Capítulo 6 – Desempeño del vendedor: comportamiento,

percepciones de papeles y satisfacción

Objetivos de aprendizaje del capítulo 6

• Comprender el modelo de desempeño del vendedor

• Identificar los diversos componentes para conforman el modelo
• Discutir el proceso de percepción de papeles
• Comprender por qué el papel de un vendedor es susceptible de problemas de papeles
• Analizar cómo el conflicto de papeles, la ambigüedad de papeles y la precisión de papeles influye
en las percepciones de papeles de un vendedor

Definición de los términos clave del capítulo 6

• Precisión de papeles (p. 238)

o Grado en el cual las percepciones del vendedor acerca de las demandas del papel de sus
compañeros –particularmente los superiores de la compañía– son precisas.
• Conflicto del papel percibido (p. 238)
o Grado en el cual un vendedor cree que las demandas de papel de dos o más de los
papeles de sus compañeros son incompatibles.
• Ambigüedad del papel percibido (p. 238)
o Grado en el cual un vendedor cree que no tiene la información necesaria para realizar
su labor de manera adecuada.
• Motivación (p. 240)
o Cantidad de esfuerzo que el vendedor desea para aplicar en cada actividad o tarea
asociada con el trabajo.
• Expectativa (p. 240)
o Estimación de un vendedor de la probabilidad de que el esfuerzo empleado en una tarea
específica conduzca a un desempeño mejorado en la misma dimensión.
• Valencia (p. 240)
o Percepción de un vendedor de lo deseable que es lograr un desempeño mejorado en
alguna dimensión o dimensiones.
• Comportamiento de las Organizaciones como buenos Ciudadanos (OCB) (p. 242)

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 o Conforme el papel del vendedor ha cambiado su enfoque de transacciones únicas a
construir y mantener una relación con los clientes, los comportamientos críticos para el
éxito han cambiado y evolucionado. Los comportamientos OCB se centran en cuatro
tipos básicos de conductas: (1) espíritu deportivo, (2) virtud cívica, (3) meticulosidad,
(4) altruismo (por favor remítase a la Exposición 6.2 de la página 243 para ejemplos de
estos comportamientos).
• Premios extrínsecos (p. 244)
o Premios controlados y otorgados por personas distintas a los vendedores, como los
gerentes o clientes. En ellos se incluyen cosas como la paga, incentivos financieros,
seguridad y promoción (premios generalmente relacionados con necesidades humanas
de orden inferior).
• Premios intrínsecos (p. 244)
o Premios controlados por el vendedor dentro de sí mismo. En ellos se incluyen cosas
como sentimientos de logro, crecimiento personal y valía (por lo general, los premios
están relacionados con necesidades humanas de orden superior).
• Satisfacción laboral (p. 244)
o Las características del puesto que el vendedor encuentra recompensables, placenteras y
satisfactorias, o frustrantes e insatisfactorias. Por lo general es vista como constituida
por diferentes aspectos e incluye: (1) el puesto en sí mismo, (2) compañeros de trabajo,
(3) la supervisión, (4) políticas y apoyos de la compañía, (5) la paga, (6), promoción y
oportunidades de avance, (7) clientes (por favor remítase a la Exposición 6.3 de la
página 245 para ejemplos de estas dimensiones).

Programa PowerPoint– Cada capítulo del texto ha sido capturado en diapositivas animadas de
PowerPoint. Además, PowerPoint porta un hipervínculo que conecta a la página del índice, permitiendo
el movimiento a través de las diapositivas de acuerdo con su esquema personal. Esperamos que a usted le
guste esta nueva flexibilidad.

