Capítulo 3 - La orientación y los valores de la empresa (DIRECCIÓN ESTRATÉGICA –

Guerras y Navas)
RESUMEN

Este capítulo está dedicado al análisis de la orientación futura y los valores de la empresa
como expresión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su actuación.
Mediante la misión y la visión, se trata de establecer la esencia del negocio y las metas más
ambiciosas posibles. Mediante los objetivos estratégicos, se trata de orientar su actuación
estratégica para conseguir su misión y visión. Para el éxito del proyecto es necesario que todo
ello esté imbuido de una serie de valores que enmarquen dicha actuación y, en este sentido, la
responsabilidad social corporativa y la ética de los negocios constituyen los conceptos
fundamentales a partir de las cuales se ponen de manifiesto dichos valores. En la medida en la
que una empresa respeta a todos sus grupos de interés, se hace más sostenible de cara al
futuro.

3.1. LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

Una vez analizado el principio de maximización del valor de la empresa como un objetivo
económico-financiero de carácter genérico, consecuente con la filosofía del sistema
económico de mercado, es muy importante, desde el punto de vista de la Dirección
Estratégica, definir cuatro conceptos básicos que, también desde un punto de vista genérico,
deben servir para definir la orientación futura de la empresa y, en consecuencia, como una
guía de actuación: la visión, la misión, los valores y los objetivos estratégicos.

Estos cuatro conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque pueden ser
analizados separadamente. En todo caso, podríamos decir que existe una cierta jerarquía entre
ellos de acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el horizonte temporal al que se
refieren (Dess et al., 2011). Así, la visión sería el concepto más general y referido al más largo
plazo. En un segundo escalón estaría la misión. Finalmente, los objetivos estratégicos serían el
instrumento más a corto plazo y de carácter más específico. Los valores estarían presentes en
la definición y desarrollo de cualquiera de los conceptos anteriores.

Para que todo este sistema de visión, misión, objetivos estratégicos y valores sea efectivo, es
indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde los más altos
directivos hasta los empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del
proyecto empresarial contenido en la visión implica una responsabilidad recíproca, lo cual
significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

3.1.1. LA VISIÓN

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por

tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo. Consiste,
por tanto, en responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser,
qué queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito estratégico o proyecto básico de
la empresa (Hamel y Prahalad, 1990).

Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder (Dess et al., 2011: 25). Desde
este punto de vista, la visión debe ser una referencia para todas las actuaciones de los
individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre
cómo realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que más se ajusten
a la visión elegida.

En consecuencia, la visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la

deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa. Una visión bien
diseñada prepara a la empresa para el futuro (Thompsonet al., 2012: 23). Al estar en un plano
superior, condiciona la definición de la misión y los objetivos estratégicos que deberán estar en
sintonía con la visión. Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir
tres características esenciales:

- Incorpora la idea profunda de triunfo: se plantea como el reto básico de la empresa

formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el
futuro deseado más que en el pasado vivido.

- Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Su mantenimiento
en el tiempo proporciona coherencia a las decisiones de la empresa, tanto estratégicas como a
corto plazo, para alcanzarlo.

- Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: debe ser un reto

del conjunto de la organización de tal forma que todos sus integrantes se sientan
comprometidos con su consecución y estén dispuestos a aportar su esfuerzo para ello.

Sin embargo, aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el
futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía irrealizables. Más bien debe ser un sueño
posible que merece el esfuerzo colectivo. Ciertamente, la identificación de la visión necesita
de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero debe ser una
interpretación realista de cómo será la empresa en aquel momento. Ello implica tener en
cuenta tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales
habrá de enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles o a los que
debiera acceder. Con ello se conseguiría preparar a la organización para afrontar los distintos
retos a los que se tiene que enfrentar.

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor

para los accionistas. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas,
que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La mayor parte de las empresas de éxito
están imbuidas por el sentido de un propósito que va más allá del deseo de riqueza. Algunas
características básicas que debe tener una visión para que sea eficaz son las siguientes
(Kantabruta y Avery, 2010):

- Concisa: breve, entre 11 y 22 palabras, fácil de comunicar y recordar.

- Clara: apuntar directamente a un objetivo básico, que se pueda entender fácilmente, sin
explicaciones adicionales.

- Orientada hacia el futuro: útil para un largo período de tiempo.

- Estable: no puede cambiar continuamente ni afectarle los cambios tecnológicos o del

entorno a corto plazo.

- Desafiante: ha de motivar a las personas a esforzarse por conseguirla.

- Abstracta: puede admitir diversas interpretaciones incluyendo así a todos las áreas y
personas de la empresa.

- Inspiradora: debe ser deseable para los miembros de la organización.

Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una
quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar «ser el líder nacional o mundial en su
industria», otra más pequeña optará por «dominar un nicho de mercado» u otra cualquiera
querrá «ganar al principal competidor». Cada una de estas formulaciones puede ser adecuada
en función de las características específicas de cada empresa.

