Uea - Apostila de Tga

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO AMAZONAS
PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO

ESCOLA SUPERIOR DE CIÊNCIAS SOCIAIS
CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA POLÍTICA
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I
Aristides da Rocha Oliveira Júnior

Eraldo Boëchat Leal
Mário de Queiroz Pierre
MANAUS – AM
2003
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2
Governador do Estado do Amazonas Ficha Técnica

CARLOS EDUARDO DE SOUZA
BRAGA Editoração
Celson Costa
Reitor da Universidade do Estado do
Amazonas Revisão
LOURENÇO DOS SANTOS PEREIRA Cíntia Maria Lins
BRAGA
Logomarca
Vice-Reitor da Universidade do Estado Jobast
do Amazonas
FRANCISCO DEODATO GUIMARÃES Imprenta
Grafisa – Gráfica e Editora Ltda.
Pró-Reitor de Ensino de Graduação Av. André Araújo, 115 – Aleixo
CARLOS EDUARDO DE SOUZA CEP: 69060-000
GONÇALVES
Tiragem
Coordenador Geral Curso de Ciência 1200
Política
RICARDO RIQUENA
Coordenadora Pedagógica
Cíntia Maria Lins
Assessoria Pedagógica
Sílvia Maria Rocha de Melo
* Ficha catalográfica

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SUMÁRIO
UNIDADE I CIÊNCIAS SOCIAIS, ORGANIZAÇÃO, SOCIEDADE E

ADMINISTRAÇÃO 09
1. Os campos de interesse das Ciências Sociais 11
1.1 A Ciência Social como estudo da sociedade 13
1.2 A Ciência Social como estudo de Instituições 14
1.3 A Ciência Social como estudo de relações sociais 14
2. A organização e sua natureza 15
2.1 Conceituação de organização 15
2.2 A natureza das organizações 15
2.3 A Sociedade e o indivíduo 18
2.4 A integração entre Ciência Social e a Administração 19
UNIDADE II O CARÁTER TÉCNICO, SOCIAL E POLÍTICO DA ADMINISTRAÇÃO 20

1. Caráter técnico da Administração 21
2. Caráter social da Administração 23
3. Caráter político da Administração 29
3.1 O modelo político e estratégia da ação social 29
3.2 Organização política e cultura 31
3.3 Atitudes e poder 31
UNIDADE III BUROCRACIA E O TIPO IDEAL DE MARX WEBER 32

1. Antecedentes históricos da Burocracia 32
2. Críticas liberais e socialistas à Burocracia estatal 33
3. A teoria da Burocracia na Sociologia de Marx Weber 34
3.1 Tipologia de ação social e da dominação política 34
3.2 Fatores históricos para o surgimento da Burocracia moderna 36
3.3 Características da Burocracia moderna 38
3.4 Vantagens da Burocracia moderna 42

4
4. Teoria da Burocracia Pós-Marx Weber 43

4.1 Robert Mertom: as disfunções da Burocracia 43
4.2 Philip Selznick: a interação da Burocracia com o ambiente externo 44
4.3 Alvin Gouldner: graus da burocratização nas organizações 46
4.4 Apreciações críticas da Teoria Burocrática 46
4.4.1 “Ética protestante” e burocratização social 48
4.4.2 Conservantismo da burocracia 48
4.4.3 Burocracia e liberdade 50
UNIDADE IV ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO 50

1. A moderna Administração 53
UNIDADE V TEORIAS CLÁSSICAS E HUMANÍSTICAS 53

1. Teoria da Administração Científica 53
1.1 Considerações da Administração Científica de Taylor 54
1.2 Seguidores de Taylor 55
2. Teoria Clássica da Administração 57
2.1 Funções principais da gerência administrativa 58
2.2 Considerações da Teoria Clássica 59
2.3 Funções gerenciais X princípios científicos 59
3. Teoria das Relações Humanas 62
3.1 Pressupostos da Abordagem Humanística 62
3.2 Contribuições na Abordagem Humanística 63
3.3 Críticas à Abordagem de Relações Humanas 63
4. Teoria Comportamental – Behaviorismo 66
4.1 Aspectos organizacionais do Behaviorismo 66
5. Teorias X e Y de McGregor 67
5.1 Contribuição de Chris Argyris 68
5.2 Contribuições ao movimento humanístico 69
5.3 Críticas à Abordagem Behaviorista 70

5
UNIDADE VI ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO 70

1. Teoria Neoclássica da Administração 70
2. Administração como técnica social 73
2.1 Eficácia X eficiência 74
2.2 Centralização X descentralização 74
2.3 Funções do administrador 75
3. O processo administrativo: a interação dinâmica das funções administrativas 75
3.1 Planejamento 76
3.1.1 As premissas do planejamento 76
3.2 Organização 77
3.3 Direção 78
3.4 Controle 79
3.4.1 Fases do controle 80
4. Administração por objetivos 80
4.1 Características da APO 81
UNIDADE VII DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 83

1. Origens do Desenvolvimento Organizacional 83
2. O que é Desenvolvimento Organizacional 86
3. Conceito de desenvolvimento para Desenvolvimento Organizacional 87
4. Requisitos básicos 88
5. As mudanças e a organização 89
6. Conceito de clima e cultura organizacional 91
7. Conceito de mudança 92
8. Conceito de desenvolvimento 92
9. Fases da organização 93
10. Críticas às estruturas convencionais 94
11. Resistência à mudança 95
11.1 Resistência individual 95
11. 2 Resistência organizacional 96
11. 3 Os gerentes como agentes de mudança 96

6
11. 4 Administrando a mudança planejada 97

11.5 Superando a resistência à mudança 97
11.6 Maneiras de superar a resistência 99
11.7 Mudança e Política 99
11.8 O que os gerentes podem mudar? 100
12. Técnicas para mudar as pessoas 100
VIII PODER E TEORIA ADMINISTRATIVA 105

1. Elementos para o estudo do poder nas organizações 105
1.1 O trabalho como fonte de valor 105
1.2 O mando como agregação de forças e conflito de interesses 106
1.3 A influência como indução da opinião 107
1.4 Os diferentes meios de controle 107
1.5 O processo político nas organizações 108
2. O poder na história da Teoria Administrativa 110
2.1 O Socialismo Utópico e as “harmonias administrativas” 110
2.2 O Marxismo e a crítica à organização capitalista de produção 111
2.3 A “Administração Científica” e a “Escola Clássica”: Taylorismo, Fordismo e Fayolismo
dominam o mundo do trabalho e das organizações 112
2.4 A “Escola de Relações Humanas”: uma nova harmonia administrativa 114
2.5 A “Escola Estruturalista”: A centralidade do conflito nas burocracias modernas 115
2.6 As Escolas “Neoclássica”, “Comportamentalista”, “de Sistemas Abertos” e “da
Contigência”: estratégias racionais de gerenciamento do poder tecnoburocrático 116
3. Estratégias de gerenciamento democrático do poder nas organizações 117
REFERÊNCIAS 119
ANEXO 125

7
ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Esquema da Administração 11
Figura 02: Modelo de níveis organizacionais 17
Figura 03: O processo político nas organizações 109
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Esquema geral do objeto das Ciências Sociais 12
Quadro 2: Comparativo de Administração Científica e Administração Clássica 59
Quadro 3: Comparativo das Teorias X e Y 68
Quadro 4: Padrões A-B 69
Quadro 5: Eficiência x Eficácia 74
Quadro 6: Vantagens da centralização e descentralização 75
Quadro 7: Os três níveis de organização 78
Quadro 8: Principais eventos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional 84
Quadro 9: Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos 91
Quadro 10: Fases da organização 94

8
APRESENTAÇÃO
Esta apostila foi preparada por uma equipe composta pelos professores MSc. Aristides
Oliveira Junior, MSc. Eraldo Boechat e MSc. Mário de Queiroz Pierre Filho, com o intuito de
oferecer a você, estudante de Ciência Política, uma visão geral, não-exaustiva, da essência do
pensamento científico sobre a Administração. É interessante observar, desde já, que este campo de
conhecimento e prática encontra-se em permanente e feroz ritmo de mudanças. Trata-se de uma
das ciências sociais aplicadas de mais intenso desenvolvimento, em função da relevância e da
universalidade de sua utilização no mundo moderno. Se você parar um pouco para observar e
refletir, quase toda a nossa vida encontra-se enfeixada, condicionada e vinculada direta ou
indiretamente às organizações, sejam elas orientadas para finalidades públicas (governos, ONG´s,
igrejas, clubes desportivos etc.) ou privadas (empresas, associações culturais e profissionais etc.).
Todas elas demandam a atividade administrativa e, dependendo de como essa atividade é
desempenhada, isso pode resultar em maior ou menor qualidade de vida para todos os atores
sociais envolvidos – tanto os internos (trabalhadores, executivos, sócios etc.) quanto os externos
(cidadãos, clientes, contribuintes etc.).
Outra observação salutar é a de que a busca de compreender as variáveis (políticas, éticas,
culturais, psicossociais e econômicas) que governam as organizações é tarefa compartilhada pela
Teoria da Administração com as demais Ciências Sociais – Sociologia, Psicologia, Ciência
Política, Economia, Antropologia etc., das quais constantemente busca referenciais teóricos de que
possa dispor para construir tecnologias de intervenção gerencial cada vez mais adequadas ao
cambiante contexto em que se insere a organização contemporânea.
Será fundamental para seu aprendizado, caro estudante, ao longo do estudo desta
disciplina, perceber as conexões entre o conteúdo ministrado e exemplos concretos extraídos de
seu próprio cotidiano. Isso permitirá a você um aprendizado mais completo e autêntico.
Esperamos que você goste do presente material e nos colocamos à disposição para receber
sugestões e críticas visando à melhoria contínua do mesmo.
Desejamos a você um ótimo período de aprendizado.
Obrigado,
Prof. ARISTIDES OLIVEIRA JUNIOR, MSc.

Prof. ERALDO BOECHAT, MSc.
Prof. MÁRIO DE QUEIROZ PIERRE FILHO, MSc.

9
UNIDADE I Ciências Sociais, Organização, Sociedade e Administração
Para um melhor entendimento dos fenômenos sociais geradores das Teorias da

Administração, limitaremo-nos aqui ao estudo desses fenômenos apenas no que se refere aos
movimentos sociais, que apareceram com o advento da industrialização, avançando até o
estabelecimento de uma relação de Administração como uma Ciência Social Aplicada.
A palavra Administração tem sua origem no latim: ad – direção para, tendência; minister –
comparativo de inferioridade; ter – subordinação ou obediência, isto é, aquele que realiza uma
função abaixo do comando de outrem, aquele que presta serviço a outro.
Segundo Montana e Charnov (1988), definir Administração não é tarefa das mais fáceis.
Contudo, em 1979 o presidente da American Management Association usou esta definição para a
Administração: “Administração é o ato de realizar coisas através de pessoas”.
A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pelas organizações e
transformá-los em ação por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos os
esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis organizacionais, a fim de atingir tais
objetivos.
Com a invenção da máquina a vapor em 1776, por James Watt (1736-1819), e sua aplicação na
produção de bens, surgiu uma nova concepção de trabalho que modifica substancialmente a
estrutura social e comercial da época, provocando enormes mudanças a ponto de receber uma
denominação de Revolução. Nesse momento, a sociedade sai de uma era essencialmente agrícola
para entrar em uma nova era - a Era Industrial. A Revolução Industrial provocou a passagem
de um processo de produção de concepção artesanal, das oficinas, para um processo de produção
em larga escala, industrial. Todo esse contexto levou a humanidade a rápidas mudanças de todas
as ordens: econômicas, políticas e sociais. As mudanças ocorridas nesse período foram maiores
que as ocorridas no milênio anterior.
No que se refere à organização da sociedade, o homem se deparou com novos problemas que
não poderiam ser solucionados pela antiga forma de ver o mundo. A realidade social sofreu
transformações que exigiam uma nova forma de pensar, novas teorias que buscassem soluções
para os problemas que surgiram em função do avanço industrial. É nesse contexto que surgem as
Ciências Sociais, em primeiro lugar, a Sociologia.

10
Quem consagrou o uso da palavra Sociologia foi Augusto Comte, em 1839, que a utilizou em
substituição a expressão física social, passando a designar essa nova ciência que se dedicava ao
estudo do mundo social. A palavra é híbrida, composta de um termo latino sócio (que exprime a
idéia de “social”) e pelo termo grego logos (que exprime a idéia de “estudo”). Podemos definir
Sociologia como sendo o estudo de sistemas de ação social e de suas inter-relações, em que os
mais importantes itens desses sistemas de ação, por ordem crescente de tamanho e complexidade,
são: atos sociais isolados, relações sociais, organizações e instituições, comunidade e
sociedade. A Ciência Social aceita, como todas as outras perspetivas fundamentalmente
científicas, a suposição de que existe ordem na natureza, de que essa ordem pode ser
descoberta, descrita e compreendida.
A Administração como Ciência Social, por sua vez, tem o seu início no final do século XIX.
No início do século XX, a Administração obtém o status de Ciência Social Aplicada através das
obras Shop Management (1903) e Princípios da Administração Científicas (1911), ambas de F.W.
Taylor, e Administração Geral e Industrial (1916), de Henri Fayol.
A Sociologia e a Administração têm um desenvolvimento mais ou menos comum. Ambas
surgiram das necessidades de organização da sociedade provocada pela Revolução Industrial.
Ambas, em seu início, tiveram seu desenvolvimento associado às Ciências Exatas: a Sociologia,
no início, era a Física Social Positivista de Augusto Comte; a Administração era Científica, com
um pronto viés nas Ciências Exatas, de acordo com o Engenheiro Frederick W. Taylor. Ocorre
que ambas são situadas no grande campo das Ciências Sociais que estudam o ser humano, e que se
diferenciam das outras Ciências porque o pesquisador e o objeto da pesquisa se confundem,
interagem e há uma influência recíproca que deve ser considerada, o que não acontece com as
outras ciências.
De maneira bem simples, podemos definir a Administração como sendo uma Ciência Social
Aplicada às organizações (do 1.º Setor - Público, 2.º Setor - Privado e 3.º Setor – ONG’s),
interdisciplinar, alimentada por teorias que, por sua vez, são alimentadas por racionalidades
(instrumental / funcional ou substantiva); que visam analisar e explicar os fatores e fenômenos
influenciadores das relações e interações entre duas ou mais pessoas, conforme esquema
estabelecido na figura 1.

11
Ciência Organização 1º Setor – Público
2º Setor – Privado
Teorias 3º Setor – ONG’s
Racionalidade
Figura 1: Esquema da Administração.
1. OS CAMPOS DE INTERESSE DAS CIÊNCIAS SOCIAIS
É vasto o campo de estudo das Ciências Sociais. O livro Princípios de Sociologia (1877), de
Herbert Spencer (1820-1903), constitui o primeiro estudo que aborda, de maneira sistemática e
didática, os campos de análises das Ciências Sociais. Spencer (1910, p. 437-440) descreve e
sustenta que:
A Ciência da Sociologia precisa explicar como sucessivas gerações de unidade são produzidas, criadas
e se tornam adequadas para a cooperação. Assim, o desenvolvimento da família está em primeiro lugar. (...)
A Sociologia precisa, depois, descrever e explicar o aparecimento e o desenvolvimento dessa organização
política que de várias formas regula as questões – que combina as ações dos indivíduos (...) e que os limita
em algumas das relações entre eles. (...) De forma semelhante, é preciso descrever a evolução de funções e
estruturas eclesiásticas. (...) É preciso explicar também o sistema de coerções pelo qual as ações
secundárias dos cidadãos são reguladas, (...). É preciso estudar (...) os estágios pelos quais passa o elemento
industrial (...) [assim como] o crescimento das estruturas reguladoras que o elemento industrial desenvolve
em seu interior (...).
A American Sociological Association, juntamente com os estudiosos da Sociologia,

concordam quanto aos tópicos que constituem o objetivo de estudo das Ciências Sociais, conforme
demonstrado no quadro 1.
Item Descrição
I Análise Sociológica
§ Cultura humana e sociedade
§ Perspectiva sociológica
§ Métodos científicos na Ciência Social
II Unidades Fundamentais da Vida Social
§ Atos sociais e relações sociais

12
§ A personalidade do indivíduo
§ Grupos (onde se incluem classe e etnia)
§ Comunidades: Urbanas e Rurais
§ Associações e Organizações
§ Populações
§ Sociedade
III Instituições Sociais Básicas
§ Família e Parentesco
§ Econômicas
§ Políticas e Jurídicas
§ Religiosas
§ Educacionais e Científicas
§ Diversões e Bem-Estar
§ Estéticas e Expressivas
IV Processos Sociais Fundamentais
§ Diferenciação e Estratificação
§ Cooperação, acomodação e assimilação
§ Conflito social (inclui revolução e guerra)
§ Comunicação (inclui formação, expressão e mudança de opinião)
§ Socialização e Doutrinação
§ Avaliação Social (o estudo de valores)
§ Controle social
§ Divergência social (crime, suicídio, etc)
§ Integração social
§ Mudança social
Fonte: Inkeles, 1980, p. 27-28.
Quadro 1 : Esquema geral do objeto das Ciências Sociais.
Segundo Inkeles (1980), as Ciências Sociais tem uma tendência para dividir-se numa lista
aparentemente infindável de especializações. Não existe apenas uma Sociologia de pequenos
grupos, contudo podemos desenvolver estudos sobre “grupos de duas pessoas”. Não existe apenas
uma Sociologia geral da organização; existe também uma Sociologia especial para cada tipo de
organização (hospitais, repartições públicas, comércios, indústrias, ONG’s etc.).
A Administração como Ciência Social Aplicada tem como objeto central de estudo as
relações organizacionais. Ela analisa as formas pelas quais subsistemas econômicos se relacionam
com os outros subsistemas, a maneira como estão estruturados em relação aos papéis do trabalho e
ao ajustamento das pessoas nesses papéis.
A Ciência da Administração observa os conteúdos dos papéis profissionais, as normas e
expectativas de comportamento coletivo nos diferentes tipos de organizações, assim como os
diversos tipos de papéis dentro de uma mesma organização. Interessa-se pelos tipos de estruturas
organizacionais, à medida que esta relaciona os papéis entre si e os indivíduos aos papéis de modo
sistemático. Preocupa-se com a unidade e integração das organizações, com as tensões e conflitos

13
no interior das mesmas. Estuda as causas, o desenvolvimento, as leis e a possibilidade de

regulamentação dos conflitos organizacionais.
Tradicionalmente, a Ciência da Administração, estava voltada para o estudo das relações
entre a técnica e o trabalho; entre o grau de mecanização e a forma de retribuição; a vontade, o
interesse e a satisfação do trabalho, os estímulos da produção e o clima organizacional. Segundo
Lakatos (1997), hoje, o interesse é um pouco diferente. As organizações já não são consideradas
entidades sociais até certo ponto isoladas, em cujas relações internas podem-se compreender
questões sociais de forma autônomas: ela é vista no que diz respeito às estruturas e as
problemáticas da sociedade como um todo, uma vez que trabalhadores, empregados, dirigentes e
empresários, não exercem apenas funções dentro da organização, mas ocupam posições no
conjunto da sociedade.
1.1 A CIÊNCIA SOCIAL COMO ESTUDO DA SOCIEDADE
A Ciência Social pode ser a disciplina especial que considera a sociedade como sua unidade
de análise e, não somente, o estudo de qualquer parte isolada. Pode ser o estudo do todo. Assim, o
objetivo da Ciência Social seria descobrir como as instituições que constituem uma sociedade
estão relacionadas entre si, em diferentes sistemas sociais.
O especialista em governo pode estudar tipos de governo, e perguntar como as funções legislativas,
judiciárias e administrativas são distribuídas, como se relacionam entre si às unidades que realizam tais
funções, quais as conseqüências da descentralização administrativa quando o poder legislativo continua
difuso. Assim mesmo, pode haver um ramo do conhecimento que se concentra na sociedade como a
unidade de análise. Tal estudo da sociedade teria pelo menos duas divisões principais, uma mais
interessada pela diferenciação interna de sociedade específica, a outra destinada a tratar as sociedades como
uma população que tem certas características internas identificáveis. (INKELES, 1980, p.30).
Estudos sociais que pesquisam a estrutura interna da sociedade são muito mais produtivos.
Segundo Inkeles (Idem), neste caso, algumas questões típicas podem ser propostas: Quais são os
problemas internos que qualquer sociedade deve enfrentar? Quais são os componentes mais
comuns encontrados em quase todas as sociedades? Qual a maneira típica pela qual as
sociedades distribuem responsabilidades por várias funções? Quais as conseqüências da

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combinação de determinadas instituições – por exemplo, até que ponto o padrão industrial de
vida econômica é compatível com o tipo de família “extensa”?
1.2 A CIÊNCIA SOCIAL COMO O ESTUDO DE INSTITUIÇÕES
A Ciência Social tem como “unidade sociológica” o estudo das relações entre os elementos
que a compõem. Nesse caso, pode-se sustentar que as instituições como: a família, a igreja, a
escola, o partido político, a repartição pública e as empresa em geral, constituem um objeto mais
específico para Sociologia, pois a sociedade como um todo já é a unidade de análise nos campos
da História e da Antropologia. Para Inkeles (Ibidem), as questões tratadas, por uma disciplina
especial dedicada às instituições, seriam do seguinte tipo: Quais as características que todas as
instituições tem em comum? Quais as dimensões através das quais podem ser distinguidas, e
como variam tais dimensões quando comparamos instituições que realizam diferentes funções?
Qualquer que seja suas função, será que as instituições chegam a ter alguma outra característica
comum, pelo fato de ser semelhante quanto ao tamanho, grau de especialização, proporção e
autonomia e assim por diante?
Durkheim (1901), citado por Inkeles (op.cit.), dizia que a Ciência Social “pode ser definida
como a ciência das instituições”.
1.3 A CIÊNCIA SOCIAL COMO O ESTUDO DE RELAÇÕES SOCIAIS
Como as sociedades são sistemas complexos de instituições, também as instituições podem

ser pensadas como sistemas complexos de “relações sociais” ainda mais simples. Inkeles (op.cit.)
sustenta que tais relações constituem um objetivo específico e que, assim como as propriedades
comuns e características das instituições podem ser estudadas em si e por si mesmas, também é
possível estudar as relações sociais da mesma forma. De forma mais simplista pode-se sustentar
que tais relações são apenas as “moléculas” da vida social, o verdadeiro “átomo” da vida social, e
que poderia ser o objeto específico do estudo social.

15
2. A ORGANIZAÇÃO E SUA NATUREZA
A sociedade humana surge com o objetivo de unir as pessoas para alcançar objetivos comuns,
o que de imediato coloca a necessidade de organização das atividades que deverão ser
desenvolvidas para se conseguir alcançar esses objetivos. Desse modo, desenvolve-se um processo
de organização do trabalho, estreitamente ligado à distribuição de funções e ao seqüenciamento de
tarefas, o que provoca um aumento do rendimento (DIAS, 2001).
2.1 CONCEITUAÇÃO DE ORGANIZAÇÃO
Podemos definir Organizações como sendo sistemas sociais formalmente organizados que
visam alcançar objetivo. Os sistemas que compõem a organização – onde estão as pessoas - são
essencialmente probabilísticos.
Devemos entender sistemas como um conjunto de elementos interdependentes entre si,
logicamente estruturados para a consecução de um objetivo e que formam um macroambiente,
ecossistema ou supersistema, com o qual se comunicam ativamente. Nesse caso, falamos então em
sistemas que trazem implícita a noção de estrutura ordenada (UHLMANN, 1997).
Organizações são formações sociais articuladas, em sua totalidade, com um número necessário de
membros. Têm funções internas diferenciadas, possuem, de maneira consciente, fins e objetivos específicos
e estão ordenadas de forma racional, pelo menos intencionalmente, tendo em vista o cumprimento desses
fins e objetivos (MAYNTZ, 1980, p. 47).
2.2 A NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕES
De acordo com Hicks e Gullet (1976) existem três razões que explicam a existências das
organizações:
a) Razões sociais: As pessoas são seres gregários que necessitam de relacionamento com
outras pessoas para viver. As pessoas se organizam por causa dessas necessidades e procuram as
satisfações sociais que somente as organizações podem atender.
b) Razões materiais: As pessoas se organizam para alcançar três coisas que isoladamente
jamais conseguiriam sozinhas, a saber:

16
- Aumento de habilidades: as organizações possibilitam a aplicação das habilidades das

pessoas. Por meios das organizações as pessoas conseguem fazer as coisas mais eficientemente de
que se estivessem trabalhando sozinhas.
- Compressão do tempo: as organizações apresentam uma grande capacidade de comprimir
o tempo requerido para alcançar um objetivo. Em muitos casos, a redução do tempo disponível
para a realização da tarefa é mais importante do que a eficiência.
- Acumulação de conhecimento: as organizações dispõem de meios para que as pessoas
desfrutem de experiências e vivência dos outros, permitindo que o conhecimento produzido seja
acumulado e estocado para uma efetiva comunicação aos demais membros.
c) Efeito sinergístico: As organizações apresentam um efeito multiplicador das atividades
dos seus membros. Assim, o resultado da tarefa organizacional é mais do que a simples soma das
tarefas individuais. A aritmética organizacional pode dar um resultado como 1+1> 2 (sinergia).
De acordo com Etzioni (1974), as organizações se classificam, de acordo com o “padrão
dominante de consentimento”, em coercitivas e utilitárias ou normativas.
Padrão de consentimento é o elemento básico do relacionamento entre os indivíduos que
exercem o poder e os subordinados e, também, o elemento central da estrutura organizacional.
As Organizações Coercitivas são aquelas em que a coerção consiste no principal meio de
controle sobre os membros dos níveis inferiores, resultando daí elevada alienação dos mesmos em
relação à entidade. Como exemplo de organizações coercitivas podemos citar: campos de
concentração de prisioneiros de guerra, prisões, instituições correcionais tradicionais e hospitais de
doenças mentais. O principal meio de controle aplicado nessas organizações é a força, tarefa
básica para manter os internos em seus lugares. Em seguida, vem a disciplina, que depende do uso
real ou potencial da força. De maneira geral, o grau de coerção determina o grau de alienação,
sendo o relacionamento entre eles mantido em todos os tipos de organização.
Já as Organizações Utilitárias ou Normativas são aquelas em que o principal meio de
controle sobre os membros de níveis inferiores reside na recompensa. O que direciona a maioria
dos membros é a participação calculista, interesseira. Essas organizações, em geral, são divididas
em três setores: 1.ºº Setor – Público, 2.ºº Setor – Privado e 3.ºº Setor – Organizações não-
Governamentais (ONG’s). Para Etzioni (Idem), as organizações utilitárias se classificam em três
categorias principais:

17
§ Aquelas em que os participantes dos níveis inferiores são, predominantemente, de oficina.

Ex.: fábricas, minas.
§ Aquelas em que os membros são mais do grupo de escritório, sejam privados ou públicos.
Ex.: bancos, companhias de seguros, repartições governamentais.
§ Aquelas em que os membros dos níveis inferiores são profissionais. Ex.: organizações de
pesquisa, de planejamento, de advocacia, de empresas médicas.
Toda organização deve ter uma estrutura organizacional que atenda aos seus objetivos, tanto
no que concerne à estrutura técnica quanto à administrativa. Essa estrutura normalmente é
constituída de três níveis, conforme ilustrado na figura 2.
Modelo de Níveis Organizacionais
Nível Amplitude
Macro-orientado.
Institucional Aborda a organização
Estratégico
como uma totalidade.
Aborda cada unidade da

Intermediário Tático organização ou um
conjunto de recursos
separadamente
Micro-orientado. Aborda
Operacional Operacional cada tarefa ou operação
isoladamente.
Figura 2: Modelo de níveis organizacionais.
a) Estratégico – relaciona-se com o meio ambiente e delineia os sistemas, bem como elabora
os planos mais abrangentes, as diretrizes da organização. Nesse nível estão os proprietários,
sócios, presidentes, diretores, gerentes seniores.
b) Tático – também chamado de coordenador, pois irá integrar as atividades internas da
organização em harmonia e em conseqüência do que foi elaborado pelo nível estratégico. Nesse
nível estão os gerentes, chefes e supervisores.
c) Operacional – representa o nível de execução que tem por incumbência atingir de maneira
eficaz o disposto pelo nível tático. Nesse nível estão os operários em geral.