Resumen del capítulo

• Viñeta de apertura: “La batalla por la supremacía en las soluciones E-business”

• ¿Por qué es importante que el gerente de ventas conozca el desempeño del vendedor?
• El modelo

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 o El elemento de las percepciones de los papeles
o El elemento de la aptitud
o El elemento del grado de habilidades
o El elemento de la motivación
o El elemento de las variables de la persona, de la organización y del entorno
• Los premios
• La satisfacción
• La percepciones del papel del vendedor
• El papel del vendedor
o Etapa 1: Los compañeros del papel se comunican sus expectativas
o Etapa 2: Los vendedores desarrollan percepciones
o Etapa 3: Comportamiento de los vendedores
• La susceptibilidad del papel del vendedor
o Las ubicación en las fronteras
o El conjunto amplio de los papeles
o El papel innovador
• Conflicto y ambigüedad del papel
o Expectativas comunes y áreas clave de los conflictos y las ambigüedades
o Consecuencias del conflicto y la ambigüedad
o Causas del conflicto y la ambigüedad
• Precisión de los papeles
o Índole de la precisión de los papeles

Resumen del capítulo con sugerencias para la discusión en clase

Sugerencia: Discuta la diapositiva 1.16 de PowerPoint (Exposición 1.3 de la p. 12), para un avance de la
Parte II, Implementación del programa de ventas. Este ejercicio enlaza las materias en la Parte
II. Los estudiantes deberán ser alertados de no ver cada capítulo como una entidad separada, mas
deberán ser motivados a entender la interrelación de todos los capítulos en la Parte II.

• Viñeta de apertura: “La batalla por la supremacía en la solución de E-business”

• ¿Por qué es importante que el gerente de ventas conozca el desempeño del vendedor?

Sugerencia: Existen varios enfoques diferentes para seguir explicando el modelo de desempeño del
vendedor. Un enfoque es discutir los elementos de cada recuadro en la Exposición 6-1 de la

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 página 237 y luego usar el modelo PowerPoint de desempeño del vendedor (diapositiva 6.9) para
presentar todo el modelo.
Otro enfoque que es mucho más rápido comienza con la diapositiva 6.9 de PowerPoint del modelo
de la Exposición 6.1. Nuestra experiencia ha sido comenzar con la variable desempeño y moverse
hacia la derecha para discutir las consecuencias del desempeño. Finalmente, moverse hacia la
izquierda del modelo PowerPoint y discutir los determinantes del desempeño.
Los determinantes del desempeño pueden ser expresados como:

DESEMPEÑO = función de (MOTIVACIÓN, APTITUD, NIVEL DE HABILIDADES,

PERCEPCIONES DE PAPEL, VARIABLES DE LA PERSONA,
DE LA ORGANIZACIÓN Y DEL ENTORNO)

Pregunte a los estudiantes cómo interactúan estas variables dependientes y qué ocurriría si un
representante de ventas tuviera deficiencias en cualquiera de los determinantes.
Un tercer enfoque utiliza la segunda pregunta para discutir. Usando la diapositiva 6.9 de
PowerPoint, pregunte a los estudiantes cuál de los determinantes del desempeño es la fuente del
problema de desempeño descrito en la pregunta. La discusión en clase concluirá en que existen
varias razones que ayudan a explicar el problema de desempeño.

