 FORO

Módulo TEORIA DE LAS ORGANIZACIONES

Título EMPRESAS FAMILIARES Y LA TEORIA ORGANIZACIONAL
Competencia Que el estudiante reconozca la importancia de la formulación e implementación de procesos
objetivos y adecuados para el desarrollo de una empresa y a partir del análisis, proponga
soluciones prácticas a la problemática que plantea la lectura, bajo el enfoque de las teorías
organizacionales
Apreciados estudiantes:

Saludo: Bienvenidos a esta actividad que se desarrollará durante las próximas dos semanas. En esta
ocasión, ponemos a su disposición un artículo escrito por Josh Barón, Rob Lachenauer,
socios de una empresa consultora llamada BANYANGLOBAL, especializada en realizar
consultorías a empresas familiares de diferentes partes del mundo. Los invitamos a estudiar la
lectura y a desarrollar el contenido de este foro que se centrará en la problemática de las
empresas de familia, situación que se presenta en nuestro país permanentemente.
Indicación de El estudiante deberá leer el artículo que se relaciona en la siguiente fila (Consigna) y dar
actividades respuesta a una pregunta planteada, que ubican en la fila siguiente a la consigna, a partir de la
revisión de la Teoría Organizacional.

Consigna LOS PARÁMETROS DE PARTICIPACIÓN SON:

 La apropiación de los estudiantes con los temas a desarrollar.

1. Nivel de asertividad en las respuestas a la pregunta, así como la argumentación

presentada, fundamentadas en la Teoría Organizacional y su relación con los conceptos de
administración y órgano<acción.
2. Capacidad de alineación y coherencia de la respuesta a la propuesta presentada.
3. La justificación, redacción y ortografía serán puntos de evaluación. 

Los invito a participar dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de
evitar inconvenientes.

Artí culo de los Autores: Josh Barón, Rob Lachenauer

Todos hemos visto los dos extremos del espectro. En uno se encuentran los ejecutivos de
empresas familiares que odian su trabajo, su negocio y su familia; se sienten cansados y
menospreciados, y lo único que desean es vender su negocio y desaparecer. En el otro
extremo están los ejecutivos de compañías familiares que prosperan con la recompensa de
que son más ricos y logran satisfacciones más profundas que las de un líder de una compañía
con acciones al público. Las empresas de estos líderes florecen, sus hijos progresan y sus
familias tienen un propósito colectivo que los mantiene unidos.

¿En qué reside entonces la razón del triunfo de algunos sobre los otros?

Las empresas familiares son intrínsecamente desordenadas. El trabajo y la vida familiar están
íntimamente ligados. Con tantas cosas ocurriendo al mismo tiempo, los ejecutivos familiares
quedan fácilmente atrapados o bien en un ciclo virtuoso o bien en uno perjudicial, con una
muy pequeña zona de acción en el medio. Los líderes que prosperan con éxito en este
ambiente acogen y usan esta confusión en su provecho. Ellos pueden ser todo tipo de
personas: introvertidas, extrovertidas, orientadas a la ejecución, grandes vendedores,
hombres, mujeres… Sin embargo, lo que tienen en común como líderes de empresas familiares
prósperas es que desarrollan de forma eficiente los siguientes cuatro aspectos.

Cuatro salas separadas

La vida en una empresa familiar puede ser una olla a presión, porque el día laboral no termina
a las 5 p.m. Las discusiones de negocios continúan alrededor de la mesa del comedor y en la
alcoba. Algunas veces no se puede lograr una separación clara y definida entre familia y
trabajo, entre hogar y oficina. El presidente ejecutivo sale de una reunión con su
vicepresidenta financiera, su hija, y luego se dirige a casa para encontrarse con la copropietaria
de su empresa, su esposa. Esta maraña de relaciones es tan intrincada que los únicos que
pueden salir avante son aquellos líderes que han aprendido a compartimentar de manera
explícita su vida en cuatro salas bien separadas: una para los gerentes de la empresa, otra para
la junta directiva, una tercera para los propietarios y la última, bien alejada, para los miembros
de la familia.

