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G. Costa, P. Gubitta, D.

Pittino, Organizzazione aziendale 3/ed


Copyright © 2014 – McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l.

Domande di verifica del Capitolo 2

Dom. 0.1 Perché l’ipotesi di razionalità limitata è più realistica dell’ipotesi di


razionalità assoluta?
Perché la prima si basa su postulati che si avvicinano maggiormente al reale
comportamento degli attori organizzativi (vedi pagg. 36-37).
Dom. 0.2 Quale idea di razionalità è sottesa all’approccio lineare tra strategia e
struttura?
Nell’approccio lineare tra strategia e struttura si adotta implicitamente l’idea di
razionalità assoluta, perché si assume che l’imprenditore (o la coalizione di comando)
sia in grado di definire la strategia e di progettare la struttura organizzativa per
realizzarla senza considerare le pressioni o i vincoli dell’ambiente esterno (vedi pag. 5 e
poi leggi le caratteristiche della razionalità assoluta a pag. 36). Questo approccio si può
concretamente applicare quando si opera in ambienti stabili e semplici e quando le
conoscenze e il potere decisionale sono molto concentrati al vertice dell’organizzazione;
ma rivela tutti i suoi limiti nelle situazioni più complesse che rendono impraticabili la
razionalità assoluta.
Dom. 0.3 Cosa si intende per processo decisionale?
Il processo decisionale è la concatenazione di mezzi e fini, dove il perseguimento di un
dato fine diventa il mezzo per perseguire un fine successivo (vedi pag. 37).
Dom. 0.4 Spiega il bisogno di affiliazione di McClelland. Secondo te, Maslow
ignorava questo bisogno?
Il bisogno di affiliazione per McClelland è spiegato a pag. 42, e si riferisce alla
necessità di stabilire, mantenere o ripristinare un rapporto affettivo con un’altra persona;
di verificare la positività emotiva di una situazione di rapporto. Tale bisogno spinge
all’adozione di comportamenti finalizzati alla creazione di “relazioni amichevoli con i
colleghi”. Da questo punto di vista, ci sono evidenti assonanze con il bisogno di
appartenenza di Maslow (vedi pag. 40).
Dom. 0.5 Come spiegheresti a un tuo amico la differenza tra fattori igienici e fattori
motivanti?
I primi sono “dati per scontati” e la loro mancanza (o insufficiente presenza) genera
demotivazione: molto spesso si tratta di fattori legati al contesto di lavoro (l’ambiente,
la postazione, gli attrezzi o macchinari utilizzati). Per i secondi, invece, la presenza
genera motivazione, mentre l’assenza non ha impatti negativi sul livello di motivazione:
riguardano prevalentemente il contenuto del lavoro (vedi pag. 43).
Dom. 0.6 Come reagisce un attore organizzativo quando sperimenta una situazione di
iniquità?
Si sperimenta una situazione di iniquità quando si percepisce (o si rileva) una certa
differenza (un delta) tra il contributo che si apporta all’organizzazione e le ricompense
che si ricevono e/o quando tale delta viene comparato con quello degli altri soggetti.
G. Costa, P. Gubitta, D. Pittino, Organizzazione aziendale 3/ed
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Seguendo il modello di Adams, un attore organizzativo tenta di ripristinare l’equità


attraverso una serie di comportamenti descritti alle pagg. 44-45.
Dom. 0.7 Le ricompense estrinseche sono uno degli elementi chiave che “fa girare” il
modello di Porter e Lawler. Porta qualche esempio concreto di tali
ricompense.
Si tratta delle ricompense gestite o amministrate dall’organizzazione e possono
riguardare il livello della retribuzione, le opportunità di carriera eccetera (vedi pagg. 46-
47).
Dom. 0.8 Quali sono gli aspetti costitutivi della leadership?
Gli aspetti costitutivi della leadership sono l’aspetto relazionale, quello informativo e
quello decisionale (vedi pagg. 56).
Dom. 0.9 Il mestiere dell’allenatore di calcio non è semplice, soprattutto quando la
rosa dei giocatori è ampia e ci sono alcune stelle accanto a degli onesti
gregari. Quali approcci si dovrebbero usare per instaurare un rapporto
proficuo con i secondi?
Il successo di un gruppo (e la squadra di calcio è un gruppo con tutte le caratteristiche
indicate alle pagg. 48-50) dipende anche dalla collaborazione dei follower. Per
ottenerla, è necessario che il leader ricorra all’intelligenza emotiva nella gestione dei
rapporti con i follower e tenga conto del loro potere quando esercita il proprio (pag. 57).
Stewardship, empowerment e cultura della collaborazione sono gli approcci che
facilitano l’instaurazione di un rapporto proficuo (vedi pag. 58).
Dom. 0.10 Il consulente d’arte (art advisor) è un mestiere nuovo nel mondo delle
banche. È la figura che integra la formazione umanistica con competenze
finanziarie e di marketing. Spetta a lui supportare i clienti nelle trattative
delle opere d’arte, rassicurarli nella scelta, aiutarli a ottimizzare i loro
investimenti. A volte è chiamato in causa per gestire patrimoni artistici, per
valutare eredità, e finanche per suddividere le opere d’arte presenti nel
patrimonio delle aziende. Secondo te quali sono le competenze che fanno
dell’art advisor un buon art advisor?
La “prestazione superiore” dell’art advisor dipende solo in parte dalle skill e dalle
conoscenze (maturate, come emerge dal testo attraverso la formazione e l’esperienza
professionale). La sfida dell’art advisor può essere riassunta nel “far sì che ogni
transizione si distingua per la trasparenza, per portare professionalità in un mercato
dell’arte che non sempre è limpido: la presenza dell’art advisor serve anche a creare la
consapevolezza che, in merito alla privacy, l’istituto bancario può dare certe certezze”.
Per tali ragioni, assume particolare rilevanza l’intelligenza emotiva, in termini sia
competenza personale (consapevolezza e padronanza di sé necessari perché l’art advisor
gestisce “transazioni” critiche e sulle quali i clienti non hanno elevata esperienza), sia di
competenza sociale (capacità di gestire le ansie e gli stati d’animo del cliente).