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L’AUTORE

FABIO CARESSA
È giornalista, scrittore, conduttore e commentatoretelevisivo.
Laureato in Scienze politiche alla LUISS, diplomato in Public
Speaking all’Università di Los Angeles, è uno dei più amati
giornalisti sportivi italiani. Ha seguito da telecronista
Campionati europei e mondiali, Olimpiadi, Coppa America e
Coppa d’Africa. È stato inviato di guerra in Afghanistan al
seguito delle truppe italiane. Conduce da anni il suo Club su
Sky e Radio Deejay. Dopo aver diretto per tre anni il canale
SkySport24, è spesso chiamato dalle maggiori aziende italiane
a tenere speech sulle più importanti tematiche di business.
Sposato con la conduttrice televisiva Benedetta Parodi, ha tre
figli.
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Antonio Vallardi Editore s.u.r.l.
Gruppo editoriale Mauri Spagnol
Copyright © 2019 Antonio Vallardi Editore, Milano
Pubblicato in accordo con S&P Literary - Agenzia letteraria Sosia & Pistoia
Cura redazionale di Giuseppe Maugeri
Grafica di copertina: Luca Dentale / studio pym
Foto di copertina: © Tom Werner / Gettyimages
ISBN 978-88-5505-163-7
Prima edizione digitale: ottobre 2019
Quest’opera è protetta dalla Legge sul diritto d’autore. È vietata ogni duplicazione,
anche parziale, non autorizzata.
Sommario

Premessa
1. La tradizione è ricchezza, il cambiamento il
modo migliore per investirla
2. Sapere è potere. La statistica del pallone
3. Tre è il numero perfetto. Visionari, signor no
e colonne
4. Un punto di vista diverso. Perché Arrigo
Sacchi e Pep Guardiola hanno rivoluzionato il
calcio
5. Il cerchio del successo
6. L’arte della guerra e il Bushido di Mou
7. Saper ascoltare. Il mondiale di Marcello
Lippi
8. Eseguire correttamente. Pirlo e la
«maledetta»
9. Il «cazzeggio creativo» di Massimiliano
Allegri
10. C’è una chiave per tutti. La leadership di Conte e
Ancelotti
11. Saper scegliere. Pippo Inzaghi e i rapaci d’area
Conclusioni
Premessa

