2 – PLATAFORMAS DIGITALES

ANEXO: INTRODUCCIÓN A LAS PLATAFORMAS DIGITALES

Las plataformas son las compañías más valoradas del mundo y están revolucionando
todos los sectores, a nivel global y local. Vamos a aprender cuales son las diferencias
entre el modelo de negocio de una plataformas y los modelos lineales. Además, son muy
importantes también las implicaciones que tienen en factores clave como las ventajas
competitivas, las barreras de entrada, la escalabilidad o los recursos necesarios.

Hay muchos tipos de plataformas, y debemos tener una visión amplia. Desde MP como
Amazon o Airbnb, MP nacionales de todo tipo y sector, plataformas on-demand como
Cabify,…

Toda la literatura y el conocimiento de management tradicional se ha dirigido a aprender

a gestionar negocios lineales. Sin embargo, hay que revisar muchos de estos principios
porque la entrega de valor o las estrategias de crecimiento deben ser gestionadas de un
forma muy distinta.

1. NEGOCIO LINEAL VS PLATAFORMA

Las plataformas están revolucionando el mundo. Dan mayor escalabilidad, dan mayores
retornos y generan barreras de entrada que generan monopolios: Apple, Microsoft,
Amazon, Google, y FB. Son las compañías con mayor capitalización bursátil en el
mundo, y no es coincidencia que su modelo sea de plataforma.

Todo esto se debe a que las plataformas se benefician de muchas ventajas respecto a los
modelos lineales tradicionales. No se trata solo de entender qué es una plataformas y sus
diferencias con el modelo lineal, sino que hay que ir más allá, ya que toda la literatura de
la historia del management creció en otro modelo, el lineal. La gestión de una plataforma
en cuanto a temas como la entrega de valor, al ventaja competitiva, la estrategia de
crecimiento,… tiene que ser radicalmente distinta de un modelo lineal.

ANEXO: CONCEPTOS CLAVE: PLATAFORMAS

MODELO LINEAL à La entrega de valor se produce de forma lineal de la empresa a

sus clientes. Es decir, la empresa vende productos o presta servicios a sus clientes.

MODELO DE NEGOCIO DE PLATAFORMA à Las plataformas crean

infraestructuras dentro de las cuales sus usuarios se aportan valor entre ellos. Por eso
decimos que hay dos lados o dos segmentos de clientes.

NETWORK EFFECT / EFECTO RED / ECONOMÍAS DE RED à Efecto que se

produce en una plataforma debido a que el valor para todos los usuarios incrementa a
medida que incrementa el número de usuarios. Esto no ocurre en los modelos lineales, en
los que el valor es independiente del número de clientes.

1
CÍRCULO VIRTUOSO à Como consecuencia del network effect se produce un círculo
virtuoso debido a que cuando ganas tracción y eres capaz de captar más usuarios que tus
competidores, al aportar más valor, te ayudará a captar más usuarios.

MASA CRÍTICA à Las plataformas empiezan a crear valor cuando alcanzan cierta masa
crítica. Por ejemplo, en un Marketplace se empieza a generar valor a los compradores
cuando hay “suficientes” vendedores, y viceversa.

CÍRCULO VICIOSO à Visto desde la otra perspectiva, cuando no tienes usuarios,

generas muy poco valor, lo que te dificultará crecer.

EL “HUEVO Y LA GALLINA” à Así se conoce al reto de superar o romper el círculo

vicioso.

MARKETPLACE à Plataforma que conecta la oferta y la demanda de productos y

servicios de diversos tipos.

CLASIFICADOS à Modelo de negocio que tuvo mucho auge. Actualmente el término

está en desuso”. Se trata de plataformas que agregan oferta y demanda, con una propuesta
gratuita para el usuario, y que monetizan principalmente mediante publicidad. Encajaría
dentro del modelo Free. Algunos clasificados han incorporado cuotas Premium. (ej:
Wallapop, Vibbo, etc.).

ON-DEMAND PLATFORMS à Plataformas como Uber, Cabify, Mr Jeff, Clintu… que

ofrecen un servicio integral. Conectan oferta y demanda, pero no con la misma libertad
que un Marketplace. Por ejemplo, los precios los fija la plataforma. Ganan dinero
cobrando una comisión por cada transacción.

2
PLATAFORMAS DE CONTENIDO à Plataformas como Youtube, Yelp,
Tripadvisor… en las que unos pocos crean contenido que todos consumen. Corresponden
principalmente al modelo Free. En algunos casos también incorporan servicios Premium.

MODELOS DE NEGOCIO FREE à Atraen a millones de usuarios con una propuesta

gratuita. Monetizan a sus usuarios vendiendo los “datos” y la “atención” a empresas
anunciantes.

