Resumen Unidad 1 PDF

UNIVERSIDAD DE LA COSTA
VICERRECTORÍA ACADÉMICA
PROGRAMA:ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ASIGNATURA: GOBIERNO DE PERSONAS EN LAS EMPRESAS
CONTENIDO DE LA ASIGNATURA: GOBIERNO DE PERSONAS EN LA

EMPRESA – UNIDAD I
Autor
Mónica Villamil Mejía1
Barranquilla, Colombia 2019
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Magister en Psicología, (Universidad del Norte, 2007), Especialista en Gerencia de Recursos Humanos (Universidad Autónoma de
Barcelona – ECOL, 2008), Especialista en Psicología Empresarial (Universidad Autónoma de Barcelona – ECOL, 2008). Especialista
en Psicología Clínica (Universidad del Norte, 2007). Psicológa (Universidad del Norte 2005). Directora de la Unidad de Planeación,
Organización y Seguimiento de Profesores en la Corporación Universidad de la Costa CUC. Docente Catedrática del Departamento de
Ciencias Empresariales en la Corporación Universidad de La Costa CUC, Barranquilla – Atlántico, Colombia.
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Gobierno de Personas en las Empresas
ÍNDICE DE CONTENIDO
UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE GOBIERNO DE PERSONAS

EN LAS ORGANIZACIONES ..................................................................................... 3
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON GOBIERNO DE PERSONAS Y

ORGANIZACIÓN ...................................................................................................................... 3
1.1.1 Qué es una organización ........................................................................................................ 3

1.1.2. Tipos de Organizaciones ........................................................................................................ 4
1.1.3. Las diferentes eras de la organización ..................................................................................... 5
1.1.4. Las organizaciones como sistemas sociales ............................................................................. 6
1.1.5. Los participantes de las organizaciones................................................................................... 8
1.1.6. Estructura Organizacional ...................................................................................................... 9
1.1.7 Diseños Organizacionales ..................................................................................................... 14
1.2. TIPOS DE NECESIDADES Y ÁMBITOS DE CRECIMIENTO PERSONA Y SU

IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 19
1.2.1. Tipos de Necesidades ........................................................................................................... 19

1.2.2. Teoría Jerarquía de las necesidades de Maslow ..................................................................... 21
1.2.3 Las necesidades según McClelland ........................................................................................ 27
1.2.4. Ámbitos de Crecimiento....................................................................................................... 28
1.3 BALANCE ENTRE LA VIDA PERSONAL Y VIDA LABORAL .................................... 29
1.3.1. Reciprocidad entre individuo y organización ........................................................................ 29

1.3.2 Las relaciones de intercambio................................................................................................ 30
1.3.3 Concepto de incentivos y contribuciones ............................................................................... 32
1.3.4 La organización y el individuo en el balance organizacional .................................................. 34
1.3.5 Qué puede dar el trabajador a la organización ........................................................................ 37
1.3.6 Percepción individual y organizacional.................................................................................. 39
1.3.7. La percepción individual y la organizacional ........................................................................ 40
1.3.8 La persona como un todo ...................................................................................................... 41
LISTA DE REFERENCIAS .......................................................................................... 43

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UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE GOBIERNO DE PERSONAS
EN LAS ORGANIZACIONES
1.1 CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON GOBIERNO DE PERSONAS

Y ORGANIZACIÓN
Al momento de entender cuál es el significado de Gobierno de Personas es
fundamental poder comprender el significado de Organización y la relación existente entre
esta y los individuos que la componen, así como los diferentes tipos de organización, los
participantes de estas, las estructuras y diseños estructurales que las componen.
1.1.1 Qué es una organización
Según Chiavenato (2011) una organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas de dos o más personas. Igualmente, es importante resaltar
que la cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.
Una organización existe sólo cuando: Hay personas capaces de comunicarse, que están
dispuestas a contribuir en una acción conjunta, a fin de alcanzar un objetivo común.
Por su parte, Kreitner y Kinicki (1997), definen a la organización como un sistema
de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas. Igualmente ha
identificado ciertas características comunes a todas las organizaciones, las cuales pueden
agruparse bajo el nombre de “estructura de la organización”, dentro de estas características
que pueden identificarse en este tipo de definición se encuentran: Autoridad jerárquica,
división del trabajo, coordinación de esfuerzos y objetivo común

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1.1.2. Tipos de Organizaciones
No existen dos organizaciones iguales, pues pueden tener diferentes tamaños y
estructuras organizacionales. Existen organizaciones para los más diversos ramos de
actividades, mediante diferentes tecnologías para producir bienes o servicios de los tipos
más diversos, que se venden y distribuyen de diferentes formas. Teniendo en cuenta lo
anterior, se encuentran los siguientes tipos de organización según:
Complejidad: Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades
por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles
horizontales y verticales dentro de ella. A medida que hay división del trabajo, aumenta la
complejidad horizontal de la organización, y conforme surgen nuevos niveles jerárquicos
para un mejor control y regulación, aumenta la complejidad vertical. Así́, muchos autores
se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles jerárquicos) y organizaciones planas
(con pocos niveles jerárquicos). Mientras que los miembros de organizaciones planas se
relacionan cara a cara, en las organizaciones altas se requiere de intermediarios para
coordinar e integrar las actividades de las personas. La interacción se vuelve indirecta.
Anonimato: Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo
que importa es que la operación sea realizada, no importa quién la realice.
Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación: A
pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presentan la tendencia a la
formación de grupos informales personalizados dentro de las mismas.
Estructuras personalizadas no oficiales: Constituyen la organización informal
que funciona paralelamente a la estructura formal.

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Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones: Tiende a
separar las líneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.
Tamaño: El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes
organizaciones, ya que resulta del numero de participantes y de las áreas que forman su
estructura organizacional.
1.1.3. Las diferentes eras de la organización
Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la
introducción de tecnologías nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios,
con la alteración del comportamiento de las personas o el cambio de sus procesos internos.
Las organizaciones presentan características diferentes en su estructura y en sus procesos.
Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo
que acelera cada vez más los cambios ambientales que más adelante veremos.
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones pasaron por tres etapas distintas:
la era de la industrialización clásica, la era de la industrialización neoclásica y la era de la
información, las cuales se detallan en el siguiente cuadro.