18
2.3 A SOCIEDADE E O INDIVÍDUO
Podemos afirmar com relativa segurança que a vida em grupo é que transforma o animal
homem em um ser humano. Sem contato com o grupo social, o homem dificilmente pode
desenvolver as características que chamamos humanas (DIAS, 2001).
Podemos afirmar que o grupo social, a sociedade, precede o indivíduo, sendo o ser humano
um produto da interação social.
Quando duas ou mais pessoas estão em contato entre si e estabelecem uma comunicação,
ocorre uma ação recíproca entre elas, isto é, suas idéias, sentimentos ou atitudes provocarão
reações umas nas outras acontecendo uma modificação no comportamento de todos. As pessoas
influenciam e também são influenciadas. Quando isso ocorre, dizemos então que existe uma
interação social entre elas (DIAS, 2001).
As diferentes formas que a interação social pode assumir é denominada relação social. As
relações sociais podem ser de vários tipos: culturais, econômicas, religiosas, políticas,
pedagógicas, familiares etc.
Os principais processos sociais básicos são: a cooperação, a competição, a acomodação, a
assimilação e o conflito.
§ A cooperação – consiste sempre numa ação comum para realizar determinado fim. Ou,
dito de outro modo, é uma forma de interação em que diferentes indivíduos ou grupos trabalham
juntos para um fim comum. A divisão do trabalho é uma forma importante de cooperação e
pressupõe que cada indivíduo ou grupo realize um trabalho diferente para manutenção da
sociedade como um todo.
§ A competição – é um processo social que ocorre com os indivíduos ou grupos sociais e
que consiste na disputa consciente ou inconsciente por bens e vantagens sociais limitadas em
números e oportunidades (bens escassos). Os indivíduos ou grupos podem competir por alimentos,
dinheiro, emprego, prestígio, afeto de outras pessoas, por um pedaço de terra e por uma infinidade
de motivos.
§ O conflito – é um processo pelo qual pessoas ou grupos procuram recompensas pela
eliminação ou enfraquecimento dos competidores. Ao contrário da competição, reveste-se de
atitude consciente, emocional e transitório. Na sua forma mais extrema, o conflito leva à
eliminação total dos oponentes. Os indivíduos ou grupos em conflito têm consciência de suas

19
divergências, existindo entre eles rivalidade, críticas fortemente carregadas de emoções, muitas
vezes o ódio, e apresentam como primeiro impulso a destruição do adversário.
§ A acomodação – é o processo pelo qual o indivíduo ou grupo se ajusta a uma situação
conflitiva sem terem admitido mudanças importantes nos motivos que deram origem ao conflito.
Consiste em criar acordos temporários entre os oponentes. A acomodação pode ter vida curta ou
perdurar durante séculos.
§ A assimilação – é um processo que implica, profundamente, a alteração na maneira de
pensar, sentir e agir dos indivíduos ou dos grupos. É um processo longo e complexo, que garante
uma solução permanente para os conflitos. Constitui um processo de difusão cultural mútua
através do qual grupos e pessoas passam a partilhar de uma cultura comum.
Quando uma criança nasce, ela possui apenas uma potencialidade de tornar-se humana. Ao
interagir com outros, passa por várias experiências e vai sendo socializada.
Esse processo de aprendizagem é denominado socialização. É através da Sociologia que o ser
humano vai aprendendo o modo de vida de sua sociedade, desenvolve a capacidade de se tornar
um indivíduo e membro do grupo. Portanto, a socialização é a aquisição das maneiras de agir,
pensar e sentir, próprias dos grupos, da sociedade ou da civilização em que o indivíduo vive. Esse
processo tem início no momento em que nasce, continua ao longo de toda a sua vida e só acaba
quando a pessoa morre.
Embora haja elementos comuns na experiência de todas as pessoas, e mais ainda na
experiência de pessoas dentro de uma determinada sociedade, cada pessoa continua sendo única.
Assim, cada homem é socializado de tal modo que sua personalidade é, ao mesmo tempo, parecida
com a dos outros em sua sociedade e, em outro sentido, possui diferenças que a tornam única.
Personalidade é o sistema de tendências do comportamento total de uma pessoa. A
“personalidade normal” difere muito de uma sociedade para outra. Dentro de uma mesma
sociedade podem existir várias “personalidades normais” em função das culturas existentes. Cada
sociedade desenvolve uma “personalidade normal”, que foi produzida pela experiência total de
uma pessoa criada nessa sociedade.
2.4 A INTEGRAÇÃO ENTRE A CIÊNCIA SOCIAL E A ADMINISTRAÇÃO
A Revolução Industrial provocou o surgimento da organização industrial que passou a ter

enorme importância na sociedade, a ponto de se tornar o referencial maior de organização,

20
chegando a ser quase um sinônimo desta. Em decorrência dessa importância e a necessidade de

tentar solucionar os diversos problemas surgidos com o seu desenvolvimento, particularmente no
fim do século XIX e início do século XX, houve, aos poucos, o desenvolvimento de uma nova
ciência, a Ciência da Administração, que inicialmente se desenvolveu em função de conceitos
advindos da engenharia, fruto do trabalho dos pioneiros da Administração, os quais em sua
maioria, eram oriundos dessa profissão. A Administração Científica teve seu desenvolvimento
voltado para tornar cada vez mais previsível o desempenho do fator humano, utilizando-se das
ciências exatas prioritariamente na avaliação e acompanhamento das atividades (DIAS, 2001).
Como uma ciência social, a Ciência da Administração tem como seu objeto de estudo a
interação humana que ocorre num ambiente específico, a organização, ou seja, o pesquisador da
administração trabalha com a mesma restrição que qualquer ciência social: o homem, seu objeto
de estudo, é ao mesmo tempo sujeito na pesquisa. Portanto, a questão da neutralidade científica é
muito discutível.
Muitas críticas que são feitas à Administração Científica, desenvolvida por Taylor, remetem à questão
de que a neutralidade do desenvolvimento de sua teoria, que tinha como objetivo aumentar a produtividade
empresarial, na realidade não levavam ao benefício de toda humanidade – fim explícito de toda ciência –
mas na realidade estava a serviço de uma parcela da humanidade – os empresários (DIAS, op. cit., p. 29).
Desse modo, a atuação do administrador, como cientista social, tem a necessidade de

cultivar a objetividade. Ou dito de outro modo, o pesquisador na Ciência da Administração tem
que compreender que a neutralidade na análise do objeto de estudo é impossível, pois, na sua
condição de ser humano, suas observações influenciarão e serão influenciadas. Ignorar essa
realidade é ignorar uma variável fundamental de sua pesquisa, o que a tornará, paradoxalmente,
menos científica.
UNIDADE II O Caráter Técnico, Social e Político da Administração
A Primeira Revolução Industrial ensejou a Segunda Revolução Industrial durante as últimas

décadas do século XIX, sobretudo como conseqüência do avanço em quatro campos: eletricidade,
aço, petróleo e motor a explosão. Segundo Braverman (1987), a pesquisa científica teórica influía
bastante nesses setores para demonstrar à sociedade capitalista e, especialmente, às entidades

21
empresariais gigantes (então surgindo como resultado da concentração e centralização do capital),

sua importância como um meio de estimular ainda mais a acumulação do capital.
É dentro desse contexto que analisaremos a seguir as vertentes técnicas, sociais e políticas da
Administração.
1. CARÁTER TÉCNICO DA ADMINISTRAÇÃO
Com o avento da Segunda Revolução Industrial, um grande problema surge: como aumentar a
produtividade da indústria? Se analisarmos do ponto de vista técnico, veremos que toda produção
depende das propriedades físicas, químicas e biológicas de materiais e dos processos que se
baseiam nelas. A Administração, em sua atividade organizadora do trabalho, não lida diretamente
com esse aspecto da produção. Contudo um processo produtivo não está completo sem o seu
conteúdo técnico. Nesse sentido, é que se tornou necessária a observação da especialidade do
ofício, que adquiri cada vez mais um caráter científico à medida que o conhecimento das leis
naturais aumenta e destitui o conhecimento fragmentado e as tradições fixas do ofício.
A transformação do trabalho de uma base intuitiva e artesanal para uma base científica e de
produção em larga escala é originada pela revolução cientifica e técnica ocorrida no final do
século XIX, dentro de uma forma dada pela rigorosa divisão e subdivisão do trabalho patrocinada
pelo regime capitalista.
A vertente técnico-cientifica da Administração origina-se, nessa época, como a
Administração Cientifica do Engenheiro F.W. Taylor. A elevada ineficiência de produção das
indústrias do final do século XIX ofereceu como oportunidade a Taylor, a concepção de uma
teoria que visava minimizar os problemas de produtividade. Antes dos esforços de Taylor, os
trabalhadores realizavam atividades de acordo com palpites e intuições ou segundo regras práticas.
Essas regras práticas levavam à ineficiência e a padrões inconsistentes de desempenho. Não havia
nenhum padrão aceito do que seria “um dia honesto de trabalho por um dia honesto de
pagamento”. A Escola de Administração Científica, através do estudo dos tempos e
movimentos procura dar maior eficiência e eficácia aos processos produtivos, através dos
seguintes postulados:
§ Selecionar e treinar os melhores trabalhadores para cada tarefa;

22
§ Verificar os métodos mais eficientes e os movimentos mais econômicos para a realização

da tarefa e instruir o trabalhador nessas práticas;
§ Escolher os melhores operários e conceder-lhes, como incentivo, salários mais elevados.
Lakatos (1997) relata que, no pensamento de Taylor, é fundamental o “conceito de
especialização” voltado à execução das funções, com eliminação de tudo o que é estranho e que
desvia a atenção da tarefa de cada um. Seus quatro grandes princípios de Administração podem
ser assim sintetizados:
a) Desenvolvimento de uma ciência de trabalho – utilizando-se a investigação científica
pode-se determinar a capacidade total de um operário em um típico dia de trabalho. Em
decorrência, os chefes terão uma base para a revisão de “quanto” se pode esperar de um
trabalhador e este, o que dele se espera;
b) Seleção e desenvolvimento científico do empregado – cada operário, para tingir o nível
de remuneração previsto, preciso “preencher certos requisitos pela seleção”;
c) Combinação da ciência do trabalho com a seleção do pessoal – deve-se quebrar os
velhos hábitos da administração para que não haja resistência às inovações, e incentivar os
operários dispostos a aprender “a fazer um bom trabalho”.
d) Cooperação entre administração e empregados – “somente uma constante e íntima
cooperação possibilitará a observação e medida sistemática do trabalho, que permitirá a fixação de
níveis de produção e de incentivos financeiros” (LODI, 1981, p.31).
Segundo os estudos de Taylor (1960), “existe uma única maneira certa, que descoberta e
adotada, maximizará a eficiência do trabalho”. Taylor chama essa melhor maneira de “The Best
Way”.
A influência de Taylor e de seus colegas fez-se sentir fortemente durante as primeiras décadas
do século XX. O próprio Taylor foi convidado a testemunhar perante o Congresso entre 1912 e
1914, e influenciou a maneira de o governo ver a América industrial emergente.
Outro Engenheiro que marcou a época clássica da administração foi Henri Fayol, através da
Teoria Clássica da Administração. Fayol relata, em seu livro Administration industrielle et
generale (1929), quatro contribuições importantes à Teoria da Administração:
1) Distinção entre os níveis de supervisão e de gerenciamento;
2) Definição do que os gerentes faziam como funções de administração – visão funcional;

23
3) Desenvolvimento dos princípios gerais da administração - ainda hoje usados (divisão do

trabalho, autoridade, disciplina, unidade de comando, unidade de direção, subordinação do
indivíduo, remuneração, centralização, cadeia escalar ou hierarquia, ordem, equidade, estabilidade
de pessoal, iniciativa e espírito de equipe);
4) Afirmação de que a flexibilidade era necessária para a aplicação de seus princípios e
também que novos gerentes poderiam aprender como gerenciar, rompendo com a idéia de que não
era possível fazer-se um líder.
Fayol também define as funções da administração:
1) Previsão – consiste em prever eventos futuros e determinar as atividades futuras mais
eficazes para a empresa – planejamento;
2) Organização – consiste nas maneiras como a estrutura organizacional está estabelecida e
como a autoridade e a responsabilidade são passadas para os gerentes – delegação;
3) Comando – está relacionado a como os gerentes administram os funcionários. Fayol tratou
de atividades como comunicação eficaz, comportamento gerencial e uso de recompensas e
punições na discussão sobre como um gerente deve administrar os funcionários;
4) Coordenação – preocupa-se com as atividades desenhadas para criar uma conexão entre
todos os esforços da organização (tarefas individuais) para a realização de uma meta comum;
5) Controle – está relacionado a como os gerentes avaliam o desempenho dentro da
organização com relação aos planos e às metas dessa organização.
Nota-se, nesse instante, que as bases das teorias da administração são essencialmente
técnicas (tempos e movimentos, eficiência, eficácia, produtividade, estruturas, departamentos,
controles etc.), tornando-se, de certa forma, um estudo incompleto, pois as questões sociais, legais
e políticas pouco eram observadas.
2. O CARÁTER SOCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
Em 1924, estudos fracassados da Academia Nacional de Ciência dos Estados Unidos da

América, que analisavam as relações de produtividade com a iluminação no local de trabalho
(através de um enfoque essencialmente técnico), deram origem à Escola de Relações Humanas.
Os estudos que procuravam relacionar fatores físicos com a produtividade humana demonstravam,
seguidamente, que esses fatores, vistos isoladamente, não influenciavam a produtividade das

24
pessoas. A conclusão evidente foi que havia outras variáveis que não estavam controladas e que
exerciam influência direta sobre a produtividade. Os pesquisadores que realizaram esses estudos
eram todos cientistas sociais. Eles trouxeram para a Administração um grande acervo de
conhecimento que, se bem adaptados, poderiam ser de grande valor na solução dos problemas das
organizações. No entanto, antes que os conhecimentos sociológicos e psicológicos fossem
aplicados à Administração, passaram, eles próprios, por um prolongado estágio de
desenvolvimento.
A Escola de Relações Humanas advoga que o indivíduo não é um ser isolado como unidade
básica da sociedade; pois, para essa teoria é muito mais importante o grupo primário. É nele que se
efetiva a educação do indivíduo, pois nele o indivíduo adquiri hábitos e atitudes.
De acordo com Motta (1997), em nossos dias, é ponto pacífico que a personalidade humana
constitui o resultado da interação de traços hereditários e culturais. Temos, ainda, dois níveis de
personalidade:
a) Personalidade central, formada durante o processo de socialização do indivíduo;
b) Personalidade periférica, formada através do contato e participação do indivíduo no grupo
primário.
Como decorrência dos processos de formação desses dois níveis de personalidade, mudanças
na personalidade periférica são mais fáceis que na personalidade central, sendo, portanto, mais
eficiente tentar mudar as atitudes dos grupos que dos indivíduos isoladamente.
No que se refere a solução de conflitos, que fundamentalmente influenciam a produtividade
de qualquer tipo de organização, Follet citada por Motta (1997), relata que existem três métodos:
1) da força; 2) da barganha; 3) da integração. Diferente da Administração Científica, que utiliza o
método da força para a solução de conflitos, a Escola de Relações Humanas vê como melhor
solução o método da integração dos interesses de ambas as partes.
Sobre essa base é que a Escola de Relações Humanas construiu o seu edifício teórico, com o
objetivo claro de aumentar a lucratividade através da diminuição dos custos oriundos dos conflitos
internos das organizações. Essa Escola da Administração passa a ganhar divulgação e a
experimentar um grande desenvolvimento a partir de 1930, época de forte crise que assolou o
mundo capitalista. Segundo Motta (1997), nessa época, a preocupação dos administradores e
empresários recaía sobre o aumento da produtividade e, portanto, sobre a redução dos custos.

25
Maior que a contribuição de Mary Parker Follet para a Ciência da Administração,

especialmente no que se refere ao seu enfoque social, foi a de George Elton Mayo, psicólogo
industrial australiano, que por volta de 1920 lecionava na Universidade de Harvard nos Estados
Unidos.
No livro de Mayo, chamado The Human Problems of an Industrial Civilization (1968), é
desenvolvida a hipótese de “Populacho”, que são tidas como suas interpretações aos fundamentos
teóricos do Movimento de Administração Científica. Segundo Motta (Idem), tais hipóteses estão
fundamentadas em três itens:
a) A sociedade natural constitui uma horda de indivíduos;
b) Todo indivíduo age de forma calculada, a fim de assegurar sua preservação e seus próprios
interesses;
c) Todo indivíduo pensa logicamente, utilizando ao máximo suas faculdades, para a
consecução de seus objetivos.
Dessas afirmações, a Escola Clássica da Administração teria concluído que aos
administradores caberia decidir, ordenar e controlar rigidamente e, aos subordinados, apenas
obedecer. Conclui ainda, que o melhor sistema de motivação seria a utilização de incentivos
monetários.
O estudo de Mayo coloca por terra todas essas hipóteses e em função disso, desloca o foco de
interesse da administração e suas inter-relações, bem como dos incentivos monetários para o
psicossocial. Mayo tenta universalizar a hipótese de que a produtividade é função direta da
satisfação no trabalho e, que este por sua vez, depende do padrão social não convencional do
grupo de trabalho. Tal hipótese ignora a existência de conflito entre o indivíduo e o grupo. Repete
a velha tese de que o homem é um animal político, isto é, de que o grupo é uma tendência natural
do indivíduo.
Motta (1997) diz que o pensamento de Mayo sofreu influência das próprias condições de sua
época, não podendo lhe ser tirado o mérito de ter aberto novas perspectivas à teoria e à prática
administrativa.
A Escola de Relações Humanas critica implacavelmente o “homem econômico” da
Administração Científica como modelo de natureza humana, e sugere o “homem social”, com três
principais características:

26
a) O homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a
esquemas simples e mecanicistas;
b) O homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem
biológica;
c) Em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança,
afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização.
Um enfoque “social” também é dado à Administração pela Escola Comportamentalista, na
qual se destacam figuras como Elliot Jaques, Chris Argyris, Rensis Likert e Douglas McGregor,
que tratam dos problemas diretamente ligados à eficiência, explorando áreas como a motivação, a
tensão e o conflito entre necessidades individuais e organizacionais.
Mayo chama os pressupostos da Administração Científica de Teoria “X” e faz um
contraponto a esta através da Teoria “Y”. As linhas gerais da Teoria “Y” são:
1) A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa:
dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, para que esta atinja seus fins econômicos;
2) As pessoas não são passivas ou resistentes, por natureza, às necessidades da organização.
Elas se tornam assim por sua experiência em outras organizações;
3) A motivação, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades
e dirigir o comportamento para os objetivos da organização estão todos presentes nas pessoas.
Esses fatores são criados nas pessoas pela administração. É responsabilidade dela proporcionar
condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprias, essas características;
4) A tarefa essencial da administração é criar condições orgânicas e métodos de operação em
que as pessoas passem a atingir melhor seus objetivos, orientando seus esforços em direção aos
objetivos da organização.
Assim como a Escola de Relações Humanas, a Escola Comportamentalista rejeita o modelo
simplista do “homem econômico”, no qual se baseia a Escola de Administração Científica. A
Escola Comportamentalista denomina o homem de “homem administrativo”. Esse “homem” se
comporta racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de
determinada situação. Esses dados compreendem o conhecimento de eventos futuros ou das
distribuições de probabilidades relativas a eles.

27
O Comportamentalismo vê a organização como um sistema planejado de esforços

cooperativos racionais, no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres
e tarefas a executar.
A Teoria Estruturalista e a Teoria da Burocracia caminham no mesmo sentido das teorias
anteriormente vistas. Elas também partem do princípio de que a organização é um sistema aberto,
recebendo influências de todo o ambiente em que está contida.
Em Ciências Sociais, o Estruturalismo trabalha com o pressuposto de que organizações são
sistemas menores que se integram a sistemas maiores a um tempo considerável. Segundo
Durkheim, citado por Motta e Vasconcelos (2002), não é a parte (o indivíduo) que explica o todo,
mas o todo que explica a parte. As organizações e os indivíduos são explicados a partir de leis
sociais mais amplas e genéricas. Para ele, a sociedade tem leis próprias de reprodução e
transformação que se refletem em suas partes, ou seja, nas instituições e organizações. Portanto, as
organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas a
partir da compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade.
O homem do Estruturalismo é o “homem organizacional”. Uma sociedade moderna,
industrializada, é caracterizada pela existência de um número muito grande de organizações, a
ponto de se poder afirmar que o homem passa a delas depender para nascer, viver e morrer.
Segundo Motta (1997), esse aspecto das sociedades modernas requer um tipo todo especial de
responsabilidade, na qual estejam presentes a flexibilidade, a resistência a frustrações, a
capacidade de adiar as recompensas e o desejo permanente de realizações. São essas
características que permitem a participação simultânea em vários sistemas sociais, nos quais os
papéis desempenhados variam, podendo mesmo chegar à inversão, bem como os desligamentos
bruscos de organizações de pessoas e os correspondentes relacionamentos novos sem grandes
desgastes emocionais.
Max Weber, em sua Teoria da Burocracia, busca organizar, de forma estável e duradoura, a
cooperação de um grande número de indivíduos, cada qual detendo uma função especializada.
Separa-se a esfera pessoal, privada e familiar da esfera do trabalho, visto como esfera pública de
atuação do indivíduo. Nas sociedades tradicionais, normalmente a esfera familiar e a esfera do
trabalho se confundem, dado o caráter pessoal das relações. Na sociedade industrial, há uma
ruptura com esses padrões.

28
A ênfase do “social” continua a influenciar as teorias da administração através da Teoria de

Sistemas, que tem o seu começo em 1956 com os estudos de Ludwig Von Bertalanffy, contidos
em seu livro General system theory.
A segunda guerra mundial mostrou quão mutante podem ser os países, e que a mudança de
uma parte do sistema global poderia influenciar substancialmente em outras partes desse sistema.
Dessa forma, podia-se considerar que o sistema global (a totalidade dos países) era composto de
partes diferentes, mas interdependentes e, de certa forma, integradas por políticas econômicas
mundiais, por regras, pelas leis, pelas instituições, pelo comércio e por fenômenos sociais de
influência mútua. A consciência desse fato provocou um conflito mundial e refletiu-se nas
concepções de conhecimento e ciência.
Motta e Vasconcelos(2002) relata que, repentinamente, todos os ramos do conhecimento
pareciam ter se tornado estanho uns aos outros pela especialização extremada. Começaram a
ressentir-se do isolamento em que se encontravam, passando a buscar mais e mais suas bases
comuns; talvez pela necessidade crescente de estudos interdisciplinares capazes de analisar a
realidade de ângulos diversos e complementares, talvez pela comunicação muito rápida e fácil
entre especialistas em campos diferentes. Além do contexto histórico, o fato é que os intelectuais
de diversas áreas começaram a tomar consciência que uma série de princípios desenvolvidos nos
diversos ramos do conhecimento científico não passava de mera duplicação de esforços, pois
outras ciências já os haviam desenvolvido.
Bertalanffy, em seu livro General system theory, apresenta uma teoria chamada de Teoria de
Sistemas em que tece considerações a respeito de suas potencialidades na Física, na Biologia e
nas Ciências Sociais. No mesmo livro, Bertalanffy lança os pressupostos e as orientações básicas
de sua teoria, que são:
a) Há uma tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
b) Tal integração parece orientar-se para uma teoria dos sistemas;
c) Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos não do conhecimento
científico, especialmente nas Ciências Sociais;
d) Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas ciências, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
e) Isso pode levar a uma integração muito necessária na educação científica.

29
No caso das Ciências Sociais, o modelo do sistema aberto tem revelado enormes
potencialidades, quer pela sua abrangência, quer pela sua flexibilidade. Embora o impacto da
Teoria dos Sistemas tenha sido grande na Sociologia, por causa do estágio em que se encontrava
a Teoria Sociológica, a nova abordagem fez com que se iniciasse um processo simbiótico, cujo
desenvolvimento era difícil de ser previsto.
3. CARÁTER POLÍTICO DA ADMINISTRAÇÃO
Como já vimos, as Ciências Sociais, e dentro desse contexto a Administração, têm o seu
início com a Segunda Revolução Industrial, período em que predominava o regime capitalista de
produção em massa. No início do século XX, Max Weber e sua Teoria da Burocracia estuda e
analisa a vertente política da Administração. Motta e Vasconcelos (2002), ao analisar o livro
Imagens da organização, de Gareth Morgan, descrevem bem a metáfora política, o fato de que as
organizações podem ser vistas como arenas complexas em que os indivíduos buscam seus
interesses particulares por intermédio dos meios oferecidos pelas estruturas e regras burocráticas.
Na busca de seus interesses específicos, os atores sociais devem organizar a cooperação entre si.
Os grupos de indivíduos perseguem objetivos específicos de acordo com suas “lógicas de ação”
(também chamadas de “lógica de ator”) e racionalidades locais.
Lago (2002) define política como sendo “o processo pelo qual os vários grupos de interesses
e de idéias diferentes, fazendo uso de seus poderes (lato sensu), chegam as decisões que governam
a sociedade”.
3.1 O MODELO POLÍTICO E ESTRATÉGIA DE AÇÃO SOCIAL
Weber descreve os principais pontos relevantes para análise da vertente política da

Administração:
a) Ação estratégica em grupo – dentro desse paradigma, os teóricos que analisam a
burocracia e o poder consideram que a ação coletiva e estratégica não é um fenômeno natural.
Trata-se de um construto social. A organização é uma estruturação estratégica da ação coletiva que
visa oferecer soluções específicas para a concretização de objetivos do grupo social. As soluções

30
organizacionais são contingentes (indeterminadas e arbitrárias), mudam com o tempo e são

relativas a cada grupo organizacional.
b) Os efeitos inesperados da ação estratégica em grupos e as disfunções (Jogos de poder)
– os efeitos inesperados da ação estratégica e coletiva correspondem à descrição das disfunções
burocráticas feitas pelos autores sociais. Esses efeitos inesperados da ação coletiva devem-se ao
fato de que existem, nas organizações, indivíduos com interesses múltiplos e divergentes, várias
racionalidades e “lógicas de ator” igualmente válidas. No sistema organizacional, cotidianamente,
os atores sociais tomam diversas decisões de acordo com seus interesses específicos. As decisões
em uma organização, vistas em conjunto, apresentam incoerência e incertezas, dado o fato de
corresponderem a essas múltiplas racionalidades e interesses divergentes.
c) Problemas de ação coletiva – Ainda dentro desse paradigma considera-se que as
organizações são soluções institucionalizadas e construídas por um grupo com interesses em
comum. Trata-se de soluções artificiais que geram problemas de coordenação (os efeitos
inesperados ou disfunções). A obtenção da cooperação entre diferentes atores sociais é um dos
problemas principais da organização.
d) Conceitos de organização como arena política – A organização é um sistema de jogos
estruturados. As regras e estruturas organizacionais operam de modo indireto e não determinam o
comportamento dos atores sociais, mas induzem jogos de poder e comportamentos. Os atores
sociais podem colaborar ou não colaborar, buscando negociar melhores condições de inserção no
sistema e obter um maior controle de recursos, atendendo aos seus objetivos e interesses pessoais.
e) As incertezas e o poder – O controle dos recursos organizacionais é distribuído de modo
desigual. As organizações dependem de recursos materiais, tecnológicos e de certos tipos de
competência técnica para atingir suas metas formais. Alguns desses recursos são fundamentais
para o funcionamento do sistema. Os atores sociais que controlam esses recursos detêm maior
poder. Esses recursos constituem “zonas de incerteza pertinentes”. Os atores que controlam essas
zonas de incerteza pertinentes – ou seja, que possuem as competências fundamentais para o
funcionamento da organização, competências das quais a organização depende para o seu
funcionamento e lucratividade – podem decidir colaborar ou não, disponibilizar esses recursos ou
não. Sempre existe a ameaça velada desses profissionais não colaborarem e privarem o sistema de
seus recursos fundamentais.

