Capitolo 1

1 - Il Sistema Azienda nella teoria dei sistemi

1.1 - Premessa
Sin dalle origini l'uomo è stato via via chiamato a svolgere un'attività produttiva
economica.
In un'economia mitica i bisogni elementari dell'individuo venivano appagati dalle
risorse spontanee del suo stesso ambiente vitale.
E' tuttavia evidente che in un'economia naturale, sotto lo stimolo di esigenze
qualitative e quantitative crescenti, l'uomo è stato spinto a procurarsene soddisfazione
attraverso i frutti del proprio e dell'altrui lavoro, dando così vita a prodotti di sua
personale utilità nonché suscettibili di vantaggioso scambio con altri beni e/o servizi,
essenziali o voluttuari.
L'avvento della moneta ha condotto ad un radicale mutamento della società
umana e delle attività in essa svolte, creando i presupposti per lo sviluppo di iniziative
nuove (industriali, commerciali, finanziarie, ecc.) riconducibili tutte ad una attività di
produzione, intesa come risultato della combinazione di risorse complementari quali
suolo, strumenti, idee, lavoro, organizzazione, capitale.
1.2 - Visione cibernetica dell'azienda industriale.
L'azienda industriale, espressione tipica dell'evoluzione socio-economica
richiamata in premessa, viene sempre più spesso citata come Sistema di Produzione.
L'accostamento dei termini Azienda-Sistema appare quanto mai opportuno
allorché si approfondisca il concetto di Sistema.
Un Sistema è un insieme di elementi posti in mutuo collegamento da una serie
di relazioni concorrenti alla realizzazione di attività necessarie al perseguimento di
una finalità comune, obbiettivo caratteristico del Sistema stesso.
In questa configurazione, pertanto, il Sistema (S) appare composto (fig.1) da
una serie di subsistemi, organizzati ed operanti a diversi livelli, e lo stesso sistema S si
colloca a sua volta come componente di un Sistema di ordine superiore avente un
maggiore grado di complessità
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 2

Fig. 1

Le relazioni che S verrà a stabilire con gli altri subsistemi- e le forze di varia
intensità, direzione e verso che per tal via interagiranno con esso - ne influenzeranno il
comportamento; é comprensibile quindi che S tenda a raggiungere un assetto per il
quale le diverse azioni si bilancino.
Tale posizione di equilibrio (E), secondo i casi, sarà:
- stabile, se le forze che l'hanno determinata offrono spiccata resistenza a qualunque
azione perturbatrice (fig.2),
- stazionaria, quando a seguito di eventi di disturbo il sistema potrà riprendere
l'assetto iniziale (fig. 3),
- dinamica, allorché a causa di azioni perturbatrici il Sistema potrà ritrovare
equilibrio soltanto in un assetto differente da quello originario (fig.4).

Fig. 2
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 3

Fig. 3

Fig. 4

Si consideri adesso un sistema che abbia come finalità la sua stessa

sopravvivenza: esso, inserito in un ambiente da cui riceva impulsi atti a modificare
l'assetto cui e pervenuto, tenderà di volta in volta ad adattarsi alle nuove condizioni per
raggiungere una nuova posizione di equilibrio.
Un sistema siffatto è stato definito cibernetico (dal greco χνβερνητιχη,
capacità di pilotare) esso, oltre a provvedere al bilanciamento delle azioni perturbatrici
esterne, dovrà anche poter operare al suo interno razionali modifiche di struttura onde
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 4

adeguare il proprio comportamento alle mutevoli condizioni dell'ambiente circostante

(fig.5).

E
Fig. 5
In un sistema cibernetico saranno dunque presenti:
- un obbiettivo caratteristico,
- un'organizzazione e un programma di attività finalizzate
- una funzione attiva di regolazione e controllo,
- una circolazione integrata delle informazioni inerenti ai risultati
raggiunti,
- una disponibilità all'autoadattamento.
Esso potrà far fronte ad eventi interni e/o esterni, imprevisti per qualità e
rilevanza se e soltanto se:-
- le informazioni atte a descrivere lo scostamento dei risultati ottenuti, rispetto a
quelli programmati in ordine all'obbiettivo finale, vengono trasmesse compiutamente
all'organo regolatore;
- se l'organo preposto alla regolazione e capace di attuare modifiche di struttura e
comportamento del Sistema idonee a consentire il raggiungimento di un nuovo
assetto di equilibrio.
L'Azienda industriale - in particolare - è un sistema aperto e dinamico, in quanto
comunicante con un ambiente esterno che lo stimola continuamente alla ricerca di nuovi
stati di equilibrio; essa infatti:-
- interagisce con il Sistema mercato attraverso canali di acquisto e di vendita,
- subisce il condizionamento del Sistema di Istituzioni poste in essere dallo Stato,
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 5

- partecipa come sub sistema al Sistema economico generale, del quale viene
giustamente considerato cellula vitale.

In forza delle considerazioni fin qui espresse l'azienda può essere riguardata come un
insieme organizzato di risorse mutuamente legate da rapporti di complementarietà atti a
configurare un complesso unitario e finalizzato ad un determinato obbiettivo.

1.3 - Ciclo di trasformazione

In precedenza richiamando brevemente i caratteri di un Sistema, si è detto che
esiste in esso un obbiettivo finale perseguito attraverso una serie di obbiettivi parziali.
Si può riscontrare che per ogni tipo di azienda un obbiettivo parziale comune è
costituito dall'incremento di valore delle risorse primarie acquisite, da ottenersi
attraverso un processo di trasformazione operato sulle stesse risorse.
A tale immagine rispondono in modo chiaro ed immediato le aziende che
acquistano materie grezze e vendono un prodotto finito; se tuttavia al significato
letterale di modifica di forma si preferisce quello - ben più ampio - di modifica di stato,
sarà possibile ricondurre ad un comune denominatore aziende operanti in distinti settori
di attività.
Attuano allora una trasformazione anche le aziende mercantili che acquistano
all'ingrosso materiali, in un dato luogo ad un dato tempo, per rivenderli al minuto o al
dettaglio, in luogo e/o tempo diverso; lo stesso può dirsi per le aziende di servizi che
curando ad esempio il trasferimento di beni o risorse (trasporti, distribuzione di energia,
gas, acqua, ecc.) ne modificano a loro volta lo stato iniziale.
Non è a questo punto difficile estendere l'analogia alle aziende di credito,
assicurative, agricole e ad ogni altra che parimenti operi per accrescere il valore delle
risorse acquistate e per realizzare in tal modo i presupposti di continuità della sua stessa
esistenza.
Si potrà osservare che le aziende di specifico interesse per queste pagine sono
quelle industriali (e ad esse d'ora in poi faremo comunque implicito riferimento),
nondimeno si è ritenuto opportuno sottolineare le predette analogie intersettoriali sulla
scorta dell'immagine cibernetica già invocata per l'azienda.
L'azienda industriale è dunque un Sistema aperto, in comunicazione continua
con altri Sistemi - similari o diversi (aziende di servizi, mercantili, assicurative, bancarie,
ecc.) - sicché la richiamata analogia di obbiettivi parziali e finali da essi perseguiti può
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 6

ben evidenziare lo stato di tensione operante nel vasto e mutevole ambiente in cui la
suddetta azienda ricerca stati di equilibrio, nel suo intento di sopravvivere.
Il ciclo biologico dell'azienda industriale può assumere il semplice schema di fig. 6.
L'area centrale (T) comprende le attività di trasformazione sviluppate attraverso la
combinazione delle risorse fisse (macchine, impianti) e fluenti (uomini, materiali,
energia, capitali) acquisite nell'area di approvvigionamenti (A).