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Fuente: Chiavenato (2011)
1.1.4. Las organizaciones como sistemas sociales
En la sociedad moderna, casi todo proceso productivo se realiza por medio de las
organizaciones. Así, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una
sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su
tiempo en las organizaciones, de las que depende para nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar
su salario, curar sus enfermedades, obtener todos los productos y servicios que necesita.
Desde un punto de vista más amplio, las organizaciones son unidades sociales (o
agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de
objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada
para el logro de objetivos determinados. A medida que se logran los objetivos y que se
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descubren medios para obtenerlos a menor costo y con menor esfuerzo, las organizaciones
se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca
una unidad completa y terminada, sino un organismo social vivo y sujeto a constantes
cambios.
De esta forma, podemos concebir que una organización esta constituida por
personas que tienen ciertos comportamientos y que buscan satisfacer ciertas necesidades.
Igualmente, se concibe a la organización como una estructura organizada que cumple fases
de desarrollo propias y que cumplen con procesos organizaciones que son ejecutados por
las personas que las conforman. Esta dinámica se puede percibir en la imagen que se
presenta a continuación:

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Por otra parte, según Alles (2011) para comprender mejor en qué consiste el
comportamiento de las personas dentro de una organización hay que tener en cuenta una
serie de aspectos tales como que: los individuos son iguales y diferentes al mismo tiempo,
poseen una percepción particular de la realidad, las persona son un todo, el comportamiento
se puede y se debe motivar, las personas buscan pertenecer a un grupo, la personas desean
reconocimiento y valoración, y por tal motivo, si una organización busca mejorar la
percepción de los individuos deberá tener en cuenta factores tanto internos como externos
de la organización que pudieran influir sus empleados.
1.1.5. Los participantes de las organizaciones
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen objetivos que
solamente pueden alcanzarse mediante la actividad organizada. A medida que las
organizaciones crecen, desarrollan sus propios objetivos que se vuelven independientes y
hasta diferentes de los objetivos de las personas que las formaron.
De manera tradicional, sólo se reconocían como participantes de las organizaciones
a sus propietarios, administradores y empleados; o sea, sólo a sus participantes internos.
Actualmente, la organización se concibe como un proceso estructurado en el que varios
socios interactúan para lograr objetivos. Los socios causan un efecto sobre los procesos de
toma de decisiones dentro de la organización. En este sentido, los socios de la organización
son: Accionistas, propietarios o inversionistas; Clientes, usuarios, consumidores o
contribuyentes; Gerentes y empleados; Proveedores (de materias primas, tecnología,

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servicios, créditos, financiamientos, etcétera); Gobierno; y la comunidad y sociedad, tal
como se aprecia en la tabla a continuación:
1.1.6. Estructura Organizacional
Una estructura organizacional define el modo en que se dividen, agrupan y
coordinan los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que los directivos
necesitan atender cuando diseñen la estructura de su organización: especialización del
trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y
descentralización, y formalización.
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Según Robbins y Judge (2009), para poder identificar cuál es el diseño de estructura
organizacional con el que una empresa debería operar se pueden plantear las siguientes
preguntas referenciadas a continuación en la imagen a continuación. Una vez planteadas
estas preguntas, es importante tener claridad sobre cada una de las estructuras
organizacionales que se pueden implementar y que se detallan más adelante.
Fuente: Robbins y Judge (2009)
Especialización del trabajo: También conocida como división del trabajo, para
describir el grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos
separados. La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de que un trabajo
completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas para que
cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los individuos se especializan en la
realización de una actividad en lugar de toda ésta.

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Departamentalización: Una vez que se han dividido los puestos por medio de la
especialización del trabajo, es necesario agruparlos de modo que se coordinen las tareas
comunes. La base para agrupar los puestos se llama departamentalización. Una de las
maneras más populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas, la cual se
puede utilizar para todo tipo de organizaciones, solo cambian las funciones a fin de que
reflejen los objetivos y actividades de la organización. La departamentalización por
funciones busca tener economías de escala por colocar en unidades comunes al personal
con aptitudes y orientaciones en común. Los puestos también se departamentalizan según
el tipo de producto que la organización genera, La principal ventaja de este tipo de
agrupación es la mayor responsabilidad por el desempeño del producto, ya que todas las
actividades relacionadas con un artículo específico se encuentran bajo la dirección de un
solo directivo. Otra forma de departamentalizar es sobre la base de la geografía, o territorio
si los clientes de una gran área geográfica y tienen necesidades similares de acuerdo con
su localización, entonces esta forma de departamentalización es valiosa. El proceso de
departamentalización también se usa para procesar consumidores. Una última categoría de
la departamentalización es utilizar el tipo particular de cliente al que la organización busca
llegar. Una última categoría de la departamentalización es utilizar el tipo particular de
cliente al que la organización busca llegar. Por ejemplo, Microsoft está organizada
alrededor de cuatro mercados de clientes: consumidores, grandes corporaciones,
desarrolladores de software y pequeñas empresas. La suposición que fundamenta la
departamentalización por clientes es que los que corresponden a cada departamento tienen
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un conjunto de problemas en común y necesidades que se satisfacen mejor si se tiene
especialistas para cada uno.
Cadena de Mando: La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad
que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién
reporta a quién. Responde preguntas de los empleados tales como “¿A quién acudo si tengo
un problema?”, y “¿Ante quién soy responsable?”. No es posible analizar la cadena de
mando sin analizar dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. La
autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y
esperar que éstas se obedezcan. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de
dirección un lugar en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad
a fin de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a
preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona
debe tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe la
unidad de mando, es posible que un empleado tenga que vérselas con demandas o
prioridades conflictivas provenientes de varios superiores. Los tiempos cambian, y también
los fundamentos del diseño organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad
y unidad de mando hoy son mucho menos relevantes debido a los adelantos en la tecnología
de la información y la tendencia a ceder poder a los empleados.
Extensión de Control: La extensión de control hace referencia al numero de
subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia. Es obvio que en
términos de costo las extensiones más amplias son más eficientes, sin embargo, llega un
punto en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la extensión es demasiado profunda, el

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rendimiento de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo
para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios. Las extensiones angostas, o pequeñas, tienen
sus seguidores. Al mantener la extensión del control de cinco a seis empleados, un gerente
mantiene un control cercano. Pero las extensiones angostas tienen tres desventajas grandes.
La primera ya se mencionó, son caras debido a que agregan niveles de dirección. La
segunda es que forman comunicaciones verticales en las organizaciones más complejas.
Los niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a la
alta dirección. La tercera desventaja es que las extensiones de control estrechas estimulan
demasiado la supervisión estrecha y desalientan la autonomía de los empleados.
Centralización y Descentralización: Se refiere al grado en que la toma de
decisiones está concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye
la autoridad formal, es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien. Es común
decir que, si es la alta dirección la que toma las decisiones claves con pocas aportaciones,
o ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada.
En contraste, entre más participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de
tomar decisiones, más descentralización hay. Una organización caracterizada por la
centralización tiene una esencia estructural diferente de otra descentralizada. En esta
última, las decisiones se toman con más rapidez para resolver problemas, más personas
hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alienados
de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas laborales.
Formalización: La formalización se refiere al grado en que se encuentran
estandarizados los puestos en una organización. Si un puesto está muy formalizado,