Ejemplos de visiones

BBVA: En BBVA, trabajamos por un futuro mejor para las personas

Telefónica: Ser la mejor empresa global de comunicaciones del mundo digital

Iberdrola: Queremos ser la Compañía Energética Global preferida por nuestro compromiso
con la creación de valor, la calidad de vida, la seguridad de las personas y del suministro, el
cuidado del medio ambiente y la orientación al cliente.

ACS: Una referencia mundial en la industria de la construcción y del desarrollo de

infraestructuras, tanto civiles como industriales. Un grupo que participa en el desarrollo de
sectores básicos para la economía. Una empresa comprometida con el progreso económico y
social de los países en los que está presente.

3.1.2. LA MISIÓN

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de

cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la
siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Aunque
ésta puede parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones
más importantes que una empresa puede plantearse al orientar, por un lado, y limitar, por
otro, su actividad futura.

En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se
justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la
cual se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia
válida en cuanto a su propia identidad. Por ello, es importante que sea conocida por los
principales grupos de interés, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de
la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente de lo que para una
persona es su vocación y su proyecto vital.

En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se
debe entender como un concepto dinámico que evoluciona como el resto de los componentes
de la organización. Efectivamente, la misión puede ser replanteada como consecuencia de los
cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más
alta dirección.

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales, no siempre es fácil su definición.
Dicha definición debe recoger la esencia de la empresa y, por tanto, es específica para cada
una y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas
para empresas que se dedican a la misma actividad. Suele hacerse normalmente a partir de las
siguientes variables (Hax y Majluf, 1997: 257-258):

- La definición del campo de actividad, es decir, de los distintos negocios en los que la
empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que ver con los
productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto. Cada
vez es más frecuente la definición de la misión a través de las necesidades genéricas que la
empresa satisface al cliente con su actividad, por ejemplo, alimentación, salud, higiene, etc.

- La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede

desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. Con
base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

- Los valores, las creencias y la filosofía. La misión puede recoger también el sistema de
valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o
los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables,
determinan misiones más amplias o más estrechas. Las primeras permiten una gran
discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta
desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial. Por el contrario, una
misión más estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los
esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.

Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, que la haga
fácilmente interpretable por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones su
definición es implícita y no escrita, estando interiorizada en la mente de sus componentes. En
caso de optar por su formulación escrita, lo que parece recomendable es una redacción
sencilla, no excesivamente larga, que sea clara y fácilmente interpretable por todos.

La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas diversificadas, sobre todo
con diversificación no relacionada, en las que tanto los productos y mercados en los que se
compite como las habilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. En este
caso, habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa,
lo cual no siempre será fácil. En cualquier caso, será conveniente establecer misiones distintas
para cada negocio o unidad de negocio. Así, cada una de estas áreas de actividad justificaría su
propia identidad, a su vez diferente de la de otras áreas. En todo caso, las misiones de los
distintos negocios tienen que ser congruentes con la misión corporativa para no perder el
sentido de orientación necesario del conjunto de la empresa.

Ejemplos de misiones

Gas Natural Fenosa: Atender las necesidades energéticas de la sociedad, proporcionando a

nuestros clientes servicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a
nuestros accionistas una rentabilidad creciente y sostenible y a nuestros empleados la
posibilidad de desarrollar sus competencias profesionales.

Caixabank: Satisfacer íntegramente las necesidades financieras del mayor número de clientes
mediante una oferta de productos adecuada y completa y una excelente calidad de servicio,
con el compromiso de aportar valor a clientes, accionistas, empleados y al conjunto de la
sociedad.
Mercadona: Prescribir las soluciones con la mejor relación calidad-precio del mercado para
que «El Jefe» (cliente) se fabrique su Compra Total.

Sanitas: Sanitas tiene en sus manos la salud y el bienestar de sus clientes. Somos el especialista
en salud que cuida del bienestar de las personas a lo largo de toda su vida: desde su
nacimiento e infancia hasta la madurez, en la vida familiar, e incluso cuando nos hacemos
mayores y necesitamos el apoyo de los demás. Queremos ayudar para que las personas
puedan disfrutar de una vida más larga, sana y feliz.

3.1.3. LOS VALORES

Los valores de una empresa recogen el conjunto de principios, creencias, normas y

compromisos que pretenden guiar su actuación en la consecución de la visión y la
misión. Éstas reflejan el camino que se quiere seguir, mientras que los valores recogen la
forma en que se quiere recorrer dicho camino.

La idea central es que el fin no justifica siempre los medios. Es decir, la visión, por muy
atractiva que sea, no puede lograrse de cualquier manera. La forma de hacer negocios por
parte de la empresa condiciona la validez de su visión y de su misión y hace más o menos
atractiva su actividad ante los distintos grupos de interés con los que se relaciona. Por tanto,
los valores tienen que ser congruentes con la visión y la misión porque son las guías generales
de actuación para lograr ambas. De hecho, como hemos visto, los valores pueden ser incluidos
como una parte de la misión.

La definición de los valores de la empresa incluye tres aspectos importantes a los que se
debería atender (Grant, 2014):

- Guías de actuación que tratan de influir en el comportamiento de los miembros de la

organización en la forma de hacer negocios. Pueden estar relacionados, por ejemplo, con el
espíritu innovador, el trabajo en equipo, la orientación hacia la calidad o la atención al cliente.