MODELOS DE NEGOCIO FREEMIUM à Ofrecen un servicio básico gratuito que les

permite captar millones de usuarios y un servicio premium de mayor valor a cambio de,
habitualmente, un precio en formato suscripción. A veces también cobran por el consumo
de un servicio puntual.

1: NEGOCIO LINEAL VS PLATAFORMA

En un negocio lineal, se venden productos o prestan servicios directamente a sus clientes.

Es decir, crean valor de forma lineal de la empresa a sus clientes: Mercedes Benz, IKEA,
H&M, un hotel,…

Hay 3 criterios que definen una plataforma.

àEn la plataforma hay dos lados/segmentos de clientes, que se conectan dentro de la
plataforma y la entrega de valor se crea dentro de la plataforma en los dos lados: entre la
oferta y la demanda, entre los usuarios de una red social,… En la plataforma se crea una
infraestructura, dentro de la cual, los usuarios de la plataforma (los dos lados) interactúan
entre ellos y se crea valor.
p.e. El hotel Marriot crea valor prestando servicios de alojamiento a los huéspedes, a los
clientes (modelo lineal). En Airbnb se da una plataforma que conecta propietarios y
huéspedes, y se crean valor los unos a los otros (plataforma).

àNetwork/red: El valor crece a medida que aumenta el número de usuarios en los dos
lados de la plataforma. Agrega valor cuando consigue una enorme masa crítica en ambos
lados. El network effect se da en todas las plataformas. (Sin embargo en un hotel normal
el valor se crea para cada uno de los clientes).
El efecto red es el efecto que se da en una plataforma debido a que el valor q crea la
plataforma para todos sus usuarios, incrementa a medida que aumenta el número de
usuarios. Como consecuencia: sin masa crítica no hay valor. Esto tiene sus beneficios y
sus inconvenientes.

àRecursos clave: son muy distintos en ambos modelos. En un negocio lineal, como el
hotel, el RC son hoteles, activos inmobiliarios principalmente. En Airbnb, o cualquier
otra plataforma, se necesita como RC una plataforma. No se necesita ser propietario de
los medios productivos, solo se necesita la plataforma.

3
En una compañía de taxis se necesitan coches, en Uber solo la plataforma.

Con esto, vemos que las plataformas son así:

Un canvas adecuado para las plataformas sería algo así, en forma de espejo.

2. ¿POR QUÉ SON MÁS VALIOSAS LAS PLATAFORMAS?

Como hemos afirmado muchas veces, las plataformas son, entre otros factores, más
escalables que los modelos lineales, lo que hace que sean más interesantes para los
inversores.

4
1-Las plataformas son más escalables.
*Marriot: para crecer tiene que comprar hoteles y contratar más personal, lo qe es
una enorme inversión.
*Airbnb: si quiere crecer sólo necesita la misma plataforma que ya tiene.

2-The winner takes it all.

Una, dos, o tres plataformas se hacen con todo el mercado. Esto se debe al network
effect. Las primeras plataformas que ganan tracción producen un círculo virtuoso: a más
usuarios más valor, a más valor más usuarios. Al final es muy difícil competir con ellas,
por lo que hay muy pocas. Ejemplos: Alibaba en China tiene el 75% de las operaciones,
Google tiene una cuota de mercado mundial <70%, FB realmente no tiene competencia.

3-Enormes barreras de entrada:

Son negocios más valorados por ello. Esto también se debe al network effect, ya
que las plataformas establecidas, que han ganado masa crítica, impiden que entren los
nuevos que empiezan de cero. En un negocio lineal, al aportarse valor desde el primer
cliente hasta el último, y el mismo valor para todos, esto no pasa. Las plataformas están
mucho más protegidas, por lo que es algo mucho más valioso.
*Airbnb: Es muy difícil competir con la masa crítica de propietarios y usuarios
que ya tiene la plataforma.
*Marriot: si abrimos un hotel cerca, mejor o más barato o lo que sea, le quitamos
clientes a Marriot.

4-El reto del huevo y la gallina.

Cuando creamos una plataforma de cero, no tenemos usuarios, ni en un lado ni en
otro. Es una enorme dificultad. Además de la barrera de entrada si ya hay un competidor
en el marcado. El otro problema, generado por el network effect es el círculo vicioso:
como no hay usuarios no aporto valor, y como no aporto valor no gano usuarios.

Las barreras de entrada son un factor determinante del valor de un negocio.

“Un buen negocio debe ser coo un castillo protegido por un foso lleno de
cocodrilos”
Warren Buffet.

