UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

Integrantes: Jose Castillo 201410010105

Yessenia Arely Baide 200911010047

Ingrid Hernandez 200811710045

CONTABILIDAD GENERAL
Comentarios acerca del caso

Musimundo a pesar de la situación inestable que se vivió por los efectos económicos
en Argentina las decisiones que se tomaron con Musimundo fueron muy acertadas al
saber escoger el tipo de firma que les ayudaría a subsistir y sobreponerse a la crisis
financiera de país, esto nos muestra que en un país donde el gobierno no sabe
manejar las cuestiones económicas es muy difícil alcanzar el desarrollo sobre todo
para los que invierten en menor escala, el ejemplo nos menciona un poco la
sobrevaluación del peso Argentino algo que puede ser tan peligroso como la
devaluación excesiva de la moneda de un país y que tiene mucha relación aunque no
es precisamente lo mismo si quisiéramos relacionarlo poniendo por ejemplo la
situación de nuestro país, pero; de esta manera nos damos cuenta de lo que pasa en
situaciones de tal índole en donde no se encuentra ni asesoría ni alguien que pueda o
financiar o inyectar capital económico, pone en evidencia que una estructura en donde
se busque la manera de proteger y tener un plan de apoyo para los empresarios sería
una opción válida para poder levantar la economía de un país en general. Musimundo
tuvo la suerte si se puede ver desde este punto de vista de tener personal
suficientemente competente para analizar y tomar decisiones efectivas y de esta
manera sin importar la situación global de país se pudo vencer dicha dificultad. Sobre
todo sabiendo la calidad y efectividad que esta empresa tenía, sabiendo que habían
acaparado prácticamente todo el mercado, era la mejor opción arriesgar todo lo que
se pudiera para lograr recuperar la estabilidad económica. Tomaron las decisiones
correctas y pudo verse el efecto de la habilidad de sus dirigentes en recuperar dicha
Empresa, aunque para lograrlo cambiaran de dueño constantemente.
La visión del gerente del local Jumbo Palermo nos deja en claro que las decisiones de
la empresa estaban centralizadas, se le permitía otorgar un descuento pero no así
alterar los precios, dándole poca libertad para negociar una venta.
Dado a la inexperiencia para realizar presupuestos este se elaboraba de dos formas
por tienda y por línea de producto los cuales luego se consolidaban en uno solo, no
teniendo un punto de partida de años anteriores debido a que el año anterior
inmediato no presentaba ventas.
El presupuesto en base a metas que era por 140 millones de pesos se hizo pensando
en la magnitud de Musimundo, aunque se llevara a discusión acordaron se fijo por ese
valor debido a las remuneraciones obtenidas por cumplimento de metas. 
De igual forma los dirigentes de Musimundo pedían inyección de capital por parte de
Pegasus debido a su extrema reorganización se sabía que Musimundo era un
componente importante de su cartera y por ello le prestaban la atención debida para
analizar que la toma de decisiones fuera acorde con la situación, a su vez que los
inversores extranjeros “Pegasus” pedían el informe mensual de gestión (presupuesto
y desempeño). 
Los números del informe revelaban la exitosa decisión de invertir en Musimundo,
aunque aún el desempeño de los directivos y el funcionamiento de algunas tiendas
era irregular, eran cuestiones de ir mejorando y que se irían dando acorde a la
recuperación del mercado, ya que los economistas daban su punto de vista sobre la
crisis en Argentina que las personas optaban por invertir su dinero en producto de
provecho dejando rezagados los producto no esenciales.
Una clara deducción es que el inversor extranjero no estaba muy al tanto de lo que
sucedía en las tiendas de Musimundo, partía del informe que le llegaba para formular
las preguntas a la dirigencia de Musimundo, tenía dudas sobre el rumbo que tenia la
empresa y si podría sostenerse por sí sola y no necesitaría mas capital.

Pegasus:
Fundada en agosto de 2000. Por Quintana y Chu, al poco tiempo se agrega Gluzman
a la sociedad. En agosto de 2003 se sumó Staton, junto a esta incorporación Pegasus
se decidió a reenfocar su estrategia de inversión a empresas con OPERACIONES
SOLIDAS Y LIDERAZGO EN EL MERCADO, PERO CUYA ESTRUCTURA
FINANCIERA YA NO FUERA VIABLE EN EL NUEVO ENTORNO ECONOMICO.
Los socios de pegasus apuntaron a agarrar los mejores emprendimientos en
momentos de recisión y repuntarlos, ya que ahora su precio seria bajo y luego su
val0r sería mucho más alto.