- Compromiso con un comportamiento ético. La honradez, la integridad, el respeto a los

principios de la ética empresarial constituyen elementos clave que pueden ser incluidos entre
los valores de la empresa.

- Relación con los grupos de interés. La forma en que la empresa quiere relacionarse con los
grupos de interés más relevantes y cómo va a tratar de atender sus objetivos e intereses tiene
que ver con la responsabilidad social.Tal es el caso de la atención a criterios
medioambientales o a la forma de tratar a proveedores y clientes, entre otros aspectos.

Los valores son definidos por la alta dirección, es una de las funciones relevantes del liderazgo
estratégico. De hecho, muchas veces ocurre que en empresas recientes que han surgido a
partir de un liderazgo fuerte, los valores elegidos tienden a reflejar los valores personales del
fundador, su forma de actuar a la hora de hacer negocios. Más allá de cuál sea su contenido, es
importante que haya una congruencia entre los valores manifestados y el comportamiento
real de la alta dirección. Cuando esta congruencia se da, los valores van siendo interiorizados y
asumidos por los miembros de la organización que acaban adoptándolos como guía de
comportamiento. Cuando la congruencia no existe, el comportamiento real de los miembros
de la empresa contradice claramente los valores adoptados. Éstos son considerados una mera
herramienta de imagen con un carácter decorativo y, en última instancia, la falta de
congruencia se puede volver en contra de dicha imagen.
Los valores pueden ser explícitos o implícitos (Fitzroy et al., 2012). Hacerlos explícitos puede
aportar un valor añadido en la medida en que favorece la comunicación con los distintos
grupos de interés y, si no son meramente decorativos, implica una manifestación de
compromiso por parte de la empresa. En cualquier caso, los valores adquieren su plena
vigencia cuando son compartidos por todos los miembros de la organización,
independientemente de si son explícitos o implícitos. En este caso, ayudan a definir la
identidad corporativa y pasan a formar parte de su cultura organizativa como uno de sus
componentes básicos. De alguna manera, valores y cultura se condicionan mutuamente en el
sentido de que ésta tiende a promover determinados valores pero, a su vez, éstos acaban
integrándose en la propia cultura.

Si la empresa decide hacerlos explícitos, su declaración suele acompañar a la definición de la

visión y la misión. En este caso, su formulación debe ser clara y sucinta y su número no debe
ser muy elevado para facilitar su comunicación y comprensión por parte de los grupos de
interés. Thompson et al. (2012) consideran que la mayoría de las empresas, cuando los hacen
explícitos, formulan entre cuatro y ocho valores esenciales. No obstante, una parte importante
de los valores que tiene que ver con la responsabilidad social y la ética empresarial puede ser
recogida de forma más detallada en otros documentos como son el informe de
responsabilidad social o los códigos de conducta. Por su especial relevancia, estos aspectos
serán analizados con mayor detalle a continuación.

Un ejemplo: Los valores en Triodos Bank, por Javier Amores Salvadó

Triodos Bank desarrolla un innovador modelo de negocio bancario basado en valores. Su

enfoque se basa en la convicción de que la actividad económica puede y debe estar al servicio
de un cambio positivo de la sociedad, el medio ambiente y la cultura. Por eso busca el
equilibrio entre la calidad de vida de las personas, el cuidado del planeta y el beneficio
económico. Este equilibrio es lo que se conoce como balance de triple resultado, o las 3P en
inglés (People, Planet, Profit).

Triodos Bank incorpora cuatro valores corporativos esenciales, que sirven de guía a su forma
de operar como entidad y marcan lo que es importante para ellos. Estos valores suponen una
sólida base para cumplir con su objetivo de crear valor social desde el sistema financiero. Los
valores corporativos son:

Sostenibilidad: Como entidad financiera, elige conceder financiación sólo a empresas y

actividades que beneficien a las personas, el medio ambiente y la cultura. De esta forma,
promueve el desarrollo sostenible desde un sector clave como es la banca.

Transparencia: Con el uso que hace del dinero, de forma que sus clientes conocen las
empresas y proyectos que financian con sus ahorros e inversiones y les hace partícipes del
cambio que se promueve con su dinero.

Excelencia: Ofrece una gama completa de productos y servicios financieros sostenibles y de

calidad. Quiere que las personas e instituciones que les han confiado sus ahorros o les han
solicitado financiación para sus proyectos puedan, además, operar de forma efectiva con
Triodos Bank como su primer banco.

Iniciativa empresarial: Promueve la iniciativa empresarial a través de la financiación de

sectores sostenibles e innovadores que están cambiando el mundo y apoyando a los
emprendedores que los ponen en marcha.

3.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa, hace
que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos
desfases y avanzar en sentido correcto, la organización debe desagregar la visión en objetivos
intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos
empresariales (Hamel y Prahalad, 1990). Por ejemplo, la mejora de la calidad de los productos,
ampliar la cuota de mercado o entrar en un nuevo país para desarrollar las actividades.