Ho sempre pensato che lo sport dovrebbe godere di un


riconoscimento sociale maggiore. Considerato un elemento di
distrazione di massa negli anni Settanta, ha sempre faticato a
emergere come argomento realmente significativo nella vita
politica del Paese. Più volte ho sentito dire che c’erano cose
più importanti cui pensare rispetto ai problemi di impiantistica
o anche solo di regolamentazione. Eppure veniamo da una
tradizione classica che aveva ben compreso come l’attività
fisica non potesse essere scissa dalla vita culturale.
E lo sport, praticato o seguito, permea comunque la vita di
quasi tutte le famiglie italiane, trasmettendo valori universali
attraverso storie esemplari ed emozionanti, che catturano
l’interesse dei ragazzi: perché, dunque, non insegnarle a
scuola?
Senza scomodare Desmond Morris, che nel suo La tribù
del calcio paragona la partita al rito della caccia primordiale,
non c’è dubbio sul fatto che, per chi lo ama, il pallone
rappresenti una sintesi delle cose della vita.
Analizzando l’esempio di alcuni grandi protagonisti della
storia del calcio (soprattutto di quello italiano), ho cercato di
condensare alcune delle caratteristiche che li hanno portati al
successo, avvalendomi della fortuna di aver potuto parlare con
molti di loro e di aver così appreso cosa li avesse spinti ad
assumere determinati atteggiamenti o a compiere determinate
scelte.
Vincere, nel calcio, è difficilissimo; e ancor più lo è
mantenersi a lungo ad alti livelli. Chi ci riesce, vista la portata
del fenomeno football nel mondo, diventa un esempio per tutti.
Ormai molti club calcistici sono, di fatto, vere e proprie
aziende top, e questo ha richiesto che, nel corso degli anni,
tecnici e giocatori acquisissero conoscenze e competenze
sempre nuove. Un grande campione 4.0 è a tutti gli effetti un
manager della sua immagine, così come un allenatore esperto
è tranquillamente equiparabile a un alto grado dirigenziale.
Anche per questo il calcio è un ottimo insegnante: perché
costituisce un utilissimo serbatoio di metafore.
Spero di aver reso merito ad alcune delle caratteristiche dei
grandi uomini di calcio che mi sono permesso di citare.
La parte statistica è stata sviluppata con la collaborazione
di Giorgio Sigon. Alcune possibili discrepanze con i dati
forniti da altre fonti dipendono dal criterio di calcolo adottato
(per esempio, nell’«ultimo quarto d’ora di una partita» qui
viene incluso anche il settantacinquesimo minuto, mentre per
altri il conteggio inizia dal minuto 76; la paternità di alcuni gol
è discussa e così via).
1
La tradizione
è ricchezza,
il cambiamento il modo
migliore per investirla
Per anni, negli studi Sky si è portata avanti una tradizione: i
redattori appena arrivati venivano invitati quasi subito su un
campo di calcetto. Era un piccolo rito di iniziazione (aperto
anche alle donne) che aveva la sua importanza, perché, si
diceva, «sul campo si vede davvero di che pasta sei fatto».
Soprattutto dopo sessanta minuti di corsa, quando l’ossigeno
diminuisce, le idee si annebbiano e le reazioni nervose si
acuiscono.
Prima o poi, specialmente nei momenti di crisi, le
sovrastrutture che ci siamo creati intorno crollano. La prima
cosa da comprendere è che non si cade mai troppo lontani
dall’albero: perché siamo il prodotto dei nostri geni,
dell’educazione ricevuta, del processo culturale che ha
accompagnato la nostra crescita. Le conversioni sono miracoli
poco significativi sul piano della statistica. Qualunque cosa
diventeremo nella vita, qualsiasi ruolo ricopriremo, ogni
impresa che ci verrà in mente di affrontare, non sarà mai
indipendente dalla nostra storia personale e culturale.
Nemmeno lo sport, in quanto fenomeno individuale e al
tempo stesso collettivo – al punto da incarnare lo spirito di
un’intera nazione – sfugge a questa regola.
Consideriamo per esempio gli Stati Uniti, la nazione che
domina il medagliere complessivo dei Giochi Olimpici. Se
parliamo di sport di squadra, quattro delle cinque leghe
professionistiche più ricche al mondo sono nordamericane
(perché quasi in tutti i casi ricomprendono anche una
minoranza di squadre o franchigie canadesi).
In cima alla classifica c’è la NFL, la lega di football
americano (l’unica, al momento, a non avere squadre
canadesi).
La grande rivoluzione del football, rispetto al progenitore
rugby, è che si può lanciare la palla in avanti. Il campo si deve
conquistare iarda dopo iarda, anche a costo di scontri rudi:
esiste forse metafora più calzante della conquista dell’Ovest da
parte degli antichi pionieri?
Una volta conquistato il territorio, poi, bisogna consolidare
l’insediamento, difendere la casa base, come avviene nell’altro
sport tipicamente WASP, il baseball, che così tanto risente
della matrice nazionale e culturale americana.
Il basket, invece, comporta un discorso radicalmente
diverso. Ideato e regolamentato da un insegnante di
educazione fisica che aveva studiato per diventare ministro
presbiteriano, veicola un’idea quasi religiosa: il premio,
ovvero il canestro, è molto più in alto di noi e per raggiungerlo
bisogna faticare, dobbiamo «elevarci». Un concetto filosofico,
questo, che ha contribuito a fare della pallacanestro un motore
dell’integrazione razziale fin dagli anni Cinquanta: è uno sport
tipicamente americano, dunque, ma proprio perché più di altri
esemplifica ed esprime il multiculturalismo che anima la
nazione. Non a caso, infatti, al giorno d’oggi l’NBA è il più
globale dei campionati.
Se poi parliamo di calcio (e ne parliamo eccome, visto che
lo useremo costantemente come sfondo da cui trarre storie,
insegnamenti e ispirazioni), le nazionali giocano seguendo la
cultura del Paese che rappresentano, quando non sono
addirittura espressione diretta della storia di un popolo.
La Gran Bretagna è un’isola, e il suo affacciarsi al mondo,
che rivelasse propositi bellici o semplicemente commerciali,
ha sempre imposto il superamento della Manica o dell’oceano:
e non è un caso, forse, se gli inglesi amano giocare la palla
lunga a scavalcare il centrocampo, per occupare direttamente
l’area avversaria.
È in questo modo che hanno conquistato il mondo e, per
lunghi tratti, hanno dominato il calcio (anche se poi, di fatto,
hanno raccolto molto più a livello di club che di nazionale),
pur rifiutandosi per decenni – a causa del loro atteggiamento
isolazionista – di confrontarsi con altre nazioni. Ma il calcio sa
sempre come impartire lezioni: dopo aver snobbato le prime
tre edizioni dei Mondiali in quanto – considerandosi gli
indiscussi maestri di questo sport – si ritenevano campioni a
priori, al loro esordio nella competizione iridata (Brasile 1950)
furono clamorosamente estromessi dalla cenerentola Stati
Uniti.
La Francia ha sempre mostrato una certa propensione per il
«calcio champagne», dai tempi di Just Fontaine e delle sue
tredici reti in un’unica edizione dei Mondiali (Svezia 1958) al
cucchiaio di Zinedine Zidane nella finale del 2006 contro
l’Italia, passando da quel Michel Platini che ne rappresenta
probabilmente l’espressione più eclatante, dal momento che
sembrava giocare per il puro piacere di farlo, per gustarsi ogni
controllo di palla fino in fondo.
Ci sono racconti straordinari che spiegano il suo modo di
interpretare il gioco. Come quando l’Avvocato Agnelli entrò
nello spogliatoio e lo beccò con una sigaretta tra le labbra.
«Ma che fai, Michele, fumi?» E lui: «Avvocato, le presento
Bonini, lui corre e infatti non fuma, io sono Platini».
O quando scommise, vincendo, che avrebbe segnato su
punizione da quaranta metri infilando il pallone non nella
porta, ma nel cancelletto di ingresso degli spogliatoi.
Il suo mondo era un calice con le bollicine, e pazienza se ai
Mondiali non trovò la fortuna che avrebbe meritato: grazie a
lui, comunque, la Francia raggiunse due semifinali consecutive
(1982, 1986), vincendo in mezzo (1984) i primi Europei della
sua storia.
La nazionale spagnola che tra il 2008 e il 2012 vinse tutto,
dopo decenni di digiuno nonostante le affermazioni tra i club
di Real Madrid e Barcellona, ci riuscì rispolverando quella che
da sempre è considerata una caratteristica iberica: il ghirigoro
usato per temporeggiare, ovvero il fraseggio tecnico mirato a
controllare il gioco e a addormentare il ritmo dell’incontro per
poi sfruttare l’inevitabile calo di tensione dell’avversario, il
varco improvviso, per sorprenderlo. Un riflesso del barocco
spagnolo, per decenni stucchevole e poco vincente in
nazionale, prima degli insegnamenti di Velasquez-Guardiola.
Anche il nostro calcio, naturalmente, è figlio della nostra
storia. Sottoposti a secoli di invasioni, abbiamo imparato
soprattutto a difenderci per poi contrattaccare sfruttando
appieno le nostre doti: velocità di pensiero, inventiva, furbizia
e rapidità di esecuzione. Tutte riassunte nella tripletta con cui
Paolo Rossi stese un Brasile stellare in un torrido pomeriggio
di luglio del 1982.
Questa è una delle chiavi del nostro successo: noi
sappiamo meglio degli altri che vince chi difende meglio.
Secondo gli ultimi studi di statistica effettuati sui 5 campionati
principali d’Europa negli ultimi 5 anni, non incassare gol
concede un guadagno potenziale medio di 2,50 punti a partita,
mentre incassarne uno assicura in media 1,50 punti e segnarne
uno, invece, solo 1,25. Vuol dire in pratica che se mantieni la
porta inviolata vinci in media 5 partite su 6, se ti fai segnare
solo un gol ne vinci 3 su 6, se segni un gol hai molte meno
certezze di vittoria.
E aveva ragione, tanto per fare un altro esempio,
quell’Otto Rehhagel che, agli Europei del 2004, in Portogallo,
condusse la meno talentuosa delle compagini, quella greca (chi
si ricorda dei Dellas, dei Basinas, dei Charisteas?), a una
vittoria su cui nessuno avrebbe scommesso un euro, una
vittoria figlia di tre 1-0 di fila tra quarti, semifinali e finale,
tutti dietro la palla finché qualcuno non la buttava dentro di
testa. Aveva ragione perché – così si tramanda – per caricare la
sua squadra di «operai», il buon Rehhagel li richiamava
continuamente alle loro origini, trasformandoli in guerrieri
omerici, in spartani pronti a morire pur di difendere le
Termopili, ovvero la porta di Nikopolidis.
A dimostrazione di quanto siano importanti le radici.
Il che, tuttavia, non vuol dire che bisogna starsene ripiegati
su se stessi.
Il mondo intorno a noi si evolve e ci impone il confronto
con il cambiamento, specialmente in questo nuovo secolo nel
quale la tecnologia ha registrato una tale accelerazione da
imporci una capacità di adattamento superiore a quella cui
erano abituate le generazioni precedenti.
Anche il calcio si è dovuto adeguare per rimanere
competitivo in questa nuova epoca che va delineandosi, e il
modo di giocare è cambiato di conseguenza.
In Inghilterra si sono accorti che la loro tradizione iniziava
a diventare ingombrante e, sospinti da una contingenza
economica favorevole, hanno cominciato a pensare che si
dovevano aprire alle sollecitazioni esterne, che il loro calcio
doveva globalizzarsi a seguito delle trasformazioni che
avevano profondamente inciso sulla crescita del Paese. Circa
un quarto delle venti squadre che compongono la Premier
League ha sede a Londra, e proprio la nuova metropoli
mondiale, globale e aperta a diverse culture, è divenuta il faro
che puntava verso questa nuova direzione.
Alla fine degli anni Novanta il calcio britannico cominciò
a importare campioni e idee diverse dal resto del mondo. Gli
stranieri, che prima erano quasi un’eccezione in Premier
League, diventarono il vero motore di questo nuovo corso in
cui si cominciarono a vedere cose diverse: più tecnica,
maggiore circolazione della palla, più attenzione alla tattica.
L’uomo del cambiamento fu Éric Cantona, un mito sul cui
conto sono fiorite tante leggende. Si dice per esempio che
avesse preteso che sulla sua maglia, al posto del nome,
figurasse la scritta Dieux (Dio) o semplicemente Moi (io) e
che gli fu vietato. È stato l’unico giocatore squalificato per
invasione di tribuna, durante una partita con il Crystal Palace:
espulso, pensò bene di aggredire un tifoso che lo insultava
saltandogli addosso oltre le barriere e centrandolo con un
calcio volante.
Arrivato in Inghilterra nel 1992, nella sua prima stagione
in Premier trascinò il Leeds a vincere un campionato rimasto
leggendario, un’impresa molto simile a quella compiuta nel
2016 dal Leicester di Ranieri; ma è nelle file del Manchester
United di Alex Ferguson che avrebbe costruito il suo mito.
Nella squadra più britannica della Premier, con una covata di
giovani inglesi guidati da uno scozzese, divenne artista e
leader. Cantona giocava a un altro sport, con tempi e modi
diversi: era un alieno che aveva fatto irruzione al cambio della
guardia della Regina. Giocava alla francese: era champagne,
ma con una dose di follia, una punta di assenzio. Regalò al
calcio inglese un punto di vista diverso, adattandosi a quel
mondo pur restando fedele alle sue origini. Fu il primo di
molti. Senza dubbio l’arrivo di Arsène Wenger all’Arsenal, nel
1996, fu un altro punto di svolta, così come lo furono i primi
successi firmati da calciatori e allenatori italiani, da Vialli a
Zola (The Magic Box), da Mancini ad Ancelotti.
Il cambiamento epocale fu così profondo e accettato con
tale entusiasmo che alla fine cominciò a modificare le stesse
radici culturali del British Style.
A vent’anni di distanza possiamo dire che tutto questo ha
reso il calcio di sua Maestà il più appetibile nel mondo,
proprio perché più globale degli altri: una sorta di NBA del
pallone. Eppure la nazionale inglese non vince da mezzo
secolo e nel corso degli anni recenti ha rischiato di perdere
persino la sua identità; e non è un caso che, durante il suo
mandato, Fabio Capello si fosse più volte appellato
all’impegno verso il Paese e alla tradizione.
Nell’ultimo Mondiale la nazionale dei Tre Leoni sfiorò
l’impresa perché riuscì a ritrovare un po’ del suo spirito
originario, ricucendo il proprio rapporto con la tradizione.
Pur aprendosi a un calcio moderno, non dimenticò i
principi antichi, schierando per esempio un centrattacco di
vecchio stampo anglosassone come Harry Kane, e non ebbe
vergogna di alzare ogni tanto la palla e metterla sul fisico, suo
terreno ideale di battaglia.
Anche la Francia visse momenti di confusione mentre
affrontava il cambiamento. Dopo i fasti degli anni Ottanta, i
Galletti mancarono per ben due volte di seguito la
qualificazione al Mondiale. Questa duplice delusione fu il
punto di partenza di un processo rivoluzionario. Nel corso
degli anni, la composizione della squadra avrebbe seguito e
talvolta anticipato la trasformazione del Paese in realtà
multiculturale. Come a livello della società civile, così nello
spogliatoio i francesi andarono incontro a periodi di profonda
incertezza, come ai Mondiali del 2002 e del 2010 quando, di
fatto, il gruppo si sfaldò per colpa di incomprensioni non solo
personali, ma anche religiose e culturali.
Al contrario, la nazionale transalpina del 1998, così fiera
della sua pluralità culturale, e quella vittoriosa in Russia
vent’anni dopo sarebbero riuscite a imporsi come esempi di
compattezza.
I successi, dunque, arrivano quando le tradizioni culturali
si integrano, quando ci si adatta al cambiamento. Didier
Deschamps, grande conoscitore del calcio italiano, ai Mondiali
2018 capì che abbinare una difesa solida allo strapotere fisico
e tecnico della sua selezione sarebbe risultato vincente. Adattò
in parte il gioco tradizionale per puntare a una maggiore
densità, lasciando però i campioni liberi di esprimersi: e fu
questo equilibrio, probabilmente, a garantirgli il successo.
Ugualmente interessante è stata l’evoluzione seguita in
questi ultimi decenni da un’altra superpotenza calcistica, la
Germania. Quella degli anni Settanta e Ottanta (allora ancora
«Ovest», per intenderci) era la nazionale di Beckenbauer e
Müller, di Breitner e Rummenigge. Una compagine sempre
ostica, muscolare e rocciosa, tutta disciplina e caparbietà, ma
tremendamente esposta alle giocate estrose e imprevedibili di
squadre come l’Italia o l’Argentina.
Proprio il Mondiale giocato in Italia nel 1990, anno in cui
la Germania si presentava nella nuova veste «unificata»,
rappresentò un primo punto di svolta: era pur sempre la
nazionale dei Panzer, con uomini d’ordine come Brehme e
Matthäus, ma, lì davanti, gente come Hässler, Völler e
Klinsmann dimostrarono al mondo che anche in terra teutonica
si poteva praticare un calcio votato all’attacco e allo
spettacolo. Solo un assaggio, tuttavia, di quel cambiamento
che, dopo qualche passaggio a vuoto, avrebbe rivoluzionato il
movimento innestandovi una velocità e una fantasia tutta
levantina. La macchina da guerra che nel 2014 fu in grado di
segnare quattro reti al Portogallo e addirittura sette al Brasile
padrone di casa era una miscela perfetta e multietnica in cui al
collante tutto tedesco dei vari Hummels, Lahm e Höwedes
faceva da contrappunto tanto l’inventiva mediterranea di
Khedira e Özil quanto l’opportunismo slavo di Klose e
Podolski
Proprio il Brasile, dal canto suo, rappresenta un esempio di
come la globalizzazione del calcio abbia saputo seguire anche
la direzione opposta. Dopo l’ultimo trionfo sotto la guida di
Pelé, nel 1970, i verdeoro dovettero attendere altri ventiquattro
anni per tornare sul tetto del mondo (ancora ai danni
dell’Italia). In mezzo, tante formazioni improntate al futebol
bailado, scrigni di talenti impareggiabili che però, troppo
innamorati di se stessi e del bel gioco, finivano puntualmente
per scornarsi con la concretezza europea o argentina. Fino al
Brasile di USA 1994, appunto, che, dismessa la missione di far
divertire il mondo, si presentò con la più «italiana» delle difese
(tra gli altri, oltre al portiere Taffarel, Dunga, Cafu, Aldair) e
con un chiaro intento: primo, non prenderle. E, in effetti, quel
Brasile non prese gol in cinque partite su sette.
Poi sarebbe arrivato il tempo di Ronaldo, di Ronaldinho e
di Rivaldo, certo, e dopo ancora quello di Neymar. Ma è fuor
di dubbio che il calcio carioca non è più quello di un tempo, e
che per tornare a vincere ha bisogno di ritrovare il giusto
equilibrio fra la sua tradizione (quella della giocata gratuita,
dell’acrobazia e del dribbling funambolico) e l’innovazione
(ovvero un ordine tattico importato dal Vecchio Continente).
Non è mai troppo tardi per accettare i cambiamenti.
Carlo Mazzone è stato di frequente additato come un
allenatore vecchio stampo, uno di quelli caserecci, pane e
salame: niente di più sbagliato. Certo, Carlo ha parlato spesso
del suo Carletto, l’alter ego un po’ sopra le righe che si
presentava in panchina al posto suo, quello che insultava gli
arbitri e correva scatenato sotto la curva dopo un derby, ma la
sua lunga carriera è stata piena di tante altre cose.
Mazzone è stato il filo conduttore tra la generazione di
grandi allenatori del passato e quella del dopo Sacchi, che
avrebbe visto cambiare tutto: metodo, atteggiamento, tattica.
Lo ricordo benissimo in uno scambio di idee che avemmo anni
fa, in uno degli aeroporti dove nelle sere dei weekend ci si
incontra (chi viene, chi va), prima o dopo le partite. Mi
raccontò di quanto gli piacesse continuare a studiare e ad
aggiornarsi, e di come lo considerasse importantissimo per il
suo lavoro: era un fiume in piena. Fino a quando allenò non
smise mai di cercare di rinnovarsi. Nel corso della carriera
continuò a modificare la sua visione di gioco, pur rimanendo
fedele a un calcio meno inquadrato negli schemi. E non è un
caso che il suo grande lavoro lo avesse portato ad allenare la
Roma in età matura: lo meritava, perché si era sempre
mantenuto moderno. D’altronde, solo chi non ha saputo
coglierne la modernità può stupirsi se uno come Guardiola non
ha mai fatto mistero di considerarlo il suo maestro.
2
Sapere è potere.
La statistica del pallone
Il calcio è strano.
Gran parte della sua bellezza risiede nell’apparente imprevedibilità:
essendo uno degli sport di squadra in cui si realizzano meno punti in
rapporto al tempo giocato, anche un solo gol può cambiare il destino di una
gara e ogni episodio in campo può risultare decisivo.
L’importanza specifica di ogni singolo elemento rende praticamente
imponderabile il risultato finale. Il fascino di questo sport, in effetti, deve
parecchio al fatto che, nella giornata giusta, una squadra sulla carta più
debole può imporsi su avversari molto più quotati: se Malta non prende gol
e, fortunosamente, ne mette a segno uno, può avere ragione anche del
Brasile.
Ma è veramente tutto così imprevedibile?
«La palla è rotonda», lo avrete sentito dire centinaia di volte, a
riassumere quella che, fino a pochi anni fa, era la convinzione dominante:
ovvero che nel calcio, a differenza di quanto avviene per esempio nel
baseball, le statistiche non servissero a nulla.
Niente di più sbagliato: proprio perché la palla è un oggetto sferico
elastico, i suoi movimenti in campo sono determinati da precise leggi della
fisica e non certo dal voodoo o dalla magia.
Nell’ultimo decennio, l’avvento di nuovi strumenti tecnologici ha
permesso di implementare tutto un corredo di indici statistici attraverso i
quali analizzare le fasi di una partita.
Esistono diversi modi per tracciare l’andamento di una gara: il più
utilizzato è quello della penna ottica che segue il pallone e, individuandone
via via la posizione in campo, registra le azioni di chi ne entra in possesso.
Sono in fase di sviluppo nuovi metodi di riconoscimento grafico che
permetteranno di analizzare i movimenti dei singoli calciatori, regalandoci
così una visione di insieme che non sia unicamente centrata sul pallone.
Chi ha visto il film L’arte di vincere (Moneyball), con Brad Pitt, sa che
nell’ultimo decennio, negli Stati Uniti, a partire dall’esperienza degli
Orlando nella Major League di baseball, la forte accelerazione impressa
all’analisi dei numeri ha soppiantato i vecchi strumenti di indagine e certe
convinzioni desuete. Il fiuto di uno scout rimane importante, certo, ma uno
studio approfondito di quelle che sono le skills effettive di un giocatore
rende la ricerca sul mercato più mirata e, dunque, vincente.
In fondo, è quello che sanno benissimo tutti gli appassionati delle
simulazioni sportive per console: la ricerca del giocatore ideale per la
propria squadra virtuale è forse uno dei momenti più divertenti ed esaltanti
dell’esperienza da joypad. Durante le finestre di mercato, per trovare il
giocatore più utile alla propria squadra, scremando nel panorama mondiale,
occorre via via raffinare la ricerca individuando statistiche e caratteristiche
vincenti.
Il primo tentativo di applicare al calcio gli strumenti di analisi statistica
del breve-medio periodo viene dal mondo dell’economia. Fra i tanti testi
sull’argomento che ho consultato, trovo particolarmente interessante Tutti i
numeri del calcio. Perché tutto quello che sapevi sul calcio è sbagliato, di
Chris Anderson e David Sally: due professori di economia, appunto, che
prendono in esame tutte le partite dei cinque principali campionati europei
lungo un arco di cinque stagioni.
Nello studio si evidenzia come ogni partita conti quasi quindicimila
fatti in grado di influenzare il risultato: microeventi (tocco di palla, parata,
tiro, rimpallo ecc.) che, se singolarmente non possono spiegare l’esito di un
incontro, contribuiscono nel loro complesso a determinare l’andamento
della gara. Secondo i calcoli degli autori, circa il 50% di questi eventi è in
qualche modo prevedibile, il resto no: secondo loro, dunque, il calcio è per
metà il regno del caso.
Un buon esempio per comprendere l’incidenza della sorte proviene
dall’analisi dei pali colpiti. La prima cosa che viene in mente se la propria
squadra centra un palo è «Che jella!», e in effetti in gran parte è così. Certo,
conta la precisione dell’attaccante, ma spesso la differenza tra un palo e un
gol è veramente questione di millimetri.
Un giorno Cambiasso mi raccontò questo aneddoto. L’allenatore della
sua squadra (allora giocava ancora in Argentina) doveva scegliere il
portiere da schierare titolare e quando, alla fine, prese la sua decisione, il
Cuchu gli chiese cosa lo avesse fatto propendere per l’uno, invece che per
l’altro.
«Con questo palo-fuori», fu la risposta, «con quello palo-dentro».
Riteneva il primo più fortunato del secondo, insomma.
In questo discorso entrano in ballo variabili minime, dovute a elementi
difficilmente rilevabili (microdeviazioni, lo stato del terreno ecc.). Nella
stagione 2017-18 la Lazio ha segnato 89 gol in campionato, con
un’aspettativa calcolata sulla base delle zone dalle quali è arrivata al tiro (i
cosiddetti «expected goal»: ne parleremo meglio più avanti) di 67 (rigori
inclusi): è riuscita, cioè, a segnare molto più di quanto avrebbe dovuto in
teoria. Nella stagione 2018-19, invece, ha segnato 56 volte con
un’aspettativa di 61. Cioè ha creato un po’ meno e concretizzato molto
meno: questo è in parte spiegabile con il calo di rendimento di Immobile –
che veniva da un 2018 miracoloso, con tutte le statistiche personali sopra la
media – ma è imputabile anche ad altri fattori. I pali, per esempio, sono
saliti del 33%, passando da 12 a 18. E non è poco: la Lazio ha tirato
peggio, ma certamente ha avuto anche un po’ più di sfortuna.
Poter agire sull’altro 50% degli eventi di un match, dopo averlo
analizzato e compreso, rappresenta comunque un importante passo in
avanti lungo la strada del miglioramento. Per vincere bisogna conoscere:
un’analisi attenta del mondo che ci circonda aumenterà in maniera
esponenziale le nostre possibilità di successo. Più correlazioni di dati
riusciremo a spiegare, minore sarà lo spazio lasciato al caso.
Se la fortuna può anche rientrare tra gli elementi decisivi, la sfiga è per
lo più questione di ignoranza. Pensate a come il concetto di sorte viene
esemplificato nel gioco d’azzardo. Puntando su un singolo numero alla
roulette, avete una possibilità su 36 di indovinare la casella in cui si
fermerà la pallina: se ci riuscite, vi pagano 35 volte la posta. Tuttavia, i
numeri sono 37 (con lo 0) o 38 (nella roulette americana c’è anche la
casella 00). E lo scarto tra le caselle e la posta che vi viene attribuita in caso
di vittoria rappresenta il vantaggio statistico che sul lungo periodo si
attribuisce la casa da gioco: maggiore sarà il numero di giocate, più facile
ottenere guadagni.
È la teoria della distribuzione di Poisson, che tende a stabilire la
probabilità che capiti un evento casuale in un determinato lasso di tempo in
base alla ripetitività dell’evento stesso.
In via ipotetica, giocando 38 volte lo stesso numero dovreste vincere
almeno una volta. In realtà, ciò non avviene per l’azione di quella che nel
gioco viene definita «varianza», ovvero la distanza tra il prevedibile e
l’effettivo. Il Fato degli antichi, in estrema sintesi.
Faccio un altro esempio che rappresenta la prima applicazione storica
della teoria della distribuzione di Poisson.
Semplifico, non me ne vogliano gli statistici. La vulgata vuole che i
generali dei reggimenti di cavalleria dell’esercito prussiano, ormai quasi
due secoli fa, si siano chiesti a un certo punto quale fosse il rischio
concreto che i loro soldati morissero a causa di un calcio del proprio
cavallo, invece che in battaglia. Avevano infatti registrato un incremento di
questo tipo di incidenti in un anno specifico. Nel 1898, l’economista russo
di origine polacche Bortkiewicz pubblicò uno studio sull’argomento:
analizzando i verbali di 10 anni di 20 reggimenti, scoprì che c’erano stati
122 decessi dovuti a quel tipo di casualità; eliminando la variabile tempo e
ipotizzando che il comportamento di tutti i reggimenti fosse uguale, fu così
in grado di stabilire un’incidenza di morti inferiore all’1%. Il calcolo è
abbastanza intuitivo: 122/(20*10), vale a dire lo 0,61%. Considerato il
numero di cavalieri in ogni reggimento, è facile capire quanto sia bassa la
percentuale che uno di loro rimanga vittima di un tale incidente. Il che ci
dice comunque poco sulla distanza temporale tra un evento e l’altro: se un
anno non morirà nemmeno un soldato, per la statistica l’anno dopo
dovrebbero morirne 1,22. Tuttavia, non è detto che le cose vadano
realmente così.
In statistica, lo scarto tra la prevedibilità di un evento (stimata a partire
dai dati di cui disponiamo) e la sua effettiva occorrenza è parzialmente
indicizzabile ed è detta entropia, termine con cui in fisica viene indicata la
propensione dell’universo a sottrarsi alle sue stesse regole per tendere al
caos. Si tratta pur sempre di un tentativo di attribuire un valore alla fortuna
e al destino, ma più cose sapremo sul conto dei soldati e dei cavalli e sulla
loro esperienza (per esempio, se in un anno viene assoldato un elevato
numero di cavalieri inesperti), maggiore sarà la possibilità di prevedere
l’intervallo di tempo dopo il quale l’evento avrà maggiori probabilità di
verificarsi. Messa in altri termini: se tu mangi due polli e io zero, per la
statistica ne abbiamo mangiato uno a testa; diversi elementi controllabili
(reddito, abitudini alimentari, distanza tra la propria abitazione e il
girarrosto o il supermercato più vicino ecc.) rendono prevedibile chi tra noi
ha più possibilità di mangiarli entrambi; altri (sia il supermercato sia il
girarrosto della mia zona erano chiusi per un’improvvisa alluvione) no.
Più sappiamo, più sarà limitato il campo di azione della cosiddetta
sorte. Seguendo l’esempio precedente, se calcolassimo diecimila giri di
roulette su cento tavoli in cento casinò diversi, è probabile che
arriveremmo a formulare previsioni con un certo grado di attendibilità,
perché sul lungo periodo le statistiche tendono ad abbattere il livello di
varianza.
Se fossimo in grado di controllare alcune variabili al momento del
lancio della pallina, però, potremmo restringere il campo d’intervento senza
aspettare migliaia di lanci.
Immaginate di poter disporre dei dati riguardanti il peso della pallina e
il materiale di cui è composta, la forza del lancio del croupier, la velocità
della ruota, l’angolo di incidenza al momento della discesa dal bordo verso
le caselle numerate, la zona di partenza della pallina stessa al momento del
lancio e l’umidità dell’aria che incide sull’attrito, le caratteristiche del
materiale di cui è fatta la ruota ecc.: tutto questo restringerebbe di sicuro la
vostra scelta rispetto ai 37 numeri iniziali, accrescendo di conseguenza le
vostre possibilità di vittoria. Contrastando la sorte, diventereste almeno in
parte autori del vostro successo.
Nel calcio, questa ipotesi è già realtà. Ormai a fine partita vengono
consegnati studi con oltre cinquecento voci disponibili: voci che, di sicuro,
contengono molti degli elementi che hanno contribuito a determinare il
risultato. Il problema è che è veramente difficile orientarsi in un simile
agglomerato alfanumerico: abbiamo bisogno di una mappa e di qualcuno
che sia in grado di usarla.
Quando discuti con i tecnici, ti rendi conto di quanto sia importante la
loro analisi rispetto alla sensazione generale.
Nel campionato di serie A 2018-19, per esempio, il centrocampo della
Juventus ha realizzato meno gol ed effettuato meno assist rispetto all’anno
precedente, a fronte di meno palle perse. Ha cioè mantenuto più possesso
palla, ma con meno qualità e meno incisività. Un limite, questo, che, se non
ha influito sull’esito del torneo (vista l’evidente superiorità della
compagine bianconera), probabilmente è stato pagato in Champions
League.
Queste sono naturalmente statistiche superficiali: per andare più a
fondo, per realizzare sistemi previsionali, bisogna ricorrere alle intelligenze
artificiali. Quando mi capita di parlare di algoritmi, il più delle volte nel
mio interlocutore leggo sgomento o incredulità. Diciamo che chi non si
occupa di matematica per studio o per lavoro tende più facilmente ad
avvicinarsi a questi argomenti con un atteggiamento fideistico o agnostico
– più legato a una visione religiosa che scientifica, insomma.
Gli algoritmi, invece, regolano la vita di tutti i giorni. Anzi, potremmo
quasi dire che la dominano, visto che, per dirne soltanto una, sono loro a
stabilire un ordine alle nostre ricerche su Internet.