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entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace,
cuándo se hace y cómo se hace. Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas
llegadas de trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una
producción consistente y uniforme. Hay descripciones explícitas del puesto, muchas reglas
organizacionales y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de
trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalización. Donde la formalización
es poca, los comportamientos en el puesto están relativamente no programados y los
empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en forma personal. Como la libertad
que tiene un individuo en su puesto se relaciona inversamente con la cantidad de
comportamiento programado por la organización, entre mayor es la estandarización menor
es la aportación que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo. La
estandarización no sólo elimina la posibilidad de que los empleados adopten
comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la necesidad de que consideren
otras formas de actuación
1.1.7 Diseños Organizacionales
Ahora se pasará a describir tres de los diseños organizacionales más comunes que
están en uso: La estructura simple, la burocracia y la estructura matricial.
Estructura Simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que
no es que por lo que sí es. No es elaborada. Tiene un grado bajo de departamentalización,
extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona, y poca

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formalización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo general sólo tiene
dos o tres niveles verticales, un cuerpo laxo de trabajadores, y un individuo en quien se
centraliza la autoridad para la toma de decisiones. La fortaleza de la estructura simple está
en su simplicidad. Es rápida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad está clara.
Una de sus debilidades importantes es que es difícil de aplicar en organizaciones que no
sean chicas, pues a medida que éstas crecen se hace cada vez más inadecuada debido a su
poca formalización y a que la mucha centralización tiende a generar una sobrecarga de
información en la dirección. Cuando una organización comienza a emplear a 50 o 100
personas, es muy difícil que el propietario-director tome todas las decisiones. Si la
estructura no cambia y se hace más elaborada, no es raro que la empresa pierda impulso y
llegue a fracasar. La otra debilidad de la estructura simple es que es riesgosa: todo depende
de una persona. Un ataque al corazón puede destruir, literalmente, la información de la
compañía y en centro de la toma de decisiones.
Burocracia: Estandarización es el concepto clave en que se basan todas las
burocracias. Observe el banco en que tiene su cuenta de cheques, la tienda de
departamentos donde adquiere su ropa, o las oficinas gubernamentales que recaudan
impuestos, establecen regulaciones sanitarias, o brindan protección contra incendios en la
localidad. Todas se basan en procesos de trabajo estandarizados para la coordinación y el
control. La burocracia se caracteriza por tareas operativas muy rutinarias que se logran
mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados
en departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas, y
toma de decisiones que sigue la cadena de mando. Su principal fortaleza es su capacidad

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para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente. La colocación de
especialidades semejantes en departamentos por función da como resultado economías de
escala, mínima duplicación de personal y equipo, y empleados que tienen la oportunidad
de hablar “el mismo lenguaje” con sus colegas. Además, las burocracias funcionan bien
con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentosos: y por tanto son menos
costosos. Una de las mayores debilidades de la burocracia queda ilustrada en el diálogo
siguiente entre cuatro ejecutivos de una compañía. “Ya sabes, en este lugar no pasa nada
hasta que no producimos algo”, dijo el ejecutivo de producción, “Estás equivocado”,
comentó el gerente de investigación y desarrollo, “No pasa nada hasta que no diseñamos
algo...” “¿De qué hablan?”, preguntó el responsable de marketing, “Nada pasa aquí́ hasta
que no vendemos algo...”. Por ultimo, el exasperado gerente de contabilidad respondió́ ,
“No importa lo que ustedes produzcan, diseñen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que
no se refleja en los resultados...”. Esta conversación resalta el hecho de que la
especialización crea conflictos entre las unidades. Las metas funcionales de la unidad se
imponen a las metas generales de la organización. La otra debilidad principal de una
burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que
tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: están obsesionadas con seguir
las reglas. Cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con precisión, no cabe
ninguna modificación. La burocracia es eficiente sólo hasta donde los empleados se
enfrentan a problemas con los que ya se han topado y para los que ya se han establecido
reglas de decisión programadas.

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Estructura matricial: En esencia, la matriz combina dos formas de
departamentalización: por función y por producto. La fortaleza de la departamentalización
por funciones estriba en que reúne a los especialistas, lo que minimiza el número necesario
al mismo tiempo que permite agrupar y compartir recursos especializados para varios
productos. Su desventaja principal es la dificultad de coordinar las tareas de diversos
especialistas de cada función de modo que sus actividades se terminen a tiempo y dentro
del presupuesto La característica estructural más obvia de la matriz es que rompe el
concepto de unidad de mando. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes
de departamento según la función y aquellos según el producto. Por tanto, la matriz tiene
una cadena de mando dual. La fortaleza de la matriz está en su capacidad de facilitar la
coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e
interdependientes. Conforme una empresa se hace más grande, su capacidad de
procesamiento de información se llega a sobrecargar. Hay otra ventaja en la matriz, y es
que facilita la asignación eficiente de especialistas. Cuando individuos con aptitudes muy
especializadas son reunidos en un departamento funcional o grupo de productos, sus
talentos son monopolizados y subutilizados. La matriz logra las ventajas de las economías
de escala al proveer a la organización tanto con los mejores recursos como con una forma
eficaz de asegurar su uso eficaz. Las principales desventajas de la matriz son la confusión
que crea, su propensión a generar luchas de poder, y el énfasis que pone en los individuos.
Existen otros tipos de estructuras organizacionales que están cobrando vigencia en
la actualidad, las cuales vale la pena resaltar:

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Organización Virtual: ¿Por qué poseer si se puede rentar? La pregunta captura la
esencia de la organización virtual (en ocasiones también llamada organización en red o
modular), que por lo regular es una empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus
principales funciones de negocios. En términos estructurales, la organización virtual es
muy centralizada, con poca o ninguna departamentaliza. ¿Qué está pasando? Cuestión de
máxima flexibilidad. Estas organizaciones virtuales han creado redes de relaciones que les
permiten contratar la manufactura. La organización virtual está en fuerte oposición con la
burocracia común que tiene muchos niveles verticales de administración y en la que el
control se debe a la propiedad.
Fuente: Robbins y Judge (2009)
Organización sin fronteras: La organización sin fronteras busca eliminar la
cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con
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equipos a los que se da poder. Y como depende mucho de tecnologías de información,
algunas personas llaman a esta estructura la forma T (o basada en la tecnología).
1.2. TIPOS DE NECESIDADES Y ÁMBITOS DE CRECIMIENTO PERSONA Y SU

IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
1.2.1. Tipos de Necesidades
El mejor enfoque nos parece aquel que clasifica las necesidades en tres grandes
grupos, en los cuales es posible incluir cualquiera de las necesidades concretas que las
personas podemos sentir. Estos tres grandes grupos o tipos de necesidades son los
siguientes: Necesidades Materiales, Necesidades Cognoscitivas, Necesidades Afectivas.
Necesidades Materiales: Son las que se relacionan con el mundo material sensible,
con las cosas externas a nosotros. Se debe añadir la necesidad de dinero, puesto que permite
adquirir las cosas materiales: vestido, casa, infraestructura, energía, etc. Lo común a todas
estas necesidades es que se satisfacen desde fuera de nosotros mismos, a través de la
interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. La satisfacción de estas
necesidades va unida a lo que normalmente denominamos sensación de placer, y su
insatisfacción, a la sensación de dolor. Debe entenderse placer y dolor en sentido amplio.
De hecho, el placer es la medida del valor de la realidad en cuanto ésta satisface más o
menos este tipo de necesidades. El dolor incluiría sensaciones como el hambre, la sed, el
sueño, etc.
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Necesidades Cognoscitivas: Son las que se relacionan con el aumento de nuestro
conocimiento operativo, con nuestro saber controlar la realidad, poder hacer cosas y
conseguir lo que queremos. Dentro de este tipo podemos incluir las siguientes necesidades:
saber aritmética, conocer un oficio, saber idiomas, saber hablar en público, saber pilotear
aviones, saber nadar, saber de finanzas, saber arreglar televisores, etc. Se satisfacen en la
medida que somos más capaces de controlar la realidad que nos rodea o de comprenderla
mejor. Su satisfacción va unida, por un lado, a la sensación de poder y a cierta sensación
de seguridad, distinta de la aparente tranquilidad de quien cree que no tiene nada más que
aprender, y, por otro, va unida al placer de saber que produce el comprender las cosas, el
penetrar más profundamente la realidad.
Necesidades Afectivas: Son aquellas ligadas al logro de relaciones satisfactorias
con otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que
nos quieren como personas. Seguridad de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser
quienes somos, y no porque tengamos ciertas cualidades o porque les seamos útiles. Su
satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta
y porque nos afecta a nosotros. Las personas tenemos la capacidad de interiorizar o hacer
nuestro lo que les ocurre a los demás. En conclusión, es la necesidad de amar y ser amado.
La persona tiene necesidad de saber que otras personas la aman, la quieren por lo que es,
con sus cualidades y defectos, al margen de lo que puedan obtener de ella; a esto
llamaremos amor afectivo. Es muy diferente del amor efectivo, que es la necesidad de amar
que también tiene la persona, es decir, la necesidad de querer el bien para los que estima,
de ser útil para otros, de vivir una vida con contenido, de servir, de contribuir a mejorar la
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sociedad. En la medida en que se satisface esta necesidad de sentirse amado, se experimenta
lo que se llama felicidad o alegría. La felicidad y la relación satisfactoria con las demás
personas son las dos caras de una misma moneda. La síntesis de ambas es la alegría y la
paz, expresión del orden interior en la persona y de su relación armoniosa con el resto de
la realidad.
1.2.2. Teoría Jerarquía de las necesidades de Maslow
Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para actuar y
comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él. Algunas de esas necesidades son
conscientes, mientras que otras no. La teoría motivacional más conocida es la de Maslow
y se basa en la jerarquía de las necesidades humanas.
Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una pirámide de
acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En la base de la pirámide están
las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas necesidades primarias), mientras que
en la cúspide están las más sofisticadas e intelectuales (las necesidades secundarias).
Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas.
Son necesidades innatas, como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y
reposo (cansancio), abrigo (contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie).
Se denominan necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada,
con el fin de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde el
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momento del nacimiento. Es decir, en principio la vida humana es una constante búsqueda
de la satisfacción de las necesidades elementales más impostergables, que monopolizan la
conducta del recién nacido y en el adulto predominan sobre las demás necesidades mientras
no se logre su satisfacción. Están relacionadas con la subsistencia y existencia del
individuo. A pesar de ser comunes a todos los individuos requieren distintos grados
individuales de satisfacción. Su principal característica es la urgencia: cuando alguna de
estas necesidades no es satisfecha, dirige la orientación de la conducta.
Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel en las necesidades
humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario, físico
o abstracto. La búsqueda de protección contra una amenaza o privación, huir del peligro,
la búsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas
necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están
relativamente satisfechas. Como aquellas, también están íntimamente relacionadas con la
supervivencia de la persona. Tienen gran importancia, dado que en la vida organizacional
las personas están en una relación de dependencia con la organización y es ahí́ donde las
acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes pueden
provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el
trabajo.
Necesidades sociales: Son las necesidades que surgen de la vida social del
individuo con otras personas. Son las necesidades de asociación, participación, aceptación
por parte de sus compañeros, intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la
conducta cuando las necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran

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relativamente satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente
satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a las
personas que se les acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falta de
adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un importante
impulsor de la conducta humana cuando se utiliza la administración participativa.
Necesidades de aprecio: Son las necesidades relacionadas con la manera en que la
persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la autoestima. Comprende la
autoestima, la confianza en sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social,
el estatus, el prestigio, la reputación y el orgullo personal. La satisfacción de estas
necesidades conduce a un sentimiento de confianza en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio,
poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden llevar al desánimo o
actividades compensatorias.
Necesidades de autorrealización: Son las necesidades humanas más elevadas y se
encuentran en lo más alto de la jerarquía. Llevan a la persona a tratar de emplear su propio
potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de la vida como humano. Esta
tendencia se expresa mediante el impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar a
ser todo lo que puede ser. Las necesidades de autorrealización están relacionadas con la
autonomía, independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización de aquello
que cada persona tiene de potencial y como virtud, así́ como la utilización plena de sus
talentos individuales. Mientras las cuatro necesidades anteriores pueden ser satisfechas por
recompensas externas (extrínsecas) a la persona y que tienen una realidad concreta (como
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alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas), las necesidades de autorrealización
sólo se pueden satisfacer mediante recompensas que las personas se dan a sí mismas
intrínsecamente (como el sentimiento de realización) y que no son observables ni
controlables por los demás. Además, las otras necesidades, una vez satisfechas, ya no
motivan la conducta, en cambio, la necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en
el sentido de que entre más satisfacción obtiene la persona, más importante se vuelve para
ella y más deseará satisfacerla. No importa qué tan satisfecha esté la persona, deseará
siempre más.
De manera general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes: Una
necesidad satisfecha no es una motivación para la conducta. Solo las necesidades no
satisfechas influyen en ella, orientándola hacia objetivos individuales.
El individuo nace con ciertas necesidades fisiológicas, que son innatas o
hereditarias. Al principio, se encamina su conducta de manera exclusiva a la satisfacción
cíclica de esas necesidades, que son hambre, sed, ciclo sueño-actividad, sexo, etcétera.
A partir de una cierta edad, el individuo inicia una larga trayectoria de aprendizaje
de nuevos patrones de necesidades. Surgen las necesidades de seguridad, encaminadas
hacia la protección contra el peligro, las amenazas y la privación. Las necesidades
fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias del individuo,
orientadas hacia su conservación personal.
A medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de
seguridad surgen lenta y paulatinamente las necesidades más elevadas: sociales, de estima
y de autorrealización. Pero cuando el individuo alcanza la realización de las necesidades