3. TIPOS DE PLATAFORMAS

El mundo de las plataformas es muuucho más amplio de lo que parece. Existen infinidad
de plataformas muy distintas. Algunas te vienen a la cabeza rápidamente, pero hay
muchas otras que nunca se te ocurrirían...

5
Cuando pensamos en plataformas, rápidamente nos viene a la cabeza AirBnB, Youtube,
Facebook... Pero, ¿dirías que los sistemas operativos de Apple (iOS) y Google (Android)
son plataformas?
En ambos casos son plataformas con un componente tecnológico muy fuerte. Han
construido una infraestructura sobre la cual los desarrolladores o creadores de
Aplicaciones construyen sus Apps. De esta forma están conectando a los desarrolladores
con los usuarios de los sistemas operativos.

Se pueden clasificar las plataformas en función de diferentes criterios: si son entre

particulares, entre particulares y empresas, tipos de productos y servicios que
intercambian, el sector en el que están presentes…

MP
Un MP conecta oferta y demanda. En Amazon son productos, en Airbnb servicios,
en Booking servicios de hospedaje, Jobandtalent servicios de trabajo temporal. En estas,
todas las transacciones se generan dentro de la aplicación, se paga dentro. Es una ventaja

6
para la plataforma porque le permite cobrar por transacción. Otro tema a tener en cuenta,
la oferta fija el precio.

CLASIFICADOS
Conectan oferta y demanda, pero las transacciones se generan fuera, por lo que la
forma de monetizar es diferente.
Idealista, por ejemplo, gana dinero porque los profesionales pagan (si tienes más
de una casa). También monetiza a través de la publicidad. En Vibbo lo mismo, los
profesionales pagan, y tienen anuncios. En Wallapop hay servicio freemium, en el que se
puede pagar por destacar los anuncios.

ON DEMAND
Por ejemplo, Uber, Cabify o Clintu. Lo importante aquí es que la plataforma
ofrece un servicio end-to-end, es decir, ofrece un servicio completo. Todo el servicio se
realiza dentro del entorno de Uber, o Cabify… hasta el precio lo fija la aplicación (en un
MP lo fija la oferta). El valor se crea con la disponibilidad (en un MP el valor se crea con
la oferta y la demanda). El valor no es quienes sean los vendedores, sino que haya
disponibilidad del servicio. En este caso, también se cobra por transacción, porque se
paga dentro de la app.

7
REDES SOCIALES
Las RRSS tienen millones de usuarios, y lo que aportan es el valor de poder
conectarte con otra gente. Ganan dinero, y esto ha ido evolucionando, porque son
plataformas publicitarias importantísimas, como FB ads. LinkdIn ofrece servicios
Premium, por ejemplo.

PLATAFORMAS DE CONTENIDOS
Youtube (videos) o Tripadvisor (opiniones/valoraciones). En una red social la
gente interactúa entre sí. En una plataforma de contenidos uno interactúa con el contenido
que otros han creado, no con ellos directamente. Aquí el valor se genera debido al enorme
volumen de contenido. Se gana dinero como plataforma publicitaria, y a veces ofrece
servicios Premium.

àTambién podríamos clasificar las plataformas en función de QUIÉN participa dentro

de la plataforma, es decir, de quiénes son los usuarios:

Plataformas C2C (consumer to consumer) en las que ambos son particulares que
interactúan entre sí: Blablacar, Airbnb, Whatsapp, Tinder,…
Plataformas B2C (business to consumer) en las que habitualmente las empresas venden
o prestan servicios a los particulares: Amazon, Deliveroo, Aliexpress, Booking,…
Plataformas B2B (business to business): en las que las empresas intercambian productos
o servicios: Alibaba group.

8
àClasificación en función de la temática, o de QUÉ tipo de bienes y servicios se
intercambian dentro de la plataforma. Es preciso tener en cuenta que existen multitud de
posibles tipos dentro de este subgrupo. Veamos algunos de ellos...

Hay MP con compradores y vendedores en las que se intercambian productos. Los

productos pueden ser físicos o virtuales, como en el caso de AppSore. Otros ejemplos:
Amazon, Ebay, Aliexpress…

Y también hay MP en las que la oferta está compuesta por empresas o particulares que
ofrecen servicios: alojamiento vacacional, envío de comida a domicilio, comparadores de
vuelos,… Ejemplos: Deliveroo, Airbnb, Skyscanner, Booking.

Además de productos y servicios podríamos definir más categorías. Por ejemplo, hay
plataformas en las que no se ofrecen realmente ni productos ni servicios puramente
dichos, sino que se comparte contenido o información: Tripadvisor, Youtube, Spotify,
Facebook,…

àClasificación en función de DÓNDE se presta finalmente el servicio.