Los objetivos estratégicos responden a la pregunta ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos
ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos que se quieren conseguir a corto y
medio plazo. Por tanto, su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la
empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo.

De acuerdo con Fitzroy et al. (2012: 274), los objetivos estratégicos bien definidos deberían
contener cuatro elementos esenciales: a) un atributo o característica que se pueda medir (por
ejemplo, «crecimiento del grado de internacionalización de la empresa»); b) una escala sobre
la que se pueda medir el atributo («porcentaje de ventas en el extranjero respecto del total»);
c) un nivel que debe ser conseguido («llegar al 50%»), y d) un plazo temporal para la
consecución del objetivo («en un plazo de dos años»). Para que el sistema de objetivos sea
adecuado, además de las anteriores características, deberían cumplir los siguientes criterios
(Hamel y Prahalad, 1990; Dess et al., 2011):

1. Adecuados o consistentes con la misión y la visión.

2. Sucesivos, es decir, debe dar tiempo a la organización para digerir un objetivo antes de
lanzar otro, ya que la sobrecarga de objetivos simultáneos puede dificultar su logro.

3. Realistas, que sean alcanzables dadas las capacidades de la organización y las condiciones
del entorno.

4. Desafiantes, a pesar del criterio anterior, deben suponer un desafío importante para la
empresa y crear una sensación de urgencia que movilice a la organización.

El sistema de objetivos así diseñado fuerza a la organización a mejorar y a dar los pasos
necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución de la visión. En la
medida en que se vayan consiguiendo sirven de estímulo y motivación para plantear nuevos
retos progresivamente más ambiciosos. Por otro lado, pueden servir de referencia para el
control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones respecto de lo
previsto. Igualmente, sirven para establecer un sistema de evaluación y recompensas de los
directivos y de las unidades organizativas adecuado que motive a todos los miembros de la
organización a realizar el esfuerzo necesario.

La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios

relevantes:

1) Según la naturaleza de los objetivos: pueden ser financieros y no financieros o estratégicos

propiamente dichos. Los primeros están relacionados con la rentabilidad y creación de valor
(aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.), mientras que los
segundos tienen que ver con la forma de competir en los mercados (nuevos negocios, cuota de
mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.). Resulta importante conseguir el
necesario equilibrio entre los objetivos referidos a la rentabilidad y la creación de valor para el
accionista, y los relacionados con el propio proceso estratégico, referidos al éxito competitivo
y que, en última instancia, son un medio para conseguir crear valor a largo plazo.

2) Según el horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo. Normalmente, la
dirección se suele ver sometida a la presentación de resultados a corto plazo que satisfagan los
intereses de los accionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más
medio y largo plazo que aseguren una buena posición de la empresa en el futuro y, en su caso,
la posibilidad de obtener nuevas rentas.

3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos («mejorar día a día»)
o cerrados («crecer un 20% anualmente»). Aunque son manifiestas las ventajas de la segunda
formulación, no debe menospreciarse en algunas ocasiones la utilidad de un planteamiento
abierto que, si bien nunca llegará a cumplirse, precisamente por ello supone un continuo
esfuerzo de superación.

4) Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e «imposibles». Ambos tipos de

objetivos suponen un desafío para la empresa, pero algunos autores defienden objetivos
«imposibles» con el argumento de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y
una energía adicionales que no aparecerían si los objetivos fueran simplemente alcanzables.

5) Según el nivel estratégico: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la
organización. Así, habría que definir los objetivos corporativos o de la empresa,
los competitivos o de las unidades de negocio, y los funcionales de acuerdo con los distintos
niveles de la estrategia. Ello debe representar un sistema jerárquico e integrado capaz de dar
coherencia a los objetivos y las estrategias en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos
internos para conseguir la visión.

Tipos de objetivos estratégicos

Un problema asociado con la fijación de objetivos estratégicos tiene que ver con la posible
proliferación de objetivos para un mismo nivel estratégico o para un mismo directivo o equipo
de personas. En la realidad, los objetivos no son siempre compatibles, por lo que se hace
necesario establecer prioridades y optar por perseguir unos y abandonar o postergar otros.
Por ejemplo, una empresa con dificultades financieras a corto plazo, puede verse obligada a
aplazar su objetivo de inversiones hasta que se restablezca el equilibrio financiero necesario.
Especialmente en el nivel corporativo, unos pocos objetivos estratégicos fundamentales
permiten centrar la energía y los recursos de la empresa y empujar más eficazmente hacia la
consecución de la visión (Rumelt, 2011).

En cualquier caso, así como la visión no suele cambiar con el tiempo y la misión lo hace de
forma esporádica, los objetivos estratégicos son más sensibles a los cambios del entorno y a
los cambios internos de la empresa. Por este motivo, parece recomendable mantenerlos
actualizados con cierta frecuencia. Por ejemplo, una crisis económica puede dejar obsoletos
los objetivos de crecimiento planteados con anterioridad.

3.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

El proyecto de empresa que se deriva de la visión, la misión y los valores definidos, requiere
para su éxito de la implicación activa de los distintos grupos de interés. Es más, no involucrar o
marginar a algunos de estos grupos, dependiendo de su mayor o menor importancia, puede
poner en peligro el logro de la visión.