Sugerencia: A continuación, revise y defina los determinantes del desempeño. Use las diapositivas de
PowerPoint del capítulo 6 que definen las variables aptitud, personalidad y habilidades.
Papel (percepciones, precisión, ambigüedad, conflicto): diapositiva 6.11 de PowerPoint
Motivación (expectativas, valencia de desempeño, mediaciones, valencia de premios): diapositiva
6.16 de PowerPoint
Aptitud (física, mental, personalidad): diapositivas de la 6.12 a la 6.14 de PowerPoint
Habilidades (de venta, interpersonales, técnicas): diapositiva 6.15 de PowerPoint
Variables de la persona, de la organización, del entorno (efecto sobre el desempeño, efecto sobre
la motivación, nivel de habilidades, habilidad y percepciones de papeles): diapositivas 6.17 y 6.18
de PowerPoint
• El modelo
o El elemento de las percepciones de los papeles
o El elemento de la aptitud
o El elemento del grado de habilidades
o El elemento de la motivación
o El elemento de las variables de la persona, de la organización y del entorno
Sugerencia: Discuta cómo el desempeño está relacionado con los premios (diapositivas 6.19 y 6.20 de
PowerPoint). Puntualice que los premios, al igual que el desempeño, son multidimensionales. La
mayoría de las compañías ofrecen una diversidad de premios.
Distinga entre premios extrínsecos y premios intrínsecos. Pregunte a los estudiantes si los gerentes
de ventas pueden afectar los premios intrínsecos. Puntualice que los premios intrínsecos y
extrínsecos son interdependientes. Haga que los estudiantes discutan el papel de los premios en la
motivación de la fuerza de ventas. Puede ser útil discutir por qué el desempeño se relaciona con la
motivación.

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 • Premios
Sugerencia: Luego, defina la índole de la satisfacción que se refiere a las siete dimensiones (diapositiva
6.21 de PowerPoint). Clasifique estas dimensiones en sus categorías intrínseca y extrínseca.
Discuta los determinantes de la satisfacción [SATISFACCIÓN = función de (PREMIOS
DISPONIBLES, PERCEPCIONES DE PAPELES)] y la relación entre satisfacción y motivación.

• Satisfacción
Sugerencia: Comience por definir los términos: (1) conjunto de papeles (2) papel percibido (3)
ambigüedad de papeles (4) conflicto de papeles (5) falta de precisión de papeles. Usted puede usar
la diapositiva 6.22 de PowerPoint para ayudarse a definir estos términos.
A continuación, discuta por qué es probable que los representantes de ventas experimenten
conflicto, ambigüedad y percepciones imprecisas (diapositivas 6.23 y 6.24 de PowerPoint).
Puntualice el impacto de los representantes de ventas que ocupan una posición en la frontera y el
hecho de que su desempeño afecte a otros. Pregunte a los estudiantes cómo la necesidad de los
vendedores de ser innovadores afecta las percepciones de conflicto y ambigüedad.

La naturaleza de la ambigüedad de papeles y del conflicto de papeles deberá ser discutida

brevemente. Tal vez usted quiera comenzar la discusión pidiendo a los estudiantes que definan las
áreas más probables de ambigüedad y fuentes de conflicto.

Acaso quiera pasar más tiempo en las causas y consecuencias de las percepciones laborales del
vendedor (diapositivas 6.25 a 6.28 de PowerPoint). Pida a los estudiantes que sugieran cómo los
gerentes de ventas pueden reducir la ambigüedad y el conflicto. Es posible que usted quiera
explorar el asunto en otra forma, haciendo que los estudiantes sugieran cómo los representantes de
ventas puedan reducir el conflicto y la ambigüedad.

Después, elija una actividad y pregunte a los estudiantes cómo más tiempo empleado en una
actividad dada impacta en los criterios de desempeño. Luego, pida a los estudiantes que indiquen
cómo el desempeño mejorado afecta los premios obtenidos.

Finalmente, describa las causas, consecuencias e implicaciones administrativas de los vínculos

percibidos por la fuerza de ventas. Para ilustrar cómo pueden variar estas vinculaciones, pida a los
estudiantes que indiquen el efecto de la posesión del empleo sobre las percepciones.

