Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC

Centro Tecnológico – CTC

Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas
Programa de Educação Tutorial – PET
Tutora: Mirna de Borba

INTRODUÇÃO AOS PRINCÍPIOS BÁSICOS DA

MANUFATURA ENXUTA

Orientador: Fausto Ricardo Keske Cassemiro

Acadêmico: Jonas Miragaia de Aquino
Colaborador: Eduardo Botelho Barcellos

FLORIANÓPOLIS, junho de 2007

1
 Sumário

1. Introdução............................................................................................................... 3
2. Princípio Valor ....................................................................................................... 5
3. Princípio Fluxo de Valor ........................................................................................ 9
4. Princípio Fluxo .................................................................................................... 15
5. Princípio Puxar ..................................................................................................... 19
6. Princípio Perfeição ............................................................................................... 23
7. Glossário............................................................................................................... 24
8. Referências Bibliográficas.................................................................................... 28

2
 1. Introdução

O Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial, época
em que as indústrias japonesas estavam passando por momentos de baixa produtividade. A
criação do sistema se deve principalmente a três pessoas: o fundador da Toyota, Sakichi
Toyoda, seu filho Kiichiro Toyoda e o engenheiro Taiichi Ohno. O Sistema Toyota de
Produção objetiva aumentar a eficiência da produção pela eliminação contínua de
desperdícios.
Os sistemas de gestão desenvolvidos por Frederick Taylor e Henry Ford
predominaram de forma eficiente e amadurecida até a década de 50, e procuravam reduzir
os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala e especialização do
trabalho no chão de fábrica. Após esta data, o sistema japonês mostrou-se cada vez mais
produtivo, colocando as indústrias japonesas entre as melhores no cenário do mercado
mundial.
A entrada súbita dos japoneses chamou a atenção de muitas empresas do ocidente
que perceberam que estavam perdendo mercado, pois não possuíam um conhecimento novo
e mais produtivo que os modelos de produção em massa provenientes do Fordismo. As
fábricas japonesas começaram a espalhar-se pelo mundo, ao mesmo tempo em que a
indústrias ocidentais procuravam igualar-se a elas, porém, encararam grandes dificuldades.
Para entender essa nova filosofia que se mostrava cada vez mais poderosa, o grupo IMVP
(Institute Motor Vehicle Program) dentro do MIT (Massachusetts Institute of Technology),
iniciou em 1985 um estudo de cinco anos sobre a indústria automobilística, pesquisando 90
plantas montadoras de veículos em 17 países.
Em 1990, foi publicado o livro “The Machine that Changed the World” de James P.
Womack, Daniel T. Jones & Daniel Roods. Eles chamaram inicialmente o Sistema Toyota
de Produção (STP) de lean manufacturing, que se apresentou como, além de um novo
paradigma, um contra-ponto à produção em massa. O termo Lean (enxuto), usado para
descrever essa nova filosofia, vinha do fato que a empresa produzia cada vez mais com
cada vez menos. As empresas da Toyota possuíam alta variedade e baixos volumes com
custos mínimos, investimentos reduzidos, elevados padrões de qualidade, menor número de
operários na fábrica, espaço de fabricação, ativos fixos, tempo para desenvolver novos
produtos, baixos estoques, poucos defeitos, etc.

3
 O livro trazia um benchmarking para mostrar que existia uma forma melhor de
organizar e gerenciar os relacionamentos com clientes, fornecedores, desenvolvimento de
produtos e operações de produção. O receio era saber se o mundo estava preparado para
receber tal filosofia que se opunha fortemente a maneira com a qual estavam todos
costumados a fazer: “será que o sonho da produção em massa era tão profundo?”, dizia um
dos autores. Felizmente o sucesso foi grande e o livro chegou a ser traduzido em 11
idiomas. Muitos empresários estavam dispostos a experimentar a produção enxuta, porém
surgiu um problema, eles não sabiam como implementá-la. O livro trazia as novas práticas
e ferramentas específicas isoladas e os resultados obtidos com elas, mas não indicava os
princípios-chave que eles deveriam usar para guiar suas ações.
Para auxiliá-los na implementação enxuta, utilizando o resultado de estudos sub-
seqüentes, Womack e Jones publicam outro livro chamado “A Mentalidade Enxuta” em
1996. Após 5 anos, desde a publicação de “A Máquina que mudou o mundo”, Jones e
Womack interagiram com muitas empresas e acompanharam várias delas em diferentes
ramos industriais (não só no automobilístico como no primeiro livro) durante a fase de
transformação de uma empresa de produção em massa em uma de produção enxuta. Dessa
forma, conseguiram resumir a produção lean em cinco princípios:

• Especificar valor sob a ótica do cliente – Valor;

• Alinhar na melhor seqüência as atividades que criam valor – Fluxo de Valor;
• Realizar essas atividades sem interrupção – Fluxo Contínuo;
• Sempre que alguém as solicita – Puxar;
• De maneira cada vez mais eficaz. – Perfeição.

A partir do momento que um gerente consegue entender esses princípios como um

todo, ele será capaz de iniciar a jornada de transformação da empresa em um
empreendimento enxuto.
Os capítulos seguintes trarão uma breve explanação de cada um desses princípios.

4
 2. Princípio do Valor

O primeiro princípio do pensamento enxuto é a especificação do valor.

O valor de um produto ou serviço é aquilo que o cliente considera como necessário,
útil para sua vida e está apto a pagar pelo mesmo. Quem define o que deve ser produzido é
o cliente e não a empresa.