25
sociales, surgen las necesidades de autorrealización. Esto significa que las necesidades de
estima son complementarias de las sociales; mientras que las necesidades de
autorrealización son complementarias de las de estima. Los niveles de necesidad más
elevados sólo surgen cuando los niveles más bajos se han controlado y satisfecho. No todos
los individuos logran llegar al nivel de las necesidades de autorrealización o al de
necesidades de estima. Esto es una conquista individual.
Las necesidades más elevadas no sólo surgen a medida que se van satisfaciendo las
más bajas, sino que predominan sobre las más bajas de acuerdo con la jerarquía de las
necesidades. Un gran número de necesidades concomitantes influyen la conducta del
individuo, pero las necesidades más elevadas predominan en relación con las necesidades
más bajas.
Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional corto (comer, dormir,
etc.) mientras que las necesidades más elevadas requieren un ciclo motivacional largo. Sin
embargo, si alguna necesidad más baja deja de ser satisfecha durante mucho tiempo,
entonces se vuelve imperativa, neutralizando el efecto de las necesidades más elevadas

26
Si se desea relacionar la jerarquía de las necesidades de Maslow con temas
organizacionales, se podría decir que algunos de estos conceptos pueden vincularse con
aspectos remunerativos, como las necesidades fisiológicas y de seguridad, y las restantes,
con otros aspectos de la relación empleado-empleador. Una organización puede, en una
primera instancia satisfacer las dos primeras necesidades de la pirámide, mediante un
salario que cubra lo que se denomina la canasta básica, es decir un salario que permita
cubrir las necesidades mínimas de un trabajador y su familia junto con proveer una
adecuada cobertura médica y condiciones de trabajo seguras.
A partir de las necesidades superiores, el tercer escalón de la pirámide, el sentido
de pertenencia, a la organización, al grupo, sentirse querido y aceptado, se logra a través
de lo que se denominan subsistemas de Recursos Humanos. El mismo razonamiento aplica
para las necesidades de estima, desarrollo, que implica satisfacer las necesidades de la
propia actualización, sentirse realizado y de este modo conectar con el potencial propio. A
continuación, en la siguiente imagen se encuentran relacionados los diferentes subsistemas
de Recursos Humanos y las diferentes necesidades que plantea Maslow:
Fuente: Alles (2011)

27
1.2.3 Las necesidades según McClelland
Según Alles (2012), en relación con el comportamiento del individuo, sus
necesidades y sus motivaciones se presenta otra teoría que dista de la teoría planteada por
Maslow. Esta teoría es propuesta por McClelland, y la principal diferencia entre la teoría
propuesta por McClelland se basa en que esta buscaba dar una explicación al éxito
individual.
Según Alles (2011), McClelland ofrece una forma muy diferente de concebir la
motivación del ser humano a través de sus necesidades. Las tres necesidades
identificadas son: logro, afiliación y poder.
Necesidad de Logro: Refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y
demostrar su competencia o maestría. Los que tienen un grado importante de esta necesidad
dirigen su energía a terminar una tarea rápido y bien.
Necesidad de Pertenencia y Afiliación: Se parece a la necesidad de pertenencia
de Maslow, describe la necesidad de afecto, amor, e interacción con la sociedad.
Necesidad de Poder: Refleja la necesidad de ejercer control en el trabajo personal
o en el de otros.
Una persona puede exhibir sus necesidades de forma abierta o encubierta y puede
sentirse motivada por las tres necesidades, en mayor o menor medida; sin embargo, al
realizar un determinado acto suele estar motivada por una de ellas solamente.
28
1.2.4. Ámbitos de Crecimiento
El crecimiento de la persona ha de darse en todas y cada una de sus dimensiones.
El crecimiento corporal es evidente. La inteligencia, que es la capacidad de conocer la
verdad, de comprender cómo son las cosas en realidad, también puede crecer logrando un
mayor y mejor conocimiento. Esa adecuada comprensión y conocimiento de las cosas es
lo que nos permite trabajar para mejorar la realidad.
Las necesidades materiales las tenemos porque tenemos cuerpo, y ese es el plano
del TENER. Tenemos necesidades de conocimiento porque tenemos inteligencia, y ese es
el plano del SABER. El plano del SER y de las necesidades afectivas se corresponde con
la voluntad y la libertad. Somos más en la medida que somos más libres, amamos más, y
eso nadie nos lo puede quitar. Estas dimensiones y el tipo de necesidad que se cubre con
cada una de ellas se detallan en el cuadro a continuación:
Fuente: Ferreiro y Alcázar(2012).
Sin embargo, el asunto no es tan complicado. No se trata de establecer jerarquías
entre las necesidades, ni decir cuál es la primera ni cuál la segunda. Los tres planos de
necesidades existen, son reales, y los experimentamos todos los días.

29
1.3 BALANCE ENTRE LA VIDA PERSONAL Y VIDA LABORAL
1.3.1. Reciprocidad entre individuo y organización
Según Chiavenato (2011) la interacción psicológica entre empleado y organización
es básicamente un proceso de reciprocidad. La organización hace ciertas cosas para y por
los participantes como remunerarlos, darles seguridad y estatus; recíprocamente, el
participante responde con trabajo y el desempeño de sus tareas. La organización espera que
el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el empleado espera que la organización
se comporte correctamente con él y actué con justicia. La organización refuerza sus
expectativas por medio del uso de la autoridad y del poder de que dispone, mientras que el
empleado refuerza sus expectativas mediante ciertas tentativas de influir en la organización
o de limitar su colaboración. Las dos partes de la interacción están orientadas por
directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es. Algunos psicólogos
se refieren a una “norma de reciprocidad”, mientras que otros psicólogos le llaman a esto
“contrato psicológico”.
Así pues, tenemos que todo contrato representa dos aspectos fundamentales: El
contrato formal y escrito es un acuerdo en relación con el puesto a ser ocupado, el contenido
del trabajo, el horario, el salario, etcétera; y el contrato psicológico que es una expectativa
de lo que podrán hacer y ganar la organización y el individuo con esa nueva relación.
De esta forma, el contrato psicológico se refiere a la expectativa recíproca del
individuo y de la organización de extenderse mucho más que cualquier contrato formal de
empleo en el que establezca el trabajo a realizar y la recompensa correspondiente. Aunque

