Datos del alumno Fecha

Apellidos:
Nombre:

Caso práctico: El profesor presumido

Objetivos

» Comprender cómo los conflictos son una constante dentro del propio marco
institucional.
» Experimentar que los conflictos con bienes en juego no son siempre los más
virulentos, los conflictos emocionales son muy frecuentes.
» Aprender a gestionar los conflictos a partir de sus diferentes fases.

Competencias

» Que los participantes sean capaces de integrar conocimientos y enfrentarse a la

complejidad de formular juicios a partir de una información que, siendo incompleta
o limitada, incluya reflexiones sobre las responsabilidades sociales y éticas
vinculadas a la aplicación de sus conocimientos y juicios.
» Incorporar las técnicas y habilidades necesarias que requieren el liderazgo y
gobierno de personas en las instituciones educativas, en beneficio de toda la
comunidad educativa y de sus diversos entornos de actuación.
» Analizar y contrastar las competencias, funciones y tareas propias de la dirección y
gestión de centros educativos, en sus distintos ámbitos y entornos de actuación, y
específicamente en lo que afecten tanto al profesorado como al personal de
administración y servicios del centro.
» Desarrollar las habilidades de motivación, comunicación y negociación, propias de
un liderazgo colaborativo, para crear un clima adecuado de trabajo y un entorno
propicio para el aprendizaje.
Contexto

En un tiempo y en un espacio cercano al nuestro, en un Colegio Privado, empezó

el curso un nuevo profesor de imagen «presumido». En el Ecuador se los conoce
como “hecho el rico”, no es una agresión, ni vulgar, pero designa aquellas
personas que visten de una forma particularmente elegante, con ropa y
accesorios de marca, siempre muy arreglados y que pueden llegar a ser un tanto
engreídos y superficiales. Con frecuencia, este tipo de perfil sociológico se ha
venido asociando a clases medias-altas, pero, últimamente, se ha popularizado
con una estética más extendida entre otras capas que emulan ese
comportamiento para sentirse distinguidos. El profesor en cuestión era joven,
elegante y atractivo. Siempre iba impecable. Pronto corrió el chisme que era una
persona recomendada, una «palanca» que, según los comentarios, le habían
impuesto al Director del Colegio.

Durante los primeros meses el nuevo profesor realizó su trabajo de forma

aceptable. Tuvo algunos encontronazos con alumnos y no era demasiado
sociable. Era un tanto estirado, distante. Hacía su trabajo y se implicaba lo
justo. Siempre iba con prisas. No toleraba las peleas en clase y expulsaba a los
estudiantes a la primera llamada de atención. Era serio y responsable, puntual y
profesional, aunque un tanto inmaduro, a veces tímido y algo nervioso. No
estaba a dedicación completa. Estaba cursando las I Jornadas Internacionales
de Actualización Docente, por lo que comentó a algunos profesores, que estaba
dedicado a las tareas de su curso. Su hobby y pasión era el ciclismo de montaña.
Y este trabajo era su primer trabajo serio.

A los pocos meses de iniciar el período lectivo, en el mes de diciembre, se

sentaron las bases de un grave conflicto entre este profesor y otro profesor
veterano del centro. El conflicto se activó de la siguiente manera:
El profesor veterano llevaba más de veinte años de dedicación exclusiva en el
instituto. Pasó por todos los cargos académicos y administrativos: tutor de todo
lo inimaginable, jefe de departamento, coordinador de ciclos formativo, jefe de
estudios, etc. etc. Tras años de esfuerzo consiguió ser catedrático de instituto.
Era matemático, de origen rural y de extracción muy humilde. Sus padres eran
analfabetos funcionales. Lo que era, y lo que tenía, lo había ganado a pulso.
Nadie le había regalado nunca nada. En el centro era toda una institución.
Gozaba de un cierto prestigio académico, pero su carácter era agrio y seco. Tenía
pocos amigos y en los últimos años se había granjeado una fama de persona
amargada a la que era mejor no acercarse mucho. Aun así, seguía siendo un
buen profesor, estricto, riguroso e implicado en su profesión. Los alumnos lo
respetaban y los profesores lo aguantaban. A muchos les irritaba el aire de
superioridad con el que se movía por el instituto. Conocía a todo el mundo y
todo el mundo la conocía. Las familias de los alumnos la adoraban.

El conflicto vino a raíz de que el nuevo profesor tuvo que ausentarse de una
serie de clases para asistir a unas pruebas presenciales de la capacitación que
estaba cursando. Los días que faltó, se cubrieron con los profesores de guardia,
y por una serie de carambolas, la persona que le acabó substituyendo fue el
profesor veterano, el catedrático de matemáticas, que, cuando pudo, se cobró la
pieza. Fue en una reunión de evaluación, días antes de las fiestas de Navidad.
Allí, ante todos los profesores y delante del director, dijo que, si las recientes
incorporaciones no eran capaces de dar la talla e implicarse más y mejor,
deberían elegir a qué quieren dedicarse. Reforzó varias veces esta idea diciendo
que se necesita gente implicada y responsable, no navegantes solitarios.
Exactamente dijo: «el centro necesita gente que quiera estar en él, que se sienta
a gusto, que lo haga suyo, que no que esté de paso para sus propios intereses.
Estamos viendo quejas de alumnos, de profesores y ausencias que trastocan la
organización del centro. Algunos padres empiezan a quejarse… no sé… no sé».
Finalizó, a la vez que expresaba un claro sentido de desaprobación con la
cabeza.