Normalmente, para obter sucesso no mercado, as empresas acabam se empenhando

em outros fatores. Algumas se preocupam muito com a situação financeira e com a
satisfação dos acionistas, tentando melhorar o desempenho do resultado de exercício da
empresa, através da redução de custos, por exemplo. Outras se empenham em fabricar
produtos de alta complexidade, através de máquinas de alta tecnologia, com produção
rápida e bastante customizada. Isso tudo não agrega valor ao produto, pois não especifica as
necessidades dos clientes, visto que eles não são consultados durante esses processos.
Percebe-se então que a verdadeira definição de valor está sendo distorcida pelo poder de
organizações e tecnologias. É comum um gerente dizer: “este produto é o que sabemos
produzir usando os ativos que já compramos, portanto se os clientes não responderem
ajustaremos o preço ou acrescentaremos elementos supérfluos”. É fácil ver isso quando
vamos a uma loja e vemos muitos produtos encalhados nas prateleiras. A solução para o
vendedor é, então, colocá-los em liquidação e livrar-se daqueles que não tiveram seu valor
especificado pelo consumidor final, mas pela empresa que os produziu.
É necessário perceber que para o cliente não importa de onde o produto veio, ou
quanto custou para fabricá-lo, muito menos quantos recursos tecnológicos a empresa
disponibiliza para produzi-lo. O cliente só pagará por aquilo que ele está vendo.

Para conseguir definir o verdadeiro sentido de valor (aquilo que realmente o cliente
espera de um produto) é necessário aproximá-lo da empresa e estabelecer um canal de
comunicação. Deve-se deixar que o cliente expresse seus desejos e vontades, pois na
maioria das vezes, eles valorizam muito mais outras customizações e até estão dispostos a
pagar mais por elas.

5
 Uma alternativa que auxilia no processamento das informações obtidas dos clientes
é dividir a empresa em equipes de trabalho responsáveis pela produção de um produto
específico. Cada equipe deve ser constituída por membros do grupo de marketing,
engenheiros de equipamentos/processos, engenheiros de produto, entre outros, dependendo
do tipo de produto a ser produzido. O engenheiro chefe que lidera essas equipes é
conhecido como shusa - termo utilizado pela Toyota. O shusa conduz desde a concepção
do produto até a sua produção, ou seja, ele e sua equipe ficam alocados durante todo o ciclo
de vida do produto.

Esta forma de divisão da empresa faz com que o tempo de planejamento de um

produto à sua concepção diminua, pois não haverá mais o problema das etapas posteriores
não conseguirem fazer o que etapas anteriores definiram, isso gera retro-fluxos de trabalho
dentro da empresa. Como por exemplo, o grupo de desenvolvimento de produtos projetou
um novo produto que foi enviado à fila dos projetos a ser analisado pela equipe de
produção. Após a análise o projeto foi vetado, pois a equipe de produção alegou que o
maquinário disponibilizado não seria capaz de realizar alguns dos processos envolvidos na
produção, isso gerou o retro-fluxo e perda de tempo. Se fossem montadas equipes de
trabalho para cada tipo de produto, ao invés de um departamento para cada função da
empresa, esse problema não aconteceria.

Custo-alvo

Depois de definido o produto ou serviço de acordo com o desejo dos clientes, a

próxima tarefa na especificação do valor é a determinação do custo-alvo. Esse custo é
determinado com base no volume de recursos e no esforço necessário para fabricar um
produto com determinadas especificações e capacidades e é preciso calculá-lo fora de
desperdícios em todos os processos.
Normalmente as empresas tentam prever quanto o mercado pagaria por determinado
produto. A partir desse valor, passa-se a trabalhar de trás pra frente, tentando reduzir o
custo a fim de conseguir uma margem de lucro adequada. No entanto, se forem aplicadas as
técnicas enxutas para a eliminação de todos os desperdícios do momento, os empresários
perceberão que esse custo é muito menor do que o de seus concorrentes. Isso irá gerar

6
capital para ser usado na empresa. Pode-se tanto abaixar o preço do produto, como investir
em produtos novos, ou ainda acrescentar novos serviços ao produto, entre outros.
Por fim, o custo-alvo, que é calculado fora de desperdícios, serve como uma lente
para examinar cada processo do fluxo de valor (desenvolvimento, entrada de pedidos e
produção) e verificar se todas as atividades estão realmente criando algum valor para o
cliente.

Exemplo da definição do valor

Um exemplo atual que demonstra a falta de especificação de valor de um produto é

o modelo de teclado de computador produzido por algumas empresas que contém a tecla
‘power’ em baixo da tecla ‘delete’ e ao lado da tecla ‘enter’. Vários clientes reclamam do
posicionamento desta tecla, alegando que muitas vezes sem querer esbarram na mesma,
desligando o computador, perdendo arquivos e trabalhos não salvos. Se as empresas que
fabricam este produto tivessem consultado os clientes, com certeza não teriam alocado a
tecla ‘power’ próximos de outras teclas que são mais utilizadas.

A figura 1 mostra uma foto do teclado citado:

7
.

Tecla Power

Figura 1 – teclado

8
 3. Princípio Fluxo de Valor

Com a definição do valor e seu custo-alvo, o próximo passo para dar continuidade à
aplicação da mentalidade enxuta em uma empresa é mapear o fluxo do produto desde a
matéria-prima até o produto acabado, do pedido à entrega e da concepção ao lançamento.
Esse mapeamento descreve todas as etapas envolvidas nos fluxos de materiais e
informações necessárias para atender aos clientes, e pode enquadrá-las em uma das três
categorias explicitadas abaixo:

1) Ações que criam valor.

2) Ações que não criam valor, mas que não podem ser eliminadas por serem
necessárias ao desenvolvimento do produto (Desperdício tipo um).
3) Ações que não criam valor e que podem ser eliminadas (Desperdício tipo dois).