31
Em se tratando de negociação entre autoridades burocráticas e subordinados, a partir do uso

de regras, outros conceitos básicos devem ser vistos, como:
a) efeitos primários – é a divergência entre os interesses pessoais dos indivíduos e os
objetivos formais do sistema organizacional. Para coordenar a ação dos indivíduos, objetivando a
concretização das metas organizacionais, surgem as regras e controles burocráticos que, por sua
vez, produzem os efeitos secundários;
b) efeitos secundários – são as tensões e conflitos que emergem quando esses subsistemas e
ferramentas são utilizados para supervisionar, monitorar e controlar a conduta dos indivíduos e os
resultados do trabalho, ou seja, são típicos da administração.
3.2 ORGANIZAÇÃO, POLÍTICA E CULTURA
Motta e Vasconcelos (2002) descrevem que essa visão oferece ainda uma definição
pragmática de cultura: esta passa a ser vista como uma construção política, um instrumento que
os atores sociais criaram e recriaram para regular as suas interações de forma a obter um mínimo
de cooperação necessária à concretização de objetivos do grupo organizacional.
A criação e recriação dessa construção política torna a organização um ambiente em constante
mutação. A mudança organizacional apresenta-se como um desafio político a ser vencido, de
acordo com essa concepção de organização. Propõe-se a elaboração de um novo sistema de regras
burocráticas que institua novas formas de cooperação nas organizações, o que por si só exige um
processo de negociação e arbitragem entre as partes que contam para a criação do novo sistema.
3.3 ATITUDES E PODER
De acordo com o conceito de cultura e ação predominantes na análise do poder aqui

apresentada, as atitudes seriam inclinações para ação, e não tomadas em relação às experiências
passadas dos indivíduos, mas em relação às suas possibilidades de ganho futuro. O futuro
estruturaria a ação presente dos indivíduos, como se fossemos um prisioneiro. Não seria tanto,
baseando-se em suas expectativas passadas, que o ator social agiria, mas baseando-se em suas
possibilidades na negociação presente e no ganho futuro. Há necessidade de que ele redefinisse,
pelo menos parcialmente, suas perspectivas de ação, expectativas, valores e prioridades. Novas

32
possibilidades de ação e a pressão social podem, de certa forma, mudar valores e atitudes
passadas, permitindo a aprendizagem de novas práticas sociais.
Segundo Motta e Vasconcelos (Idem), o paradigma aqui apresentado mostra que os sistemas
organizacionais não distribuem as possibilidades de aprendizado igualmente. Muitos possuem a
possibilidade de serem treinados em sua capacidade de ação estratégica e de como lidar com
situações de poder, aprendendo a negociar e a “jogar” melhor de acordo com as regras do sistema.
Outros, ao contrário, vêem-se relegados a estruturas de trabalho em que devem sempre obedecer,
não tendo oportunidades de tomar decisões ou treinar sua cognição, continuando a ser jogadores
“atrofiados” e “negociadores limitados”.
Essa perspectiva de análise apresenta as organizações como sistemas sociais que treina “bons
jogadores”, indivíduos que sabem processar informações, ativos e com vez na determinação de seu
futuro; ou indivíduos “apáticos” ou passivos, que repetem rotinas e procedimentos sem questioná-
los, com pouca mobilidade social e cultural, apegando-se em demasia ao passado.
Motta e Vasconcelos (Ibidem) descrevem que em se tratando de desenvolvimento
organizacional, há uma tendência atual de criticar as organizações “controladoras”, as quais
inibiriam o desenvolvimento político dos indivíduos. Valorizam-se atualmente as chamadas
“organizações em aprendizagem”, que promoveriam a emancipação política dos indivíduos que a
compõem e seriam adaptadas ao modo de produção Pós-industrial ou Informacional. Peter Senge,
citado por Motta e Vasconcelos (op. cit.), propõe a transformação de organizações “controladoras”
em organizações “em aprendizagem”, as quais são consideradas “viveiros” de indivíduos mais
emancipados e politicamente ativos.
UNIDADE III Burocracia e o tipo ideal de Marx Weber
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA BUROCRACIA

• As origens estatais da burocracia: das civilizações despóticas irrigadas do Oriente ao
Estado prussiano do séc. XVIII
A etimologia do termo “burocracia” provém da junção do termo francês bureau (=
“escritório”) com a terminação grega cracia (= “governo”); logo, refere-se ao governo do
escritório sobre os processos de trabalho, tendo como origem etimológica o termo latino bure (=
“pano de lã”). Tal termo faz referência ao pano que cobria a mesa na qual os negócios oficiais

33
eram despachados [sobre a etimologia do termo, consultar TENÓRIO (1981, p.79)]. A burocracia
significa uma forma de organização do trabalho humano orientada prioritariamente pela
racionalidade instrumental, isto é, o cálculo entre meios e fins realizado para atingir a máxima
eficiência (= alcance dos objetivos utilizando a menor quantidade de recursos possível), cf.
BRESSER PEREIRA; MOTTA (1987, p.10) e MOTTA (1986, p.108).
As primeiras formas históricas de burocracia foram registradas nas grandes civilizações
irrigadas do Oriente (Mesopotâmia, China, Egito etc.) que floresceram na Antigüidade.
Acompanhou, pois, uma primeira grande forma histórica da divisão do trabalho social,
configurada nas grandes obras públicas de construção de meios de irrigação agrária, em que o
trabalho de grandes contingentes demográficos era coordenado por uma elite de “profissionais”
(por exemplo, os mandarins chineses), funcionários públicos especializados nesse tipo de obra, a
serviço de um déspota imperial e cujo poder tutelar se estendia sobre as classes dos comerciantes,
campesina e aristocracia territorial. [sobre o nascimento da burocracia estatal no modo de
produção asiático, vide o trabalho clássico de TRAGTENGERG (1977, p.21-57)].
Outros importantes antecedentes históricos da forma burocrática, segundo Chiavenato (1997,
p. 53-54), foram: na Idade Média, a estruturação da Igreja Católica Romana em estamentos de
sacerdotes e monges com deveres profissionais legalmente regulados (pela legislação
hierocrática); e a arquitetura organizacional do estado prussiano no séc. XVIII (Beamtenstaat), sob
o reinado de Frederico Guilherme I (1713-1740), que serviu de modelo para a formação das
burocracias estatais na Era Contemporânea.
2. CRÍTICAS LIBERAIS E SOCIALISTAS À BUROCRACIA ESTATAL
Tenório (op. cit., p. 6-10) afirma que tanto os pensadores liberais, desde o séc. XVIII, quanto
os socialistas, desde o séc. XIX, desenvolveram contundentes críticas à burocracia estatal. Os
liberais vêem nela um instrumento de violação do laissez-faire pelo Estado, quando este assume a
prerrogativa de controlar e regular, em escala crescente, as condutas individuais privadas. Os
socialistas, ao contrário, vêem na burocracia estatal um instrumento de poder do Estado capitalista
contra os interesses manifestos da classe trabalhadora, a serviço, pois, dos interesses burgueses.

34
3. A TEORIA DA BUROCRACIA NA SOCIOLOGIA DE MAX WEBER
3.1 TIPOLOGIA DA AÇÃO SOCIAL E DA DOMINAÇÃO POLÍTICA
O cientista social alemão Max Weber (1864-1920) foi o primeiro a estudar cientificamente, a
burocracia moderna na transição do séc. XIX para o séc. XX, desvelando os fatores históricos
para seu surgimento, suas características e vantagens. Para compreender a teoria weberiana da
burocracia, é necessário antes resgatar alguns conceitos sociológicos fundamentais de sua obra.
Weber (2000, p.3) define a Sociologia como “uma ciência que pretende compreender
interpretativamente a ação social e assim explicá-la causalmente em seu curso e em seus
efeitos”. Ele define a ação social como “(...) uma ação [comportamento humano externo ou
interno, incluindo permissão e omissão, relativo a um sentido subjetivo do(s) agente(s)] que,
quanto a seu sentido visado pelo agente ou os agentes, se refere ao comportamento de outros,
orientando-se por este em seu curso”. “(...) A ação social (incluindo omissão ou tolerância)
orienta-se pelo comportamento de outros, seja este passado, presente ou esperado como
futuro (...). Os ‘outros’ podem ser indivíduos e conhecidos ou uma multiplicidade
indeterminada de pessoas completamente desconhecidas (...)” (Ibidem, p. 3; 13-14). Weber
estabelece que há ações humanas que não são sociais, como aquelas de caráter externo orientadas
exclusivamente para objetos materiais (comer, proteger-se da chuva etc) ou de caráter interno que
desconsideram os comportamentos de outrem (comportamento religioso tipo “contemplação”,
“oração solitária” etc.).
Para o entendimento da ação social burocrática, é mister compreender como Weber classifica
os motivos que determinam as ações sociais. Weber (op.cit., p.15-16) emprega uma classificação
quádrupla e admite que raramente uma ação social está calcada em apenas um destes motivos:
a) racionalidade referente a fins, definida como “expectativas quanto ao comportamento
de objetos do mundo exterior e de outras pessoas, utilizando essas expectativas como
“condições ou “meios” para alcançar fins próprios, ponderados e perseguidos
racionalmente, como sucesso” (cálculo frio, puramente racional, de meios, fins e conseqüências
secundárias pelo sujeito antes de agir - estratégia);
b) racionalidade referente a valores, definida como “crença consciente no valor – ético,
estético, religioso ou qualquer que seja sua interpretação – absoluto e inerente a
determinado comportamento como tal, independentemente do resultado” (o sujeito age com

35
base em meta-princípios que aceita consciente e independentemente das conseqüências imediatas

da ação, mas sem emotividade);
c) afetividade, especialmente a emotiva (o sujeito age guiado pelas emoções e sentimentos);
d) tradição, relativo a costumes arraigados que orientam a maioria das ações cotidianas (o
sujeito age sem questionar o porquê de agir desse modo, por aceitar inconscientemente o costume
orientador dessa ação).
Outro conceito sociológico weberiano a ser resgatado é o de dominação, ou seja, “a
probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas
pessoas indicáveis” (WEBER, op.cit., p. 33). Quando dois ou mais indivíduos são membros de
uma associação na qual estão submetidos a relações de dominação, dada uma ordem vigente, trata-
se de uma associação de dominação, podendo esta ser política (partidos políticos), hierocrática
(igrejas), empresarial (empresas privadas) etc. O que distingue as relações de dominação
(autoridade) frente a outras relações de poder é que, nestas, em quaisquer de suas formas, existe a
aquiescência, vontade ou interesse do(s) dominado(s) em se submeter à dominação. Não há,
necessariamente aqui, questões econômicas regulando tal relação. O que todas as relações de
dominação pretendem é ser exercidas com base em uma ordem que possua legitimidade, a qual
só existe quando se verifica a crença entre os subordinados (quadro administrativo) sobre a justeza
dessa relação de dominação. Assim, Weber identifica três tipos puros de dominação legítima:
a) Racional: “baseada na crença na legitimidade das ordens estatuídas e do direito de
mando daqueles que, em virtude dessas ordens, estão nomeados para exercer a dominação
(...)”; corresponde à forma da DOMINAÇÃO LEGAL COM QUADRO ADMINISTRATIVO
BUROCRÁTICO, baseada em estatutos e na qual “obedece-se à ordem impessoal, objetiva e
legalmente estatuída e aos superiores por ela determinados, em virtude da legalidade formal
de suas disposições e dentro do âmbito da vigência destas”;
b) Tradicional: “baseada na crença cotidiana na santidade das tradições vigentes desde
sempre e na legitimidade daqueles que, em virtude dessas tradições, representam a
autoridade (...)”; corresponde à forma da DOMINAÇÃO TRADICIONAL, na qual “obedece-se
à pessoa do senhor, nomeada pela tradição e vinculada a esta (dentro do âmbito de vigência
dela), em virtude de devoção aos hábitos costumeiros”;
c) Carismático: “baseada na veneração extracotidiana da santidade, do poder heróico
ou do caráter exemplar de uma pessoa e das ordens por esta reveladas ou criadas (...)”;

36
corresponde à forma de DOMINAÇÃO CARISMÁTICA, na qual “obedece-se ao líder

carismaticamente qualificado como tal, em virtude da confiança pessoal em sua revelação,
heroísmo ou exemplaridade dentro do âmbito da crença nesse seu carisma”; o conceito de
carisma (“graça”) provém do cristianismo primitivo, segundo Weber.
Weber adverte que, ao longo da História, nenhum dos três tipos de dominação citados aparece
em seus “tipos ideais” ou puros. Pode haver, segundo ele, carismas do tipo “institucional”,
“burocrático”, “estamental” etc.
3.2 FATORES HISTÓRICOS PARA O SURGIMENTO DA BUROCRACIA MODERNA
Weber (op. cit., p.145 – 146) atribui a três fatores históricos o advento da burocracia moderna:
1) O desenvolvimento de uma economia monetária, pois a moeda não apenas facilita, mas
racionaliza as transações econômicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração
em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da
administração burocrática. A monetização das relações de troca também viabiliza as relações
contratuais, o cálculo econômico de custos e rendimentos e a controladoria contábil e de gestão;
2) O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado
moderno. Apenas esse tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme
complexidade e tamanho de tais tarefas;
3) A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de
administração serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência. [Escreve Weber:]
“A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua
superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização”. (Idem, p. 145-146 e
CHIAVENATO, 1998, p. 14)
É imprescindível perceber que os três fenômenos isolados por Weber integram um processo
histórico de alcance mais amplo – o da modernização (ou formação da sociedade moderna), o
qual pode ser interpretado sob muitas vertentes, mas que, essencialmente, caracteriza-se por
alguns fenômenos:
• Laicização e secularização da cultura ocidental, no qual as formas de vida e visões de
mundo religiosas cedem lugar a uma preocupação centralizada na figura do ser humano e de suas
condições de vida material imediatas.

37
• Ascensão irresistível do pensamento científico – em particular as ciências natural-

experimentais, que subverteram totalmente a visão antiga sobre a ordem do mundo, pressupondo a
possibilidade de entendê-lo e reconstruí-lo ao bel prazer do homem – e do pensamento técnico –
o qual deriva da integração entre ciências naturais e práxis técnica, orientado ao mundo do
trabalho, como critérios prioritários para a racionalização das condutas individuais e/ou coletivas.
• Processo de tecnificação do mundo, o qual busca a submissão e a dominação da
natureza em escala crescente pela economia industrializada, pela mecanização, pela
artificialização das condições materiais de vida, pela urbanização etc. A tecnologia, isto é, o
pensamento científico sobre a técnica moderna, ascende como o novo símbolo do poderio humano
frente à natureza e como a promessa para a resolução de todos os problemas e desafios por ela
impostos ao homem. Weber (op.cit., 146) cita os avanços nos transportes e nas comunicações (o
telégrafo, a ferrovia e o telefone, próprios da época em que viveu), os quais viabilizaram, com
precisão, as transmissões de decisões, informações e documentações a longas distâncias, vitais ao
procedimento burocrático. Também as modernas técnicas de produção econômica (na indústria, na
agricultura etc.) vão demandar uma administração do tipo burocrática.
• Formação e expansão das funções do Estado moderno, o qual utilizou e, em muitos
casos, capitaneou o progresso técnico, o que lhe permitiu conceber claramente a necessidade e a
vantagem da separação entre os que planejam e controlam os serviços públicos – os funcionários
graduados, os tecnoburocratas – e os que apenas os executam, conforme o plano anteriormente
concebido, sem questionar. O planejamento e o controle tornaram-se as ferramentas básicas de
atuação (e as marcas registradas) do Estado moderno, o qual, por isso mesmo, tornou-se o império
da tecnoburocracia por excelência. O Estado moderno, hoje, atua nas mais diversas frentes sociais
(saúde, educação, segurança, transportes, comunicações, política científica e tecnológica, políticas
econômicas de curto e longo prazos, cultura, desporto etc.), regulando a vida e as atividades
privadas (através do aparato legal e do aparelho fiscal-policial-militar), planejando e controlando
as políticas, os programas e os projetos para cada uma delas.
• Espraiamento de uma ética de vida orientada pelo pragmatismo, pela busca
incessante do sucesso nos negócios materiais etc., o que terminou justificando o progresso
capitalista, o crescimento econômico a todo custo e a luta pelo progresso funcional nas
organizações burocráticas públicas ou privadas. Weber (1999) atrela esse fenômeno à raiz
histórica da ascensão do protestantismo ascético nos países do hemisfério norte (Inglaterra,

38
Holanda, EUA etc), cuja ética do trabalho valorizava o trabalho disciplinado, a poupança e a
profissionalização das atividades produtivas.
Vê-se, pois, que, no cerne de todo o processo de modernização levado a cabo inicialmente no
Ocidente e, depois, no mundo todo (processo que ainda não está concluído, diga-se de passagem),
encontra-se o encantamento do ser humano pela razão instrumental (a mesma razão referente a
fins de Weber, ou seja, cálculo utilitário e planejamento de meios para atingir os fins com maior
eficiência, sem questionar o valor ético, estético, afetivo ou religioso desses fins) e pela técnica
moderna, calcada na ciência, como supostas pontes para a liberdade e a felicidade humanas na
Terra. Corresponde, pois, na terminologia weberiana, à hegemonia da dominação racional-legal
sobe as demais formas de dominação (carismática e tradicional). (Para uma discussão crítica sobe
a modernização ocidental como tecnificação total do mundo, vide MOTTA, op. cit., p. 102-109 e
MEYER, 1966).
O desenvolvimento histórico da burocracia (estatal e privada) torna-se plenamente
justificado e compreensível, portanto, em um contexto cultural mundial já quase que totalmente
secularizado, racionalizado, planejado e controlado pelas instituições formais.
3.3 CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA MODERNA
A respeito da dominação legal com quadro administrativo burocrático, Weber parte da

concepção moderna de administração para contrastá-la a posteriori com as outras formas de
dominação. Suas características centrais são:
1. Caráter legal das normas e regulamentos: A organização burocrática baseia-se em
regras de Direito, coercitivas ou consensuais, de natureza abstrata, mas fundadas em
racionalidades referentes a meios e fins e/ou referentes a valores, devendo tais regras ser
respeitadas por todos os membros da associação referida. As regras e regulamentos que
disciplinarão o seu funcionamento são previamente estabelecidos por escrito, documentados, de
modo a garantir uma interpretação sistemática e unívoca por parte de todos os seus membros, bem
como dotar os dirigentes de poder coercitivo sobre os funcionários subordinados. Ex.: o contrato
social das firmas comerciais, a legislação comercial, o código de ética de uma empresa, o
planejamento estratégico de uma autarquia etc.;

39
2. Caráter formal das comunicações intra e interorganizacionais: Predominam as

comunicações escritas para transmitir as decisões e ações administrativas a serem implementadas
ou já implementadas (ex: e-mails, ofícios, memorandos, relatórios, demonstrativos contábeis etc.).
A premissa é a de que se precisa de provas materiais e comprobatórias das ações adotadas, já que
não se pode confiar na palavra do ser humano, devido a múltiplos fatores (jogos de interesse,
interpretação subjetiva ou dúbia, esquecimento etc.). Disso decorre o princípio da documentação
dos processos administrativos, segundo o qual vale o que está escrito, sendo daí que provém o
termo “escritório” (lugar que reúne os funcionários que escrituram documentos).
3. Caráter racional e divisão do trabalho: a organização burocrática é caracterizada por
uma divisão sistemática das tarefas, baseada em uma racionalidade orientada ao alcance dos
objetivos organizacionais com a máxima eficiência e produtividade. Não só as atribuições
laborais, mas também o poder de mando, as normas de conduta e os recursos materiais
pertencentes à organização são distribuídos para uso dos funcionários a serviço dos objetivos
organizacionais. Cada membro da organização passa a ocupar um cargo (posto dotado de relativa
autoridade) no qual desempenhará uma ou mais funções (atividades e tarefas previamente
atribuídas a esse cargo), respeitando os limites e as competências técnicas e pessoais necessárias.
4. Impessoalidade nas relações humanas: A distribuição de cargos e funções é realizada
tendo em vista os interesses e necessidades do processo de trabalho a ser desempenhado pela
organização para atingir seus fins, e não as preferências e interesses das pessoas que o ocuparão.
Por isso, a autoridade é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel
oficial a ele atribuído, sendo, pois, de natureza impessoal (independe da pessoa que ocupa o
cargo). Tal princípio aplica-se não somente aos funcionários públicos e privados, mas também,
aos ocupantes de cargos de confiança ou mandatários por sufrágio (presidentes, governadores,
prefeitos, legisladores etc.). Complementarmente, os membros da organização só obedecem ao
“superior” como figura impessoal e dentro dos limites estritos estatuídos nas normas. Aplica-se tal
princípio, também, ao cidadão em relação à burocracia governamental. O cargo não é apropriado
pela pessoa do funcionário em nenhum momento e sob nenhuma circunstância; ele é a
formalização do conjunto de funções laborais objetivamente estabelecidas que o funcionário deve
cumprir.
5. Hierarquia de autoridade, ou seja, “organização de instâncias fixas de controle e
supervisão para cada autoridade institucional, com o direito de apelação ou reclamação das

40
subordinadas às superiores”; a autoridade – o poder de controle resultante de uma posição

reconhecida – do mandatário “superior” é exercida estritamente dentro dos limites estabelecidos
pelas regras legais e formais atinentes aos seus respectivos cargos e funções. Os membros
obedecem aos superiores em função, igualmente, das competências a eles atribuídas pelas
normas, sendo que o exercício contínuo dessas competências no âmbito de uma organização
constitui a “autoridade institucional”, presente em todas as organizações modernas (empresas
privadas, exércitos, órgãos públicos, igrejas etc). Note-se, ainda, que a hierarquia de autoridade
baseada em normas impessoais e escritas também serve para proteger os subordinados contra a
prática de arbitrariedades decisórias emanadas das instâncias superiores. Os subordinados gozam
do direito de questionar e apelar de ordens e procedimentos incompatíveis com as normas e leis
vigentes.
6. Rotinas e procedimentos padronizados: Cada cargo e função possuem regras técnicas
para o desempenho de suas tarefas atinentes, ou seja, o funcionário não escolhe o que quer e como
quer fazer seu trabalho; antes, ele deve se ajustar ao que a burocracia quer que ele faça, usando os
procedimentos já estatuídos. Se houver a necessidade de implantar novos procedimentos, isto deve
ocorrer formalmente, com a aquiescência dos superiores e em conformidade com as leis e normas
maiores que orientam a organização. Isto impede que, na hipótese da mudança de indivíduos
ocupantes do cargo, ocorra uma “quebra de rotina” que prejudique o desempenho das tarefas.
7. Competência técnica e meritocracia: Na burocracia moderna, a escolha das pessoas
para ocupar cargos, bem como sua transferência e promoção, baseia-se não em preferências
pessoais, mas no mérito e na competência técnica demonstrados pelo indivíduo, critérios de
avaliação racionais, não-arbitrários e válidos para toda a organização e para toda a sociedade. Eis
porque são necessários concursos públicos, exames de currículo e títulos, entrevistas e testes para
a admissão e promoção dos funcionários.
8. Especialização da administração: Separação completa entre a propriedade dos meios
de produção e gestão e a propriedade pessoal dos membros do quadro administrativo. Os
patrimônios não se confundem, nem legal nem territorialmente (a casa dos funcionários está em
outros lugares, que não o local da instituição), ainda que os funcionários manipulem o patrimônio
organizacional para realizar os fins deste, mas sob a obrigação de prestar contas dessa
manipulação, dadas as regras estatuídas. O dirigente ou executivo da organização não é

41
necessariamente seu dono nem precisa ter participação em sua propriedade. Ele é, antes de tudo,
um profissional especializado em sua administração.
9. Profissionalização dos membros: Na medida em que a regulação da ordem vigente na
organização burocrática é feita por regras técnicas visando à racionalidade plena, faz-se mister a
atribuição dos cargos hierárquicos a profissionais especializados, os quais assumem o papel de
“funcionários”, ou seja, “o quadro administrativo de associações racionais, sejam estas políticas,
hierocráticas, econômicas (especialmente capitalistas) ou outras”. Na burocracia moderna, a
característica central é a presença de um quadro administrativo formado por funcionários
individuais – a monocracia, segundo a terminologia weberiana – dotados das seguintes
qualificações:
a) São pessoalmente livres, pois obedecem somente às obrigações objetivas de seu cargo;
b) São nomeados por superiores hierárquicos, e não eleitos, numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
c) Têm competências funcionais fixas;
d) São contratados, em base de livre seleção;
e) São especialistas, pois possuem qualificação profissional específica, verificada mediante
provas, análise de diplomas, currículos etc;
f) Percebem salários monetários fixos, com direito à aposentadoria e escalonados de acordo
com a responsabilidade de seus cargos e à correspondência à sua posição social; também podem
perceber remuneração baseada em participação no capital ou nos resultados positivos da empresa;
g) Seu cargo constitui sua profissão única ou principal;
h) Seu mandato é por tempo indeterminado;
i) Ascensão profissional garantida pela carreira dentro da organização, segundo critérios
de eficiência, tempo de serviço, requalificação etc;
j) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos organizacionais;
l) Estão submetidos a um sistema rigoroso e homogêneo de disciplina e controle do
serviço.
10. Previsibilidade de funcionamento: A aspiração máxima da burocracia moderna é a
completa previsibilidade do comportamento de seus membros e dos resultados a serem atingidos,
tal qual uma máquina automática. Tudo na organização burocrática é racionalmente antecipado, de
modo a prever contingências e rotinizar a execução das tarefas sob os procedimentos já

42
estabelecidos. Weber prefere ignorar a existência da organização informal nos interstícios da

organização formal, já que a informalidade nas relações humanas seria tratada como um caso de
imprevisibilidade, a ser desestimulada pela gestão (WEBER, 2000, p. 142-147 e CHIAVENATO,
1998, p. 15-23).
3.4 VANTAGENS DA BUROCRACIA MODERNA
A burocracia moderna, tipo ideal puro monocrática, constitui uma forma superior de exercício
da dominação racional-legal, dadas as seguintes vantagens:
• Racionalidade em relação aos objetivos organizacionais;
• Precisão na definição do cargo e das funções, pelo conhecimento exato dos deveres;
• Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as decisões
e papéis transitam por canais preestabelecidos;
• Univocidade de interpretação, garantida pela regulamentação específica e escrita. Por
outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la;
• Uniformidade de rotinas e procedimentos, a qual favorece a padronização, redução de
custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
• Continuidade das organizações, através da substituição contínua do pessoal que é
afastado por demissão ou aposentadoria. Ademais, os critérios de seleção e escolha do pessoal se
fundam no merecimento e na competência técnica individual, premiando o esforço, o
conhecimento, a sagacidade etc.;
• Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias;
• Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma estrita e bem
conhecida, de modo que o superior possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;
• Confiabilidade, pois o trabalho na organização é conduzido de acordo com regras já
estipuladas e de conhecimento geral, e um grande número de casos semelhantes é metódica e
sistematicamente tratado da mesma forma. As decisões são previsíveis e o processo decisório, por
ser impessoal, tende a eliminar a discriminação pessoal de origem afetiva (raiva, preconceito,
amor, preferências pessoais etc.);
• Benefícios para os membros na organização, decorrentes do exercício de cargos e
funções para os quais receberam educação e treinamento especiais, e nos quais podem seguir

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careira até postos que usufruam de privilégios sociais (status, publicidade, fama etc.) e materiais
(maiores salários e vantagens etc.). (CHIAVENATO, op. cit., p. 23-24)
4. TEORIAS DA BUROCRACIA PÓS-WEBER
4.1 ROBERT MERTON: AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
No início dos anos 50, o sociólogo americano Robert King Merton estudou algumas
conseqüências indesejadas e imprevistas da burocracia, às quais ele denominou de disfunções da
burocracia. É interessante observar que é por essas disfunções que o termo “burocracia” é mais
conhecido, senão vejamos:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos. Ocorre quando as
normas e regras passam a ser mais importantes do que os objetivos organizacionais, e o
funcionário torna-se inflexível em seus procedimentos;
2. Excesso de formalismo e de papelório. Tendência à excessiva documentação de tudo no
local de trabalho, mesmo dos procedimentos que dispensariam registro formal, gerando acúmulo
de papéis a serem tramitados e despachados.
3. Resistência às mudanças. A rotinização e padronização próprias da burocracia podem
conduzir o funcionário a uma sensação de segurança tão grande que ele resiste e desconfia de
qualquer mudança nos procedimentos usuais, sem priorizar a análise sobre a pertinência daquela
mudança.
4. Despersonalização dos relacionamentos humanos no local de trabalho. A
impessoalidade burocrática pode levar a um comportamento de absoluta indiferença pela pessoa
humana dos colegas de trabalho, superiores ou subordinados. Eles tendem a ser vistos apenas
como os ocupantes dos cargos X e Y.
5. Categorização como base do processo decisorial. Aos ocupantes de cargos, numa
hierarquia burocrática, cabe tomar decisões, inclusive sobre questões e problemas cuja natureza,
causas e conseqüências podem, eventualmente, desconhecer completamente. Assim, lançam mão
da categorização, ou seja, classificam tais problemas em categorias simplistas para agilizar sua
resolução, sem se aperceber que os mesmos podem fugir de sua esfera de controle e demandar
outras competências.