uomi ni
mater iali mercato
macchine
energia
capit ali M
A proventi
P
T
tr asformazione
approvvigionamenti

CASSA

di videndi ta sse

Fig. 6

Il prodotto (P), realizzato in base alle attività svolte in T, trova sbocco nell'area di
mercato (M) da cui l'azienda trae i proventi per alimentare il polmone cassa, dal quale -
pagate le tasse e corrisposta la remunerazione dovuta ai capitali di rischio - vengono
tratti i fondi per proseguire gli approvvigionamenti e, con essi, il ciclo.
Il prodotto ottenuto in detto processo di trasformazione fornisce un criterio di
distinzione merceologica tra le diverse industrie (alimentari, chimiche, meccaniche, ecc.),
al cui riguardo varrà ricordare la classificazione predisposta per l'Italia dall'Istituto
Centrale di Statistica.
Per quanto attiene al rapporto azienda-mercato, l'ampiezza e la frequenza della
domanda di prodotto influiscono chiaramente sul criterio di gestione del ciclo
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 7

produttivo e sulla scelta delle risorse durevoli (macchine, impianti, fabbricati, terreni),
effettuata dall'azienda.

1.4 - Divisione del lavoro e sue evoluzioni

Si è osservato in precedenza che l'evoluzione della società umana si è realizzata
attraverso un processo di divisione del lavoro, nel quale l'individuo ha via via intravisto
il mezzo per conseguire con vantaggi di costo e qualità il soddisfacimento dei suoi
bisogni primari e secondari.
Sviluppando le sue naturali inclinazioni l'uomo ha potuto trarre maggior frutto
dal suo lavoro e, attraverso il meccanismo del baratto o, in fase più avanzata, ricorrendo
al pagamento in moneta, si è rivolto ad acquisire quei beni e servizi che altri, più
specificamente qualificati allo scopo, a loro volta riuscivano a produrre con minor
sforzo e migliore qualità.
La divisione razionale del lavoro appare dunque un presupposto caratteristico
della vita economica di un insieme di individui, naturalmente impegnati a sopravvivere
in un dato ambiente ed ivi mutuamente collegati da un rapporto di scambio atto ad
assicurare a ciascuno la qualità e quantità delle risorse occorrenti a garantire il
conseguimento dei fini personali.
Nel suddetto ambiente i distinti individui costituiscono chiaramente altrettanti
Sistemi, singolarmente destinati ad ampliarsi attraverso la verosimile formazione di
altrettante famiglie, con conseguente incremento dei loro fabbisogni nonché della loro
potenzialità operativa.
Nel passaggio dall'individuo alla famiglia si realizza ovviamente un salto di
complessità del Sistema; in essa cominciano a delinearsi obbiettivi singolari o parziali
(sopravvivenza individuale) e nel presupposto dell'armonia interna - obbiettivi
congiunti o finali (sopravvivenza dell'unità familiare).

1.5 - Dall'azienda - famiglia all’impresa a conduzione familiare

La famiglia - in ordine al permanente obbiettivo congiunto di sopravvivenza -
può ricercare un benessere, sperabilmente durevole, dando vita, nel suo insieme, ad
un'iniziativa produttrice di beni o servizi destinabili ad altri.
Essa assumerà allora il carattere di Sistema aperto, finalizzato all'ottenimento di
un prodotto, rispondente ad una domanda esterna ovvero capace di creare nell'ambiente
esterno (mercato) un'attrattiva e quindi, ancora una volta, una domanda.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 8

Il prodotto da offrire implicherà l'individuazione di un ciclo di trasformazione,

l'approvvigionamento di materiali e di beni strumentali, lo sviluppo logico di una serie
di attività e per tutto ciò una divisione di compiti e un coordinamento generale atti a
garantire un risultato e un costo di realizzazione.
In tale tipo di azienda la divisione dei compiti e il coordinamento delle attività
costituiscono risultati spontanei e, come tali, atti anche a realizzare l'ineliminabile
obbiettivo di soddisfazione personale, coltivato dal singolo al di fuori e al di sopra del
Sistema in cui opera.
L'azienda tuttavia, nella sua espressione più generale e complessa, non può di
certo perseguire efficacemente i suoi obbiettivi caratteristici affidandosi all'iniziativa
spontanea dei singoli e al presupposto di una naturale armonia di relazioni al suo
interno e con l'ambiente esterno.
In tal senso, la distinzione più logica tra azienda artigianale e azienda industriale,
(e in genere tra aziende piccole, medie e grandi), in luogo di rifarsi semplicisticamente
al numero delle unità lavorative impegnate, riguarda il grado più o meno spinto di
divisione del lavoro e di decentramento delle competenze, di conduzione dell'impresa
nel generale contesto della sua organizzazione.
Il concetto di organizzazione non merita certo nuove definizioni; l'uomo ne
possiede il significato fin dalla (sua) nascita e ogni giorno assiste e partecipa
consapevolmente alla sua applicazione o alla sua negazione.
Si è ricordato che l'organizzazione é carattere essenziale di un Sistema,
costituendone il presupposto indispensabile per raggiungere obbiettivi parziali e finali.
In quanto segue, si tenterà di evidenziare il problema dell'organizzazione
aziendale
Riprendendo l'esempio della famiglia che si è decisa a dar vita ad una iniziativa
produttiva, si immagini che essa sia formata da quattro persone.
L'azienda-famiglia così concepita diverrà dunque un’impresa a conduzione
familiare, con obbiettivi parziali e finali dibattuti nel corso di consigli di famiglia ed alla
fine accettati da tutti i componenti, anche se non trascritti in appositi documenti.
Affinché l'impresa così costituita possa perseguire i suddetti obbiettivi è
necessario che i partecipanti si scambino le informazioni in merito ai problemi specifici
incontrati ed alle attività separatamente svolte.
Ogni membro della famiglia è dunque un subsistema in comunicazione con
l'ambiente esterno e con gli altri tre subsistemi compartecipi alla stessa impresa.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 9