Depois de categorizadas essas atividades, o primeiro passo é eliminar as atividades

da terceira categoria. Em seguida, tenta-se transformar os desperdícios “tipo um” em “tipo
dois” para poder eliminá-los.

Um exemplo de desperdício “tipo um” que pode ser transformado em desperdício

“tipo dois”, é o transporte de subprodutos da cadeia produtiva de uma linha de produção a
outra. Um modo de eliminar este desperdício é aproximar as linhas de produção, de modo a
obter um fluxo contínuo com a eliminação dos transportes que antes eram necessários.
O transporte é um dos 7 tipos de atividades identificadas como desperdício ou
‘muda’ (termo em japonês) por Taiichi Ohno, um dos criadores do Sistema Toyota de
Produção. Esses sete desperdícios encontram-se na tabela 1:

7 Tipos de Definição Exemplos Causas Contra-medidas

Desperdícios
“Muda”

Excesso de Produzindo Produzindo Forecasting Programação

Produção mais do que produtos para o Puxada
Longos set-ups
cliente estoque
Heijunka –
necessita baseado na “Para o
nivelamento da
neste previsão de caso” de
carga

9
 momento vendas quebras Redução do Set-up

Produzindo TPM (manutenção

mais para evitar produtiva total)
set-ups

Processamento
em lotes
grandes para
gerar mais
saída

Trans Movimento Movendo peças Produção em Linhas em fluxo

porte do produto para dentro e lotes grandes
Sistema puxado
que não fora do estoque
Produção
agrega valor Organização por
Movendo empurrada
fluxo de valor
material de uma
Estoque
estação de Kanban
trabalho para Layout funcional
outra

Movimento Movimento Procurando por Área de 5S

de pessoas peças, trabalho
Disposição no
que não ferramentas, desorganizada
Ponto de Uso
agregam desenhos, etc
Itens faltantes
valor Water Spider
Escolhendo
Design da (material handler or
material
estação de stock person)
Alcançando trabalho ruim
One-piece flow
ferramentas
Área de (uma peça por vez
Erguendo trabalho sem em fluxo)
caixas de peças segurança
Design da estação
de trabalho

Espera Tempo Espera por Produção Puxado pelo fluxo

ocioso porqu peças empurrada posterior
e materiais,
Espera por Trabalho Produção no Takt
pessoas,
desenhos desbalanceado time (Tempo
equipamento
disponível para a
s ou Espera pela Inspeção
produção dividido
informações inspeção centralizada
pela demanda do
não estão
Espera por Atrasos na cliente)
prontos
máquinas entrada dos
Medições dentro do
pedidos
Espera por processo
informação Falta de
Jidoka (capacidade
prioridade
Espera pelo de detectar
reparo da Falta de

10
 máquina comunicação anomalias)

Office Kaizen

TPM (manutenção
produtiva total)

Processo Esforço que Múltiplas Atrasos entre Linhas em fluxo

não agrega limpezas das os processos
One-piece pull
valor do peças
Sistema
ponto de vista Office Kaizen
Preenchimento empurrado
do Cliente
de folhas 3P (Production
Voz do Cliente
Preparation
Tolerâncias não
Process)
apertadas compreendida
demais Lean design
Design ruim
Ferramenta ou
peça de difícil
manuseio

Estoque Mais Matéria-prima Lead-times dos Kanban externo

materiais, fornecedores
Produto em Desenvolvimento
peças ou
elaboração Falta de fluxo do fornecedor
produtos
disponíveis Produto Set-ups longos Linhas de one-piece
do que o acabado flow
Cliente Lead-times
necessita Suprimentos de longos Redução de set-up
neste consumíveis
Papéis e Kanban interno
momento Componentes formulários em
comprados processo

Falta de ordem
no
processamento

Defeitos Trabalho que Sucata Falha do GembaSigma

contém erros, processo
Retrabalho Pokayoke
retrabalho,
Falta de
enganos ou Defeitos One-piece pull
carregamento
falta de
Correção da peça Qualidade integrada
alguma coisa
necessária ao processo
Falha em Processo em
campo grandes lotes 3P(Production
Preparation
Variação Inspeção dentro
Process)
do processo
Peças faltantes
Jidoka
Máquinas

11
 incapazes

Fonte: www.gemba.com

Tabela 1 - Os 7 Tipos de Desperdícios da Produção

Mapeamento do fluxo de valor (Value Stream Mapping)

O mapeamento do fluxo de valor é uma etapa fundamental da aplicação da filosofia

enxuta, pois, como explicitado acima, é onde se identificam as atividades que não agregam
valor ao produto. A eficiência da produção aumenta quando todos os processos envolvidos
em uma cadeia de produção de um produto específico (ou de uma família de produtos que
utilizem da mesma linha de processos) estão interagindo. Deve-se unir as ilhas de
produção, integrá-las para manter uma seqüência e identificar todos os fluxos de
informações e materiais entre elas.

De uma maneira mais simples, mapear o fluxo de valor é seguir todo o caminho
percorrido pelo produto desde a matéria-prima até o produto acabado, batendo de porta em
porta em cada processo, para poder representá-lo como um todo e visualizar os fluxos de
materiais e informações da empresa. Através desta representação fica visível o sistema
empurrado de produção, no qual o produtor é quem define a quantidade a ser produzida e
não o cliente (ao contrário do sistema puxado), e também os pontos onde não há fluxo de
materiais, dois fatores que geram acúmulo de estoques.
Após a visualização da situação atual da empresa e a identificação de todas as ações
que não criam valor, planeja-se um novo mapa de fluxo de forma que não haja mais
desperdícios e que ocorra a integração entre as etapas de produção.
A figura 2 mostra um exemplo de um mapa de fluxo.