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6. Superconformidade às rotinas e procedimentos. O apego e a sacralização das normas e

regras organizacionais pelo funcionário pode levá-lo a embotar sua criatividade, “jogo de cintura”
e espírito de inovação, por perder de vista os objetivos da organização.
7. Exibição de sinais de autoridade. Como a burocracia é um sistema formal de poder bem
definido, nela se produzem símbolos desse poder institucional para sinalizar quem é que detém a
maior autoridade e quem só obedece, como, por exemplo, placas indicativas na mesa dos
diretores, crachás, uniformes, localização de estacionamentos, banheiros etc.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. A atuação do
funcionário se volta exageradamente para o ambiente interno, para suas questões procedimentais e
de rotina, perdendo o foco no cliente ou usuário externo do serviço prestado ou do produto
produzido pela organização. Logo, a qualidade de seu relacionamento com estes atores externos
deteriora-se a olhos vistos, gerando irritação mútua e incompreensão por parte do funcionário, das
necessidades personalizadas do cliente, cidadão ou usuário. (CHIAVENATO, op.cit., 28-33)
Essas disfunções podem levar a organização burocrática, a qual, supostamente, deveria ser
um primor de eficiência à completa ineficiência no alcance de seus objetivos organizacionais. É
curioso notar, ainda, que o que as pessoas criticam no quotidiano são as disfunções burocráticas,
não a essência da organização burocrática, a qual prima pela eficiência e pela qualidade do serviço
prestado, pelo menos em nível ideal. Porém, o senso comum identifica estes problemas com “o
excesso de burocracia”.
4.2 PHILIP SELZNICK: A INTERAÇÃO DA BUROCRACIA COM O AMBIENTE

EXTERNO
O sociólogo americano Philip Selznick focalizou, em suas pesquisas durante os anos 40, as
dificuldades da burocracia em atender a duas circunstâncias: a adaptação às exigências externas
dos clientes; e a adaptação às exigências internas dos membros. Ao estudar o caso da T.V.A.
(Tennessee Valley Authority), uma agência pública de promoção do desenvolvimento regional no
estado do Tennessee (EUA), Selznick detectou a ocorrência de certos fenômenos, não previstos
por Weber, e que ele formulou como princípios auxiliares no estudo das burocracias:

45
1. A organização burocrática é uma estrutura social adaptativa, por conta das pressões
oriundas do meio externo e, por isso, reformulam continuamente seus objetivos, políticas e
estratégias de atuação.
2. Dentro da organização formal desenvolve-se uma estrutura informal que gera as
atitudes espontâneas dos indivíduos e subgrupos para controlar as condições de sua existência.
3. Essa estrutura informal, paralela ao sistema formal de delegação e controle, vai se tornando
indispensável.
4. A burocracia deve ser compreendida duplamente, sob o ponto de vista da análise
estrutural e funcional, e não sob o ponto de vista de um sistema fechado e estável, como no
modelo weberiano.
5. Essa análise deve refletir os aspectos do comportamento interno, bem como os sistemas
de manutenção da organização formal.
6. As tensões e dilemas da organização são esclarecidos por meio das restrições
ambientais e da limitação das alternativas de comportamento.
Para atingir os seus objetivos, a organização (formal + informal) lança mão de dois
mecanismos de defesa:
• A ideologia, como conjunto de crenças e idéias desenvolvidas pela organização e que serve
de justificativa ou de barreira racional para as ações da empresa. Ex.: A cultura organizacional de
uma empresa pode impedir ou dificultar a realização de uma joint-venture (associação entre
empresas com o objetivo de pesquisar e desenvolver, em conjunto, produtos e tecnologias de
produção) com outra empresa, e isso se manifesta nas dificuldades de integração entre os valores e
formas de encarar o trabalho por parte de sua equipe com os respectivos valores e visões sobre
como se deve fazer a tarefa por parte da equipe da outra empresa.
• A cooptação, processo que ocorre quando uma organização admite, em seu quadro
administrativo, pessoas oriundas de outras organizações, as quais passam a integrar a estrutura
decisória da organização como um meio de evitar ameaça à sua estabilidade. Ex.: Participação de
executivos de empresas clientes no Conselho de Administração de uma outra empresa, do tipo S/A
de capital aberto. (Idem, p. 36-41)

46
4.3 ALVIN GOULDNER: GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
O sociólogo americano Alvin W. Gouldner tornou-se um dos grandes expoentes da Teoria

da Burocracia, em razão de seus estudos e pesquisas terem demonstrado, de modo convincente,
não haver um único tipo de burocracia, mas uma enorme variedade de diferentes graus de
burocratização nas organizações do mundo real. Nesse contexto, Alvin W. Gouldner distingue
três tipos de comportamento burocrático:
1. A burocracia fingida, na qual as normas são impostas de fora, passando a não ser exigidas
nem reforçadas, sendo que sua violação pode, inclusive, dar status aos infratores entre seus
colegas e subordinados.
2. A burocracia representativa, na qual as regras são promulgadas por especialistas, cuja
autoridade é aceita por supervisores e funcionários. As regras passam a ser apoiadas por todos,
pois integram o sistema de valores predominante na organização informal.
3. A burocracia punitiva, na qual as regras são impostas pelas pressões da administração aos
empregados, no intuito de coagi-los. Ex: introdução de relógios de ponto e revistas na porta da
fábrica, controles severos sobre o ritmo e qualidade da produção etc. (Ibidem, p. 41-48)
Gouldner sentencia, ainda, que numa mesma organização, esses três tipos de conduta
burocrática podem coexistir em diferentes graus, tornando-a um sistema social complexo. Ao
contrário de Weber, que analisou a conduta burocrática tipo-ideal de modo mecânico, Gouldner
salienta em sua obra o aspecto político da burocracia, no qual não basta existir normas a serem
seguidas, mas é necessário analisar se há legitimidade suficiente nas mesmas para motivar o
aspecto informal, o fator humano, a aceitá-las e segui-las.
4.4 APRECIAÇÕES CRÍTICAS DA TEORIA BUROCRÁTICA
Autores como Daniel Katz, Robert L. Kahn, Charles Perrow, Warren G. Bennis, Robert
Michels, Michael Von Mises, James G. March e Herbert Simon, dentre outros, desenvolveram
críticas variadas, porém convergentes, à Teoria da Burocracia, as quais podemos agrupar de
acordo com o tipo de crítica formulada. [As diversas teorias críticas aqui citadas foram extraídas
de CHIAVENATO (op.cit., p.51-62)].
• Excessivo racionalismo

47
Para Katz e Kahn (1970), a organização burocrática é excessivamente racionalizada, pois

não leva em conta nem a natureza organizacional nem as condições ambientais (externas). O
sistema burocrático só sobrevive com eficiência se:
- houver poucas exigências de criatividade;
- a submissão à autoridade legítima for suficiente;
- não houver necessidade de identificação com as metas organizacionais;
- as exigências do ambiente forem claras e óbvias;
- houver exigência de rapidez na tomada de decisões (sem complexidade);
- houver poucas exigências de mudanças e adaptações;
- a abordagem de sistema fechado satisfizer.
Perrow chama a Teoria Burocrática de visão instrumental das organizações, ou seja, são
vistas como arranjos racionais dos meios para fins particulares, mas a burocratização só é
plausível quando estão presentes as seguintes condições:
- especialização;
- necessidade de controlar as influências externas;
- necessidade de lidar com um ambiente externo imutável e estável.
• Mecanicismo
Katz e Kahn (op.cit.) ressaltam que a teoria administrativa tradicional – leia-se, a
Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica de Fayol e a Teoria da Burocracia de Weber
– focaliza as organizações muito mais como um sistema fechado e estável (= máquina) do que um
sistema aberto que interage com o meio externo continuamente e que, por conta disso, torna-se
mutável (= organismo). Nessas teorias, a organização é apenas uma máquina construída para
cumprir uma tarefa, e os seus membros somente ferramentas ou instrumentos para isso. Para estes
autores, a “teoria da máquina” envolve alguns conceitos indispensáveis e comuns às teorias
gerenciais tradicionais:
1. Especialização das tarefas;
2. Padronização do desempenho da função;
3. Unidade de comando e centralização da tomada de decisão;
4. Uniformidade de práticas institucionalizadas;
5. Não duplicação de função.

48
Já as fraquezas dessa teoria maquinal das organizações são:

- Sistema sem intercâmbio;
- Limitação na concepção dos componentes do sistema;
- Ignora subsistemas;
- Ignora a organização informal;
- Representa uma situação de estática organizacional.
4.4.1 “ÉTICA PROTESTANTE” E BUROCRATIZAÇÃO SOCIAL
Há uma grande polêmica nas ciências sociais a respeito da desigualdade no desenvolvimento

das nações. Uma forte corrente de pensamento – na qual se inclui Weber – que atribui à cultura,
aos aspetos de formação ideológica de um povo um dos principais fatores para seu progresso ou
atraso no processo de modernização. A tese weberiana de que a ética protestante promoveu e
viabilizou o surgimento da sociedade moderna e capitalista industrializada, primeiramente, nos
países do hemisfério norte (Inglaterra, Holanda, EUA etc), o que teria terminado por favorecer o
surgimento e rápida expansão das burocracias públicas e empresariais, é uma idéia típica dessa
macro-concepção sociológica.
Outra corrente de pensamento refuta veementemente esse ideário, citando o exemplo
histórico recente dos “Tigres Asiáticos” (Coréia, Taiwan, Cingapura etc), os quais, supostamente,
teriam provado o contrário, já que eram países muito pobres e dominados pela ética confucionista,
mas que demonstraram um surto de crescimento econômico até então praticamente inédito (a não
ser pelo exemplo do Brasil nas décadas de 50-70). Logo, argumentam esses autores, não seria o
fator cultural isoladamente o principal responsável pelo maior ou menor grau de burocratização
das sociedades (burocratização aqui entendida como sinônimo de modernização organizacional
do mundo do trabalho).
4.4.2 CONSERVANTISMO DA BUROCRACIA
Bennis (1972) critica a burocracia pelo seu viés de conservadorismo rígido, o que pode ser
demonstrado pelas seguintes características:
1. Ignora crescimento pessoal;

49
2. Ignora a personalidade humana;

3. Conformidade;
4. Pensamento de grupo;
5. Ignora organização informal;
6. Ignora problemas não previstos;
7. Sistema de autoridade e de controle ultrapassados (mesmo assim persistem até hoje em
algumas organizações);
8. Não dispõe de meios para resolver conflitos entre classes e grupos;
9. Comunicações (e idéias criativas) bloqueadas ou distorcidas na hierarquia;
10. Não aproveita potencial humano, por desconfiança ou medo;
11. Impermeável à tecnologia (discutível, já que algumas empresas líderes do setor de alta
tecnologia mostraram-se altamente burocratizadas, como a IBM);
12. Representam o parto do "Homem organizacional", obtuso, institucionalizado.
Bennis (Idem) complementa sua análise relacionando as ameaças à burocracia:

1- As transformações rápidas e inesperadas no ambiente (podemos citar o exemplo da
globalização);
2- O crescimento no porte da organização, pois as rotinas burocráticas apresentam um limite
de eficácia;
3- A complexidade crescente da tecnologia, que impõe novas formas de pensar e praticar a
gerência que rompem com os pressupostos burocráticos;
4- Mudanças na filosofia de negócios para atender a um mercado mutável e cada vez mais
heterogêneo.
Também Michels e Von Mises realçam esse aspecto conservador da burocracia com base em
seu apego a regras e rituais, o que promove um deslocamento de objetivos.
Kast e Rosenweig (1976) destacam a aplicabilidade do modelo burocrático somente para as
organizações que desenvolvem atividades rotineiras e repetitivas, pois isso incrementaria sua
eficiência e produtividade. Já para as organizações flexíveis, isto é, aquelas que desenvolvem
atividades não rotineiras, o modelo burocrático tolheria a criatividade e a capacidade de inovação.

50
4.4.3 BUROCRACIA E LIBERDADE

Bresser Pereira e Prestes Motta (1984, p. 9-10), em trecho de grande impacto crítico,
escrevem:
“Escrever sobre burocracia é descrever um mundo muito presente, onde a liberdade não se apresenta
como realidade, mas como desejo permanentemente frustrado. Escrever sobre burocracia é denúncia e
esperança. (...) Seja como grupo social, seja como forma de organização social, a burocracia é sempre um
sistema de dominação ou de poder autoritário, hierárquico, que reivindica para si o monopólio da
racionalidade e do conhecimento administrativo. (...) A burocracia, em todos os seus sentidos, é, em última
instância, a negação da liberdade. (...) A burocracia é um desafio que precisa ser vencido em todos os
níveis em que se manifesta. E, se os obstáculos são colocados historicamente, também sua superação se dá
historicamente”.
UNIDADE IV Antecedentes históricos da Administração
Até o início do século XX, a Administração, como a conhecemos, desenvolveu-se lentamente,

principalmente pelas poucas organizações da época como oficinas, armazéns, escolas e
profissionais.
A Administração da Antiguidade recebeu influência da Filosofia e de seus principais
pensadores: Sócrates, Platão e Aristóteles que escreveram os primeiros ensaios sobre
conhecimento técnico, lógica e desenvolvimento.
Na Idade Média, os prelados católicos e os próprios párocos destacaram-se como
administradores.
De 1550 a 1700, desenvolveu-se na Áustria e na Alemanha um grupo de professores e
administradores públicos: os fiscalistas ou cameralistas. Tal como os mercantilistas britânicos ou
fisiocratas franceses, valorizavam a riqueza física e o Estado. Sua preocupação ia mais além, pois
ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor
público.
Na história da Administração, duas instituições merecem ser mencionadas: Igreja Católica
romana e as organizações militares.
A Igreja Católica romana e a Organização Militar podem ser consideradas como uma
organização formal das mais eficientes na civilização ocidental. São os primeiros exemplos de
organização definida e de princípios de autoridade e hierarquia.

51
A estrutura e coordenação funcional da Igreja é simples e eficiente, uma organização mundial

gerida pela pessoa do Papa. Ela tem atravessado séculos e sua forma primitiva tem permanecido
mais ou menos a mesma: um chefe executivo, um colégio de conselheiros, arcebispos, bispos,
párocos e a congregação de fiéis. Apoiada não só na força de atração de seus objetivos, mas
também na eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, a Igreja tem sobrevivido às
revoluções do tempo e oferecido um exemplo de como conservar e defender suas propriedades,
suas finanças, suas rendas e seus privilégios. Sua rede administrativa espalha-se por todo o mundo
e exerce influência, inclusive, sobre o comportamento dos fiéis.
No campo militar o conceito de hierarquia e direção é provavelmente tão antigo quanto a
própria guerra, e vieram a contribuir com alguns princípios da Teoria Clássica de Administração.
A organização de exércitos nacionais tem-se constituído numa das principais preocupações do
Estado moderno. O exército aparece nos tempos modernos como o primeiro sistema
administrativo organizado. Substituiu as displicentes ordens de cavaleiros medievais e,
posteriormente, os exércitos mercenários que proliferaram nos sécs. XVII e XVIII. O exército
moderno caracteriza-se, não só por uma hierarquia de poder, que vai desde o comandante em
chefe até o último soldado, mas também pela adoção de princípios e práticas administrativas
comuns a todas as empresa modernas.
Malgrado todos esses momentos históricos, é difícil precisar até que ponto os homens da
antiguidade, Idade Média e, até mesmo, do início da Idade Moderna foram conscientes de que
estavam administrando.
Hoje, há uma interação muito grande entre a Administração e as Ciências Sociais,
particularmente o Direito, a Ciência Política, a Econômica, a Sociologia, a Psicologia Social e a
Antropologia.
Sob o impacto e influência das Ciências Sociais, a Administração transformou-se em
engenharia humana, com ênfase na execução racional das coisas, para a ciência social aplicada,
em que a decisão racional constitui a variável fundamental.
Observa-se essa evolução mais nitidamente quando se identificam as principais escolas,
orientações e abordagens seguidas pelos estudiosos da Administração, quer pública quer
particular, nas várias tentativas já efetivadas para a formulação de uma teoria administrativa.
Porém, a história da Administração é relativamente recente, e surgiu com o aparecimento da
grande empresa. O fenômeno que provocou o aparecimento dela e da moderna Administração

52
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do
século XX. Esse fenômeno trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas, e
chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt, em 1776. A aplicação da máquina no processo de produção provocou um enorme
surto de industrialização que se estendeu rapidamente por toda a Europa e Estados Unidos.
De certa forma a Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:
• Primeira fase - de 1780 a 1860
É a revolução do carvão (como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-
prima).
Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e posteriormente do tear
mecânico, do descaroçador de algodão provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O
trabalho do homem, do animal e da roda d'água é substituído pelo trabalho da máquina, surgindo o
sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a pequena oficina patronal sede lugar à
fabrica e à usina. As novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente
urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios de transportes e
comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o telefone. É o
início do Capitalismo.
• Segunda fase - de 1860 a 1914
É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo (como as novas fontes de energia) e do
aço (com a nova matéria-prima). É a introdução definitiva da maquinaria automática e da
especialização do operário. Há uma intensa transformação dos meios de transporte e nas
comunicações: surgem a estrada de ferro, o automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O
Capitalismo financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como a
Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.).
Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna Administração surgiu
em resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber :
a) Crescimento acelerado e desorganizado das empresas que as passaram a exigir uma
administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) Necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado.

53
A Administração ganha novamente espaço através de Thomas Hobbes, que desenvolveu sua
teoria da origem contratualista do Estado, Jean-Jacques Rousseau através de sua teoria do
Contrato Social e Karl Marx com sua teoria da origem econômica do Estado.
1. A MODERNA ADMINISTRAÇÃO
A moderna Administração surgiu no início do século XX, quando dois engenheiros

publicaram suas experiências. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) que
veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, com a preocupação de
aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho dos operários. O outro
engenheiro era o francês Henri Fayol (1841-1925) que desenvolveu a chamada Escola Clássica da
Administração, com a preocupação de aumentar a eficiência do empresário por meio de sua
organização e da aplicação de princípios gerais de Administração. Embora esses precursores da
Administração jamais tenham se comunicado e seus pontos de vista sejam diferentes, até mesmo
opostos, o certo é que suas idéias se complementam, razão pela qual suas teorias dominaram as
cinco primeiras décadas do século XX no panorama da administração das empresas. Taylor -
Escola da Administração Científica = Organização do Trabalho de cada operário. Fayol - Escola
Clássica da Administração = Organização da Empresa como um todo.
UNIDADE V Teorias Clássicas e Humanísticas
1. TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Desenvolvida por engenheiros americanos seguidores de Taylor. Preocupava-se

principalmente com a organização das tarefas, isto é, com a racionalização do trabalho dos
operários.
Frederick W. Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho
dos operários. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais
marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando
tempos e métodos e, por isso, é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.

54
Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus
objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios:
• Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível
com suas aptidões. É importante para o funcionário, que é valorizado, e para a empresa, que
aumenta sua produtividade e seus lucros;
• Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela
gerência. Esse controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso;
• Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz;
• Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários, quando aliados,
resultam numa maior produtividade;
• Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos
funcionários agirem.
• Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo. Dessa forma, ganha-se
velocidade, produtividade e o funcionário garante lucro de acordo com seu esforço;
• Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o
número de peças feitas, assegurando o valor mínimo da produção;
• Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la,
a administração empreende um estudo de tempo e métodos, decompondo os movimentos das
tarefas exercidas.
1.1 CONSIDERAÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
• Enfoque mecanicista - A organização é comparada com uma máquina que segue um
projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em Administração. A partir dessa visão, cada
funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser
humano.
• Homo economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos
funcionários. O reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos

importantes que a Administração Científica desconsidera.
• Abordagem fechada - A Administração Científica não faz referência ao ambiente da
empresa. A organização é vista de firma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciando as

influências que recebem e impõe ao que a cerca.

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• Superespecialização do funcionário - Com a divisão de tarefas, a qualificação do
funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas
e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo.
• Exploração dos empregados - A Administração Científica faz uso da exploração dos
funcionários em prol de seus interesses particulares, uma vez que há estímulo à alienação dos
funcionários, falta de consideração do aspecto humano e deficiência das condições sociais da
época.
1.2 SEGUIDORES DE TAYLOR
Henry Ford
Henry Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa, lançou
alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção.
• Integração vertical e horizontal - Produção integrada da matéria-prima ao produto final
acabado (Integração vertical) e instalação de uma rede de distribuição imensa (Integração
horizontal).
• Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento
utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização
do produto.
• Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.
Para Pensar
Onde Situar Henry Ford: na Produção ou no Marketing?
Henry Ford foi o pioneiro da produção em massa de automóveis, embarcando de cabeça nas idéias
revolucionárias de Taylor. Conseguiu popularizar um produto, antes restrito a um pequeno círculo de
milionários. Em seu artigo "Marketing Myopia", Theodore Levitt dizia que Ford foi o mais brilhante e, ao
mesmo tempo, o mais insensato, por oferecer ao consumidor americano carros baratos, mas exclusivamente
de cor preta. Foi brilhante por que construiu um sistema de produção desenhado para atender às
necessidades do mercado. Na época, os automóveis eram produzidos artesanalmente e a custos altíssimos e
proibitivos, exclusivamente para a classe mais rica. Contudo, alega Levitt, celebramos Ford pela razão
errada: "a sua genialidade na produção, conseguindo cortar o preço de venda e, em conseqüência, vender

56
milhões de carros de 500 dólares, porque o seu sistema de linha de montagem tinha reduzido os custos. Na
verdade, Ford inventou a linha de montagem porque chegou à conclusão de que a 500 dólares ele poderia
vender milhões de carros ao consumidor americano. Assim, a produção em massa foi a conseqüência, e não
a causa de seus preços baixos. O marketing foi a sua principal preocupação. Sua visão estava bem mais à
frente". O que você acha disso?
PROPOSTA DE ATIVIDADE
Discuta as seguintes afirmações:
• Theodore Levitt (n. 1925): "O sucesso de Henry Ford na produção em massa incentivou a crença
de que a produção a baixo custo era a chave do sucesso das empresas, mas uma estratégia dessas
conduzia à limitação das expectativas".
• Frederick Winslow Taylor (1856-1917): "A gestão científica (scientific management) consiste em
uma análise temporal das tarefas individuais que permite melhorar o desempenho dos
trabalhadores. Depois de identificar os movimentos necessários para cumprir uma tarefa, deve-se
determinar o tempo ótimo de realização de cada um deles.”
• Henry Ford (1863-1947): "Como se explica que quando preciso apenas de mão-de-obra tenha de
lidar com um ser humano atrás delas?”
Frank Gilbreth
Frank Gilbreth seguiu um percurso similar, embora independente de Taylor. Abdicou de
estudar no MIT para ser auxiliar de pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração
Científica, como a divisão do trabalho. Seu objetivo básico era descobrir a melhor forma de
trabalhar.
Lilian Gilbreth
Lançou a tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre o
homen na indústria. Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais
para o aprimoramento da produtividade.
Henry Gantt
Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para representar
planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e
planejamento para realização do trabalho.

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2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Desenvolvida por seguidores de Fayol. Preocupava-se principalmente com a estrutura

organizacional da empresa, com a departamentalização e com o processo administrativo.
Recentemente, a Escola Clássica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclássica,
preocupada com a administração por objetivos.
Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa,
baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados
por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só deixaram de ignorar a
obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados unidos. O atraso na difusão generalizada
das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo
desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados
de forma complementar aos de Taylor.
1) Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os
operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a produtividade.
2) Autoridade e responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que
teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.
3) Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando
contra-ordens.
4) Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para
grupo de atividades com os mesmos objetivos.
5) Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos
os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
6) Prevalência dos interesses gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer
sobre os interesses individuais.
7) Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria
organização.
8) Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser
centralizadas.
9) Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha
de autoridade fixa.

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10) Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar.
11) Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a
devoção de cada funcionário à empresa.
12) Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
13) Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
14) Espírito de corpo - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam
seus propósitos.
2.1 FUNÇÕES PRINCIPAIS DA GERÊNCIA ADMINISTRATIVA
• Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão
alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as
metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das
outras funções.
• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que
as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores
e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração
de cada um para a realização dos objetivos definidos.
• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos,
financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. O
controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra
conforme as regras estabelecidas e ditadas.
• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação
das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

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2.2 CONSIDERAÇÕES DA TEORIA CLÁSSICA
• Obsessão pelo comando - Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na

responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
• A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planejamento é
definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização
seja vista como uma parte isolada do ambiente.
• Manipulação dos trabalhadores - Bem como a Administração Científica, foi tachada de
tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
2.3 FUNÇÕES GERENCIAIS X PRINCÍPIOS CIENTÍFICOS
Quadro 2:Comparativo de Administração Científica e Administração Clássica.

Enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a estudava
privilegiando as tarefas da organização.
Para Pensar
Afinal, qual é o negócio da sua empresa?
Peter Drucker sempre fazia essa pergunta. Por quê? Por uma simples razão: as empresas
geralmente têm dificuldade para definir sua atividade principal. Vejamos.
1. Uma das maiores fabricantes de dutos do mundo, a americana Williams Cos., fabrica tubulações
de aço para o transporte de gás natural e de fibra óptica para abrigar o tráfego de informações da Internet.
Para a empresa, é tudo, essencialmente, a mesma coisa. O seu presidente diz que "há muita analogia entre
uma rede de aço e uma de fibra de vidro. Tanto no caso do aço como no do vidro, os custos caem na

60
medida em que o volume transportado aumenta". A empresa utiliza uma curva de custos em declínio para
impulsionar os lucros. Isto significa apostar na fórmula de grandes produtos e grandes clientes, na qual a
economia de escala é fundamental.
A Williams sabe qual é a sua vocação, o seu forte. Num momento em que muitas empresas
estão se debatendo numa discussão para definir seus nichos – sobretudo com a Internet apagando antigas
demarcações – isso faz dela uma companhia de sorte. O que se vê, em grande parte do mundo, são
empresas tentando voltar ao mínimo essencial. O chamado core business.
2. Mas vamos à Tektronix Inc. como exemplo. No passado, era a maior fonte de empregos do
estado americano do Oregon. A Tektronix vem podando suas operações desde a década de 1990. Depois de
anos de pressão para gerar mais lucros, a empresa ficou com apenas duas divisões: a de impressoras em
cores e a de instrumentos técnicos. Foi então que decidiu separar as duas divisões restantes. Qual delas
ficaria com o nome Tektronix? Ou, em outras palavras, qual era a principal área de atuação da empresa? O
dilema teve seu fim, quando a empresa concordou em vender por US$ 950 milhões a sua divisão de
impressoras para a Xerox Corp., Com isso, a empresa voltou a ser o que era no início: uma fabricante de
osciloscópios e outros aparelhos científicos.
O presidente da Tektronix diz: "Acredito na teoria do pêndulo. Em oito ou dez anos, com nosso
crescimento, o enfoque voltará a se fixar sobre o conglomerado. Mas, o pêndulo hoje aponta para a
especialização”. Ele é adepto da especialização das empresas. Trata-se de uma moda nos Estados Unidos e
outros países. Uma moda passageira ou definitiva? Daí surge uma dúvida complicada: como definir o forte
de uma empresa? Será ele um produto? A posse de patentes ou de direitos autorais? Um processo? Ou um
modelo de negócios como o adotado pela McDonald’s. Ou pela varejista virtual Amazon.com, que pode ser
utilizado indistintamente em vários setores?
3. Nos Estados Unidos, muitas grandes empresas se debatem com a questão da especialização. Na
Dun & Bradstreet Corp., que se intitula uma empresa de informações creditícias, a diretoria está às voltas
com um projeto para desmembrar a sua divisão de classificação de crédito: a Moody’s Investors Service
Inc. Já a canadense Laidlaw Inc., recentemente colocou à venda sua divisão de ambulâncias, depois de ter
concluído que as operações tinham mais a ver com o setor de saúde do que com o forte da empresa, que é o
transporte rodoviário.
4. A Wall Street está apostando na especialização. Mas há um paradoxo. Atualmente, qualquer
empresa tem muito mais liberdade para escolher o que gostaria de ser, nos Estados Unidos, onde há
dinheiro de sobra no mercado e empresas de todo tamanho à venda. Qualquer companhia saudável poderia
praticamente dobrar de tamanho com uma única aquisição. Fusões e consolidações varrem indústrias de
telecomunicações, de energia, automobilística e financeira. Os partidários da especialização dizem que
mesmo no mais dinâmico dos setores, como o de telecomunicações, é vital se concentrar em um nicho. E é

61
esse o mantra na Williams Cos. Também é a estratégia forçada goela abaixo da Tektronix por seus
acionistas. Uma dúvida, no entanto, persiste: Como descobrir o forte, o "core business" de uma empresa? A
questão tem urgência particular agora, com a ascensão da Internet, que ameaça desestabilizar grande parte
da indústria e do comércio tradicionais. Uma instituição de crédito virtual poderia, por exemplo, destruir
bancos reais. Classificados via Internet poderiam roubar a maior fonte de receitas de grande parte dos
jornais. Para muitas empresas, o motivo maior para alarme é o advento de empresas de Internet, cujo forte
não é um produto específico, mas um modelo de operação. É o caso da Amazon.com que começou com
livros, diversificou-se e, hoje, pode ser vista como especializada na arregimentação de clientes pela Internet
e no processamento da venda de produtos diversos como brinquedos, eletrônicos e CD’s. Uma companhia
dessas, que pode facilmente mudar seus negócios, redefine completamente a idéia do que é a principal
atividade de uma empresa.
5. Outra empresa que usa essa nova abordagem é a Capital One Financial Corp., pioneira do
marketing de cartões de crédito pré-aprovados nos Estados Unidos. Desmembrada do Signet Bank, a
Capital One ergueu um enorme negócio, com mais de 20 milhões de portadores de seus cartões. Ainda
assim, seus principais executivos negam que a instituição seja uma empresa de cartão de crédito. Aliás, ela
começou a fazer marketing direto de financiamento para compra de automóveis e até mesmo de serviços de
telefonia celular. O presidente da Capital One diz: "um telefone celular é só um cartão de crédito com uma
antena". O principal negócio da empresa não é um produto, mas um sistema informatizado de marketing,
apoiado num processo de coleta de dados. Pode?
O mundo dos negócios está mudando rapidamente!
1
Extraído de: Bernard Wysocki Jr., "Mas afinal, qual é o seu negócio?", The Wall Street Journal of Americas/O
Estado de São Paulo, 10 de novembro de 1999, p. B2
Discuta as afirmações:
• Elliot Jaques: "Os executivos são pagos para fazer juízos de valor e tomar decisões."
• Princípio da IBM: "Você tem de beijar muitos sapos antes de encontrar um príncipe."
• Walt Disney (criador do Mickey e da Disney): "De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar
o talento daqueles que trabalharam para nós e indicar-lhes o objetivo pretendido."
• David Packard (1912-1996) (fundador da HP): "O segredo de nossa empresa é a simplicidde. Nós
não fazemos muitos planos pois nos concentramos em aproveitar as oportunidades que surgem. Na
HP, a alta direção está sempre disponível e envolvida em toda atividade. Adotamos a ‘gerência que
anda pelas seções’ (management by wandering about). Temos profundo respeito pelas pessoas."

62
3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Desenvolvida a partir de 1940 nos Estados Unidos. Preocupada principalmente com as

pessoas, com os grupos sociais e com a organização informal. Mais recentemente, esta escola
ressurgiu com novas idéias, com o nome de Teoria do Comportamento Organizacional,
interessada mais no comportamento global da empresa do que propriamente no comportamento de
pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.
Devido a crise de 1929, os estudiosos das empresas começaram a pensar no fator humano em
relação ao trabalho, bem como nas teorias até então lançadas, que precisavam de uma certa
reformulação. Para alcançar uma maior eficiência nas empresas, reconsiderou-se vários elementos
das relações e aspirações do fator humano na organização. A humanização dos conceitos
administrativos mostrou-se mais viável às novas circunstâncias.
3.1 PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM HUMANÍSTICA
As pesquisas de Elton Mayo deram início a uma nova abordagem com relação à resolução de
problema administrativos, centrada no processo de motivação do indivíduo para alcançar as metas
da organização. Alguns pressupostos foram então lançados:
• Integração e comportamento social - Mesmo com ótimas condições físicas de trabalho, o
indivíduo socialmente desajustado não será eficiente. Logo, aspectos sociais, psicológicos e
emocionais são mais importantes que os técnicos. A integração grupal é primordial para o sucesso
do indivíduo. A administração que procura eficiência e mais produtividade deve tentar conciliar
seus objetivos com os dos funcionários;
• Participação nas decisões - É fundamental a participação de cada indivíduo no processo
de decisão. Ele é um ser pensante, deve estar sujeito a um certo controle de alcance de metas, mas
não ao ponto de influenciá-lo em seu modo de trabalho. A participação estimula a iniciativa dos
funcionários e aumenta a produtividade empresarial;
• Homem social - O comportamento dos funcionários está condicionado tanto aos aspectos
biológicos quanto às regras e padrões sociais. De acordo com a motivação psicológica empregada,
a recompensa monetária passa a ser supérflua. Reconhecimento, aprovação social e participação
são fundamentais;

63
• Conteúdo de trabalho - Trabalhos entediantes prejudicam o rendimento e a produção do

indivíduo. As tarefas devem ser interessantes fazendo com que seu executor desenvolva interesse
na produtividade e qualidade.
3.2 CONTRIBUIÇÕES NA ABORDAGEM HUMANÍSTICA
Oliver Sheldon
Apresentou em 1923 uma filosofia de administração enfatizando as responsabilidades sociais
da empresa. Sua (da empresa) obrigação era tanto oferecer produtos/serviços, como zelar pelo
bem-estar da comunidade.
Alfred J. Marrow
Introduziu métodos de pesquisa da Psicologia aplicada à solução dos problemas
organizacionais, defendendo a criação de um ambiente de trabalho capaz de atender as
necessidades dos funcionários.
Ordway Tead
Defendia a compreensão do comportamento administrativo a partir do conhecimento da
natureza humana.
Mary Follet
Dava grande importância às relações individuais na organização e ao reconhecimento das
motivações dos trabalhadores, cujas reações não podem ser definidas com precisão. Também
analisava padrões de comportamento dos funcionários dentro das organizações.
3.3 CRÍTICAS A ABORDAGEM DE RELAÇÕES HUMANAS
Similarmente a Teoria Científica e a Teoria Clássica, a Abordagem Humanística foi alvo de

muitas críticas:
• Negação do conflito empresa-funcionário - O movimento humanístico nega a existência
das diferenças entre os interesses da empresa e o interesse dos funcionários. Isso reflete a
superficialidade da abordagem ao tema;

64
• Restrição de variáveis e da amostra - A restrição de poucas variáveis, limitando-se

apenas à análise de fábricas, resultou numa impossibilidade de generalização de resultados;
• Concepção utópica - Tinha uma visão idealizada de um funcionário feliz e integrado ao
ambiente de trabalho. Felicidade e produtividade não são diretamente proporcionais (funcionários
infelizes podem produzir bastante);
• Ênfase excessiva nos grupos informais - Existiu uma supervalorização no fator
"Integração Grupal" com relação à produtividade. Tal fator representa apenas uma característica
capaz de influenciar na produtividade;
• Espionagem disfarçada - O estímulo à participação dos funcionários nas decisões acabou
sendo burlado. Tal espaço cedido foi usado pela empresa com intuito de espionar idéias e
insatisfações dos funcionários;
• Ausência de novos critérios de gestão - Não forneceu critérios de gestão, não
esclarecendo o que pode ou não pode ser feito para obtenção de melhores resultados. Além disso,
não apresenta uma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário.
Para Pensar
Invenções Sociais 1
Lembre-se: as invenções mais importantes não ocorrem no campo da tecnologia – mas no terreno das
inovações sociais. Qual é a inovação mais importante nesta passagem para o novo milênio? A Internet? As
redes globais de comunicação? As novas descobertas no campo da biotecnologia? Provavelmente,
nenhuma delas. As inovações mais importantes serão as inovações sociais – e não aquelas no campo das
tecnologias ou de produtos. As inovações sociais tendem a ser mais profundas do que qualquer inovação
tecnológica isolada, descoberta com relação ao mercado ou novo produto. São as inovações sociais que
possibilitam o surgimento de todas as outras inovações.
Algumas inovações sociais foram fundamentais. Para a sociedade, a invenção das eleições livres, do
governo representativo, da propriedade privada, do dinheiro como mecanismo de troca e dos sistemas
modernos de ensino destaca-se como inovação significativa que cria condições para o surgimento de outras
inovações. As inovações sociais desse tipo têm movido a sociedade mais do que a invenção do telefone, do
telégrafo, do trem ou do automóvel. A invenção das empresas de capital aberto contribuiu muito mais para
as inovações do Vale do Silício do que a do microprocessador e a do computador pessoal. Sem a invenção
do capital de investimento, as mais importantes inovações técnicas de hoje não teriam sequer a

65
oportunidade de começar. Sem a invenção da universidade de pesquisas, muitas das cabeças jovens mais
brilhantes jamais teriam aplicado suas inteligências para criar inovações úteis à sociedade.
A mais poderosa de todas as ferramentas é a organização humana. O avião a jato da Boeing, o papel
auto-adesivo para recados da 3M, o serviço telefônico universal, o walkman da Sony, o computador de
bolso da Hewlett-Packard – nada disso existiria sem a invenção dessa criação notável, hoje encontrada em
toda parte, mas antes rara, à qual chamamos de organização eficiente.
A invenção social da pesquisa industrial e do laboratório de desenvolvimento – da qual Thomas
Edison foi pioneiro e que, mais tarde foi adotada por empresas como a General Electric – representou uma
contribuição pelo menos tão importante quanto a invenção da lâmpada. A invenção da administração
descentralizada feita por Alfred Sloan na General Motors na década de 1920, exerceu um efeito mais
profundo – embora menos visível - sobre a sociedade do que a própria invenção do automóvel. Do mesmo
modo, a Ford deu certo no início do século XX não por possuir o Modelo T, mas por tentar uma maneira
inteiramente nova de organização – a produção em massa e a linha de montagem.
É o mesmo que comparar um construtor de relógios com um contador de horas. Um construtor de
relógios tem sua atenção focalizada nas inovações técnicas específicas. Por exemplo, os fundadores da
Hewlett-Packard focalizaram sua atenção sobre como a empresa seria organizada, e não tanto para a
fabricação de produtos inovadores que fizessem grande sucesso no mercado. Como disse Bill Hewlett na
primeira fase da companhia, “nosso produto mais importante é o nosso processo de engenharia’’. Já os
fundadores da Apple Computers se fixaram em uma única e grande inovação (o computador pessoal
Macintosh), mas nunca chegaram a realizar a inovação social que poderia tê-los levado à prosperidade a
longo prazo. É por isso que a Hewlett-Packard continua sendo uma companhia viável e bem sucedida até
hoje, enquanto a Apple está continuamente às voltas com problemas de sobrevivência. Uma grande
empresa como a 3M continua se saindo bem não porque fez sua única grande inovação, como a lixa, mas
porque criou inovações incomuns em sua administração como a idéia de permitir que todos os seus
funcionários tivessem 15% de seu tempo livre para fazer o que bem quisessem – o tempo de ‘’cabular
trabalho’’ institucionalizado. Isso fez surgir na 3M um mecanismo gerador de inovações, em lugar de fazer
a empresa depender de uma única inovação.
Nem todas as grandes companhias adotam a inovação técnica ou de produtos como estratégia. A Philip
Morris, a American Express e a IBM – nenhuma dessas companhias conquistou seu sucesso de longo prazo
apenas em função de inovações técnicas ou de produtos. As grandes companhias praticam a inovação
social, demonstrando uma vontade de experimentar e testar coisas radicalmente novas na sua maneira de
construir e administrar. Assim, enquanto a inovação técnica e de produtos pode não ser requisito necessário
para o êxito a longo prazo, a inovação social o é. Foi isso que levou a Western Electric a fazer a

66
Experiência de Hawthorne já nas décadas de 1920 e 1930. Mas essa lição se aplica não apenas às
organizações, mas também aos países e às sociedades.
1
Baseado em: James Collins, "A Lâmpada que Ilumina de Verdade", Exame, Edição no 639. 2 de Julho de 1997,
p. 64-65
Discuta as afirmações:
• Elton Mayo (1880-1949): "O fator humano deve ser recuperado e ressaltado, numa época em que a
produção em massa e desumanizante impera nas indústrias."
• Mary Parker Follett (1868-1933): "Existe uma lei da situação: é a situação que deve ser analisada
como um todo, porque tudo depende da situação. A maneira de administrar, a maneira de trabalhar,
a solução dos problemas e a gestão de conflitos; tudo isso depende da situação envolvida”.
4. TEORIA COMPORTAMENTAL - BEHAVIORISMO
Teve sua origem a partir de um grupo dissidente da Escola de Relações Humanas que
recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador, gerava, de forma única, a eficiência do
trabalho. O Behaviorismo defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento
baseado na cooperação, procurando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativa. Tendo
sido bastante influenciada por estudos comportamentais em outros campos da ciência, procurou
adaptar tais estudos para a Administração, fornecendo assim uma visão geral do que motiva as
pessoas a se comportarem de determinada forma. Revela suas crenças na realidade empresarial da
década de 50. Suas propostas ajudaram no pensamento administrativo, servindo de base para
novas abordagens.
4.1 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS DO BEHAVIORISMO
• Processo decisório - Dentre várias opções, os decisores escolhem a melhor alternativa

(conscientemente ou não). Decisões particulares são reflexos de decisões globais.
• Liderança - A liderança depende do indivíduo, de seus seguidores e das condições em que
ocorre. Um bom líder precisa entender a organização, os funcionários que a compõem e suas inter-
relações.

67
• Autoridade e consentimento - Autoridade é a característica de uma comunicação numa

organização formal, na qual é aceita por um membro da organização que determina o que ele faz
ou o que ele não faz com relação à empresa. O consentimento se dá nas seguintes condições:
1. A comunicação é entendida;
2. Não há incompatibilidade com o objetivo da organização ou interesses pessoais;
3. Aptidão física e mental para concordar.
• Homem administrativo - Os homens são racionais diante de uma situação com vários
dados. O homem administrativo tem um comportamento apenas satisfatório, não otimizante.
• Conflitos de objetivos - Os conflitos empresa-funcionários são inevitáveis. Com o tempo,
o funcionário passa a ser mais maduro. No entanto, a estrutura e processos organizacionais são
incoerentes com os desejos dos funcionários que, por sua vez, sentem-se capacitados a opinar
novas diretrizes, mas nem sempre encontram um canal aberto para expô-las.
5. TEORIAS X E Y DE MCGREGOR
Insatisfeito com a inadequação do modelo humanístico à realidade empresarial, Douglas

McGregor, centrou seus estudos na relação entre o sucesso empresarial e sua capacidade de prever
e controlar o comportamento humano. Chegou ao conceito de que as estratégias de liderança são
influenciadas pelas crenças do líder.
Teoria X
O homem é apresentado como um ser carente que se limita a fazer o necessário para subsistir,
não se importando com a realização pessoal. Por isso, a motivação é quase irrelevante, fazendo-se
necessário o uso da autoridade para garantir a direção e controle dos funcionários.
Teoria Y
A integração é a base desta teoria, pois é ela (a integração) que assegura e valida a autoridade.
Sugere autocontrole quando as necessidades empresa-funcionários são reconhecidas. Sabe-se
porém, da dificuldade de integrar os interesses pessoais e organizacionais.

68
Quadro 3: Comparativo das Teorias X e Y.
5.1 CONTRIBUIÇÃO DE CHRIS ARGYRIS
Dedicou-se ao estudo do comportamento empresarial. Seus estudos baseavam-se em que o

indivíduo não deve ser visto como uma mera acumulação de suas partes, ao contrário, tem
personalidade própria. Segundo seus estudos, é fundamental que as propriedades da organização e
do indivíduo sejam diagnosticadas, evitando assim conflitos internos da empresa. Ele concluiu que
as necessidades dos indivíduos tendem a ser incompatíveis com as exigências da organização.
Para o indivíduo manter-se psicologicamente saudável, precisa criar algumas regras informais:
1. Reduzir seu sentimento de dependência, submissão, subordinação e passividade.
2. Minimizar a chance de submeter-se ao acaso do poder.
3. Criar um mundo informal, com cultura e valores próprios.
Com base nas Teorias X e Y, Argyris propôs um modelo de comportamento dos funcionários
nas empresas, associando A à Teoria X e B à Teoria Y.
Migrando-se de XA para YB, é refletido o perfil da organização que almeja a redução de
conflitos com seus processos produtivos e gerenciais. No entanto, haverá resistência a mudanças
de comportamento.

69
Quadro4: Padrões A – B.
5.2 CONTRIBUIÇÕES AO MOVIMENTO HUMANÍSTICO
Frederick Herzberg
Buscou identificar os fatores que motivam os funcionários. Ele detectou que os entrevistados
associavam insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e satisfação com o trabalho ao
conteúdo do mesmo. Quando os fatores relativos ao ambiente ficam abaixo do nível aceitável, o
resultado é a insatisfação com o trabalho. Apenas os fatores motivacionais conduzem ao melhor
desempenho.
McClelland
Dividiu os fatores motivacionais que levam os indivíduos a se comportar de maneiras
diferentes em 3 categorias:
1. Necessidade de realização: Relacionada ao desenvolvimento de tarefas e à consecução de
desafios.
2. Necessidade de poder: Diz respeito à vontade de alguém influenciar pessoas e sistemas
organizacionais, variando de pessoa para pessoa.
3. Necessidade de afiliação: Consiste no conjunto de impulsos que levam a pessoa a pertencer
a um grupo e ser amada.
Como conclusão, percebeu que as pessoas com necessidades comuns apresentam algumas
características comuns.

70
Rensis Likert
Conclui que os líderes mais centrados nos funcionários e que praticavam uma supervisão mais
geral alcançavam maior produtividade na empresa do que os que se centravam nas tarefas,
praticando supervisão cerrada. Estudando as mudanças ambientais e a necessidade que geram da
criação de um modelo organizacional mais produtivo, Likert propôs o que denominou de Sistema
4.
5.3 CRÍTICAS A ABORDAGEM BEHAVIORISTA
O Behaviorismo é acusado de enxergar a prática administrativa a partir dos objetivos dos

dirigentes da empresa, ou seja, contesta-se a prática da Teoria Comportamental. A relação feita é
de forma elementar, por isso suas propostas são abstratas demais, não resolvendo problemas
específicos.
UNIDADE VI Abordagem Neoclássica da Administração
Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a Teoria Administrativa, os

pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crítica aos
postulados clássicos e aos novos enfoques da organização, verifica-se que os princípios de
administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou
funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra abordagem,
sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria
Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a
ela relacionada intimamente.
1. TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias Clássica e

Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias,
aplicando novos pontos de vista, novas abordagens; ampliando o campo de atuação do
administrador, e consolidando, assim, essa ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica

71
e neoclássica ainda são considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a
flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
1. Ênfase na prática da administração - A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte
ênfase nos aspectos práticos da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados
concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da
Administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de forma prática e
utilizável, visando principalmente à ação administrativa. A teoria só tem valor quando
operacionalizada na prática.
2. Reafirmação relativa dos postulados clássicos - A Teoria Neoclássica é quase como que
uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração, em
detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das
organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica,
redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe
uma configuração mais ampla e flexível.
3. Ênfase nos princípios gerais de administração - Os princípios de administração que os
clássicos utilizavam como leis científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou
menos elásticos para a busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são
essenciais a qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar, dirigir e
controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração são comuns a qualquer
tipo de empreendimento humano.
Como quase todos os autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em
estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o administrador no
desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, que abordam conteúdos variados de
diversas formas por parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve
planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas ciências físicas, pois
visam demonstrar uma relação de causa-efeito. Enquanto a lei é uma demonstração de que certos
fenômenos, uma vez conhecidos, são inevitáveis sob certas condições, um princípio é uma
proposição geral aplicável a determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação. Eis
alguns princípios:

72
• Objetivos
Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e
estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível;
• Atividades e agrupamento de atividades
As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto quanto
possível ao desempenho de uma simples função.
As funções devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade no
sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.
• Autoridade
Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da organização, e
responsabilidade da base ao topo.
A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito;
A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade;
A autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo possível da cena de
ação;
O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível.
• Relações
- Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente supervisionado por
um único indivíduo;
- Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor;
- A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é
absoluta.
• Ênfase nos objetivos e resultados - Toda organização existe não para si mesma, mas para
alcançar objetivos e produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que a
organização deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da
Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo, que será tratada mais
adiante, em seu curso.
Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos e na racionalização do
trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais de administração, a Teoria
Neoclássica considera os meios na busca da eficiência, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca de eficácia. Há um forte deslocamento para os objetivos e resultados.

73
As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais que visam à
realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objeto típico da espécie biológica - não é um
objetivo adequado da organização. O objetivo da organização está fora dela, e é sempre uma
contribuição específica para o indivíduo e para a sociedade.
• Ecletismo da Teoria Neoclássica - Os autores neoclássicos, embora se baseiem
fortemente na abordagem clássica, são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas
as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da
Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria Matemática e a Teoria de
Sistemas.
Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma Teoria Clássica,
atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do figurino eclético que apresenta
a formação do administrador hoje.
2. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL
Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e controlar os

esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom administrador é,
naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo dispêndio de
recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades úteis.
A administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço humano coletivo,
seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército, nos hospitais, na igreja etc. O
homem cada vez mais necessita cooperar com outros homens para atingir seus objetivos: nesse
sentido, a Administração é basicamente a coordenação de atividades grupais.
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma sociedade de
organizações. Nessa sociedade as tarefas importantes estão sendo confiadas a grandes
instituições, como o governo, a universidade, o sindicato, a empresa etc. Essa sociedade de
organizações tende a um pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituições e a uma
difusão do poder. Essas organizações agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas têm
que viver e trabalhar juntas.