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la empresa

(RSE) hace precisamente referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo
social planteadas por los grupos de interés como consecuencia de sus actividades, a la
evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del
campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Supone, de alguna
manera, tener en cuenta en la fijación de los objetivos no sólo a accionistas y directivos sino al
resto de los grupos de interés. En la medida en que lo consigue, se hace más sostenible. Así, la
idea de sostenibilidad está estrechamente relacionada con la de responsabilidad social. Del
concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos claves según Nieto (2005):

1. Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en la relación bilateral

entre accionistas y directivos en otra multilateral en la que participan todos los grupos de
interés: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas,
inversores y comunidad local.

2. Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica

la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.

3. Es de aplicación voluntaria.

Con todo ello, la empresa conseguirá legitimidad y credibilidad ante los diversos grupos de
interés que la integran y ante la sociedad en su conjunto. Una cuestión ampliamente debatida
se refiere a la aceptación o no por la empresa de obligaciones para con otros grupos de interés
distintos de los accionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando
con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la
sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos como un auto-impuesto que
reduce sus excedentes.

3.3.1. ÁMBITO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Existen al menos tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se suele asignar a
dicha responsabilidad. Estas áreas son (Certo y Peter, 1997: 257-258):

1. Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la empresa en

cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la sociedad. Como consecuencia de
ello se produce creación de empleo tanto directo como indirecto, generación de rentas y
riqueza, formación profesional de los trabajadores, aportación de fondos para políticas
públicas mediante el pago de impuestos, etc. En definitiva, la actividad económica de la
empresa es útil para la sociedad, de manera que no existe contradicción entre responsabilidad
económica y social ya que aquélla puede considerarse una parte imprescindible y básica de
ésta (Guerras y López-Hermoso, 2002).

2. Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o degradando
el nivel de vida general de la sociedad y qué hace para paliar las externalidades negativas
generadas con su actividad. Producir bienes de alta calidad o socialmente aceptados,
relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o proveedores o medir el esfuerzo de
preservación del medio ambiente, pueden ser indicadores de la actuación en esta área. La
gestión medioambiental y la idea de sostenibilidad de la actividad empresarial se enmarcarían
en este nivel.

3.3.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL NIVEL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

Lo cierto es que, más allá de los razonamientos teóricos acerca de la conveniencia o no de

aceptar determinados niveles de responsabilidad social, las empresas adoptan políticas en esta
dirección. Por lo tanto, la pregunta a formular no es si la responsabilidad social debe o no
adoptarse sino más bien si es bueno y por qué en una economía de mercado las empresas
deciden asumir un determinado nivel de responsabilidad social además del cumplimiento de
sus obligaciones legales (Guerras y López-Hermoso, 2002).

En general, puede considerarse que los factores que influyen en la decisión de la empresa
acerca de la responsabilidad social son de cuatro tipos: legales, políticos, competitivos y éticos
(Certo y Peter, 1997; Guerras y López-Hermoso, 2002; Nieto, 2005):

a) Factores legales: Las influencias legales vienen determinadas por el respeto a las leyes y
normas que la sociedad, a través de las instituciones elegidas al efecto, deciden darse a sí
mismas. Existe un consenso generalizado, como no podía ser de otra forma, en aceptar que
éste es un umbral mínimo de responsabilidad que las empresas están obligadas a respetar.

b) Factores políticos: Se derivan de la necesidad de atender a los grupos de interés con los que
se relaciona la empresa, especialmente con aquellos que han sido valorados como más
relevantes. Una falta de atención a los objetivos de los principales grupos de interés puede
poner en riesgo el éxito de la estrategia e incluso la supervivencia de la empresa. Por este
motivo, se puede considerar que satisfacer un nivel aceptable de los objetivos de los grupos
implica el grado mínimo de responsabilidad que la empresa debe atender desde un punto de
vista estratégico.

Entre los grupos de interés internos, los trabajadores constituyen el principal objetivo de la
responsabilidad social. La atención a sus condiciones laborales constituye un elemento
fundamental. Igualmente, las empresas han tratado de incorporar a los trabajadores a su
proyecto de empresa mediante distintas formas de participación. Los sistemas de incentivos
incluyen distintas fórmulas de retribución vinculadas con la marcha de la empresa tales como
participación en resultados, reparto de acciones u opciones sobre acciones, participación en la
dirección y gestión de la empresa y otras políticas sociales como seguros, retribuciones en
especie, fondos de pensiones o servicios sociales, ayudas a estudios, al cuidado de hijos,
premios por antigüedad en la empresa, etc.

Entre los grupos externos, cabe destacar la importancia de los clientes en el sentido de que,
cada vez con mayor frecuencia, éstos utilizan criterios sociales, medioambientales o de tipo
ético en sus decisiones de compra. En la medida en que esta actitud se vaya extendiendo, las
empresas intentarán adoptar medidas de responsabilidad social para transmitir una imagen
positiva hacia el exterior. Igualmente importante es el crecimiento de los inversores
institucionales que seleccionan empresas socialmente responsables como destinatarias de sus
recursos eliminando aquellas otras que no cumplen estos requisitos.