Gli algoritmi di ultima generazione vengono definiti «intelligenti» e
sono in grado di discernere da soli i dati interessanti per la loro analisi, di
eliminare quelli superflui e di affinare via via la ricerca imparando da se
stessi. Come avere una foto di un albero e piano piano zoomare verso una
singola foglia.
Con i giusti strumenti, dunque, è possibile capire quali cose siano
effettivamente utili all’analisi e quali no.
Per tornare sul rettangolo di gioco, un esempio interessante è quello del
calcio d’angolo. Ogni volta che una squadra, soprattutto in un momento
caldo del match, conquista un corner è quasi tradizione che il pubblico si
esalti al punto tale da alzarsi in piedi, trascinato dall’aspettativa di vedere
un gol. Ma è un atteggiamento, questo, dettato dalla pura emotività. In
realtà è molto improbabile che capiti qualcosa: statisticamente, si arriva a
una conclusione verso la porta solo una volta ogni dieci tiri dalla
bandierina. Al momento dell’analisi del libro di Anderson e Sally si
realizzava un gol da corner una volta ogni dieci partite (una sola volta per
turno di campionato). È abbastanza evidente come basti migliorare anche di
poco la propria statistica effettiva sui calci piazzati, cosa che le squadre
hanno fatto nelle ultime stagioni, per ottenere risultati migliori in un arco di
tempo relativamente breve.
Nel campionato 2018-19 (dati Opta) l’Inter ha battuto 301 corner ed
effettuato 725 cross (prima nel campionato in entrambe le statistiche), ma
ha segnato solo 12 gol di testa; la Spal ha battuto 196 calci d’angolo
(decima in classifica) e crossato 497 volte, segnando però 18 gol di testa
(prima nel campionato). È evidente che l’Inter del prossimo anno dovrà
migliorare nei cross (323 su 725 sbagliati) per accorciare la forbice tra le
possibilità e le realizzazioni effettive.
Se il talento e il fiuto sono importanti, l’analisi risulta decisiva.
Anche negli spogliatoi del dopopartita ormai è consuetudine
confrontarsi sui primi dati a disposizione per cercare di imbastire una
valutazione preliminare.
I numeri sono fondamentali ai fini tattici, ma se usati bene risultano
forse ancora più utili per l’analisi della condizione fisica dei giocatori, e
quindi per la prevenzione degli infortuni.
Ricordo ancora la prima volta che m’imbattei in qualcosa di simile: era
la fine degli anni Ottanta e seguivo per Teleroma 56, un’emittente della
capitale, le vicende di Lazio e Roma. In quel periodo osservavo spesso i
biancocelesti in quello che allora era il loro campo di allenamento, a Tor di
Quinto. L’allenatore era Eugenio Fascetti, un tecnico sempre aperto a
nuove idee.
In quegli anni aveva deciso di farsi affiancare da una figura (il «Prof»)
che girava sempre con uno dei primi computer portatili immessi sul
mercato. Si trattava di Roberto Sassi, che aveva elaborato un programma di
statistica applicata alla preparazione fisica. Sassi armeggiava con numeri e
assi cartesiani per cercare di avere una visione diversa della condizione
fisica dei calciatori e tentare così di limitare infortuni, ricadute, cali di
tensione; insieme con il fratello, che lavorava nel mondo dello sci, era un
vero pioniere. Per quanto allora sembrasse tutta fantascienza, a distanza di
trent’anni Sassi è ancora lì a curare il gruppo di analisi della Juventus, dopo
aver collaborato con Torino, Verona, Fiorentina, Valencia, Chelsea,
Sampdoria e Dinamo Mosca.
Recentemente ho voluto approfondire l’argomento perché ritengo
allarmanti i dati circa gli infortuni muscolari dell’ultima stagione, che in
alcuni casi hanno sfondato il muro dei 40. Ho avuto la fortuna di provare le
ultime strumentazioni dell’ingegnere scientifico Stefano Maldifassi, che in
passato ha diretto una sezione di Milan Lab, e ho compreso quanto sia
importante, anche in questo campo, affidarsi a dati certi.
Grazie a pedane da lui stesso brevettate e a un test di pochi minuti,
Maldifassi è stato in grado di fornirmi indicazioni utilissime per la mia vita
quotidiana, analizzando la mia postura e il rapporto delle relazioni occhio-
movimento. Nel mio caso, per esempio, la parte muscolare dominante
(gambe e braccia) è la destra, che però funziona in un sistema «incrociato»
con l’occhio sinistro: il che spiega, tra le altre cose, perché in postazione
telecronaca ho sempre preferito tenere il monitor dei replay proprio sul lato
mancino.
Il grafico che emerge dall’analisi algoritmica (ancora) della prestazione
permette poi di lavorare direttamente su quella parte della muscolatura che
richiede maggiori interventi.
Proprio l’esempio di una persona come me, che non ha mai affrontato
eventi sportivi di alto livello agonistico, aiuta a comprendere l’importanza
di questo tipo di applicazioni. Generalmente tutta la nostra vita è proiettata
in avanti, perché spinta dal nostro modo di guardare il mondo, e nella
maggioranza dei casi ciò comporta il mancato utilizzo da parte del cervello,
se non la mancata conoscenza, di tutta una serie di fibre, definite
«muscolatura profonda», che invece sarebbero indispensabili per la
prevenzione degli infortuni.
Avete spesso mal di schiena? Dipende certo dal tipo di vita che
conducete, dal vostro modo di muovervi o di stare seduti, ma anche dal
mancato utilizzo di queste fasce muscolari. Esistono esercizi specifici che
in tre o quattro sedute le riaccendono, rendendole più «riconoscibili» per il
cervello. Il più delle volte il segreto di una buona forma fisica risiede
proprio nell’allenamento di addominali e muscoli della schiena, che
formano il cosiddetto core e che permettono di controllare al massimo il
proprio corpo.
Pensate a Cristiano Ronaldo: la sua superiorità fisica rispetto ai colleghi
è indiscutibile, tanto da essere ormai quasi leggendaria.
In occasione del gol realizzato nel derby di ritorno della stagione 2018-
19 si sono sprecati dati e analisi. Ho letto di alcune teorie secondo cui
utilizzerebbe le gambe piegate come paracadute per rimanere sospeso in
aria più a lungo. Non posso esprimermi con certezza, ma se calcolassimo la
forza di gravità, l’esplosività del balzo (in quel caso specifico, Cristiano ha
colpito il pallone a 2,70 metri di altezza), il limitatissimo attrito che le
gambe offrono all’aria, credo che l’incidenza, se pure esistesse, sarebbe
infinitesimale, difficilmente quantificabile e di sicuro non percepibile a
occhio nudo.
Diversa, invece, è l’analisi del movimento. Ronaldo salta, piega le
gambe proprio per sollecitare una risposta differente dei muscoli della
schiena e sfrutta il suo lavoro certosino sulla muscolatura profonda per
controllare l’utilizzo del core, riuscendo a indirizzare la palla come gli altri,
semplicemente, non potrebbero fare. Conoscenza del proprio corpo
attraverso i dati e tanto, tantissimo lavoro in profondità, dunque. In carriera
Ronaldo si è fatto male a seguito di eventi traumatici, quasi mai per guai
muscolari: sarà un caso?
Un ultimo esempio dell’utilizzo positivo dei big data scaturisce
dall’analisi del rendimento dei giocatori incrociata con i dati economici,
allo scopo di determinare l’effettivo valore di mercato del calciatore che si
vuole acquistare. Negli ultimi anni ho collaborato con Wallabies, una
startup nata proprio con questo intento, e ne ho tratto elementi
interessantissimi. Sarebbero molti gli esempi da fare, ma il dato generale
che emerge è che il cartellino dei giocatori è spesso lontanissimo, ed
enormemente maggiore, di quello che suggerirebbe un’analisi obiettiva.
Vuol dire che sulla compravendita dei calciatori, oltre al gioco della
domanda e dell’offerta, influiscono altri fattori più oscuri (emotivi, ma non
solo) che fanno perdere di vista una corretta analisi costi-benefici.
Lascio a voi l’interpretazione, ma non mi sorprenderebbe l’ingresso in
un futuro prossimo di elementi di blockchain mutuati dagli strumenti
utilizzati nel mondo delle Bitcoin, dove il mercato sembra regolarsi da sé
senza interventi esterni.
Lo studio di sua maestà l’algoritmo ci mette a disposizione
informazioni sempre più dettagliate e strumenti di analisi sempre più
potenti, ed è probabile che nel corso della nostra vita tutto ciò ci permetterà
di restringere ulteriormente il campo dell’imprevedibile. Potremo cioè
limitare il caso e la fortuna, confinandola ad ambiti via via più circoscritti.
Questo tipo di conoscenza ci consentirà di prevedere quello che potrebbe
accadere. Tuttavia, dovremo continuare comunque a fare i conti con
l’imprevedibile, che nel calcio rappresenta appunto il 50% di tutto ciò che
avviene in campo.
Indagare, apprendere, analizzare con obiettività la realtà è dunque uno
dei principi di massima per raggiungere il successo, a patto di non perdere
tempo a lottare contro l’immodificabile.
I vincenti studiano quanto più possibile, ma sanno che non arriveranno
mai a controllare tutto.
3
Tre è il numero perfetto.
Visionari, signor no
e colonne
Quando si pensa a Soriano e al calcio viene naturale l’associazione
con uno dei primi intellettuali a nobilitare questo sport, il grande
scrittore argentino che ci ha regalato pagine memorabili. Ma c’è un
altro Soriano che, pur essendo probabilmente meno noto ai più,
negli ultimi anni ha inciso in maniera notevole sul mondo del
pallone. Attuale CFO del Manchester City, dal 2003 al 2008 Ferran
Soriano è stato vicepresidente del Barcellona, squadra in cui ha
imposto un cambiamento che ha portato risultati economici
importanti (si è passati da una perdita di 80 milioni di euro a un
profitto di oltre 100) e che, soprattutto, ha aperto la strada
all’interminabile serie di successi che sarebbero arrivati di lì a poco.
Nel suo Il pallone non entra mai per caso, Soriano analizza gli
schemi e le scelte che permettono a un club calcistico di abbinare le
vittorie sul campo a quelle economiche. Secondo il manager
spagnolo, una delle chiavi del successo è la creazione di una cerchia
di tre dirigenti che racchiuda in sé le diverse anime dell’azienda.
Il primo deve essere il «visionario»: colui che guarda avanti e
definisce il cammino. In genere si tratta dell’amministratore
delegato che, per definizione, stabilisce gli obiettivi del gruppo.
Il secondo è il «signor no» che, armato di senso pratico, àncora
le idee del visionario alla contingenza. Comunemente, senza
generalizzare, è quello che tiene le chiavi della cassa.
Infine c’è la «colonna»: il manager che si occupa della vita
quotidiana dell’azienda e che ha l’incarico di mettere in pratica le
idee.
Un gruppo di lavoro che funzioni deve avere ampi orizzonti,
saperli legare a risultati economici e lavorare correttamente per
raggiungere l’obiettivo.
Un’efficace conferma del discorso di Soriano è l’organizzazione
vincente della Juventus di questi ultimi anni.
Prima dell’era Andrea Agnelli, la Juve veniva dalle stagioni
molto difficili che avevano fatto seguito alle vicende del 2006.
Alcuni giocatori importanti avevano scelto coraggiosamente di non
abbandonare una squadra in difficoltà accettando l’esperienza in
serie B, ma la ricostruzione tentata subito dopo non era riuscita a
imporre un cambio di marcia che tenesse fede al motto juventino:
«Vincere è l’unica cosa che conta». Mancava forse una vera e
propria visione del futuro che permettesse di programmare nel
medio e lungo termine. Anche quando la squadra aveva raggiunto la
qualificazione alla Champions, ci era arrivata sì con merito, ma
senza poi pianificare ulteriori salti di qualità.
Per la verità, al nuovo gruppo dirigente sarebbe servito un duro
anno di esperienza per maturare le convinzioni necessarie a
imprimere un autentico cambio di passo.
La stagione 2010-11, quella di Del Neri in panchina, si chiuse
con un deludente settimo posto. Andrea Agnelli e Beppe Marotta,
arrivato come amministratore delegato nell’estate del 2010,
capirono che la rivoluzione che avevano in mente non poteva fare a
meno di riferirsi alla storia bianconera. Per far crescere la pianta nel
modo giusto occorreva rinforzarne le radici: innovazione e
tradizione. La scelta di Antonio Conte fu la perfetta sintesi di questo
pensiero: si trattava di un allenatore giovane, che nei primi anni di
carriera aveva dimostrato doti di analisi e di personalità sulle quali
scommettere, pur non essendosi ancora seduto su una panchina di
grande livello. E poi conosceva l’ambiente, avendo i colori
bianconeri praticamente cuciti addosso.
Lo stesso Andrea Agnelli, dopo un anno di apprendistato, era
pronto a imporre alla società la sua visione di crescita e sviluppo. Si
formava così un perfetto terzetto con un visionario (il presidente),
un signor no illuminato (Beppe Marotta) e una colonna solida e con
alle spalle una forte tradizione juventina (Antonio Conte).
C’è un altro elemento che non va affatto sottovalutato e che
rappresenta il primo passo verso il futuro che si andava costruendo:
l’8 settembre 2011 fu inaugurato lo Juventus Stadium. La Juventus
aveva la sua casa.
Non era la prima volta in assoluto per l’Italia: in precedenza la
Reggiana di Dal Cin aveva costruito e inaugurato lo stadio del
Giglio, salvo poi naufragare per altri motivi senza riuscire a
sfruttarne completamente le potenzialità. Forse anche l’insuccesso
di questo primo esperimento, datato 1995, aveva convinto le società
calcistiche a destinare altrove i loro investimenti.
Ma era ora di fare un passo in avanti, la Juventus doveva
rivoluzionare concetti ormai antichi e cominciare a lavorare nella
direzione dei grandi club europei che, proprio grazie a stadio e
marketing internazionale, avevano visto lievitare i loro fatturati.
In Italia, ancora adesso, la stragrande maggioranza degli introiti
dei club è legata alla vendita dei diritti televisivi. Secondo lo studio
Deloitte, alla vigilia della stagione 2011-12, con 205 milioni di
euro, la Juventus era in decima posizione per fatturato tra i club di
tutto il mondo: appena dietro all’Inter reduce dal triplete, che tra
l’altro non aveva prodotto un incremento apprezzabile dei flussi
finanziari (rimasti ancorati a 225 milioni di fatturato annuo). Prima
tra le italiane era il Milan, al settimo posto con 236 milioni.
In testa c’era il Real Madrid con 438 milioni di euro. Tuttavia,
per la squadra spagnola gli introiti da diritti tv rappresentavano solo
il 36% del totale, mentre per Milan, Inter e Juve rispettivamente il
60, il 62 e il 65%. Per la Juve il Match Day, cioè la fetta di introiti
più strettamente legata allo stadio, costituiva solo l’8% del totale.
Una miseria, il dato più basso tra le prime venti in classifica: la
metà, per esempio, della Roma in diciottesima posizione.
Il nuovo stadio cambiò tutto: prospettive e orizzonti. Nel 2017
la Juve era ancora decima nella classifica Deloitte, ma con 341
milioni di fatturato e con un forte incremento proprio nel Match
Day (13%) e nella parte commerciale-marketing (30%).
Lo stadio si rivelò dunque la pietra angolare su cui edificare la
nuova Juventus. Non è un caso che lo scudetto 2011-12, da
considerarsi sorprendente viste le premesse e il settimo posto della
stagione precedente, sia stato costruito soprattutto allo Stadium,
trasformatosi ben presto in una fortezza inespugnabile. Ricordo
ancora la sensazione straordinaria che si avvertiva in tribuna e in
postazione commento. Spesso, durante gli incontri percepivi come
una scossa elettrica che partiva dal campo per poi rimbalzare sulle
tribune e tornare indietro intensificata, o viceversa: una
commistione di passione e furia agonistica che rafforzava le
convinzioni, trascinando la squadra al successo.
La passione non è però sufficiente a spiegare i trionfi: alla base
di quella Juve c’erano anche acquisti oculati come quello di Andrea
Pirlo, accantonato un po’ frettolosamente dal Milan di Allegri, e di
Arturo Vidal, due elementi in grado di ridare afflato internazionale a
una rosa che invece negli ultimi anni era mancata di spessore: tutto
seguiva la visione iniziale ed era filtrato dalle effettive possibilità
economiche (Pirlo era arrivato a parametro zero) per essere sfruttato
al massimo in campo.
Dopo tre anni di straordinarie vittorie in Italia, nell’estate del
2014 si arrivò a un altro punto di svolta.
In economia si parla di cicli quinquennali, ma nel calcio avviene
più spesso di dover cambiare dopo tre anni, anche quando le cose
sembrano andar bene.
Come mi confermano i campioni del passato con i quali lavoro
quotidianamente, nelle grandi squadre italiane le pressioni da
sopportare sono fortissime, molto più intense che nel resto
d’Europa. Quando hanno a disposizione rose molto competitive, gli
allenatori devono gestire personalità esplosive e sono costretti a
scelte difficili che possono metterli in contrasto con parte del
gruppo. Normale, dunque, che in media dopo tre anni ci si trovi di
fronte a un bivio: rivoluzionare la rosa o cambiare il tecnico.
È quello che è accaduto nel luglio del 2014. Circolano diverse
leggende su come si sia giunti allo strappo di quell’estate, e si è
spesso parlato di scontri personali tra il tecnico e la dirigenza. Può
darsi che ci siano stati contrasti anche forti, ma secondo me si tiene
in eccessiva considerazione l’aspetto emotivo della vicenda.
Quando sei un manager e gestisci un’azienda da 400 milioni di
euro, di sicuro non prendi decisioni in base all’emotività del
momento. Credo invece che il perfezionismo ossessivo di Antonio
Conte (quello che lo ha fatto diventare uno dei tecnici più
apprezzati al mondo, un «Serial Winner», come ama definirsi)
potesse aver prodotto spaccature nel gruppo e, di conseguenza,
messo la società e lo stesso allenatore di fronte a una scelta
ineluttabile.
Con il nuovo tecnico, il processo di sviluppo aziendale ricevette
ulteriore impulso. Massimiliano Allegri arrivava da un esonero al
Milan, che però in Europa aveva fatto più strada della Juve: a fronte
delle affermazioni in patria, infatti, i bianconeri non avevano ancora
raggiunto lo status internazionale che reputavano di meritare.
Anche qui non bisogna fare confusione: spesso la visione di
un’azienda seria non può essere la stessa che ne hanno i tifosi o i
critici: la Juventus non puntava alla vittoria immediata, ma riteneva
necessario tentare di ampliare i propri orizzonti sul piano
internazionale. Ricordo un colloquio avuto in quei mesi con Andrea
Agnelli. Nel corso della lunga intervista, a sorprendermi fu proprio
la sua voglia di spiegare come fosse cambiato il punto di vista
manageriale dell’azienda. Forse per la prima volta, invece che
soffermarsi su numeri, giocatori, acquisti e cessioni, la discussione
puntò sui nuovi mercati, sulla necessità di imporre il brand Juventus
in Oriente e nell’Africa subsahariana, zona che tuttora rappresenta
una potenziale fetta di mercato in un’ottica futura.
La scelta di affidare la panchina al tecnico della squadra che
aveva conteso il titolo alla Juventus nei primi due anni della
gestione Conte era stata presa anche per l’approccio radicalmente
diverso utilizzato dal tecnico livornese, il suo «cazzeggio creativo».
Serviva infatti qualcuno che portasse aria nuova in un gruppo solo
in parte modificato con gli innesti di pochi giocatori importanti,
Evra e Morata su tutti.
Secondo Agnelli e Marotta, proprio il diverso approccio alla
squadra e al gioco di Allegri, che lascia più liberi i suoi uomini di
interpretare la gara, avrebbe permesso un cambio di marcia e
garantito un secondo ciclo a un gruppo già assuefatto alle vittorie.
I cinque anni di Allegri sono stati spettacolari, portando la
Juventus alla cifra record di otto scudetti consecutivi, ma credo
siano stati sottovalutati per quello che la squadra è riuscita a fare in
Europa.
Quando una società di calcio ambiziosa delinea un progetto, è
chiaro, definisce come obiettivo ultimo la vittoria: è quindi logico
che la conquista della Champions League sia diventata con gli anni
una splendida ossessione. Dal punto di vista aziendale, però, ancor
prima dei trofei (la cui conquista dipende da tanti fattori non sempre
controllabili), l’obiettivo cardine è quello della crescita a livello
internazionale. Le due cose non sempre vanno di pari passo: per una
società quotata in Borsa, in genere, l’approdo in finale rappresenta
un forte incentivo alla crescita delle azioni, mentre alla vittoria del
trofeo non sempre si accompagna un ulteriore salto in avanti. Anzi:
può capitare di vedere un calo la mattina dopo i festeggiamenti,
perché nel conto economico finiscono per incidere fortemente
bonus e premi.
Ma la Juve è una squadra di calcio e, anche se forse non è più
tutto, vincere conta sempre e comunque.
È indubbio che in questi anni la Vecchia Signora abbia
enormemente accresciuto la sua importanza nel consesso europeo,
raggiungendo due finali e trovando un posto fisso tra le prime otto
del continente; eppure, l’eliminazione ai quarti subita per mano
dell’Ajax nella stagione 2018-19 ha determinato l’inizio di un
nuovo corso e l’addio ad Allegri dopo cinque anni da «One Man
History».
Nella primavera del 2019, sui mezzi di informazione e sui social
è stato un continuo divampare di diatribe sull’argomento.
Molti tifosi juventini e diversi addetti ai lavori hanno imputato
ad Allegri una mentalità troppo cinica e votata al conseguimento del
risultato. Spesso, secondo me, si è fatta confusione: si sono
utilizzate semplificazioni pseudofilosofiche che rischiano di
distoglierci da quello che dovrebbe restare sempre il nostro
orizzonte, ovvero un’analisi razionale.
Innanzitutto si può discutere sul concetto di calcio spettacolare.
Non c’è dubbio, per esempio, che Pep Guardiola sia il più grande
tecnico del nuovo millennio, l’unico in grado di cambiare
radicalmente il modo di giocare e l’impostazione delle squadre. I
numeri ci dicono che il valore medio dei campionati in cui ha
allenato si è alzato, accrescendo l’interesse e generando nuovi
profitti. Non può essere un caso: più avanti analizzeremo il suo
modo di giocare, capiremo come si è evoluto e stabiliremo perché il
catalano sia da considerarsi un genio, un innovatore paragonabile ai
grandissimi del passato.
Su Allegri il mondo si è diviso in due: generalizzando, ci sono
quelli che pensano che le scelte devono portare soprattutto al
risultato (e che perciò lo apprezzano) e quelli che invece pensano
che il risultato vada ricercato con il bel gioco e che la vittoria
dipenda da tante variabili (e che, in fondo, non sia così importante
se non arriva attraverso la novità e lo spettacolo).
Per quella che è la mia esperienza, ad apprezzare il gioco delle
squadre spettacolari e perdenti sono soprattutto i tifosi avversari. Se
tieni per la squadra più spettacolare del mondo e perdi sempre, alla
fine non sei contento. E in Italia se perdi ti cambiano, anche se
giochi come il Brasile.
Ho parlato spesso dell’argomento con Ancelotti.
«Caro Fabio», mi ha detto una volta, «a Madrid ho vinto la
Decima e non apprezzavano come giocavamo; a Parigi giocavamo
bene, ma me ne sono andato perché prima di un paio di partite
decisive mi avevano detto che se non avessi vinto mi avrebbero
cacciato; e al Chelsea mi trovavo continuamente a dover rispondere
ai messaggi criptici di Abramovič. In generale, giocare bene è
importante, ma se non vinci, a quel livello, non ti salvi.»
Stiamo parlando di Ancelotti, cioè di uno dei tecnici più
affermati di sempre, nonché di un allenatore del tutto atipico, con
una capacità di relazione umana semplicemente inarrivabile per gli
altri. Avrebbe potuto allenare qualunque squadra (tanto per dire:
prima del Real, Ferguson gli aveva offerto il Manchester United), e
ha vinto in tutti i campionati senza mai perdere il sorriso, nemmeno
quando al Chelsea riceveva i laconici sms del padrone dopo qualche
sconfitta (?) ai quali rispondeva in maniera geniale (!). È indubbio
che il suo calcio, pur attento all’equilibrio, sia a tratti spettacolare.
Eppure, la sua avanzata professionale è stata immancabilmente (e
necessariamente) legata ai risultati delle sue squadre: come quella di
tutti, d’altronde. Se poi si riesce a conseguirli divertendo i tifosi,
tanto meglio.
Allegri ha sempre detto che conta prima di tutto vincere e che
per arrivare al successo bisogna puntare soprattutto sulla qualità
tecnica dei calciatori. È un punto di vista largamente condivisibile,
secondo me, ma certo pone di fronte a un bivio in caso di sconfitta,
perché se conta solo vincere, quando perdi diventa più dura.
La vera terza rivoluzione della Juve di Agnelli partì nell’estate
del 2018 con la decisione di tentare il colpo Cristiano Ronaldo. La
società comprese che per sollevare la coppa dalle grandi orecchie
c’era da scalare ancora un gradino, magari rischiando, rispetto alle
stagioni precedenti, un investimento decisamente superiore. Nello
scontro diretto andato in scena nella stagione 2017-18, la differenza
tra la Juve e il Real, che poi avrebbe vinto la terza Champions
League consecutiva, è facilmente riassumibile nella figura di CR7,
che ipotecò la vittoria, pur sofferta, con la rovesciata di Torino.
Se quella era la differenza da colmare, la Juve doveva prendere
Cristiano.
La scelta di Allegri e la nuova vision portarono alle prime
incomprensioni in azienda: Beppe Marotta, il signor no, non era in
linea con le scelte del presidente e per questo, coerentemente,
decise di separarsi dalla società, che puntò sulla continuità
promuovendo Fabio Paratici, cresciuto con Marotta e artefice
dell’operazione Cristiano Ronaldo.
La storia della stagione 2018-19, tuttavia, sta a testimoniare che
CR7 non bastava e non era l’unica rivoluzione necessaria.
Vinto l’ottavo scudetto di fila, ancora una volta la Juve si
sarebbe trovata di fronte a un bivio. Da una parte c’era Allegri e la
sua visione delle cose: nel maggio del 2019, negli incontri con la
dirigenza chiese di poter proseguire sulla stessa via tracciata negli
anni ma con uomini diversi. Dall’altra, invece, c’erano Paratici e
Nedved, che non prevedevano grandi stravolgimenti all’organico
ma erano comunque convinti che per arrivare in cima serviva una
svolta, un cambio radicale. Forse il presidente Agnelli avrebbe
preferito rimandare di un anno, ma s’imponeva una scelta: non
siamo molto lontani, nella sostanza, da quello che era accaduto
cinque anni prima con Conte, anche se in questo caso la separazione
è stata molto più soft e sentimentale.
Ora, con la scelta di affidare la panchina a Sarri, siamo all’alba
di una nuova epoca che potremmo definire l’Agnelli III e che
necessariamente si pone come obiettivo quello di vincere, certo, ma
anche quello di mostrare un calcio più affascinante, più divertente,
più aperto ai gusti europei e più appetibile sul mercato
commerciale. Un’azienda che mantiene la lucidità nelle scelte e che
sa cambiare, prima o poi assocerà le vittorie nel business a quelle
sul campo. È solo questione di tempo.
Ma la tripartizione in visionario, signor no e colonna non è
argomento che riguardi esclusivamente le aziende: può essere utile
nella vita di tutti i giorni. Non è forse la suddivisione media dei
compiti in casa tra marito e moglie? E i problemi non nascono
spesso proprio dal fatto che uno dei due occupi troppo stabilmente
due ruoli?
Nelle aziende, sul lavoro e nella vita è fondamentale capire
quale funzione si svolge in un determinato momento e comportarsi
di conseguenza. Lavorando in armonia, la somma di queste tre
anime conduce al successo, ma occorre scegliere quale sia il proprio
ruolo.
4
Un punto di vista diverso.
Perché Arrigo Sacchi
e Pep Guardiola hanno
rivoluzionato il calcio
Ci sono i visionari, lo abbiamo appena visto, e poi ci sono i geni. Se i primi sono coloro che,
guardando più lontano, indicano la strada al proprio gruppo di lavoro, gli altri (pochissimi) sono
quelli che a una visione più a lungo raggio aggiungono un punto di vista completamente differente.
Guardano la stessa pianura che si espande al nostro orizzonte, ma la osservano da una collina
diversa e riescono a cogliere dettagli che per altri sono privi di significato.
Nel corso della storia, non sempre i grandi innovatori hanno avuto vita facile: in genere, cercare
di imporre un modo nuovo di vedere le cose richiede tempo e fatica, perché si scontra
inevitabilmente con la resistenza al cambiamento che permea qualsiasi ambito, da quello culturale a
quello sportivo, passando per quello lavorativo.
Se loro – i geni – riescono a sovvertire radicalmente le regole del mondo che abitano, a noi –
che geni non siamo – il loro modello trasmette comunque un prezioso insegnamento: bisogna avere
fiducia in quello che si fa, un po’ di testardaggine e tanto coraggio.
Prendiamo la fisica, per esempio: è indubbio che la nostra comprensione dell’universo e delle
leggi che lo regolano sia andata modificandosi negli ultimi secoli. Siamo passati da Copernico a
Galilei, quindi a Newton ed Einstein.
Benché ciascuno di loro, con la sua opera, abbia rappresentato un passo fondamentale per il
progresso dell’umanità, non si è trattato di un cammino indolore.
Tralasciando le accuse di eresia nei confronti di Copernico e soprattutto di Galileo, all’inizio del
Novecento la legge della gravità universale di Newton è entrata in contrasto con la visione imposta
da Einstein. Senza soffermarci troppo su nozioni che altri potrebbero spiegare meglio di me,
diciamo soltanto che ci sono voluti anni di ricerche per stabilire che la relatività di Einstein può in
qualche modo coesistere con la famosa mela di Newton: lungi dall’inficiare le leggi della dinamica,
ne delinea semmai il significato con una diversa profondità.
Il problema si ripropone in questi anni: la grande sfida della fisica contemporanea consiste nel
far collimare la relatività generale di Einstein con le nuove conoscenze sul mondo dei quanti, le
particelle infinitamente piccole dell’atomo, che non sembrano rispondere alle stesse leggi di spazio-
tempo.
Sono i punti di vista diversi a imporre la ridefinizione delle regole. Ancora una volta, il calcio si
rivela una miniera di esempi interessanti.
Un giorno Fabio Capello mi ha detto che a parer suo sono state tre le grandi rivoluzioni nel
calcio moderno: quella di Rinus Michel e la sua Olanda anni Settanta, quella di Sacchi e quella di
Guardiola.
Se il primo si è concentrato sull’intercambiabilità dei ruoli (guidato dall’intuizione per cui,
abbandonate le vecchie regole della tattica, tutti potessero fare tutto), sono stati gli altri due,
secondo me, a stravolgere completamente le leggi dello spazio e del tempo in una partita di calcio:
un po’ come gli Einstein del pallone. Guardiola, lo vedremo tra breve, ha cambiato il concetto del
tempo nel gioco. Sacchi, prima di lui, ha puntato tutto sullo spazio.
Il tecnico di Fusignano ha avuto il grande vantaggio di non aver mai giocato ad alto livello. Non
veniva dal campo, conosceva il calcio per averlo analizzato dall’alto. Da una posizione, cioè, che gli
ha consentito di capire più degli altri. Per lui il terreno di gioco era pura espressione geometrica, un
rettangolo da studiare e razionalizzare.
Nel mondo del business si usa un’espressione che può aiutare ad afferrare il concetto: quando si
fa fatica a trovare nuove idee e servirebbe guardare le cose da una prospettiva diversa, per avere
un’idea d’insieme della situazione, si dice che è necessaria una helicopter view.
Sacchi lavorava nell’azienda di famiglia che si occupava del commercio di scarpe, ma aveva
deciso che, a dispetto della tradizione familiare, il suo futuro dovesse essere il pallone. Si era fatto le
ossa in alcune primavere, per esempio allenando i ragazzi del Cesena con al fianco il collega
Maurizio Pistocchi come dirigente, e poi aveva cominciato a risalire i gradini del successo con
alcune formazioni minori fino ad arrivare al Parma (che non era ancora quello vincente delle
stagioni della Parmalat).
In tutti quegli anni di gavetta ha avuto il merito di affinare il suo gioco e le sue idee, tanto che
nelle categorie di riferimento lo consideravano un vero e proprio guru.
Guardando il terreno di gioco dalla sua tribuna ideale, Arrigo Sacchi divideva il campo in settori
e sapeva che utilizzando meglio le risorse della sua squadra, facendola cioè giocare più corta e più
stretta, avrebbe puntualmente occupato con più uomini lo spazio in cui si condensava l’azione,
soffocando così sul nascere la manovra degli avversari. Si vince concentrando le forze (vedi Fig. 1).