Desafío
Situación Económica de Argentina:
El clima de inversión tenía mucha incertidumbre, los planes de financiación extranjera
no eran seguros. Al haber pocos inversores era muy difícil que sobrevivan los
emprendedores locales.
Los socios decían que para obtener inversores lo que ofrecían era elegir los proyectos
más adecuados y les darían a los inversores parte de la rentabilidad de la empresa.
Alta deuda externa, por las altas tasas de interés locales.
Cayeron las exportaciones. En 2001 se fugo el capital financiero del país.
01/12/01 Corralito, limitaba a los depositantes extraer hasta $1000 mensuales. Lo
que provoco protestas, y un caos político que desemboco en la renuncia del
presidente de la Rua, y luego hubo 4 presidentes en menos de 2 semanas.
07/01/02  Se dejo de lado el 1 a 1, el valor del dólar paso a $1,40.
A mediados del ´02 el dólar se fue a $3,90. Originando más aun la salida de capitales.

Historia de Musimundo:
1952 Elías Garber abre la primer tienda de música en villa devoto “ELGAR”. 
30 años después cambio el nombre a musimundo (ya tenía varios puntos de venta
minoristas). En la década del 80 consolido su presencia en el mercado expandiéndose
en los shoppings (recién estaban surgiendo en Argentina).
Durante la década del 90, economía estable, comenzó a importar CD, artículos para el
hogar, que la gente estaba ansioso por adquirir lo que posicionaría muy bien. Pero la
crisis del ´94 (tequila) redujo mucho la demanda y subieron mucho las tasas de
interés.
Para el ´95 cambio el grupo directivo, que se encargó de rediseñar su logo, desarrollo
fuerte del concepto de AUTOSERVICIO, remodelo las tiendas, expandió las líneas de
productos (computadoras personales inclusive ´96 y libros en ´98).
En el ´98 Musimundo paso a ser el minorista líder de música (39% del mercado), la
revista NEGOCIOS la reconoció como la firma con mejor imagen entre las
emergentes en 95, 96, 97.
En mayo del ´98 el grupo EXXEL pago $230 millones por musimundo, e inicio un plan
de expansión inaugurando 12/99 su local 120, con un capital adicional de $70
millones. Tiene más de 2000 empleados mantenía su posición de líder en el mercado
de entretenimiento del hogar.
Las tendencias cambiaban de manera muy veloz. Entre la crisis económica del país y
su apalancamiento para expandirse se vio obligado a presentar quiebra en agosto de
2001.
Un pool de bancos dirigió la reorganización, reduciendo los costos. Por no estar
conformes con la renegociación de la deuda los proveedores comenzaron a restringir
las entregas y dar peores políticas de crédito. Además la marca perdió prestigio por
tener menos empleados, el mal mantenimiento de los locales y falta de mercadería.
Cayeron las ventas y a medida que pasaba el tiempo aumentaban las dudas sobre su
viabilidad.
Atraído por el potencial de la marca en julio de 2003 Pegasus compra Musimundo.

Musimundo:
No apuntaba solo a proveer música, si no a ser minorista en entretenimiento. Música
(40% de las ventas) 2004, en el primer semestre la venta de CD era similar a las
ventas por electrodomésticos.
54 locales 2/3 en capital. Trabajaba más del doble de títulos (albums CD) que los de
su competencia.
Los locales se dividían en 5 categorías, los productos Premium se mandaban a los
locales grandes. Los gerentes podían pedir una unidad adicional de un artículo.

Presupuesto 2004:
Musimundo no tenía “cultura” de presupuesto. Los únicos antecedentes eran los de
EXXEL y no intervenían los directivos de musimundo.
Se implanto una política de presupuesto, se hacía por local y por línea de producto y
luego se ensamblaba en uno solo.
No se tenían datos (que sirvieran) de 2003 para utilizarlos para realizar el presupuesto
de 2004
Si bien había dado un presupuesto de ventas de $100 millones se decidió modificarlo
a $140 millones, sosteniendo que los procesos de mkt no se habían tenido en cuenta
anteriormente.
La remuneración variable podía llegar a ser hasta el 20% del salario de un gerente
regional. 