Es muy habitual que la oferta y la demanda se "encuentren" online, pero posteriormente

el servicio se preste offline, o los productos comprados se reciban offline. Por ejemplo,
si contratamos un servicio de limpieza doméstica en una plataforma, el servicio
posteriormente se produce offline. O si contratas un "chef a domicilio". Realmente hay
miles de ejemplos.

En cambio hay plataformas en las que toda interacción es virtual. Por ejemplo, si compras
unas entradas para un concierto en una plataforma de ticketing como Ticketmaster,
recibes esas entradas de forma virtual en tu smartphone. O si compras una App en Google
Play o AppStore.

9
àPor último, podríamos clasificar las plataformas en función de CÓMO monetizan, es
decir, de cómo gana dinero la plataforma.

Como hemos visto en diversas clases hasta ahora, las fórmulas de monetización son muy
diversas: fees por transacción, suscripciones mensuales, publicidad, etc. Vamos a ver un
par de casos para razonar a qué tipos pertenecen. Idealista, Fotocasa, Zillow y Trulia son
portales inmobiliarios. Conectan toda la oferta y demanda de vivienda.
Idealista, Fotocasa, Zillow y Trulia son portales inmobiliarios. Conectan toda la
oferta y demanda de vivienda. En este caso concreto, dentro de un portal inmobiliario se
dan principalmente interacciones entre particulares (C2C) y entre profesionales y
particulares (B2C). Sin embargo, también se dan, aunque con menos frecuencia,
interacciones entre profesionales (B2B). Los portales inmobiliarios principalmente
obtienen ingresos al cobrar un fee a la oferta de vivienda por estar posicionados en el
portal cuando un cliente realiza una búsqueda. El modelo en muchos casos es "freemium",
de forma que solo empiezas a pagar cuando has "subido" varias viviendas. También
sacan partido al enorme volumen de tráfico que generan en su página web y "venden
espacio" a anunciantes.
TuLotero es el marketplace líder en el sector de la lotería, con presencia en varios
países. Su modelo consiste en conectar a los vendedores de lotería autorizados con los
consumidores. TuLotero es un marketplace B2C al conectar a los vendedores de lotería
(que son empresas u organismos públicos) con los compradores de loterías. Además, es
un marketplace donde se ofrecen tickets de lotería, es decir, productos. Aunque en
muchos casos es un producto virtual, no deja de ser un producto.

4. CASO NEVERA ROJA

Jose del Barrio, fundador de Laneveraroja. La Nevera Roja es un caso excepcional y

récord en España debido a que en solo 4 años de vida fue vendida por 80 millones de
euros.
Iñigo Juantegui y José del Barrio

10
Esta valoración solo puede entenderse si conoces los beneficios de un marketplace,
principalmente las barreras de entrada debidas al efecto red. Actualmente el mercado de
food delivery está más competido, con players como Deliveroo, JustEat (absorbió La
Nevera Roja), UBER Eats o Glovo. Pero ellos fueron los primeros en llegar, crecieron
muy rápido, construyeron una marca muy potente y fuertes barreras de entrada. La Nevera
Roja se benefició enormemente de ser "first-to-market". Al igual que Tuenti lo hizo en su
día.

El modelo de negocio era un MP cruzando oferta y demanda. En la oferta teníamos

restaurantes de comida a domicilio, que en general muy fragmentado ya que no había
grandes marcas que tuvieran restaurantes, sino que eran restaurantes individuales, a lo
largo de toda España. En el lado del usuario estaban los usuarios individuales, en cuyo
proceso de decisión aún no tenían claro que iban a tomar, y el agregador ayudaba en ese
proceso de decisión (valor extra) en función de diferentes características. Era un MP de
libro en el que tanto la oferta como la demanda eran muy heterogéneas, y en este caso
estas plataformas tienen más sentido. La monetización era un % de cada transacción,
generalmente un 10% por pedido. En función de segmentos era, por orden: china/pizza,
pizza, hamburguesa, otros… Esto también ha ido cambiando; al principio era comida
barata y de poca calidad, y poco a poco la calidad y la oferta y los precios han ido variando
y mejorando en muchas opciones. Desde el punto de vista del usuario eran jóvenes, de
edad media 27-28 años, con varios heavy-users. La logística, los recursos para ella,
pertenecían al principio a los restaurantes al 100%, pero poco a poco, para aumentar la
base de restaurantes que no hacían servicio a domicilio, se les tenía que proveer de
logística, hasta un 30% aprox.