Figura 1. – Il campo visto da Sacchi.

Il gioco di Sacchi prevedeva un pressing a squadra corta e alta, con un ricorso massiccio alla
trappola del fuorigioco; il gioco offensivo, invece, si sviluppava spesso sugli esterni per aggirare le
difese.
Ridurre lo spazio per difendere, allargarlo per offendere, sfruttando tutto il campo e
velocizzando i tempi di ripartenza: una visione non troppo lontana da quella con cui, nel IV secolo
a.C., Alessandro Magno cambiò le regole della battaglia.
I macedoni assembravano le truppe pesanti al centro dello schieramento: era la famosa
«falange» che, armata di lunghe picche, si inseriva come un cuneo nelle difese nemiche,
muovendosi compatta e protetta.
Ai lati del campo di battaglia agivano invece le truppe leggere e la cavalleria che, approfittando
dello scompiglio scatenato dalla falange, sorprendevano il nemico aggredendolo all’improvviso sui
fianchi e alle spalle.
Se con la falange e il flanking Alessandro Magno ha conquistato il mondo, con la difesa alta e
gli attacchi dei laterali Sacchi ha conquistato il calcio mondiale.
Si è spesso posto l’accento sul contributo fondamentale dei vari Van Basten, Gullit e Rijkaard ai
successi del Milan degli Immortali. Più volte i detrattori di Sacchi hanno attribuito gran parte del
merito delle sue vittorie ai tre olandesi, piuttosto che alle sue idee, ma è un errore considerare il loro
apporto senza inserirlo in un contesto che, per vincere trofei producendo spettacolo, doveva porre le
individualità al servizio del gruppo.
Lo stesso può dirsi per la straordinaria difesa di quegli anni (Franco Baresi, Tassotti, Maldini,
Galli e poi Costacurta), costituita da formidabili campioni ma divenuta tale solo attraverso un’intesa
forgiata da un lavoro duro e meticoloso.
Sacchi era riuscito a mettere insieme concetti già esistenti (difesa alta in linea, a zona,
aggressione del portatore di palla) in un’unica organizzazione dimostratasi insuperabile per gli
avversari.
Come per altri innovatori, però, nemmeno per lui è stato facile imporre le proprie idee. Ricordo
attacchi anche violenti a quel suo modo di concepire il calcio che si scontrava in maniera fragorosa
con la tradizione tutta italiana della marcatura a uomo e del catenaccio.
Tra i principali avversari c’era anche Gianni Brera, il decano del giornalismo sportivo italiano
che aveva elevato la nostra professione al rango di letteratura, ma che per convinzione viveva con
un certo distacco, se non con insofferenza, i cambiamenti dettati dalla modernità.
Un altro collega, all’indomani della sfortunata eliminazione della Nazionale dagli Europei
inglesi del 1996 (forse l’ultima grande avventura in panchina di Arrigo), iniziò il suo pezzo con una
sentenza spietata:
«Il calcio è difficile per chi ne capisce, figuriamoci per Sacchi».
Ecco, pensate che nel 1996 Arrigo aveva già vinto due Coppe dei Campioni e due Coppe
Intercontinentali con il Milan, aveva sfiorato il trionfo al Mondiale (perdendo la finale ai rigori) e si
era imposto come il più grande allenatore dell’era moderna, così avrete un’idea di quanta resistenza
trovassero le sue idee rivoluzionarie.
La storia ci dice quanto furono difficili i primi mesi alla corte di Berlusconi. Il presidente lo
aveva messo sotto contratto dopo avergli visto sconfiggere a San Siro il suo Milan (allora allenato
da Liedholm) per ben due volte in Coppa Italia, prima ai gironi e poi agli ottavi. Colpito dal gioco
dei ducali, il Cavaliere aveva chiesto immediatamente referenze, ricevendo il giudizio entusiastico
di Ettore Rognoni, figlio del mitico conte fondatore del «Guerin Sportivo», che era già nella squadra
delle televisioni Fininvest e che poi avrebbe diretto per anni, e con ottimi risultati, la redazione
sportiva.
Sacchi stava per firmare con la Fiorentina, ma dopo due cene ad Arcore, la prima direttamente
con Silvio, la seconda con Galliani, Confalonieri e lo stesso Rognoni, decise che il Milan sarebbe
stato il suo laboratorio sperimentale.
Dopo le prime giornate di campionato, il Milan venne aspramente criticato dai puristi del
vecchio gioco, e Sacchi racconta di aver sfiorato addirittura l’esonero.
Prima di una partita impegnativa telefonò al fido Natale Bianchedi, che veniva spedito in Europa
per studiare gli avversari. «Natale», gli disse in tono semiserio, «sarà meglio che torni subito
indietro, perché se mi cacciano, ti tocca pagarti l’albergo.»
Bianchedi, che sapeva come andava il mondo, non si curò più di tanto dell’invito scherzoso e
rimase al suo posto: la storia gli avrebbe dato ragione.
Dopo alcuni mesi in apnea, la squadra sbocciò nel gennaio 1988 con una vittoria clamorosa (4 a
1) sul Napoli di Maradona. Fu la gara di ritorno a decidere la stagione: espugnato il San Paolo per 3
a 2, il Milan uscì dal campo tra gli applausi dei tifosi partenopei, delusi per la sconfitta ma estasiati
dallo spettacolo cui avevano assistito. Era nata la squadra degli Invincibili.
Gli anni successivi furono quelli dei grandi successi internazionali, delle Coppe Campioni e
Intercontinentali che iniziarono la tradizione di vittorie poi proseguita con l’avvento di Capello e
Ancelotti, vittorie che imposero il modello Milan in tutta Europa.
Avere una grande idea è importante, eseguirla in un modo corretto di più. È la cosiddetta
execution, cui dedicheremo uno dei prossimi capitoli. Per avere successo bisogna formulare un
pensiero innovativo e poi dargli concretezza. Il gioco di Sacchi ha bisogno di applicazione costante
e di tanto sacrificio.
La squadra non è vista come una somma di campioni: l’esigenza del singolo è sempre messa al
servizio del bene comune.
Per stringere le sue maglie e mantenere la compattezza, il Milan sacchiano richiede che tutti i
giocatori si muovano in maniera preordinata, che sappiano quando e come difendere e attaccare. Le
giuste distanze tra i reparti, i movimenti giusti: tutto deve diventare automatismo, eliminare il tempo
del pensiero che rallenta l’applicazione degli schemi.
Pensate alla pressione che viene esercitata sul portatore di palla: la squadra si raggruppa sul lato
«forte», la zona in cui si trova il pallone, appunto, per aggredire il giocatore che ha il possesso e
impedirgli qualsiasi tipo di soluzione offensiva. Occorre al tempo stesso proteggersi da possibili
manovre di aggiramento che potrebbero liberare avversari alle spalle della difesa (qualora non
funzionasse la trappola del fuorigioco): è la famosa «diagonale» del terzino che, accentrandosi, va a
coprire gli spazi lasciati eventualmente liberi dai difensori centrali. Infine bisogna essere bravi a
spostarsi dall’altra parte del campo (il lato «debole») nel caso di un cambio di gioco in orizzontale.
Tutto questo va fatto bene, con una coordinazione e una rapidità che si possono raggiungere solo
con allenamento e applicazione costante.
Sacchi ossessionava i suoi uomini: ogni occasione era buona per farli concentrare sui
movimenti, per perfezionare quel meccanismo fatto di corretti posizionamenti, spazi presidiati,
pressing asfissiante e ripartenze letali. A tutto ciò si aggiungeva una cura della preparazione fisica e
dell’alimentazione che negli anni Ottanta erano quasi sconosciute e che contribuirono non poco al
successo finale: anche questo era un modo diverso di vedere le cose.
Alcuni grandi giocatori di quegli anni mi parlano ancora di quel Milan come di una squadra che
ti toglieva il fiato, non ti dava il tempo di riflettere. «Andavano al doppio della velocità», è il
concetto di sintesi: il che è anche vero, grazie appunto all’introduzione di metodi di allenamento
all’avanguardia. Ma, oltre a correre di più, il Milan correva anche meglio, occupando cioè le zone
decisive del campo. Era una continua cura del particolare.
Carlo Ancelotti mi ha raccontato che ogni tanto in ritiro faceva finta di addormentarsi
prestissimo: era l’unico modo di scampare al temutissimo giro delle stanze di Sacchi, che bussava
gentilmente alla tua porta e, se trovava la luce accesa, si sedeva a spiegarti per ore quello che dovevi
fare in partita. Arrigo voleva convincere i suoi a interpretare alla perfezione il ruolo che ricoprivano,
in armonia con il resto della squadra, perché bastava che uno solo sbagliasse, per disattenzione o
pigrizia, per mandare a monte mesi di lavoro.
Il Milan che il 19 aprile 1989 sconfisse 5 a 0 il Real Madrid condensa forse l’espressione più
innovativa del calcio nel primo secolo di storia: un gioco di squadra perfetto, impreziosito da colpi
sublimi dei grandi campioni che si mettevano al servizio del gruppo.
Benché quella partita sembri ancora come cristallizzata in una teca, in realtà il tempo passa e
tutto invecchia. Il cambiamento della regola del fuorigioco, con l’introduzione dei concetti di attivo
e passivo a seconda della posizione dell’attaccante, ha volutamente limitato il ricorso esasperato alla
tattica dell’off-side (quella, tanto per intenderci, dell’iconico braccio alzato di Franco Baresi),
imponendo agli innovatori del XXI secolo nuovi percorsi di sperimentazione.
Dallo spazio al tempo, che Einstein ci ha spiegato essere relativo: quello vissuto all’interno di
un’astronave che viaggiasse alla velocità della luce sarebbe diverso da quello intercorso nello stesso
periodo sulla Terra. Un concetto, questo, che Guardiola ha saputo applicare al calcio, relativizzando
il tempo di gioco.
Già negli anni Ottanta, per spiegare il suo calcio Niels Liedholm diceva: «Finché abbiamo la
palla noi, gli avversari non possono fare nulla». Era la cosiddetta «ragnatela», una lunga serie di
passaggi alla ricerca del varco giusto per servire le punte; una tattica che, a suo dire, già nel 1958
aveva portato la Svezia alla finale in cui contese il mondiale al Brasile del primo Pelé.
Per Liedholm la tecnica individuale era la base, perché sbagliare poco voleva dire concedere
pochi palloni interessanti agli avversari. Fu il primo a inserire al centro della difesa un regista di
centrocampo, l’indimenticabile Agostino Di Bartolomei, per avere un uomo in più, oltre al
«volante» Falcão, che impostasse la manovra limitando così la possibilità di errore. Se poi gli
avversari erano impreparati, ci si poteva affidare al lancio lungo – di cui «Diba» era un maestro –
per velocizzare l’azione.
Il tecnico svedese amava le iperboli e per illustrare il suo credo ne usava alcune divertentissime.
Per convincere i suoi che era meglio passare il pallone piuttosto che tenerlo troppo, piazzava
l’elemento più veloce della squadra sulla linea di fondo, lo faceva correre verso la porta avversaria,
gli dava qualche secondo di vantaggio e poi calciava forte: la sfera arrivava inevitabilmente prima
del suo giocatore. «Pallone va più veloce, pallone no suda», diceva: far girare la palla permette
anche di riposarsi.
Per sottolineare l’importanza della tecnica, imponeva anche ai più bravi ore di esercitazioni. Un
giorno chiese al gruppo nel suo italo-svedese:
«Indovinate più grande applauso ricevuto in mia carriera?»
Qualcuno rispose: «Il suo gol più bello con il Milan, mister?»
Qualcun altro: «Quella giocata al Mondiale del ’58?»
Altri ancora, infine: «Il suo addio alla Nazionale?».
«No, più grande applauso ricevuto quando giocavo in campionato svedese», aveva risposto.
«Sbagliato primo passaggio dopo nove mesi…»
In Guardiola ritroviamo sicuramente gli insegnamenti di Liedholm, che pure da giocatore non ha
fatto in tempo a incrociare.
Ugualmente convinto che il pallone non sudi e che la tecnica sia tutto, a una visione tradizionale
lo spagnolo ha aggiunto però elementi di profonda innovazione.
In molti hanno esemplificato il suo pensiero riducendolo al possesso palla, al cosiddetto tiki
taka, definizione onomatopeica e felicissima del suo gioco, che però nel corso del tempo è stata
stravolta e barbarizzata dai numerosi emuli. Diciamoci la verità: con il passare degli anni, il
possesso palla esasperato di alcune squadre erroneamente definite «guardiolesche» è diventato una
vera rottura di palle.
Guardiola non parte da lì, non è quella la premessa da cui muovono le sue idee: ne è, semmai,
una conseguenza.
Fin dal suo esordio sulla panchina del Barcellona, il tecnico catalano ha capito che se alzava la
squadra, concentrando in avanti la manovra, contraendo il tempo di recupero e lo spazio per
raggiungere la porta avversaria, aveva più possibilità di fare gol. I primi cinque secondi dopo aver
perso il possesso del pallone sono quelli decisivi, perché, se riesci a riconquistarlo subito, troverai
gli avversari impreparati e partirai da una posizione molto più vantaggiosa rispetto a quella offerta
da un recupero effettuato sulla linea di difesa (vedi Fig. 2).

Figura 2. – Il campo visto da Guardiola.

Di fatto Guardiola restringeva il tempo mettendo in moto perpetuo i suoi giocatori e ponendoli
in un’altra dimensione, così da cambiare le regole della fisica del calcio.
Si trattava di un’evoluzione del gioco di Sacchi, che non a caso lo ha riconosciuto come
prosecutore ideale del suo pensiero.
Alla base c’è la stessa volontà offensiva, quella di aggredire il più alto possibile, di proporre un
gioco divertente e vincente, in grado cioè di appagare l’occhio e riempire al tempo stesso la bacheca
dei trofei.
Il tempo, però, è relativo: una squadra non può correre all’impazzata per novanta minuti senza
perdere qualità. Proprio per questo motivo, quando ottiene il possesso palla in una zona meno
vantaggiosa o è costretta a ricominciare dalla sua linea difensiva, modifica lo scorrere del tempo,
quasi congela il pallone in attesa del momento giusto per accelerare. Tenere palla, oltre a consentirti
di risparmiare energie (come già predicava il Barone), ha il vantaggio di obbligare gli avversari a
sprecare le loro, costringendoli a correre a vuoto dietro un pallone che rimane imprendibile.
Le lancette del cronometro corrono veloci se devo riconquistare la sfera, rallentano se ho
bisogno di riposare, di far stancare gli avversari o di trovare uno spiraglio offensivo senza ricorrere
a soluzioni avventate e rischiose.
I continui cambi di ritmo fanno sì che gli avversari si trovino a giocare in un mondo sconosciuto
nel quale, spesso, l’unica salvezza è chiudersi e aspettare che scorrano i minuti.
Il nuovo spazio-tempo di Guardiola ha certamente regalato al calcio una visione modernissima e
tiene conto dell’evoluzione fisica e muscolare del calciatore medio: per constatare fino a che punto
il gioco richieda molta più forza e rapidità che in passato, basta vedere qualche spezzone di partite
risalenti anche solo a vent’anni fa.
Ma anche il mondo del pallone va veloce, si adatta ai cambiamenti e si modifica. Con il passare
degli anni, gli altri tecnici hanno capito che per mettere in difficoltà il Barcellona di Guardiola
bisogna evitare di affrontarlo sul suo campo, che servono armi diverse. Invece di correre dietro al
pallone, conviene attenderlo nella propria metà campo per poi sfruttare in contropiede gli spazi
lasciati dopo aver fallito il primo pressing. È questa la tattica che ha adottato Mourinho al Nou
Camp, nel ritorno della semifinale di Champions, l’anno del Triplete.
Da lì in poi Guardiola ha compreso la necessita di far evolvere il suo gioco, rinunciare alla
comfort zone offertagli dai blaugrana. Lungi dal rinunciare alle sue idee, tuttavia, le ha
ulteriormente modernizzate, adattandole di volta in volta al Paese in cui ha allenato: la sua è stata
un’evoluzione culturale, non solo tattica. E se è vero che al Bayern ha incontrato qualche difficoltà,
perché il suo è un gioco tecnico (pensate ai piccolini del suo Barça: Iniesta, Xavi, Messi), che poco
si presta a un calcio tradizionalmente più fisico come quello della Bundesliga, in Inghilterra
Guardiola ha compiuto un autentico salto in avanti, abbandonando quasi del tutto il tiki taka e
trasformando la sua fase offensiva in attacchi verticali in grado di sfruttare le caratteristiche dei
giocatori a disposizione. Le variazioni di ritmo ci sono sempre, ma sono un po’ meno esasperate che
negli anni spagnoli, consentendo, così, un ritmo generale più sostenuto. La metamorfosi non è
ancora del tutto completa, e forse è per questo che da anni continua a vincere campionati (sul lungo
periodo la superiorità del suo calcio è indiscutibile), mentre nelle coppe europee, ovvero sulla
partita secca, registra ancora quegli sbandamenti improvvisi che non gli hanno permesso di replicare
il ciclo di successi ottenuti con il Barcellona.
A ogni modo, questi due esempi servono a stabilire un punto: credere nelle proprie idee, avere il
coraggio di portarle avanti contro i detrattori della prima ora è qualcosa che, anche senza essere geni
e senza dover aspettare l’intuizione di una vita, possiamo provare a fare, a condizione di non
perdere mai di vista il lavoro di gruppo.
5
Il cerchio del successo
Come per Sacchi, anche per Guardiola l’affiatamento e la compattezza
della squadra vengono prima delle individualità, benché sia altrettanto vero
che, rispetto al suo predecessore, il tecnico catalano è più propenso a
sfruttare le caratteristiche dei singoli, a concedere maggior spazio alla loro
fantasia o alla loro esplosività: perché i tempi sono cambiati, e questo
cambiamento è iniziato proprio negli anni in cui il Milan dominava le
scene.
Negli anni Novanta le tv commerciali raggiungono il picco di ascolti,
gli sponsor cominciano a investire pesantemente sui «personaggi» e i
calciatori subiscono una vera e propria mutazione antropologica: diventano
divi. Compensi spropositati, look glamour (pensate alle treccine rasta di
Gullit) e contorno di veline, i grandi campioni assurgono allo stato di
simboli, influenzano mode e costumi, preferiscono le discoteche ai ritiri
monastici: isolare la squadra all’interno di una bolla di calcio teorico
diventa sempre più difficile.
Credo sia stata proprio questa difficoltà nel trasmettere la propria
ossessione a superstar ormai autoreferenziali a convincere Sacchi ad
accettare la panchina della Nazionale, dove poteva continuare la sua
missione e richiedere per periodi di tempo più brevi l’attenzione di cui
aveva bisogno.
A distanza di anni, l’avvento dei social media non ha fatto che
aumentare questa scissione, tramutando i giocatori più forti in vere e
proprie industrie con una vita propria – sportiva e commerciale – avulsa dal
resto della squadra.
Riuscire a mitigare le pressioni prodotte dalla modernità e a far
convivere le esigenze del gruppo con le aspirazioni dei singoli è un’altra
grande sfida che molti di noi, ciascuno nel proprio lavoro, si trovano ad
affrontare quotidianamente.
I grandi successi arrivano sempre da un gioco di squadra armonioso:
anche negli sport individuali si affermano solo i campioni in grado di
costruirsi intorno un gruppo efficiente che sappia aiutarli a sviluppare il
loro talento. Nessun risultato può prescindere da un corretto lavoro di
insieme.
Da sempre l’uomo riconduce al cerchio (e alla sfera) il concetto di
perfezione: per finalizzare qualcosa occorre chiudere il cerchio; circolare è
il corso della vita delle filosofie orientali; la quadratura del cerchio
rappresenta la soluzione utopica a un problema.
Anche il successo raggiunto grazie al lavoro di gruppo è idealmente
iscritto in un cerchio: più ampia sarà la sua area, maggiori saranno i
risultati ottenuti.
In geometria, la formula per ricavare l’area del cerchio è r x r x 3,14
(π).
Pi greco è una convenzione: nel corso dei secoli si è molto teorizzato
sul suo significato, qualcuno lo ha addirittura definito il numero di Dio. Per
noi rappresenta tutto quello che non possiamo controllare e che però
interferisce nelle nostre attività. Ne abbiamo già parlato: è l’imponderabile,
l’entropia.
Se nel mio gruppo di lavoro uno dei componenti ha problemi in
famiglia, è probabile che per un certo periodo di tempo il suo rendimento
cali senza che io possa intervenire in maniera diretta. Non potendo
controllare la pressione esterna, è normale che si chiuda in una posizione
difensiva e che renda di meno.
Ognuno di voi avrà vissuto esperienze simili.
Provare a intervenire sulle cose che non si possono cambiare è solo una
perdita di tempo. Un’analisi corretta della situazione, sviluppata grazie alle
conoscenze di cui disponiamo, ci permetterà di individuare i limiti del
nostro campo di azione.
Una volta accettato come dato di fatto pi greco, rimangono i raggi.
Il primo rappresenta la forza del gruppo (F), la somma delle
caratteristiche dei singoli, il secondo la coesione (C), ovvero la capacità di
lavoro coordinato.
Perché il cerchio sia perfetto, le due direttrici devono essere uguali.
Il successo di un gruppo di lavoro si raggiunge solo se la coesione è
pari alla forza (vedi Fig. 3).

Figura 3. – Il cerchio del successo (F=C).

Una somma di individualità, anche se di livello, non garantisce la


nascita di un insieme. Solo un perfetto gioco di squadra permette di
limitare i difetti dei singoli aumentando immediatamente la forza
complessiva del gruppo.
È molto importante capire che il ruolo del leader, ma pure di chi
semplicemente è inserito all’interno di un contesto senza averne
responsabilità diretta, è soprattutto quello di non perdere di vista
l’importanza del lavoro comune.
Anche in questo caso il calcio ci viene in aiuto. Se siete tifosi,
conoscete bene la differenza tra i campioni di agosto, quando si chiude il
mercato, e quelli di fine stagione.
Quelli che sulla carta sembrano grandi acquisti non sempre
garantiscono un successo immediato: «Adesso bisogna costruire la
squadra», recita il mantra di un allenatore che si rispetti al momento del
raduno di una nuova rosa.
Prendendo in considerazione i raggi del nostro cerchio, dobbiamo
capire dov’è meglio intervenire per ottenere il massimo risultato. Su F si
agisce in campagna acquisti, appunto, quando si scelgono le caratteristiche
dei propri collaboratori-giocatori. Aumentare F, in genere, è molto costoso:
acquisire i migliori sul mercato vuol dire fronteggiare la concorrenza; agire
sul singolo nel tentativo di farlo migliorare porta via molto tempo e
parecchie risorse.
Giovanni Trapattoni è uno dei tecnici più vincenti della storia del
calcio. Un giorno lo andai a trovare a Monaco, in Säbener Straße, la mitica
sede del Bayern. Non era più un ragazzino, parliamo dei primi anni
Novanta, ma continuava a correre per il campo insieme ai suoi calciatori.
Era una mattina di febbraio, il campionato stava ricominciando dopo la
pausa invernale e nevicava. Rimasi impressionato da quell’uomo che, in
maglietta e giacca a vento leggera, correva come avesse vent’anni. Io
morivo di freddo e aspettavo con ansia la fine dell’allenamento per
intervistarlo. Dopo oltre un’ora di lavoro venne a salutarmi, mi strinse la
mano e disse: «Abbi un po’ di pazienza, devo fare un lavoro specifico con
quello lì», indicando un omone di oltre un metro e 90 che sembrava più
portato per un incontro di MMA che per il campo di calcio. Si chiamava
Lakis e rimarrà uno dei calciatori più scarsi che abbia mai visto. Giocava
nella seconda squadra e non aveva neanche il contratto da professionista. Il
Trap gli lanciava il pallone e gli chiedeva di stoppare. Destro… sinistro…
non c’era differenza, il pallone finiva sempre ad almeno due metri. Dopo
una mezz’ora di allenamento singolo i due si fermarono, Lakis andò a farsi
la doccia e il mister mi si fece incontro. «Fabio, se riesco a farlo migliorare
un po’, questo diventa fortissimo: è una bestia, fisicamente.» Non ci riuscì.
Aveva cercato di aumentare la forza della squadra con un allenamento
specifico ma, pur impegnandosi al massimo, non aveva ottenuto
miglioramenti perché lavorare su F è cosa lunga e complessa.
Tra l’altro, maggiore è la forza del gruppo, più alta è la tendenza
all’individualismo: i grandi campioni hanno un ego smisurato e tendono ad
anteporre se stessi all’insieme, soprattutto adesso che, come si è detto, il
business li ha tramutati in vere e proprie aziende.
Se a un gruppo composto da elementi singolarmente fortissimi
(prendiamo per esempio il PSG dei vari Neymar, Cavani, Mbappé) non
aggiungiamo la forza coesiva, finiamo per smarrire l’identità di squadra e –
poiché la forza da sola non basta – anche la strada della vittoria.
Lavorare per la crescita del raggio F, insomma, non aumenta
automaticamente l’ampiezza del cerchio del successo; bisogna lavorare al
tempo stesso anche su C, sulla coesione, per raggiungere i risultati.
E questo non vale soltanto nel mondo del lavoro. Penso anche alla
famiglia: per funzionare, deve crescere con unità e rispetto. Quando i
legami si spezzano, per esempio in certe separazioni sanguinose, l’interesse
di uno tende a prevalere sugli altri e a rimetterci sono gli elementi più
indifesi del gruppo (i figli).
Non per niente, la storia tramanda il ricordo di tanti piccoli gruppi che
hanno ottenuto più di quanto sembrava nelle loro possibilità, che sono
andati molto al di là dei loro limiti, dai 300 delle Termopili in avanti.
Il contrario del successo è il buco nero della disfatta.
La Nazionale che fallì la qualificazione ai Mondiali 2018 in Russia,
perdendo lo spareggio con la Svezia, ne è un esempio lampante. Il gruppo
non era particolarmente forte, anche se di sicuro aveva più qualità di quello
della nazionale svedese, ma alle sue debolezze intrinseche andò a sommarsi
il clima di incertezza in cui era stata preparata la partita decisiva. Il
rapporto tra squadra e allenatore si era dissolto per colpa di una riunione tra
i giocatori che aveva fatto seguito alla sonora sconfitta contro la Spagna.
Forse non era quella l’intenzione dei partecipanti, ma il ct Ventura la
visse come una mancanza di fiducia nel proprio lavoro. Quello che si
sarebbe presentato in panchina nel fatidico match contro gli scandinavi era
un uomo che non credeva più in quello che stava facendo e, di
conseguenza, neanche nel suo gruppo. La squadra lo aveva capito e non lo
percepiva più come una guida credibile.
Ricordo di avere intuito che qualcosa non andasse già mesi prima, e di
averlo anche detto in tv. In un mio intervento su SkySport24, che all’epoca
dirigevo, alla vigilia della partita con il Liechtenstein avevo sottolineato
l’importanza di cercare la goleada storica che ci avrebbe permesso di
andare a giocarci la testa del girone in Spagna con più tranquillità. Dopo
pochi minuti ricevetti la chiamata del ct che, con molto garbo, mi spiegava
come in quel modo avessi messo troppa pressione addosso alla squadra.
«Pressione con il Liechtenstein???» non ho potuto fare a meno di pensare.
Era un vero e proprio campanello di allarme.
Non voglio ripercorrere le ultime ore prima della partita di ritorno del
play off, perché ho raccolto testimonianze discordanti su come si svolsero
effettivamente i fatti, ma non c’è dubbio che si fosse generato un vortice
distruttivo. Il clima di sfiducia ridimensionò la forza di coesione fino a
creare una spaccatura nel gruppo, sgretolando quello che era rimasto della
squadra. I due raggi continuarono ad accorciarsi sempre di più, finché il
cerchio non implose in un buco nero capace di inghiottire l’intero
movimento calcistico italiano.
Per fortuna anche i buchi neri hanno il loro orizzonte e, nei due anni
passati da allora, siamo riusciti a rimettere in piedi un sistema che potrà
portarci a nuovi successi.
L’equilibrio è importante, ma non si può negare che avere dei
fuoriclasse aiuti molto, a patto che anche loro si mettano al servizio degli
altri, soprattutto se hanno la natura di leader.
Sull’importanza di un gruppo di lavoro efficiente può aiutarci una
veloce analisi del mondo politico. Benché fiocchino gli esempi di partiti o
movimenti che si affidano esclusivamente alla forza del loro leader (negli
ultimi anni sembra diventata addirittura la regola), la storia ci insegna che
per quanto possa essere longevo il capo, senza una struttura ben
organizzata, al declino di quest’ultimo farà seguito la dissoluzione del
gruppo di riferimento. La forma di questo particolare tipo di successo è
tutta F e poca C: non è un cerchio, ma un’ellisse (vedi Fig. 4), la cui
estremità rappresenta il raggiungimento degli obiettivi del singolo, non
necessariamente del gruppo. È una fiamma che brucia e poi si spegne. Al
contrario, un’organizzazione forte e unita può cambiare leader senza
perdere la giusta via. Vi è venuto in mente qualche esempio recente?