74
2.1 EFICÁCIA X EFICIÊNCIA
Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de eficiência,
simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de resultados, enquanto a
eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos nesse processo. Em termos
econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à sua capacidade de satisfazer uma necessidade
da sociedade por meio do suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é
uma relação técnica entre entradas e saídas. Nesses termos, eficiência é uma relação entre custos e
benefícios.
A eficiência representa a relação entre os recursos aplicados e o produto final obtido: é a
razão entre o esforço e o resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício
resultante.
A eficiência preocupa-se em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira possível. Daí a
ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia preocupa-se em fazer as coisas corretas
para atender às necessidades da empresa e do ambiente que a circunda.
EFICIÊNCIA EFICÁCIA
- Ênfase nos meios - Ênfase nos resultados
- Fazer corretamente as coisas - Fazer as coisas corretas
- Resolver problemas - Atingir os objetivos
- Salvaguardar os recursos - Otimizar a utilização dos recursos
- Cumprir tarefas e obrigações - Obter resultados
- Treinar os subordinados - Proporcionar eficácia aos subordinados
- Manter as máquinas - Máquinas disponíveis
Quadro 5: Eficiência X Eficácia.
2.2 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO
O problema da centralização versus descentralização é um assunto muito discutido pela

Teoria Neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as vantagens e
desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em afirmar que essa ou aquela seria a

75
melhor opção para as empresas. De uma forma resumida, vamos enumerar algumas das vantagens
de ambas:
VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO

• As decisões são tomadas por
administradores que possuem uma visão global • As decisões são tomadas rapidamente pelos
da empresa. próprios executores da ação.
• Tomadores de decisão situados no topo são • Proporciona excelente treinamento para os
geralmente melhor treinados do que os que administradores médios.
estão nos níveis mais baixos. Maior participação no processo decisorial
• As decisões são mais consistentes com os promove motivação e moral elevado entre os
objetivos empresariais globais. administradores médios
• Elimina esforços duplicados e reduz custos • Tomadores de decisão são os que têm mais
operacionais com a descentralização. informação sobre a situação
• Certas funções - como compras – promovem
maior especialização e aumento de habilidades
com a centralização.
Quadro 6: Vantagens da centralização e descentralização.
2.3 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da

administração que Fayol definira (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar) com uma
roupagem atualizada. Basicamente, as funções do administrador são: planejamento, organização,
direção e controle. O desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo
administrativo. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo.
3. O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DINÂMICA DAS FUNÇÕES

ADMINISTRATIVAS
As funções administrativas, quando consideradas como um todo para alcançar objetivos,

formam o processo administrativo. Quando consideradas ações isoladas (o planejamento, a
organização, a direção e o controle) constituem funções administrativas. O processo

76
administrativo é determinado pelo conjunto das funções administrativas. Vejamos detalhadamente

as funções administrativas.
3.1 PLANEJAMENTO
As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser
exatamente aquela que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função
administrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e
como se deve fazer para alcançá-los.
Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para atingi-los da
melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o melhor
curso de ação para alcançá-los.
O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
seqüência.
3.1.1 AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
a) Estabelecimento de objetivos
Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. Há uma hierarquia de objetivos, pois
alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais.
O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para alcançá-
los. Essa definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o ponto de partida do
planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar
para se saber exatamente como chegar lá.
b) Desdobramento dos objetivos

Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que vai desde
os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou
operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia).
Dessa maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e políticas de longo prazo, por

77
meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais da organização, como também de um
conjunto de planos detalhando as atividades cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos
relacionados com uma divisão ou órgão da organização.
A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas diretrizes, metas,
programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos
e genéricos à medida que se desce nos seus desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais
restrita e detalhada.
c) Abrangência do planejamento
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse
sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o
operacional.
• Planejamento estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.
• Planejamento tático: é o planejamento feito em nível departamental.
• Planejamento operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.
d) Tipos de planos
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano constitui o evento
intermediário entre o processo de planejamento e o processo de implementação do planejamento.
Todos os planos têm propósitos em comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma
seqüência lógica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos
objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:
• Planos relacionados com os métodos, denominados procedimentos;
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
• Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programações;
• Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.
3.2 ORGANIZAÇÃO
Organização será considerada aqui função administrativa, parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os

78
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as

atribuições de cada um.
Trataremos da organização como a segunda função administrativa e que depende do
planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.
Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em:
a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados
(especialização);
b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
c) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).
A organização pode ser feita em três níveis diferentes:
1. Organização em nível global: é a organização que abrange a empresa como um todo.
2. Organização em nível departamental: é a organização que abrange cada departamento da
empresa.
3. Organização em nível das tarefas: é a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou
operação especificamente.
ABRANGÊNCIA TIPO DE DESENHO CONTEÚDO RESULTANTE

A empresa como uma
Nível global Desenho organizacional Tipos de organização
totalidade
Nível Cada departamento Tipos de
Desenho departamental
departamental isoladamente departamentalização
Desenho de cargos e Cada tarefa ou operação Análise e descrição de
Nível individual
tarefas apenas cargos
Quadro 7: Os três níveis de organização.
3.3 DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do planejamento e da

organização. Definido o planejamento e a organização, resta fazer as coisas andarem e
acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada

79
com a ação, com o colocar-se em marcha. Ela está diretamente relacionada com a atuação sobre os
recursos humanos da empresa.
Assim, a direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos
administradores em todos os níveis da organização e os seus respectivos subordinados. Como não
existem empresas sem pessoas, a direção constitui uma das mais complexas funções
administrativas pelo fato de envolver orientação, assistência à execução, comunicação, motivação,
enfim, todos os processos por meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus
subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar os objetivos da
organização.
• Autoridade e Poder
A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a qualquer
comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento, atitudes e sentimentos de
outra pessoa. A influência pode ser feita por vários meios: pela persuasão, pela coação, por
sanções, por recompensas etc.
O poder significa o potencial para exercer influência. Uma pessoa pode ter potencial para
influenciar outras pessoas e nunca ter influenciado.
O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro de uma
organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos organizacionais, políticas e
procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o
poder legal ou direito de comandar ou agir. A autoridade proporciona o poder de comandar,
enquanto o poder nem sempre proporciona a autoridade.
3.4 CONTROLE
Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que depende do
planejamento, da organização e da direção para formar o processo administrativo.
A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e
dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do
controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou
resultados desejados.

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3.4.1 FASES DO CONTROLE
a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios

Os padrões representam o desempenho desejado. Os critérios representam as normas que
guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar ou manter. A
Administração Científica preocupou-se em desenvolver técnicas capazes de proporcionar bons
padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões
de qualidade, os padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.
b) Observação do desempenho
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões
previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.
c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido
É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido entre o
desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou desejável. O desempenho deve
ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.
A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar as variações,
erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futuros e localizar as
dificuldades para criar condições para que as operações futuras possam alcançar melhores
resultados.
d) Ação corretiva
O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os
objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as variações, erros ou desvios
devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com
que aquilo que é feito seja feito extremamente de acordo com o que se pretendia fazer.
4. ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)
A Teoria Neoclássica deslocou progressivamente a atenção antes colocada nas chamadas

atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e
a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por enfoque nos
resultados e objetivos alcançados (fins). A preocupação de como administrar passou à
preocupação de por que ou para que administrar. A ênfase em fazer corretamente o trabalho (the

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best way de Taylor) para alcançar a eficiência passou à ênfase em fazer o trabalho mais relevante
aos objetivos da organização para alcançar a eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a
um meio de obter resultados.
A APO (Administração por Objetivos), também conhecida por Administração por Resultados,
constitui um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito
pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é recente: em 1954, Peter F.
Drucker publicou um livro, Prática de Administração de Empresas, no qual caracterizava pela
primeira vez a APO, sendo considerado seu criador.
4.1 CARACTERÍSTICAS DA APO
A APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle

administrativo, fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa,
antes de tudo, definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se
estabelecem os objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo
prazo (que podem ser qüinqüenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento são
feitos na base dos objetivos anuais da empresa. A APO é um processo pelo qual os gerentes,
superior e subordinado, de uma organização identificam objetivos comuns, definem as áreas de
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como
guias para a operação dos negócios. Obtêm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer
hesitação do gerente, ao lado de uma coesão de esforços em direção aos objetivos principais da
organização.
Na realidade, a APO é um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de
alcançar seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente contribuir para o
desenvolvimento da empresa. É um estilo exigente e compensador de administração.
Em suma, a APO apresenta as seguintes características principais:
1. Estabelecimento do conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor - Tanto
o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixação de
objetivos. Essa participação, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participação
do executivo pode variar, indo desde sua simples presença em reuniões, durante as quais pode ser
ouvido, até a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de restruturação do trabalho com
relativa autonomia no desenvolvimento do plano.

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2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição - Basicamente, a

APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os objetivos,
em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, no entanto, a idéia
básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente, em determinado cargo, deverá
alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numéricos) e
com tempos predeterminados.
3. Interligação dos objetivos departamentais - Sempre existe alguma forma de
correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo que nem todos os
objetivos estejam apoiados nos mesmos princípios básicos. Essa ligação é virtualmente
automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção, por exemplo, ou
objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.
4. Elaboração de planos táticos e de planos operacionais com ênfase na mensuração e
controle - A partir dos objetivos departamentais traçados, o executivo e o seu superior (ou
somente o executivo que posteriormente obtém a aprovação de seu superior) elaboram os planos
táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Assim, os planos táticos constituirão os
meios capazes de alcançar aqueles objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serão
desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante.
Em todos esses planos a APO enfatiza a quantificação, a mensuração e o controle. Torna-se
necessário mensurar os resultados obtidos e compará-los com os resultados planejados. É
exatamente a mensuração e o controle que causam as maiores dificuldades de implantação da
APO, pois, se o resultado não pode ser medido, é melhor esquecer o assunto.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos - Praticamente, todos os sistemas de
APO possuem alguma forma de avaliação e de revisão regular do processo efetuado, por meio dos
objetivos já alcançados e dos objetivos a serem alcançados, permitindo que algumas providências
sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte.
O executivo, de posse dos planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora os planos
táticos de seu departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto prazo). Os
resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos
fixados. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou a
alterações nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma seqüência.

83
6. Participação atuante da chefia - Há grande participação do superior. A maior parte dos

sistemas de APO envolve mais o superior do que o subordinado. Há casos em que o superior
estabelece os objetivos, “vende-os”, mensura-os e avalia o progresso. Esse progresso,
freqüentemente usado, é muito mais controle por objetivos do que Administração por Objetivos.
A APO, sem dúvida alguma, representa uma evolução na Teoria Geral da Administração
(TGA), apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos
funcionários das empresas, ampliando o seu campo de atuação para outros tipos de organizações
(e não somente indústrias), permitindo estilos mais democráticos de administração. Essa Teoria já
existe há várias décadas e predomina ainda hoje nas nossas organizações.
UNIDADE VII Desenvolvimento Organizacional
1. ORIGENS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
A origem do Desenvolvimento Organizacional ocorre na década de 1960, quando um grupo

de cientistas sociais nos Estados Unidos desenvolve trabalhos que dão relevante ênfase ao
desenvolvimento planejado das organizações. A partir daí, muita coisa foi escrita sobre o assunto,
principalmente por profissionais ligados às ciências do comportamento e que exercem funções de
consultores organizacionais.
Eis a cronologia dos principais eventos de Teoria do Desenvolvimento Organizacional:
ANO AUTORES OBRAS EDITADAS
1954 Carl Rogers e R. Dymond Psycoterapy and Personality Changes
1958 R. Lippett, J. Watson & B. Wetley The Dinamics of Planned Change
1961 Warren Bennis The plannig of Change
1963 Harold J. Leavitt The social of Organization
1965 Edgar H. Schein Organization Psychology
1966 Warren Bennis Changing Organizations
1969 Richard Beckhard Developing Organizations
Building Dynamic Corporation Trough
1969 R.R.Blake & J.S. Mounton
Grid Organization Development
Organization Development: it’s nature,
1969 Warren Bennis
origins, and prospects

84
Management and Organization

1971 Chris Argyris
Development: The path from XA to YB
Organization Development. Values, process
1972 N. Margulies
and technology
1973 W.L. French & C.H. Bell Organization Development
Organization Development approach of
1976 Glenn H. Varney
Management Development
Quadro 8: Principais eventos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Os mercados internacionalizavam-se; as atividades de marketing adquiriram importância

crescente e inovações tecnológicas fizeram surgir novos produtos, provocando o rápido desuso
dos produtos tradicionais e criando novos hábitos de consumo na população. Dentro das
organizações, os próprios valores se alteravam, ganhando vigor as exigências, a autovalorização e
o desempenho de tarefas estimulantes para a realização profissional do indivíduo.
As pressões ambientais afetavam as organizações em todos os seus aspectos e eram notadas
nas suas operações de mercado. A concorrência passa a ser acirrada com o ingresso de
corporações menores, porém com tecnologia de ponta.
Por outro lado, a crescente valorização e especialização de profissionais no ramo de
administração de negócios e o reconhecimento de que o homem organizacional não buscava tão
somente a remuneração para a satisfação das suas necessidades estimularam pesquisadores de
diferentes áreas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um novo modelo de gestão que
permitisse aos indivíduos a consecução dos seus objetivos pessoais e, ao mesmo tempo,
contribuísse significativamente para que os objetivos organizacionais fossem alcançados.
No sentido restrito, o D.O é um desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria administrativa
propriamente dita, mas de um intenso movimento, congregando diversos autores no sentido de
aplicar as ciências do comportamento – principalmente a Teoria Comportamental – na
Administração. A maioria desses autores é constituída de consultores que se especializaram em
D.O.
Surgiu então uma nova abordagem à gestão de negócios de uma empresa, a qual foi
denominada por seus iniciadores de Desenvolvimento Organizacional (DO). Voltado para o
reconhecimento e análise das forças de mudança que pressionam as atividades de negócios de uma

85
empresa no ambiente em que atua, o movimento de DO tomou corpo e as suas propostas

integraram-se efetivamente à teoria e a prática da administração de empresas.
As origens do DO podem ser atribuídas a uma série de fatores, a saber:
a) A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas teorias
(Teoria Científica e Clássica, Teoria das Relações Humanas, Modelo Burocrático, Teoria
Estruturalista, Teoria Comportamental ), cada qual trazendo uma abordagem diferente;
b) O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência dentro da
dinâmica das organizações. As teorias sobre a motivação vieram demonstrar a necessidade de uma
nova abordagem da administração, capaz de interpretar uma nova concepção do homem moderno
e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional. Foi dentro da Teoria Comportamental
que eles encontraram as principais teorias da motivação;
c) A criação do National Training Laboratory (NTL) em 1947, onde foram realizadas as
primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. Foram utilizadas as técnicas
de Treinamento da Sensitividade ou Educação em Laboratórios e Dinâmica de Grupo;
d) A publicação de um livro em 1964, por um grupo de psicólogos do National Training
Laboratory, expondo suas pesquisas, os resultados com o Treinamento da Sensitividade e as
possibilidades de sua aplicação dentro das organizações;
e) A pluralidade de mudanças no mundo, tais como:
- transformação rápida inesperada do ambiente organizacional
- um aumento do tamanho das organizações
- uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo
integração entre atividades e pessoas
- uma mudança no comportamento administrativo;
f) A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura e o estudo do
comportamento humano nas organizações;
g) Inicialmente o DO limitou-se ao nível de conflitos interpessoais, de pequenos grupos,
passando à administração pública e posteriormente a todos os tipos de organizações humanas
(indústria, empresas de serviços, organizações militares etc.).

86
2. O QUE É DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento Organizacional é toda mudança planejada. Esse conceito tem suas raízes na
idéia de que uma organização é um sistema social.
O Desenvolvimento da Organização é um processo planejado de modificações culturais e
estruturais, visando institucionalizar uma série de tecnologias sociais, com o intuito de habilitar a
organização a diagnosticar, planejar e implementar estas modificações com ou sem assistência
externa. É um processo dinâmico que pode ser mais ou menos complexo, dependendo do grau da
mudança desejada.
Pode-se afirmar que o Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às
mudanças. É um esforço educacional complexo para mudar atitudes, valores, comportamentos e a
estrutura da organização, a fim de habilitá-la a uma melhor adaptação às novas conjunturas, aos
mercados, às tecnologias, aos problemas e aos desafios. O DO visa à clara percepção do que está
ocorrendo no ambiente externo e interno da organização, à análise e à decisão do que precisa ser
mudado, bem como à intervenção necessária para provocar a mudança.
O Desenvolvimento Organizacional baseia-se nas ciências do comportamento, procurando
aplicar a dinâmica de grupo nos processos de mudança planejada da organização. Para o DO, as
organizações são entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos e
estruturas. Assim sendo, o DO visa conciliar metas e valores da organização com os das pessoas e
grupos que atuam nela.
Um dos aspectos básicos da aplicação do Desenvolvimento Organizacional é o de provocar
motivação para a mudança no meio em que atua.
Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada das organizações,
Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado pela alta
administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem e resolução de
problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional - com
ênfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras configurações de equipes -
utilizando o papel de consultor-facilitador, teorias e técnicas da Ciência Comportamental
Aplicada, incluindo a pesquisa-ação.
Essa última definição inclui vários significados a saber:

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1) Processos de solução de problemas: referem-se aos métodos através dos quais a empresa se
defronta com ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona os impasses.
2) Processos de renovação: referem-se à maneira pelas quais os gerentes adaptam continuamente
seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente. Um dos principais objetivos do
D.O. é melhorar os processos organizacionais de auto-renovação, tornando os gerentes mais
capazes de adaptar e mudar prontamente o seu estilo gerencial aos novos problemas e
oportunidades.
3) Administração participativa: outro objetivo principal do D.O. é o compartilhamento da
administração com os funcionários. Significa que os gerentes devem colocar abaixo a estrutura
hierárquica e fazerem os funcionários adotar um papel mais importante nas tomadas de decisões.
4) Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: o DO utiliza equipes através
de uma abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equipes no sentido
de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, de plena autonomia no
desempenho das tarefas, de responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resultados. O
empowerment significa que a equipe é que passa a gerenciar (e não ser gerenciada) as suas
atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador.
5) Pesquisa-ação: o DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação para a mudança. Com a
pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das necessidades
organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, essas
melhorias. A pesquisa-ação envolve os seguintes passos:
- Diagnóstico preliminar do problema;
- Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico;
- Retroação de dados aos participantes da organização
- Exploração dos dados pelos participantes da organização;
- Planejamento da ação apropriada pelos participantes;
- Execução da ação apropriada.
3. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO PARA O DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL
A tendência de toda a organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens
em fatores endógenos e exógenos. O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz

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ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o

desenvolvimento de uma organização permite:
- Um conhecimento profundo e realístico de si própria e das suas potencialidades;
- Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente que opera;
- Um planejamento adequado e realização bem sucedida de relações com meio ambiente e
com seus participantes;
- Uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às
mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona, como entre seus
participantes;
- Os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua
resposta adaptativa.
- A eficiência da organização que se relaciona diretamente com sua capacidade de
sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e de tornar-se independente da função particular
que preenche.
4. REQUISITOS BÁSICOS
- Esforço de longo prazo: a mudança duradoura e o desenvolvimento das organizações

levam bastante tempo, geralmente vários anos.
- Liderança e apoio da alta administração: o processo de mudança é difícil e doloroso, com
momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administração não dá o apoio
necessário, o esforço de mudança costuma ser abandonado ou desvirtuado.
- Visão: processo pelo qual os membros da organização criam uma imagem viva do papel e
do futuro da organização. Essa imagem guia as realizações das organizações.
- Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da
organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos.
- Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua
capacidade de criar os resultados realmente desejados por elas, desenvolvem novas maneiras de
pensar e aprendem novas maneiras de aprender em conjunto.
- Solução de problemas: métodos usados para diagnosticar situações, resolver impasses,
decidir, tomar decisões em relação a desafios e oportunidades no ambiente externo ou interno da
organização. O DO estimula o uso de processos transparentes de solução de problemas.

89
- Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais

importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão dominante de
valores, atitudes, comportamentos, suposições, expectativas, atividades, interações, normas,
sentimentos e artefatos. O gerenciamento da cultura deve ser uma tarefa cooperativa, com
participação ampla visando criar e manter uma cultura que satisfaça as aspirações e necessidades
das pessoas e ao mesmo tempo promova os propósitos da organização.
- Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes básicos das organizações e
constituem alvos preferenciais das intervenções de DO. Por equipes formais de trabalho, entende-
se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no organograma da empresa.
Além das equipes formais de trabalho, o DO trabalha com equipes temporárias, como as formadas
para execução de projetos, resolução de problemas ou simplesmente treinamento.
- Papel de consultor-facilitador: os esforços de mudança planejada são beneficiados pela
utilização de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo com
conhecimento, objetividade e imparcialidade.
- Teorias e técnicas da Ciência Comportamental Aplicada: conhecimentos que ajudam a
entender as pessoas nas organizações, como elas funcionam e como elas poderiam funcionar
melhor, incluindo Psicologia, Psicologia Social, Sociologia, Antropologia, Educação,
Psicoterapia, Economia, Política etc.
- Pesquisa-ação: modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativos e interativos, no
qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO trabalham em conjunto para definir e
atuar sobre problemas e oportunidades.
5. AS MUDANÇAS E A ORGANIZAÇÃO
A palavra-chave no DO é MUDANÇA. Se o ambiente tecnológico fosse estável e previsível,

não haveria pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e individuais fossem
integrados, as necessidades de mudança também seriam menores.
Assim, o DO foi inicialmente reconhecido como uma estratégia ou programa de ação, voltado
para gerenciar o processo de mudança organizacional. Propondo um modelo de administração
adequado aos novos desafios ambientais e às demandas internas dos membros da organização, sua
ênfase recaía sobre a constante preocupação com a renovação e o reconhecimento.

90
Para tanto, cada funcionário passou a ser considerado como um ser dotado de ambições
complexas e mutáveis, com competências e capacidades específicas. A maior participação e a
realização dos trabalhadores foram estimuladas, gerando valores organizacionais voltados aos
ideais humanísticos democráticos.
Mas, afinal, quais os riscos que as mudanças ambientais podem impor às organizações
tradicionais? Quando uma empresa é administrada de forma rígida, sem muita flexibilidade para
se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no meio ambiente em que opera, as forças internas de
desenvolvimento e de deterioração geram ciclos destrutivos, resultando em problemas internos
(baixa produtividade e qualidade dos produtos e serviços, crises), sistema organizacional ineficaz
(controles inofensivos, objetivos indefinidos, retrabalho) e baixa rotatividade. O DO facilita o
contorno desses problemas.
Independente dos modelos de gestão adotado, as organizações atentas às mudanças têm
conseguido sobreviver e crescer, mesmo em condições instáveis e adversas do ambiente de
negócios.
O DO baseia-se no reconhecimento da importância da cultura da empresa sobre o
comportamento de seus integrantes. Qualquer projeto de desenvolvimento das organizações deve
então se concentrar no comportamento dos indivíduos, mesmo que as mudanças necessárias se
situem na área tecnológica, nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na estrutura
organizacional da empresa.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:
- o meio ambiente
- a organização
- o grupo
- o indivíduo
Assim, os diversos autores salientam as quatro variáveis básicas a fim de explorarem sua
interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis
comportamentais para que uma mudança permita a consecução tanto dos objetivos organizacionais
quanto individuais.
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de

mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
O DO parte de conceitos dinâmicos, como:

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a) Um novo conceito de organização

b) Conceito de cultura organizacional
c) Conceito de mudança
d) Conceito de desenvolvimento
e) Fases da organização
f) Criticas às estruturas convencionais
a) Um novo conceito de organização: para os autores do DO, o conceito de organização é

tipicamente behaviorista: uma organização é a coordenação de diferentes atividades de
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.
Referem-se às pessoas como contribuintes das organizações.
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização,
salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito
tradicional e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os sistemas orgânicos tornam as
organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor
se dirigir a eles.
SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS

- A ênfase é exclusivamente individual e nos - A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos
cargos da organização. grupos.
- Relacionamento do tipo autoridade-obediência. - Confiança e crença recíprocos.
- Uma rígida adesão à delegação e à - Interdependência e responsabilidade compartilhada.
responsabilidade dividida.
- Divisão do trabalho e supervisão hierárquica - Participação e responsabilidade multigrupal.
rígidas.
- A tomada de decisões é centralizada. - A tomada de decisões é descentralizada.
- Controle rigidamente centralizado. - Amplo compartilhamento de responsabilidade e de
controle.
- Solução de conflitos por meio de repressão, - Solução de conflitos através de negociação ou
arbitragem e/ou hostilidade. solução de problemas.
Quadro 9:Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos.
6. CONCEITO DE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica

característica em cada organização. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das
necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou

92
frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se

sentem em relação à sua organização.
Algumas dificuldades são encontradas, pois o clima é percebido de maneiras diferentes por
diferentes indivíduos.
O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações
imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais: desenhando um retrato dos problemas em que a
situação do trabalho, a identificação com a organização e a perspectiva de carreira eventualmente
provocam no meio ambiente organizacional.
A cultura organizacional é definida como os valores, suposições e crenças compartilhadas

pelos membros de uma organização, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem.
O foco da maioria dos esforços de mudança organizacional é a cultura de uma organização.
A cultura organizacional constitui-se de sistemas de referências simbólicas que moldam as ações de

seus membros segundo um certo figurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribui para a
permanência e a coesão da organização. Diante das exigências que o ambiente externo provoca, forma
conjunto de soluções relativas à sobrevivência, à manutenção e ao crescimento da organização.
7. CONCEITO DE MUDANÇA
Mudar é romper uma situação vigente. Implica mover-se em direção a uma meta, um ideal,
uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e atitudes
presentes.
8. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO
É um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento da própria organização e

à plena realização de suas potencialidades.
Assim, o desenvolvimento lhe permite:
1) Um conhecimento profundo e realístico de si e de sua possibilidades;
2) Um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que ela opera;

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3) Um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e

com os seus participantes;
4) Uma estrutura interna suficientemente flexível em condições de se adaptar às mudanças
que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona (ambiente externo) como entre os seus
participantes (ambiente interno);
5) Os meios suficientes de informação de resultado dessas mudanças e da adequação de sua
resposta adaptativa.
9. FASES DA ORGANIZAÇÃO
Os resultados de pesquisas convergem para a confirmação das hipóteses da existência de fases

da vida e estágios de desenvolvimento de organizações, grupos e indivíduos. As organizações
assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais
do que isso, as organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases bastante distintas:
Fase 1 - Fase pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários.
Por ser ainda pequena, os seus processos são facilmente supervisionáveis e controláveis. Há
poucas tarefas de rotina e um enorme volume de improvisações. Com os poucos procedimentos
preestabelecidos, a capacidade da empresa para realizar inovações é bastante elevada. Reina o
espírito empreendedor;
Fase 2 - Fase de expansão: é a fase que a organização cresce e expande as suas atividades,
intensificando suas operações e aumentando o número de seus participantes. A preocupação básica
é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção da
organização e as necessidades ambientais;
Fase 3 - Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é
obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos departamentos ou setores que vão
surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho;
Fase 4 - Fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações e de sua dimensão,
a organização passa a necessitar de uma rede de regulamentos burocráticos, preestabelecendo todo
o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras e de
procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis, relacionadas com as atividades de
trabalho. Desenvolve-se uma cadeia de comando bem-definida, uma detalhada divisão do trabalho

94
baseada na especialização e impessoalidade nas relações entre os participantes. Essa organização

piramidal e monocrática apresenta pouquíssima flexibilidade para as mudanças e para a inovação;
Fase 5 - Fase de reflexibilização: ou seja, de readaptação à flexibilidade, de reencontro com
a capacidade inovadora perdida. Através da introdução consciente de sistemas organizacionais
flexíveis. O desenvolvimento organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Aspectos
Pioneira Expansão Regulamentação Burocratização Reflexibilidade
Problemas
Meta da Produção e Expansão de Eficiência de Consolidação da
resolvidos e
gerência Venda mercado operações Organização
inovação
Desenvolvimento
Estrutura da Descentralizada e Centralizada e Rígida e
Informal de equipes
organização geográfica funcional centralizada
descentralizadas
Estilo da alta Individualista e
Delegativo Diretivo Observador Participante
administração empresarial
Sistema de Resultados do Relatórios e Modelos e centros Planos e centros Metas múltiplas
controle mercado centros de lucro de preço de investimentos dirigidas
Relevo da Salários e Lucros divididos
Posse e Gratificações de
remuneração Bônus individuais merecimentos e opções de
propriedades equipe
da gerência aumentados ações
Quadro10: Fases da organização.
10. CRITICAS ÀS ESTRUTURAS CONVENCIONAIS
Os especialistas em DO salientam que as estruturas convencionais de organização não tem

condições de estimular atividade inovadora nem de se adaptar a circunstâncias em mudança. As
principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as seguintes:
1) O poder da administração frustra e aliena o empregado;
2) A divisão do trabalho e a fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do
empregado;
3) A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando
negativamente o comprometimento deste para com a organização;
4) As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis. O movimento
dentro das organizações passa a depender das possibilidades criadas pelas demissões,
aposentadorias, mortes e alguns novos cargos criados.