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 Mapa do estado atual – Estamparia ABC

Previsão de CONTROLE DE
Previsões de
6 semanas PRODUCÃO
90/60/30 dias Montadora
Aços São Jorge
São Paulo Fax Pedidos
MRP
Semanal Diários
Bobinas 500 pés 18.400 pçs/mês
Programação Semanal 12.000 “E”
6.400 “D”
2 Turnos
Bandeja=20 pçs
Programação
diária de entregas
Terças e
Quintas
Diário

ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDICÃO

E E E E E E
200 T
Bobinas 4.600 E 1.100 E 1.600 E 1.200 E 2700 E
1 1 1 1 1
5 dias 2.400 D 600 D 850 D 640 D 1.440 D

T/C = 1 seg. T/C = 39 seg. T/C = 46 seg. T/C = 62 seg. T/C = 40 seg.
T/R = 1 hora T/R = 10 min. T/R = 10 min. T/R = 0 T/R = 0
Disponibilidade = 85% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100% Disponibilidade = 100%

5 dias 7,6 dias 1,8 dias 2,7 dias 2 dias 4,5 dias
Lead time = 23,6 dias
1 segundo 39 segundos 46 segundos 62 segundos 40 segundos
Tempo de = 188 seg.
Processamento

fonte:Lean Institute
Figura 2 - Exemplo de um mapa de fluxo

Analisando o mapa de fluxo, pode-se dividi-lo em duas partes. Na metade de cima

observa-se o fluxo de informação e na metade de baixo o fluxo de material. O fluxo de
informação começa quando a ‘Montadora São Jorge’ faz pedidos (tanto diários como sob
encomenda) com previsões de 30/60/90 dias. No caso dos diários, o MRP da empresa
manda ordens específicas a cada etapa do processo visando atender ao pedido, o que
evidencia a desintegração entre os processos da cadeia produtiva e caracteriza um sistema
empurrado de produção. No caso das encomendas, o ‘Controle de Produção’ da
‘Estamparia ABC’ faz pedidos à ‘Aços São Paulo’ de acordo com as previsões

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provenientes da montadora. Nessa parte, percebe-se o quanto a empresa trabalha com
previsões de demanda, que são dados não confiáveis e podem gerar desperdícios.

Em seguida começa o fluxo de material, na metade de baixo. Os materiais

provenientes da ‘Aços São Paulo’ são encaminhados ao depósito de estoques da
‘Estamparia ABC’ e aguardam cinco dias para entrar na linha de produção. Depois de
serem processados em todas as etapas, os produtos são encaminhados ao estoque de
produtos acabados, na área de expedição, onde permanecem até serem vendidos. Na parte
mais inferior da figura 2 observa-se uma seqüência de números que representam o tempo
gasto pelo material nos estoques entre cada processo e durante o processamento de cada
operação. No final tem-se a soma de todo o tempo gasto desde o primeiro estoque até a
expedição (lead time) em comparação com tempo consumido no momento em que o
material está realmente sendo processado e sofrendo alterações. Percebe-se uma diferença
muito grande entre eles, o que evidencia o desperdício que a empresa tem com estoque e
com a desintegração entre as etapas de produção. Essas características são comuns num
sistema empurrado de produção, em contrapartida com o sistema puxado (manufatura
enxuta).

Lean enterprise

Em situações onde a produção de um produto específico envolva mais de uma

empresa, é interessante que elas interajam entre si, formando uma equipe colaboradora de
modo a evitar desperdícios em toda a cadeia produtiva, transformando assim essas
empresas em um empreendimento enxuto (lean enterprise).

Por exemplo, uma empresa enxuta de automóveis que queira terceirizar a produção
de pára-choques de uma linha de produtos deve interagir com a nova empresa de forma
colaborativa e não como adversários isolados. Essa empresa terceirizada deve entrar no
ritmo de produção da fábrica de automóveis e fornecer os produtos de forma contínua e
sem desperdício. Para tal, é preciso que ambas tenham um conhecimento das limitações e
capacidades produtivas de cada uma e trabalhem juntas para minimizar essas diferenças,

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evitando assim possíveis atrasos nas encomendas que afetariam o planejamento da empresa
compradora e causariam descontentamento entre as partes.

4. Princípio Fluxo Contínuo

Depois de mapeado o fluxo de valor, o processamento do produto/serviço deve fluir

sem interrupções, sem movimentos inúteis, sem grandes lotes e filas. Tudo em um fluxo
contínuo e estável. Para fazer o fluxo de valor fluir continuamente, deve-se seguir 3 etapas,
que podem ser realizadas num mesmo momento:

A primeira etapa é focalizar o objeto real – o projeto específico, o pedido específico

e o próprio produto – e não deixar que esse objeto se perca do início à conclusão.

A segunda etapa, que possibilita a 1ª, é ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas,

profissionais, funções (freqüentemente organizadas em departamentos) e empresas, a fim
de criar uma empresa enxuta, eliminando todos os obstáculos ao fluxo contínuo do produto
ou à família específica de produtos. Como discutido no tópico de valor, é mais proveitoso
ter equipes com membros de cada ex-departamento alocados a um produto específico, do
que um departamento para cada função processando vários produtos, pois isso gera
dificuldade no fluxo de informação entre as partes, filas, esperas entre produtos e acúmulo
de estoques. Um exemplo claro é a junção do grupo de vendas com o de programação da
produção de uma empresa. Isso facilita na determinação rápida do tempo de entrega de um
certo produto e evita o acúmulo de pedidos em espera, uma vez que ambos os grupos
passam a processar os pedidos ao mesmo tempo, dessa forma não há filas.
A figura 3, pode representar um exemplo da quantidade de obstáculos pelos quais
um produto específico pode passar dentro de uma empresa para ser processado por cada
departamento. Se essas fronteiras forem eliminadas, ou seja, se forem unidas essas partes
para um certo produto, o tempo de processamento cai drasticamente, evitando
apressamentos (expediting), que nada mais é do que empurrar para o começo da fila
pedidos de clientes importantes, modificando e atrasando todo o sistema.