30
no sea un acuerdo formal ni algo claramente expresado, el contrato psicológico es un
compromiso tácito entre individuo y organización respecto a una vasta gama de derechos,
privilegios y obligaciones establecidos por la práctica, que serán respetados y observados
por ambas partes. El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación
de trabajo que influye en el comportamiento de ambas partes. Un contrato es una especie
de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás.
Cada persona representa sus propios contratos que rigen tanto las relaciones interpersonales
como la relación que ella mantiene consigo misma (relación intrapersonal). Una fuente
frecuente de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos claros y
explícitos. Las personas no siempre expresan abierta y explícitamente lo que desean y lo
que necesitan. El esclarecimiento de los contratos, tanto en las relaciones intrapersonales
como en las interpersonales es importante para una experiencia interpersonal efectiva. Del
mismo modo, tanto para la organización como para el individuo es prominente que ambos
exploren los dos aspectos del contrato y no únicamente el formal.
1.3.2 Las relaciones de intercambio
Igualmente, Chiavenato (2011) sostiene que todo sistema social puede verse en
términos de grupos de personas ocupadas en el intercambio de sus recursos con ciertas
expectativas. Esos recursos se intercambian constantemente y, sin duda, no se limitan
únicamente a recursos materiales, sino que abarcan también ideas, sentimientos,
habilidades y valores. Además, en este intercambio de recursos dentro de los sistemas
sociales, se desarrollan contratos psicológicos entre las personas y el sistema, las personas
31
y los grupos, así como entre sistemas y subsistemas en los que prevalece el sentimiento de
reciprocidad: cada uno evalúa lo que se ofrece y lo que se recibe a cambio. En este
intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se
produce una modificación en el sistema.
De manera más amplia, el objetivo fundamental de toda organización es atender a
sus propias necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad,
mediante la producción de bienes y servicios por los cuales recibe un pago monetario. Las
personas forman una organización o entran a formar parte de una de ellas, porque esperan
satisfacer algunas de sus necesidades personales. Para obtener esas satisfacciones, las
personas están dispuestas a realizar ciertos gastos o inversiones o esfuerzos en la
organización, ya que esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea superior
a los costos, asimismo evalúan sus satisfacciones y los costos mediante sus propios
sistemas de valores.
Siempre existe una relación de intercambio entre los individuos y la organización;
la forma en la que los objetivos individuales se satisfacen determina la percepción de la
relación, que será́ considerada como satisfactoria por las personas que perciben que las
recompensas exceden a las demandas que ellos hacen. Un individuo entra a una
organización cuando espera que sus satisfacciones personales sean superiores a sus propios
esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales son superiores a las
satisfacciones, estará́ propenso a, si es posible, abandonar la organización.
Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sea
superior al costo de tenerlo en la organización. En otras palabras, la organización espera

32
que el individuo contribuya con más de lo que ella le proporciona. En la tabla a
continuación se detallan cuales serían las posibles expectativas que pueden tener tanto el
empleado como la organización.
1.3.3 Concepto de incentivos y contribuciones
La interacción entre personas y organizaciones se puede explicar por el intercambio
de incentivos y contribuciones. Como la organización es un sistema cooperativo racional,
es necesario conocer los motivos que llevan a los individuos a cooperar. Los individuos
están dispuestos a cooperar siempre que sus actividades en la organización contribuyan
directamente a sus propios objetivos personales. De aquí surgen los conceptos de
incentivos y contribuciones:
a) Incentivos (estímulos) son los “pagos” realizados por la organización a sus
participantes (salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento,
seguridad en el empleo, supervisión abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones,

33
cada incentivo posee un valor de conveniencia que es subjetivo, ya que varía de individuo
a individuo: lo que para uno es útil, puede no serlo para otro. A los incentivos se les llama
también estímulos o recompensas.
b) Contribuciones son “pagos” que cada uno de los participantes hace a la
organización a la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicación, puntualidad, persistencia,
esmero, elogios a la organización, etc.). A cambio de los incentivos, cada contribución
posee un valor de conveniencia que varía de acuerdo con la organización: una contribución
de un individuo puede tener una enorme conveniencia para una organización y ser
totalmente inútil para otra.
De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio
organizacional, a saber:
a) La organización es un sistema de comportamientos sociales interrelacionados
de numerosas personas que son los integrantes de la organización.
b) Cada integrante recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace
contribuciones a la organización.
c) Cada uno de los integrantes seguirá́ colaborando con la organización sólo si los
incentivos (recompensas) ofrecidos son iguales o mayores (medidos en términos de los
valores que representan para el integrante y de las alternativas que se le ofrecen) a las
contribuciones que se le exigen.
d) Las contribuciones aportadas por los diferentes grupos de participantes
constituyen la fuente de la que la organización se abastece y se alimenta de los incentivos
que ésta ofrece a los participantes.

34
e) La organización será́ solvente y seguirá́ existiendo sólo si las contribuciones son
suficientes para generar incentivos en la cantidad adecuada para inducir a los participantes
a que proporcionen contribuciones.
1.3.4 La organización y el individuo en el balance organizacional
Por su parte, Ferreiro y Alcázar (2012) enfatizan que siempre debe existir lo que
podemos llamar equidad horizontal. Si la empresa exige recibir veinte de un empleado a
cambio de dar diez, otro competidor dará doce, con lo cual se producir una alta rotación y
no se construirán barreras frente a la competencia. Las empresas inteligentes procuran tener
un margen de ganancia razonable para no atraer en forma innecesaria competidores ni
capitales de riesgo; esta actitud es señal de su voluntad de permanencia, de lograr la
continuidad en el tiempo.
En relación con lo que puede dar la empresa a sus empleados cabe ser clasificado
en función del tipo de necesidades humanas que se satisfacen con cada uno de esos aportes.
En el nivel de las necesidades materiales, la organización puede ofrecer a sus empleados
una remuneración económica cobertura de salud, compensación familiar, un automóvil,
ayuda para vivienda, una cuenta de gastos, dietas, estacionamiento gratuito, participación
en beneficios, acciones, otros incentivos económicos, etc. Es decir, dinero o activos
realizables en términos monetarios. Esto le permite al empleado satisfacer más fácilmente
sus necesidades materiales, pues, en principio, puede conseguir todo aquello que el dinero
35
pueda comprar. La condición para que esto se dé es que esté claramente previsto por el
sistema formal y la estructura de la organización.
En el plano de las necesidades cognoscitivas, la empresa puede ofrecer otra clase
distinta de bienes: aquellos que posibilitan el desarrollo de la capacidad de hacer y de saber
de sus empleados, es decir, aquellas cosas que aportan poder y seguridad. Así tenemos:
entrenamiento en el puesto de trabajo; ampliación de la riqueza de contenido del puesto de
trabajo (“job enrichment” o “empowerment”); rotación de puestos, ascensos y
promociones; distinciones y reconocimiento de los méritos y logros; aprendizaje y nuevos
conocimientos; oportunidad de participar en la toma de decisiones; asunción de nuevos
retos y responsabilidades; asistencia a cursos de formación y seminarios; financiamiento
de un programa de maestría; delegación de encargos; desarrollo profesional; etc. En otras
palabras, todo aquello que contribuye a mejorar el conocimiento operativo o intelectual de
las personas de la organización, todo aquello que los hace más poderosos pues les da mayor
capacidad en las realizaciones, en entender y controlar más aspectos de la realidad
circundante; todo lo que permite al hombre ṕ robar su capacidad y conseguir éxitos. Pero
la condición para que las acciones de la empresa en este nivel satisfagan necesidades de
conocimiento, es que existan cauces ordinarios previstos en el sistema formal que permitan
realmente que las ideas de las personas sean tenidas en cuenta, en caso contrario, que se
explique a las personas por qué sus sugerencias no han sido consideradas.
En el plano de las necesidades afectivas, la empresa puede ofrecer, además de todo
lo anterior, una preocupación sincera por cada persona, identificada con nombre y
apellidos, en lugar de tratar a sus empleados como números sustituibles, fungibles, e