Le informazioni in entrata e in uscita per ognuno di essi si sviluppano allora

secondo lo schema logico di fig. 7.

padre madre

figlio figlia

Fig. 7

Attraverso altrettanti canali, materializzati dalle frecce, il singolo componente

invia informazioni agli altri tre; sicché la rete informativa interna prevede già 12 canali, 3
per ciascuno dei 4 familiari.
Questi ultimi, per di più, in relazione a varie occorrenze, comunicheranno con
l'ambiente esterno (fornitori, clienti, banche, assicurazioni, ecc.) trasmettendo e
ricevendo notizie di interesse per il Sistema.
Ai 12 canali predetti si aggiungono allora altri 8 canali, e cioè ancora 2 (in
ingresso e in uscita) per ognuno dei 4 componenti.
Se i 20 canali, come sopra individuati, garantiscono una efficiente circolazione
delle informazioni ed un coerente sviluppo delle attività, il Sistema potrà perseguire i
suoi fini e perciò sopravvivere.
La dislocazione grafica dei componenti, indicata in fig. 7, evidenzia una
specializzazione dei ruoli e dei compiti, mentre la rete dei collegamenti orientati sta a
rappresentare l’esistenza di un coordinamento generale delle attività svolte dai singoli
nell'ambito del Sistema.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 10

Si supponga adesso che il buon esito dell'impresa familiare, così avviata, induca
i membri a potenziarla, associando alla iniziativa altri quattro elementi, destinati ad
occupare altrettanti distinti ruoli.
E' agevole verificare che raddoppiandosi il numero dei ruoli (subsistemi) e
conservandosi gli stessi criteri di collegamento, le linee di flusso (o canali di
informazione) crescono in misura ben più che doppia.
In particolare, procedendo come in precedenza indicato, se ne potranno tracciare
56 per comunicazioni interne, atte cioè a collegare ciascuno degli 8 componenti con gli
altri 7; a queste se ne aggiungeranno 2 x 8 = 16 per comunicazioni con l’ambiente
esterno.
La rete informativa complessiva si articolerebbe dunque in 72 linee di flusso.
In generale, indicando con n il numero dei subsistemi in mutuo collegamento, e
in comunicazione a doppio senso con l'ambiente esterno, il numero delle linee di flusso
risulta espresso da:

N = (n . n ) + n = n [n + 1]

In fig. 8 appare evidenziata la legge di incremento della complessità della rete

informativa basata sui citati presupposti: la formula sopra scritta ci dice subito, ad
esempio, che se
n = 100 é N = 10.100

Tutto ciò rende evidente a chiunque che i criteri di conduzione accettabili (o

addirittura efficaci) per la piccola azienda familiare, divengono improponibili per una
azienda che assuma considerevoli dimensioni per numero di ruoli distinti e per numero
di componenti.
I termini della proposizione potrebbero anche, per così dire, rovesciarsi: nella
piccola azienda - pur conservandosi il collegamento tra i membri - può sussistere senza
gravi conseguenze una commistione di ruoli, ossia un alto numero di gradi di libertà per
i singoli componenti; nella grande azienda, per contro, la specializzazione dei compiti
deve accompagnarsi ad un coordinamento più razionale dei ruoli - istituzione di vincoli
- atto a limitare i gradi di libertà del sistema.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 11

11000

9000

numero delle linee di flusso

N = (n * n) + n
7000

5000

3000

1000

4 20 40 60 80 100
n umero dei compon enti
fig. 8

L'organizzazione, si e detto, è carattere distintivo di un Sistema, costituendone il

complesso di legami logici essenziali al coordinamento degli elementi, in ordine agli
obbiettivi parziali e finali.
Detti legami valgono a regolare le attività che si svolgono ai diversi livelli, a
configurare la natura e l'importanza dei sub sistemi componenti e ad evidenziare le
connessioni che tra questi occorrono in relazione ai richiamati obbiettivi.

1.6 - Momenti logici del processo organizzativo - centri di decisione e centri di

esecuzione
La definizione degli obbiettivi parziali e finali del Sistema - Azienda è la
premessa indispensabile per concepire la divisione del lavoro per essi occorrente.
La determinazione del grado di specializzazione dei compiti, e la scelta delle
forme di coordinamento, costituiscono a tal punto le fasi del processo attraverso il quale
si forma il cosiddetto quadro organizzativo.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 12

Questo processo in sostanza richiede:

a) la definizione delle funzioni da affidare alle persone partecipanti all'azienda e
quindi il grado di specializzazione più conveniente;
b) l'enucleazione delle funzioni così definite, e dei relativi poteri e responsabilità,
in compiti individuali tra loro coordinati;
c) la scelta e la formazione professionale delle persone cui affidare i compiti
stabiliti.
Queste tre fasi del processo di formazione dell'organismo aziendale non
possono riguardarsi come fasi distinte in successione cronologica, bensì come
altrettanti momenti logici dello stesso processo.
Se e vero infatti che le persone devono essere scelte in relazione ai compiti che occorre
svolgere, è anche vero che nella determinazione dei compiti non può omettersi la
considerazione delle attitudini delle persone che è possibile e conveniente utilizzare.
Il binomio specializzazione e coordinamento su cui poggia l'organizzazione
dell'azienda induce ad individuare in essa, funzioni che implicano il compito (o
responsabilità, o potere, come piacerà a chi legge) di prendere decisioni, e funzioni che
implicano il compito o responsabilità, oppure onere) di eseguire le attività oggetto di
prestabiliti programmi.
Si configura così nel Sistema azienda la distinzione tra centri di decisione e
centri di esecuzione.
Giova subito osservare che tale distinzione non può intendersi netta ed assoluta
dal momento che, chi decide, esegue un'attività spesso condizionata da altre decisioni,
interne o esterne all'azienda; parimenti, chi esegue pur rispondendo a norme prestabilite
dispone spesso di margini di scelta entro i quali può a sua volta decidere.
A tal riguardo Saraceno osserva:

". . . la distinzione può però sempre cogliersi nella presenza, nei centri di decisione, di
un elemento di discrezionalità che invece non esiste in misura apprezzabile nelle
funzioni svolte dai centri di esecuzione.
Altro elemento che vale a differenziare centri di decisione e centri di esecuzione
é il fatto che nei primi il processo di specializzazione dà luogo a compiti individuali
che mantengono e spesso addirittura vedono accresciuta la loro complessità e la loro
difficoltà; l'aumento del grado di specializzazione dei centri di esecuzione si risolve
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 13

nel passaggio da compiti complessi a compiti via via più semplici è per giungere
infine a compiti che possono essere svolti da macchine....".
Si consideri inoltre che la distinzione tra centri di decisione e centri di
esecuzione in non pochi casi ha più un significato logico che un'espressione fisica.
Nella piccola officina in cui opera l'artigiano con i suoi aiutanti (così come
nell'iniziativa familiare richiamata in fig.7 sussistono sempre e comunque le necessità di
"decidere e di eseguire" ciò non impedisce che una stessa persona prenda decisioni
importanti per quei livelli ed esegua altresì attività comparativamente umili.
Il momento decisorio e il momento esecutivo coesistono dunque in ogni caso:
sia nell'homo - faber- et - sapiens, sia nella famiglia intesa come azienda di erogazione,
sia nella piccola impresa a conduzione familiare, sia nella grande impresa industriale.
Al crescere degli obbiettivi parziali e finali il Sistema assume gradi di
complessità crescenti, e cresce in pari misura la necessità di specializzare e coordinare i
centri di decisione e di esecuzione.
La natura composita dei problemi (tecnici, economici, sociali, finanziari,
commerciali, ecc.) che si presentano all'azienda, nella sua più autentica dimensione
industriale, impongono un decentramento dei compiti di decisione non meno che dei
compiti di esecuzione; ed è proprio il grado di decentramento delle attività decisorie ed
esecutive, di ogni livello, ad offrire l'immagine più vera della dimensione raggiunta
dall'azienda e della complessità dei problemi che essa è chiamata ad affrontare, al suo
interno e al suo esterno.

1.7 - Gli organigrammi aziendali

L'organizzazione di un'azienda si avvale a sua volta di schemi atti a descrivere,
per un dato periodo di vita dell'azienda, la natura e la collocazione dei centri di decisione
e di esecuzione in essa operanti, nonché i criteri di coordinamento previsti in ordine agli
obbiettivi parziali (dei singoli centri) e finali, dell'intero Sistema.
A titolo di curiosità ma anche a commento del valore limitato di tali schemi
(organigrammi) rispetto alla realtà aziendale pone giustamente al gradino più basso un
sistema statico, qual'è un organigramma, e a quello più alto un sistema sociale, e perciò
altamente dinamico, qual'é l'azienda.
In tali modelli, dunque, i centri attraverso cui si articola il processo decisorio ed
esecutivo dell'azienda sono rappresentati da altrettante scatole, poste a differenti livelli,
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 14

con evidente riferimento alla rilevanza che assume in essi la responsabilità decisoria
rispetto a quella esecutiva (fig.9).

Fig. 9
Passando quindi dal modello a tre dimensioni di fig.9 alla più comune
immagine piana dell'organigramma, si prenda in considerazione il caso di una piccola
officina in cui operi un artigiano con cinque aiutanti (fig.10).
Ciascuno di questi riceve direttamente istruzioni dal principale, e verso lui
soltanto ha responsabilità di informazione.
Il sistema così configurato ha soltanto 12 gradi di libertà; infatti, con i criteri a
suo tempo espressi, per ognuno dei 5 dipendenti si individuano 2 canali di
comunicazione con il capo, il quale comunica con l'ambiente esterno attraverso altri 2
canali, come sempre di ingresso e di uscita.
Nel momento in cui l'artigiano comincerà ad assumere il ruolo vero e proprio di
imprenditore, i compiti di istruzione, sorveglianza e responsabilità tecniche saranno
affidati, ad esempio, all'operaio più esperto (fig.11), il che consentirà all'imprenditore di
sviluppare meglio i rapporti con l'esterno.
E' facile verificare che il sistema avrà così assunto 14 gradi di libertà.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 15

Artigiano

Fig. 10

Imprenditore

Capofficina

Fig. 11

Se il nuovo assetto organizzativo varrà a favorire il buon esito dell'iniziativa,

l'azienda potrà espandere ancora ed assumere un assetto del tipo descritto
dall'organigramma di fig.12.
Non vale più la pena di insistere nella enumerazione dei gradi di libertà. Ciò che
conta è osservare che l'azienda va acquistando per questa via uno spiccato carattere
piramidale. Si parla in tal caso di ordinamento lineare, ossia di sviluppo verticale delle
istruzioni, che procedendo in rigorosa cascata da un capo di determinato grado ad altro
capo di grado immediatamente inferiore, divengono sempre più dettagliate.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 16

B C D

b b b c c c d d d

Fig. 12
Il dipendente riceve ordini ed assistenza esclusivamente dal suo diretto
superiore, e soltanto a lui risponde dell'attività svolta in base alle istruzioni ricevute.
L'assetto gerarchico lineare risponde peraltro razionalmente al principio di divisione dei
compiti e di controllo del lavoro: con esso riesce dì fatto meglio governata ed assistita
un'attività sviluppata in un'area di lavoro troppo vasta per essere affidata alla
responsabilità di un capo unico.
Tale area potrà quindi essere suddivisa in distinti reparti, singolarmente
caratterizzati ad esempio da attività omogenee; si istituirà così la figura del capo reparto
e, al crescere delle attività e del personale di reparto, si procederà a suddividere gli
addetti in squadre, ciascuna assistita e controllata da un capo squadra che, a sua volta,
risponderà del suo operato al suo capo reparto. L'ordinamento lineare spesso
giustamente assimilato a quello militare mentre ottempera al principio di divisione dei
compiti, e di identificazione delle responsabilità decisorie ed esecutive, ha il chiaro
inconveniente di accentrare in ogni capo soprattutto ai più alti livelli gerarchici un
numero rilevante di competenze e di incombenze. Accettando, per contro, il principio
della diversificazione delle competenze e delle responsabilità decisorie, si può giungere
all'ordinamento rappresentato in fig. 13, tipico di un'impresa a conduzione familiare, di
media dimensione, in cui numerosi congiunti in relazione alle rispettive vocazioni ed
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 17

esperienze si siano ripartite le varie funzioni (tecnica, amministrativa, commerciale,

finanziaria ecc.) necessarie alla vita dell'azienda.

B C D

b cd bc d b cd bcd bcd bcd b cd b cd bcd

Fig. 13

In tale assetto ciascun dipendente riceve istruzioni da diversi superiori in

corrispondenza delle distinte implicazioni del suo ruolo, e risponde a ciascuno di essi
per la relativa area di competenza (fig.13). L'ordinamento in questione (definito
funzionale), come già detto, ha l'indubbio vantaggio di decentrare le responsabilità
decisorie nonché quello di migliorare i collegamenti tra il vertice e la base del Sistema -
creando al prezzo di un maggior numero complessivo di gradi di libertà - occasioni di
comunicazione tra il personale di vario livello, non previste dall'ordinamento lineare.
A fronte di tali vantaggi, è pero evidente che la pluralità delle fonti di comando
che si determina per il singolo dipendente può determinare in esso stati di
sbandamento, a causa di verosimili incompatibilità (logiche o materiali) delle
disposizioni che provengono da distinte persone, non consapevoli dei compiti già
affidati da altri capi allo stesso soggetto.