• Las percepciones del papel del vendedor

• El papel del vendedor
o Etapa 1: Los compañeros del papel se comunican sus expectativas
o Etapa 2: Los vendedores desarrollan percepciones
o Etapa 3: Comportamientos de los vendedores
• La susceptibilidad del papel del vendedor
o La ubicación en las fronteras
o El conjunto amplio de los papeles

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 o El papel innovador
• Conflicto y ambigüedad de los papeles
o Expectativas comunes y áreas clave de los conflictos y las ambigüedades
o Consecuencias del conflicto y la ambigüedad
o Causas del conflicto y la ambigüedad
• Precisión de los papeles
o Índole de la precisión de los papeles

Preguntas para discutir (p. 259)

1. Ayudar al personal de ventas a enfrentar. Las personalidades de un vendedor pueden ser dañadas
por los resultados. Si el éxito viene demasiado rápido y en una gran cantidad, el vendedor puede
sobrestimar sus habilidades y ejecución. En el otro extremo, el fracaso disminuye la autoconfianza y
conduce a racionalizaciones que pueden abrir el éxito.
Los gerentes de ventas pueden asistir al vendedor, especialmente al nuevo, mientras un curso de
acción es planeado y ejecutado. Asir conceptos tales como el momento adecuado para una venta, las
condiciones de mercado actuales, la aceptación de la compañía y de sus productos, el financiamiento
para las compras y las complicaciones del proceso de compra/venta pueden conducir a la realidad y el
ajuste. El gerente de ventas puede nivelar los picos y valles del proceso con asesoría, entrenamiento,
motivación y apoyo de ventas. Los ajustes pueden venir en el área de la percepción de papeles,
clarificación de papeles, ajuste de actitudes, premios intrínsecos y automotivación.
El tema de esta pregunta fue el de los problemas investigados en el artículo de Wesley J. Johnston

y Keysuk Kim, “Performance, Attribution, and Expectancy Linkages in Personal Selling”, Journal of

Marketing, (octubre de 1994), pp. 68-81. Los autores examinan las relaciones entre desempeño,

atribución causal y el elemento expectativa de la motivación de la fuerza de ventas. Sus resultados por

lo general apoyan la hipótesis de que las atribuciones causales pueden o elevar o reducir las

expectativas. Ellos también reportan que las expectativas previas de un vendedor pueden moderar el

efecto.

¿Qué significa todo esto para los gerentes de ventas que enfrentan el desafío de intentar persuadir

a los nuevos vendedores a seguir intentando y no dejar que los fracasos iniciales los abrumen? Los

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 autores comentan: “dos de los papeles más importantes de un gerente de ventas son asistir al vendedor

a analizar su desempeño y sugerir formas para lograr un mejor rendimiento en el futuro. En una

situación de fracaso, los gerentes de ventas podrían usar el pobre desempeño como una oportunidad

para aprender, no para criticar. Deberían sugerir causas constructivas del fracaso del vendedor, así

como del éxito” (p. 78).

La intervención de entrenamiento es otro enfoque sugerido por los autores. Si a través del análisis

del desempeño pasado de los representantes de ventas se atribuye su fracaso a falta de esfuerzo,

entonces el entrenamiento debería ser dirigido para mostrar a los representantes de ventas cómo

aplicar más esfuerzo. Si los representantes de ventas pueden aprender cómo aplicar más esfuerzo,

entonces podrían ocurrir resultados positivos. Estos resultados positivos, a su vez, es probable que

“...alienten la autoestima específica de la tarea y conduzcan a una gran motivación” (p. 78).

2. Comunicación y retroalimentación. Esta pregunta está basada en una experiencia en Frito-Lay.

Discutir el problema con la fuerza de ventas (conductores, distribuidores) sería un buen punto para
empezar. Esto probablemente revelaría que una nueva línea de galletas requería que los choferes
distribuidores pasaran días más largos en el puesto. En algunos casos, los conductores revelarían que
la persona quien compró bocadillos salados no compró galletas, alguien más en la organización dio
servicio como el comprador de galletas. A los estudiantes se les debería preguntar si los choferes
distribuidores son deficientes en alguno de los determinantes de desempeño que usan el modelo de
desempeño del vendedor. Al principio se necesita determinar si los conductores de ruta venden o
simplemente reabastecen. También es necesario plantear y responder una serie de cuestiones. ¿Qué
influencia tiene mover de salado a dulce en el desempeño miserable? ¿El personal de ruta tiene alguna
motivación para introducir un nuevo producto?
Se puede usar el modelo de desempeño (Exposición 6.1 de la p. 237) como una guía para la
indagación. ¿Cómo los cambios en el entorno interno afectan la percepción del personal de ruta acerca
del entorno externo en el cual se desempeñan? ¿Cómo el entorno externo visualiza el nuevo producto?
¿Las expectativas actuales de la administración están más allá de la visión del papel de los 5,000
como ellos la entienden? ¿Los 5,000 tienen la actitud, el conjunto de habilidades y la motivación para