36
intercambiables. Esto se hace efectivo cuando se les apoya en sus problemas personales y
concretos: proporcionándoles seguridad, cubriéndoles las espaldas, no dejándolos de lado
cuando atraviesan momentos de dificultad, corriendo el riesgo de confiar en ellos y
ayudándolos a superarse a sí mismos.
También es importante la estimación y el respeto a las personas por ser quienes son,
no tanto por lo eficaces y eficientes que puedan ser y los resultados económicos a los que
contribuyan. Esto se manifiesta en el desarrollo de un buen ambiente laboral, donde se trata
a las personas como seres con una dignidad peculiar, irrepetible en su individualidad, y no
como un recurso más. Cuando una empresa trabaja por lograr un equilibrio en cuanto a las
necesidades afectivas, integrando estas lo que tanto el empleado como la empresa pueden
dar e integrándolas con la dimensión organizacional en la cual se logra unidad y confianza,
está articulando estos aspectos con el desarrollo de una misión interna.
En la tabla que se expone a continuación se encontrará resumida la forma en la que
la empresa puede logra satisfacer los diferentes tipos de necesidades, e igualmente, la forma
en la que el empleado puede cubrir estas mismas necesidades en la empresa, aspecto que
se explicará a continuación, así como la dimensión de la organización con la cual se
relaciona cada tipo de necesidad. De esta forma, para que pueda existir un adecuado
balance entre la vida laboral y personal por parte de los trabajadores de la organización, la
relación directivos, los empleados y los clientes se debe analizar a la luz de lo que cada uno
puede aportar al otro, para analizar qué es lo que cada uno de ellos puede aportar a los
otros. el primer nivel que la empresa debe trabajar para lograr satisfacer las necesidades de
los empleados en integrarlas con las diferentes dimensiones de la organización debería ser
37
el nivel estratégico y posteriormente la competencia distintiva y finalmente, la misión
interna.
Fuente: Ferreiro y Alcázar (2012).
1.3.5 Qué puede dar el trabajador a la organización
A cambio de lo que la empresa le ofrece en el nivel de las necesidades materiales,
el trabajador puede aportar a la empresa dos cosas: el cumplimiento de las tareas
encomendadas o resultados. Estos resultados, dependiendo del producto o servicio que
ofrece la empresa a los clientes, pueden medirse de diferentes maneras
Por lo general, la medida de esos resultados es cuantitativa: un cierto número que
refleja el volumen de ventas realizadas por el vendedor, los cobros realizados por un
cobrador, el cumplimiento de un horario de trabajo establecido, el dictado de un

38
determinado número de clases, la publicación de un cierto número de artículos por un
profesor universitario, las atenciones de una cajera en el banco, la atención de un número
de pacientes por un médico, resolver una cantidad de expedientes, o atender cierto número
de problemas de mantenimiento en una fábrica, etc.
En el segundo nivel, el de las necesidades cognoscitivas, el empleado puede ofrecer
a la organización mucho más de lo que se le pide en el primer plano; puede aportar
conocimientos, creatividad, inteligencia, ingenio y capacidad para solucionar problemas,
aspectos no exigibles por su naturaleza, aunque deseables, en el contrato formal de trabajo.
Esto se refleja en el modo como obtiene los resultados que se le piden, es decir, capacidad
de iniciativa para mejorar los procesos, desarrollar nuevos productos, ahorrar costos o
elevar los ingresos, cumplimiento de objetivos, sugerencias, innovación, ideas originales,
escuchar comentarios de clientes, etc. En definitiva, puede contribuir a una mayor eficacia
del sistema productivo.
En el tercer nivel, el empleado puede ofrecer a la empresa, además de todo lo
anterior, lealtad y confianza, capacidad de sacrificio por el bien de la organización en todos
los niveles, identificación con los fines y personas que la componen, honestidad en el
desempeño de su labor, entusiasmo por su trabajo y por la empresa de la que forma parte.
Esta actitud puede manifestarse de muy distintas maneras: preocupación por ahorrar gastos
generales no directamente imputables a su trabajo, vender espontáneamente, aunque no sea
vendedor, entregar información sobre posibles clientes, aunque no vaya a recibir comisión
por ellos, etc., en definitiva, dar mucho más de lo especificado.

39
1.3.6 Percepción individual y organizacional
Según Alles (2011) para poder hablar con claridad del balance que debe existir
entre la vida personal y la vida laboral, se debe abordar primero el factor relacionada con
las percepciones que se manejan al interior de la empresa, tanto por el empleado, como por
los jefes o directivos.
Igualmente, Chiavenato (2011) nos refuerza esta idea, sosteniendo que existen dos
visiones desde las cuales se parte para comprender el equilibrio entre lo que el empleado y
la organización dan entre ellos y que busca sostener balance entre el tipo de relación que
se configura entre ellos. En las imágenes a continuación se puede apreciar, cual es la visión
de cada una de las partes y que están dispuestos a entregar.

40
1.3.7. La percepción individual y la organizacional
Asimismo, Alles (2011), sostiene que cada empleado tiene una idea diferente sobre
el trabajo, por varias razones, entre ellas su propia personalidad, sus necesidades, sus
experiencias e incluso su orientación social. Los jefes y superiores deben estar preparados
para reconocer que las percepciones de los empleados son diversas.
En el proceso de percepción, según Cole (1995) participan los siguientes actores:
la persona que percibe (sujeto), lo qué se percibe (concepto u objeto) y el contexto (donde
sucede el hecho que se percibe). En consecuencia, la percepción se ve influenciada por: La
realidad subjetiva y la realidad objetiva.
Cuando los empleados y los jefes no tienen una correcta percepción de los roles de
cada integrante, pueden surgir problemas o conflictos. Las actividades de las personas son
resultantes, a la vez de la percepción que cada uno tenga de los distintos roles, propios y
de los demás.
Según Alles (2011), en la interacción entre un jefe y un empleado, cada uno de
estos sujetos comprende al menos tres percepciones de roles. Desde el punto de vista de
los jefes, es posible identificar percepciones diferentes: La percepción de que el jefe tiene
lo requerido por el puesto en relación con su rol de jefe; la percepción del jefe respecto de
su rol desde la perspectiva de empleado; y la percepción que se tiene sobre lo requerido
por el puesto del empleado.
Estas percepciones se verifican en sentido inverso. El empleado tiene su propia
percepción del rol del jefe, pero sobretodo tiene la percepción de su propio rol o de lo que
se espera del puesto que el ocupa.

