Penner Medical Products 

 
Neil Bennet, warehouse manager at Penner Medical Products (Penner), in Rockford, Illinois, was concerned 
about rising costs and delays associated with shipments arriving from an important Canadian supplier. Ken 
McCallum,  the  general  manager,  had  asked  Neil  to  look  into  the  situation  and  get  back  to  him  with 
recommendations. It was Monday, April 14, and Neil knew that Ken expected to see his plan by the end of 
the week. 
 
PENNER 
Penner was a medical supplies distributor and retailer, supplying small and medium‐sized medical practices 
for more than 50 years. Company sales were £30 million and Penner employed approximately 120 people. 
Management  expected  a  10  percent  increase  in  sales  over  the  following  five  years.  Penner  sold  a  wide 
range  of  products,  such  as  blood  pressure  gauges,  tongue  depressors,  scalpels,  and  specialized  furniture. 
Customers could purchase products either through Penner’s five retail locations, all of them within a 200‐
mile  radius  of  Rockford,  or  order  directly  from  its  central  warehouse.  The  company  took  orders  from 
customers either over the phone or through its website.  
 
Although Penner was a family‐owned business, retirement of key family members resulted in the hiring of 
several professional managers to run the company. Ken McCallum had been with the company for less than 
one year and was anxious to exploit opportunities to improve profitability. 
 
Penner’s main warehouse was a 30,000 square‐foot building, normally filled with merchandise in excess of 
$2  million.  The  warehouse  was  staffed  by  a  manager,  two  receivers,  two  drivers  for  local  deliveries  to 
customers,  two  shippers,  and  two  stock  pickers,  one  of  whom  was  occasionally  asked  to  drive  the 
company’s two‐ton truck, the biggest delivery truck available. Warehouse workers were paid an average of 
$15 per hour. 
 
Niel Bennett started with Penner as a stock picker and was able to progress through the organization as a 
result of his effort and dedication. He was promoted to warehouse manager eight months earlier. 
 
STINSON DISTRIBUTION COMPANY 
Rising costs and missed delivery dates from Stinson Distribution Company (Stinson), an important supplier 
in Ontario, Canada, had been a concern for some time. A medium‐sized company, Stinson had a long‐term 
relationship  with  Penner,  supplying  a  wide  variety  of  specialized  equipment  for  medical  offices.  Stinson 
produced high‐quality products and Penner’s only supplier of this equipment. 
 
Missed delivery dates and incomplete orders from Stinson were resulting in customer complaints and lost 
sales. Furthermore, transportation costs were well over budget and senior management viewed inventory 
levels as excessive. The controller indicated to Neil that inventory holding costs were 15 percent. 
 
Two  days  per  week,  Penner’s  two‐ton  truck  was  sent  to  Stinson,  traveling  across  the  border  at  Detroit. 
Under ideal conditions, the one‐way trip took 9 to 10 hours, and the truck, although empty in the first leg of 
the trip, was typically fully loaded with approximately $15,000 in goods on its way back to Rockford. The 
controller  indicated  that  the  cost  of  operating  the  two‐ton  truck  was  $55  per  hour,  including  fuel, 
insurance, and administrative overhead. Neil observed that fuel costs had increased dramatically lately. He 
had  tried  to  share  the  trips  to  Ontario  with  other  local  businesses  to  cut  down  transportation  costs,  but 
such efforts had been sporadic. 
 
Concerns  regarding  security  since  9/11  had  resulted  in  delays  at  the  Detroit  border  crossing,  extending 
shipping times and costs for Penner. The duration and timing of delays at the border were highly variable 
and could last anywhere from 30 minutes to several hours. Furthermore, incomplete paperwork could add 
to these problems, since customs officials had become very thorough when reviewing documentation. Neil 
estimated that approximately 25 percent of the goods from Stinson were delayed as a result of paperwork 
problems.  
 
The  two‐ton  truck  was  also  in  demand  to  supply  materials  to  Penner’s  customers,  making  scheduling 
deliveries increasingly difficult. Neil had recently resorted to using United Parcel Services (UPS) to handle 
rush orders from Stinson, with an appreciable cost premium. He observed that: “At least UPS never messes 
up the paperwork and gets the product here on time.” Penner was also currently paying $1,000 per month 
to rent space at a warehouse in Windsor used to prepare shipments to cross the border. 
 
EVALUATING OPPORTUNITIES 
Neil  recognized  that  his  meeting  with  Ken  McCallum  was  still  five  days  away,  but  wanted  to  get  started 
working on the problem right away. Ken had indicated, “This problem is costing us a lot of money every day 
we let it continue. I want a plan in place at the end of the week that will convince me that the problem is 
going to get fixed quickly.