L'ordinamento funzionale, schematizzato in fig.13 come quello lineare, mantiene in vita

l'accentramento delle responsabilità decisorie ai più alti vertici dell'azienda, con
conseguenze negative per i dipendenti come per i capi, in virtù del ridotto margine di
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 18

discrezionalità per i primi e del maggior numero di problemi (oltre che di poteri) per i
secondi.
Un indubbio progresso rispetto ai modelli organizzativi fin qui commentati e quello
introdotto dall'ordinamento schematizzato dall'organigramma di fig. 14, definita spesso
lineare assistito, o in altri apprezzabili termini rivolti a tradurre l’ermetica locuzione
anglosassone "staff - line".

B C D

c c c c c c c c c

Fig. 14

Tutte le definizioni sopra citate, valgono a sottolineare che in tale ordinamento

mentre permane l'unità di comando e la linearità verticale (line) delle istruzioni per
l'attività decisoria, il capo si avvale del supporto (staff) di un congruo numero di tecnici,
atti a coprire le diverse competenze che intervengono a quel livello di decisione;
competenze che, si suppone, non potrebbero essere adeguatamente soddisfate dalla
capacita e dall'esperienza personale di un capo unico, chiamato ad inviare istruzioni ai
centri di livello inferiore.
Rimane al capo la responsabilità di ottenere dai suoi dipendenti l'esecuzione
delle istruzioni da lui formulate con il concorso degli esperti che lo affiancano, questi a
loro volta assumono verso i superiori la responsabilità dei suggerimenti espressi,
nell'ambito della loro specifica competenza, ai fini della decisione che ha dato origine
alle suddette istruzioni. I modelli organizzativi finora ricordati, e gli organigrammi ad
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 19

essi corrispondenti, costituiscono evidentemente prototipi di soluzioni adottate nelle

aziende.
Nella vasta letteratura che ad essi è stata a tutt'oggi riservata, taluni vengono non
di rado presentati "all'imperfetto", come stadi storici dell'evoluzione organizzativa
dell'Azienda, lasciando quasi intendere al profano che l'ordinamento lineare o
funzionale sia del tutto superato nell'odierna realtà industriale.
Converrà qui ricordare che non tutti i Sistemi evolvono parallelamente, sicché il
passato remoto di alcuni è talvolta il presente, se non addirittura il futuro, di altri.

1.8 - Classificazione delle industrie.

Le industrie possono essere classificate in base alla dimensione in:
- Piccole
- Medie
- Grandi
I parametri cui conviene far riferimento per individuare la dimensione sono la capacità
produttiva ed il valore aggiunto.
Con tale ultimo termine si intende la differenza tra il ricavo di una data produzione
(o meglio il valore ad essa attribuita) ed il costo delle materie prime impiegate per
ottenerla.
Inteso in tal senso il valore aggiunto da un'immagine degli utili e dei costi di
trasformazione; quest'ultimi ovviamente tengono conto sia della manodopera impiegata
sia del valore dell'impianto.
Con riferimento al tipo ed alla destinazione immediata del prodotto si può infine
distinguere le industrie in:
- industrie producenti beni di consumo (primario e secondario);
- industrie producenti beni strumentali;
- industrie producenti servizi

Con riferimento allo sviluppo produttivo le industrie possono essere:

- a sviluppo orizzontale : si ha un incremento del programma di produzione da
cui deriva una più elevata saturazione degli impianti, ammortamenti più rapidi, assetti
produttivi più convenienti e sconti di quantità sugli approvvigionamenti.
Il tutto comporta una riduzione dei costi di produzione.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 20

A fronte di ciò nascono difficoltà di rifornimento, di reperimento della manodopera

specializzata e di adeguamento della struttura organizzativa;
- a sviluppo verticale : si ha quando l'industria decide di produrre direttamente i
semilavorati di cui ha bisogno, realizzando in tal modo un ciclo integrato.
Si ottiene così una riduzione dei rischi di approvvigionamenti ed una stabilità del
fatturato; si permette inoltre di curare e valorizzare i pochi prodotti fatti.
Di contro, mentre sono richieste tecnologie diversificate, non si determinano
miglioramenti nell'assetto produttivo; è altresì necessario un accurato studio dei
trasporti interni (se è un unico stabilimento) o dei collegamenti (se sono più
stabilimenti).
Si definisce produzione tecnica ogni processo di trasformazione regolato dall'uomo, e
la cui realizzazione tende al perseguimento di un prodotto finito.
La produzione intesa in senso tecnico non comporta necessariamente una
modificazione delle proprietà intrinseche delle risorse: spesso si tratta di un
trasferimento nello spazio (trasporto), o nel tempo (conservazione).
Si definisce "prodotto" quel bene o servizio che deriva dal processo di trasformazione;
ciò che invece si integra nel processo e partecipa alla realizzazione dei cicli di
lavorazione è definito "fattore di produzione".
La produzione in senso economico affianca alla produzione in senso tecnico quello del
valore (prezzo) del prodotto che, risultando maggiore del valore (costo) delle risorse
impiegate, permetta il conseguimento di un obiettivo.
I "fattori di produzione" in base alla loro importanza nel ciclo di trasformazione
possono essere distinti in:
- Fattori specifici: quelli che nell'analisi di una assegnata produzione, scegliamo perché
ci proponiamo di determinarne gli effetti (mezzi d'esercizio, materie prime e sussidiarie,
manodopera, etc.).
- Fattori sottintesi: tutti gli altri che, pur rientrando nel ciclo di trasformazione, non
vengono presi in considerazione perché ritenuti non importanti per lo sviluppo del
ciclo.
In definitiva il volume di produzione permette di effettuare l'ulteriore suddivisione:
- Fattori fissi: quelli che compongono la capacità dell'impresa (l'intero impianto, suolo,
capannoni, macchinari, ecc.) e che nono variano con la produzione.
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In effetti é più giusto parlare di fattori temporaneamente fissi (a breve o a lungo