15
 PRESIDENTE

Vendas e Recursos
Engenharia Operações Qualidade Finanças
Marketing Humanos

Marketing Desenvolvi- Fábricas Impostos Benefícios

Engenharia da
mento de qualidade
Produtos
Propaganda Materiais Controller
Empregos
Inspeção da
Vendas de P&D Engenharia de qualidade Verificação de
campo avançado Produção crédito

Serviço ao Laboratórios Manutenção

cliente Sistema de
de teste de
informações
ferramentas
gerenciais
Fluxo do
Inst alações Produto

Engenharia de
ferramentas

Figura 3 - obstáculos

A terceira etapa é repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas para

eliminar os retro-fluxos, sucatas e paralisações de todos os tipos, a fim de que o projeto, a
emissão de pedidos e a fabricação do produto específico possam prosseguir continuamente.
Aqui vale realocar e dimensionar corretamente as máquinas, aplicando todo o conjunto de
técnicas enxutas, para que o valor possa fluir continuamente. Algumas dessas técnicas são:
Just in Time, Layout para fluxo contínuo, 5S, Kanban, 3P, Manutenção Produtiva Total,
Gerenciamento Visual – equipe de produção deve ter múltiplas habilidades em todas as
tarefas para manter as máquinas 100% disponíveis e precisas. Trabalho rigorosamente
padronizado, técnicas para monitorar o próprio trabalho (poka-yoke ou à prova de erros) e
troca rápida de ferramentas (tempo de Set-Up).

A casa da Toyota (figura 4) é uma representação clara de algumas destas

ferramentas que caracterizam o Sistema Toyota de Produção. Ela foi desenvolvida para que

16
a Toyota pudesse explicar a evolução do seu sistema para os funcionários e os
fornecedores.

Objetivo: A Melhor Qualidade, o Menor Custo e Lead Time Mais

Curto

Just in Time Jidoka

Fluxo Contínuo Parar e notificar

anormalidades
Tempo Takt
Separar o trabalho
humano do trabalho
Sistema Puxado das máquinas

Heijunka Trabalho Padronizado Kaizen

Estabilidade

Figura 4 – casa da toyota

Como se pode ver, a figura 4 representa uma casa como o propósito de evidenciar as
características do sistema que formam a base e os pilares que sustentam o telhado.
Começando pela base, encontram-se as três primeiras ferramentas que asseguram a
estabilidade: Heijunka, trabalho padronizado e Kaizen. Heijunka é o nivelamento do tipo e
da quantidade de produção durante um período fixo de tempo para que a empresa consiga
atender eficientemente aos pedidos dos clientes, assim como evitar excesso de estoque,
reduzir o custo e diminuir o tempo de lead time em toda produção.
O Kaizen é a prática de melhoria contínua de um fluxo completo ou de um processo
individual, a fim de agregar mais valor com menos desperdício.

17
 Já o trabalho padronizado consiste em tornar padrão todas as ações que criam valor
na empresa para garantir a qualidade e facilitar na melhoria contínua.

Em seguida observam-se dois pilares, um do Just in Time e o outro do Jidoka. O

primeiro evidencia a capacidade da empresa em atender ao cliente na hora que ele quiser,
quando ele quiser e como ele quiser. Para isso é importante existir um fluxo contínuo, um
sistema puxado (será explicado no próximo princípio da manufatura enxuta) e determinado
o tempo takt determinado (tempo disponível para a produção divido pela demanda do
cliente). No segundo pilar encontram-se as ferramentas que fornecem às máquinas e aos
operadores a habilidade de detectar uma condição anormal e, dessa forma, interromper
imediatamente o trabalho, garantindo a qualidade de cada processo.
Por fim chega-se ao telhado da casa, que é onde se encontra o objetivo do TPS: a
melhor qualidade, o menor custo e Lead Time mais curto.

Voltando à definição do fluxo contínuo, depois de aplicadas estas três etapas

(focalizar o objeto real, ignorar a fronteiras da organização e repensar as práticas e
ferramentas de trabalho) e o valor começa a fluir continuamente, pode-se determinar o
tempo total de produção de um produto desde o pedido até a entrega (Lead time), dentro da
fábrica. E também se pode definir o tempo takt (tempo de produção disponível divido pela
demanda do produto em um determinado intervalo). Essas duas ferramentas são muito
importantes para a tomada de decisões estratégicas de mercado da empresa.

Por exemplo, se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda do cliente é de
240 unidades diárias, o tempo takt é de dois minutos. Do mesmo modo, se os clientes
desejam dois novos produtos por mês, o tempo takt é de duas semanas. Com a noção do
tempo takt em mãos, a empresa pode decidir se há ou não a necessidade de diminuir o lead
time, de modo que ele esteja em uma região de segurança - bem abaixo do tempo takt - para
que a empresa não corra o risco de deixar de atender à demanda real dos clientes devido às
oscilações do mercado. Logo, a confiabilidade na entrega de produtos da empresa para o
cliente dentro do prazo especificado torna-se muito maior (valor para o cliente).