11
5. DEL NETWORK EFFECT A LA MONETIZACIÓN

Las plataformas se enfrentan a un mayor reto para monetizar a sus usuarios y encontrar
un modelo de negocio rentable.

En una plataforma, el reto de monetizar a los usuarios / clientes es mayor que en los
negocios lineales, y esta es la causa de que compañías con millones de usuarios y enorme
valor generado, tengan problemas temporales para encontrar su modelo de negocio.

La estrategia de monetización de una plataforma: primero generar network effects y luego

monetizar.

Miguel Vicente es el rey de las start-ups en España. Acumula numerosos casos de éxito
como Lets Bonus, Wallapop, Glovo, etc.

Hay muchos negocios en los que lo importante en las primeras fases no es tanto la
generación de revenue como las métricas de uso: el poder ver cuánto te cuesta adquirir
un cliente, que % orgánico tienes (adquisición de usuarios sin coste), cómo retienes, la
fidelidad,… En el mundo de los clasificados, en concreto, hay una teoría: the winner-
takes-it-all, hay un solo ganador. Necesita generar una base de usuarios clave recurrente,
quizá durante 3-4 años. Cuando ya eres el líder indiscutible en esas métricas, entonces es
cuando entras en la fase de monetización sin rival, y puedes pasar a monetizar esos
servicios, y además crea una barrera de entrada insalvable.

En un modelo de negocio tradicional, lineal, cobramos por el valor que creamos. En una
plataforma esto es distinto: ¿quién crea el valor? ¿a quién se le crea el valor? ¿a quién
cobrar? ¿cuándo? A veces cobrar desde el principio puede ser contraproducente, aunque
no siempre, porque puede crear barreras de entrada. Otro factor a tener en cuenta es el
valor de las interacciones. A veces, cuando se cobra, las interacciones tienen más valor
cuando se cobra.

Vamos a analizar de forma sencilla cuáles son las alternativas o distintas fórmulas que
tiene una plataforma para monetizar a sus usuarios.

1-Cobrar una comisión en las transacciones: lo típico de un MP. Ebay, Airbnb, Fiverr,…
Inicialmente eran gratuitas, de clasificados, pero han ido incorporando pagos dentro con
un fee. Wallapop ha incorporado Wallapay, ya que antes las interacciones solo se
generaban fuera, y ahora ofrece valor a los usuarios porque no hay que ir cargando con el
dinero. Blablacar empezó también pagando en mano, con las transacciones fuera de la
app, pero luego se paga a través de la app, y se puede cargar un %.
2-Cobrar a los creadores por estar, por el contenido/oferta: como los portales
inmobiliarios. Los profesionales pagan por estar en el portal.
3-También se puede estar por destacar (freemium) como en Idealista. En LinkedIn o
Wallapop también puedes pagar por destacar.
4-Cobrar a un tercero por acceso a los usuarios: es el modelo más publicitario, como
Facebook Ads.

12
6. 21BUTTONS: COMO COMBINAR UNA RED SOCIAL Y U MARKETPLACE

Es una red social que compite con Instagram. El caso 21Buttons es muy interesante por
varias razones: porque es una red social de moda que compite con Instagram. Poca gente
puede decir que tiene negocios tan glamurosos: red social, moda, influencers,…

Porque sus fundadores, Marc Soler y Jaime Farrés son dos verdaderos visionarios con 25
años y un futuro prometedor. Y porque han innovado en el modelo de negocio al combinar
una RED SOCIAL con un MARKETPLACE.

Si hacemos rápidamente el análisis estratégico: Las redes sociales generan mucho

engagement, crecen de forma viral, y suelen monetizarse gracias a los ingresos
publicitarios (Instagram), pero las redes sociales no son capaces de ganar dinero con
transacciones directas que se den dentro de la red social (Instagram). in embargo, los
marketplaces tienen mayor capacidad de monetizar a sus usuarios de forma más directa e
inmediata.(Zalando, Amazon o Airbnb). Lo analizamos con Marc Soler, cofundador y
co-CEO de 21BUTTONS.

Houzz, en USA, tiene un modelo parecido en el sector de la decoración. User selected

content: el contenido de la red lo generan los usuarios (no es tanto una red social, porque
son profesionales).

La desventaja es que no hay una línea a seguir para 21BUTTONS, porque es una
innovación. Hay que ir intentando validar las hipótesis a diario sobre el objetivo. Hay que
ver si los cambios que haces en el producto o la estrategia están alineados con ese
objetivo.

La ventaja es que son los primeros, por o que se pueden hacer con el mercado si lo saben
hacer bien. La segunda ventaja es que es un modelo que, como inversores hay más riesgo,
pero cuando demuestras que lo estás haciendo bien a muchos inversores les interesa

13
invertir en algo único. Finalmente, otra ventaja es a nivel de mercado, ya que no compite
frontalmente con otros mercados.