termine) in quanto è ovvio che si abbia un adeguamento nel tempo della capacità degli
impianti alla domanda dei prodotti da realizzare.
- Fattori variabili: quelli che dipendono strettamente dalla quantità da produrre (materia
prima, sussidiaria, energia, etc.).
Appare evidente che l'impiego dei fattori produttivi nel processo di trasformazione viene
valutato in termini di costo.
Possiamo altresì classificare l'attività produttiva di una azienda in base alla tipologia di
produzione effettuata.
- Produzione semplice: ha per risultato una merce o un sevizio di un unico tipo,
tecnicamente omogeneo, la cui quantità dipende dai fattori impiegati per realizzarla
(industria mineraria estrattiva).
- Produzione differenziata: i fattori possono essere impiegati alternativamente per la
realizzazione di prodotti diversi (industrie metalmeccaniche, alimentari).
- Produzione congiunta: il processo tecnico è tale da realizzare un prodotto ottenendo
contemporaneamente uno o più altri prodotti (industria petrolchimica).
Produzione su commessa.
Tale denominazione è attribuita alla fabbricazione di quei prodotti la cui
lavorazione é effettuata solo a fronte di un ben determinato ordine.
Gli impianti di aziende che lavorano su commessa devono essere caratterizzati da una
notevole versatilità d'impiego perché non si conosce a priori il tipo ed il quantitativo di
prodotto che si dovrà realizzare.
La produzione su commessa non presenta eccessivi rischi di mercato in quanto viene
prodotto solo ciò che il mercato stesso ha gia espressamente richiesto; sono però
presenti rischi di esercizio, dovuti alla possibilità che i costi di produzione all'atto
dell'ordine diventino superiori a quelli previsti all'atto della presentazione dell'offerta,
potendo così comportare utili inferiori o addirittura negativi.
La produzione su commessa rivela assai raramente caratteristiche ripetitive; la maggior
parte dei prodotti è fabbricata in pochi esemplari e solo una piccola percentuale di essi è
posta in lavorazione in periodi di tempo successivi.
In tali condizioni la programmazione della produzione risulta oltremodo onerosa e
complessa, dovendo essa predisporre piani di lavoro e risorse produttive a fronte di una
domanda incerta per natura e per consistenza.
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Produzione discontinua:
Si ha quando per la fabbricazione di articoli diversi sono chiamate in causa le stesse
risorse produttive: in tal caso la lavorazione di ciascun articolo è eseguita in prefissati
intervalli di tempo, al cui termine le risorse disponibili sono destinate alla
fabbricazione di prodotti simili.
I problemi fondamentali di tale tipologia di produzione riguardano la scelta della entità
del lotto di fabbricazione di ciascun prodotto e della sequenza di lavorazione
dell'insieme dei lotti.
Nel caso di "produzione su domanda" l'azienda deve scegliere solo la sequenza di
lavorazione dei vari lotti in quanto le entità da produrre sono indicate direttamente dai
committenti.
La duplice scelta (entità dei lotti e loro sequenze di lavorazione) si presenta solo nel
caso di "produzione a magazzino" ed è diretta a minimizzare i costi.
Produzione continua:
Si definisce quella produzione di un unico articolo realizzata con un impianto per esso
specifico.
Il ricorso ad un tale tipo di produzione è giustificata solo quando la domanda del bene
da produrre è elevata e costante nel tempo; la capacità produttiva del sistema dovrà
essere dimensionata in base alla prevedibile domanda.
Un impianto che realizzi una produzione di tale genere è caratterizzato da notevoli
vantaggi gestionali dovuti alla ripetitività del ciclo di lavoro. Una produzione continua
può ulteriormente distinguersi in
Mass Production: l'impianto è studiato e realizzato per la fabbricazione in serie di
prodotti identici; le singole macchine componenti però non sono progettate per la
realizzazione di un solo prodotto, di conseguenza il sistema risulta essere caratterizzato
da una certa flessibilità.
Flow Production : in tal caso il lay-out dello stabilimento e la maggior parte delle
macchine e delle attrezzature impiegate sono fissate in stretta dipendenza dal prodotto
da realizzare - e l'impianto che ne risulta è estremamente rigido -.
I sistemi produttivi continui, a differenza degli altri, necessitano di un'accurata ed
approfondita analisi dei problemi connessi al ciclo di lavorazione prima e durante la
fase di avviamento della produzione e richiedono poi in fase di regime, quasi ed
esclusivamente interventi di controllo.
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1.9 - Cenni ad aspetti giuridici e forme aziendali

In quanto segue si offre una sintetica rassegna delle forme strutturali di più
comune interesse per le iniziative rivolte alla produzione industriale.
Innanzitutto si osserva che per quanto attiene alla loro natura giuridica le aziende si
distinguono in private e pubbliche.
Rientrano tra le aziende private quelle in cui l’elemento determinante per le
attività è di tipo imprenditoriale; si avrà cioè in esse un investimento di capitali
finalizzato al conseguimento di un utile per l'imprenditore.
L'attività delle aziende pubbliche è per contro orientata alla predisposizione di servizi
oggetto di pubblico interesse (ne sono esempi: gli enti ospedalieri, le Università, gli
istituti di formazione, ecc.).
Limitando in questa sede l'osservazione alle aziende che esplicano attività in
campo industriale, si richiamano brevemente le più ricorrenti forme strutturali .

a) Società in nome collettivo (s.n.c.)

Nel ricorrere a tale forma, i vari soci concordano di far fronte insieme
(solidalmente), e senza alcuna restrizione (illimitatamente) da parte dei singoli, a
qualunque responsabilità assunta nei confronti di terzi dalla società che essi vengono a
costituire.
La responsabilità del soci, verso i creditori della società, prescinde dunque dal
valore della quota da essi investita nella società stessa, e chiama in causa anche il loro
singolo patrimonio personale.
Ogni socio può essere chiamato a rispondere personalmente per i debiti
contratti dalla società, pur potendo esercitare il diritto di rivalersi, per ciò, sugli altri soci
che con lui solidalmente partecipano all'iniziativa.
In altre parole, la società in nome collettivo offre a coloro che le accordano un
credito, oltre alla garanzia del patrimonio sociale, la garanzia sussidiaria di tutti i soci.
E' ben evidente che un tale tipo di società si adatti ad una ristretta compagine di
soci, legati tra loro da legami di parentela o di amicizia; la s.n.c. si ritrova infatti
facilmente tra le piccole aziende a conduzione familiare, aventi un capitale sociale
generalmente limitato in virtù delle ricordate garanzie sussidiarie costituite dai beni
patrimoniali dei soci.
Questi ultimi, nel sottoscrivere il patto sociale, che li vincola solidalmente e
illimitatamente, danno prova tangibile di quell'armonia di intenti che costituisce il
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presupposto funzionale dell'iniziativa intrapresa e la condizione necessaria per ogni suo

buon esito.

b) Società in accomandita semplice (s.a.s.)