Traiga como ejemplo su propio hogar: las discusiones que se presentan en la cocina son
distintas a las que se dan en la alcoba y a las que se pueden presentar en la sala. Desde luego,
siempre se puede presentar cierta superposición, pues nada está herméticamente sellado. Hay
puertas y ventanas que se abren, pero también existen reglas ―explícitas y tácitas― que
determinan qué se puede discutir y en dónde. Y los asuntos deben ser discutidos. Los
propietarios, por ejemplo, necesitan hablar sobre asuntos de propiedad, bien alejados de la
junta de directores, de los miembros de la familia y de los empleados. Los líderes familiares
que prosperan saben cómo mantener en orden su casa. Ellos construyen salas de discusión
―no silos― y les enseñan a los demás a trabajar dentro de los límites de los espacios que han
creado.

El cerebro de cocodrilo

Los líderes de empresas familiares prósperas saben cómo manejar aquello que los
neurocientíficos denominan el “cerebro de cocodrilo”, bautizado así porque es controlado por
emociones viscerales; es decir, los procesos de pensamiento son limitados y no existe un
control sobre los impulsos. El cerebro de cocodrilo es la razón por la cual las personas no
actúan de forma racional, y explica por qué las decisiones nunca deberían tomarse sin intentar
ayudarle a la gente a procesar sus sentimientos, pasiones, rivalidades y egos.

Después de ubicar a la gente en la sala correcta, los líderes triunfadores se las arreglan
explícitamente con el lado irracional de la toma de decisiones. Pensemos por un momento en
lo siguiente: en una empresa familiar, los propietarios nunca pueden decidir si comprar o
vender un negocio basados solo en consideraciones monetarias. En el proceso de toma de
decisiones sobre adquirir o no una compañía, estos líderes piensan en el impacto que la
adquisición ejercerá en la identidad, los roles, las relaciones y las finanzas personales de los
demás.

Los líderes exitosos de empresas familiares no ignoran el cerebro de cocodrilo y no le temen al

comportamiento del mismo. Los vemos poniendo los asuntos pasionales sobre la mesa para
sostener conversaciones cuidadosas. Les escuchamos decir comentarios como “Dios mío; esto
me golpeó. Esta adquisición podría cambiar tu papel en el negocio. Hablemos en detalle al
respecto”. Ellos colocan en un lugar seguro la parte emocional del negocio.

Un lugar adonde llegar

Los líderes prósperos de empresas familiares ayudan a crear lugares dónde aterrizar cuando
termine su función. Construyen para otros y para sí mismos una serie de caminos a seguir tan
pronto como las luces cotidianas de su actuación se apagan en la sala ejecutiva. Por lo común
usted estará en la suite ejecutiva si no se irá a trabajar a otra empresa. Por el contrario, en las
mejores empresas familiares, los ejecutivos ancianos se hacen un poco hacia al lado, pero
permanecen en la escena, bien sea como miembros de juntas directivas, accionistas o
consultores, o trabajando en un proyecto especial. Los líderes exitosos asumen el hecho de
que todavía pueden agregar valor real a la empresa, después de que su trabajo como
ejecutivos ha terminado. Su nueva identidad no los ata a vivir ni a trabajar en la suite de los
altos ejecutivos.

Esta es la otra cara de la sucesión. Los ejecutivos prósperos no se limitan a preguntar: “¿Quién
será nuestro próximo presidente ejecutivo?”, sino que además se cuestionan: “¿Qué más
puedo hacer yo?” Recordemos las cuatro salas mencionadas. Tan pronto los ejecutivos
prósperos abandonan la sala para ejecutivos donde pertenecían, usan su sabiduría y
experiencia para hacer valiosas contribuciones en las otras tres salas. Ellos pueden hacer una
transición hacia la junta directiva o hacia el consejo de accionistas o jugar un rol importante de
liderazgo familiar. También pueden tomar la decisión de asumir un papel filantrópico en la
fundación de la familia. Los líderes destacados saben muy bien que todos estos roles son
vitales y necesarios en las empresas familiares.