95
11. RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Mudança é o ato de variar ou de alterar modos convencionais de pensamento ou

comportamento. Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança, podem esperar
resistência, porque as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça à maneira
estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a mudança, mais intensa tende a ser a
resistência resultante.
As organizações e seus membros resistem à mudança. Em certo sentido, sua resistência pode
ser positiva. Ela proporciona um grau de estabilidade e previsibilidade e pode ser uma fonte de
conflito funcional. Mas a resistência também bloqueia o progresso e a adaptação. Muitas vezes, as
organizações que passaram por extensos períodos de sucesso são particularmente resistentes à
mudança. A resistência organizacional à mudança pode assumir diversas formas. Ela pode ser
pública, implícita, imediata ou adiada.
A Análise do Campo de Forças é um método de diagnóstico que esquematiza graficamente a
disposição das forças favoráveis e contrárias a uma determinada mudança. Ela ajuda a identificar e
superar as fontes de resistência e a incentivar e fortalecer as fontes de apoio.
11.1 RESISTÊNCIA INDIVIDUAL
As percepções, personalidades e necessidades dos indivíduos afetam sua disponibilidade para

a mudança. Os cinco motivos pelos quais os indivíduos podem resistir à mudança são:
§ Hábito. Para lidar com as complexidades da vida cotidiana, recorremos a hábitos ou
respostas programadas. Quando somos confrontados pela mudança, essa tendência de reagir de
acordo com modos habituais torna-se fonte de resistência;
§ Segurança. As pessoas com grande necessidade de segurança resistem à mudança porque
ela representa uma ameaça ao seu sentimento de segurança;
§ Fatores econômicos. Outra fonte de resistência individual é o medo de que as mudanças
reduzam nossa renda;
§ Medo do desconhecido. As mudanças substituem o conhecido pela ambigüidade e pela
incerteza;

96
§ Processamento seletivo das informações. Os indivíduos moldam o mundo por meio de

suas percepções. Uma vez criado esse mundo, o indivíduo resiste à mudança. Dessa forma, os
indivíduos processam seletivamente as informações para manter suas percepções inatas.
11.2 RESISTÊNCIA ORGANIZACIONAL

Foram identificadas seis fontes de resistência nas organizações:
§ Inércia estrutural. As organizações dispõem de mecanismos embutidos de produção de
estabilidade: o processo de seleção, treinamento, socialização, descrições de cargos, regras e
procedimentos. Quando uma organização precisa passar por mudanças, essa inércia estrutural atua
como um contrapeso para manter a estabilidade;
§ Foco limitado de mudança. As organizações são compostas de subsistemas
interdependentes e, por isso, não se pode mudar um deles sem afetar os demais. Dessa forma, o
sistema mais amplo tende a anular as mudanças limitadas a subsistemas;
§ Inércia de grupo. Mesmo quando os indivíduos desejam a mudança, as normas do grupo
podem agir como barreiras;
§ Ameaça à especialização. Mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a
experiência de grupos especializados;
§ Ameaça às relações estabelecidas de poder. Qualquer redistribuição de autoridade para a
tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder estabelecidas durante muito tempo na
organização;
§ Ameaça às distribuições estabelecidas de recursos. Os que se beneficiam com a atual
alocação de recursos muitas vezes são os mais ameaçados por mudanças que possam afetar as
distribuições futuras.
11.3 OS GERENTES COMO AGENTES DE MUDANÇA

As mudanças no interior de uma organização necessitam de um catalisador. As pessoas que
estimulam e assumem a responsabilidade pela administração do processo de mudança são
chamadas de agentes de mudança. Existe grande demanda por aqueles que conseguem gerenciar
o processo de reengenharia e fazer com que seus funcionários “vistam a camisa” dos motins que
acompanham as mudanças abruptas.

97
11.4 ADMINISTRANDO A MUDANÇA PLANEJADA
As atividades de mudança planejada são intencionais e orientadas por metas, assumindo duas
formas: de primeira e de segunda ordem.
Uma mudança linear que não implica nenhum desvio fundamental nas premissas
organizacionais chama-se mudança de primeira ordem.Tal mudança busca melhorias
secundárias e, ao mesmo tempo, “manter o curso”. Se uma organização encontra-se em condições
competitivas relativamente benignas, pode fazer sentido realizar mudanças gradativas. Contudo,
em um ambiente dinâmico, os gerentes que procuram mudanças de primeira ordem estão
realizando o equivalente organizacional de “rearranjar as espreguiçadeiras no Titanic”. Eles dão a
impressão de estar fazendo algo, quando, na realidade, não estão fazendo nada para lidar com os
verdadeiros problemas.
Em contraste, a mudança de segunda ordem é uma mudança multidimensional, de níveis
múltiplos, descontínua e radical que envolve uma reformulação de premissas sobre a organização
e o mundo no qual ela opera.
11.5 SUPERANDO A RESISTÊNCIA À MUDANÇA
O planejamento e execução adequados podem minimizar a resistência à mudança.

§ Avaliando o clima para mudança. As pesquisas identificaram 17 elementos fundamentais
para uma mudança bem-sucedida. Quanto mais respostas afirmativas forem dadas por um gerente
às perguntas seguintes, maior a probabilidade de sucesso nos esforços de mudança.
1) O patrocinador da mudança tem influência suficiente para obter poder para lidar eficazmente com a
resistência?
2) A liderança do dia-a-dia é incentivadora da mudança e comprometida com ela?
3) Existe na administração uma forte sensação de urgência quanto à necessidade de mudança? Essa
sensação é compartilhada pelo resto da organização?
4) A administração tem visão clara de como o futuro será diferente do presente?
5) Existem medidas objetivas para avaliar o esforço de mudança? Os sistemas de recompensa foram
explicitamente concebidos para reforçá-las?
6) O esforço de mudança específico é coerente com outras mudanças em curso na organização?

98
7) Os gerentes funcionais estão dispostos a sacrificar seu interesse pessoal para o bem da organização
como um todo?
8) A administração se orgulha em monitorar de perto as mudanças e ações empreendidas por
concorrentes?
9) A importância do cliente e o conhecimento de suas necessidades são bem aceitos por todos os
funcionários?
10) Os gerentes e funcionários são recompensados por assumirem riscos, serem inovadores e
procurarem soluções novas?
11) A estrutura da organização é flexível?
12) Os canais de comunicação são abertos para baixo e para cima?
13) A hierarquia da organização é relativamente achatada?
14) A organização implementou com sucesso mudanças importantes no passado recente?
15) É alta a satisfação do funcionário e sua confiança na administração?
16) Existe um grau elevado de interação e cooperação que ultrapassa as fronteiras entre as unidades da
organização?
17) As decisões são tomadas rapidamente, levando em conta uma gama ampla de sugestões?
§ Estratégias para reduzir a resistência
Seis diretrizes podem preparar uma organização para a mudança.

1. Realize uma auditoria de identidade organizacional antes de empreender qualquer mudança
importante;
2. Dê à mudança o feitio adequado à organização;
3. Apresente a mudança como significativa e, ao mesmo tempo, vincule-a a aspectos
valorizados da identidade organizacional;
4. Introduza a mudança em uma série de passos de alcance médio;
5. Tome o caminho da menor resistência;
6. Saiba quanta mudança sua organização é capaz de tolerar.
§ Reduzindo a resistência
Os agentes de mudança podem utilizar seis táticas para lidar com a resistência à mudança:
1. Educação e comunicação podem ajudar os funcionários a perceber a lógica de uma
mudança;

99
2. A participação encoraja os indivíduos a apoiar uma mudança que foi decidida com sua
participação;
3. Facilitação e apoio podem ser utilizados para reduzir a resistência;
4. Negociação significa dar alguma coisa de valor em troca de uma atenuação da resistência;
5. Manipulação envolve tentativas de influência disfarçadas; cooptação utiliza a participação
e a manipulação;
6. Coerção é a aplicação de ameaças diretas ou da força contra os resistentes.
11.6 MANEIRAS DE SUPERAR A RESISTÊNCIA
Não existe maneira universal e infalível de superar os fatores de resistência identificados

numa análise do campo de forças. As seis opções seguintes são as mais freqüentemente adotadas:
1. Educação e comunicação;
2. Participação e envolvimento;
3. Facilitação e apoio (treinamento para o cargo e apoio emocional);
4. Barganha e negociação (por meio de propostas de compensação, dar aos que resistem
incentivos para que mudem);
5. Persuasão oculta (uso de esforços camuflados de fornecimento de informações);
6. Coerção explícita ou implícita (uso do poder e de ameaças de conseqüências negativas para
mudar a opinião dos indivíduos resistentes).
11.7 MUDANÇA E POLÍTICA
Uma vez que a mudança invariavelmente ameaça o status quo, ela implica, em sua essência,
uma atividade política. Agentes de mudança internos normalmente são gerentes em posição
elevada na organização e que têm muito a perder com a mudança. O ímpeto para mudança tende a
advir mais de indivíduos que são novos na organização (e possuem investimento menor no status
quo) ou de executivos ligeiramente apartados da estrutura principal de poder. A intensidade e
duração dos conflitos de poder dentro da organização determinam, em grande medida, a
velocidade e o volume da mudança.

100
11.8 O QUE OS GERENTES PODEM MUDAR?
As opções de mudança, para os gerentes, recaem em cinco categorias: estrutura, cultura,

tecnologia, ambiente e pessoas.
• Mudando a estrutura. Em resposta à mudança, os gerentes podem precisar modificar a
estrutura da organização. A estrutura é o modo como as tarefas são formalmente divididas,
agrupadas e coordenadas. Os gerentes podem alterar um ou mais elementos fundamentais no
desenho da organização. Também podem modificar o desenho estrutural atual.
• Mudando a cultura. Mudar a estrutura ou tecnologia de uma organização é muito mais
fácil do que mudar sua cultura. Entre as condições que favorecem as mudanças culturais,
encontram-se as seguintes: uma crise grave, uma nova liderança na direção da empresa, uma
organização muito nova e pequena e uma cultura fraca.
• Mudando a tecnologia. Hoje, as principais mudanças tecnológicas normalmente
envolvem a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos, automação e
informatização. Fatores competitivos ou inovações dentro de um setor exigem freqüentemente que
os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou métodos operacionais. A automação
é uma mudança tecnológica que substitui pessoas por máquinas. A mudança tecnológica mais
visível nos últimos anos tem sido a expansão da informatização.
• Mudando o ambiente. Diversos elementos devem ser considerados quando a
administração projeta o espaço de trabalho: as demandas de trabalho, as exigências de interação
formal e as necessidades sociais. Mudanças no ambiente físico podem agilizar ou bloquear as
atividades cotidianas de trabalho; dessa forma, essas mudanças podem melhorar ou retardar o
desempenho.
• Mudando as pessoas. Por meio de processos de comunicação, de tomada de decisões e de
solução de problemas, a administração ou os agentes de mudança podem influenciar as atitudes e
comportamentos de membros da organização.
12. TÉCNICAS PARA MUDAR AS PESSOAS
Esta seção analisa as técnicas mais conhecidas para mudar as atitudes e comportamentos dos
funcionários.

101
PESQUISA-AÇÃO
Esse modelo permite o desenvolvimento e avaliação de procedimentos originais,
inovadores.
a) Identificação do problema. Alguém, em uma organização, percebe problemas que poderiam
ser resolvidos com a ajuda de um agente de mudança em desenvolvimento organizacional.
Descrições específicas do problema geralmente podem ser formuladas nessa fase.
b) Consulta. O gerente e um agente de mudança esclarecem os problemas percebidos e
consideram maneiras de lidar com eles. Também discutem o grau de ajuste entre as necessidades
da organização e a experiência do agente de mudança.
c) Coleta de dados e diagnóstico provisório. O agente de mudança inicia o processo de
diagnóstico coletando dados sobre a organização e seus problemas detectados. O agente de
mudança conclui essa fase com o exame dos dados e a execução de uma análise e um diagnóstico
provisórios da situação.
d) Feedback para a organização-cliente. Os dados e o diagnóstico provisório são apresentados à
alta administração da organização cliente. Isso é necessário para garantir o apoio gerencial a todo
esforço de DO que pretenda ser bem-sucedido. O anonimato das pessoas que serviram como
fontes de informação é preservado.
e) Diagnóstico conjunto e planejamento da ação. O agente de mudança e a alta administração
discutem o significado dos dados, as implicações para o funcionamento organizacional e as
necessidades de nova coleta de dados e diagnóstico. Outras pessoas da organização também
podem ser envolvidas nesse ponto e deliberam em conjunto com o agente de mudança,
trabalhando como equipe para desenvolver intervenções inteiramente novas e planejar passos
específicos da ação.
f) Ação. A companhia coloca o plano em operação e executa os passos de sua ação.
g) Coleta de dados e avaliação pós-ação. O objetivo é monitorar e avaliar a eficácia de uma
intervenção. O papel do agente de mudança durante esse processo é atuar como um perito em
métodos de pesquisa em sua aplicação ao processo de desenvolvimento e avaliação. O agente
executará análises de dados, orientará novos diagnósticos subseqüentes e posicionará a
organização para ulterior intervenção.

102
Intervenções de Desenvolvimento Organizacional
A profundidade de uma intervenção de DO é o grau ou intensidade de mudança que a

intervenção se propõe estimular. Uma intervenção superficial destina-se, principalmente, a
proporcionar informações ou facilitar a comunicação. Uma intervenção profunda visa a efetuar
mudanças psicológicas e comportamentais de vulto.
O alvo é o que é visado por uma intervenção. Relações interpessoais, grupais, intergrupais e
organizacionais podem servir de alvo para intervenções de DO.
Intervenções Interpessoais
Técnica da análise de papéis (TAP). É uma intervenção interpessoal moderadamente

superficial, visa a ajudar as pessoas a formarem e manterem relações de trabalho eficazes. A TAP
destina-se a ajudar a reduzir a ambigüidade e o conflito dos papéis mediante o esclarecimento de
expectativas e responsabilidades interpessoais.
O agente de mudança desempenha um papel mais diretivo.
Treinamento de sensibilidade. É uma intervenção interpessoal profunda que se concentra
em desenvolver maior sensibilidade da pessoa consigo mesma, com as outras e com as suas
relações com as outras. Destina-se a promover o crescimento e o desenvolvimento emocional e é
muito intenso. Por se tratar de uma intervenção profunda que pode suscitar mudança psicológica
profunda, o agente de mudança deve ser um profissional treinado que possa ajudar os
participantes a lidar com o que acontece no treinamento.
Intervenções Grupais
Consultoria de processo. É uma intervenção grupal de DO de nível relativamente

superficial. O foco básico do agente de mudança consiste em tornar um grupo mais eficaz por
meio da tentativa de levar seus membros a prestarem mais atenção a importantes questões de
processo. Ele deseja que os membros se concentrem no modo como as coisas são feitas, o que
normalmente domina as atenções de um grupo. A meta última da consultoria de processo é ajudar
o grupo a melhorar sua capacidade de resolver seus próprios problemas mediante o aumento da
capacidade dos membros de identificar e corrigir processos grupais defeituosos.

103
Desenvolvimento de equipe. Trata-se de uma extensão profunda, em nível de grupo, do

treinamento de sensibilidade interpessoal. Um grupo de pessoas que trabalham diariamente juntas
reúne-se por um período prolongado para avaliar e modificar processos grupais. Ao longo dessas
reuniões, os participantes dirigem seu esforço para a obtenção de um equilíbrio entre
componentes básicos do trabalho em equipe, como:
1. Uma compreensão das metas comuns e um compromisso com as mesmas;
2. Envolvimento do maior número de membros do grupo, a fim de tirar proveito da
amplitude total das habilidades e aptidões disponíveis no grupo;
3. Análise e revisão regular dos processos grupais para garantir a presença de atividades de
manutenção suficientes;
4. Confiança e abertura na comunicação e no relacionamento;
5. Um forte sentido de comunhão por parte de todos os membros.
Na verdade, trata-se de uma intervenção em treinamento de sensibilidade interpessoal

realizada com um grupo de trabalho inato. Ela possibilita que colegas de trabalho critiquem e
ajustem às relações interpessoais problemas inevitáveis do cotidiano de trabalho.
Intervenções Intergrupais
Mediação de terceiros. É uma intervenção relativamente superficial na qual um agente de

mudança busca solucionar mal-entendidos intergrupais, mediante o incentivo à comunicação
interna dos grupos ou entre os grupos. O agente de mudança é a terceira parte que dirige uma
reunião entre os grupos. Para ser produtiva, a reunião deve ser caracterizada por:
1. Motivação: Todos os grupos devem ser motivados para a tentativa de solucionar suas
diferenças;
2. Poder: Um equilíbrio estável de forças deve ser estabelecido entre os grupos;
3. Timing. Os confrontos devem ser sincronizados de forma que nenhum grupo possa obter
vantagem de informação sobre o outro;
4. Liberação emocional: As pessoas devem dispor de tempo para elaborar pensamentos e
sentimentos negativos acumulados entre os grupos. Precisam também reconhecer e expressar
seus sentimentos positivos;

104
5. Abertura. As condições devem favorecer a franqueza na comunicação e a compreensão

mútua;
6. Stress. Deve haver bastante stress, bastante pressão sobre membros do grupo, para motivá-los
a considerar seriamente o problema, mas não a ponto de o problema parecer insolúvel.
Formação de equipe intergrupal. É uma intervenção profunda com três objetivos básicos:
1. melhorar a comunicação e interação entre grupos relacionados pelo trabalho;

2. diminuir a competição contraproducente entre os grupos;
3. substituir perspectivas centradas no grupo por uma orientação que reconheça a necessidade de
que os vários grupos trabalhem juntos.
FORMAÇÃO DE EQUIPE INTERGRUPAL
INTERVENÇÕES ORGANIZACIONAIS
Feedback de Pesquisa. O propósito principal do feedback de pesquisa é estimular o

compartilhamento de informações em toda a organização. Planejar e implementar mudanças são
de importância secundária. Não só os dados são coletados de todos, como também todos na
organização participam da análise dos dados e do planejamento das ações adequadas. Essas
características fundamentais do feedback de pesquisa refletem os valores básicos de DO, que
acentuam a importância decisiva da participação como meio de incentivar o compromisso com as
metas da organização e de estimular o crescimento e desenvolvimento pessoais.
Planejamento de sistemas abertos. O propósito básico do planejamento de sistemas abertos
é ajudar os membros de uma organização a conceberem maneiras de realizar a missão de sua
empresa à luz das demandas e restrições oriundas de grupos de clientela no ambiente da
organização. Ele consiste em cinco passos
1. identificação da missão ou propósito central;
2. identificação de grupos de clientela importantes;
3. planejamento do “é” e do “deve ser”;
4. análise das respostas atuais aos grupos de clientela;
5. planejamento da ação.
Ao contrário da maioria das outras intervenções de DO, atenção primordial é dada aos fatores
externos à organização que podem influenciar o desempenho organizacional.

105
UNIDADE VIII Poder e Teoria Administrativa
1. ELEMENTOS PARA O ESTUDO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES
Nas Ciências Sociais, o estudo do poder pode ser realizado conforme vários ângulos de vista e
focos de interesse. No presente capítulo, pretendemos analisá-lo do ponto de vista da Teoria
Administrativa, demonstrando como esta traz, em seu bojo, diversas concepções sobre a
necessidade, distribuição, usos e formas de apropriação do poder de mando sobre a organização do
trabalho coletivo.
1.1 O TRABALHO COMO FONTE DE VALOR
O trabalho, aqui entendido como uma atividade coletiva em que os indivíduos empregam
suas energias mentais e físicas para transformar a natureza circundante e dela extrair os produtos e
recursos naturais adequados à satisfação de suas necessidades e desejos materiais, constitui-se na
prática social mais básica da humanidade, pois é dele que provém a sua sustentação e reprodução
biológicas, além de representar uma das fontes primárias de socialização, pois exige imediata e
contínua interação e cooperação entre os indivíduos para a sobrevivência [SROUR (1998, p.132),
BRAVERMAN (1987, p.49-53) e CATTANI (1997, p.268-269)].
Da necessidade de cooperação mútua para superar as dificuldades e obstáculos impostos
pela natureza física, resulta a divisão do trabalho (= repartição das tarefas de acordo com as
habilidades e interesses individuais) e o progresso técnico (= emprego de ferramentas, veículos e
dispositivos mecânicos que ampliassem e substituíssem a força física humana individual e
coletiva). A divisão do trabalho e o progresso técnico a ela associado propiciaram o incremento da
produtividade (= quantidade de bens econômicos resultante de cada unidade de tempo) e a
formação de excedentes econômicos, i.e., uma quantidade de bens possuidores de valor
econômico que superou as necessidades imediatas das coletividades. As relações de poder estão
associadas ao mundo do trabalho desde os primórdios da raça humana, como resultado de sua
estreita associação à necessidade de definir socialmente quem deveria (e por que) comandar o
processo social de trabalho e/ou apropriar-se das maiores parcelas dos excedentes econômicos
gerados (SROUR, op. cit., p. 133; BRAVERMAN, op. cit., p. 70-81 e CATTANI, op. cit., p. 64-
67).

106
1.2. O MANDO COMO AGREGAÇÃO DE FORÇAS E CONFLITO DE INTERESSES
Para que a ordem social se estabelecesse, a divisão do trabalho fosse bem sucedida e o
processo de humanização continuasse e se desenvolvesse, os grupos sociais forjaram padrões
culturais (= conjunto de princípios, valores, crenças e normas morais) definidores do poder de
mando sobre o processo de trabalho. Porém, a efetivação e concretização desse poder só se tornou
possível com a institucionalização de instrumentos de coesão/integração para estimular a
participação ativa nos diferentes papéis atribuídos a cada um na ordem social e no processo de
produção (por exemplo, propagandas, opinião pública que reforça condutas desejadas etc.), bem
como mecanismos de controle e repressão que impusessem, através da coerção moral e física, a
obediência aos padrões culturais estabelecidos (referem-se aos aparelhos coercitivos do Estado, ou
seja, as forças de fiscalização, policiamento e militar). Assim, forma-se a divisão social do
trabalho, ou seja, a atribuição de diferentes tarefas aos indivíduos no processo social de produção
conforme critérios político-culturais (ideologia, relações de parentesco, magia etc.) e não apenas
técnicos (habilidades produtivas). Uma das tarefas que se firma na divisão social do trabalho é a
de administrar o trabalho coletivo, a de planejar, coordenar e controlar as tarefas a serem
desempenhadas, visando a um objetivo. Portanto, a atividade de organizar e administrar, de
comandar o processo social de produção a partir de uma certa racionalidade tem o seu parto em
conjunto com as relações de poder mais primárias e elementares da história humana. A atividade
gerencial aqui analisada abrange tanto a produção privada ou cooperativa de bens e serviços
econômicos quanto a organização das tarefas do Estado, dando origem à primeira forma de
burocracia historicamente conhecida, a burocracia estatal.
A gestão da organização do trabalho coletivo, nas esferas pública e privada, conquanto
necessária à produção de bens e serviços, representa, sem dúvida alguma, uma restrição à
liberdade individual. Contudo, há que se admitir a inviabilidade social de se absolutizar a
liberdade e a autonomia do indivíduo, pois isso representaria uma ameaça à liberdade e segurança
de outros indivíduos. Como sentencia Srour (op. cit., p. 134): “A liberdade corresponde, assim, à
autonomia que os agentes exercem nos estritos limites de sua responsabilização social”.
Isso nos remete ao reconhecimento de que o poder é uma relação social, não uma posse
unilateral de alguém. Enquanto que, por um lado, a sociedade, através do aparato fiscal, policial
e militar do Estado, procura compelir as pessoas à obediência às normas estruturadoras da ordem
social, grupos e indivíduos freqüentemente questionam e transgridem essa normatividade social,

107
sendo bem ou mal-sucedidos em sua transformação. Logo, o poder é uma relação de forças que
ora cooperam, ora colidem entre si, podendo levar à mudança das normas, dos valores e dos
comportamentos vigentes. Isso ocorre, também, no mundo do trabalho e das organizações, já que
o poder de mando (administrativo) sobre o processo de trabalho ora se configura como uma
agregação de forças, ora como uma situação de competição e conflito de interesses (Idem., p. 133-
137).
1.3 A INFLUÊNCIA COMO INDUÇÃO DA OPINIÃO
Além do mando, há ainda outra possibilidade de exercer o poder sobre as relações sociais em
geral e sobre as relações de trabalho em particular: a influência. Esta pode ser definida como a
capacidade de induzir as opiniões de outros indivíduos em um sentido por nós desejado. Opera na
dimensão simbólica (cultural) das relações sociais e exige que se disponha de certa superioridade
mental, de algum conhecimento ou saber especial para poder convencer os outros a alterar suas
convicções ou a aderir a uma crença ou proposta de ação que seja do interesse do agente
influenciador. É uma das virtudes inerentes da liderança, de papel singular na vida das
organizações e se realiza na quase totalidade dos casos através da comunicação interpessoal e
informal, além do proselitismo. É interessante observar, ainda, que o poder da influência sempre
depende do consentimento dos outros, mesmo quando se apóia no poder de mando, e que o agente
influenciador necessita de suficiente credibilidade junto aos agentes a serem influenciados. Por
exemplo, um executivo pode desejar aprovar um plano de reestruturação na empresa que dirige, e
buscar apoio e adesão dos demais executivos e funcionários subordinados, mesmo ocupando um
cargo hierárquico superior (Ibidem., p. 137-141).
1.4 OS DIFERENTES MEIOS DE CONTROLE
As organizações, como sistemas sociais que visam ao processo de produção da coletividade,

não vivem apenas de poderes de mando ou de influência sobre o trabalho de seus membros, mas
necessitam exercer meios de controle sobre as condições e eficácia das atividades laborais. Esses
meios de controle constituem uma categoria tríplice e operam em três dimensões que se reforçam
mutuamente.

108
A primeira é a dimensão econômica (material), na qual os meios de controle exercidos são

de natureza utilitária, ou seja, referem-se ao cálculo de benefícios materiais a serem concedidos
aos integrantes da organização para que estes acatem as ordens e decisões hierárquicas superiores.
Temos como exemplos de meios de controle econômicos as remunerações, prêmios, gratificações,
bônus por desempenho, oferta de melhores condições de trabalho etc. Porém, como todo meio de
controle exibe não apenas uma sanção positiva, mas um conjunto de sanções negativas (caso o
poder não seja respeitado ou a conduta desejada pelo poder não seja concretizada), podemos
exemplificar como meios de controle materiais negativos as multas, as exigências de indenizações,
os cortes de benefícios, os boicotes a empresas, cobranças de ágios, desapropriações, suspensões
da concessão de bolsa de estudos etc.
A segunda é a dimensão política, vinculada à submissão física dos corpos, na qual os meios
de controle referem-se às exibições de força para intimidar, inibir a resistência e submeter a
vontade dos agentes sem a necessidade de acionar dispositivos repressivos. Exemplos: a) numa
organização prisional, a presença de guardas dotados de armas e cacetetes, câmeras de vídeo e
cerca elétrica em torno dos muros do presídio exercem o efeito de intimidar ou dificultar qualquer
tentativa de rebelião ou fuga; b) numa organização sindical, se algum(ns) membro(s) não acatarem
a decisão majoritária da assembléia em promover uma greve e tentar(em) furá-la, deparar-se-ão
com a força física da união de seus companheiros, impedindo sua entrada ou tirando-os do posto
de trabalho.
A terceira é a dimensão cultural (simbólica), relativa às inculcações de valores, crenças,
normas e parâmetros comportamentais na mente de outrem para que este, de modo consentido e
voluntário, cumpra o papel esperado dentro da organização. Os meios de controle culturais podem
ser exemplificados por códigos de conduta, declarações dos valores da companhia, a cultura
organizacional em termos de procedimentos regulares, rituais próprios como festividades e
eventos, as comunicações informais entre colegas de trabalho e entre superiores e subordinados
etc. (Sobre esse item, ver SROUR, op. cit., p. 141-142.)
1.5 O PROCESSO POLÍTICO NAS ORGANIZAÇÕES
Dentro das organizações e entre as organizações desenrola-se, também, o processo político,

que é uma disputa de interesses variados pela hegemonia na tomada de decisões, conforme nos
mostra a figura 1, a qual passaremos a analisar agora.

109
O PROCESSO POLÍTICO
Contrapartes
PRESSÕES
Lobbies Redes informais de poder
(resistências)
DEMANDAS TOMADA DE DECISÕES INTERESSES

(pleitos) (ações dirigentes) (satisfeitos/contrariados)
APOIOS
Equipe diretiva
Coalizão dominante (legitimação)
Contrapartes
Figura 3: O processo político nas organizações.