La ventaja frente a una red social solo es que se ha podido monetizar antes, además de la
monetización por publicidad. Tiene más ingresos que una red social, y más engagement
que un MP.

En la conversación nos surge también un tema muy interesante acerca de los tipos de
usuarios en una red social: creadores y consumidores de contenido. ¿Cuáles son los tipos
de usuarios en 21BUTTONS?

7. EL RETO DEL HUEVO Y LA GALLINA

Hacer crecer una plataforma es un enorme reto. Las plataformas, como bien sabes, son
negocios muy valiosos, pero es mucho más difícil crear una plataforma que un negocio
lineal. Principalmente debido al efecto red, y al círculo vicioso que genera...

Cuando empieza de cero, es muy complicado captar usuarios y coger tracción. Es lo que
llaman el "Huevo y la Gallina". Vamos a ver algunas estrategias que ayudan a superar
este problema inicial.

14
Las plataformas están revolucionando no solo muchos sectores, sino muchos principios
de gestión empresarial, que necesitan ser revisados por que son muy distintos.

El problema del huevo y la gallina está directamente relacionado con el network effect.
Si no tienes usuarios no generas valor, y si no tienes valor, no ganas usuarios. Este
problema lo afrontan todas las plataformas cuando nacen. Lo primero que tenemos que
tener en cuenta es que para tener una plataforma hay que empezar con mucho más dinero
que si fuera un modelo social, hay que poder capitalizar fuertemente.

ESTRATEGIAS:
1-Podemos comenzar creando nosotros la oferta/contenido para generar masa
crítica sin depender de terceros. Amazón al principio vendía su producto, eran un e-
commerce, después pasaron a ser un MP abriéndose como plataforma a otros vendedores.
En Apple pasó lo mismo, al principio IOS eran apps que solo diseñaba Apple, y ahora
hay diseñadores por todo el mundo.
2-Captar profesionales primero, que como van a ganar dinero están más
dispuestos a hacer el esfuerzo de incorporarse a la plataforma con la esperanza de que
posteriormente haya usuarios. El usuario no va a tener paciencia: si entra en la app y no
hay valor, se va.
3-Centrarnos en un segmento atractivo para los demás (cebos). FB al principio
solo estaba centrado en estudiantes de Harvard.
4-Incentivar económicamente a uno de los lados. Uber contacta conductores con
usuarios. Al principio Uber incentivaba económicamente a los conductores.
5-Apoyarse en otra red que ya tengo millones de usuarios y nos permita ganar
tracción. Esto lo hizo Paypal con Ebay. Paypal creo un bot que hacía compras en Ebay, y
enviaba mails a los vendedores diciendo que querían pagar con Paypal, así que muchos
vendedores incorporaron este tipo de pago. Así, Paypal se aprovechó de la masa crítica
que tenía Ebay para ganar su propia masa crítica.
6-Ofrecer valor individual a los usuarios, es decir, creas una tecnología que crea
valor al usuario independientemente de que haya más gente en la red. Al principio
Instagram era una app que la gente usaba para retocar fotos, así puedo captar usuarios sin
tener que depender de la red. Opentable es una app americana de reserva de restaurantes,
y lo que hizo fue captar miles de restaurantes ofreciéndoles un software que le permitía
gestionar sus reservas, pero no estaba conectado con los usuarios. Cuando ya tenían miles
de restaurante lo abrió a los usuarios, que ya podían conectarse en modo cliente-
restaurante. Esta estrategia no siempre es posible, pero nos permite crecer olvidándonos
del network effect.
7-Generar masa crítica en un nicho pequeño, que a nivel nacional o internacional
(de producto, geográfico, por segmento de cliente, etc.).

9. CASO JOB AND TALENT

Vamos a analizar, junto con Félix Ruíz las claves del éxito de Jobandtalent. El caso de
Jobandtalent tiene una particularidad que lo diferencia al de La Nevera Roja... La Nevera
Roja irrumpe en el sector de la restauración, pero no compite con los restaurantes. De
hecho, La Nevera Roja genera negocio a los restaurantes. Hay muchos marketplaces B2C
de este tipo, que son una "capa" superior, que conecta negocios locales (oferta) con los
clientes (demanda). Encontramos ejemplos en cientos de sectores: Bucmi, Gymforless,…

15
Pero el caso de Jobandtalent es muy distinto, ya que irrumpe en el sector del trabajo
temporal, con una propuesta disruptiva, y con valores diferenciales respecto a su
competencia (las Empresas de Trabajo Temporal)... y les roba cuota de mercado. Es decir,
entra en un sector establecido para competir frontalmente con los players establecidos.
La clave es que jobandtalent se beneficia de unas importantes ventajas competitivas
respecto las ETTs, y esto se debe principalmente a que su modelo de negocio es una
plataforma. Es decir, es un buen ejemplo cómo una plataforma va a acabar arrasando a
los competidores lineales.

