¿ QUE ES LA COMERCIALIZACION ?

"Es mas que vender o hacer publicidad"

1. Analizar las necesidades de las personas que juegan al tenis y decidir si los
consumidores prefieren mas cantidad o diferentes raquetas.
2. Prever qué tipos de raquetas desearan los distintos jugadores en lo que concierne
a dimensiones de mango... y decidir cuales de estas personas tratara de satisfacer la
firma.
3. Estimar cuantas de esas personas estarán jugando al tenis en los próximos años
y cuantas raquetas compraran.
4. Prever con exactitud cuándo dichos jugadores desearan comprar raquetas.
5. Determinar en dónde estarán estos jugadores y cómo poner las raquetas de la
firma a su alcance.
6. Calcular que precio estarán dispuestos a pagar por sus raquetas y si la firma
obtendrá ganancias vendiendo a ese precio.
7. Decidir qué clase de promoción deberá utilizarse para que los probables clientes
conozcan las raquetas de la firma.
8. Estimar cuántas empresas competidoras estarán fabricando raquetas, qué
cantidad producirán, de qué clase y a qué precio.
Las actividades anteriores no forman parte de la producción, ya que esta consiste
en fabricar el producto o prestar servicios. Por el contrario integran un proceso mas
vasto - llamado comercialización - que provee la orientación necesaria para la
producción y ayuda a lograr que se fabrique el producto adecuado y que llegue a los
consumidores.
Como se relaciona la comercialización con la producción
Si bien la producción es una actividad económica necesaria, algunas personas
exageran su importancia con respecto a la comercialización.
Creen que es solo tener un buen producto, los negocios serán un éxito.
El caso es que la producción y la comercialización son partes importantes de todo
un sistema comercial destinado a suministrar a los consumidores los bienes y
servicios que satisfacen sus necesidades. Al combinar producción y
comercialización, se obtienen las cuatro utilidades economi9cas básica: de forma,
de tiempo, de lugar y de posesión, necesarias para satisfacer al consumidor. En esta
caso utilidad significa la capacidad para ofrecer satisfacción a las necesidades
humanas. No hay necesidad por satisfacer y por ende no hay utilidad.
La comercialización se ocupa de aquello que los clientes desean, y debería servir de
guía para lo que se produce y se ofrece.
Utilidad de posesión significa obtener un producto y tener el derecho de usarlo o
consumirlo.
Utilidad de tiempo significa disponer del producto cuando el cliente lo desee.
Utilidad de lugar significa disponer del producto donde el cliente lo desee

OBJETIVO DE LA COMERCIALIZACION

La misión, además de ser el objetivo supremo de la organización, es una

guía importante para coordinar todas las actividades de la empresa, de ahí
la necesidad de que en su formulación se logre la mayor claridad para que
realmente permita el comprometimiento de todos sus miembros.

Una vez definidos la misión y los objetivos, la organización analiza

entonces, qué papel debe jugar la mercadotecnia en su cumplimiento.

Es decir es objetivo de esta primera etapa entender como los objetivos y

estrategias de mercadotecnia deben ser formulados para que conlleven al
logro de la misión de la organización, teniendo en cuenta que las
estrategias de comercialización no pueden formularse hasta que estos
elementos no se definan, ya que el propósito básico de analizar el plan
estratégico es proporcionar un marco de referencia integral para implantar
la estrategia, a fin de lograr los objetivos específicos del área comercial y la
correspondencia de éstos con los de la organización.

La segunda etapa prevé el análisis de la actividad de mercadotecnia, o lo

que se conoce con el nombre de diagnóstico de mercadotecnia. Teniendo
en cuenta que para que esta etapa se desarrolle con éxito se necesita
entender no sólo el entorno donde se mueve la organización, sino además
las posibilidades que ésta tiene internamente para dar cumplimiento a su
misión, esta etapa a su vez consta de dos pasos.

El primer paso está dirigido a buscar cuáles son los factores que existen en
el entorno que pueden constituir una oportunidad o una amenaza para la
gestión de mercadotecnia en particular. Es decir, se trata de hacer un
análisis tanto del microentorno como del macroentorno empresarial.
Para ello se propone realizar un análisis de la competencia, el mercado, los
proveedores, así como de factores de índole demográfico, legal,
económico, político, entre otros, que inciden en la gestión de marketing.
Hay que tener en cuenta que cada uno de estos factores puede ser
analizado desde diferentes aristas o variables. Estos factores no son
controlables por las empresas e instituciones del sector, pero requieren un
conocimiento detallado para determinar cuáles se constituyen en
oportunidades y cuáles en amenazas.

Entre las principales fuentes de información para realizar el análisis del

entorno se encuentran los resultados de las investigaciones de mercado,
encuestas a clientes, entrevistas a profesionales, expertos y directivos de la
organización. También podrán utilizarse con este propósito estudios de
posicionamiento, informes de comportamiento de los principales
mercados, características de la competencia, entre otros.

El segundo paso de esta etapa recomienda hacer un análisis interno de la

organización, que le permita definir cuáles son sus fortalezas y
debilidades. Es decir, en este paso es importante tener en cuenta factores
tales como: la calidad del producto, estrategias de la mezcla de
mercadotecnia, posicionamiento, personal con que cuenta, recursos
materiales y financieros, efectividad de los estímulos de comunicación, etc.

En este caso puede ser muy útil el uso de herramientas, como por ejemplo
la matriz de evaluación de factores externos e internos, la matriz DAFO, la
matriz de perfíl competitivo, estudios de segmentación, matriz de
evaluación de carteras de productos, así como la utilización de información
secundaria que se encuentre en la organización, entre ella historial de
ventas de la empresa, estudios de precios, de segmentación, de
comportamiento del mercado, los informes económicos, los resultados del
sistema de encuestas que poseen las entidades, los estudios de
posicionamiento e imagen, los programas inversionistas que se tienen
planificados, y cualquier otra información que proporcione datos relevantes
en este sentido. Estos instrumentos le permitirán a la organización contar
con una mayor información acerca de los diferentes factores que inciden
en la actividad de comercialización de la organización.

Debe hacerse hincapié en que es objetivo fundamental de esta segunda

etapa recoger todos los datos necesarios para determinar de una forma
más clara y precisa la manera en que los negocios pueden tener éxito. Por
lo que tanto la información recopilada en el diagnóstico interno como en el
externo, requieren ser relacionadas y no vistas de manera aislada.

Después de realizado el diagnóstico y determinados los principales

factores que tanto en lo interno, como en lo externo inciden en la gestión
comercial de la organización se hace necesario una revisión de la misión y
los objetivos para determinar si realmente dadas las condiciones existentes
se está en condiciones de darles cumplimiento.

La tercera etapa del proceso de formulación de estrategias de

mercadotecnia es la determinación de los objetivos. Esta es una etapa
sumamente importante, que comienza por supuesto con la elaboración de
la misión que es el objetivo supremo de la organización.

Un objetivo de comercialización es una declaración precisa, que expresa lo

que se debe lograr con las actividades de marketing de la empresa y hacia
las cuales va a concentrar sus esfuerzos. Representan los resultados que se
prevén alcanzar a través de las acciones que se tomarán en el área de
comercialización.

El establecimiento de los objetivos de comercialización facilita la

determinación de dónde se quiere llegar y brinda los criterios de medida
para valorar el desempeño.

El establecimiento de los objetivos de comercialización tiene su origen en

los datos, análisis y resultados que se valoran en las fases anteriores. Sólo
el análisis de la misión de la organización, de dónde desea encontrarse en
un tiempo determinado, de su situación actual, y de las condiciones bajo
las cuales se ha llegado adonde están, así como de las condiciones en que
trabajará a corto plazo permitirán definir con claridad los objetivos de
comercialización.

Los objetivos de mercadotecnia, al igual que los objetivos corporativos

deben ser relevantes, específicos, mesurables, sujetos al tiempo y
retadores. En este caso se hace necesario señalar que deben estar
enfocados a asuntos relacionados con los mercados, los productos y
servicios que la organización desea atender.

Los objetivos deben cumplir las funciones siguientes: constituir una guía
para la coordinación de las decisiones y principales acciones en el área de
mercadotecnia, ofrecer la base para la evaluación y control de la actividad e
implicar a todos los miembros en la consecución de la misión.

Luego de cumplida esta etapa la organización debe hacer una revisión de

los objetivos globales con el fin de valorar si realmente hay
correspondencia entre éstos y los de mercadotecnia y si realmente los
objetivos de mercadotecnia permitirán el cumplimiento de los primeros y
con ello de la misión de la organización.

Para dar cumplimiento a los objetivos de mercadotecnia trazados la

organización deberá trazar estrategias que les permitan cumplirlos, lo que
constituye la cuarta etapa. Esta responde a la pregunta de ¿cuáles son las
vías posibles para dar cumplimiento a los objetivos de comercialización?.