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 enfrentar las nuevas demandas de sus papeles? ¿El personal anticipa su éxito? ¿Pueden ellos ver los
premios por desempeño con expectativa?
3. Aptitudes y desempeño. La aptitud es sólo un factor relacionado con el desempeño. Aunque se sienta
que la aptitud puede ser medida, la relación entre aptitud y desempeño no es fuerte por la simple razón
de que las pruebas de aptitud no miden la motivación individual para aprender habilidades o una
motivación individual para desempeñarse. Sólo porque una persona, con base en una prueba de
aptitud, tiene la capacidad de aprender cómo vender y desempeñarse bien no significa que el resultado
será satisfactorio. Una persona que es floja puede tener un buen resultado en una prueba de aptitud
pero fallar en otras áreas. Kathy Kobe observó el número de jugadores profesionales que aprueban la
prueba de su padre (Los Tests Wonderlic) pero no la hacen en el equipo. “¿Cómo puede ser esto?”,
inquiere, “todos ellos aprobaron la batería pero fracasaron en la ejecución”. Durante su trabajo
doctoral ella reintrodujo el concepto de aprendizaje conativo. En resumen, es cuestión de deseo.
Aquellos que “desean” demostrar todo lo que saben y pueden hacer. El conocimiento y la aptitud
significan poco o nada sin ser ejercitados de manera efectiva y deliberada.
4. Incentivos especiales: Los gerentes de ventas usan concursos y premios de reconocimiento pues ellos
entienden el desempeño de los vendedores. Ellos reconocen que los vendedores desean el
reconocimiento en tanto este sea premiado generosamente. Los concursos pueden proporcionar
variedad y una oportunidad para obtener recompensas en la forma de premios. De nueva cuenta, la
justicia es importante para que el concurso sea efectivo. Existen demasiadas situaciones donde los
premios de reconocimiento son determinados de manera arbitraria o los concursos están mal
concebidos. El valor de estas técnicas es reducida en tales casos. El vendedor tendría el derecho de
proclamar que sus gerentes de ventas no entienden la motivación del vendedor. Los concursos y
reconocimientos especiales añaden vida y cambian el ritmo para el personal de ventas. Incluso los
vendedores más versados y exitosos golpean periódicos puntos flacos en el mercado y en su
desempeño. El concurso o incentivo especial funciona como una catapulta y permite un nuevo
impulso y correcciones a mitad del camino.
5. Afirmación: Los gerentes de ventas usan los concursos y los premios de reconocimiento pues ellos
entienden el desempeño de los vendedores. Ellos reconocen que el vendedor desea reconocimiento en
tanto sea premiado generosamente. Los concursos pueden proporcionar variedad y una oportunidad
para obtener recompensas en forma de premios. De nueva cuenta, la justicia es importante para que
los concursos sean efectivos.

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 Existen demasiadas situaciones donde los premios de reconocimiento son determinados de manera

arbitraria o los concursos están mal concebidos. El valor de estas técnicas es reducido en tales casos.