Jobandtalent:
- Siempre ha estado fuertemente capitalizada (80M € en varias rondas de
financiación.
- A pesar de su capitalización ha tenido muchos problemas. A partir de abril de
2016 decide evolucionar el modelo de negocio, y desarrollar un nuevo modelo
que ha sido un éxito y las ventas se han disparado, transaccionando cerca de 6M
al mes.

Es una plataforma enfocada al sector del empleo. Inicialmente era q fuera una plataforma
de reclutamiento para reclutar personal o candidatos, pero adaptado al mundo del móvil.
El mercado era bastante sólido con los productos que había, y era muy difícil penetrar y
competir con los clasificados ya existentes: Infojobs, Monster,… Se intentó consolidar
ese mismo modelo adaptado al móvil, pero fue muy complicado. Se viró el modelo, y
teniendo toda la experiencia de captar candidatos, se convirtieron en una ETT pero más
digitalizada: low cost de las contrataciones.

Qué se ofrece a los candidatos: Se le ofrece lo mismo que otras empresas: trabajo.
Qué se ofrece a las empresas: Volumen, velocidad y cantidad. En un mundo digital captar
candidatos es mucho más fácil. Al no haber costes de estructura ni oficinas, comunicar a
través de internet las ofertas de trabajo, es muy rápido y en volumen es alta, la captación
de candidatos. Tampoco hay apenas comerciales que capten empresas, sino que también
se hace a través de internet, bajando el coste de estructura y operaciones.

La innovación generada por Jobandtalent, resumida en 3 puntos principales.

1-Ofrecen más valor a los clientes gracias a la inmediatez de la plataforma.
2-Al ser más ligera y no depender ni de vendedores ni de oficinas, es mucho más
escalable, puede crecer mucho más rápido.
3-Además tienen una ventaja competitiva con respecto a las ETT sus costes son más
bajos, por lo que pueden ofrecer unas tarifas mucho más competitivas.

16
10. CASO DE INNOVACIÓN: DEL SUPER

Hoy analizamos con Juan Rivero, CEO de DELSUPER, la innovación en su modelo de

negocio respecto a los supermercados tradicionales, a la venta online de los
supermercados tradicionales y a los supermercados online.

Como modelo de negocio la principal diferencia es que DELSUPER es un marketplace.

También vamos a analizar las ventajas en la propuesta de valor para los clientes.

El modelo de negocio de un supermercado tradicional sería así:

Es intensivo, y poco escalable.

17
El modelo de supermercado online hay una ventaja que es la escalabilidad del canal de
distribución. Sería así:

Llega DELSUPER y es una vuelta de tuerca más. Es convertir un modelo lineal en un

MP que conecta a supermercados con compradores. En los supermercados tradicionales
las ventas son de unos 76 billones, pero sus ventas online no llegan al 0.9%. Esto es
porque la oferta online actual no satisface las necesidades. Esta oferta es webs obsoletas,
tardan un par de días en entregar, y los rangos de entregas son de 2-4h, y además al recibir
la compra han olvidado un producto, o es otra marca, o los frescos los han elegido a favor
del supermercado en vez de a favor del usuario. Ese 38% de usuarios entre 25-40 años
que han hecho la compra online alguna vez, no lo hacen de nuevo: no hay recurrencia.
Para los supermercados, el crecimiento online no es rentable. Sus costes logísticos no
cubren los beneficios que obtienen.

La propuesta de valor para el consumidor de DELSUPER es same-day-delivery (entrega

en el mismo día) para empezar. También hay oferta de productos de muchos
supermercados. Además, entregan en una hora, pero puedes seleccionar la franja horaria
de entrega en rangos de una hora. El modelo de negocio esta en que los supermercados
paguen una comisión por producto comprado (DELSUPER compra, recoge, paga y
entrega) y además una comisión de envío de 5,95. Se puede comprar en distintos
supermercados, y por ello se pueden comprar marcas blancas también (son el 52% de la
compra media). Al ser un MP necesita menos recursos que un supermercado online, ya
que son una empresa tecnológica, y lo que han hecho es optimizar su tecnología para
optimizar las operaciones, la productividad, la escalabilidad, y la automatización. (No
hay almacenes, no hay stock, no hay mermas,…) Delsuper lo que hace es el picking y el
delivery; necesitan personas que hagan las compras y la tecnología. Los pickers son como
personal shoppers que pueden escribirte por whatsapp o llamarte si no queda de algo o
algo no tiene buen aspecto. Aparte de los compradores también tienen super-repartidores
dependiendo del ámbito geográfico.