La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa

en un futuro es el resultado de la coordinación de tres elementos: las
aspiraciones que tiene la alta dirección, las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno, y las capacidades que tenga la organización. Es vital
que la alta dirección se responsabilice con el proceso de formulación de
estrategias y además consiga el comprometimiento de todos los miembros
de la empresa, porque de lo contrario no tendría sentido este proceso, que
además debe ir respaldado por la adecuada preocupación por
proporcionarle a la empresa las condiciones estructurales e instrumentales
necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada.
Esta etapa parte del resultado del diagnóstico y de los objetivos de
comercialización identificados, generando diferentes alternativas factibles,
ya que en la mayor parte de las ocasiones no existe una estrategia única,
sino varias alternativas posibles para alcanzar los objetivos, lo que
requerirá de una evaluación y la selección de las estrategias específicas.
Una vez identificadas las principales opciones estratégicas se procederá a
su evaluación para seleccionar las más factibles.

Introducción www.monografias.com/trabajos14/administracio-
empresas.shtml#ad
El surgimiento de la administración como institución esencial distinta y rectora es
un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si
los hay una institución básica nueva o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan
rápido como la administración desde principios de siglo. La administración es el
órgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es con la
responsabilidad de organizar el desarrollo económico que refleja el espíritu
esencial de la era moderna.
Las personas han hecho planes y perseguido metas por medio de organizaciones y
logrado todo tipo de hazañas desde hace miles de año. Sin embargo, la teoría de la
administración se suele considerar un fenómeno relativamente reciente que surge
con la industrialización de Europa y Estados Unidos en el siglo XXI.
Una organización es una unidad social o agrupación de personas constituidas
esencialmente para alcanzar objetivos específicos lo que significa que las
organizaciones se proponen y construyen con planeación y se elabora para
conseguir determinados objetivos.
La administración posee características como universalidad, especificidad unidad
temporal, valor instrumental, amplitud del ejercicio, flexibilidad, entre otras que
serán ampliadas en este contenido; Además poseen elementos como: la eficiencia,
eficacia, productividad, coordinación de recursos, objetivos y grupos sociales que la
hacen diferente a otras disciplinas.
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:
planificación, organización, dirección y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo.
La administración de empresas posee cinco variables principales que constituyen
su estudio las cuales son: tarea, personas, tecnología, ambiente y estructura.
Administración
La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en
el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas.
Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeñas o grandes
empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de
servicio.
En fin la administración consiste en darle forma, de manera consistente y
constante a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que
tienen el encargo de servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente,
administradores etc.
Gerente
Un Gerente es una persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas. La medida de la eficiencia y la eficacia de
un Gerente, es el grado en que determine y alcance los objetivos apropiados.
 Los Gerentes actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una
de las partes esta sujeta a la otra.
 Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que
involucran a otras personas, para bien o para mal.

Administradores
Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros. Estos
también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se pueden dividir en
dos grupos:
 Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto o
actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de otros
empleados.
 Los administradores dirigen las actividades de otras gentes.

Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,

técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva.
Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que las personas
hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo.
Los administradores se clasifican en:
 Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos
supervisores.
 Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de
departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad, gerente de
distrito, decano, obispo o gerente divisional.

Los administradores por lo común ostentan títulos de vicepresidente, presidente,

canciller, director administrativo, director general etc.

Las principales funciones del administrador

Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que
independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación
de un modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también
referirnos, al papel que como administradores tenemos en una organización,
llamada de bienes o de servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza
funciones como:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave,
ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de
infraestructura en un organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día
representa, y que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos
eficientes en el manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa
ofrece a un mercado específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del
capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de
los medios económicos necesarios para cada uno de los demás departamentos, con
el objeto de que puedan funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso
adecuado de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y
desarrollo, se allega para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de
la misma.
El papel del administrador
La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se
sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del
nivel operacional o con la planeación, organización, dirección y control de las
actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo que
la empresa pretende servir. Cuanto mas se preocupe el administrador para saber o
aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado estará para actuar en el nivel
operacional de la empresa. Cuanto mas se preocupe por desarrollar conceptos mas
preparado estará para actuar en el nivel institucional de la empresa. Un
administrador debe conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una
previsión de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control de producción, etc
ya que estos conocimientos son valiosos para la administración, sin embargo lo
mas importante y fundamental es saber como utilizarlos y en que circunstancias
aplicarlos de manera adecuada.
Objetivos De La Administración
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el
cual se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
Importancia De La Administración
La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer que los
recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es
indispensable y esto explica por que una vez creada creció con tanta rapidez y tan
poca oposición.
La administración busca el logro de objetivos a través de las personas ,mediante
técnicas dentro de una organización. Ella es el subsistema clave dentro de un
sistema organizacional. Comprende a toda organización y es fuerza vital que enlaza
todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración encontramos:
 Coordinación de recursos humanos, materiales y financieros para el logro
efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales.
 Relación de la organización con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
 Desempeño de ciertas funciones especificas como determinar objetivos,
planear, asignar recursos, instrumentar, etc.
 Desempeño de varios roles interpersonales, de información y decisión.

Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas

con objeto de mantener en equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de
toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el
conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentación periódica
relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es instrumentar
este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener n
equilibrio dinámico.
Características de las administración
1. Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática
de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el ejercito, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los
elementos esenciales en todas esas clases de administración serán los mismos,
aunque lógicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La
administración es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo
social y en todos los sistemas políticos existentes.
2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a
los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de producción y un pésimo
administrador. La administración tiene características específicas que no nos
permite confundirla con otra ciencia o técnica. La administración se auxilie de
otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su
carácter específico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.
3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja
de mandar, de controlar, de organizar, etc.
4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración.
Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo.
5. Valor instrumental. La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir,
se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
6. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por
ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
7. Interdisciplinariedad. La administración hace uso de los principios, procesos,
procedimientos y métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia
en el trabajo. Esta relacionada con matemáticas, estadística, derecho, economía,
contabilidad, sociología, Psicología, filosofía, antropología, etc.
8. Flexibilidad. Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las
diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
Elementos de la administración
Eficiencia
Es la capacidad de reducir al mínimo la cantidad de recursos usados para alcanzar
los objetivos o fines de la organización, es decir, hacer correctamente las cosas. Es
un concepto que se refiere a " insumo-productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
 Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo
constante el volumen de recursos empleados.
 Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la
cantidad de recurso empleado

Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido

en relación a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo.
Los gerentes que pueden reducir al mínimo los costos de los recursos que se
necesitan para alcanzar las metas están actuando eficientemente.
Aun siendo una característica prioritaria la eficiencia en la administración y de los
administradores, no es una cualidad suficiente. La administración y los
administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que,
además tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser
eficaces.
Eficacia
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se
consiguen las metas que se habían definido.
Estos dos conceptos están muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la
eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estará íntimamente unidad a la
necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeño debe centrarse en ser
eficaces de la forma mas eficiente posible.
Nos preguntábamos si podríamos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es
afirmativa, se puede ser eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos
sin conseguir los objetivos propuestos, y esto sucede cuando se es eficiente con
metas equivocadas.
Productividad
Es la relación resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida
consideración de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente:
La formula señala que se puede mejorar la productividad :
1.- al acrecentar la producción (resultados) con los mismo insumo.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma producción.
3.- al aumentar la producción y disminuir los insumo para cambiar la razón de un
modo favorable.
Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital,
sin embargo, sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la
productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial,
en la administración.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y
organizacional.
Coordinación de recursos
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos
son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán
alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
Recursos materiales. Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas,
la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
Recursos técnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,
organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino también otros
factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes,
sino porque, requieren de una explicación más amplia. Los recursos humanos son
mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y
diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de
recursos que interviene en el logro de un fin común.
Grupo social
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la
administración. La administración siempre se da dentro de un grupo social ,
entendiéndose por grupo social, grupo de personas, empresas, instituciones..., Que
de alguna forma comparten los mismos objetivos.
Objetivo
La administración siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones,
los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los
administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para
muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del
valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de
organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lógico y públicamente deseable de
los administradores deben ser obtener un superávit: tienen que establecer un
ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas de un grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal, o en el que
puedan lograr al máximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles.
En una organización no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las
utilidades totales del negocio, los administradores también tienen metas y deben
esforzarse por lograrlas con el mínimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea
posible con los recursos disponibles.
Proceso administrativo
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado
que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El éxito que puede
tener una organización al alcanzar sus objetivos, y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes . Si los gerentes
realizan debidamente su trabajo es probable que la organización alcance sus metas,
ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los
cuales cuenta la empresa.
El proceso de administración se refiere a planear y organizar la estructura de
órganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se
ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad,
es decir la adecuación de los medios (órganos y cargos) a los fines que se desean
alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una función
individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia
de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan
al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro
funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección
y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos
generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administración es el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros
de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar metas establecidas por la organización.
Planificación
Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento,
estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para
adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos
de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para
alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros.
Importancia de la planificación
En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los
medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como
organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera
tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con
confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus
seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil.
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organización.
La planificación es fundamental, ya que esta:
1.- Permite que la empresa este orientada al futuro
2.- Facilita la coordinación de decisiones
3.- Resalta los objetivos organizacionales
4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo
7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la
organización, dirección y control, y es su fundamento.
8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
Propósito de la planificación
La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estándares para facilitar el control.
La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los
administradores como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a
donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden
empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en
equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una
organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.
La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las
acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La
planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La
coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia.
Además cuando los medios y los fines están claros, la ineficiencias son obvias. En
resumen los propósito son:
1. Disminuir el riesgo del fracaso
2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.
3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
4. Asegurar el éxito en el futuro