La struttura di tale società prevede due categorie di soci: i cosiddetti
accomandatari (che si configurano a tutti gli effetti come soci di una s.n.c.) i quali
assumono responsabilità solidale e illimitata, e gli accomandanti che invece limitano la
loro responsabilità alla quota conferita alla società.
Le due categorie, così definite, individuano chiaramente le diversità di
condizione e di proposito dei soci che in esse rispettivamente si collocano.
Gli accomandanti effettuano un investimento di capitale, nell'attesa di un utile
senza tuttavia accettare il rischio comportato dalla responsabilità solidale e illimitata: gli
accomandatari manifestano per contro una maggiore fiducia nell'iniziativa, ed è
verosimile che allo sviluppo di quest'ultima essi riservino un'attività comparativamente
più intensa.
A tale disparità di atteggiamenti fa riscontro l'impossibilità per i soci
accomandanti di accedere all'amministrazione della società che invece spetta ai soci
accomandatari, all'uopo nominati col consenso di tutti i soci della stessa categoria,
nonché di quello della maggioranza dei soci accomandanti.
Limitandoci, qui come altrove, ai caratteri essenziali della forma in esame,
osserveremo ancora che - malgrado la presenza dei soci accomandanti - la società in
accomandita semplice è generalmente soggetta a tutte le disposizioni previste per la
società in nome collettivo.
Esse vengono entrambe qualificate come società di persone, intendendosi così
sottolineare l'immagine fisica di coloro che ad esse hanno dato vita e ad esse riservano
la loro attività

c) Società per Azioni (S.p.A)

La forma in argomento può dirsi la più complessa ed organica tra quelle assunte
dall'impresa industriale, e sulla sua disciplina giuridica si modellano altre forme di
struttura che nel seguito verranno ricordate.
La S.p.A. ha una sua personalità giuridica, distinta da quella fisica e/o giuridica
dei soci; sicché - a differenza di quanto avviene per le forme in precedenza citate - al
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soggetto giuridico (titolare cioè dei diritti e responsabile delle obbligazioni nei confronti
di terzi) é la S.p.A medesima.
Il capitale sociale - composto dalle quote conferite dai soci - diventa patrimonio
sociale, ed è il patrimonio sociale che risponde per le obbligazioni contratte dalla
società.
Tutti i soci, dunque, indistintamente, limitano la loro responsabilità individuale
alla quota conferita alla società, realizzandosi in tal modo la definitiva separazione tra il
patrimonio sociale e quello personale dei singoli soci.
A fronte delle quote conferite per la formazione del capitale sociale, i soci
(azionisti) ricevono in possesso opportuni titoli di credito (azioni), che documentano la
misura di partecipazione del socio al suddetto capitale sociale, e quindi anche la misura
del debito che la persona giuridica S.p.A. contrae con il socio (persona fisica o
giuridica) nell'atto in cui quest'ultimo diviene possessore di quei titoli.
Poiché le azioni possono essere negoziate - e cioè vendute da chi le ha
acquistate - l'azionista, che - come detto - già vede non coinvolto il suo patrimonio
personale nell'iniziativa societaria, intravede oltretutto rischio limitato per la stessa quota
da lui conferita alla S.p.A, potendo all'occorrenza cederla ad altri, e ad un prezzo anche
maggiore rispetto all'originario valore di acquisto.
Il valore nominale delle singole azioni, quello cioè ufficialmente indicato su detti
titoli di credito, può assumere un taglio anche modesto, e ciò spiega perché la S.p.A. sia
la forma strutturale più idonea a raccogliere grandi capitali, frazionati presso una
moltitudine di azionisti.
Le quote conferite dai soci nella costituzione del capitale sociale della S.p.A.
oltre che da versamenti in denaro, possono essere costituite da beni strumentali durevoli
(suolo, fabbricati, macchine, impianti, attrezzature) o da beni di consumo (materie prime,
materie ausiliarie, materie sussidiarie) oppure da complessi economici in
funzionamento (aziende già operanti).
E' evidente che se i conferimenti sono effettuati in denaro la valutazione del
capitale sociale di costituzione nasce dalla semplice somma dei valori dei conferimenti
stessi (si parla in tal caso di valori numerari certi) trattandosi invece di conferimenti in
natura, del tipo sopra ricordata, la valutazione si presenta spesso difficile e comunque
delicata.
Prescindendo dai cosiddetti valori numerari certi, possono infatti registrarsi
stime gonfiate dei conferimenti personali dei soci, il che può condurre ad una
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sopravvalutazione del capitale sociale; fenomeno, questo, che viene definito

annacquamento del capitale sociale.
La S.p.A. - per sua natura - é una persona giuridica che esprime la sua volontà,
la attua, e ne controlla i modi di attuazione, attraverso organi il cui operato é disciplinato
dalla legge, oltre che dallo statuto che la stessa società si è dato.
L'assemblea dei soci é il cosiddetto organo volitivo, cioè quello che esprime la
volontà sociale in merito agli obbiettivi, all'ordinamento e alla vita di relazioni della
S.p.A.
L'assemblea si riunisce in sedute ordinarie e straordinarie assumendo diverse
competenze nei due casi.
Gli amministratori costituiscono l'organo direttivo del Sistema - di cui regolano
il comportamento interno ed esterno - sulla scorta degli obbiettivi formulati dai soci, da
cui ricevono appunto la nomina in sede di assemblea ordinaria.
Detto organo direttivo può essere rappresentato da una sola persona
(Amministratore Unico) ovvero comporsi di più membri (Consiglio di
Amministrazione).
In tale secondo caso l'atto costitutivo della S.p.A., o l'assemblea dei soci,
potranno rispettivamente prevedere o deliberare che specifici compiti, pertinenti al
Consiglio, vengano affidati o delegati ad un ristretto numero di consiglieri; ciò dà luogo
alla nomina di uno o più Amministratori Delegati e del Comitato Esecutivo.
La scelta di delegare, a poche e competenti persone, determinati compiti di
conduzione delle attività, si presenta chiaramente opportuna nelle grandi S.p.A., ove
l'alto numero di consiglieri rallenterebbe lo sviluppo delle decisioni quotidianamente
occorrenti per la vita stessa di un'azienda.
Esiste infine l'organo di controllo (contabile e amministrativo), costituito dal
Collegio dei Sindaci, il cui compito essenziale è per l'appunto quello di sorvegliare
(sindacare) l'azione svolta dagli amministratori, nell'interesse generale dei soci che ad
essi hanno conferito mandato specifico. In fig. 15 è riportata una rappresentazione
grafica degli organi presenti in una S.p.A.
L'assemblea dei soci (organo volitivo) delega gli Amministratori (organo
direttivo) all'attuazione delle volontà sociali, delegando altresì i Sindaci (organo di
controllo) all'esercizio della vigilanza sull’operato dei primi.
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A ssemblea soci

Sidaci Ammini str atori

Fig. 15

d) Società a responsabilità limitata (S.r.l.)