Adaptado de Srour, op. cit., p. 147.
De modo similar ao processo de produção de bens e serviços, o processo político inicia- se

com o ingresso de demandas, pleitos e reivindicações (ao invés de matérias-primas e demais
insumos), ou seja, interesses sociais a serem encaminhados e respondidos pela organização.
Durante o processo, ocorrem intervenções oriundas de dois grupos de interesses distintos: o da
coalizão dominante, que luta para manter o status quo e sua posição privilegiada como equipe
diretiva; e o das redes informais de poder (igrejinhas, patotas, turmas etc.), que lutam para
modificar, atrasar ou impedir, através de lobbies e pressões, o atendimento das demandas em
tramitação. Ao final, dependendo desse jogo de forças, ocorre a tomada de decisões que vão
contrariar alguns interesses e favorecer outros.
No caso das empresas privadas, o poder deve ser diferenciado entre a governança (exclusiva
dos proprietários do capital da empresa – acionistas, sócios-cotistas etc.) e a administração
(burocracia profissional contratada pelos proprietários para gerir os negócios). Como exemplo de
processo político na esfera empresarial, poderíamos citar a escolha de um novo diretor financeiro
para uma empresa do tipo Sociedade Anônima, na qual a Assembléia de Acionistas é o órgão
colegiado de máxima autoridade para deliberar, votar e decidir sobre as macro-diretrizes e
escolhas da diretoria da empresa. Os interesses dos acionistas que detém o controle majoritário do
capital apontam para o nome de Fulano, enquanto que a diretoria atual prefere o nome de Sicrano.

110
Caberá à diretoria justificar sua indicação e lutar (inclusive nos bastidores) para convencer o
Conselho de Administração (órgão deliberativo e consultivo que representa o interesse dos
proprietários-controladores) sobre a justeza de sua escolha.
No caso das organizações públicas estatais de países democráticos representativos, o processo
político é mais complexo e pulverizado em maior número de grupos de interesse, estando
normalmente ligado à política partidária, na qual a ocupação de cargos na esfera do poder
institucional é vista como fundamental para a concretização dos interesses do grupo. Assim, por
exemplo, o processo de indicação do presidente de uma companhia estatal, situada numa atividade
estratégica e possuidora de um grande orçamento para convênios e investimentos em estados e
municípios, envolve disputas entre o grupo dos funcionários, deputados federais ou senadores,
governadores, ministros etc.
Um outro elemento-chave para a compreensão do processo político nas organizações é a
diferenciação entre a autoridade política do superior hierárquico (gestor), derivada do cargo que
ele ocupa, e a autoridade moral exercida por meio da liderança. Esta implica no
estabelecimento de laços informais de influência, fidelidade, confiança e compromisso entre o
líder (que pode ser ou não o gestor) e seus liderados (funcionários subordinados ou colegas de
trabalho). A verdadeira liderança goza de legitimidade, que pode ser definida como o critério pelo
qual uma ação/decisão é avaliada por um grupo social, por comparação com as normas, crenças e
interesses desse grupo. (Sobre essas características do processo político nas organizações, acima
elucidadas, consultar SROUR, op. cit., p. 145-160.)
2. O PODER NA HISTÓRIA DA TEORIA ADMINISTRATIVA
2.1. O SOCIALISMO UTÓPICO E AS “HARMONIAS ADMINISTRATIVAS”
Do séc. XIX até a Segunda Guerra Mundial, vigorou no contexto social ocidental o tripé
economia de mercado - Estado liberal - padrão-ouro nas transações internacionais. Nesse
contexto histórico, o pensamento administrativo engatinha seus primeiros passos no bojo das
teorias sociais dos assim chamados “socialistas utópicos”, em especial o conde de Saint-Simon
(1760-1825), François-Charles Fourier (1772-1837), Robert Owen (1771-1858) e Pierre-Joseph
Proudhon (1809-1865). Todos eles compartilhavam, em suas obras, de um ideal comum: a reação
aos aspectos degradantes do capitalismo industrial, então escancarados pela exploração desumana

111
praticada nas unidades fabris contra os trabalhadores e pela generalização da miséria material e
moral dela derivada, a partir de propostas de construção de uma sociedade “justa” e que permitisse
o livre desenvolvimento de todos os indivíduos.
Um aspecto relevante e comum do pensamento dos socialistas utópicos foi a crença na
capacidade de auto-organização do trabalho por parte dos operários, isto é, defendiam a
possibilidade de existirem as organizações de autogestão, como hoje são denominadas. Ressalte-se
que essa visão terminou se mostrando bem à frente de seu tempo, pois atualmente, no início do
séc. XXI, esse tipo de organização, caracterizada por uma administração compartilhada e pela
quase inexistência de hierarquia decisória, (por exemplo, as cooperativas profissionais, as
empresas pertencentes aos funcionários, muitas ONG´s etc.) expande-se a olhos vistos e se firma
como uma das alternativas organizacionais ao problema do desemprego nos países capitalistas.
A visão otimista dos socialistas utópicos sobre a possibilidade de harmonizar os interesses
de capitalistas e trabalhadores, por meio da administração profissional do processo de produção,
permite enquadrar suas teorias na categoria das “harmonias administrativas”.
2.2. O MARXISMO E A CRÍTICA À ORGANIZAÇÃO CAPITALISTA DE PRODUÇÃO
Visão bem discrepante será adotada pelo teórico social Karl Marx (1816-1883), por entender
que a exploração e a alienação dos trabalhadores pelos capitalistas ocorre em função: da
expropriação histórica dos meios de produção (ferramentas, máquinas, edificações etc.), sofrida
pelos trabalhadores (os quais eram, antes, profissionais que exerciam um “ofício”, sendo dotados
de talento artesanal e detendo total controle sobre seu processo de trabalho), o que tornava a mão-
de-obra uma mercadoria a ser vendida como outra qualquer no mercado; e do fato de os
capitalistas obrigarem os trabalhadores a laborar por um tempo diário superior ao que seria
necessário para pagar o seu custo de contratação, fazendo com que a mão-de-obra criasse um valor
econômico excedente que não lhe era pago, e sim apropriado pelo capital sob a forma da mais-
valia.
Marx identifica, assim, dois momentos constituintes da jornada de trabalho média da
sociedade: o tempo de trabalho necessário (para repor ao capital o custo da mão-de-obra) e o
tempo de trabalho excedente (sobretrabalho realizado pela mão-de-obra e apropriado pelo capital).
Identifica, também, duas formas de incremento na extração da mais-valia (condição fundamental
para a acumulação de capital). A primeira ocorre pelo simples prolongamento da jornada de

112
trabalho, o que faria aumentar apenas o tempo de trabalho excedente; chama-se à mais-valia
extraída por este método de “mais-valia absoluta”. E a segunda ocorre através do progresso
técnico obtido nos métodos de produção e de administração, o que permitiria elevar a
produtividade e reduzir o tempo de trabalho necessário (= barateamento do custo da mão-de-obra)
sem alterar o tamanho da jornada de trabalho total diária; deste método provém a chamada “mais-
valia relativa”. Logo, o investimento capitalista no incremento tecnológico e modernização
administrativa justificar-se-ia pela necessidade de explorar ainda mais os trabalhadores e de
reduzir a dependência deles por parte da empresa (processo que caracterizou a substituição de
homens por máquinas e a formação de um contingente de desempregados crescente nos países
capitalistas).
Em que pese o fato de Marx não ter abordado explicitamente o problema dos métodos de
administração e organização per se, pode-se inferir de sua teoria que a evolução da Administração
(ou seja, a utilização de métodos cada vez mais eficientes de racionalização e controle sobre o
processo de trabalho nas organizações) e a formação de uma classe específica de trabalhadores –
os diretores, gerentes ou executivos – oculta o conflito inconciliável de interesses entre trabalho
(não-proprietários dos meios de produção) e capital (proprietários dos meios de produção) na
relação de poder existente entre burocracia (os gestores profissionais a serviço dos interesses do
capital) e trabalho (os trabalhadores não-gestores).
2.3 A “ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA” E A “ESCOLA CLÁSSICA”: TAYLORISMO,

FORDISMO E FAYOLISMO DOMINAM O MUNDO DO TRABALHO E DAS
ORGANIZAÇÕES
O processo de modernização/tecnificação do Ocidente tem como um de seus sustentáculos a

expansão do saber técnico-científico nas áreas de Engenharia (a partir do final do séc. XVIII) e de
Administração (a partir de fins do séc. XIX), com base: na disseminação da crença cultural do
poder da ciência e da técnica de fabricar as condições ideais para o desenvolvimento humano; e
das necessidades impostas pelo galopante progresso técnico, atrelado ao desenvolvimento
capitalista, em particular na formação da moderna grande empresa. O ensino técnico nessas duas
áreas permite a formação de uma elite de trabalhadores profissionais especializados – os
burocratas, diretores ou gestores públicos e privados – os quais passam a exercer um poder sobre

113
os demais trabalhadores, calcado e legitimado pela superioridade técnico-científica de seus

conhecimentos profissionais.
É nesse contexto que a Ciência da Administração dará seus passos decisivos pela obra dos
americanos Frederick Winslow Taylor e Henry Ford e do francês Henri Fayol (todos engenheiros),
nascendo já como uma autêntica “engenharia social”. Tanto o taylorismo (separação formal entre
concepção e execução, busca do “único e melhor método de trabalho”, fracionamento calculado
das unidades de tarefa, treinamento prévio dos trabalhadores e aplicação de métodos cada vez
mais eficazes de controle sobre o ritmo de trabalho), quanto o fordismo (linha de produção para
fabricação em massa de produtos padronizados) e o fayolismo (modelo de organização
hierárquica, funcional e formal do trabalho) significam pelo menos dois grandes fenômenos: a
degradação do sentido do trabalho e a revolução do controle sobre o trabalho.
O trinômio taylorismo-fordismo-fayolismo representa o marco do processo de degradação
do sentido do trabalho ocorrido no séc. XX, que se inicia com a destruição do antigo “ofício”, no
qual o trabalhador detinha controle quase que absoluto sobre as condições, o processo e os
resultados de seu trabalho. O ofício estava inextricavelmente vinculado ao saber técnico-artesanal,
adquirido por vias da tradição e da arte empírica. A aplicação universal do trinômio acima citado
representa a transformação do ofício em trabalho desqualificado ou semiqualificado, a serviço de
uma elite de trabalhadores altamente qualificados – os burocratas, administradores ou executivos,
os quais servem, por sua vez, aos interesses do capital ou do Estado, além de seus próprios
(BRAVERMAN, op.cit., p. 47-134).
Esse trinômio (taylorismo-fordismo-fayolismo) consolida a autoridade administrativa como
a mais impactante, maleável e duradoura forma de poder institucional do mundo moderno, quando
comparada com o poder do capital e com o poder político-partidário. À medida que o
administrador assume as tarefas de planejar (calcular, projetar) os métodos e o ritmo de trabalho e
de controlar racionalmente sua execução (especificações de tempo, ritmo, etapas lógicas,
quantidades de insumos e resultados previamente projetados) por parte dos trabalhadores não-
gestores, estes últimos tornam-se apenas engrenagens de um sistema que os usa para fins a eles
exógenos, de natureza utilitária (objetivos organizacionais, técnicos e econômicos de mercado).
O poder hierárquico fundado no saber técnico-administrativo, legitimado pelas teorias das
escolas da Administração Científica e Clássica, é exercido em todas as esferas sociais em que há
processos organizados de trabalho (no Estado, nas empresas privadas, nas Igrejas, nas associações

114
recreativas ou assistenciais etc.), provocando dois fenômenos inter-relacionados. O primeiro é a

divisão dos trabalhadores em grupos de interesse conforme sua posição hierárquica, cargo e
função, o que termina gerando disputas e hostilização mútua entre grupos de interesses diversos
no local de trabalho (ver o item anterior sobre o processo político nas organizações). Esse primeiro
fenômeno é estimulado em grande parte pelo segundo, que é a cooptação exercida pela
organização sobre os trabalhadores, insuflando neles a ambição de “fazer carreira”, bastando para
isso “vestir a camisa” da empresa e defender os interesses organizacionais acima e em detrimento
dos interesses pessoais ou de classe.
O trinômio taylorismo-fayolismo-fordismo traz consigo a dogmatização ideológica da
submissão do trabalho (os chamados blue collars, “colarinhos azuis”) à gerência (os white collars,
“colarinhos brancos”), com base na superioridade científica da tecnologia gerencial. E isso ocorre
tanto nas áreas operacionais (chão-de-fábrica, balcão de lojas, lavoura etc.) quanto nas áreas de
escritório (há, também, uma elitização técnica-econômica e política entre os executivos que
realmente pensam os destinos da organização e aqueles que apenas executam procedimentos
estabelecidos pelos primeiros). Logo, do ponto de vista ideológico, a Teoria Administrativa
aparece como justificação técnico-científica do poder hierárquico nas organizações. Em relação
aos movimentos de resistência contra o poder tecnoburocrático de controle sobre o trabalho social
(através do sindicalismo e da organização informal dos trabalhadores principalmente), escreve
Motta (1986, p.68): “A luta contra a hierarquia é, antes de mais nada, a luta contra o monopólio do
saber e da competência, e, portanto, é a luta sutil mais cotidiana contra a degradação do trabalho”.
O trinômio taylorismo-fordismo-fayolismo penetrou até nos então países socialistas (ex-
URSS, Polônia, China etc.), pois foi visto como um conjunto de armas necessárias a serem usadas
pelas “ditaduras do proletariado” a favor do crescimento econômico e militar de seus países, em
franca e aberta competição de forças com o bloco capitalista. Também nos países socialistas,
portanto, o sentido do trabalho degradou-se no mesmo período histórico. Foi adotado, ainda, pelos
regimes nazista e fascista com entusiasmo.
2.4. A “ESCOLA DE RELAÇÕES HUMANAS”: UMA NOVA HARMONIA

ADMINISTRATIVA
A “Escola de Relações Humanas” (ERH) desenvolve-se sob o discurso de resgatar a

humanização do trabalho nas organizações, reduzida drasticamente pela aplicação irrestrita do
taylorismo-fordismo-fayolismo, propondo acrescer aos incentivos monetários de Taylor uma série

115
de incentivos psicossociais (reconhecimento de mérito, diálogo, compreensão etc.). Porém, se

observarmos atentamente, esta escola, também, está mais preocupada com os interesses da
organização (e de seus proprietários, por conseqüência), ao tentar implantar técnicas de influência
e motivação pela gerência no ambiente de trabalho, objetivando, acima de tudo, o incremento da
produtividade e o alcance do binômio eficiência/eficácia.
Assim como o taylorismo-fordismo-fayolismo desconhece o conflito de interesses na
organização, apelando para a harmonia de interesses como resultado de sua implantação, também
a ERH tratará de passar por cima do conflito organizacional pela via da crença de que a gerência
poderia evitá-lo, sendo mais “camarada” com os subordinados.
O poder tecnoburocrático/administrativo sai fortalecido, portanto, com as contribuições da
ERH sobre a manipulação da organização informal (os laços humanos informais entre os
trabalhadores) com vistas ao seu direcionamento estratégico para atender aos interesses
organizacionais.
2.5 A “ESCOLA ESTRUTURALISTA”: A CENTRALIDADE DO CONFLITO NAS

BUROCRACIAS MODERNAS
As diversas contribuições da escola estruturalista sobre a administração caminham em sentido

bem diferente do das escolas anteriores, substituindo a abordagem prescritiva (recomendação de
métodos e técnicas para melhor gerir a organização), que impregna todas as outras, pela
abordagem explicativa, isto é, o desenvolvimento de modelos teóricos que expliquem a essência,
a lógica e o funcionamento das organizações modernas. Não por acaso os autores dessa escola são
todos cientistas sociais puros (sociólogos, cientistas políticos, antropólogos) que não se
preocupam necessariamente em resolver problemas gerenciais do cotidiano, mas em explicar a
dinâmica das relações sociais dentro das organizações e entre organizações.
Max Weber, com sua Teoria da Burocracia, é considerado o primeiro integrante dessa escola,
ao procurar entender os fatores que explicam o sentido, a racionalidade e o funcionamento das
organizações modernas e seu impacto em termos de condutas humanas na coletividade. Todos os
demais autores estruturalistas – Robert K. Merton, Alvin Gouldner, Phillip Selznick, Amitai
Etzioni, Victor Thompson, Peter Blau etc., adotam, como base de reflexão, as contribuições
weberianas e desenvolvem modelos alternativos e tipologias que expliquem, de modo mais
acurado, alguns aspectos intrínsecos e extrínsecos às burocracias modernas, os quais afetam sua

116
constituição e dinâmica, não abordados por Weber. Os mais importantes e que tem profundas
conseqüências em termos de concepção do poder por parte dessa escola referem-se: à ruptura com
o pressuposto da harmonia de interesses reinante nas organizações, apregoado pelo taylorismo-
fordismo-fayolismo e pela ERH, salientando a importância, o papel e a estrutura do conflito como
uma das variáveis centrais do mundo organizacional; e ao reconhecimento de que as burocracias
modernas afetam e são afetadas pelo ambiente externo a elas (econômico, cultural, político etc.).
Na escola estruturalista, o poder ganha um destaque até então ímpar na ciência administrativa.
Os estruturalistas salientam a centralidade que o conflito assume na vida organizacional,
podendo desempenhar vários papéis, sendo os principais o de propulsor do desenvolvimento
organizacional e o de destruidor de organizações. Isto é, o conflito pode ser tanto canalizado de
modo criativo para a inovação, a renovação, a superação dos problemas, como também pode ser
canalizado de modo destrutivo para a morte da burocracia. O conflito pode ocorrer em múltiplos
níveis, por exemplo: entre chefes e subordinados, entre competências requeridas para um cargo e
sua relevância dentro da estrutura hierárquico-funcional, entre fornecedores e clientes
empresariais, entre cidadãos e servidores públicos, entre empresas concorrentes, entre
consumidores e produtores, entre líderes políticos ou sindicais, entre racionalidade e
irracionalidade, entre disciplina e liberdade, entre realização profissional e pessoal etc.
2.6. AS ESCOLAS “NEOCLÁSSICA”, “COMPORTAMENTALISTA”, “DE SISTEMAS

ABERTOS” E “DA CONTINGÊNCIA”: ESTRATÉGIAS RACIONAIS DE
GERENCIAMENTO DO PODER TECNOBUROCRÁTICO
As demais escolas de pensamento administrativo mais recentes, começando pela Escola

Behaviorista e finalizando com a visão da Contingência, farão a apologia do management
(“gerencialismo”) como conduta ideal a ser estimulada na organização. A Escola Neoclássica e o
Behaviorismo desempenham papel de extrema relevância nesse sentido, pois suas contribuições
teóricas reduzem o poder a uma variável operacional, isto é, algo com o que o administrador deve
saber lidar através de métodos e técnicas “científicas” de manipulação de comportamentos
humanos dentro de padrões esperados, desejados, calculados e planejados. O conflito de
interesses, nesse escopo teórico, configura-se como processo racional de escolhas e cálculos de
conseqüências dos atos dos agentes conflitantes, com base na premissa, bastante discutível, de que
o ser humano é essencialmente um animal racional e que pode construir uma conduta inteiramente

117
calculável para atingir fins almejados. Os aspectos afetivos, éticos, estéticos e irracionais das
ações e decisões humanas na gerência tendem a ser ignorados e marginalizados na Teoria da
Decisão, principal contribuição teórica do behaviorista Herbert A. Simon para a teoria
administrativa.
As escolas de Sistemas Abertos e da Contingência destacam o papel fundamental que o
ambiente externo e a incerteza desempenham no processo decisório e estratégico das
organizações, contribuindo para mostrar como a variável “poder” deve ser ampliada na análise,
abraçando também os jogos de interesse do sistema social e que envolvem a continuidade,
configuração e desenvolvimento da organização nele inserida. Por exemplo: as pressões que
grupos ambientalistas da sociedade civil e que o Estado (ministério público, vara de meio-
ambiente, órgãos de fiscalização ambiental etc.) possam fazer sobre uma fábrica que polui um
curso de água urbano. Isso pode levar essa empresa a ser interditada, multada ou fechada, como
também pode levá-la a modificar totalmente sua postura diante da questão ambiental, gastando
recursos financeiros para adequar seu sistema de produção, não despejar efluentes sólidos ou
líquidos no referido curso d´água, treinar seus funcionários etc.
Do ponto de vista do estudo do poder na gestão organizacional, importa saber que foi no bojo
dessas escolas de pensamento administrativo que se desenvolveram inúmeras técnicas e estratégias
de gerenciamento das relações de poder a fim de que elas contribuam positivamente para o
atingimento das metas organizacionais. Veremos, no tópico seguinte, as principais estratégias de
gerenciamento do poder com vistas à democratização das relações de trabalho.
3. ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DEMOCRÁTICO DO PODER NAS

ORGANIZAÇÕES
A participação na gestão organizacional, considerando a inevitável presença da hierarquia

burocrática, pode ser entendida como “a influência ou assunção, por parte dos indivíduos que se
encontram abaixo do nível de direção superior, de decisões ou funções usualmente consideradas
privativas da gerência ou dos proprietários da empresa” (MOTTA, 2000, p.160). Através da
participação nas decisões administrativas, intenta-se solucionar conflitos e reduzir a competição
interna por meio da institucionalização da cooperação. Ela pode ser direta (conhecida também
como democracia no nível da tarefa), quando se refere ao envolvimento dos funcionários nas

118
decisões sem o uso de mediadores ou representantes, ou indireta, quando se utiliza de

representação qualificada e legítima.
Exemplos recentes de participação direta são: o planejamento participativo, quando
indivíduos ou grupos pertencentes à organização e que seriam objeto da ação gerencial, através
das decisões e ordens emanadas dos níveis hierárquicos superiores, se convertem em sujeitos dela,
discutindo as futuras decisões a serem implementadas, seja na área de operações, finanças,
recursos humanos, marketing e vendas etc.; e os Círculos de Controle de Qualidade (CCQ´s),
empregados nas áreas de produção das empresas e compostos por grupos de funcionários que
assumem a responsabilidade pela inspeção e correção de falhas de processo durante a produção,
mas aos quais é delegada, também, relativa autonomia de decidir sobre paradas nas operações ou
sobre sua continuidade, podendo ser premiados com o bom desempenho nos níveis de qualidade
dos produtos finais.
Sobre a participação indireta, podem ser citados os seguintes exemplos: comitês de fábrica,
responsáveis pela representação do corpo funcional junto à direção da empresa para tratar de
assuntos específicos, como segurança no trabalho, participação nos resultados etc.; negociações
coletivas entre sindicatos de trabalhadores (que representam os interesses dos trabalhadores
daquela categoria) e patronais (que representam os interesses das empresas que empregam aquela
categoria); a co-gestão, que é a institucionalização da representação dos assalariados na direção
da empresa, quando parcela do capital de uma empresa é adquirida pelos trabalhadores (se for o
caso de uma sociedade anônima, por exemplo, o representante dos trabalhadores que possui ações
da empresa, toma assento no Conselho de Administração da empresa); e a autogestão, que ocorre
quando todo (ou a parcela majoritária do) o capital de uma empresa pertence aos trabalhadores, os
quais elegem, dentre seus próprios colegas de trabalho, os membros da diretoria, ou contratam
profissionais para trabalhar de acordo com seus interesses (MOTTA, 2000, p.160-173).

119
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125
ANEXO
Sociedade Sociedade Sociedade Sociedade do

Primitiva Agrícola Industrial Conhecimento
TECNOLOGIA
Natural (humana, Combustíveis fósseis Natural (sol, vento),
Energia Humana.
vegetal, vento). (óleo, carvão). nuclear.
Recursos não- Recursos renováveis
Peles de animais, Recursos renováveis
Materiais renováveis (metais (biotecnologia),
pedras. (arvores, algodão, lã).
etc). cerâmica, reciclagem.
Força muscular
humana ampliada
(alavancas e Máquinas para Máquinas para ajudar a
Mínimas para
Ferramentas guinchos) ou forças substituir a força mente (computadores e
cortar e moer.
naturais dirigidas humana (motores). eletrônicos relacionados).
(navegação, roda
d’água).
Linha de produção e
Produção Nenhuma. Artesanato. partes Robôs.
intercambiáveis.
Barco a vapor,
Cavalo, carroça, barco
Transporte Caminhar. ferrovia, automóvel, Espacial.
a vela.
avião.
Individual ilimitada
Comunicação Voz humana. Manuscritos. Imprensa, televisão. através de meios
eletrônicos.
Local, descentralizada
De mercado nacional,
e auto-suficiente, cuja
cuja atividade
atividade econômica
econômica e a Global integrada cuja
central é a produção e
produção de bens atividade econômica
o consumo de
padronizados, central é provisão de
alimentos, sem
tangíveis com divisão serviços de
atividades de mercado
entre produção e conhecimento com maior
significativas.
consumo. fusão entre produtor e
Simples divisão do
Coleta, caça ou Divisão complexa de consumidor.
ECONOMIA trabalho em função da
pesca. mão-de-obra baseada Organizações
comunidade, com
em habilidades empreendedoras de
poucos e bem
específicas, de modo pequeno porte cujos
definidos níveis de
de trabalho padrão e membros têm um ganho
autoridade (nobreza,
organização com diretamente.
sacerdotes, guerreiros,
vários níveis Capital humano é o
escravos, servos).
hierárquicos. recurso fundamental.
A terra é o recurso
Capital físico é o
fundamental da
recurso fundamental.
economia.
Esquema familiar Familiar nuclear com O indivíduo é o centro

SISTEMA Pequenos grupos
estratificado com divisão de papéis com diversos tipos dos
SOCIAL ou tribos.
definições claras de entre sexos e papéis sexuais com

126
funções em virtude do instituições imortais ênfase na auto-ajuda e

sexo. que sustentam o instituições mortais. Os
Educação limitada à sistema. valores sociais enfatizam
elite. Os valores sociais a diversidade, o
enfatizam igualitarismo e o
conformidade, individualismo.
elitismo e divisão de A educação é individual
classes. e contínua.
A educação em massa
é completada na idade
adulta.
Capitalismo e
Marxismo: leis,
religião, classes
Cooperação global:
Feudalismo: leis, sociais e políticas são
instituições são
religião, classes modeladas de acordo
modeladas com base na
sociais e políticas com interesses da
propriedade e no controle
atreladas ao controle propriedade e do
Tribos: unidade do conhecimento com
das terras, com controle do
SISTEMA política básica na organizações
autoridade transmitida investimento de
POLITICO qual os anciãos e o supranacionais /
hereditariamente capital.
chefe governam. governos locais / as
(regras aristocráticas); Nacionalismo:
principais unidades de
a comunidade local é governos
governo e a democracia
a única política centralizados e fortes
participativa definem as
básica. tanto na forma de
normas.
governo
representativo quanto
na forma ditatorial.
PARADIGMA
Matemática (Álgebra Eletrônica quântica,
Conhecimento
e Geometria) e Física, Química. Biologia molecular,
básico
Astronomia Ecologia.
Os homens se Os homens são capazes
colocam como de uma transformação
Humanidade vista
controladores do contínua e de
como controlada pelas
Mundo visto destino num mundo crescimento (pensamento
forças superiores
puramente em competitivo com com cérebro integrado);
(deuses) religiosidade,
ternos naturais. crenças de que uma sistema de valores
Idéias centrais visão mística d vida
estrutura social enfatiza um indivíduo
(astrologia) e sistema
racional pode autônomo numa
de valores com ênfase
produzir harmonia sociedade
na harmonia com a
num sistema de descentralizada com
natureza.
castigos e valores femininos
recompensas. dominantes.
Quadro Anexo 1: Características – Chave de Quatro Sociedades Básicas

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