Principios de la planeación
Precisión:
"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la
mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas".
Flexibilidad:
Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la
parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la
revisión.
 Unidad de dirección:
Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para
cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo
coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan
general.
Consistencia
Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que
todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos,
funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
Rentabilidad
Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de
los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe
expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.
Participación
Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán
de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su
funcionamiento
Pasos en la planeación
Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de
planeación.
1. Detección de las oportunidades aunque precede la planeación real y, por lo
tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeación, la detección de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organización, es
el verdadero punto de partida de la planeación. Prelimita las posibles
oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde
se encuentra los puntos débiles y fuertes, comprender que problema se desean
resolver y porque, así como saber lo que se esperar ganar. La plantación
requiere de un diagnostico realista de la determinación de oportunidades.
2. Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeación consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y después para cada unidad de
trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como
largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos
finales de lo que se debe hacer, a que habrá de darse prioridad y que se debe
lograr con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos
y programas.
3. Desarrollo de premisas. El tercer paso lógico de la planeación es establecer,
difundir obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeación tales
como pronósticos, las políticas básicas y los planes ya existente en la
compañía. Están son suposición sobre el ambiente en el que plan a de
ejecutarse.
4. Determinación de curso alternativo de acción. Consiste en buscar cursos
alternativos de acción, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas
razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
 5. Evaluación de cursos alternativos de acción. Después de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles el paso siguiente es
evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas.
Quizás un curso parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un
gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperación; otro puede
parecer menos rentable pero quizás representa un riesgo menor; otro quizás
se adapte a los objetivos de largo plazo de la compañía.
6. Selección de un curso de acción. Este es el punto en el cual se adopta un
plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un análisis y
evaluación de cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son
aconsejable y quizás el administrador decida seguir varios cursos en lugar de
el mejor.
7. Formulación de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisión,
la planeación esta completa por lo cual se aconseja un séptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan básico.
8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto. Se debe
presentar una expresión numérica convertida en presupuesto, si se preparan
bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos
planes y fijar estándares importantes contra los que se puedan medir el avance
de la planeación.

Elementos de la planeación:
 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo
social.
 La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios óptimos para conseguirlos.
 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
 Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
 Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
 Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
 Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Toma de decisiones
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la
entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de
decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección
empresarial.
El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones entraña un compromiso o resolución de hacer, dejar de
hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crítica y la
conjetura secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un
asunto o a un problema es, en sí y por sí, una decisión.
A la luz del menú de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre
identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del
riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la
alternativa.
7). Elegir la mejor alternativa. La evaluación de alternativas en el paso 6, junto con
una cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como
resultado la elección de una alternativa.
8). Implantar el curso de acción seleccionado. Se implantan las acciones aprobadas
para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisión eficaz será posible a menos
que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.
Organización
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en
grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad
formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con
esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.
Estructura organizativa
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organización formal y no de la informal. Ç
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas
las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría
("staff"). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y
metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de
mando". Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes
(unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a
los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar
asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de
"staff" no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo
son contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.
Propósitos de la organización
 Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más
eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad de trabajo.
 Establecer canales de comunicación.
 Representar la estructura oficial de la empresa

Tipos de organizaciones
Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa
organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en
ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente
organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el
desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a
las metas del grupo.
La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y
capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el
esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del
grupo y de la organización.
Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal
conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados
conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan
ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se
ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles,
hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto
número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su
aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de
ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.
Principios de organización
Unidad de mando
Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta
este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce
una serie de conflictos entre las personas.
Especialización
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se
pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe
mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
Equilibrio de Dirección–Control
Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las
acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
Definición de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos
de los mismos.
Pasos básicos para organizar
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en
forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división
del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados
y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de
los departamentos produce una jerarquía de la organización.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este
proceso se conoce con el nombre de coordinación.

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus

componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie
limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se
pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden
aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la
especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo.
además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o
puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.
Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de
trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un
organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos
que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en
departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades
laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos
"parecidos" como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organización serán deferentes a las de otras.
Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan
por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia,
este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia
llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo,
creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende
de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de
cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que especifica
quien controla a quien en una organización.
Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia,
sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles
dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los
departamentos, a espesa de las metas de la organización. Un grado importante de
organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni
pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y
existe mucha interdependencia.
Factores que influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra
toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad.
2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operación.
4. Tamaño de la organización.
5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)

Factores externos
1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción).
2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentación, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de

utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente
con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.
Dirección
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para
que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la
tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que
surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicación.
Motivación:
Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la
organización son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de
los miembro de la organización.
La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes
y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas
eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores
mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas
ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los
trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado
mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los
empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e
importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.
Liderazgo:
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro
de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados
o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente
serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y
los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la
conducta de los seguidores de diferentes manera.
Comunicación:
La comunicación es el fluido vital de una organización, los errores de comunicación
en mas de una organización han ocasionado daños muy severos, por tanto la
comunicación efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa
la hebra común para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes
hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la
autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las políticas motivacionales, el
liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razón del intercambio regular de
información las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden
perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser
un lugar ideal para aprender esta lección.
Equipos y Trabajo en equipo:
Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre
si, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde
siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos
formales son creados por los gerentes con el propósito de encargarles tareas
especificas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo
de equipo formal es el comité el cual por regla formal dura mucho tiempo y se
encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones
naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un
contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e
intereses comunes.
Principios de dirección
Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se
logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan
en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se
resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto,
como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la
coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
Control
Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y
objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los
planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a
corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe
preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los
gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se
verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
Propósito y función del control
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los
planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para
adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que
los planes trazados se implanten en forma correcta.
La función de control consta de cuatro pasos básicos:
 Señalar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
producción de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
 Chequear el desempeño a intervalos regulares (cada hora, día, semana, mes,
año.)
 Determinar si existe alguna variación de los niveles medios.
 Si existiera alguna variación, tomar medidas o una mayor instrucción, tales
como una nueva capacitación o una mayor instrucción. Si no existe ninguna
variación, continuar con la actividad.

La esencia del control administrativo

El control es la cuarta, y última función en el proceso administrativo. Al igual que
la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de
control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes
especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar Se ejerce previamente a la acción para

asegurar que se preparen los recursos y el
(a través de la
personal necesarios y se tengan listos
alimentación adelantada)
2. Control coincidente
(generalmente a través de informes
periódicos de desempeño)
3. Control por retroalimentación
para iniciar las actividades.
Vigilar (mediante la observación personal
e informes) las actividades corrientes para
asegurar que se cumplan las políticas y los
procedimientos, sobre la marcha.
Acción a posteriori (replanificación),
concentrando la atención sobre los
resultados pasados para controlar las
actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propósito sea ayudar a vigilar las actividades
periódicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las
siguientes fases:
1. Comparar el desempeño (resultados reales) con las metas y normas
planificadas.
2. Preparar un informe de desempeño que muestre los resultados reales, los
resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las
causas subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de acción opcionales para corregir cualesquier deficiencia
y aprender de los éxitos.
5. Hacer una selección (acción correctiva) del menú de alternativas y ponerla
en práctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la corrección;
continuar con la alimentación adelantada para efectos de replanificación.

El control eficaz exige la alimentación adelantada. En otras palabras, se supone que

los objetivos, los planes, las políticas y las normas se han desarrollado y
comunicado a aquellos gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades
de desempeño. Por lo tanto, el control debe necesariamente apoyarse en el
concepto de la retroalimentación, el cual exige mediciones del desempeño y dispara
la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los
planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En
algunos casos, el control tiene también como resultado la modificación de los
planes y metas anteriores o la formulación de nuevos planes, cambios en la
operación y reasignación de la gente. Deben desarrollarse métodos de control para
las características particulares de la operación y la estructura de organización.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relación con
el momento de la acción. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un
desembolso ya efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por
lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el momento de la acción o cuando se
asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas
acciones debe empeñarse en alguna forma de control previo (a priori); para hacer
tal cosa, los objetivos, los planes, las políticas y las normas deben haber sido
comunicados al gerente y plenamente comprendidos por éste con la anticipación
necesaria.
La comparación de los resultados reales con las metas y normas planificadas
constituye una medición de la efectividad del control durante un período pasado
especificado, el cual constituye la base para una eficaz retroalimentación. Los
hechos que se muestran en un informe de desempeño no pueden ya cambiarse; sin
embargo, la medición histórica puede conducir a un mejoramiento del control en el
futuro. El concepto importante aquí es que los objetivos, las políticas y las normas
cumplen dos necesidades básicas en el proceso global de control, a saber:
1. La alimentación adelantada - que constituye una base para el control en el
momento de la acción
2. La retroalimentación - que representa una base para la medición de la
eficacia del control posteriormente a la acción. Además la retroalimentación
sirve para la replanificación.

