente
porque siempre se hicieron así.
Colaboración sin fronteras
El trabajo en equipo debe romper barreras hacia arriba, hacia abajo, y a través de las líneas
de la organización. Seis Sigma amplía las posibilidades de colaboración a medida que el
personal aprende como encajan sus roles en la organización y puede reconocer y medir la
interdependencia de las actividades en todas las partes de un proceso.
Búsqueda de la perfección, tolerancia a los errores
En principio parecen ideas contradictorias, pero son complementarias. Todo lanzamiento de
nuevas ideas y métodos siempre suponen un riesgo; si la gente ve una oportunidad de tener
un mejor servicio, costos más bajos, nuevas capacidades, etc. pero tiene temor a las
consecuencias de sus errores, entonces nunca lo intentará.

ETAPAS DEL MODELO DMAIC

La implementación de la metodología Seis Sigma hace referencia a un ciclo de mejora de

cinco etapas: Definir, Medir, Analizar, Mejorar (Improve), y Controlar.
Las principales actividades en cada una de estas etapas son:

Definir
Identificar el problema (Y)
Definir los requisitos del cliente (CTQ
(CTQ’s)
Establecer el objetivo
Medir
Validar el problema con datos
Redefinir el problema/objetivo en caso de ser necesario
Identificar los procesos y medir las entradas clave (X’s)
Analizar
Desarrollar hipótesis sobre las causas
Identificar las Causas Raíz
Validar las hipótesis
Mejorar
Desarrollar ideas para eliminar las causas raíz
Probar las soluciones
Estandarizar la solución y medir los resultados
Controlar
Establecer medidas estándar para mantener el rendimiento
Corregir los problemas según sea necesario
CAPACITACION

Uno de los aspectos fundamentales de la implementación de Seis Sigma es la capacitación.

Se forman expertos en mejora de procesos altamente calificados , ( “ green belts “, “ black
belts “ y “ master black belts “ ) que puedan aplicar las distintas herramientas de mejora y
dirigir a los equipos.
Los equipos Six Sigma se conforman de varios tipos de personas.
Champions , directivos que promueven y dirigen la implementación de Six Sigma en un
área importante de la empresa.
Los Champions seleccionan proyectos , establecen objetivos , asignan recursos y son
mentores de los equipos.
Master Black Belts , expertos Six Sigma de tiempo completo , que son responsables de la
estrategia , capacitación , implementación.
Trabajan en toda la organización para desarrollar y capacitar equipos , por lo general no son
miembros de los equipos de Six Sigma.
Black Belts , expertos Six Sigma muy calificados con hasta 160 hs. de capacitación quienes
realizan gran parte de los análisis técnicos requeridos para los proyectos Six Sigma , por lo
común en un horario de tiempo completo , pueden funcionar de manera individual o como
líderes de equipo , también actuan como mentores de los Green Belts y les ayudan en su
desarrollo.
Green Belts , empleados funcionales que recibieron entrenamiento en las herramientas y
metodología Six Sigma y trabajan a tiempo parcial auxiliando a los Black Belts en los
proyectos.