Tale forma di struttura societaria ha caratteristiche spiccatamente affini a quelle
della S.p.A. e, conformemente a ciò, disciplinata in buona parte da analoga normativa.
Si tratta ancora di persona giuridica distinta dai soci, che risponde col suo
patrimonio per le obbligazioni sociali.
Tra i principali elementi di diversificazione rispetto alla S.p.A. converrà
ricordare la prescrizione, tassativa, per cui le quote di partecipazione dei soci non
possono essere rappresentate da azioni.
Altre limitazioni previste - che riguardano in particolare le fonti di
finanziamento - unitamente alla esigua consistenza minima del capitale sociale rendono
questa forma adatta ad imprese di medio-piccola dimensione, caratterizzate da una
modesta entità del patrimonio sociale e da una ristretta compagine di soci promotori
(quotisti).
Rileviamo infine che esistono società cooperative, il cui carattere distintivo - ben
esplicito nella stessa denominazione - è dato dalla finalità di mutua assistenza
perseguita dai soci in ordine all'esercizio delle personali attività, tra loro omogenee.
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Tra le varie occasioni possibili (cooperative edili, agricole, teatrali, di consumo,

di credito, ecc.) esiste evidentemente anche quella della cooperativa di produzione, come
le altre ispirata ad un intuibile principio di vita comunitaria, e cioè quello della riduzione
dei costi gravanti sui singoli nel godimento di beni e/o servizi di interesse collegiale.
Per un’iniziativa che nasce, la forma aziendale sarà decisa in base alla
consistenza del capitale che occorre investire, alle esigenze di funzionamento, alle
qualità dei rapporti intercorrenti tra i promotori, alla natura del settore di attività in cui si
colloca l'iniziativa, ecc. ecc., sulla scorta di tali elementi di valutazione, e di ogni altro
fattore d'influenza fornito dall’ambiente in cui si verrà ad operare, la scelta giuridica
seguirà inevitabilmente l'indirizzo che conduce al risultato di più immediata convenienza
economica.

1.10 - Componenti d'impianto - Capacità e risorse produttive

Si definisce produttività di un impianto il rapporto tra il valore dei beni e/o servizi
realizzati e quello delle risorse impiegate.
Quest'ultime sono soprattutto:
- suolo e fabbricati
- impianti generali
- macchinari ed attrezzature
- materiali (grezzi, semilavorati e sussidiari)
- personale (a livello decisionale ed operativo esecutivo)
Si intende per producibilità di un impianto la produzione limite che da questo si può
ottenere.
Essa deve tener conto degli elementi che costituiscono le modalità di esercizio (qualità
delle materie prime impiegate, esperienza ed abilità della manodopera, standard di
manutenzione dell'impianto); deve considerare inoltre le fasi di interruzione per
interventi di manutenzione, eventuali fattori di stagionalità (ad esempio nel caso di
industrie conserviere) ed infine i vincoli dipendenti dalla durata del lavoro nelle sue
componenti principali (orario settimanale, giorni festivi e ferie annuali).
Se si considerano anche elementi di carattere economico e gestionale dipendenti o da
situazioni esterne (domanda aleatoria di mercato) o da situazioni interne (scioperi,
assenteismo ed errori gestionali), si passa al concetto di producibilità dell'impianto.
- Determinazione della capacità produttiva più conveniente.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 29

Il dimensionamento viene effettuato in funzione della variabilità della domanda che può
essere:
1) Domanda variabile per tendenza di fondo (variazione della componente di trend): si
dimensiona la capacità su immobilizzi medi ma ampliabili.
Ciò consente un minor esborso di capitali iniziali ed un adeguamento, nel tempo, alla
domanda con nuovi ampliamenti che comportano un minimo impegno di capitali ed una
immediata risposta del mercato.
Le risorse produttive, in tal caso, dovranno essere dotate di elasticità tale da consentire
le future potenziali espansioni.
2) Domanda variabile nel breve intervallo di tempo ; si possono avere sia fluttuazioni
ricorrenti (stagionali) sia fluttuazioni non prevedibili (congiunturali).
a) nel primo caso la politica di produzione può essere rivolta a:
- riflettere l'andamento del mercato (adeguamento della produzione alla domanda), con
un dimensionamento della capacità produttiva in base alla domanda massima.
La produzione che ne risulta è tipicamente discontinua ed i costi di esercizio ne
risultano più elevati, rispetto ad una produzione costante, per la scarsa utilizzazione
delle risorse disponibili;
- ignorare l'andamento del mercato, con un dimensionamento in funzione della
domanda media. Nei periodi in cui la produzione risulti maggiore della domanda si ha
la formazione di stocks che verranno smaltiti allorquando al situazione sarà invertita.
b) nel caso di fluttuazioni non prevedibili, sarà conveniente che l'impianto possa
essere utilizzato a livelli ridotti di capacità senza che ciò comporti notevoli aggravi di
costo. Si farà in modo, cioè, di non elevare troppo il grado di meccanizzazione e di
frazionare le unità produttive (ad esempio si ricorrerà a due forni invece che ad uno
equivalente), realizzando così un impianto che consenta un esercizio più elastico.
Una volta effettuato il dimensionamento della capacità produttiva e stabiliti i processi da
eseguire direttamente o in alternativa con il ricorso a subfornitori, si può passare alla
determinazione della struttura che deve assumere l'impianto e quindi alla scelta delle
risorse produttive.
Tale scelta sarà, come sempre accade in impiantistica, realizzata sulla base di
presupposti di convenienza tecnico-econonomica.
La soluzione adottata dovrà di conseguenza rispondere ad un abbinamento di scelta
tecnicamente valida ed economicamente conveniente; nello steso tempo sarà indirizzata
a raggiungere sia gli obiettivi a medio-breve termine sia quelli a lungo termine.
Capitolo 1 - Il Sistema Azienda pag. 30

E' importante che l'impianto sia caratterizzato da un elevato grado di elasticità: a parità
di capacità produttive esistono infatti strutture atte a fornire elevati rendimenti tecnici ma
non economici se adeguatamente sfruttate, ed altre che hanno minori rendimenti tecnici
ma il cui esercizio é più conveniente nei periodi di scarsa utilizzazione.
A tal punto si può passare alla determinazione del macchinario, delle attrezzature e degli
impianti necessari e, conseguentemente alla scelta del lay-out ed al dimensionamento
del fabbricato e delle aree non coperte occorrenti.
Si ritiene opportuno sottolineare, qualora non vi siano vincoli strettamente tecnici, la
convenienza di realizzare fabbricati estremamente semplici, funzionali e versatili; questi
avranno nel tempo elevati valori di recupero, essendo utilizzabili anche per altre
iniziative di produzione.
Nella costruzione dei fabbricati bisognerà considerare:
- le condizioni ambientali da garantire al personale (sia nel lavoro che nei servizi);
- la possibilità di espansione immediata o futura,
- sovradimensionando le fondamenta e gli spazi liberi, gli allacciamenti e le
condutture;
- il grado di adattabilità per processi diversi da quelli di partenza.