Control como un sistema de retroalimentacion

El control administrativo es esencialmente el mismo proceso básico que se
encuentra en los sistemas físicos, biológicos y sociales. Muchos sistemas se
controlan a si mismos mediante la retroalimentación de información, que muestra
las desviaciones con respecto a los estándares y da origen a los cambios, en otras
palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar
información se compara el desempeño con un estándar e inicia la acción correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de
retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar. Este
aspecto se puede ver con claridad al observar el proceso de retroalimentación en el
control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control en una forma
mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijación
de estándares, medición del desempeño y corrección de desviaciones. Los
administradores miden el desempeño real, comparan esta medición con los
estándares e identifican las desviaciones; pero después, para realizar las
orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de acción correctiva y
ponerlo en practica a fin de al desempeño deseado.
Ventajas Del Proceso Administrativo
 Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
 Proporciona fundamentos para el estudio de la administración promoviendo
el entendimiento de lo que es la administración.
 Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que
puede usarse lo mejor del pensamiento contemporáneo administrativo.
 Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se
da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de
situaciones.
 Se reconoce flexibilidad y arte de la administración y se fomenta la mejor
manera de utilizarlo en una forma práctica.
 Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administración.
El patrón del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo
lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
 Los principios de la administración están derivados, refinados y aplicados y
sirven como directrices necesarias para una útil investigación administrativa.
 Se estimula el desarrollo de una filosofía determinada de la administración,
cada una de las fases de sus aplicación requiere servirse de valores, convicciones
del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.

www.monografias.com/trabajos33/que-es-la-administracion/ que-es-la-
administracion.shtml#import
Podemos analizar a la administración como disciplina y como proceso. Como
disciplina es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios,
teorías, conceptos, etc. La administración como proceso comprende funciones y
actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de
la organización. En este sentido, podríamos decir que:
La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de
una organización, resultándole algo imprescindible para su supervivencia y
crecimiento.
La Teoría General de la Administración (TGA) es el campo del conocimiento que se
ocupa de la administración de las organizaciones.
Ciencia es comprensión, explicación y análisis dinámico de la realidad (investiga y
explica).
La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la
operación y los transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica
completa a la ciencia.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser
instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el
vehículo natural de instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.
La técnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor
investigación y profundización de ciertas áreas.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el
objeto puede motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika
sostienen en "Administración y estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi,
1993), que " resulta imposible considerar a la administración como un arte, dado
que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones subjetivas de la realidad".
La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las
empresas y las organizaciones con fines descriptivos, para comprender su
funcionamiento, evolución, crecimiento y conducta. Esta actividad se desarrolla en
las universidades.
Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante
un ensayo empírico, actuando en forma no científica.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Dentro de los principales pioneros de la administración, encontramos a los
siguientes, los cuales definen a la administración como:
1.- Henry Sisk Mario
Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación,
dirección y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.
2.- José A. Fernández Arena
Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.
3.- George R. Terry
Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.
La administración es ciencia y técnica.
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación
acerca del comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso
de conducción de las mismas.
La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las
organizaciones).
La técnica de la administración implica aceptar la existencia de unos medios
específicos utilizables en la búsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las
organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conducción
racional de las organizaciones.

La administración no solo busca explicar el comportamiento de las organizaciones,

sino que comprende un conjunto de reglas, normas y procedimientos para operar y
transformar esa realidad que son las organizaciones.
La administración ha sido una necesidad natural, obvia y latente de todo tipo de organización
humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades
(contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus
objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado
estrategias y métodos que lo permitan

Elementos Ciencia Técnica Arte

Definición Conjunto de Conjunto de Conjunto de

conocimientos instrumentos, técnicas y teorías,
ordenados y reglas, cuyo objeto es
sistematizados, de procedimientos y causar un placer
 estético a través de
validez univesal, los sentidos.
fundamentados en conocimientos cuyo También se dice de
una teoría referente objeto es la la virtud, habilidad o
a verdades aplicación utilitaria. disposición para
generales. hacer bien una
cosa.

Conocimiento del Belleza.

Aplicación o utilidad
Objeto mundo: búsqueda Habilidad.
práctica.
de la verdad. Expresión.

Investigación. Instrumentos. Técnicas.

Observación. Procedimientos. Teorías.
Método
Experimentación. Conocimientos Emotividad.
Encuestas. científicos. Creatividad.

Principios y reglas
Leyes generales.
Fundamento de aplicación Reglas
Principios.
práctica.

ANTECEDENTES HITORICOS.
Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de
lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en
cierto grado de administración.
Para comprender el significado de la administración, es necesario efectuar una
breve revisión histórica de las reacciones trabajo, por que es precisamente en la
relacion del trabajo donde se manifiesta mas representativamente el fenomno
administrativo.
Epoca primitiva.
En esta epoca los miembros, los miembros de la tribu trabajan en actividades de
caza, pesca y recoleccion. Los jefes de familia ejercian la autoridad para tomar las
desiciones de mayor importancia. Exista la división primitiva del trabajo originada
por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los individuos integrantes de
la sociedad. Al trbajar el hombre en grupo, surgio de manera incipiente de
administración, como una asociación de esfuersos para lograr un fin determinado
que requiere de la participación de varias personas.
Periodo agrícola.
Se caracterizo por la aparicion de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevalecio
la división del trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo
patriarcal. La caza y la pesca y recolección pasaron un lugar de importancia
secundaria en la economía agrícola de subsistencia
El creimiento demografico obligo a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos
en el grupo social y, en cosecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
Con la aparición del estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la
ciencia, la literatura, la religión, la organización politica, la escritura y el
urbanismo. En mesopoatamia y Egipto, estados representativos de esta época, se
manifesto el surgimiento de clase social. El control del trabajo colectivo y el pago de
tributos en especie eran las bases en que se apyaban estas civilizaciones, que
obviamente exigia una mayor complejidad en la administración.
Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados
de aplicar las politicas tributarias del estado y demanejar a numerosos grupos
humanos en la construccion de grandes obras arquitectonicas.
El codigo de humurabi ilustra el alto grado de desarrollo de comercion en babilonia
y, consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las
operaciones crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa
de comercio. Los grandes avances de estas civilizaciones se logra en gran parte a
través de la utilización de la administración.
Antigüedad grecolatina.
En esta época aparecio el esclavismo; la administración se caracterizó por su
orientación hacia una estricta supervicion del trabajo y el castigo corporal como
forma disciplinaría. El esclavo carecía de derechos y se le ocupa de cualquier labor
de producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocacionado por el
descontento, el trato inhumano que sufrieron los esclavos debidos a estas medidas
administrativas. Esta forma de organización fue en gran parte la causa de la caída
del imperio romano.
Época feudal.
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizan por un regimen de
servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta a criterio del señor
feudal, quien ejercía un control sobre la producion del siervo.
Al finalizar esta epoca, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficio con
nuevas estructuras de autoridad en la administración.
El desarrollo del comerció en gran escala origino que la economía familiar se
convirtiera en economía de ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que
regulaban horarios, salarios, y demás condiciones de trabajo, en dichos organismos
se encuentra el origen de los actuales sindicatos
Administración china:
El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los
diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo
su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos
más que en principios.
A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden,
con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria
sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.
Administración egipcia:
Egipto tenía una economía planeada y, , un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios
de comunicación marítimos fluviales, así como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y
colectiva, a través de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII
dinastías fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos
de toda población, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad,
y para ella la misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administración de Filadelfia,
puesto que en ella también la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio
fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. J.) se organizó una excelente administración de personal
público, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocráticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron
gran influencia en los criterios de gobierno e la región.
Administración romana:
Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la
república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman
el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen
unos magistrados encargados de gobernar el país: Cuestores (finanzas), ediles
(administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el
poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado.
Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus
honorum. Por ultimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que
controla la política interior y dirige la política exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos
manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus
territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo.
Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de
soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
últimos, cada día mas numerosos, la mayor parte de sus tareas.
Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a
cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio:
construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de
minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros,
que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era.
El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de
manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas
principales por las cuales pasó la evolución romana, a saber; La República y el
Imperio. Sin embargo, deben estudiarse también la monarquía y la autocracia
militar. La primera época de la República comprendió a Roma como ciudad y la
segunda a su transformación en Imperio mundial, y es justamente este último
período el que puede ser de mayor interés de estudio por el ejemplo administrativo
que ha dado. Cuando vino el Imperio, y éste extendió sus dominios, el sistema
consular tuvo que transformarse en el proconsular que trató de lograr una
prolongación de la autoridad del cónsul. Fue así como éstos y los pretores recibían
una extensión del territorio bajo su tutela, después de un año de trabajo y pasaban
así a tener jurisdicción sobre una provincia, bien como cónsules o como pretores.
Años más tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondió a
Diocleciano (284-205 después de Jesucristo) reformar la autoridad imperial;
eliminó los antiguos gobernadores de provincias y estableció un sistema
administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue así como debajo del
emperador venían los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de
la diócesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar
finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos
romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de
Roma al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a
pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se
presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes
particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización
jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.
Administración democrática griega:
La administración gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que
sus estados tuvieron:
 Monarquías
 Aristocracias
 Tiranías
 Democracias

Con la única excepción de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.