Figura 4. – L’ellissi del singolo (F>C).

Considerare il rapporto tra forza e coesione può anche indurre a


cambiare prospettiva sulla gestione dei fuoriclasse che si hanno a
disposizione.
È più forte Messi o Cristiano Ronaldo?
Tecnicamente, secondo me, Messi è inarrivabile.
Con lui in squadra la forza del gruppo aumenta senza dubbio; tuttavia,
la sua storia in Nazionale suggerirebbe che l’apporto alla crescita del gioco
d’insieme non sia poi così determinante. Le caratteristiche di Cristiano
Ronaldo, invece, influiscono direttamente sul rendimento del gruppo,
accrescendone non solo la forza ma anche la coesione.
Ero a Torino per la telecronaca di Juventus-Atletico Madrid, ritorno
degli ottavi della Champions League 2018-19.
All’andata 2 a 0 per gli spagnoli. Alla Juve serviva una rimonta
clamorosa per passare il turno. Lo stadio era gremito all’inverosimile,
sembrava una bolgia pronta a esplodere mentre i giocatori scendevano in
campo per il riscaldamento. Tutti aspettavano la grande serata di Cristiano
Ronaldo: il portoghese aveva segnato 22 gol complessivi all’Atletico ed era
il loro più fiero nemico. E poi, era stato pagato a peso d’oro per imprese
come quelle. Aveva tutta la pressione del mondo sulle spalle, avrebbe
potuto viverla da solo, ti saresti aspettato di vederlo in disparte, in silenzio,
alla ricerca della concentrazione. Invece andava da tutti i compagni: una
parola, una pacca sulla spalla, un sorriso. La Juve che si presentava al
fischio d’inizio era un gruppo fortissimo, schierato nel miglior modo
possibile, con un fuoriclasse che nel momento di massima pressione aveva
lavorato per la squadra, contribuendo alla sua coesione e, quindi, alla sua
crescita. Poi – dettaglio non da poco – mise dentro tre gol.
Il giorno dopo Leo Messi avrebbe vinto, da solo, segnando gol di
abbacinante bellezza.
È più forte Messi.
Compro Cristiano.
Nessuno dei due è bastato per vincere la Champions.
I campioni rafforzano la squadra, ma un leader senza alle spalle un
gruppo di lavoro forte, coeso e disciplinato non è destinato a un successo
duraturo.
6
L’arte della guerra
e il Bushido di Mou
Finora abbiamo analizzato la forza di un gruppo vincente dal
suo interno, interessandoci alle dinamiche che lo
caratterizzano a prescindere dall’environment in cui è inserito,
ma non c’è dubbio che qualsiasi sistema di lavoro è
influenzato dall’ambiente circostante.
All’esterno del nostro cerchio del successo agiscono forti
pressioni che tendono a schiacciarlo. C’è tutta una serie di
variabili che può metterci in difficoltà, dai problemi personali
all’andamento del mercato; inoltre, la comunicazione ha
assunto ormai un’importanza fondamentale, mettendoci in
gioco costantemente, come singoli e come gruppo di lavoro.
Bisogna saper trasformare tutte queste pressioni, lavorarle
dall’interno e agire affinché diventino una forza positiva che
sia in grado addirittura di rafforzare il gruppo.
Un vero leader sa farlo. Uno come José Mourinho, per
esempio. Un vero maestro del genere.
Tra il VI e il V secolo a.C. il generale cinese Sun Tzu
teorizzò le regole del successo in battaglia in un libro
conosciuto in tutto il mondo come L’arte della guerra.
L’opera è uno scrigno di aforismi attraverso cui l’autore
illustra le scelte del perfetto stratega, e nel corso dei secoli i
suoi insegnamenti sono stati applicati nei campi più disparati:
dalla guerra, per l’appunto, all’economia, e persino sui parquet
dell’NBA.
Adesso vediamo un po’ di capire perché José Mourinho è
il Sun Tzu degli allenatori.
«Per confondere i nemici, poni in atto azioni di disturbo.
Il generale esperto logora il nemico tenendolo
costantemente sotto pressione. Lo fa correre dappertutto
adescandolo con vantaggi illusori.»
I giocatori più navigati sostengono spesso che, soprattutto
in Italia, le partite si giocano tre volte prima di scendere in
campo. La tensione e l’ansia non danno tregua, erodono
energie, possono consumarti.
Ognuno di noi è soggetto a stimoli esterni, e l’esperienza
personale ci insegna che più sale la posta in gioco, più
crescono le aspettative nostre e di chi ci sta intorno, maggiore
è la pressione da sopportare.
Mourinho sa sempre come spostare l’attenzione. Non è un
caso che in un celebre spot pubblicitario aprisse un ombrello
poco prima del diluvio: è in estrema sintesi quello che ha
sempre fatto per le sue squadre, proteggere cioè i propri
uomini dal «rumore dei nemici» lasciandosi piovere addosso
attacchi e critiche. Attirare su di sé le polemiche deviandole
dallo spogliatoio gli ha sempre permesso di gestire al meglio
le tensioni del pre-partita. E non è un caso che le sue squadre
diano spesso il massimo proprio nelle occasioni in cui è più
alta la posta in gioco.
«Quando vedi il nemico pronto, irrita il suo generale e
disorientalo.
Tienilo sotto pressione e logoralo.»
Le partite, certe volte, si vincono prima di giocare.
Mourinho è stato uno dei primi allenatori a utilizzare le
conferenze stampa a suo vantaggio, divertendosi a spiazzare
l’interlocutore, a spostare il bersaglio, da vero artista della
provocazione e della manipolazione intellettuale. E,
soprattutto, da vero esperto nel gestire la pressione.
Molto spesso l’interlocutore di turno cade nel tranello e gli
fornisce il cross perfetto per la sua battuta, altre volte diventa
volutamente complice nel gioco delle parti.
Mou ha capito con un certo anticipo che per tenere insieme
giocatori ricchi e famosi, all’inizio più ricchi e più famosi di
lui, occorreva qualcosa di diverso, un sentimento e un credo
quasi religioso, un attaccamento spasmodico al proprio gruppo
di lavoro e ai propri compagni di squadra. Bisognava ricorrere
a valori diversi da quelli strettamente legati al campo da gioco,
bisognava abbracciare concetti come la fratellanza, il
sacrificio, l’impegno comune contro il nemico che bussa alle
porte.
«Tratta i tuoi uomini come faresti con i tuoi amati figli. E
ti seguiranno nella valle più profonda.»
Quasi tutti i calciatori che hanno avuto Mourinho come
tecnico ne parlano con venerazione: sarebbero stati pronti a
gettarsi nel fuoco, per lui. L’esempio classico che viene in
mente è quello di Eto’o, disposto a sacrificarsi sulla fascia
nell’anno del Triplete dell’Inter, ma non è l’unico. Per Mou si
fa sempre qualcosa in più perché sei sicuro di averlo
immancabilmente al tuo fianco e pronto a proteggerti, se
necessario.
Tutte le squadre che ha portato alla vittoria sono state
caratterizzate dalla fratellanza che accomunava chi rispettava
le regole del gruppo. Quanti non lo facevano, invece,
rimanevano letteralmente fuori dalla porta e si cambiavano in
un’altra stanza.
Abbiamo tutti nella mente il dopopartita della finale di
Champions del 2010, l’abbraccio con Marco Materazzi, il
pianto, il bacio, l’auto che se ne va. Quasi un papà che lascia
la famiglia. E una delle poche controindicazioni è proprio
questa: una volta andato via il tecnico lusitano, è molto
difficile tenere insieme le cose, cambiare direzione, ristabilire
un equilibrio diverso. Negli anni del dopo Mourinho,
difficilmente le sue ex squadre hanno fatto meglio dell’anno
prima, e questo proprio perché la sua impronta è sempre così
profonda.
«Chi ha creato un esercito compatto, con ufficiali e soldati
che combattono uniti per un unico fine, sarà vittorioso.»
Una strategia utile a cementare il gruppo consiste
nell’identificare un nemico, una forza esterna che spinge
contro di noi e che tutti insieme si deve combattere. Mourinho
accoglie le pressioni esterne, le modella e le trasforma
idealmente in un mostro da fronteggiare, un’orda nemica da
sconfiggere. Si erge a figura quasi mitologica, un nocchiere sul
mare in tempesta, Napoleone contro l’Europa intera. Le sue
allusioni al già citato «rumore dei nemici», il gesto plateale
delle manette, non sono che stratagemmi pensati per restituire
un corpo, un’identità a questo ipotetico nemico.
La squadra deve pensare che tutte le negatività provenienti
dall’esterno vadano respinte, che i nemici stiano assediando la
porta e che solo tutti insieme si possa provare a respingerne
l’assalto. È una visione quasi epica del calcio, la sua. La
tattica, che pure è importante, passa quasi in secondo piano
perché, soprattutto in certe occasioni, è la dedizione la via che
conduce alla vittoria.
Ero a Barcellona per la telecronaca della semifinale di
ritorno della Champions League dell’anno del Triplete.
Prima dell’incontro, le squadre effettuarono il
riscaldamento nelle rispettive metà campo. I blaugrana sotto la
curva dei loro tifosi più accesi, l’Inter dalla parte opposta. A
un certo punto vidi lo Special One avanzare a centrocampo e
voltarsi verso la curva avversaria. Nonostante il frastuono
fosse già pazzesco, quando lo videro in quella posizione quasi
di sfida i tifosi del Barça presero a fischiarlo ancora più forte.
E lui se ne stava lì, immobile, faccia a faccia. Voleva
dimostrare di non aver paura. La partita, poi, fu una vera
sofferenza: l’Inter rimase in dieci uomini e si chiuse dietro,
con tutti i giocatori pronti a difendere la porta. La squadra
resistette fino alla fine, asserragliata a respingere gli assalti
nemici, e si guadagnò l’accesso alla finale. Fu un gran
divertimento: perché non so voi, ma io adoro le partite in cui
una squadra fa di tutto per segnare e l’altra si difende con le
unghie e con i denti.
«Se l’esercito è disunito e confuso, i sovrani vicini avranno
terreno facile per creare turbamenti. Questo è il senso del
detto: ‘Un esercito indisciplinato ne conduce alla vittoria un
altro’.»
La strategia di Mourinho si basa sulla condivisione di una
serie di regole di comportamento, del suo Bushido personale.
Come il codice d’onore degli antichi samurai, anche lo
spogliatoio di una squadra vincente impone lealtà e rispetto:
quando questi vengono a mancare vuol dire che il nemico ha
vinto, è già entrato dalla porta.
E tutto è perduto.
La sua esperienza con il Manchester United, per esempio,
non è stata delle più fortunate. Mou ha subito attacchi
dall’esterno, come sempre, ma questa volta c’era anche
qualcosa che non funzionava all’interno del collettivo. Chissà,
forse non ha avuto i giocatori che avrebbe voluto… Di sicuro,
qualunque sia stato il motivo, il meccanismo si è inceppato,
dando la stura a una serie di conflitti interni. Per quanto abbia
cercato fino all’ultimo di invertire il senso della corrente, alla
fine il portoghese ha dovuto cedere.
Oggi è sempre più difficile tenere al riparo uno
spogliatoio, isolarlo rispetto al mondo esterno: le individualità
nelle grandi squadre sono forti e ogni tanto debordanti. Spesso
si fa della facile ironia sulla sacralità dello spogliatoio e lo si
associa a concetti machisti e omertosi. In realtà, in ogni
gruppo di lavoro una certa riservatezza è fondamentale:
mantenere discussioni e conflitti all’interno (i cosiddetti
«panni sporchi») vuol dire averli comunque sotto controllo e
poterli in qualche modo gestire. Una volta fuori, invece,
prendono ossigeno e s’infiammano. Anche per questo credo
che chiunque faccia parte di un gruppo di lavoro, di una
squadra o di un’azienda debba sforzarsi di fare un corretto uso
degli strumenti di comunicazione e in particolare dei social.
Noi non siamo il nostro lavoro, è vero, ma di sicuro, se siamo
riconoscibili nel nostro ambito, associamo inevitabilmente la
nostra immagine al brand dell’azienda che rappresentiamo.
Tanto per intenderci, credo che le società di calcio, che nella
maggior parte dei casi detengono i diritti di immagine dei
calciatori, debbano dotarsi al più presto di strumenti legali
efficaci per regolare anche l’utilizzo di mezzi di
comunicazione personali. Sono curiosissimo di vedere cosa si
inventerà Mourinho per adattarsi al mondo di Instagram,
sempre che lo faccia e che non decida invece di combatterlo
fieramente.
Fin qui abbiamo parlato di strategia, ma altri insegnamenti
di Sun Tzu ci permettono di analizzare anche la tattica adottata
sul campo dal maestro di Setúbal.
«Chi affronta lo scontro con sole truppe leggere, perderà
per mancanza di mezzi.»
Le squadre di Mourinho sono sempre molto fisiche,
composte cioè da giocatori in grado di imporre la loro
superiorità atletica, al punto da arrivare quasi a intimidire gli
avversari.
Ricordo l’effetto impressionante che facevano i giocatori
della sua Inter quando sbucavano dal tunnel. Non sono certo
un corazziere, ma a confronto dei giganti che entravano in
campo per il riscaldamento mi sentivo ancora più piccolo: i
vari Materazzi, Samuel, Lucio, Maicon, Vieira, Stanković,
Muntari, Eto’o, Balotelli (che pure visse a lungo ai margini
della squadra) formavano una straordinaria batteria di atleti
rocciosi. La classe di altri giocatori più tecnici, come Sneijder,
veniva come protetta dalla superiorità fisica dei compagni. In
questo il tecnico portoghese si è inserito nel solco tracciato da
Mancini, il quale aveva attribuito – è stato tra i primi a farlo –
un’importanza basilare ai calci piazzati. Anche Mou era
consapevole del fatto che soprattutto migliorando le statistiche
dei gol realizzati in seguito a corner e punizioni aumentavano
esponenzialmente le possibilità di vincere le partite,
specialmente in un campionato tatticamente accorto come il
nostro.
Convincimento che portò con sé anche quando passò al
Real, e dunque al calcio spagnolo, dov’è la tecnica a farla da
padrone; anche lì, infatti, ai giocatori di grande talento
affiancò pedine che facevano della fisicità la propria arma
principale (Albiol, Ramos, Diarra, Benzema, Higuaín, gli
stessi Kaká e Xabi Alonso) quasi in una voluta
contrapposizione al Barcellona dei brevilinei. Anche per
questo mi piacerebbe vederlo impegnato in un campionato
tosto come la Bundesliga, magari proprio al Bayern Monaco.
«Un esercito che manchi di equipaggiamento, di cibo e di
denaro, sarà perduto.»
I suoi detrattori spesso sottolineano come sia stato bravo
nel corso della carriera a farsi comprare giocatori forti e adatti
al suo gioco. Buona parte delle sue vittorie, insomma,
deriverebbe più dall’apporto economico della società che dal
suo genio. È vero solo in parte. Di sicuro, Mourinho ha sempre
preteso che le squadre che accettava di condurre si
rafforzassero, e non le ha mai mandate a dire quando, a parer
suo, i presidenti non rispettavano le promesse di mercato. Ma
tutto questo ha a che fare con la sua visione e con la capacità
di renderla il più possibile aderente alla realtà. Il tecnico
portoghese sa bene che una grande idea senza mezzi adeguati
non ha possibilità di successo e quindi ha sempre tenuto a
mettere le cose in chiaro. Con una certa rosa di giocatori si può
aspirare a raggiungere i massimi traguardi. Senza, no. È
sempre necessario definire obiettivi che non siano utopistici e
che se diventano miraggi finiscono per minare le certezze del
gruppo.
«Quando ti muovi, sii rapido come il vento, maestoso
come la foresta, avido come il fuoco, incrollabile come la
montagna.»
Abbiamo già visto come la compattezza sia l’elemento
caratteristico del gioco predicato dallo Special One. La sua
tattica prevede grande velocità di ripartenza: la squadra gioca
spesso a folate improvvise, ma non disdegna di ripiegarsi in
difesa, a protezione del risultato, o anche solo per attendere
l’avanzata degli avversari e colpirli a sorpresa. Le sue squadre
sono sempre incrollabili come montagne anche se, ogni tanto,
quando prevale troppo questa caratteristica, diventano un po’
farraginose e, di conseguenza, prevedibili.
«Sii imperscrutabile come la nebbia, subitaneo come il
tuono.»
Pur avendo utilizzato soprattutto il 4-3-3 e il 4-2-3-1 come
schemi di riferimento, un’altra caratteristica tipica delle sue
squadre è il sapersi adattare agli avversari. Ricordo che prima
di alcune partite importanti cercavamo di intuire le sue mosse
e che, molto spesso, ne venivamo spiazzati. Lo studio
minuzioso degli avversari e la capacità camaleontica di
modificare l’assetto della propria formazione gli hanno fatto
vincere più di una battaglia decisiva.
Già in altre occasioni abbiamo paragonato grandi allenatori
a celebri condottieri della storia. Qualcuno può storcere la
bocca, perché non sempre è elegante associare il calcio alla
guerra, ma di certo i comportamenti sono simili e la metafora
risulta particolarmente efficace. Se si fosse trovato a dover
calcare un campo di battaglia, invece che un campo di calcio,
Mourinho sarebbe stato senza dubbio un grande generale.
7
Saper ascoltare.
Il mondiale
di Marcello Lippi
La sintesi di quanto abbiamo detto finora è certamente
rappresentata dal trionfo azzurro ai Mondiali del 2006.
Sulle orme dell’impresa del 1982, per quaranta giorni la
Nazionale di Marcello Lippi è stata il quadro perfetto di un
gruppo che funziona. Due trionfi mondiali, due grandi squadre
condotte da due grandi leader.
Chi ha giocato con Enzo Bearzot in panca mi racconta di
quanto il Vecio sia stato sottovalutato. Probabilmente pagò il
fatto di non essere un gran comunicatore al tempo del boom
delle televisioni. Prima e durante i Mondiali accettò di
accollarsi tutte le critiche, proteggendo la squadra come anni
dopo avrebbe fatto Mourinho. Non convinceva il calcio che
predicava, non piacevano le convocazioni – soprattutto quella
di Paolo Rossi, reduce da due anni di squalifica per lo
scandalo delle scommesse e preferito al bomber Pruzzo –, non
entusiasmava la squadra nel suo complesso. La critica era
feroce e quando le pressioni diventarono troppo forti, ovvero
dopo un girone superato a stento con tre pareggi, la Nazionale
chiuse semplicemente le comunicazioni: silenzio stampa,
unico delegato a parlare Dino Zoff, detto il Muto. Enzo
Bearzot appoggiò le decisioni della squadra e si comportò in
maniera saggia e allo stesso tempo innovatrice, gestendo al
meglio una situazione oggettivamente complicata.
Seppe cioè compattare il gruppo contro gli attacchi esterni,
sfruttando a proprio vantaggio critiche e attacchi. E la squadra,
caricata a mille, rispose disputando quattro partite memorabili.
Lo accusavano anche di essere un allenatore troppo
tradizionale, quando invece giocava un calcio in verticale che
si basava, è vero, su una difesa fortissima, ma che poi
macinava gioco facendo leva sul killer instinct di due punte
(Paolo Rossi e Ciccio Graziani), sull’estro quasi brasiliano di
un’ala offensiva (Bruno Conti), sui piedi buoni di un
trequartista (Giancarlo Antognoni) e sui polmoni di un
centrocampista di inserimento (Marco Tardelli), oltre che sul
terzino più moderno della sua epoca (Antonio Cabrini).
Dopo aver battuto (contro ogni pronostico) Argentina e
Brasile e aver surclassato la Polonia, l’Italia si ritrovò in finale
contro la Germania Ovest di Schumacher e Rummenigge. Nel
primo tempo, con il risultato ancora a reti inviolate, Cabrini
calciò male un rigore, mandandolo a lato. Un episodio del
genere, che per una compagine psicologicamente più debole
avrebbe potuto segnare un duro contraccolpo, passò quasi
inosservato: lo stesso terzino, dopo aver seguito con lo
sguardo il pallone che si perdeva a fondocampo, rientrò in
difesa come niente fosse. Anche tra i compagni, nessun gesto
di disappunto, nessun dramma. Il tripudio era solo rimandato
al secondo tempo: quella squadra non aveva paura di niente,
aveva il destino nelle sue mani e nulla poteva cambiarlo da
fuori.
Ci sono molti punti di contatto tra i Mondiali del 1982 e
quelli del 2006.
Anche l’estate tedesca fu particolarmente torrida. Poco
prima della partenza della spedizione mondiale scoppiò il caso
Calciopoli e intorno ai giocatori della Nazionale si generò un
clima quasi insopportabile. Nelle sue conferenze stampa
Marcello Lippi provò a isolare la squadra, a concentrare
l’attenzione sul campo, ma molti elementi della selezione
azzurra militavano in squadre coinvolte nello scandalo e
vedevano perciò in pericolo le loro conquiste e il loro futuro.
Se questi erano comprensibilmente disorientati, altri si
sentivano invece defraudati e magari nutrivano anche qualche
risentimento.
Intanto all’esterno montavano le critiche e l’indignazione,
qualcuno chiedeva addirittura che la rappresentativa non
partecipasse ai Mondiali, come se dovesse ritirarsi per
rimediare a quella vergogna. Un’insinuazione, questa, che fece
letteralmente imbestialire i giocatori che si apprestavano a
partire per la Germania.
Lippi comprese il momento e radunò tutti. Parlò al gruppo,
definì gli obiettivi: si andava al Mondiale per vincerlo. Il ct era
veramente convinto che i suoi avessero i numeri per portare a
termine l’impresa. Se anche aveva qualche dubbio, non lo
dava a vedere.
Poi pungolò l’orgoglio dei singoli giocatori, soprattutto di
quelli che si sentivano toccati dalle critiche più feroci; disse
loro che avevano in mano la possibilità di resettare tutto e
