UNIVERSIDAD DE LAS REGIONES AUTÓNOMAS DE LA COSTA CARIBE

NICARAGÜENSE
URACCAN
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
UNIDAD II: GERNCIA Y DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS

Objetivos:

1. Describir conceptos y los principios esenciales de la gerencia.

2. Analizar las funciones y los tipos de gerencia.
3. Comprender la necesidad de la gerencia en las empresas.
4. Analizar los paradigmas del gerente del Siglo XXI.
5. Conocer la definición, objetivos e importancia de las microempresas.
6. Analizar la aplicación de los procesos administrativos en las microempresas a
nivel local.
7. Analizar el papel que juegan las microempresas en la economía a nivel
internacional, nacional y local.
8. Analizar el funcionamiento de las microempresas en los países en vías de
desarrollo.
9. Identificar políticas gubernamentales para apoyo a las microempresas.

1) Concepto y Principios Esenciales de la Gerencia

A. Concepto de la Gerencia

Es el proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una

organización (Humano, físico, tecnológico, financiero), para que a través de los
distintos procesos de: Planificación, Organización, Dirección y control se logren los
objetivos trazados previamente. A la vez, la gerencia es un cargo que ocupa el
director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término “gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas

diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para
los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse
como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer
una definición concreta de ese término.

Msc. Máximo Baldelomar

Ciencias Administrativas
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B. Principios de la Gerencia

1- Estimular la Autoestima

La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una

elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En
caso contrario, puede pensar que no vale y, por esto, que es incompetente. La
autoestima se forma en la niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de
adulto, puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o
negativos, como se dijo, consecuencia de su formación.

Si se agrega que, en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, se critica su persona,
se contribuye significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a
que adopte conductas negativas, como rebelión, falta de cooperación, críticas
negativas, etc. En cambio, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar la
autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido.

Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados
de desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más pro-
activos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos
de personalidades neuróticas.

Algunas formas de estimular la autoestima:

• Reconocer/elogiar tareas específicas.

• Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
• Escuchar activamente.
• Reconocer sentimientos.
• Tomar seriamente sus ideas.
• Aceptar las diferencias.
• Apoyar las acciones de los colaboradores.
• Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
• Delegar.
• Asignar tareas/trabajos específicos.
• Llamar por su nombre al representante.
• Compartir información.
• Celebrar logros.
• Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros.
• Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
• Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunión de equipo.
• Felicitar en público, reprimendas en privado.
• Admitir cuando esté equivocado.
• Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.

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2- Ser Participativo

Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones.
Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar
un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o
sugerencias por parte de un colaborador, es importante reaccionar de manera que
no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera
instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles forma,
pueden ser excelentes oportunidades.

Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan, por un

lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los
Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o
sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas
opciones y resistan las que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas
pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Gerente de
distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los
representantes en el desarrollo de las mismas:

Equilibrar las respuestas.

Estimular o proponer alternativas.
Ampliar las ideas de los representantes.

Equilibrar las respuestas:

Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en

primera instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que
le gusta de ellos y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este
equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y
de apoyo.

Estimular o proponer Alternativas:

Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle

alternativas específicas. Para esto, como se vio anteriormente, primero debe
explicársele cuál es el problema. Como consecuencia, el colaborador se
preocupará mucho más en aplicar ideas que surgen como propias.

Ampliar las Ideas de los colaboradores:

Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El
punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la
idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los
alcances de la propuesta. Tiene como intención generar mayor motivación, como
consecuencia de clarificar más los beneficios que se obtendrán.
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3- Enfocarse en Hechos Específicos y sus Repercusiones y No en las
Personas

Esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y

no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la
descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto,
observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, críticas a la persona
desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la motivación
de mejora.

Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a

situaciones negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso se
debe considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia la
personalidad del representante son motivantes, el impacto es mucho mayor si se
ofrece con claridad la idea de cuales acciones específicas más contribuirán a su
éxito.

El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las

personas, incluye:

Describir la situación en la cual se observó.

Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes,
personalidad, etc.
Ser específico, evitando generalidades.
Describir el impacto (repercusiones) del hecho.

4- Utilizar Técnicas Apropiadas de Refuerzo

Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de

comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado.
El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación de que alguien haya
realizado una acción, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la
probabilidad de que el comportamiento se repita.

Refuerzo positivo:

Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse,

simplemente porque satisface una necesidad psicológica. El elogio y el
reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del colaborador.

Refuerzo negativo:

Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos, como ser,
cuando se les señalan comportamientos negativos, hacerle notar sus
consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se les quitan
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o reducen algún satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El
inconveniente es que si bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos
negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van
asociados con consecuencias negativas.

Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo:

Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento

deseado, hasta que finalmente se incorpora.
El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e
incluso decae.
Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:

 Comportamientos defensivos.   
 Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.   
 Comportamientos negativos.

Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe

reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está
realizando, aun cuando se está lejos de alcanzar las metas.
Cuando se observan cambios significativos de comportamientos,
comenzándose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente,
no eliminarse y menos repentinamente las frecuencias de los refuerzos.
El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de
apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su
personalidad, no recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte
de sus padres.
Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la
última vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos
donde una repentina reducción de refuerzos precede a bajos niveles de
desempeño.

5- Utilizar Habilidades para Escuchar Activamente

Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas

abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay
que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que
lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran
comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones.

Parafrasear:

Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se

demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto

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conlleva a aumentar la disposición a escuchar y aceptar comentarios y
recomendaciones por parte del interlocutor.

Identificar emociones:

Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la

actitud defensiva como la agresiva, porque actúa como moderador de
intercambios emocionales. Identificar emociones significa captar, definir y
responder acertadamente los sentimientos del interlocutor. Alienta al interlocutor a
analizar sus propios problemas y a descubrir sus propias soluciones.

Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situación, bien puede

estar reflejando un estado de ánimo que quiere que su interlocutor entienda.

6- Fijar Metas y Fechas para Revisar Progreso

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del

análisis de la situación y acuerdo de modificación, se debe fijar una meta
específica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales:

Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar.

Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas”.
Una medida (un 10 %).
Fecha en que serán alcanzados.
Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles
desviaciones.

El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como

puede ser “mejorar la capacitación”. Como se observa, no tiene medida para
comprobar en qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino
una expresión de deseo. En estos casos se debe primero determinar cuál es
realmente el problema. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico
posible.

La aplicación de estos principios es de gran importancia en todo proceso en que

se quiera analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con el
objetivo de no solo alcance los objetivos, sino que los superen, como también en
formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos
principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en
conjunto.

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La Gerencia Estratégica

Permite a la empresa u organización, ser proactivo, es decir que busque solución

a cuanto problema o inconveniente se origine dentro del campo laboral, además
se busca realizar los mejores planes a futuro.

2) Funciones de la Gerencia

Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en

términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario,
describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado,
podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas,
cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte.

Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser
subdividido, cada parte y componente discutida separadamente. En la práctica, un
gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento, organización, dirección y control.

1- Planeamiento

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función

que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados,
los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos.

Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a

veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto
plazo. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor.
Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el
proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los
objetivos prefijados por la compañía.

2- Organización

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido
preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de
los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e
integralmente apropiados.
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A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su
realización, ejercen una influencia directa sobre las características y
la estructura de la organización.

3- Dirección

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,

guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial
tiene que ver con los factores humanos de una organización.

Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que

ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que
se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

4- Control

La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar
si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en
línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida
continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.

3) Tipos de Gerencia

En la gerencia existen tres tipos los cuales son:

1- La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

2- La Gerencia Política

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La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.

3- La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

4) La Necesidad de la Gerencia en las Empresas

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se

nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como
¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio
se dice por qué se necesita una gerencia, pero no indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste
de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo
deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo. De esta manera, la cuestión cuándo se
contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.

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