La monarquía ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente
poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el período
aristocrático, que duró hasta el siglo y ante de Jesucristo, y el democrático si
tuvieron una gran transcendencia. Mientras la democracia, el sistema de gobierno
griego consistió en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual residía
la autoridad máxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos.
Fue así ésa la primera manifestación que tuvo del concepto de gobierno de la
mayoría y de que la soberanía del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se
encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democráticos actuales,
con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutían los asuntos y se
formulaban las políticas a través de decisiones en las cuales tenían participación
todos los ciudadanos.
La administración en la edad media:
El feudalismo y los señores feudales
La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político
original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran mas
que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de
vasallaje. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la
policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos
casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de
campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población.
Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían
directamente del señor (los ciervos).
La Edad Media se caracterizó pro las formas descentralizadas de gobierno y como
reacción de lo que había sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno
democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el
feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio
Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección.
Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los
últimos días del Imperio Romano.
La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines
tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. Se extendió también la
commendación o entrega voluntaria de tierra a algún príncipe poderoso, de parte
de un pequeño terrateniente que continuaba viviendo en ella como precarium, con
el objeto de que se protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a
arrendatario. También en esta época, floreció y se consolidó también la Iglesia
Católica y Apostólica Romana. El estudio de su organización ha de interesar a
quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo
religioso, porque ella tiene características muy particulares que inclusive en
algunos aspectos obedecen a una concepción distinta del patrón clásico
En el siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y consecuente, por la
consolidación de la administración. A principio de este siglo surge la
administración científica, siendo frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en
adelante, multitud de autores se dedican al estudio de esta disciplina.
La administración se emplea en cualquier tipo de empresa, ya que a través de
aquélla se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la
simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada:
desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete
interspacial, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier
organismo social.
El estudio de la administración, origino a que varios autores, tuvieran un concepto
enfocado en distintas áreas de estudio, para darla un enfoque único con la
aplicación de diversas técnicas de estudio y especialidades. De hay nace las escuelas
del pensamiento administrativo.
La administración en la edad moderna:
El más importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en
hacer las leyes. El poder ejecutivo el cual es el gobierno, se encarga de la aplicación
y de la ejecución de las leyes. El poder judicial, por último, tiene un doble
cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los
individuos el cual es la jurisdicción penal, y por otra parte dirimir los conflictos
entre los ciudadanos (jurisdicción civil).
Montesquie fue la persona que dio a conocer una teoría que estuvo inspirada en las
experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitución de Inglaterra. El
Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Monstesquieu el
Estado tiene tres clases de órganos; el legislativo, el ejecutivo y el judicial ( que él
llama también el "ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). Según su
teoría:
El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.
El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.
El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelación de
las diferencias entre las personas.
Montesquieu tenía una concepción distinta a la que se sustenta hoy día en los
países democráticos, sobre los cuáles han de ser las condiciones de selección que
deben satisfacer esos tres órganos. El consideró conveniente que los miembros del
Judicial fueran transitorios y salidos "de la masa popular", en tanto que para los
poderes legislativo y ejecutivo podrían ser permanentes "porque no ejercen
particularmente contra persona alguna". A pesar de ello, lo fundamental de su
teoría de la separación funcional se mantiene actualmente como la base formal de
la independencia relativa de los tres órganos. Lo más importante es, sin embargo,
no la separación sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, actúe con
unidad..
Esa misma teoría funcionalista ha influido también para que en la empresa privada
de cierto tamaño y características, como las sociedades anónimas, las de
responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que
las determinativas o legislativas de le conceden, por delegación de la asamblea
general de accionistas, a la junta directiva, las ejecutivas, aplicativas o
administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas
por órganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese
sector no hay esa división relativa de esas funciones, como si sucede en la
administración pública.
A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilitó. Las ciudades, cuya importancia no cesaba
de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por
sí mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y
hacerse obedecer por los grandes señores feudales

AÑOS AUTORES EVENTOS

2600 a.C. Egipcios Descentralización de la

organización
2000 a.C
Reconocimiento de las
órdenes escritas

1800 a.C Hammurabi Control escrito y

testimonial, establece el
(Babilonia)
salario mínimo, plantea
que la responsabilidad no
puede transferirse

1941 a.C Hebreos Concepto de organización

Principio escalar

600 a.C Nabucodonosor Control de la producción e

incentivos salariales
(Babilonia)

500 a.C Mencius Reconocimiento de los

estándares
(China)

400 a.C Sócrates Reconocimiento de las

relaciones humanas,
(Grecia)
estudio de movimientos,
Ciro manejo de materiales
(Persia) Principio de la
especialización
Platón
(Grecia)
1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos,
inventarios y control

1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de

autoridad
(Inglaterra)
Impacto de la
automatización

1776 Adam Smith Principio de

especialización de los
(Inglaterra)
trabajadores
Concepto de control

1799 Eli Whitney Método científico,

contabilidad de costos y
(E.E.U.U)
control de calidad

1832 Charles Babbage Reconocimiento y

aplicación de prácticas de
(Inglaterra)
personal
Planes de vivienda para
obreros como incentivo

1856 Daniel McCallum Organigramas para

mostrar estructura
Organizacional

1886 Henry Metcalfe Arte de la administración,

ciencia de la misma
(E.E.U.U)

1900 Frederik Yaylor Administración científica,

incrementos salariales,
(E.E.U.U.)
estudio de métodos.
Tiempos y movimientos,
énfasis en las tareas

"A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada

ciencia de la administración solo surgió a principios del siglo XX […] Para que
surgiese se necesitaron siglos de preparación y muchos antecedentes capaces de
hacer viables las condiciones indispensables para su aparición"
Son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros
más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más
acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que
hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal.
Observemos las teorías surgientes desde 1903 y sus principales
pioneros.
1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth
1909 Teoría Burocrática Max Weber
1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick
1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo
1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni
1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy
1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel
1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon
1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris
1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de
aplicarse lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una
escuela, etc.
2. Valor Instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí
misma: mediante ésta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas
fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen
simultáneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de
una organización formal.
5. Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y
técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico.
6. Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas
ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias

de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es
inoperante
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la trascendencia
que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario
mencionar algunos de los argumentos más relevantes que fundamenta la
importancia de esta disciplina:
1. Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra
que ésta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.
2. Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios,
métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier
empresa están en relación directa con la aplicación de una buena
administración.
4. Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.

LAS FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN:

Muchos académicos y gerentes han descubierto que el análisis de la administración
se facilita mediante una organización útil y clara del conocimiento como primer
orden de clasificación del conocimiento se han usado las cinco funciones de los
gerentes:
 Planeación.
 Organización.
 Integración de personal.
 Dirección.
 Control.

Esta estructura se ha utilizado y ha sido sometida a prueba desde la primera

edición de esta obra en 1955. Aunque existen diferentes formas de organizar, el
conocimiento administrativo, la mayoría de los autores han adoptado esta
estructura u otra similar, incluso después de experimentar a veces con otras formas
de estructurar el conocimiento.
Algunos académicos han organizado el conocimiento administrativo en torno a los
papeles de los administradores. En realidad, se han hecho alguna contribución
valiosa ya que este enfoque también se concentra en los que hacen los
administradores y son evidencia de planeación, organización, integración de
personal, dirección y control. Sin embargo este enfoque basado en los papeles tiene
ciertas limitaciones.
Aunque se ponen de relieve las tareas de los Administradores deben operar en el
ambiente externo de una empresa, así como en el ambiente interno de los diversos
departamentos dentro de una organización
El proceso administrativo
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas para llevar acabo una actividad.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la
administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, misma que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor el concepto, es necesario que se compare el organismo o
grupo social, que es donde se manifiestan la administración, con un organismo
animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida en cualquier ser vivo, se podrán
distinguir dos fases o etapas primordiales:
Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del
organismo. Así, a partir de una célula se diferencia los tejidos y organismos, éste
desarrolla plenamente las funciones que lo son inherentes.
De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Asi
se observa, cuando se administran cualquier empresa, que existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o mas fines se determinan la mejor forma de
obtenerlos, y otra operativa, en la cual se ejecuta todas las actividades necesarias
para lograr lo establecido durante un periodo de estructuración.
A estas dos fases, Lyndall F. Urwich les llama: mecánica y dinámica de la
administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige hacia
el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a como manejar de hecho el
organismo social.

Aparte George Trry establece que estas fases estan constituidas por distintas estas
que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración.
Diversos criterios del proceso administrativo.
Es importante reconocer que existen diversas opiniones en cuanto al numero de
etapas que constituyen el proceso administrativo aunque de hecho, para todos los
autores los elementos esenciales son los mismos.
Valores institucionales de la administración.
De carácter e eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no solo una validez moral ante el mundo, sino también infamación
ética que debe orientar la conducta del administrador n la sociedad. La observación
de estos valores influye directamente en el. Incremento de la eficiencia en cualquier
grupo social.
Los valores institucionales de la administración puede ser:
Sociales
Estos son de mayor importancia, ya que contribuyen a bienestar de la sociedad a
través del :
 Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades reales del ser humano.
 Mejoramiento de la situación socioeconómica de la población.
 Cumplimiento de obligaciones fisicas que permiten sostener a los gobiernos
locales y federales.
 Evitar la competencia desleal.
 Promoción del desarrollo a través de la creación de fuentes de trabajo.
 Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.

Organizacionales.
Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el
grupo social:
 Impulsar la innovación, investigación y desarrollo tecnológico.
 Optimizar la coordinación de recursos.
 Maximizar la eficiencia en métodos, sistemas y procedimientos.
 Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.