tornare in patria da eroi. Infine chiese di mettere da parte i
sentimenti negativi, i malintesi e le divisioni che la situazione
poteva aver creato. Ora erano la Nazionale italiana e volevano
vincere la Coppa del Mondo.
Per il ritiro fu scelto un albergo nei pressi di Duisburg, non
esattamente la Venezia del Nord, praticamente un monastero
con un laghetto per il relax, neanche superlusso. Rintanato lì
dentro, Lippi cominciava a porre le basi del suo successo.
Io l’avevo incontrato qualche giorno prima, alla vigilia di
una delle ultime amichevoli disputate in Svizzera. Ricordo che
eravamo appena fuori dallo stadio, appoggiati a una ringhiera.
Mi disse che gli faceva piacere condividere con me le sue idee
per il Mondiale, perché così durante le telecronache sarei stato
al corrente del perché di alcune scelte e della sua filosofia
generale. Per me, ovviamente, quello scambio di battute si
sarebbe rivelato utilissimo e Marcello apprezzò il fatto che in
seguito non lo avrei mai disturbato per avere una formazione o
una notizia in più, ma solo per discutere di gioco.
Lippi era convinto che al Mondiale, o comunque in un
torneo di quel tipo, con squadre nazionali, bisognasse giocare
con due punte, perché le difese hanno meno tempo per
lavorare insieme e per oliare certi automatismi. Sono, cioè,
meno organizzate rispetto a quelle delle squadre di club. Per
punte intendeva proprio due uomini d’area in grado di sfruttare
le indecisioni degli avversari.
Nelle prime tre gare partirono titolari Gilardino e Toni, con
Totti trequartista. L’Italia passò il turno abbastanza
agevolmente, ma in qualche occasione rischiò di sbandare in
difesa. Nello spogliatoio si fece strada l’idea che con quel
modulo si rischiasse troppo nelle partite a eliminazione diretta.
La sensazione fu confermata dalla partita degli ottavi di finale
contro l’Australia. Lippi schierò ancora le due punte con alle
spalle un trequartista, questa volta Del Piero. Fu una partita
drammatica, giocata dal quinto della ripresa in dieci uomini
per l’espulsione di Materazzi. Alla fine la decise Totti
(subentrato) su rigore, ma dopo grandi sofferenze.
La convinzione della squadra si fece più forte.
Mi hanno raccontato che a pochi giorni dal quarto di finale
contro l’Ucraina, dopo cena, alcuni dei senatori decisero di
scambiare due chiacchiere con il mister e gli confessarono che
secondo loro la squadra faceva fatica a sostenere quel tipo di
atteggiamento e che inserire un centrocampista in più avrebbe
potuto aiutare.
Fu una di quelle conversazioni difficili che ogni tanto ci
troviamo a sostenere nella vita di tutti i giorni, in casa e al
lavoro. Arriva il momento in cui c’è bisogno di chiarezza, ci si
deve confrontare faccia a faccia per dirimere le questioni in
sospeso e ridefinire gli obiettivi. In molte aziende è ormai
prassi prevedere colloqui di Performance in cui il responsabile
si confronta, singolarmente, con i componenti della sua
squadra per dare una rispettiva valutazione dell’anno appena
trascorso.
Lo stesso succede quando in famiglia – accade a tutti – si
arriva al momento non procrastinabile dei chiarimenti.
A tutti capitano conversazioni potenzialmente sgradevoli, e
parte del proprio successo dipende da come le si affronta.
L’atteggiamento più tipico è quello difensivo. Ci si barrica
cioè in se stessi e nelle proprie convinzioni, ci si ammanta di
pessimismo e si diventa meno propositivi: quello che, in
soldoni, viene definito «atteggiamento passivo».
Al contrario, si può decidere di rimanere aperti alle
proposte altrui, di considerare con obiettività le ipotesi e anche
le critiche, ponendosi cioè in un atteggiamento proattivo. In
definitiva, bisogna saper ascoltare e accogliere nuove idee
senza pregiudizi.
Marcello Lippi, quella sera, prestò ascolto ai suoi
giocatori, ne valutò le istanze, si confrontò con lo staff e poi
decise di togliere una punta contro l’Ucraina e inserire un
centrocampista in più. Seppe mettere da parte l’ego e si fidò
del suo gruppo, condividendone e comprendendone le ragioni.
Più spesso, invece, si osservano i comportamenti opposti:
se vengono mosse delle osservazioni ci si chiude a riccio,
solidificando le proprie convinzioni senza tenere in
considerazione gli altri, o magari si pensa a se stessi e alla
propria riuscita più che al quadro generale, assumendo un
atteggiamento di «sopravvivenza». Ma chi pensa soltanto a
sopravvivere ha paura, si fa sempre più piccolo fino a voler
scomparire.
Generalmente i leader che non sanno affrontare discussioni
complicate, che preferiscono circondarsi di collaboratori pronti
solo a dire sì, non lasciano spazio al dialogo, non ascoltano gli
altri e si chiudono nelle proprie sicurezze, sono più irascibili.
E i loro gruppi – è una conseguenza diretta – meno
performanti.
Fabio Capello in tutta la sua vita professionale ha avuto al
fianco il suo storico secondo, Italo Galbiati. Poco amante dei
riflettori e delle telecamere, quest’ultimo si è sempre tenuto un
passo indietro, quasi fosse l’ombra di Don Fabio.
Probabilmente lo avete visto poco nei suoi quarant’anni di
attività, ma è stato senza dubbio l’arma in più del tecnico
friulano: il primo con cui confrontarsi perché, più di tutti, ha
saputo captare gli umori dello spogliatoio, sentirne il polso.
Capello mi ha spesso raccontato di quanto tenesse al parere
del suo staff e di come pretendesse costante sincerità: che i
problemi, insomma, se mai ce n’erano, venissero fuori.
«Se siete sempre d’accordo con me», diceva ai suoi
collaboratori, «non mi siete di aiuto.»
Discutere con Capello non è facile, è un uomo che si
aggiorna continuamente, che ha grandi intuizioni e grandi
certezze. La sua storia mette in soggezione non solo me, ma
anche tutti gli allenatori che si trovano a confrontarsi con lui
dopo una partita. Quando commenta in televisione muove
rilievi sempre precisi, a volte anche duri e loro, invece di
arrabbiarsi, tengono in considerazione le sue parole mostrando
un grandissimo rispetto.
Può intimorire, ma basta conoscerlo un po’ per capire che
se dici qualcosa di intelligente, lui la sa riconoscere.
Capello ha sempre accettato il dialogo, si è sempre fatto
consigliare, ha saputo sfruttare le capacità dei suoi
collaboratori, per poi scegliere una delle sue mosse vincenti.
Nessuno come lui ha saputo cambiare le partite in corso e
guardando gli incontri con lui, prima delle nostre trasmissioni,
ho capito perché.
Non è facile da spiegare, ma è come se avesse una palla di
vetro grazie alla quale riesce sempre a dirti in anticipo cosa sta
per succedere. Qualcuno potrebbe pensare che sia una specie
di veggente, ma io credo invece che le sue profezie arrivino da
lontano, dalla sua capacità di leggere con immediatezza il
momento.
Un esempio su tutti: quanti sarebbero stati capaci, sotto di
2-0 con la Juve nello scontro al vertice per lo scudetto, di tirar
fuori Francesco Totti per fare spazio a Hidetoshi Nakata? Era
il maggio 2001: chi non ricorda l’esito di quella partita, troverà
i filmati online.
Fabio Capello ha una velocità di analisi più rapida degli
altri e, quindi, tempi di reazione più ridotti, anche perché sa
sfruttare al meglio le informazioni che gli arrivano dal suo
gruppo di lavoro.
I vincenti sanno ascoltare e, se serve, non hanno paura di
cambiare. Lippi nella sua carriera ha cambiato molto.
Tatticamente non è mai stato un ortodosso, uno di quelli che
pensava che esistesse solo un tipo di calcio. Diffidate di chi
professa di credere esclusivamente al «suo» calcio… Il calcio
è di tutti ed è fluido, muta forma e consistenza, dipende spesso
dai risultati, ha una sua anima e forse anche un suo Dio.
Non sarà mai di nessuno.
Lippi ha sempre ricercato nelle sue squadre duttilità e
adattabilità. Nel corso degli anni ha alternato più schemi senza
mai perdere di vista un calcio attento e aggressivo. La
Juventus della vittoria in Champions del 1997 e poi la
Nazionale erano creature pronte a modificarsi e a cambiare. Lo
stesso Lippi che inventò il 4-3-3 con Vialli e Ravanelli pronti
al sacrificio, avrebbe poi vinto il Mondiale cambiando
formazione, senza disdegnare, nel corso della sua carriera, una
difesa a 5, e giocando con una o due punte.
I cambiamenti pensati prima del quarto di finale del
Mondiale furono assorbiti con facilità perché la squadra era
abituata a modellarsi a seconda delle necessità.
Dopo il netto 3-0 contro l’Ucraina, arrivò la semifinale. La
partita con la Germania la ricordano tutti: quella in campo era
la squadra a cui nessuno, in tutto l’arco del torneo, era riuscito
a segnare su azione. Ma fu anche la squadra che, in casa dei
tedeschi, nel loro stadio, nel loro Mondiale, attaccò a testa
bassa fino all’ultimo istante dei supplementari, centrando due
legni e realizzando due reti. Il secondo gol, quello di Del
Piero, fu la sintesi dell’alchimia creata dallo stregone Lippi:
Cannavaro, uno dei più criticati alla vigilia, conquistò la palla
a petto in fuori e la cedette a Totti. Quel Totti che il Mondiale
se l’era conquistato con fatica e dolore, recuperando
miracolosamente da una frattura alla caviglia (e che Lippi,
come prima di lui Bearzot con Rossi, aveva saputo aspettare).
Poi Gilardino, una delle due punte su cui si basava il progetto
iniziale di Lippi, e da questi a Del Piero in versione seconda
punta, a confermare il credo del mister: si vince con due
attaccanti.
La vera differenza tra il 1982 e il 2006 è questa: il
Mondiale spagnolo sarà per sempre quello di Pablito e dei suoi
sei gol, pur avendo alle spalle una squadra di campioni. Quello
vinto in Germania resterà il Mondiale della Nazionale di
Lippi: di tutti e di nessuno in particolare. E a sancire la
differenza ci sono i due Palloni d’Oro: Paolo Rossi, la punta
devastante, e Fabio Cannavaro, il baluardo con la fascia al
braccio.
Berlino, 9 luglio 2006.
Fabio Grosso insacca il rigore decisivo, siamo campioni
del mondo. L’Italia intera impazzisce, i giocatori si rotolano in
campo. Marcello Lippi, invece, torna in panchina e mette al
sicuro gli occhiali: è in pieno controllo della situazione, e
questo suo gesto racchiude tutta la cura che ha riposto nei
particolari.
È stato capace di assemblare tutte le qualità di un vero
leader: ha sfruttato la forza di un grande gruppo, protetto i
giocatori dalle pressioni esterne, e lavorato queste ultime per
ricavarne carburante. Ma, soprattutto, ha saputo ascoltare.
L’esecuzione del piano si è svolta alla perfezione. La
missione è compiuta.
8
Eseguire correttamente.
Pirlo e la «maledetta»
Per alcuni grandi filosofi del passato, una cosa sono i concetti,
un’altra la loro concreta realizzazione. Il mondo delle idee di
Platone, cui attingere per la conoscenza, la dicotomia
aristotelica tra potenza e atto, l’idea che s’incarna nella storia
di Hegel ci insegnano che il contatto con il mondo reale
impone di modificare ogni nostra intuizione, di porla a
confronto con i mezzi di cui disponiamo per attuarla: bisogna
cioè imparare a mettere in pratica quello che abbiamo pensato.
Avere un’ottima idea, infatti, è un buon viatico per il successo
ma non di per sé una garanzia di successo: se non si trasforma
in qualcosa di reale, si riduce a un’illusione, a pura chimera.
I grandi fallimenti possono avere alle spalle anche pessime
idee, ma il più delle volte scaturiscono da pessime esecuzioni
di buone idee.
«Esecuzione» è dunque la nostra parola chiave (execution
è il termine inglese utilizzato in ambito manageriale e, più in
generale, nelle relazioni industriali aziendali) per individuare
la distanza tra teoria e pratica, speranza e realizzazione.
Se siete convinti di avere una buona idea ma stentate a
farla funzionare, avete problemi di esecuzione. È un po’ come
un mobile Ikea: disponi di tutti i pezzi e degli attrezzi
necessari al montaggio ma, se non segui bene i disegni con le
istruzioni, la libreria ti viene su storta.
Per una buona esecuzione abbiamo bisogno di un progetto
e poi di tanto lavoro e cura del particolare, tutte cose che si
ottengono con anni di esercizio.
Anche in questo caso il calcio insegna, perché solo chi
lavora per affinare la propria tecnica ottiene grandi risultati.
Prendiamo il caso dei calci di punizione. Se nelle stagioni
più recenti della serie A (da quando cioè è stato introdotto lo
spray per tenere alla giusta distanza la barriera dal punto di
battuta) si era assistito a un incremento dei gol segnati su calci
di punizione diretti, nella stagione 2018-19 ne sono stati
realizzati solo 21: un calo del 30% rispetto ai 36 dell’annata
precedente.
Cosa è successo? Si è evoluto il modo di piazzare la
barriera (per esempio, con l’uomo sdraiato dietro il muro per
evitare eventuali pericoli derivanti da un’esecuzione
rasoterra)? O più semplicemente è calato il rendimento degli
specialisti?
Direi che prima di tutto è una questione di scelte. Alla
Juventus, molti calci di punizione sono stati affidati a
Cristiano Ronaldo, che in carriera è riuscito a trasformarli in
gol 53 volte (9 dei quali con il Portogallo), ma nell’anno in
questione ha fallito tutti gli oltre 20 tentativi di cui ha goduto.
E in passato, in Spagna, aveva fatto anche 0 su 30. Pjanić (che
prima dell’acquisto del fuoriclasse portoghese aveva
l’esclusiva sulle punizioni in casa bianconera) ne ha segnati 2
o 3 a stagione, per un totale di 19 da quando è in Italia, 16 dei
quali in serie A (quinto nella classifica all-time).
Il calcio di punizione è un’arte che diventa vincente
quando il modo di calciare è un automatismo naturale. Provate
a farci caso: molto spesso, prima della battuta gli specialisti
effettuano una specie di rito, qualcosa che ricorda da vicino il
tipico tic del tennista che si appresta al servizio.
Cercano un punto specifico del pallone, compiono sempre
lo stesso numero di passi, preparandosi a ripetere un gesto
forgiato da ore di allenamento.
Quelli che cambiano spesso l’approccio, invece, segnano
ogni tanto. Da un po’ di tempo a questa parte Cristiano calcia
ogni volta in modo diverso, cerca cioè di adattarsi alla
posizione di tiro, ma la storia insegna che il metodo vincente è
un altro: «Metti la cera, togli la cera», come insegna il maestro
Miyagi in Karate Kid. Ovvero: ripetere all’infinito gli stessi
gesti li fa diventare naturali.
In testa alla classifica dei gol su punizione diretta in serie
A ci sono Siniša Mihajlović e Andrea Pirlo con 28 reti. Sulla
potenza delle bordate del serbo le leggende si sprecano. Si dice
che una volta, da ragazzino, abbia rotto il gomito a un portiere,
o che calciasse talmente forte da sfondare la saracinesca del
garage che gli faceva da porta. Si favoleggia addirittura di un
autogol a calcetto dopo aver centrato la traversa su rigore.
Quanto a lui, un giorno si limitò a confidare a Massimo
Marianella che uno dei segreti era allenare il più possibile gli
addominali, visto il loro ruolo fondamentale al momento del
tiro.
Se ci giocavi contro, più lontano veniva concesso il calcio
di punizione, più ti dovevi preoccupare. Siniša ogni tanto
allontanava addirittura il pallone di un altro metro per
recuperare un po’ di spazio rispetto alla barriera, che all’epoca
poteva ancora permettersi di avanzare. Calciava di interno
collo, imprimendo una parabola a rientrare che poteva finire
sotto la traversa (nel caso in cui la punizione venisse tirata da
media distanza) o morire all’angolino basso (se da più
lontano). Mihajlović regolava l’angolo di tiro grazie al
movimento della caviglia e dell’anca, ma la dinamica era
sempre la stessa, ripetuta chissà quante volte in allenamento.
Un gesto atletico di questo tipo sposa il controllo assoluto
della tecnica all’imprevedibilità dell’effetto.
Il centrocampista serbo, però, è solo uno dei maghi di
quest’arte balistica che hanno impreziosito la storia del calcio,
a cominciare da Mariolino Corso con la sua mitica «foglia
morta». Lui, il «piede sinistro di Dio», si limitava ad
accarezzare la sfera da sotto perché, una volta scavalcata la
barriera, si abbassasse all’improvviso, quasi priva di rotazione
laterale. Una tecnica utilizzata prima di lui dal brasiliano Didi
e che in seguito avrebbe trovato il più magistrale degli
interpreti – manco a dirlo – in Diego Armando Maradona, che
calciava in tanti modi diversi e che fu capace di segnarne una
persino da dentro l’area di rigore (la partita era Napoli-Juve,
l’anno mirabile il 1985), con una parabola impossibile.
Celebri sono anche le punizioni dei vari Zico, Platini,
Beckham, Ronaldinho, Baggio, Del Piero e Totti. I quali
applicavano tutti, forse senza saperlo, le leggi della fisica: in
particolare, il cosiddetto effetto Magnus, dal nome del fisico
tedesco che per primo teorizzò la dinamica del moto di un
corpo in rotazione in un fluido – un effetto fisico di cui il
mondo dello sport offre svariati esempi.
Pensate al topspin nel tennis, per dirne una, oppure al fatto
per nulla casuale che le palline da golf abbiano le fossette
(dimples): se avessero una superficie perfettamente liscia,
infatti, andrebbero meno lontano e viaggerebbero con meno
effetto, e questo proprio perché le piccole insenature generano
microvortici che ne sostengono il volo e ne favoriscono la
rotazione.
In pratica – e in estrema sintesi – un corpo modifica la sua
traiettoria in un fluido (l’aria è convenzionalmente considerata
tale) a seconda del movimento rotatorio con cui procede.
Immaginate di avere davanti un pallone da calcio e di colpirlo
di interno destro. Così calciata, la sfera ruoterà in senso
antiorario, ovvero da destra verso sinistra. Alla destra del
pallone, le particelle d’aria accelerate dal movimento
provocheranno una diminuzione della pressione, accentuando
la tendenza del pallone stesso in quella direzione (avanti e
verso destra). Dal momento che la pressione tende a
stabilizzarsi con il diminuire della velocità, a un certo punto la
sfera riprenderà la direzione di partenza, creando così l’effetto
curvilineo.
Calciando il pallone con l’esterno destro, la curva risulterà
ovviamente al contrario, perché la rotazione sarà oraria e la
depressione si creerà alla sinistra della sfera.
Ma cosa accade quando invece s’imprime una rotazione in
avanti?
Ricordo perfettamente il giorno in cui vidi la prima
esecuzione della «Maledetta» di Andrea Pirlo.
Stagione 2005-06, la partita era Milan-Juventus. Andrea
giocava ancora in rossonero. La Juve schierava in porta
Chimenti, perché Buffon si era fatto male in estate, nel corso
del trofeo Berlusconi, e nemmeno Abbiati, prestato ai
bianconeri proprio dal Milan, era in condizione di giocare. Al
momento della battuta, mi aspettavo il classico calcio piazzato
a giro, del tipo fino a quel momento utilizzato da Pirlo (come
da decine di altri giocatori).
E invece vidi il pallone impennarsi e poi ripiombare giù
bruscamente, umiliando il povero portiere della Juve che,
pensai, avrebbe maledetto quella traiettoria.
Fu proprio per questo che battezzai quel tipo di punizione
«Maledetta».
Nella sua biografia, lo stesso Pirlo racconta dei primi
tentativi con quella nuova tecnica e di come fosse riuscito, col
tempo, a perfezionarla.
Studiando le punizioni di Juninho Pernambucano,
centrocampista allora in forze all’Olympique Lyonnais, aveva
capito che il campione brasiliano riusciva a colpire la palla in
maniera tale da farla precipitare all’improvviso, con una
traiettoria più fulminea rispetto alla classica «foglia morta».
Negli anni si sono azzardate le spiegazioni più fantasiose
per dar conto di come riuscisse a imprimere quell’effetto al
pallone. Qualcuno ha scritto addirittura che calciava con forza
sulla valvola in modo da provocare una piccola fuoriuscita
d’aria. Altri hanno supposto che questo tiro sia diventato
possibile solo grazie ai palloni di nuova generazione.
È indubbio che il progresso tecnico del pallone influisca
sul gioco. I nuovi materiali sono molto più elastici del cuoio
utilizzato decenni fa, e le superfici sono studiate in modo da
non trattenere l’acqua, per esempio, grazie a minuscole
scanalature che contribuiscono a rendere i palloni più leggeri e
meno scivolosi. La loro struttura è progettata per creare più
depressioni e dunque variazioni di traiettoria imprevedibili, ma
tutto questo, da solo, non basta a spiegare l’invenzione della
«Maledetta».
Come si è detto, la rotazione di un corpo aggiunge una
forza supplementare verso la direzione della rotazione stessa.
Il pallone calciato da Pirlo non girava verso destra o sinistra,
ruotava in avanti, creando sopra di sé una depressione che ne
sosteneva il volo, per poi frenare di colpo: la forza di gravità si
sommava al ripristino della pressione e la palla, sottoposta a
due forze congiunte, non si limitava soltanto a scendere:
precipitava letteralmente (vedi Fig. 5).
Figura 5. – L’effetto Magnus.