41
En toda percepción tiene un rol significativo aquella que la organización tenga tanto
sobre los individuos en sí como en su rol de jefe o directivos.
1.3.8 La persona como un todo
Las organizaciones están conformadas por individuos que, durante la jornada
laboral, concurren a trabajar llevando consigo no sólo la parte de la personalidad que les
corresponde a sus aspectos profesionales, sino que está presente “todo el individuo”, con
sus emociones, alegrías, tristezas, ilusiones, situaciones personales.
La mujer como trabajadora ejerce diferentes roles: Trabajadora, esposa, madre,
administradora del hogar. Sin embargo, el tema de múltiples roles no es exclusivo de
mujeres, sino que también impacta en los hombres cada vez más y es común que los
individuos se debatan entre balancear el trabajo con la familia.
Bajo el titulo “Balanza trabajo-familia” se desea expresar la preocupación,
manifiesta o no, que las personas viven y sienten en relación con el equilibrio entre sus
diferentes obligaciones, familiares y laborales. Por lo tanto, las organizaciones deberían
hacer algo al respecto, pues si una persona tiene problemas con su familia disminuirá su
eficacia y rendimiento en la labor y en el aprendizaje. En consecuencia, las organizaciones
deberían tomar medidas específicas para contribuir a un mayo equilibrio entre trabajo y
familia.
Por su parte, los empleados deberían también analizar la correspondencia entre sus
valores y los objetivos personales y los de la organización. Cuando esta correspondencia

42
no existe, se presentan con mayor frecuencia problemáticas de desequilibrio en la balanza
trabajo-familia.
En la armonización de los roles no hay una única receta, se necesita un entorno
cooperador, no solo en acciones concretas sino también en actitudes. En los países
desarrollados, donde las condiciones laborales son diferentes a las de los países con
mayores problemáticas laborales, ya sea desempleo u otras manifestaciones de crisis
económico-social, en las ofertas laborales se incluyen condiciones en relación con la
calidad de vida y el espacio para la vida familiar.

43
LISTA DE REFERENCIAS
Alles, M.A. (2011). Comportamiento Organizacional: Cómo lograr un cambio cultural a

través de la Gestión por Competencias. 1ra ed, Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Garnica,
Arnold, J, Randall, R. (2012). Psicología del trabajo. 5a ed, México, México. Pearson
Educación.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos El capital humano de las

organizaciones, 9na ed, México. Mc Graw-Hill / Interamericana Editores, S.A. de
C.V. a Subsidiary of The Mc Graw-Hill Companies.
Cole, Gerald. (1995). Organisational Behaviour. Londres. DP Publications.
Ferreiro, P, Alcázar, M. (2012). Gobierno de Personas en las empresas. 6 ed, Lima, Perú.
Editorial Ariel S.A
Kreitner, R, Kinicki, A. (1997). Comportamiento de las organizaciones. Madrid, McGraw-

Hill.
Robbins, S, Judge, T. (2009) Comportamiento organizacional. 10 ed, México, México.

Pearson Educación.

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UNIVERSIDAD DE LA COSTA

CONTENIDO DE LA ASIGNATURA: GOBIERNO DE PERSONAS EN LA

Barranquilla, Colombia 2019

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE GOBIERNO DE PERSONAS

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON GOBIERNO DE PERSONAS Y

1.1.1 Qué es una organización ........................................................................................................ 3

1.2. TIPOS DE NECESIDADES Y ÁMBITOS DE CRECIMIENTO PERSONA Y SU

1.2.1. Tipos de Necesidades ........................................................................................................... 19

1.3 BALANCE ENTRE LA VIDA PERSONAL Y VIDA LABORAL .................................... 29

1.3.1. Reciprocidad entre individuo y organización ........................................................................ 29

LISTA DE REFERENCIAS .......................................................................................... 43

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE GOBIERNO DE PERSONAS

1.1 CONCEPTOS BÁSICOS RELACIONADOS CON GOBIERNO DE PERSONAS

Al momento de entender cuál es el significado de Gobierno de Personas es

fundamental poder comprender el significado de Organización y la relación existente entre

participantes de estas, las estructuras y diseños estructurales que las componen.

1.1.1 Qué es una organización

Según Chiavenato (2011) una organización es un sistema de actividades

conscientemente coordinadas de dos o más personas. Igualmente, es importante resaltar

que la cooperación entre estas personas es esencial para la existencia de la organización.

dispuestas a contribuir en una acción conjunta, a fin de alcanzar un objetivo común.

Por su parte, Kreitner y Kinicki (1997), definen a la organización como un sistema

de actividades o fuerzas conscientes coordinadas de dos o más personas. Igualmente ha

agruparse bajo el nombre de “estructura de la organización”, dentro de estas características

que pueden identificarse en este tipo de definición se encuentran: Autoridad jerárquica,

división del trabajo, coordinación de esfuerzos y objetivo común

1.1.2. Tipos de Organizaciones

No existen dos organizaciones iguales, pues pueden tener diferentes tamaños y

estructuras organizacionales. Existen organizaciones para los más diversos ramos de

más diversos, que se venden y distribuyen de diferentes formas. Teniendo en cuenta lo

anterior, se encuentran los siguientes tipos de organización según:

Complejidad: Las organizaciones se diferencian de los grupos y de las sociedades

por su complejidad estructural, la cual se refiere a la existencia de distintos niveles

complejidad horizontal de la organización, y conforme surgen nuevos niveles jerárquicos

se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles jerárquicos) y organizaciones planas

relacionan cara a cara, en las organizaciones altas se requiere de intermediarios para

coordinar e integrar las actividades de las personas. La interacción se vuelve indirecta.

Anonimato: Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas. Lo

que importa es que la operación sea realizada, no importa quién la realice.

Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación: A

pesar del ambiente laboral impersonal, las organizaciones presentan la tendencia a la

formación de grupos informales personalizados dentro de las mismas.

Estructuras personalizadas no oficiales: Constituyen la organización informal

que funciona paralelamente a la estructura formal.

Tendencia a la especialización y a la diversificación de funciones: Tiende a

separar las líneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o técnica.

Tamaño: El tamaño es un elemento final e intrínseco de las grandes

1.1.3. Las diferentes eras de la organización

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con la

introducción de tecnologías nuevas o diferentes, modificando sus productos o servicios,

Las organizaciones presentan características diferentes en su estructura y en sus procesos.

Estos cambios causan un efecto constante en la sociedad y en la vida de las personas, lo

la era de la industrialización clásica, la era de la industrialización neoclásica y la era de la

información, las cuales se detallan en el siguiente cuadro.

Fuente: Chiavenato (2011)

1.1.4. Las organizaciones como sistemas sociales

organizaciones. Así, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza por ser una

sociedad compuesta por organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su

agrupaciones humanas) intencionalmente construidas y reconstruidas para el logro de

objetivos específicos. Esto significa que se construyen de manera planeada y organizada

se reconstruyen, es decir, se reestructuran y se redefinen. Una organización no es nunca

Fuente: Chiavenato (2011)

reconocimiento y valoración, y por tal motivo, si una organización busca mejorar la