18
 Fluxo psicológico

Além das melhorias para o produto/serviço e conseqüentemente para o cliente, a

adoção das técnicas enxutas de fluxo melhora as condições de trabalho dos funcionários.
De acordo com o livro “A Mentalidade Enxuta na Empresas”, uma pesquisa feita pelo
psicólogo polonês Mihaly Csikzentmihalyi com pessoas do mundo inteiro pedia que elas
escrevessem em certos intervalos de tempo o que estavam fazendo e como se sentiam. O
pesquisador concluiu que os tipos de atividades relatadas pelas pessoas como mais
compensadoras envolvem um objetivo claro, uma necessidade de concentração tão intensa
que elimina interrupções ou distrações, um feedback claro e imediato do progresso em
direção ao objetivo e uma sensação de desafio. Nessa situação as pessoas perdem
consciência de si mesmas e da noção do tempo, e a tarefa passa a ser um fim, não um meio.
O psicólogo polonês relata essa condição como um estado psicológico altamente
satisfatório de fluxo. Em um modo de produção onde o valor fluir constante, todos os
funcionários sabem imediatamente se o trabalho foi feito corretamente e podem ver o status
de todo o sistema, diferentemente da produção de lotes e filas. A manutenção de um fluxo
seqüencial do sistema, sem interrupções, é um desafio constante, e a equipe de produto tem
habilidades e uma forma de pensar que se equivale ao desafio. E devido ao foco na
perfeição, todo o sistema é mantido em uma tensão criativa permanente que demanda
concentração, criando assim um fluxo psicológico compensador.

5. Princípio Puxar

Depois que um produto deixa de ser um conceito e passa para linha de produção,
um dos principais custos envolvidos na etapa de produção, o qual pode ser minimizado para
aumentar o lucro da empresa ou garantir market share, é o custo com estoques (matéria-
prima, produto em processamento e produto acabado). Este custo é o principal desperdício
a ser atacado na etapa produtiva de um produto.

Os desperdícios de estoques são resultantes, inclusive, de uma má previsão de

demanda. Os ensinamentos da Produção Enxuta vistos até agora servem para a empresa

19
deixar de ser refém dos dados estatísticos do mercado, isto é, com as três etapas anteriores
bem executadas, a empresa pode produzir somente o que o mercado quer e na hora em que
for desejado. Em outras palavras, deve-se esperar o mercado puxar a produção do produto.
Um sistema puxado só faz o necessário quando necessário, mantendo um bom nível de
estoque, através de mecanismos de controle e ferramentas de produção em excesso. Já em
um sistema empurrado, as etapas de processo ou de fluxo de valor são desconectadas, dessa
forma cada etapa recebe sua própria programação baseadas em previsões de demandas (que
nem sempre estão certas) e causam problemas na programação da produção.

Logo, para atender às especificações do sistema enxuto, o correto é produzir bem,

serviço ou informação sempre que uma etapa posterior solicitar, e assim percorrer todo o
caminho produtivo. No entanto, é muito difícil ter um sistema sem algum estoque de
reserva para evitar possíveis paralisações na fábrica e atraso na entrega devido às oscilações
do mercado.

Para evitar esse risco, uma alternativa interessante é a criação de supermercados, ou

seja, pequenas quantidades de estoque (dimensionadas) entre os processos para atenuar as
oscilações do mercado, onde itens que saem mais estão em maiores quantidades, itens que
saem menos em menor quantidade e itens esporádicos entram apenas sob encomenda. Ele
serve como um amortecedor para a empresa, fazendo com que ela possa trabalhar com
maior estabilidade. O supermercado é necessário em lugares onde o fluxo contínuo não é
possível, como processos com problemas de distância, diferentes tempos de setups, longos
lead times, processos não confiáveis, entre outros. Uma ferramenta para auxiliar o sistema
puxado de produção e os supermercados é o Kanban, que é um método de controle visual
para indicar uma operação de deslocamento de produto ou fabricação do produto necessário
para a reposição no supermercado seguinte.

Assim, o sistema puxado, juntamente com a idéia de fluxo contínuo, permite que
todos trabalhem dentro de um ritmo mais nivelado, que é uma maneira uniforme de
distribuir a utilização dos recursos, evitando sobrecargas (Muri), irregularidades (Mura) e
desperdícios (Muda). Dentro desse sistema regularizado, pode-se criar o nivelamento de

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mix, que é a capacidade da empresa em produzir diferentes produtos dentro de um intervalo
de tempo. Quanto maior o grau de nivelamento dela, maior será a capacidade de produzir
pequenos lotes e maior será a flexibilidade que a empresa terá para atender a vários pedidos
de diferentes produtos. Para isso, é também necessário reduzir o tempo de troca de
ferramentas, aumentar a freqüência de entregas e agilizar o tempo de resposta a problemas.

Exemplo de um nivelamento de mix.

Uma empresa XX produz 3 tipos de produtos (A, B e C), ela pode ter um
nivelamento semanal, no qual segundas e terças produz A, quartas produz B e quintas e
sextas produz C. Isso leva a empresa a produzir grandes lotes de cada produto, o que gera a
formação de grandes estoques, tanto de produto acabado como entre os processos
produtivos. Além de correr o risco de não poder atender na segunda-feira, por exemplo, ao
pedido de um produto C, que pode não haver mais no estoque da empresa, causando
insatisfação cliente que irá esperar no mínimo até a próxima quinta-feira. Ou caso o cliente
gostaria de uma customização específica nesse produto C, ele também teria que esperar no
mínimo até quinta.