El vendedor tendría el derecho de proclamar que sus gerentes de ventas no entienden la motivación

del vendedor. El vendedor necesita atención constante, mimos, halagos y refuerzos. Los

representantes de ventas estrellas también necesitan reconocimiento, ya sea un reconocimiento formal

o simplemente una palmada en la espalda. Para la mayor parte de los representantes de ventas que son

excelentes, realizar la venta más grande o exceder las cuotas de manera constante no es suficiente. La

mayoría de los gerentes de ventas están conscientes de esto y luchan por asegurar que sus ejecutantes

estrellas sean reconocidos como ejecutantes estrellas.

¿Quién puede encontrar a una persona tan segura de sí que no valore la afirmación de otra persona?

Estrella o plebe pueden beneficiarse de un tipo de palabra de afirmación. De hecho, la retribución

puede ser muy grande en la estrella, ya que el pequeño empuje será amplificado a través de todas las

dimensiones de la personalidad y conjunto de habilidades de la estrella.

6. Un problema de satisfacción del cliente: El representante de ventas puede intentar manejar esta

situación conflictiva en varias formas. El representante puede razonar con el cliente que estas

modificaciones al producto le costarán dinero a la compañía y, en consecuencia, el cliente puede

esperar razonablemente absorber algunos de los costos. Otra estrategia es apegarse a las demandas del

cliente. Una estrategia final puede ser que el representante de ventas le dé vuelta al asunto y lo

entregue al gerente de ventas o a la compañía para que resuelva ellos problema.

La primera y tercera alternativas al menos no están en conflicto con la política de la compañía. La

segunda alternativa, que consiente los deseos del cliente, claramente viola las políticas de la compañía

y podría producir problemas para los representantes de ventas en una fecha ulterior. Indicar al cliente

que el asunto será turnado a la compañía puede no ser una buena estrategia, dado que el representante

de ventas sabe que la petición del cliente está en conflicto con la política de la compañía. Sin

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 embargo, uno podría argumentar que, puesto que este es un cliente muy importante, las políticas de la

compañía pueden estar sujetas a modificación. Otra posibilidad, aunque no muy deseable, es que el

representante de ventas indique que se tiene que pensar más el asunto y entonces esperar que a través

de un tiempo de espera lo suficientemente prolongada el cliente olvidará la petición.

Claramente, la mejor estrategia es intentar y convencer al cliente de que la petición no es razonable o

justa; pero si el cliente insiste, el representante de ventas acaso quiera traer ayuda de la compañía o al

gerente de ventas.

7. Cambio de papeles: La pregunta no dice qué parte del tiempo y los resultados de ventas representan

las unidades de venta al menudeo. Claramente, las dimensiones del proceso de ventas serán diferentes.

Las ventas al menudeo deberían ser más cortas que el contacto para vender. Si la unidad se mueve

para el detallista, la recompra será sencilla y la posibilidad de ampliar las ventas es altamemente

probable.

Las personas de ventas serán atrapadas entre el papel de un vendedor detallista y un vendedor

industrial. La cruda realidad del proceso de ventas industriales puede ser más que una porción de lo

que pueda acomodar el personal. Habrá ambigüedad de papeles y conflictos de papeles que surjan de

cambiar las percepciones de los papeles.

8. Esta pregunta está basada en: "A Conflict (Quiz) of Interest", Sales & Marketing Management,

junio de 1991, pp. 83-84, 86. (B) Esta es una buena forma para encontrar un curso de acción que

logrará ambos conjuntos de necesidades: las de Maria y las de su gerente. Con esta respuesta, el

gerente puede intentar acomodar las necesidades de otras personas sin comprometer el objetivo total.

El gerente de ventas debería reconocer el valor de tener un miembro del equipo motivado para

aprender. Los representantes deberían ser sensibles a la cobertura planeada que se materializa a través

de ellos. ¿Cómo se pueden hacer los ajustes? Por medio de acuerdo a través de diálogo.

Casos sugeridos

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• Compañía vinícola Valley (1-1)
• Mediquip S.A. (1-4)
• WaveRider Communications, Inc. (1-7)
• A T Kearney (1-10)

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