È più o meno la stessa cosa che succede quando frenate


all’improvviso in autostrada: il muso dell’auto si schiaccia
verso il basso.
In teoria, Pirlo aveva bene in testa fin da subito quello che
doveva fare e quale doveva essere la parabola più corretta,
solo che non aveva ben capito come andava calciato il pallone
per ottenere quell’effetto. C’era la teoria, non l’esecuzione
adeguata.
I suoi primi tentativi vennero «maledetti» soprattutto dagli
inservienti di Milanello, costretti a recuperare dalle campagne
circostanti i palloni calciati alle stelle.
Il risultato cui puntava era una rivisitazione del famoso
«calcio delle tre dita» dei brasiliani. Simile a quelli mostrati in
Italia da Dirceu negli anni Ottanta, per intenderci. O come la
punizione impossibile realizzata da Roberto Carlos contro la
Francia nel torneo premondiale del 1997: in quell’occasione, il
terzino verdeoro colpì il pallone di esterno sinistro con una
forza tale da fargli aggirare magicamente la barriera per finire
in porta dopo aver scheggiato il palo.
Pirlo, che forse tutta quella potenza non l’aveva, ma che
comunque sapeva già come calciare le punizioni classiche,
stava cercando qualcosa di diverso.
Con lo studio e con la pratica, alla fine, il campione capì:
doveva calciare con le prime tre dita del piede e con la caviglia
rigida, quasi a dare uno schiaffo al pallone dal basso verso
l’alto e imprimere, così, quella rotazione in avanti che sarebbe
stata il vero segreto della sua traiettoria.
Cominciò a colpire in quel modo e dopo mille tentativi il
movimento divenne finalmente perfetto, naturale: le punizioni
prendevano quasi sempre la giusta traiettoria, gli errori
clamorosi calavano di frequenza. Solo a quel punto Pirlo
decise di provarla in partita.
L’idea è importante, la corretta esecuzione è tutto. Pirlo
raggiunse Mihajlović nella classifica dei gol segnati su
punizione in serie A perché aveva avuto un’intuizione, aveva
studiato il modo migliore di metterla in pratica, conseguendo
così la migliore execution possibile.
Le vostre idee saranno anche geniali ma, finché rimangono
nel mondo della fantasia, sono di fatto inutili per voi e per gli
altri.
I vincenti pensano in grande ma eseguono alla grande.
9
Il «cazzeggio creativo»
di Massimiliano Allegri
In ambito economico, l’innovazione tecnologica (che
definiamo IT) è una delle variabili che più influenzano crescita
e sviluppo. Nel corso di questo secolo il processo è andato via
via accelerando, tanto che soprattutto alcuni settori, come
quello delle telecomunicazioni, offrono tutta una serie di
strumenti impensabili anche solo venti anni fa. Nello stesso
lasso di tempo che alla fine degli anni Novanta impiegavamo
per svolgere una determinata attività, adesso riusciamo magari
a svolgerne dieci. Il progresso tecnologico ci permette di
velocizzare singole operazioni e intere procedure, e non c’è
dubbio che la sempre più diffusa robotizzazione solleverà gli
esseri umani da ulteriori incombenze, imponendo così la
necessità di trovare nuovi spazi occupazionali da un lato e
nuove opportunità per impiegare il crescente tempo libero
dall’altro. La mole di tempo a disposizione per se stessi è forse
la nuova ricchezza che i nostri figli si troveranno a gestire.
D’altro canto, però, gli attuali strumenti di comunicazione
ci consentono di rimanere connessi ininterrottamente e quindi,
di fatto, ci impediscono di staccare e allontanarci del tutto dai
nostri impegni professionali.
Spengo il telefono per due giorni: quante volte l’avete
detto? E quante volte lo avete poi fatto davvero?
Tenere incessantemente la testa china sul problema da
risolvere, tuttavia, non garantisce un’efficienza reale.
Il primo fattore da tenere a bada è il rischio di burnout. Se
ne parla ormai da anni nelle aziende, sebbene il totale
cedimento fisico, mentale ed emotivo – causato dai troppi
impegni, dalla quotidiana gestione di criticità e di relazioni
non sempre idilliache e dal conseguente eccesso di stress –,
fenomeno abbastanza marcato in altre culture, come per
esempio quella giapponese, rappresenti per fortuna ancora un
caso limite all’interno del nostro contesto sociale.
Un discorso diverso va fatto invece per il rischio di
rimanere incagliati nei propri pensieri senza la forza di alzare
la testa e provare a guardare la situazione da un altro punto di
vista.
Arrovellarsi di continuo sulle difficoltà e sulle possibili
soluzioni, sugli ostacoli e sulla maniera migliore per
fronteggiarli, senza mai concedersi un po’ di tempo per
distrarre la mente e rinfrescarla, spesso fa sembrare i problemi
più seri di quanto non siano e ingarbuglia i rapporti
interpersonali, indirizzandoli verso uno stato di stress quasi
ossessivo.
L’ossessione è, per l’appunto, il grande nemico di
Massimiliano Allegri, il teorizzatore del «cazzeggio creativo».
Secondo l’ex tecnico della Juventus è fondamentale ogni
tanto staccare completamente la spina, trovare rifugio presso
gli amici di sempre, scherzare e prendersi in giro, rituffarsi,
insomma, nella vita normale.
Lui lo fa tornando a Livorno, dai «grulli» del bar sottocasa,
a parlare di calcio e magari di donne come un tempo.
La Weltanshauung di Allegri – la sua visione del mondo,
insomma – scaturisce dal fatto che è sempre stato uno spirito
libero e indipendente, per nulla disposto a sopportare guinzagli
e laccioli. Per lui sono i giocatori stessi a dover capire come
gestire la loro professionalità.
Poi, è chiaro, ci sono anche i momenti in cui bisogna
accendere le polveri, alzare la pressione: come quando le cose
vanno troppo bene, per esempio, ed è necessario creare in
qualche modo un po’ di tensione, magari punzecchiando
qualcuno, per mantenere alta l’asticella.
Ogni tanto va anche forzato qualche contrasto verbale, se
serve a toccare l’orgoglio dei calciatori più forti, dei leader del
gruppo.
Tutto ciò non inficia però la visione di fondo: lasciare gli
interpreti liberi nella vita come anche, entro certi limiti, nel
gioco.
Allegri crede nella strategia e nella tecnica forse ancor più
che nella tattica. Nella sua analisi di fine partita, l’attenzione si
concentra immancabilmente sugli errori commessi in fase
d’impostazione: se si fanno le cose correttamente, insomma, ci
sono maggiori possibilità di vincere. Di qui anche le
perplessità che ha nutrito nell’ultima stagione alla Juve
sull’effettiva potenzialità del collettivo a disposizione. A parer
suo, infatti, la squadra aveva due limiti: pochi rincalzi validi (a
causa soprattutto dei numerosi infortuni) e poca qualità tecnica
a centrocampo.
Ma per Allegri non si migliora assillando i giocatori,
caricandoli di eccessive responsabilità. Anzi. Dopo il 2-0
subito a Madrid dall’Atlético negli ottavi di Champions
(parliamo dell’edizione 2018-19, ovviamente), era comunque
ottimista perché poteva contare su un numero sufficiente di
giorni per assorbire la sconfitta, lasciarsi andare a un po’ di
cazzeggio e ritrovare quindi la massima concentrazione senza
che l’attesa diventasse usurante.
Con l’Ajax, ai quarti, i tempi di recupero furono più stretti,
e siccome per la Juve la Champions rimane un’ossessione, nel
secondo tempo le cose andarono un po’ come nella finale 2017
di Cardiff.
Il vero nemico, sempre in agguato dietro la porta, è
l’autoreferenzialità. Rinunciare al cazzeggio per chiudersi nel
proprio cerchio preclude ogni contatto con la vita reale, quella
che sta fuori: ci fa sprofondare in una spirale di pensieri
sempre più intricati.
Chi si concentra solo ed esclusivamente sul proprio lavoro
tenderà ad avere una visione univoca delle cose, affronterà i
problemi sempre nello stesso modo, trascurerà il punto di vista
degli altri.
E se fa troppe cose vedrà calare, progressivamente e
inevitabilmente, la qualità delle sue scelte.
Pensate al lavoro di tutti i giorni: la semplice introduzione
delle email, tanto per fare un esempio, ha permesso di
decuplicare il numero di operazioni svolte in un determinato
intervallo di tempo.
Il grosso problema – dei singoli, dei gruppi e anche delle
aziende – è garantire che la qualità delle cento cose fatte
rimanga costante rispetto a quando se ne facevano dieci con il
medesimo sforzo. Chi mi assicura che il livello di attenzione
con cui disbrigo la centesima pratica sia uguale a quello di
quando ho iniziato la prima? È molto più probabile che la mia
attenzione avrà subito un drastico calo, perché le nostre
capacità sono comunque limitate.
In campo succede più o meno la stessa cosa: le squadre
corrono molto più di quanto non avvenisse solo qualche
decennio fa. Tendono a contrarre lo spazio e il tempo degli
avversari e, per farlo, devono faticare, sacrificarsi, consumare
energie fisiche e nervose.
Normale, dunque, che sempre più spesso risultino decisivi
gli ultimi minuti di gara, perché la forza dei singoli tende a
venir meno, i reparti si scollano e la concentrazione si
deteriora. Di conseguenza, mantenere elevata la qualità del
proprio gioco quando quella degli avversari è in fase calante
diventa senza dubbio una delle chiavi del successo.
Tutto è cambiato per sempre – e radicalmente – nel 1992,
con l’introduzione della famosa «regola del retropassaggio»,
quella che vieta ai portieri di prendere il pallone ricevuto dal
piede di un compagno.
Prima, gli ultimi minuti di una partita, soprattutto in Italia,
erano una lenta melina che chiamava spesso in causa l’estremo
difensore. Non di rado capitava che i tifosi lasciassero lo
stadio in anticipo.
Era insomma una «zona morta», tanto da proiettare nella
leggenda chi, come il mitico Cesarini con il gol del 3 a 2
sull’Ungheria siglato allo scadere, il 13 dicembre 1931,
riusciva a infrangerla.
Se prendiamo in considerazione le statistiche della
stagione 2018-19, su un totale di 1019 reti realizzate in serie
A, 241 sono quelle messe a segno negli ultimi 15 minuti. In
parole povere, quasi un quarto dei gol (il 23,65%, per la
precisione) è stato segnato nell’ultimo sesto di gara,
percentuale che sale ancora nel caso della Juventus, che di gol
nell’ultimo quarto d’ora ne ha insaccati 18 su un totale di 70,
subendone soltanto 7 (si considerano i gol realizzati dal
settantacinquesimo compreso).
Nello stesso minutaggio, Roma, Fiorentina e Sampdoria ne
hanno segnati 14, incassandone però 13, 12 e 13
rispettivamente: mantenere costante la qualità del gioco –
Massimiliano Allegri lo ha capito benissimo – aumenta di gran
lunga le probabilità di vincere.
Il calcio moderno richiede un livello estremamente alto di
attenzione, ritmo e aggressività.
Alla velocità di esecuzione attuale non si può chiedere a
tutti i giocatori in campo di rispettare uno standard costante
per l’intera durata di un incontro.
Allegri sa gestire le energie in maniera oculata, utilizzando
il passare del tempo a proprio vantaggio.
Generalmente, le sostituzioni (consideriamo qui quelle
tecniche, non quelle dovute a infortuni) rappresentano un
piano di riserva, rispondono alla necessità dettata
dall’andamento della partita, dall’esigenza del momento, che
si tratti di valorizzare un calciatore con determinate
caratteristiche fisiche o di un aggiustamento di natura tattico.
Per Allegri no: la sua non è tattica, è strategia.
Lui parte già con l’idea di dividere i 90 minuti di un
incontro per i 13 giocatori che ha a disposizione (portiere
escluso), invece che per i 10 che cominciano. Le riserve non
esistono, ci sono piuttosto 14 titolari (portiere compreso) con
compiti diversi: chi subentra a partita in corso deve tenere alta
la qualità nei minuti che contano, quelli finali, quelli in cui
spesso si fa la differenza. Bisogna tenersi pronti ad affrontare
l’imprevisto, che nel calcio è sempre dietro l’angolo, ma, in
linea di massima, l’idea di come dovranno essere usati i
rincalzi c’è già prima di cominciare.
La partita perfetta di Allegri viene controllata il più
possibile ed è incanalata dall’inizio in una direzione
predeterminata, per poi cambiare improvvisamente direzione e
forza con i sostituti, se necessario. Allegri usa spesso veri e
propri specialisti, giocatori con caratteristiche tali da avere un
impatto immediato e decisivo sulla gara: Douglas Costa, per
esempio, uno che le partite le spacca proprio quando entra
dalla panchina (anche se nella sua prima stagione in
bianconero risultò più decisivo), nel 2018-19 è subentrato in
14 delle sue 22 presenze tra Champions e serie A. È un’arma
in più che nessuno aveva ancora usato in maniera così
scientifica.
Ognuno ha le sue caratteristiche e il suo ruolo. In questo,
Allegri è categorico: tiene molto alla trasparenza. Nella sua
ultima stagione alla Juve ha schierato 38 formazioni diverse,
dando spazio a tutti. «I titolari erano 14 e non 11, però tutti
sapevano chi era il titolare e chi no. Ci vuole chiarezza nei
ruoli», ha tenuto a precisare in un incontro che ho avuto con
lui al Castello Sforzesco. Prima di aggiungere: «Non è facile
gestire uno spogliatoio, abbiamo a che fare non con
venticinque giocatori, ma con venticinque piccole o grandi
aziende che hanno i loro interessi da gestire». Al di là di
tattiche o strategie, chi guida gruppi molto competitivi, per
avere successo deve soprattutto imparare a gestire personalità
forti e diverse tra loro. Ognuno deve trovare il suo metodo.
Più diventano complessi i giochi e alto il livello della
competizione, più occorre agire in maniera propositiva, senza
tirarsi indietro ma riuscendo, anzi, a mantenere alta la qualità
di quello che si fa.
I vincenti conoscono il loro gruppo, sanno controllarlo
emotivamente e sono abili a gestire il tempo.
10
C’è una chiave per tutti.
La leadership di Conte
e Ancelotti
Benché i numeri ci forniscano ormai indicazioni praticamente su tutto, nessuno
ha ancora stabilito con certezza il peso dell’anima. Viviamo in un contesto
relazionale: tutte le nostre azioni toccano corde emotive, provocando reazioni che
risultano fondamentali nel determinare il successo (o l’insuccesso) di un
proposito piuttosto che di un altro.
Gli statistici stanno cercando di trovare indici con cui calcolare
scientificamente il valore dell’emotività ai fini del raggiungimento di un risultato.
L’ingresso degli psicologi dello sport nel mondo del calcio è, tutto sommato,
abbastanza recente.
Diversi esercizi mentali possono aiutare lo sportivo a migliorare le
prestazioni: si tratta – in termini molto generali – di visualizzare il singolo gesto
tecnico o l’intera gara in maniera positiva, per come dovrebbe andare. Riuscire a
sfruttare al meglio le proprie energie emotive e mentali vuol dire utilizzare al
meglio la propria intelligenza agonistica.
Gianluca Vialli dice spesso che la più grande differenza tra i calciatori italiani
e quelli britannici è il modo in cui vivono le vigilie delle partite: in Italia la
pressione che viene a crearsi intorno a un grande evento ti porta a giocare il
match nella tua testa venti volte (e spesso a perderlo). Quando finalmente scendi
in campo sei già scarico. In Inghilterra, invece, l’approccio meno drammatico e
più rilassato evita inutili sprechi di energia.
Visualizzare il proprio successo nell’evento agonistico da affrontare è una
pratica di straordinaria importanza per arrivare al risultato (pensate agli sciatori
che prima di scendere in pista, a occhi chiusi, percorrono mentalmente il
tracciato, provando i gesti da eseguire in gara), a patto che non risenta di un
carico emotivo così eccessivo da esasperare le difficoltà, piuttosto che
evidenziare le possibili soluzioni. Non esistono strumenti pratici per calcolare gli
effetti delle relazioni umane: uno dei grandi problemi della statistica nel calcio è
che non può tenere conto scientificamente degli stati d’animo, della pressione
esterna, della psicologia di chi osserviamo, dei rapporti esistenti in seno a un
gruppo.
È provato che uno stato di tensione nervosa favorisca un certo genere di
infortuni, come è dimostrato che un profondo malessere psicologico incida
negativamente sulle prestazioni fisiche: tuttavia, non si è ancora riusciti a
misurare queste variabili con un numero. È per questo che gli algoritmi evoluti
che vengono utilizzati per scandagliare il mercato in cerca dei giocatori più
idonei funzionano fino a un certo punto: analizzando numeri e statistiche, i
programmi di intelligenza artificiale possono stabilire quale giocatore sia
tecnicamente più adatto al gioco di una squadra, senza però dirci nulla sulla sua
attitudine psicologica.
Di sicuro ognuno di noi ha avuto esperienze di lavoro in ambienti dove
l’energia era più o meno positiva; sappiamo tutti, insomma, quanto il clima che si
respira all’interno di un gruppo incida sul rendimento.
Diventa quindi essenziale avere in organico un responsabile in grado di
gestire le individualità all’interno di un gruppo, soprattutto quelle di maggior
spicco.
Passare oltre vent’anni al fianco di Beppe Bergomi mi ha insegnato un sacco
di cose.
Beppe ha deciso di trasmettere il suo sapere ai giovani e ormai da tempo
allena nelle categorie under 18. Parlando dei suoi ragazzi e dei decenni passati
negli spogliatoi, un giorno mi ha detto: «Ricordati, Fabio: ogni persona ha la sua
chiave d’ingresso, quella che devi trovare per entrare. Una volta che ce l’hai, la
capirai meglio e il rapporto non potrà che consolidarsi».
Il leader di un gruppo, il grande allenatore, deve conoscere la chiave di ogni
giocatore, sapere quali dei suoi uomini va più stimolato e quale va sorretto nei
momenti decisivi, padroneggiare tutte le tecniche utili a stabilizzare il clima
generale dello spogliatoio.
Ci sono due tipi di leader, quelli «tecnici», che hanno cioè un bagaglio
tecnico talmente superiore alla media da essere riconosciuti come tali, e quelli
«emotivi», ovvero quelli che, dotati di forte carica empatica, capiscono il
momento e sanno essere di aiuto ai compagni: i capitani, tanto per intenderci.
Allegri mi ha confidato che Gattuso è stato il più grande leader emotivo che
avesse incontrato, che Baggio era più un leader tecnico e che CR7 è invece un
ottimo esempio di leader in grado di condensare entrambi gli aspetti, quando non
è troppo concentrato su se stesso e i suoi gol.
Per chi guida un gruppo, il confronto con i leader è sempre decisivo. Bisogna
essere autorevoli e non autoritari, perché la credibilità fatta di urla dura il tempo
del primo spavento. Uno dei grandi dirigenti di azienda che ho incontrato nel
corso della carriera mi diceva sempre: «Se devi proprio urlare, fallo una volta:
che se ne ricordino a lungo».
Ogni tanto, però, bisogna alzare anche i toni, magari per ottenere una
reazione immediata o anche solo per essere di stimolo all’ambiente.
Ha ragione Beppe: se non trovi la chiave di accesso agli uomini che formano
il tuo gruppo, alla fine ne rimani fuori.
Per portarlo al successo, questo gruppo, occorre mettere in campo svariate
competenze, tenendo in considerazione tutta una varietà di elementi.
Bisogna percepire nel modo corretto il clima della squadra, trovare le parole
giuste per definire gli obiettivi e gli strumenti per raggiungerli. Infondere
convinzione e fiducia, compattare l’ambiente, mantenerlo vivace, produttivo.
Non c’è un solo modo per farlo: ogni leader agisce in base al suo modo di
essere, alla sua personalità, al suo metodo, alla sua scala di valori.
Antonio Conte punta tutto sullo sguardo d’insieme, sulla disponibilità, sul
lavoro programmatico e instancabile.
Le sue squadre sono coese e lui le forgia, giorno dopo giorno, alimentando il
fuoco della convinzione.
Passa dalla testa per arrivare ai cuori. La prima regola è essere professionisti,
ci si prepara bene e a dovere, al massimo delle proprie possibilità, non solo
quando si sta insieme, ma anche e soprattutto nella vita privata, feste incluse.
Si vince solo in gruppo. Chi non crede alla destinazione finale del pullman,
che è la vittoria, scenda subito. La dedizione richiesta è totale, e Conte è un
maestro quando si tratta di ottenere quel qualcosa in più, quando si tratta di
chiedere – al singolo o alla squadra – quel sacrificio necessario a spingersi oltre i
limiti. Sa toccare l’anima anche dei più scafati, le corde emozionali e l’orgoglio
dei leader: parla di grandi imprese, ti manda in guerra con una pacca, ti carica
come una pila.
Non ho mai sentito parlare così bene di un allenatore da parte dei suoi ex
giocatori come di Antonio Conte: sono tutti entusiasti (parlo dell’Italia… al
Chelsea, non so).
Andrea Pirlo mi diceva che dopo la riunione tecnica del giovedì avresti
voluto mangiare il campo di lì a mezz’ora, altro che aspettare per giorni.
Per vincere con Conte devi credere in Conte.
Il suo modo di fare, di stare costantemente sopra la squadra, chiedendole di
spingere sempre al massimo, viene in genere considerato ossessivo. Ma è una
definizione che il diretto interessato non accetta.
«Il calcio è una cosa seria e va presa seriamente», mi disse prima degli
Europei del 2016. «La mia è attenzione massima ai particolari, non ossessione.»
Sono ormai note le sedute video nelle quali spiega minuziosamente come
affrontare lo schieramento avversario, analizzando le caratteristiche dei singoli e i
meccanismi di squadra.
Prima della partita, i suoi sanno tutto ciò che c’è da sapere. La sensazione che
deve provare un giocatore di Conte alla vigilia di un incontro importante
dev’essere simile a quella di un candidato che si presenta a un esame preparato di
tutto punto: vada come vada, ho dato il massimo e non lascerò nulla
d’intentato… sono emozionato, ma tranquillo.
Il potere della mente e della conoscenza.
Tutto questo crea una corrente continua, ad alta tensione, che alla lunga può
sfibrare: dopo tre anni, o è lui a dover cambiare squadra o è la squadra a dover
cambiare interpreti, perché la corda può allentarsi e, se cala la tensione, i risultati
rischiano di latitare.
È quello che successe dopo il triennio alla Juve e in parte anche al Chelsea,
dove la scarsa abitudine a quel tipo di disciplina e la debordante personalità di
qualche star velocizzarono il processo. Nel primo anno con i Blues la comunione
di intenti era totale, la squadra credeva in quello che faceva e come risultato
finale arrivò la straordinaria affermazione in Premier. Poi i divi fecero prevalere
le loro individualità, iniziarono a lamentarsi di una pressione divenuta
insostenibile, e le loro prestazioni divennero altalenanti, tanto che i risultati
furono migliori nelle coppe (con la vittoria in Coppa d’Inghilterra) che in
Premier, dove c’era bisogno di una costanza maggiore. Molti si andavano a
lamentare direttamente con la dirigenza, scavalcando il tecnico e trovando
dall’altra parte terreno fertile per il loro atteggiamento negativo. Una volta rotto il
meccanismo perfetto del primo anno, non ci fu più verso di aggiustarlo, cosa che
peraltro si sarebbe in parte ripetuta con Sarri, tecnico altrettanto metodico
nell’applicazione dei propri insegnamenti (insegnamenti che, tra l’altro, a Londra
ha dovuto in qualche modo adattare alla situazione, dimostrando saggezza e
competenza).
Il Chelsea dev’essere evidentemente una realtà complicata, visto che, dopo il
primo anno, su quella panchina riscontrò problemi anche Carlo Ancelotti, un
allenatore che di Conte rappresenta l’assoluta antitesi.
Ancelotti arriva alla testa passando dal cuore: è con la sua semplicità che
guadagna la fiducia dei giocatori, che infatti lo considerano quasi un padre. Il suo
modo di interpretare il ruolo è più libero: sa gestire la pressione, aumentandola e
allentandola quando capisce che è necessario.
Nell’estate del 2018 incontrai Carlo in Sardegna. Tra noi c’è un rapporto
molto diretto, perché ci lega un’amicizia nata nei mesi in cui commentava con
me le partite di Champions, e quel giorno, davanti a un caffè, gli dissi che aveva
accettato una bella scommessa prendendo in mano il Napoli dopo il record di
Sarri.
Lui mi sorrise e rispose che la squadra gli piaceva e che sarebbe riuscito a
farla rendere al meglio. Che una cosa era arrivare tra i primi e un’altra vincere,
certo, ma che era sicuro che, nel medio periodo, il processo che stava per iniziare
avrebbe portato straordinari risultati. Rispetto al Napoli della stagione
precedente, pur senza proclami, avrebbe cambiato molto introducendo un nuovo
modulo, tranquillizzando l’ambiente, rigenerando la squadra.
Non è un caso che Sarri utilizzasse soprattutto una parte della rosa, mentre lui
ha coinvolto tutti, riscoprendo individualità che rischiavano di perdersi: il suo
metodo è fortemente inclusivo, il clima deve essere positivo. Difficilmente
vedrete una squadra di Ancelotti incepparsi perché attanagliata dalla paura:
qualche rovescio, casomai (vedi Istanbul), è capitato proprio perché si rilassava
troppo. Nell’adottare il suo approccio amichevole, poi, Carlo ha di sicuro un
vantaggio: è veramente simpatico. Non può lasciarti indifferente: è sempre pronto
a scherzare, mai ombroso, costantemente e convintamente positivo.
Anni fa eravamo a cena da Cracco (ci fece lo sconto, ma pagò Ancelotti) e,
davanti a un vassoio di triglie con riduzione di carne (commento: «Me ne portate
altre cento, per favore?»), mi raccontò il suo incontro con Ferguson.
Era il 2013 e Sir Alex stava per lasciare la guida del Manchester United. I due
si incrociavano ogni tanto a qualche convegno dell’UEFA. «Pensavo me ne
avrebbe proposto un altro.» Quella sera, i due si trovarono a cena con le rispettive
consorti. Ferguson si ricordava di un vino che Ancelotti gli aveva offerto in un
dopopartita. Se lo ricordava bene anche Carlo: era un Sassicaia da oltre 1500
euro a bottiglia (pagato sempre da lui, stavolta senza sconto). Arrivati a fine cena,
il tecnico italiano stava per chiedere il conto quando Ferguson gli disse a
bruciapelo: «Vorrei che tu prendessi il mio posto al Manchester United. Ora vado
a fare la pipì, quando torno mi dai la risposta». Pochi giorni prima, però, Carlo si
era accordato con il Real Madrid, ragion per cui si vide costretto a declinare
l’offerta. Mentre raccontava l’aneddoto, non potei fare a meno di notare la
semplicità con cui descriveva situazioni clamorose: dopo aver vinto tutto, in una
fase della carriera che per altri era stata calante, lui, reduce da due stagioni al
Paris Saint-Germain, doveva scegliere tra Real Madrid e Manchester United, in
quel momento le due panchine più ambite del mondo… ma era come se stesse
parlando del Parma e della Reggiana. Forse è vero quello che dice di se stesso,
che è sempre rimasto legato alla sua terra, alle sue radici e che così è riuscito ad
affrontare il mondo, a migliorarsi, a sviluppare quell’ironia che lo porta a essere
spesso decisamente incisivo.
Il suo sopracciglio è ormai un marchio di fabbrica: gli si arcua
all’inverosimile quando è nervoso, oppure quando sta per venirsene fuori con una
delle sue battute.
Milanello, conferenza stampa con un Milan che non attraversava un gran
momento. Si parlava di moduli e, come spesso capita nelle conferenze stampa di
Ancelotti, l’atmosfera era molto rilassata, tanto che qualcuno si lasciò andare a
qualche considerazione tattica di troppo.
Carlo rispose, l’addetto stampa salutò e chiuse la conferenza.
«Beati voi …» fece Ancelotti al microfono prima di alzarsi. Perplessità in
sala. «Beati voi…» Sguardi interrogativi. Pausa a effetto: «No, dico: beati voi che
non capite un cazzo, per me scegliere è molto più difficile!» Boato.
C’è un altro episodio che spiega bene la strategia usata da Ancelotti nello
spogliatoio e quanto conti per lui l’ironia.
Risale all’epoca in cui allenava il Chelsea e la squadra viveva un momento
difficile, soprattutto in difesa, perché non riusciva a evitare errori anche banali.
Qualche infortunio aveva fatto il resto e lui si era ritrovato a dover schierare in
campo una coppia di centrali quasi inedita. Tuttavia, erano pur sempre due
giocatori della stessa rosa, si erano allenati insieme per tutta la stagione e si
presupponeva potessero aiutarsi l’un l’altro. La partita fu un disastro, gli
attaccanti avversari sembravano imprendibili perché il Chelsea non riusciva a
controbattere. Alla fine della gara Carlo chiamò a sé i due giocatori, ordinò loro
di stringersi la mano e disse (i nomi sono di fantasia): «John, ti presento Frank…
Frank, ti presento John. Ho visto che non solo non vi siete parlati, in campo, ma
neanche guardati. Perciò ho pensato che non vi foste mai presentati. Bene, adesso
potete fare amicizia, porca zozza».
Il tono non era del tutto conciliante, perché quando Carlo si arrabbia te ne
accorgi.
Finale di Champions League 2013-14: va in scena il derby di Madrid, Real-
Atlético, e ai minuti di recupero i Colchoneros conducono 1-0 mentre le
Merengues sembrano sprofondare nella maledizione della «Décima», inseguita
invano da oltre un decennio. Pochi secondi al fischio, c’è un’ultima speranza, un
corner calciato da Modrić. Sergio Ramos stacca di testa e fa gol: da lì in poi sarà
tutto in discesa, il Real dilaga ai supplementari.
Solo fortuna? O è stato il caso? Secondo me le menti dei giocatori del Real
erano allenate a gestire lo stress, a mantenersi sempre aperte alla possibilità e alla
speranza. Il Real non aveva perso la fiducia, come l’Italia di Conte che, due anni
dopo, avrebbe sfiorato l’accesso alla semifinale di Euro 2016, cedendo alla
favorita Germania soltanto ai rigori.
Conte e Ancelotti: sono due modi diversi di stimolare lo spogliatoio, entrambi
efficaci, ma la lezione che emerge è che per essere davvero un buon leader
occorre avere sempre sotto controllo l’energia emotiva del gruppo e saperla
convogliare nella giusta direzione, soprattutto in un mondo dove le individualità
tendono a prendere il sopravvento.
Non c’è solo un’unica maniera, quindi, di essere leader e di gestire i leader
del proprio gruppo di riferimento. E questo perché le variabili in gioco sono
tante: il modo in cui siete fatti, l’environment che vi circonda, gli strumenti che
avete a disposizione. Bisogna ottenere il rispetto: quello, davvero, non può
mancare.
Tutti i grandi leader hanno potuto esercitare la loro autorità finché hanno
goduto del rispetto degli altri.
Per conquistare il rispetto bisogna dimostrare di meritarselo, di conoscere le
cose, di avere la preparazione giusta per prendere le decisioni corrette. Occorre
dimostrare di conoscere il gruppo di lavoro, di capirne le competenze. Bisogna
anche saper delegare: diventa perciò essenziale scegliere con cura i collaboratori
più stretti, perché la fiducia in voi passerà da quella nei loro confronti. Il rispetto
non s’impone, non si può reclamare: quella è sudditanza, e nessun buon capo è
circondato da sudditi. Un buon leader moderno deve saper comunicare, perché
nella squadra la condivisione di direzioni e obiettivi risulti più chiara possibile.
Molti nella vita sperano di diventare leader. Io mi accontento di averne
incontrati di veri.
I vincenti si guadagnano il rispetto senza mai imporre l’obbedienza.
E dal livello dei leader che vi guidano riuscirete a capire anche il momento
che vive il vostro ambiente perché, come dice Rino Tommasi, «quando i nani
fanno ombra, siamo al tramonto».
11
Saper scegliere.
Pippo Inzaghi e i rapaci d’area
All’epoca in cui lavoravo per Teleroma 56 – era precisamente
il 1987 –, un giorno Carlo Romeo, che allora era il mio
caporedattore e che poi avrebbe avuto incarichi manageriali in
RAI e avrebbe diretto la consociata Radiotelevisione di San
Marino, mi assegnò un compito all’apparenza di scarsa
importanza. Nella mia totale inesperienza, reputando
quell’incarico non all’altezza delle mie competenze, lavorai
così male da provocare un piccolo disastro.
Mentre mi cazziava di santa ragione, Carlo mi disse una
frase ripresa da Stanislavskij. Non l’avrei mai più dimenticata:
«Non ci sono piccole parti, solo piccoli attori». Spesso ci
concentriamo su quello che non ci è dato di fare e che secondo
noi meriteremmo, invece di indirizzare i nostri sforzi sui
compiti che ci sono stati assegnati. Si tratta di un messaggio
intriso di un’etica profonda, perché ci dice che tutte le parti in
commedia, come tutte le mansioni sul posto di lavoro, sono
importanti e contribuiscono al successo finale. E un grande
attore trova il modo di spiccare anche con una sola battuta in
copione, se la recita meglio degli altri. Da bambini vorremmo
fare tutti gli attaccanti, poi capiamo che per dare il meglio di
noi sarebbe più giusto assecondare le nostre caratteristiche, e
quindi cambiare ruolo.
È molto importante capire qual è il nostro talento – tutti ne
abbiamo –, e costruirci sopra la nostra storia. Però, se
rimaniamo sull’argomento calcio, è anche vero che, sebbene
tutti i giocatori di successo siano tali perché hanno saputo
sfruttare il loro talento, i grandi attaccanti costituiscono
l’esempio più lampante di quanto siano importanti certe
caratteristiche innate: con il sudore e la fatica puoi migliorare
certe doti tecniche, il fiato, la potenza e l’elevazione. Ma il
fiuto, il killer instinct, non te lo insegna nessuno. Quello ce
l’hai o non ce l’hai.
Si dice che un attaccante viva stagioni in cui gli basta
toccare il pallone per buttarlo dentro e altre in cui la porta
sembra stregata. Io non ci credo.
Ci sono attaccanti che segnano solo in particolari momenti
di forma e altri – i più grandi – che segnano sempre, con
qualsiasi maglia, in qualsiasi momento della stagione, nelle
amichevoli estive come nelle finali mondiali. Basta guardare le
statistiche: il loro rendimento non ha nulla a che vedere con la
fortuna.
Alcune sequenze possono aiutarci a capire.
Gerd Müller, mitico attaccante del Bayern Monaco e della
Nazionale tedesca anni Sessanta e Settanta, campione del
mondo nel 1974, massimo marcatore nella storia della
Bundesliga. Gol segnati per ogni stagione dal 1968 al 1974:
37, 42, 39, 50, 66 (record mondiale per tre decenni), 43.
Questa è invece la sequenza di gol realizzati tra il 1985 e il
1990 dal messicano Hugo Sánchez con la maglia del Real
Madrid: 29, 42, 35, 37, 42.
Se poi guardiamo le reti messe a segno tra il 1988 e il 2002
(escluso l’anno dell’infortunio al ginocchio) dal brasiliano
Romário con PSV, Barcellona, Flamengo, Valencia, Vasco de
Gama e Fluminense, c’è da avere paura: 26, 31, 31, 32, 32, 32,
44, 35, 35, 37, 46, 65, 40, 26 (segnalo che potrebbe esserci
qualche discrepanza nei numeri per i passaggi dai campionati
europei a quelli sudamericani, perché tra un continente e
l’altro inizio e fine delle stagioni non coincidono).
Insomma, non può essere un caso.
Un falco non manca la preda per sfortuna, se fallisce ha
calcolato male tempo e distanza, non ha osservato con
attenzione il territorio, non ha valutato velocità e abilità
dell’obiettivo.
Gli attaccanti d’area sono predatori, sanno calcolare più
velocemente degli altri gli inserimenti negli spazi stretti,
intuiscono il punto in cui arriverà il pallone, leggono il varco
da cui sbucherà il filtrante e poi decidono la traiettoria più
proficua. Conoscono bene le loro caratteristiche e sanno
sfruttarle al meglio.
In natura, gli animali al livello più basso della catena
alimentare, quelli che devono difendersi dai predatori, hanno
in genere gli occhi disposti lateralmente sul cranio, così da
godere di una visuale che consenta loro di intercettare
eventuali pericoli provenienti da dietro o dai lati. I cacciatori,
invece, restringono il loro campo visivo per focalizzare
l’attenzione. Non a caso, quando una punta si divora
un’occasione ignorando un compagno meglio piazzato, si
declassa l’errore a «egoismo da attaccante», perché in effetti è
giusto che una punta di razza non abbia occhi che per la porta.
Emilio Butragueño, grande attaccante spagnolo del Real a
cavallo tra gli anni Ottanta e Novanta, ha segnato in carriera
oltre 200 gol. Il suo marchio di fabbrica era la capacità di
piombare all’improvviso sulla palla, nel cuore dell’area di
rigore, anticipando tutta la difesa avversaria. Era micidiale nei
tagli e se c’era da ribadire in rete una deviazione del portiere
era sempre al posto giusto al momento giusto. Non per niente
lo chiamavano el Buitre, «l’avvoltoio»: per gran parte della
partita lo vedevi corricchiare indolente, quasi avulso dal gioco,
poi ti distraevi un attimo e… tac.
A ogni modo, non avrebbe mai potuto segnare così tanto se
non avesse capito che la rapidità e l’intuito erano le sue armi
in più.
Ai provini, Filippo Inzaghi non rubava certo l’occhio per
le sue doti tecniche. Eppure, aveva una fame, una ferocia
agonistica che te lo faceva amare: magari non saltava l’uomo,
ma faceva gol, sempre.
La sua costanza, la sua capacità di farsi trovare sempre
pronto, sempre lucido, gli hanno permesso di segnare 275 gol
in carriera.
Recentemente, ne abbiamo già accennato, è stato
introdotto nelle statistiche del calcio l’indice degli xG
(expected goal). Lo ha inventato Paul Riley, che ha analizzato
oltre trentamila conclusioni in tre stagioni della Premier,
riuscendo a calcolare quanti tiri in media occorrono per fare
gol dalle diverse zone del campo. Se da dentro l’area segnerò
ogni 5 tiri, dai venti metri ne serviranno 33. Per vincere
bisogna concedere poche occasioni «facili» e realizzare quelle
create. Se concedo meno di sei occasioni dalle zone 1 e 2 (vedi
Fig. 6) e segno ogni tre tiri facili quando attacco, il mio
rendimento risulterà sopra la media ed è molto probabile che
mi consenta di vincere la partita.
Bene: quelle due zone erano il regno di Pippo.