Además, en distintos países y desde distintas instituciones se viene presionando para que las
empresas adopten criterios de responsabilidad social. Así, cabe destacar la influencia en los
últimos años del Pacto Mundial de las Naciones Unidas, las Directrices para Empresas
Multinacionales de la OCDE o el Libro Verde para la RSC de la Comisión Europea. Igualmente,
fundaciones y asociaciones de distinto tipo promueven y difunden estas prácticas generando
una presión social sobre las empresas para que las adopten. A pesar de este contexto
internacional, las empresas multinacionales deben plantearse habitualmente si «exportan» sus
criterios de RSC del país de origen o se adaptan a los criterios de la cultura local.

c) Factores estratégicos o competitivos: la responsabilidad social también puede permitir

mejorar la posición competitiva y crear valor, en contra de una idea más tradicional de que
solamente genera costes innecesarios. Cinco son los mecanismos básicos a través de los cuales
la empresa puede generar valor (Guerras, 2009: 574):

- Creando intangibles valiosos como la legitimidad –la actuación de la empresa es socialmente

aceptable a los ojos de los grupos de interés con los que se relaciona– y la reputación o
prestigio –la empresa transmite una imagen de seriedad, responsabilidad y compromiso con
los problemas de la comunidad y genera credibilidad y confianza–.

- Diferenciando productos y procesos para incorporarles atributos o características que son

positivamente valorados por los clientes. Por ejemplo, mediante procesos respetuosos con el
medio ambiente.

- Mejorando el contexto competitivo en el que se mueve la empresa, lo cual acaba

redundando en su propia competitividad (Porter y Kramer, 2002).

- Reduciendo los riesgos en las relaciones con los grupos de interés y evitando de esta
manera los costes de un comportamiento socialmente no responsable.

- Accediendo a recursos valiosos en mejores condiciones que otras empresas tales como
personal cualificado o recursos financieros procedentes de fondos de inversión socialmente
responsable (ISR).

d) Factores ético-morales: la responsabilidad social también está vinculada con los valores y el
comportamiento ético de la empresa y de sus propietarios y directivos, así como los valores de
la sociedad en la que se desenvuelve. En este sentido, los criterios éticos de la sociedad
tienden a ser más fácilmente asumidos por la empresa y sirven de presión para un
comportamiento socialmente responsable.

3.3.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y RESULTADOS

Una cuestión fundamental que subyace en el debate sobre responsabilidad social es el impacto
que ésta tiene en los resultados de la empresa. Es decir, si supone un coste neto como
consecuencia de los gastos en que se incurren o si, por el contrario, supone una inversión a
largo plazo que compensa los gastos realizados. Ya se han dado algunas razones que apuntan a
que esto último es lo que sucede, en cuyo caso se puede afirmar que la inversión en
responsabilidad social permite crear valor a largo plazo. Pero, ¿qué dicen los estudios
empíricos sobre esto?

Diversos estudios se han ocupado de este asunto sin llegar, en principio, a conclusiones claras.
Así, algunos encuentran una relación positiva entre responsabilidad social y resultados, otros
una relación negativa y otros no encuentran relación alguna. Orlitzky et al. (2003) llevaron a
cabo una síntesis de los estudios realizados hasta ese momento y obtuvieron las siguientes
conclusiones una vez depurados y homogeneizados los datos:

- existe una relación positiva y fuerte entre responsabilidad social y resultados,

- esta relación se produce tanto en diferentes sectores industriales como en distintos
contextos geográficos,

- existe una especie de círculo virtuoso, de manera que aquellas empresas que invierten en
responsabilidad social obtienen a largo plazo mejores resultados y la obtención de éstos
permite a las empresas reforzar su inversión en responsabilidad social.

No obstante lo anterior, estos autores señalan que existen dificultades objetivas para medir la
responsabilidad social y que eso explicaría la diversidad de conclusiones obtenidas en los
diferentes estudios empíricos.

Si la relación entre responsabilidad social y resultados es positiva, se puede concluir que la

empresa llevaría a cabo actuaciones de responsabilidad social por su propio interés ya que no
son contradictorias con el objetivo de creación de valor para los accionistas. Además, el
mercado no tiene por qué penalizar a las empresas socialmente responsables sino todo lo
contrario. En consecuencia, los directivos pueden utilizar la responsabilidad social como un
instrumento más al servicio de la estrategia de la empresa que permita mejorar sus resultados.
Finalmente, no sería necesario un exceso de intervencionismo por parte de los poderes
públicos para forzar un comportamiento socialmente responsable de las empresas ya que
éstas lo pondrán en práctica siguiendo su propio interés.