Económicos
Son los que se orientan a la obtención de beneficios económicos:
 Generar riqueza.
 Máxima obtención de utilidades.
 Manejo adecuado de los recursos financieros.
 Desarrollo económico del grupo social.
 Promover la inversión.

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LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN
1.- LA EMPRESA
La empresa es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se
coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien
común. Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos
materiales.
En general, se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos,
técnicos y materiales cuyo objetivo natural y principal es la obtención de utilidades, o bien, la
prestación de servicios a la comunidad, coordinados por un administrador que toma decisiones
en forma oportuna para la consecución de los objetivos para los que fueron creadas. Para
cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
En Derecho es una entidad jurídica creada con ánimo de lucro y está sujeta al Derecho
mercantil. En Economía, la empresa es la unidad económica básica encargada de satisfacer las
necesidades del mercado mediante la utilización de recursos materiales y humanos. Se encarga,
por tanto, de la organización de los factores de producción, capital y trabajo.
2.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA
· Maximizar los beneficios, pues esto le permitirá en primer lugar sobrevivir y en segundo
lugar recompensar a los que han aportado capital. Los beneficios servirán como reservas para
futuras inversiones.
· Maximizar el volumen de ventas, pues aunque en ocasiones no resulte rentable supone
para la empresa aumentar la participación en el mercado.
· Maximizar el precio de las acciones en bolsa, pues esto le permitirá:
· Mantener alejados a los "tiburones".
· Favorecerá a los directivos.
· Logrará una mayor armonía en los objetivos de los accionistas y obligacionistas.
· Búsqueda de servicios sociales y comunitarios.
· Proporcionar un servicio para el mantenimiento de los clientes sobre todo.
· Maximizar la riqueza de sus empleados.
· Supervivencia.
· Satisfacción personal y/o el prestigio.
3.- ELEMENTOS DE LA EMPRESA
Para realizar sus funciones la empresa requiere de una serie de factores. Estos factores pueden
ser muy numerosos. Podemos agruparlos de las siguientes maneras.
a. Capital técnico o capital humano.
El capital técnico esta constituido por un conjunto de bienes y derechos que constituyen el
patrimonio de la empresa .El capital humano esta compuesto por las personas que toman parte
en una empresa. Pueden ser:
· trabajadores
· empresarios
· propietarios
Que pueden coincidir o no en la misma persona.
b. Elementos tangibles e intangibles.
Los elementos tangibles son aquellos que se pueden localizar físicamente, mientras que los
intangibles no.

tangibles Trabajador

empresario
Personales
propietarios

materiales maquinaria

materia prima
 existencias

Caja

financieros
banco c/c

4.- CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, según en qué aspecto
nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. dichas empresas, además cuentan con
funciones, funcionarios y aspectos disímiles, a continuación se presentan los tipos de empresas
según sus ámbitos.
a. Según la actividad económica que desarrolle
· Del sector primario, básicamente extractivas, que crean la utilidad de los bienes al obtener
los recursos de la naturaleza (agrícolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.).
· Del sector secundario, que centra su actividad productiva al transformar físicamente unos
bienes en otros más útiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y
de construcción.
· Del sector terciario (servicios y comercio), con actividades de diversa naturaleza, como
comerciales, transporte, turismo, asesoría, etc.
b. Según la forma jurídica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
· Empresas individuales: si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a
terceros con todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del
aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad
limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas
pequeñas o de carácter familiar.
o Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de
esta clasificación están: la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad
comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada
o Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.

c. Según su dimensión
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o
pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los
principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores,
beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio
delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
· Microempresa si posee menos de 10 trabajadores.
· Pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores.
· Mediana empresa: si tiene un número entre 50 y 250 trabajadores.
· Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
d. Según su ámbito de actuación
En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir
1. Empresas locales
2. Regionales
3. Nacionales
4. Multinacionales
5. Transnacionales
6. Mundial
e. Según la titularidad del capital
1. Empresa privada: si el capital está en manos de particulares
2. Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado
3. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
4. Empresa de autogestión: si el capital está en manos de los trabajadores
f. Según la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y
demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una
forma u otra en su planificación estratégica.
2. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un
segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar
casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.
3. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad,
etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como
para inquietar a la empresa líder.
5. CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA
a. Elementos que la componen
Una empresa combina tres factores que son:
· Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.
· Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos
financieros, etc.
· Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.
b. Factores activos
Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.)
constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente
monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas
de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:
· Administradores.
· Clientes.
· Colaboradores y partners.
· Fuente financiera.
· Accionistas.
· Suministradores y proveedores.
· Trabajadores.
C. Factores pasivos
Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la
empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los
que dispone, etc.
5. ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.

Organización jerárquica y departamental de una empresa

Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es:
· Producción y logística
· Dirección y recursos humanos
· Comercial (marketing)
· Finanzas y administración
· Sistemas de información
· Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y
mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN
TAYLOR
- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y
cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.
- Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.
- Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean
atribuidas.
- Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
- Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas.
- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como
en su ejecución.
- Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren superados.
- Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a
ser utilizados.
- Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la
racionalización.
- Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.
- Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o
producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.
PERSPECTIVA:
Los principios de Taylor.
1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armonía más que discordia en la acción de grupo.
3. - Lograr la cooperación entre los seres humanos, en vez del individualismo caótico.
4. - Trabajar en busca de una producción máxima en vez de una producción restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado más alto posible para su propio beneficio
y la mayor prosperidad de la compañía.
Principio de excepción
Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el
desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales;
todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del
administrador. Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y
delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente
cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se
distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes
condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales,
volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización.
Principios de eficiencia de Emerson
Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que
aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos
en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la administración científica y desarrolló
los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de
rendimiento pregonados por Emerson son:
- Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales.
- Establecer el predominio del sentido común.
- Mantener orientación y supervisión competentes.
- Mantener disciplina.
- Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo.
- Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
- Fijar remuneración proporcional al trabajo.
- Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
- Fijar normas estandarizadas para el trabajo.
- Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
- Establecer instrucciones precisas.
- Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima
inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de
agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la
producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto
estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo
inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el
mercado.
Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima
en transformación.
Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del
hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado
y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no
saláriales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema
de concesionarios y una inteligente política de precios.

http://www.monografias.com/trabajos24/organizaciones-objetivos/organizaciones-
objetivos.shtml#objetiv
1. Conceptos.

¿Qué es Organización?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento,
deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse el medio que permite
a una empresa alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es estructura organizacional?
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.
 ¿Qué es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de
una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el
desempeño de actividades específicas.
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
2. Tipos de organización.

 La organización formal es la determinación de los estándares de

interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y
reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

Características Básicas de la organización formal.

 -Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidas en el
organigrama
 -Es racional
 -Es una de las principales características de la teoría clásica

Según Taylor (defensor de este tipo de organización) la organización debe basarse

en la división del trabajo y por consiguiente en la especialización del obrero,
pretendiendo una organización funcional superespecializada.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
 Organización Lineal es la estructura más simple y más antigua, esta basada
en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval.

Características de la organización lineal.

 -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus
respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la
administración.
 -Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los
órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
 -Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
 -Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas de la organización lineal

-Estructura sencilla y de fácil compresión.
-Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados.
-Facilidad de implantación.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organización más indicado para pequeñas empresas.
Desventajas de la organización lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la
rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la
sociedad moderna.
-Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la
existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que la empresa crece, la organización lineal conduce inevitablemente a
la congestión, en especial en los niveles altos de la organización.
Campo de aplicación de la organización lineal
-Cuando la organización es pequeña y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente técnicas.
-Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son
rutinarias y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organización tiene vida corta y la rapidez en la ejecución del trabajo se
hace más importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organización juzga más interesante invertir en consultoría externa u
obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.
 Organización Funcional es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada
tarea.

Características de la organización funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento.
Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad
parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o
cargos especializados.
-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
Ventajas de la organización funcional
-Máxima especialización.
-Mejor suspensión técnica.
-Comunicación directa más rápida
-Cada órgano realiza únicamente su actividad específica.
Desventajas de la organización funcional
-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposición de
disciplina, aspectos típicos de la organización lineal, no son lo fundamental en la
organización funcional.
-Subordinación múltiple: si la organización funcional tiene problemas en la
delegación de la autoridad, también los presenta en la delimitación de las
responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos
órganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer
a la organización su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensión y a los conflictos en la organización: la rivalidad y la
competencia, unidas a la pérdida de visión de conjunto de la organización pueden
conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser
antagónicos creando conflictos entre los especialistas.
-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que la organización funcional exige la
subordinación múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien
informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades
de orientación y confusión en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo de aplicación de la organización funcional
-Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delega
durante un período determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.
 Organización de tipo línea-staff es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos
dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada
organización jerárquica-consultiva

Ventajas de la organización línea-staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la
autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.
Desventajas de la organización línea- staff.
La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras
que el nombre de línea se forma en la práctica
 Organización por producto/mercadeo.