Reunión de directorio Julio:

Pegasus siempre pone 2 directores a cargo de la gestión de las firmas de su cartera, y
uno a controlar. Pero para musimundo puso 4 (Quintana, Staton, Gluzman, Donath).
El directorio se reunía mensualmente, y gluzman (encargado del control) se juntaba
todas las semanas con Nalda.
En las reuniones se analizaban las estrategias, la cartera, y un punto que se discutía
siempre era una inyección de capital de los principales inversores. La info para las
reuniones se sacaba del informe de gestión mensual.
Cuando Quintana analiza el informe de JUNIO las ventas proyectadas eran un 7% al
del fin del periodo. Fue una buena inversión, pero los análisis hechos no eran buenos
ya que se estaban por alcanzar los objetivos anuales en julio, y rendimientos muy
irregulares de las distintas sedes.
Algunas de sus ventas eran a causa de la nivelación del consumo provocado por el
leve restablecimiento de la economía.
Aunque la firma en total alcanzaba los objetivos, algunas sucursales no los lograban.
Nalda quería cambiar los objetivos (ya que si eran inalcanzables no sería motivador
para los gerentes y empleados) pero Quintana no quería cambiar solo a los que no
alcanzaban seria poco equitativo.

Análisis del caso

Al 2003 Musí mundo no tenía una cultura con respecto al planeamiento (presupuesto), el
único antecedente que se conocía provenía de la administración anterior y eran
elaborados por la oficina central sin participación de los directivos de Musí mundo.

En el 2004 con el ingreso de Montemurri se decidió crear una cultura de planeamiento

(presupuesto) de la siguiente manera:

Planeamiento de Ventas y Costo

El sistema de presupuesto que elaboraban era ascendente y descendente. Los Gerentes

de Tienda preparaban los presupuestos a nivel de tienda. Estimaban las ventas por línea
de productos, costos operativos (planilla), costos variables (inventario y suministro) e
inversiones de capital. Cualquier plan adicional de contratación necesitaba la aprobación
de la división financiera, luego los presupuestos de las tiendas se integraban a un
presupuesto único.

Paralelamente los Directores de Negocios efectuaban su propia versión presupuestal

basándose en programas de entrega de productos de los proveedores y expectativas
macroeconómicas (Planeaban Ventas y Márgenes Brutos). Para llegar al margen neto se
complementaba con la información de costos operativos elaborada por los gerentes de
tienda, la central y costos financieros por el área de finanzas.

Finalmente los dos presupuestos se fusionaban y eran revisados por el Controller y

Director Financiero para ser conciliado de acuerdo a los objetivos de la empresa.

Considero que el actual sistema de incentivos es poco motivador para los gerentes de
tienda, ya que al tener el 50 % de su salario anual variable condicionado a cumplir todos
los objetivos mensuales de venta y superar en 10% el anual para recibirlo a fin del año y
un bono trimestral anual que solamente representa como máximo el 80% de su salario
mensual puede generar que los objetivos de venta a fijarse estén muy por debajo del
potencial del mercado.

Adicionalmente se puede presentar casos en donde los gerentes de tienda estiman que
no van cumplir con los objetivos mensuales exigidos, girando frustración, repercutiendo en
su desempeño y lo más grave transmitiéndolo a su equipo.

Considero que el bono trimestral y la distribución del mismo, es razonable y está dentro
del alcance del gerente de tienda, pero debería ser mensual o bimensual para que sea
motivador e incentivador.

Considero que el sistema de incentivos debe permitir que el empleado reciba una
remuneración en función a su desempeño que le permita cumplir con sus obligaciones
contra actuales normales, desarrollando sus capacidades a plenitud.

Recomendaciones
Se observa una ligera recuperación macroeconómica en el país.

Las ventas proyectadas a fin de año se estima que superaran en 7% al presupuesto.

El caso indica que los beneficios antes de intereses, depreciación, impuestos y

amortizaciones serán mejores.

No se contaba con información del mercado de las líneas de libros accesorios,

computadoras, electrónica y video, motivo por el cual el estimado de ventas estuvo
basado en el feeling de información ascendente y descendente.

Establecer un sistema de información para el directorio (Mario Quintana) que permita

responder a sus interrogantes de la necesidad de más aportes de fondos por parte de
Pegasus a Musi mundo.

Por lo mencionado anteriormente y debido a la situación económica financiera critica de la

empresa y la gran oportunidad que se presenta de crecimiento en el mercado se
recomienda:

Que la empresa se comprometa a inyectar el capital necesario para lograr el objetivo de la

campaña.

Premiar a las tiendas de mejores rendimientos en una cena de integración de fin de año.

Solicitar a la fuerza de venta su apoyo y colaboración indicándoles que se van a efectuar

ajustes de los planes al nuevo estimado de ventas, los mismos que se efectuaran en
todas la tiendas.

Independientemente al compromiso de bonificaciones actuales se creara un bono

adicional para la fuerza de ventas para el logro de los nuevos objetivos de venta.