11. CASO DE INNOVACIÓN: SAMPLIA

Hoy analizamos con Robert Bonada (CEO y fundador de Samplia) las claves de este caso
de éxito tan original e interesante. Robert Bonada era (y es) el fundador de Publifilms,
una agencia dedicada a prestar servicios de sampling (entregar muestras gratuitas) para
grandes marcas de consumo. ¿Por qué en vez de repartir los samples por medio de

18
promotoras no los repartimos en máquinas situadas en los centros comerciales? Y lo que
ocurre: ¡la gente hace cola en las máquinas! Además, cada persona que recibe su Samplia
antes ha tenido que descargar la App de Samplia. Es una de las Apps con mayor número
de descargas en España.

Hasta aquí hemos visto una gran idea, pero esto va mucho más allá, Robert ha creado un
modelo de negocio muy rentable y escalable.

Se conecta a las empresas que quieres dar muestras (samples) con los usuarios a través
de una máquina que reparte a los usuarios a través de una app, y después se le hacen una
serie de preguntas sobre el producto.

Actualmente Samplia tiene 1/2M usuarios distribuidas entre Madrid y Barcelona, hay 5
máquinas en los mejores centros comerciales con más tráfico. Empiezan la expansión
internacional en breve. El segmento son multinacionales de gran consumo y alimentación,
aunque también están creciendo en moda y complementos, a las que se les ofrece
cobertura en 15 días le conocen más de 3M de personas a nivel visual, 40.000 tendrán
impacto directo con su simple. Además se les ofrece feedback a las empresas, se les dice
qué opina el consumidor. Curiosamente la gente prefiere las máquinas a las personas.
También están los usuarios como segmento de cliente, llamados freebies, a los que se les
ofrece un servicio de producto gratuito todo el año a través de la app, por lo que no se
borran la app, se genera alto engagement, y cada vez crecen mas. Se cobra por campaña
en las máquinas: se decora la máquina, se hace que la logística sea posible. También se
cobra por campañas de notificaciones push, es decir, una vez que el usuario sabemos que
le ha gustado el producto, le enviamos notificaciones push con imágines para que prueben
el producto.

ANALISIS:
1-Se pasa de un negocio lineal a una plataforma.
2-Se combinan dos modelos de negocio: las máquinas que le generan una rentabilidad ya
que las empresas contratan campañas en esas máquinas. Esas máquinas le permiten captar
nuevos usuarios de su app todos los días. Las máquinas generan barreras de entrada para
su negocio, ya que es el primero que ha puesto las máquinas con acuerdos a largo plazo.
3-También ha digitalizado a los usuarios, con los que puede ganar dinero conectando a
los usuarios con las empresas a través de la app.

19
4-Las apps que monetizan a sus usuarios normalmente han tenido que invertir en MK
para captar usuarios, pero en Samplia no ha invertido, sino que ha cobrado por ellos a
través de las máquinas. Samplia gana dinero captando nuevos usuarios.

12. CASO: PEER TRANSFER

Nace como una plataforma que conecta peer to peer. Con este modelo inicial la
propuesta de valor es el ahorro.
Se dan cuenta de que el coste de captación es alto, y que las universidades con las que
tienen contacto tienen un problema para identificar la gestión/identificación de las
transferencias. A partir de aquí evolucionan el modelo de negocio creando una
plataforma que conecta los estudiantes con las universidades. La propuesta de valor
para las universidades es conectarla con esos estudiantes, y la propuesta de valor para
los estudiantes que se ahorran entre un 2-5% de la transferencia. Además, la estrategia
de crecimiento mejora con esta evolución. Con el single value user, aportando un valor
a las universidades, le permitió crecer en cientos de universidades muy rápido, sin
depender de que hubiera alumnos o no. Pero es que si además puedes apoyarte en otra
red que ya tenga una masa crítica de usuarios se puede crecer muchísimo, y en este caso
lo que se consigue es que capta universidades porque les aporta un valor (single value
user), pero es que además esas universidades le ayudan a captar a los alumnos, porque
a todos los alumnos internacionales que van a realizar una transferencia, la universidad
le ofrece hacerlo a través de peer transfer, por lo que está bajando muchísimo el coste
de captación teniendo crecimientos del 800% anual. Actualmente ha vuelto a añadir el
servicio de peer to peer.

20