La organización por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organización por

división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la
producción y comercialización de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semi autónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan,
producen y comercializan sus propios productos.
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones:
división por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios,
financieras y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de
acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
 Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiples. Una

organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con
dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el
tipo de diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las
diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la
cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos
1 .5 Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para diseñar organizaciones
que incorporaran el ambiente de la organización. Ellos señalaron la diferencia
entre dos sistemas de organización:
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
El mecanista: en este las actividades de la organización se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas,
con toda precisión, por gerentes de niveles mas altos y siguiendo la cadena de
mando burocrática clásica.
El orgánico: en éste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar
órdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.
Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusión que el sistema
mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el
orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de ambos.
En un ambiente estable la especialización de habilidades es conveniente, ya que, es
probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.
1. Conclusión

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una

definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar
su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis así como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta
disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que
sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos,
económicos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
organizativa, debido a su magnitud y complejidad es esencial, sin ella no podrían
actuar.
Para la PYME (pequeñas y medianas empresas), la organización también es
importante, por que al mejorar sus procesos obtienen un mayor nivel de
competitividad, ya que se coordinan mejor sus recursos (humanos, materiales,
sistemas, infraestructura etc.) : maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente
de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama
cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
organización es requisito indispensable, lo cual requiere la coordinación de todos
los elementos que la integran, para poder crear las bases esenciales del desarrollo
como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y empleados,etc.
II OBJETIVOS Y ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN.

1. Objetivos

Según Mayntz, como objetivos de la organización debe considerarse aquello que

guía las decisiones, las cuales están orientadas a conseguir algo tangible. Por lo
tanto, los objetivos reales pueden ser distintos a los que figuran formalmente en los
estatutos de la organización. Esta diferencia tiene mucha importancia en
organizaciones que no son empresas (ong's o sindicatos).
Por otro lado, Mayntz distingue entre objetivo y finalidad. Los objetivos son algo
definido para la propia organización mientras que la idea de finalidad esta
mediatizada, por aquello que se espera desde la sociedad que una organización va a
hacer.
Un elemento importante es la distinción entre aquellos objetivos que son fijados
internamente por la organización y aquellos que son fijados externamente por la
propia sociedad.
Pero los objetivos fijados externamente no tienen porque suponer un efecto
negativo en el funcionamiento de la organización lo que si hacen es modificar la
relación entre los miembros de la organización, su funcionamiento interno.
Objetivo/fin, o finalidad/función
Hay una tendencia a utilizar el término objetivo, fin y finalizar como sinónimos. No
es así.
Fin: tiene una temporalidad mucho más corta y precisa. (aprobar una asignatura).
Objetivo: se plantea conseguir algo a largo plazo que solo se consigue una vez.
(acabar la carrera).
Función: implica la presencia de algo externo a la propia organización La mayoría
de objetivos generales tienen una función determinada. Es decir, la función es la
contribución que hace la organización a la sociedad en la que opera. Esta
contribución es considerada como positiva por un observador externo que a la
organización
Así pues, la función de las empresas seria la de generar riqueza. Pero a veces según
el tipo de organización los objetivos y las funciones se confunden, como en el caso
de las ONG's y las universidades (objetivo => promover la mejora de conocimiento,
función => la misma).
Clasificación de organización en función de los objetivos (Mayntz)
- Tipo 1: Comprende aquellas organizaciones cuyos objetivos se limitan a la
coexistencia de sus miembros, a su actuación común y al contacto recíproco que
ésta exige (asociaciones recreativas o de ocio en general).
Características:
Son más democráticas.
De carácter voluntario.
Son poco estructuradas.
- Tipo 2: Es más compleja porque comprende aquellas organizaciones que tienen
como objetivo actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas que
son admitidas para este fin, al menos transitoriamente.
Características:
Dos subtipos de organizaciones: no voluntarias o forzosas (cárcel o manicomio), y
voluntarias (universidades).
Dos subtipos de miembros: quienes actúan y sobre quienes se actúa. Está división
es clara en la cárcel pero en otras organizaciones es más difícil de ver. Ya que
presentan una jerarquía interna bien definida, a veces los que actúan obtienen más
poder gracias a influencias externas (Estado).
- Tipo 3: Comprende aquellas organizaciones que tiene como objetivo el logro de
cierto resultado o de una determinada acción hacía afuera. Las características
presentan una mayor complejidad respecto a los dos tipos anteriores. Así, se
pueden distinguir 3 subtipos de organizaciones:
1. Aquellas cuyos miembros se apuntan porque el objetivo de la organización
es ya un valor en si mismo.
2. Aquellas cuyos miembros se apuntan porque el objetivo de la organización
puede aportarles, además, alguna cosa.
3. Aquellas en que la mayoría de sus miembros se apuntan porque así obtienen
bienes de subsistencia.

Otras características:
Pluralidad de miembros de las organizaciones. El problema de esta pluralidad de
miembros es que pueden surgir conflictos internos en la organización, los cuales
acaben desvirtuando los objetivos iniciales y reales.
Distintas características según el tipo de organización concreto y colectivo al que se
pertenezca dentro de la organización.
1. Concepto de estructura de la organización

Una organización es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a

tareas comunes y en función de la obtención de objetivos específicos.
Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los
casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción de un esquema o
modelo, que permita la interrelación e interacción de sus elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización
alcanzar sus objetivos.
 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
 Facilita la realización de las actividades y
 Coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

"La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que
maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas".
De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organización en general.
1. Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional

A través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un

adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan sus
miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.
En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos.
Una estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización.

Aspectos en la estructura organizacional.

La estructura organizacional presenta dos aspectos:
 Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de
ser representados, modelados con el uso de diversas técnicas, que analizan más
adelante, como organigramas, manuales, procedimientos, documentación de
sistemas, etc.
 Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no
está representado en los modelos formales; entran aquí las relaciones de poder,
los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imágenes, el lenguaje, los
símbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados
con la cultura de la organización, que generalmente más importa para entender
la vida organizacional. Franco (1998)

La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la

organización; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran
estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la estructura formal
debe reflejar las pautas de comportamiento informal.
Vicente Perel (1996) sostiene:
Ambas partes son inseparables; son como la cara y el sol de una moneda. Si
cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las
organizaciones.
Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deberá reflejar
razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser
representativa de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se convierte
en una mera expresión formal de deseos.
Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg:
"La estructura formal evoluciona en la organización como las carreteras en el
bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados".
1. Elementos de la estructura organizacional

a. Especificación de las tareas a realizar en cada posición de trabajo y

agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los
que a su vez serán agrupados en unidades mayores que los contengan, de
acuerdo a su especialización, similitud o vinculación de procesos y funciones.

A este proceso se lo denomina Departamentalización.

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior
b. Fijación de los mecanismos de coordinación de las personas entre sí,
por un lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres
mecanismos de coordinación:

 Adaptación mutua, o comunicación informal. Se logra a través del

conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lógica de
decisiones programadas.
 Supervisión directa. Surge como consecuencia directa de la autoridad que
establecerá y controlará qué, quién, cómo, cuándo y dónde debe hacerse algo.
 Formalización o normalización. Consiste en estandarizar actividades o
atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a través de
instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc.

a. Determinación del sistema de autoridad. A través de éste se

consolidarán:

 Los niveles jerárquicos;

 Los procesos de toma de decisiones;
 Las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones);
 Los alcances de las responsabilidades.

Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre sí, y una misma

organización puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su número de
integrantes, la especialización, el grado de concentración de la autoridad, etc.
Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la
organización así lo requieran; debiendo guiarse por una lógica que permita el logro
de la eficacia y eficiencia organizacional.
Toda organización, en función de su misión y objetivos y de acuerdo a
determinados factores, como el contexto, la tecnología que emplea en sus
actividades, su tamaño, etc., decidirá la forma particular de su estructura. La
elección de una u otra forma definirá la filosofía que guiará el accionar
organizacional, que se materializará a través de su diseño institucional, dentro del
cual sus participantes verán condicionados sus comportamientos, en función de las
relaciones espacio-temporales que se verifican.
Para la determinación de los niveles o escalas jerárquicas, podemos utilizar el
modelo de los autores clásicos, que representa la estructura de las organizaciones
como un triángulo, habitualmente llamado "pirámide administrativa", en el que se
determinan tres niveles jerárquicos:
 De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerárquicos,
o cadena escalar, superpuestos, formando una pirámide. En cada uno de estos
niveles se presenta una división administrativa en la cual los superiores tienen
autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los niveles inferiores,
aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la
escala jerárquica.

En general, cuanto más grande es la organización, mayor es el número de

subdivisiones en cada nivel de su estructura.
Existen tres aspectos fundamentales en la estructura:
1. Cantidad de niveles jerárquicos.
2. Normas o reglas para acotar las tareas.
3. Centralización (o descentralización) de la toma de decisiones.