Se outras empresas podem fornecer o produto que o consumidor quer, na hora que
ele precisa, a empresa XX passará a perder seus clientes para as concorrentes.
Para evitar esse fato, uma alternativa é o aumento no grau de nivelamento de mix. A
programação da produção da empresa passará de semanal para diária, ou seja, todo dia ela
produzirá uma certa quantidade de cada produto (A, B e C).
O gráfico 1 evidencia lado a lado os dois tipos de programação da produção:

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 – demanda semanal: 2000 (A), 1000 (B), 2000 (C)

peças
Nivelamento Semanal Nivelamento diário
1000

A B C
400
200 A CA CA CA CA C
B B B B B
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Gráfico 1 – programação da produção

Com isso, o cliente que fizer um pedido específico de qualquer produto, em

qualquer período da semana, terá que esperar no máximo até o dia seguinte para recebê-lo.
Além de melhorar a satisfação dos clientes, respondendo a pedidos com maior agilidade
(valor para o cliente), a empresa se beneficiará também, pois passará trabalhar com
pequenos lotes e os desperdícios com estoques entre processos produtivos serão
minimizados.

Porém, o aumento do grau de nivelamento de mix não é uma tarefa tão simples. A
empresa deve ter um conhecimento bem detalhado de toda a sua cadeia produtiva, de forma
que ela saiba quais repercussões terá cada modificação feita. Deve-se aplicar técnicas de
diminuição no tempo de troca de máquinas (setup), aumentar o tempo de resposta a
problemas, fazer promoções e descontos a pedidos com maior regularidade, entender e
questionar as flutuações de demanda, entre outros.

Por fim, com a produção de lotes menores e entregas mais freqüentes, a empresa
passa a trabalhar constantemente com uma demanda real e não com uma previsão, evitando
desperdícios de produção em excesso e consecutivamente de acúmulo de estoque.

22
 6. Princípio da Perfeição

A perfeição é a etapa que consiste em melhorar continuamente todas as etapas vistas

anteriormente. Deve-se fazer atividades de kaizen pontuais e de processos - melhorar
continuamente um posto de trabalho isolado ou o tempo de setup das máquinas e o fluxo de
processos dos produtos respectivamente.

Pode-se dizer que o estado perfeito é apenas um objetivo que nunca será alcançado,
pois a eliminação total dos desperdícios é praticamente impossível. Então, o que se
recomenda aos gestores das empresas, é criar um ambiente onde a busca por melhorar
continuamente os processos produtivos, as trocas de ferramentas das máquinas, o layout, e
até outras áreas, seja uma tarefa inerente de cada colaborador.

Este ambiente que procura motivar os colaboradores na busca de idéias para

melhorar o desempenho da empresa é um ponto difícil de ser tratado, pois o aumento de
produtividade proporcionado pela técnica enxuta evidencia mão-de-obra ociosa, o que pode
acarretar em demissões. Uma sugestão para solucionar este problema é remanejar os
colaboradores ociosos para outros setores onde haja demanda de pessoal, ou então, ampliar
a capacidade produtiva da empresa. O que não se aconselha é demitir o corpo ocioso de
trabalhadores, pois além de se estar perdendo uma maior capacidade de enxergar os
desperdícios, isso gera insegurança nos demais.

As empresas que implantaram a filosofia Lean têm conseguido resultados

surpreendentes. De acordo com o órgão Lean Institute, normalmente os resultados típicos
de empresas entre 6 meses a 2 anos de implementação Lean são:
• Redução do lead time de 30 a 80%
• Redução de estoques de 30 a 80%
• Capital de giro: giros de até 25x/ano
• Entregas no prazo - atingindo 98 - 99%
• Redução de espaço de 30% a 50%

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 • Aumento de produtividade de 10 a 60%
• Reduções de custos de 10 a 30%
• Melhoria sensível da qualidade

A crescente busca das organizações pelo maior lucro remete à necessidade de

ferramentas baseadas na eliminação de desperdícios, os quais constituem a maior parcela
dos custos que não agregam valor ao produto. Nesse contexto se insere a filosofia Lean,
que apresenta estratégias de implantação de um pensamento enxuto, facilitando a
visualização e, por conseguinte, a eliminação dos desperdícios.

7. Glossário

Benchmarking: processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina
como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
função semelhante.
Cinco S (5S): Cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de
trabalho adequado ao controle visual e à produção enxuta. Seire significa separar as
ferramentas, peças e instruções necessárias dos matériais desnecessários e eliminar esses
últimos. Seiton significa arrumar e identificar peças e ferramentas, tendo como objetivo a
facilidade de uso. Seiso significa promover uma campanha de limpeza geral. Seiketsu
significa realizar seiri, seiton e seiso em intervalos freqüentes, diários até, para manter o
local de trabalho em perfeitas condições. Shitsuke significa formar o hábito de seguir
sempre os quatro primeiros Ss.
Custo-alvo: Custo de desenvolvimento e produção que um produto não pode exceder para
que o cliente fique satisfeito com o valor do produto e o fabricante obtenha um retorno
aceitável de seu investimento.
Engenheiro chefe (Shusa): Termo utilizado na Toyota para o gerente com total
responsabilidade pelo desenvolvimento e sucesso de uma linha de produtos (uma
plataforma de carro ou uma variante desenvolvida a partir de uma plataforma). O