3.4. LA ÉTICA EMPRESARIAL

De igual forma que la moral individual hace referencia al conjunto de valores que determinan
las relaciones entre los individuos, a partir de los cuales surgen las apreciaciones personales
internas acerca del bien y del mal como fundamento de su conducta, la ética empresarial o de
los negocios hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a
identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la
conciencia y los valores de las personas que forman parte de una organización. Lo que se
considera aceptable o no en la relación con los grupos de interés varía, por lo que cada
empresa deberá definir hasta dónde quiere llegar en su relación con ellos. Por tanto, al igual
que con la RSC, el nivel de comportamiento ético de una empresa puede ser un factor
diferencial determinante para atraer clientes o inversores.

En esta línea y en una primera aproximación, la ética empresarial se refiere a los

fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con los
agentes sociales o grupos de interés: trabajadores, clientes, proveedores, competidores,
poderes públicos, etc. Más concretamente, la ética se refiere a cómo las normas morales de las
personas se aplican a las actividades y objetivos de la empresa. No es, por tanto, una moral
distinta en sí misma, sino que atiende a cómo el contexto de los negocios plantea sus propios
problemas a la moral personal de quienes actúan como agentes del sistema económico (Nash,
1990).

Es decir, la ética empresarial no es más que un caso complejo de la ética en general, que debe
suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las implicaciones
morales de las decisiones estratégicas. Así, la ética no sólo influye en la gestión ordinaria sino
que puede llevar a modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita a tratar de
eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias
cuyos puntos clave para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de
vista de la ética. Existe, por tanto, una conexión directa entre la ética y los valores de la
empresa, tal como vimos anteriormente.

En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto

y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y
actuaciones en las transacciones de las empresas? (Weiss, 2008). En este sentido, afecta a la
toma de decisiones empresariales acerca de cuestiones económicas y sociales más allá del
ámbito legal y a aquellas otras acerca de la prioridad del interés propio de las personas
respecto del interés de la empresa o de ésta respecto de otros grupos de interés (Nash, 1990).

La actualidad de su estudio radica en el aparente proceso acelerado de degradación moral de

la vida pública, puesto de manifiesto mediante escándalos empresariales de tipo financiero o
de corrupción, ligados en muchas ocasiones al poder político, que conmueven a la opinión
pública por su magnitud y frecuencia. Cuestiones tales como la contaminación del medio
ambiente, la seguridad de los productos respecto de los posibles efectos nocivos que puedan
causar, los beneficios indebidos mediante fraudes o información privilegiada, las
recalificaciones de terrenos mediante soborno a los responsables políticos, los regalos a los
políticos para conseguir favores, la utilización de los datos personales con fines comerciales o
la explotación de la mano de obra infantil en los países menos desarrollados son algunos
ejemplos actuales de la sensibilidad existente hacia la ética de los negocios.

Al igual que ocurre con la responsabilidad social, la necesidad de un comportamiento ético en

los negocios es algo ampliamente debatido. Para algunos, en parte como consecuencia de los
escándalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como un agente en un
mundo salvaje y adulterado regido por una «ética mínima» consistente únicamente en evitar
problemas con el ordenamiento jurídico y legal.

Los defensores de la «ética mínima» sostienen que los negocios vienen regidos por las
restricciones legales y por las de los mercados competitivos, lo que ya les condiciona de modo
muy amplio. Así, el agente económico que añadiera una carga de deberes morales se
arriesgaría a verse pronto eliminado por la competencia. Weiss (2008) identifica cinco mitos o
creencias no discutidas acerca de la ética empresarial y que tienden a minimizar su
importancia:

1. La ética es una cuestión personal e individual basada en creencias personales o religiosas, no

una cuestión pública que haya que debatir, por lo que cada cual decide en conciencia lo que es
correcto o incorrecto.

2. La ética y los negocios no pueden ir juntos de manera que los negocios son básicamente
amorales –no necesariamente inmorales– porque funcionan de acuerdo con criterios de
mercado y se dirigen utilizando criterios científicos, no principios morales o éticos.

3. La ética empresarial es relativa por lo que no existen formas correctas o incorrectas de

actuar o de pensar. Lo correcto o lo incorrecto está más bien en los ojos del que observa.

4. Hacer buenos negocios significa una buena ética, es decir, las empresas que tienen una
buena imagen corporativa, que llevan a cabo acuerdos justos y equitativos con los clientes y
los empleados y que obtienen beneficios mediante medios legítimos y legales, son éticas de
hecho y no tienen que preocuparse de nada más.

5. La información y su procesamiento y manejo son cuestiones amorales, no afectadas, por lo

tanto, por la ética de la empresa.
Desde un punto de vista contrario, cabe razonar que sin un elevado nivel de ética, más allá de
las exigencias legales, es imposible obtener la confianza de aquellos grupos de interés con los
que la empresa se relaciona, confianza que es condición indispensable para una alta eficacia a
largo plazo en los negocios. Además, un comportamiento ético puede ahorrar muchos costes
no sólo en juicios o en multas sino, lo que es seguramente más importante, en términos de
deterioro de las relaciones con los grupos de interés, mala reputación, caída en la
productividad, creatividad y lealtad de los empleados, ineficacia de los flujos de información o
absentismo laboral, entre otras consecuencias (Weiss, 2008).