Lo que constituye las dimensiones de la estructura:

1. Complejidad
2. Formalización
3. Centralización

Luego de analizar los puestos de la organización, se elaborará un proceso de

síntesis, que permita la agregación de los puestos en unidades homogéneas, lógicas
y consistentes.
Por lo tanto, se definirán los criterios sobre los que se agruparán los puestos o
unidades (departamentos) y éstas en unidades mayores (Direcciones) y la
dimensión de las mismas.
1. Departamentalización

Departamentalizar es agrupar tareas homogéneas, de acuerdo a algún

criterio. A medida que la organización crece, el organigrama "crece".
2. Coordinación

La coordinación tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen
como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de
integrar diversas funciones.
La coordinación deberá conciliarse con la necesidad de la especialización. La falta
de coordinación provoca conflictos, pérdida de control y una responsabilidad
diluida por la separación entre autoridad y competencia y rechazo de la
responsabilidad.
Los dispositivos que contribuyen a la coordinación son:
1. La autoridad.
 2. La coordinación entre departamentos, que a su vez puede lograrse a
través de:
 Los comités;
 El sistema de planificación;
 El manual de organización;
 Los procedimientos;
 Las comunicaciones laterales;
 Las reuniones;
 Las funciones de asesoramiento
 Las Unidades de Proyectos Especiales

1. Delegación: Autoridad y Responsabilidad.

Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior
otorga a otra persona una autoridad específica que, al aceptarla se
responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea.
Volpentesta (2002).
De esta definición surge que en este proceso la única responsabilidad que
se transfiere, es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y
operatividad, es decir, la ejecución de acciones tendientes a la realización
de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la función exige; así como
la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir
con lo que se le ha delegado, dentro de los límites establecidos.
Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad última, lo
que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su
superior, en última instancia, por las acciones de sus subordinados a
quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad
operativa.
2. Descentralización

Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones.

La descentralización no se aprecia en el organigrama, pues en éste sí
podemos ver quién depende de quién, pero no alcanzamos a apreciar
quién es quien toma las decisiones en la organización. Pues además, en la
toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales v.gr.:
relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma línea
jerárquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de
tomar decisiones.
3. Formalización de la estructura de la organización

Las técnicas que a continuación se describen son utilizadas para representar la

estructura de la organización, de modo tal que permita su rápida comprensión,
facilitando el análisis y la exposición de los problemas que posee.
Manual de funciones
Es el complemento escrito del organigrama y junto con él forma parte del manual
de organización. De cada puesto de trabajo incluye:
 Objeto: finalidad del sector de la organización
 Puesto: la descripción del cargo, y sus misiones y funciones básicas
 Responsabilidad: la descripción de las tareas por las cuales responde el
sector
 Autoridad: quiénes dependen de él y de quién depende el sector
 Información: qué información debe generar y recibir el sector, y con qué
grado de detalle y periodicidad
 Actualización: la especificación del procedimiento de actualización periódica
y la revisión del manual de organización.

Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en

cuenta que, a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace más
costosa su elaboración y si es muy detallado, se hace más difícil su revisión y
actualización.
El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicación en la
organización. Todas las personas que participan en la organización deben saber
qué se espera de ellas en el desempeño de sus tareas.
El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de
funciones, duplicidad de actividades, define responsabilidad y autoridad, asimismo
facilita el proceso de capacitación e incorporación del personal.
Organigrama
Modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado
las tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o
departamentos que integran a una organización.
El organigrama da una visión global de la organización, como esta conformada y
los rangos de autoridad con la cual se rige y la interrelación que existen entre sus
componentes.
Parámetros a respetar en el diseño de organigramas: claridad, simplicidad y
simetría (los niveles de igual jerarquía se ubican a la misma altura), teniendo
siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la
comunicación entre las personas.
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1. Conclusión

Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una

definición sobre la naturaleza de la organización nos dan la pauta para determinar
su importancia.
Las condiciones que imperan en esta época actual de crisis, así como la necesidad
de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicación de esta
 disciplina que se verá reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organización puede darse donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria.
Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que
sólo a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos con que ese
organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función
organizativa debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podrían
actuar.
Para la PYME, la organización también es importante, por que al mejorarla
obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevación de la productividad, en el campo económico social, es siempre fuente
de preocupación, sin embargo, con una adecuada organización el panorama
cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los países en vías de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
organización es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en este, para poder crear las bases esenciales del
desarrollo como son: la capitalización, la calificación de sus trabajadores y
empleados, etc.
III. BIBLIOGRAFÍA

García Echeverría Santiago

Estrategia empresarial Organizacional
McGraw-Hill 1986.
Como implementar la estrategia organizacional en la empresa

http://html.rincondelvago.com/organizacion_concepto-estructura-y-diseno.html

ORGANIZACIÓN:

INTRODUCCION:

A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podrá hacer funcionar un sistema organizacional. Se
asegura incluso que es hasta deseable que en una organización impere cierta vaguedad. De esta manera se
impondrá el trabajo en equipo, por la situación que todos consciente/e tratarán desde caer adelante el
propósito planeado.

Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarán y trabajarán en conjunto mas
efectivamente si saben que parte les corresponde desempeñar y conocen la relación de sus funciones.
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos deberá constar de:

 Objetivos verificables

 Ideas claras- deberes

 Nivel de autoridad precisa (unidad de mando).

Información-suministros

Por lo anterior nosotros consideramos a la organización como:

 identificación y clasificación de las actividades requeridas.

 Agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos

 Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad.

 Estipular la coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional.

ORGANIZACIÓN: (concepto)

Se refiere al establecimiento y agrupación de actividades y recursos necesarios que interactúen entre si a

través de una coordinación horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la
estructura de la empresa.

CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEÑAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Debe diseñarse para determinar quien realizará cuales tareas y quien será responsable de que resultados;
para eliminar los obstáculos al desempeño que resulta ante la confusión e incertidumbre respecto a la
asignación de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicación que
respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

TIPOS DE ORGANIZACIÓN:

FORMAL:

Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta
los esfuerzos individuales deberán analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club,
club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia

INFORMAL:

Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal
pero que surge espontánea/e de la asociación entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de
amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navideña.

DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIÓN, INTRODUCCION (ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL):

Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una estructura
efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organización como al
marco formal o el sistema de comunicación y autoridad de la organización.

DISEÑO ORGANIZACIONAL:
Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organización. La misma nos deberá
permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como
queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano.

Adam Smith 1776, div del trabajo “la riqueza de las naciones”

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA:

COMPLEJIDAD:

Simplificación de los diferentes departamentos y jerarquías. Se refiere a la cantidad de diferenciación en una

organización. Entre mas sea la división del trabajo en una empresa mas niveles verticales habrá en la
jerarquía y entre mas dispersas esten las unidades de la organización geográfica/e mas difícil o complejo
serán las personas y actividades.

FORMALIZACIÓN:

Se conoce como algrado que una organización depende de reglas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de los empleados.

CENTRALIZACION:

Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en función de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy
centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos
ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones
lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia.

DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES:

ASPECTOS BASICOS:

 Unidad de mando
 Autoridad y responsabilidad

 Intervalo de control

 Centralización y descentralización

 UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador

Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales
siguen con fidelidad este principio al diseñar actividades y relaciones de trabajo.

 AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organización tendrán.

Autoridad:

 derechos inherentes en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.

 Pegamento que une.

  El puesto determina la autoridad e ignora las características personales del gerente en lo individual.

 Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

 Enamorados del concepto orden - obediencia

 Gerentes todo poderosos

 Surge la teoría de la aceptación de la realidad

 La autoridad proviene de la disposición de los subordinados a aceptarla (chester Barnard)

 .... por tal si no aceptaba el subordinado no había autoridad ....

esta teoría establecía:

 que se comprenda la orden

 que sea compatible con los propósitos de la organización

 que no esté en conflicto con sus creencias personales

 que sean capaces de desempeñar las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplirá con las ordenes....)

AUTORIDAD DE LINEA:

 es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

 Relación de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organización
hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como:

 Cadena de mando

 Se refiere a una posición y describe a gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los
objetivos organizacionales, lo que representaría dos formas de ver el término de la linea.

AUTORIDAD STAFF:

 Está en una posición de ofrecer asesoría o asistencia a los gerentes de linea.

 Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de línea.

 Pueden formar parte de la empresa o no.

 INTERVALO DE CONTROL

 se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

  favorecían grupos pequeños (no mas de 6)
 reconocían variables de contingencia que podían afectar este número

 altos ejecutivos nivel medio supervisores (ámbitos pequeños)

 el I. De C. Determina el número de niveles que tiene una organización.

 Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo será el diseño de la organización.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

 Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el número apropiado de subordinados que
un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.
 La tendencia empresarial, actual considera reducir el número de posiciones gerenciales a través de
la reestructuración organizacional

 Así los intervalos de control, están creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 años
manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elevó hasta en 12 empleados.

CONCLUSIONES:

 cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisión directa necesitarán.

 Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios.

 Otras variables de contingencia que determinan el número apropiado de los intervalos:

 similitud de tareas

 complejidad de las mismas

 proximidad física

 procedimientos estandarizados

4- CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION:

Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organización se refiere a la cantidad de centralización
que está en función de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de
la gerencia.

De hecho una estructura no está totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en
el como se deben de manejar. Todo gerente deberá decidir la cantidad de centralización-descentralización que
mejor le convenga, así mismo lo anterior le permitirá poner en práctica sus metas y estrategias recordando: la
que funcionara bien en una situación podría no ser mejor en otra.

Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegación de actividad.

Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. ¿Qué determina si una
organización deberá moverse hacia una mayor o menor descentralización o no?
Niveles de centralización:

 La estabilidad del entorno

 Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralización:

 La puesta en práctica efectiva de las estrategias de la compañía dependen de que los gerentes
tengan mayor participación y flexibilidad para tomar decisiones.

 Las decisiones son relativa/e menores.