Todo aquello lo dijo como un líder fogueado en mil batallas, seguro, como un
general del ejército, sin inmutarse, sin alzar el tono, con una voz metálica y fría
pero segura y convincente, mirando a la cara a los profesores –excepto al
profesor de estética «presumido y al director–. Usó la retórica de forma
dosificada para dramatizar el caso, pero sin exagerar. Su intervención fue
genérica, pero el profesorado sabía que se refería a él, al nuevo profesor, aun
sabiendo que eran varios los profesores que se había incorporado en aquel
curso. Al acabar, ningún profesor dijo nada, salvo el director que, de forma
conciliadora y genérica, e intentando quitar hierro al asunto, procuró calmar los
ánimos y reconducir la reunión hacia otros temas. Pronto se cambió de tema.

La mayoría de profesores creían que el veterano profesor tenía bastante razón,

aunque también veían que era un poco duro con él y que el nuevo se esforzaba
por hacer bien su trabajo. No le tenían mucha simpatía, porque lo consideraban
una persona recomendada y un tanto inmadura, iba siempre corriendo, y era
poco cercano. Intentaba agradar, pero su sonrisa siempre parecía un tanto
forzada.

Aquella crítica cruel, desalmada y pública afectó sobremanera el rendimiento

del nuevo profesor. Los días posteriores se le vio ausente y derrotado, con poca
energía. En la sala de profesores se le había visto muy nervioso, irritable,
discutía con casi todo el mundo por cosas nimias. Cuando coincidían el nuevo y
el viejo profesor, el primero con un aire forzado de superioridad y una mueca de
desagrado se marchaba de inmediato. A la hora del almuerzo nunca compartían
mesa en el comedor. La tensión entre ellos era evidente y ello empezó a afectar
ligeramente al clima del instituto. Los profesores, cuando aparecía el tema,
venían a decir algo como «veremos cómo acaba el culebrón».
La cosa se complicó cuando, días antes de empezar las fiestas de Navidad, por
motivos desconocidos, se enfrascaron en una discusión en uno de los pasillos
del centro. El nuevo profesor perdió los nervios y empezó a gritar e insultar al
veterano que, con los ojos desorbitados y en medio de aspavientos de
indignación, se dirigió volando al despacho del director. Fue todo un
espectáculo. Los gritos retumbaron por todo el centro y todo el mundo se enteró
de la discusión. El nuevo profesor, fuera de sí, se encaminó a la sala de
profesores. Recogió sus cosas y salió de forma precipitada del instituto. Al día
siguiente, envió el parte de baja del médico de familia donde se informaba que
estaba incapacitado temporalmente por depresión.

Pautas de elaboración

Tú, que eres el director o directora del centro, debes decidir qué hacer teniendo
en cuenta:

» Observar que liderar no es dirigir, lo trasciende. No es lo mismo dirigir que

mandar. Ver qué papel asignan los estudiantes al director en este caso práctico.
» Interpretar los papeles que cada uno cumple. Un líder, guía, conduce, muestra el
camino. El viejo profesor actúa como un “director a la sombra”, su filosofía se
fundamenta en la dominación y en la autoridad. El nuevo profesor busca su espacio.
El viejo lo invade.
» Ver cómo se gestionan las emociones. El objetivo en la resolución del caso en
disponer de recursos emocionales, sugerir y conducir de forma compartida.
» Manifestar que el conflicto acompaña la labor diaria al director del centro. El
director ha de tener una consideración individual para cada una de las partes.
» Descubrir que el caso ilustra un cambio entre dos modelos. El tradicional,
encarnado en el viejo profesor, y el nuevo, que todavía no está maduro, que se
simboliza con nuevas estéticas, en aprender alemán y en dirigir centros escolares.
» Reforzar la necesidad de disponer de tolerancia psicológica. Parece que es escasa
tanto en el nuevo profesor como en el viejo. Hay que ver qué papel se le asigna al
director.
» Transmitir visión de grupo, por encima de la particularidad, pero sin
menospreciar la especificidad. Procurar transmitir un cierto entusiasmo y visión
meso y macro. Todo el mundo debe contar, pero lo que realmente cuenta es el
alumno y sus familias. La razón de ser del centro debe ser esa.
» Hablar de la gestión de conflictos y de los instrumentos para enfrentarse a él.

Criterios de evaluación

La contextualización temporal: el curso ha arrancado hace pocos meses y la

Navidad, como paréntesis de «descompresión» laboral, está cerca. Contemplar
que la baja puede tener un impacto relativo en las guardias.

El estilo que se le asigna al director en la resolución del problema.

Qué papel otorgan los estudiantes a las variables edad y veteranía de los
profesores y cómo lo argumentan.

Qué herramientas proponen los alumnos para enfrentarse a la resolución.

Qué papel otorgan los alumnos a la variable género, al hecho que los
profesores sean hombres. Propondrían lo mismo si fuesen mujeres las
profesoras enfrentadas. ¿El conflicto sería el mismo?

Si es el director el que media en el conflicto u otra persona.

Observar qué tipos de valores prevalecerán para resolver el conflicto.

Ver qué tipos de propuestas se presentan desde la perspectiva de inteligencia
emocional, habilidades comunicativas y el lugar físico donde resolverlo.

Contemplar si a alguien se le ocurre ir a visitar a la profesora de baja y porqué.

Ver qué papel se asignan a roles no presentes en el caso: jefe de estudios, de

departamento, miembros del claustro, de la fundación, del patronato, etc.

Observar cómo definen los estudiantes el problema y cómo ello se vincula a la

solución que pretende resolverlo.

Comprobar si el recurso a la calidad del centro aparece en el discurso de los

estudiantes a la hora de proponer intervenciones para resolver el conflicto.

Verificar si alguien hace referencia a un manual de crisis o a algún

documento interno que puede recoger pautas para enfrentarse a resolver
conflictos.

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