Pero afirmar que la ética es importante en los negocios no es suficiente. Es preciso definir los
contenidos morales de lo que es o no aceptable e implantar los mecanismos adecuados para
favorecer que el comportamiento general de los empleados sea ético. Por supuesto que por
muchos esfuerzos que se hagan en esta implantación, no es posible evitar que alguna persona
adopte un comportamiento no ético en determinada situación. Pero es importante asentar en
la empresa la cultura de que los comportamientos éticos importan y de que no seguirlos puede
tener un coste elevado tanto para los afectados como para la propia empresa.

En cuanto a los contenidos, la ética empresarial está enraizada en los valores de los individuos
que la forman así como en los de la sociedad que la rodea. En cualquier caso, las soluciones
éticas ante cada posible situación no son evidentes, por lo que hay un cierto margen de
variación en las consideraciones de lo que es aceptable y lo que no.

En cuanto a la implantación de mecanismos para conseguir una infraestructura ética adecuada

en la organización, Driscoll y Hoffman (1999) identifican algunos elementos clave para poner
en marcha un programa ético:

1. Definición del clima ético de la empresa: conocer la situación de partida identificando

situaciones conflictivas a las que la empresa se ha enfrentado o se podría enfrentar.

2. Compromiso de la alta dirección: este compromiso con el comportamiento ético es

necesario, así como un cierto consenso acerca de sus contenidos básicos. Una forma de
mostrar dicho compromiso es mediante el nombramiento de un responsable de las cuestiones
éticas en un nivel alto de la jerarquía o la creación de comités interdepartamentales de ética.

3. Elaboración de códigos éticos o códigos de conducta escritos: su contenido incluye tanto los
compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, lo que es más importante, los
compromisos de éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética,
en sus comportamientos profesionales. El interés de su definición radica en que todos los
integrantes de la organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su contenido.
Un código ético podría incluir:

- Los comportamientos prohibidos expresamente, derivados de disposiciones legales o

contractuales, así como los valores negativos a eliminar. Por ejemplo, no violar la
confidencialidad de las informaciones, eliminar el fraude, la corrupción o las prácticas
antisociales, entre otros.

- La promoción de valores positivos que deben ser asumidos por la empresa y que expresan su
cultura y personalidad. Por ejemplo, honradez, lealtad, tolerancia o respeto a las personas,
entre otros.
- Las guías de actuación para orientar la solución ante determinadas situaciones de decisiones
o comportamientos profesionales potencialmente problemáticos o cercanos a los límites de
los principios éticos.

- Las sanciones en caso de incumplimiento tanto de tipo directivo (advertencia, descenso de

categoría, despido, etc.) como de tipo judicial (civil, penal, administrativo, etc.).

1. Comunicación, entrenamiento y recursos de apoyo: a pesar de la importancia de los códigos

éticos, muchos empleados realmente no los conocen. Por eso, es importante dar a conocer los
distintos aspectos del comportamiento ético que la empresa quiere promover, mediante
cursos o seminarios de formación y entrenamiento específicos, teléfonos gratuitos u otros
mecanismos que faciliten información y consejo ante situaciones conflictivas.

2. Respuestas consistentes: el código ético debe aplicarse de la misma forma a todos los
miembros de la organización ante situaciones similares, para no crear sensaciones de
desconfianza y desánimo.

3. Control y evaluación: es importante evaluar la eficacia de la implantación del programa

ético tanto desde el punto de vista del proceso (si están funcionando los mecanismos de
comunicación, entrenamiento, etc.) como del contenido (si se están respetando con carácter
general los principios, valores y normas incluidas en el código ético).

4. Revisión y adaptación: dado que las circunstancias, el entorno, el personal o las posibles
situaciones van cambiando con el tiempo, es preciso evaluar los objetivos y contenidos del
código ético adaptándolos a las nuevas circunstancias. Por tanto, lo que es aceptable o no,
tanto en la empresa como en la sociedad, también cambia de manera que lo que hace unos
años podía no ser aceptable, ahora puede ser visto con normalidad y viceversa.

Finalmente, cabe señalar que el buen gobierno, la responsabilidad social y la ética de la

empresa son cuestiones muy relacionadas entre sí y con los valores. Efectivamente, el
gobierno está relacionado con el buen hacer de los directivos para el cumplimiento de los
objetivos básicos de la empresa y, para ello, es imprescindible un comportamiento ético de
éstos que puede estar recogido en los códigos de conducta.

Por otra parte, mientras que la responsabilidad social trata de atender las demandas de los
grupos de interés, el gobierno centra su atención en la relación entre los intereses de los
accionistas y los de los directivos. Finalmente, los informes de responsabilidad social suelen
incluir aspectos de gobierno así como información sobre valores éticos o códigos de conducta
implantados en la empresa.

Pero más allá de los códigos de buen gobierno o los esfuerzos de las empresas por su
sostenibilidad, son las personas que trabajan en ellas, empezando por sus directivos, quienes
deben incorporar estos valores. Esto es lo que hará a la empresa realmente sostenible. En caso
contrario, la falta de coherencia entre los valores manifestados y el comportamiento real
puede perjudicar, antes o después, la relación con los grupos de interés y, en consecuencia, los
resultados empresariales.