Pasión y sabiduría para forjar la siguiente generación

La mayor alegría y satisfacción de estos líderes pujantes es ver a sus hijos tener éxito tanto en
sus negocios y como en el rol de propietarios. Ellos reconocen que su propio papel, aunque
fundamental, es temporal. Por ejemplo, en una reciente reunión de propietarios
pertenecientes a varias generaciones con un importante cliente, un chico introvertido de 26
años, miembro de la futura generación, sorprendió a los ocho propietarios con una interesante
proyección del futuro de su empresa. Uno podía sentir cómo el cetro de liderazgo era pasado a
la siguiente generación. La generación actual, tres experimentados ejecutivos que se
aproximaban a los sesenta años de edad, sacaron pecho con orgullo.

No es fácil forjar la próxima generación. Estos líderes prósperos son dueños de una profunda
sabiduría con respecto a cómo hacerlo: en lugar de mimar a sus sucesores, les presentan
grandes retos. Reconocen y aceptan que el estilo de liderazgo de sus hijos será bien diferente
al de ellos. Proveen trabajos reales con desafíos reales, y les permiten a los jóvenes fracasar
para luego ayudarlos a levantarse.

En últimas, se trata de un enfoque de liderazgo bien diferente al que se utiliza en los

ambientes corporativos; no obstante, las recompensas son diferentes y más profundas. Estos
líderes exitosos encuentran sentido, dinero y mentoría de formas no disponibles por fuera del
terreno de las empresas familiares.

*Josh Baron es socio y cofundador de BanyanFamily Business Advisors y autor del libro  La paz
 de gran poder y la primacía estadounidense: Los orígenes y el futuro de un nuevo orden
internacional. RobLachenauer es presidente ejecutivo y cofundador de BanyanFamily Business
Advisors y coautor junto con George Stalk, de La pelota caliente: ¿está usted jugando para
jugar o jugando para ganar?
Pregunta Luego de leer este artículo de Josh Barón y Ron Lachenauer de Harvard Business Review
indique:

¿Qué nos hace falta en Colombia para poder aplicar con más frecuencia y con mayor éxito
estas teorías?

Instrucciones
del foro Para el desarrollo del Foro se debe: 

1.       Leer cuidadosa y analíticamente el artículo adjunto para dar solución a la pregunta

planteada

2.      Recuerde que los aportes deben ser sustentados, claros y concisos apoyados en
bibliografía.  No son válidas referencias como Wikipedia – blogs – monografías – buenos
apuntes – el rincón del vago.

No se aceptan archivos adjuntos, NO DEBEN adjuntar este contenido a su respuesta, SE

EVALÚA LA PARTICIPACION EN LÍNEA AL FORO. 

Si contestan por fuera del tiempo límite NO SE TENDRÁ EN CUENTA PARA CALIFICACIÓN,
SOLO SE RECIBE PARTICIPACIÓN POR ESTA VÍA, NO DEJEN PARA ÚLTIMO MOMENTO,
tienen 2 semanas para realizar el análisis y hacer su participación. Los invito a participar
dentro del tiempo asignado para esta actividad con el propósito de evitar inconvenientes.

Cierre Esperamos que esta actividad les abra un espacio de reflexión en el que logren identificar
errores comunes, pero con solución, que se presentan frecuentemente en las empresas
familiares de Colombia.

El gran reto es lograr que los individuos nos integremos para lograr mayores y mejores
resultados a través de un proceso efectivo de interacción y para ello debemos tener en cuenta
que todos llegamos con conocimientos, ideales, prejuicios, intereses, expectativas,
motivaciones normalmente diferentes.

Esto es riqueza, la riqueza que da la diferencia y la diversidad.

¡Adelante!

Firma Equipo de Tutores