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engenheiro-chefe (antes conhecido pelo termo japonês "shusa" conduz o processo de
desenvolvimento desde o início do desenvolvimento do produto até sua produção.
Estoque: Materiais (e informações) presentes ao longo de um fluxo de valor entre as etapas
de processamento. Estoques físicos são normalmente categorizados por sua posição no
fluxo de valor e por seu objetivo. Matérias-primas, estoque em processo e produtos
acabados são termos utilizados para descrever a posição do estoque no processo de
produção. Pulmões, estoques de segurança e estoques para expedição são termos utilizados
para descrever o objetivo do estoque.
Fluxo contínuo: Produzir e movimentar um item por vez (ou um lote pequeno de itens) ao
longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se
realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte.
Fluxo de uma só peça (on- piece flow): Situação na qual os produtos passam, um produto
completo de cada vez, por várias operações no projeto, recebimento de pedidos e produção,
sem interrupções, retrofluxos ou refugo.
Fluxo de valor: Todas as ações, tanto as de agregação quanto as de não agregação de valor,
exigidas para trazer um produto, desde a matéria-prima até o produto acabado, ou do
pedido até a entrega, ou ainda, da concepção ao lançamento. Incluem as ações para
processar as informações vindas do cliente e as ações para transformar o produto em seu
caminho fluxo abaixo.
Gerenciamento Visual: Colocação em local fácil de ver de todas as ferramentas, peças,
atividades de produção e indicadores de desempenho do sistema de produção, de modo que
a situação do sistema possa ser entendida rapidamente por todos os envolvidos.
Heijunka: Nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período fixo de
tempo. Isso permite que a produção atenda eficientemente às exigências do cliente, ao
mesmo tempo em que evita excesso de estoque, reduz custos, mão-de-obra e lead time de
produção em todo o fluxo de valor.
Ilhas de processo: Agrupamento de atividades por tipo, e não na seqüência necessária para
projetar ou fabricar um produto.
Jidoka: Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma
condição anormal ocorreu e interromper imediatamente o trabalho. Isso possibilita que as
operações construam a qualidade do produto em cada etapa do processo e separa os homens

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das máquinas para um trabalho mais eficiente. O Jidoka é um dos dois pilares do Sistema
de Produção Toyota, junto com o Just-in-Time.
Just in time: Sistema de produção e entrega dos produtos certos no momento certo e na
quantidade certa. O just in time aproxima-se do just on time quando as atividades em etapas
anteriores ocorrem minutos ou segundos antes das atividades posteriores, possibilitando
assim o fluxo contínuo. Os elementos-chave do just in time são fluxo, puxar, trabalho
padronizado e tempo takt.
Kaizen: Melhoria contínua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor com
menos desperdício. Chamado também de kaizen pontual e kaizen do processo.
Kanban: O kanban é um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções para a
produção ou para a retirada de itens em um sistema puxado. O termo significa "sinal" em
japonês.
Layout: O layout é um esboço mostrando a distribuição física, tamanhos e pesos de
elementos como texto, gráficos ou figuras num determinado espaço. Pode ser apenas
formas rabiscadas numa folha para depois realizar o projeto ou pode ser o projeto em fase
de desenvolvimento.
Lead time: O tempo total que um consumidor deve esperar para receber um produto depois
de fazer um pedido.
Manutenção produtiva total (TPM): Uma série de técnicas empregadas pioneiramente
pela Denso (Grupo Toyota) no Japão, para garantir que todas as máquinas do processo de
produção estejam sempre aptas a realizar suas tarefas.
Mapeamento do fluxo de valor: Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos
fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a
entrega.
MRP (Material Requirement Planning): pode ser traduzido por Planejamento das
Necessidades de Materiais. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de
materiais, seja interna ou externamente. Pode determinar o que, quando e quanto comprar
ou fabricar um determinado produto.
Muda: Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro
dessa categoria geral, é útil distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades que não

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podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que podem ser
rapidamente eliminadas por kaizen.
Mura: Falta de regularidade em uma operação, como os altos e baixos na programação
causados não pela demanda do cliente final mas, em verdade, pelo sistema de produção, ou
um ritmo de trabalho irregular em uma operação, fazendo com que os operadores tenham
picos de trabalho intensos e depois momentos de espera.
Muri: Sobrecarga intensa dos equipamentos ou dos operadores, exigindo-se que operem
em um ritmo mais intenso ou acelerado, empregando mais força ou esforço, por um período
maior de tempo do que aquele que o equipamento pode suportar ou o que permite um
gerenciamento adequado do pessoal.
Poka-yoke: Métodos que ajudam os operadores a evitar erros em seu trabalho, tais como
escolha de peça errada, montagem incorreta de uma peça, esquecimento de um componente
etc.
Produção em massa: Sistema de negócios desenvolvido no início do século XX para
organizar e gerenciar o desenvolvimento de produtos, as operações de produção, o sistema
de compras e o relacionamento com os clientes.
Produção empurrada: Processamento de grandes lotes de produtos em um ritmo máximo,
com base em previsão da demanda, movimentando esses lotes para o processo seguinte,
fluxo abaixo, ou para armazenamento, sem levar em conta as variações reais no ritmo de
trabalho do processo seguinte.
Produção Puxada: Método de controle da produção em que as atividades fluxo abaixo
avisam às atividades fluxo acima sobre suas necessidades. A produção puxada tenta
eliminar a produção em excesso e é um dos três componentes principais de um sistema de
produção Just-in-Time completo.
Redução de Set-up: Processo de redução do tempo necessário para a troca de modelo de
um processo, da última peça do produto anterior até a primeira peça boa do produto
seguinte.
Tempo Takt: Tempo disponível para a produção dividido pela demanda do cliente.
Trabalho Padronizado: Estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de
cada um dos operadores em um processo de produção, baseado nos três seguintes
elementos: no tempo takt, na seqüência exata de trabalho em que um operador realiza suas

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tarefas dentro do tempo takt e no estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido
para manter o processo operando suavemente.
Três P (3P): Método disciplinado de projetar um processo de produção enxuta para um
novo produto ou para o reprojetar radicalmente o processo de produção de um produto já
existente quando o produto ou a demanda mudaram substancialmente. Pode também ser
chamado de Desenvolvimento de Processos Enxuto.

8. Referências Bibliográficas

• A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean Thinking), James P. Womack e

Daniel T. Jones, 5° edição, editra Campus;
• O Sistema Toyota de Produção, Shigeo Shingo, 2° edição, editora
Bookman;
• Lean Institute: www.leaninstitute.org.br;
• www.gemba.com;
• Genealogy of Lean;

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