Figura 6. – Il campo diviso in sei zone in base agli expected


goal. Rispetto alle conclusioni in porta, le percentuali di
realizzazione sono: zona 1: 33% (un goal ogni tre tiri), zona 2:
20%, zona 3: 7%, zona 4: 4%, zona 5 e zona 6: 2,5%.

Alcuni suoi compagni lo hanno definito il «miglior peggior


giocatore della storia» proprio per questa sua straordinaria
capacità di rivelarsi così decisivo senza mai tirar fuori dal
cilindro colpi a effetto. Vedeva la porta come pochi altri e non
aveva rivali quando si trattava di «giocare» con la linea del
fuorigioco per rubare i pochi centimetri di vantaggio che gli
bastavano per risultare letale. Ogni tanto, capitava anche che
discutesse con qualche compagno che gli imputava un eccesso
di egoismo. Lui era fatto così. Ricordate il gol del 2-0 siglato
alla Repubblica Ceca nell’ultimo incontro del girone ai
Mondiali del 2006? Scattato dalla linea di centrocampo, con i
cechi sbilanciati in avanti alla ricerca del pareggio, SuperPippo
si involò verso la porta, senza più difensori davanti a sé,
assistito sulla destra da Barone. Mentre attirava a sé il portiere
in uscita, con la mano destra fece un gesto verso il compagno
accorrente, che aveva di fatto tutta la porta libera. Mai e poi
mai avrebbe passato quel pallone: per un attaccante come lui
giocare un Mondiale senza fare gol sarebbe stata una
bestemmia, e in quel momento avrà pensato che forse non
avrebbe più avuto un’occasione così. Piuttosto che passare,
corse il rischio di decentrarsi per aggirare l’estremo difensore
e depositare in rete da posizione defilata.
Pippo sapeva benissimo che la rapidità di pensiero e di
esecuzione erano le sue armi migliori, e che bastava calare
anche solo un po’ di rendimento per non essere più
l’attaccante spietato di sempre: anche per questo curava il suo
corpo come un tempio.
Tutti i giocatori longevi che ho conosciuto nel corso della
mia carriera hanno una caratteristica in comune: attenzione
all’alimentazione quasi ossessiva e riposo adeguato. Alle cene
nelle quali ci siamo incrociati mentre giocava, non ho mai
visto Alessandro Costacurta bere più di due dita di vino. Gigi
Buffon adora carbonara e amatriciana ma nel corso dell’anno
agonistico le evita, perché sa che se dovesse cedere una volta
aprirebbe un varco a debolezze che con il passare degli anni
può permettersi sempre meno.
Quanto a Inzaghi, poi, l’ho incontrato in più occasioni a
Formentera e nelle discoteche di Milano e della Riviera
romagnola, e mai una volta era sopra le righe. Pippo entrava
nel locale, prendeva la sua birretta e usciva ore dopo con la
stessa bottiglia in mano, piena ancora a metà di un liquido
rame ormai caldo e sgasato. Si è molto raccontato della sua
mania di mangiare quasi solo bresaola: è un’esagerazione,
certo, ma i grandi professionisti come lui sanno che devono
fare sacrifici.
Quando si parla di calcio, molto spesso si tende a
sottovalutare l’importanza della capacità di concentrazione. I
grandi attaccanti che ho incontrato nel corso della mia carriera
mi hanno più volte confermato che il duello con il difensore si
gioca spesso su un piano mentale: è una danza di movimenti,
di piccole finte, di tempi persi e rubati.
Piccole parti, grandi attori.
Fino a pochi anni fa un difensore non avrebbe mai potuto
raggiungere le quotazioni attuali. Certe cifre venivano tirate in
ballo solo per gli attaccanti, al massimo per qualche
centrocampista offensivo. A gennaio del 2017, il Liverpool
sborsò 85 milioni per comprare Virgil van Dijk.
Al momento dell’acquisto in molti rimasero perplessi.
Anche io, che pure l’ho sempre stimato tantissimo, non
pensavo che potesse valere quella cifra. Ci sbagliavamo tutti:
fortissimo fisicamente e tecnicamente, solido
nell’impostazione tattica e sempre concentrato, il centrale
olandese ha letteralmente spostato in avanti il concetto di
difensore moderno. Quello che in teoria potrebbe sembrare un
attore non protagonista, vale e incide come un attaccante,
come una star.
Bergomi valuta i difensori in base alle loro capacità, ma
soprattutto per il grado di attenzione che mantengono in
campo.
Con una punta come Inzaghi dovevi avere cento occhi,
tenerlo sempre nel tuo raggio visivo, non far calare mai la
tensione. Bastava un attimo e lui ti prendeva quel metro in più
che gli permetteva di arrivare prima sul pallone e segnare.
Ci sono molti giocatori di questo tipo: Mauro Icardi segna
il 90% dei gol da dentro l’area di rigore, il polacco Krzysztof
Piątek realizza, di fatto, una rete ogni tre tiri in porta.
Inzaghi, però, aveva qualcosa in più, uno speciale radar
che gli permetteva di indovinare lo sviluppo dell’azione prima
degli altri. Quelli come lui sono animali a parte, non respirano
lo stesso ossigeno dei compagni, si muovono in area come nel
loro ambiente naturale, vivono alla periferia emotiva del
gruppo perché sono focalizzati su loro stessi e sulla loro
proiezione verso la porta: non è che non vogliano partecipare
al gioco della squadra, è che guardano con altri occhi, vedono
solo quello che serve loro per arrivare al gol.
Paolo Rossi è stato forse il più famoso attaccante italiano
dell’era moderna. Nelle tante serate di Champions condivise
negli studi di Sky mi ha spiegato che il suo segreto era intuire
dove sarebbe arrivato il pallone, capirlo con un attimo di
anticipo e scegliere immediatamente la zona che gli garantiva
il piccolo vantaggio decisivo per andare in rete.
Per gli avversari era come un fantasma che appariva e
spariva alle loro spalle a suo piacimento. Al momento delle
convocazioni ai Mondiali del 1982 Bearzot gli diede fiducia e
lo chiamò in Nazionale subito dopo una lunga squalifica. Nelle
prime partite Pablito sembrava smarrito, spaesato: non si
trovava con i compagni, aveva perso riferimenti e intuito. Ma
il ct sapeva che certe capacità sono innate, incise a fondo nei
cromosomi. Uno come Rossi non poteva aver perso il suo
istinto, le sue caratteristiche da animale predatorio, le aveva
solo sopite, come un leone vissuto troppo a lungo in cattività.
Ci vollero tre gare per ritrovare il passo gusto, la finta, il colpo
d’occhio: tre gare per sentirsi di nuovo a casa. Poi Rossi
ricominciò a vedere il mondo con i suoi occhi, tornò a fare
scelte decisive come quelle che gli permisero di rubare tempo
e spazio ai brasiliani per segnare quella mitica tripletta che ci
permise di sconfiggerli 3-2, garantendoci l’approdo in
semifinale e poi la conquista della Coppa del Mondo.
Certo, non tutti sono campioni, e in pochi possono vantare
la stessa rapidità di scelta e di azione, ma ognuno, in base alla
sua predisposizione, svolge un compito importante. Capire i
propri talenti, i propri punti di forza e dare la giusta
importanza a quello che facciamo è il primo passo da
intraprendere nella giusta direzione.
Conclusioni
Volendo fare una sintesi, potremmo condensare gli
insegnamenti tratti dalle storie calcistiche esaminate e
ricavarne una formazione ideale: undici titolari da schierare
per tentare di arrivare al successo (non importa se nel lavoro o
nella vita privata).
Che ne dite di un bel 4-3-1-2?
Il nostro portiere è il talento: ovvero la somma delle nostre
caratteristiche individuali e delle nostre radici culturali, che
non possiamo dimenticare e sulle quali dobbiamo invece
investire.
La linea difensiva ha due colonne centrali: la conoscenza e
il coraggio dell’originalità.
I terzini offensivi sono la perfetta esecuzione e la cura dei
particolari.
A centrocampo: visione, gestione del gruppo, ascolto-
condivisione.
Trequartista: il cazzeggio creativo.
Le due punte: rispetto (di quello che si fa, del gruppo, delle
leadership) e adattabilità al cambiamento.
È una squadra sicuramente vincente, anche se difficile da
assemblare. Sono però convinto del fatto che, quando nel
proprio cammino si ha la fortuna di incrociare persone che
hanno dimostrato di essere un passo avanti agli altri, sia utile
studiare i loro metodi, i segreti che le hanno portate al
successo, per cercare di migliorare, giorno per giorno.
Perché dallo sport si possono trarre insegnamenti di vita.
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