ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION.

La motivación es uno de los aspectos psicológicos que se relaciona más estrechamente

con el desarrollo del ser humano. La motivación no se caracteriza como un rasgo
personal, sino por la interacción de las personas con la situación, por ello la motivación
varía de una persona a otra y en una misma persona puede variar en diferentes
momentos y situaciones.

Motivar a alguien, en sentido general, se trata de crear un entorno en el que éste pueda
satisfacer sus objetivos aportando su energía y esfuerzo, de ahí la importancia de que los
directivos dominen esta temática para que valoren y actúen, procurando que los objetivos
individuales coincidan lo más posible con los de la organización.

ARTÍCULOSResumen de las principales teorías sobre la motivación

A lo largo de la historia del pensamiento, el hombre intentó conocer que es lo que motiva
a otro a realizar determinada tarea y cuáles son las condiciones necesarias para obtener
un resultado específico.

Este es el resumen de las principales teorías sobre la motivación humana estudiadas en

comportamiento organizacional.

La jerarquía de necesidades de Maslow

El gráfico de Maslow representa distintos niveles de necesidades en forma piramidal,

abajo las básicas y las superiores o racionales arriba.

La movilidad a cada categoría se da según el grado de satisfacción de la persona, sólo sí

la necesidad inferior le es contemplada podrá acceder a nuevas y superiores
autorrealizaciones. Así muestra el ascenso desde requerimientos básicos, como la
alimentación y la vestimenta; sucesivamente a las superiores, como seguridad,
compañerismo y reconocimiento.

El factor dual de Herzberg

Mediante encuestas que indagaron la satisfacción de las personas en sus trabajos, se

determinó que el bienestar tiene relación con la estimulación personal, el reconocimiento,
los logros, y la autorrealización (Factor Motivadores). Mientras que lo contrario le es
atribuido al entorno donde la persona realiza sus tareas, las relaciones personales, las
condiciones de trabajo, y la política de la organización (Factores Higiénicos).

De estos dos grupos posteriormente se elaboró el concepto de job enrichment

(enriquecimiento del trabajo), que son indicaciones para evitar la monotonía incrementado
la responsabilidades y la valoración de las personas. La autonomía, la retroalimentación, y
el ambiente de trabajo, son los puntos principales.

Los tres factores de MacClelland

David McClelland sostiene que las personas tienen tres características que indican el
factor de motivación de cada una: Logro, Poder, Afiliación.

Primero están aquellos en que el impulso de obtener éxito es constante y la estimulación

la alcanzan desarrollando actividades que aspiren a la excelencia, de aparente
importancia, y siempre esperan una devolución por su trabajo. Luego, le siguen los
individuos que buscan influir en su entorno y que aspiran al reconocimiento y la valoración
de su grupo de trabajo. Por último, se ubican los que la motivación la consiguen en las
relaciones interpersonales, habituados al trabajo en grupo.

Teoría X y Teoría Y de McGregor

En este desarrollo teórico se contrapone dos estilos de dirección influidos por la

concepción del ser humano que tiene el que la pone en práctica.

Bajo la suposición de que una de las características de las personas es la pereza frente al
trabajo, en la Teoría X la motivación se consigue a base de controles y castigos. Mientras
que en la Teoría Y sobrevalora el esfuerzo y el compromiso como motivadores.

Teoría de la Expectativa

Lo fundamental de la teoría de la expectativa es conocer lo que la persona busca dentro

de la organización, y las formas en que intentará alcanzarlo, porque el grado de
motivación estará determinado por lo que crea que tienen de valioso para él las metas y
los incentivos.

El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada
por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como
seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los
sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y
estas elecciones están basadas en creencias y actitudes.

La ERC de Alderfer

Basada en la experiencia de Maslow esta teoría destaca sólo tres necesidades por
encima del resto para lograr la motivación.

Existencia: Satisfacción de las necesidades básica.

Relación: Interacción con el entorno, reconocimiento alcanzado, e identificación con grupo

de trabajo.

Crecimiento: Estimula la autorrealización.

La Fijación de Metas de Edwin Locke

En la teoría de Locke se valora el impulso que da la intención de una persona por

alcanzar una meta mediante el propio reconocimiento de su esfuerzo al lograrlo.
Cada persona espera metas específicas, desafiantes, posibles de concretar, y al finalizar
un feedback para maximizar el logro alcanzado.

Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:

– Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

– Movilizan la energía y el esfuerzo.

– Aumentan la persistencia.

– Ayuda a la elaboración de estrategias.

La Equidad de Stancey Adams

El nombre determina el fin de la teoría, es evitar la desmotivación frente a la inequidad al

comparar las recompensas y el producto alcanzado entre las personas. Si la persona
recibe lo mismo por igual trabajo se siente satisfecho para continuar con la tarea.

Qué es Motivación

Desde el punto de vista etimológico, la palabra Motivación está compuesta por el latín
Motivus (movimiento) y el sufijo -ción (acción y efecto).

La motivación es un conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las

acciones de una persona.

Teorías de la motivaciónAndrea MéndezAndrea Méndez

Las teorías de la motivación en Psicología han sido de gran interés para el conocimiento
humano.

A la hora de estudiar la motivación se han producido diversos enfoques que abarcan

desde las teorías de la motivación humana, teorías de la motivación en el trabajo, teorías
de la motivación del aprendizaje hasta teorías de la motivación más específicas. Podemos
decir que las teorías de la motivación más importantes son:

teorías de la motivación

1. La jerarquía de necesidades de Maslow

Afirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos cubrir.
Para ello, Maslow elabora una pirámide en la que hay 5 necesidades:

Necesidades fisiológicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear.

Necesidades de seguridad: empleo, seguridad física, familiar, moral, de salud.

Necesidades de afiliación: amistad, afecto, amor, intimidad sexual. Necesidades de
reconocimiento: éxito, logro, respeto, confianza.

Necesidades de autorrealización: moralidad, creatividad, falta de prejuicios..En la base

están las necesidades fisiológicas y en la cúspide las de autorrealización. Es necesario
cubrir todas las necesidades desde la base para poder pasar a las siguientes. Es decir,
hasta que no se cubran las necesidades fisiológicas no se podrán pasar a las de
seguridad y así consecutivamente.

Maslow afirmó: “Un músico debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta debe
escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre puede ser,
debe ser”.

Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarán motivados a satisfacer
las mismas necesidades, por lo que está en cada uno satisfacer las necesidades que crea
oportunas para llegar a su propósito.

2. Los tres factores de McClelland

Su teoría centra la atención sobre tres tipos de motivación:

Logro: se trata del impulso de obtener éxito y destacar. Y por tanto la motivación surge de
establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con un enfoque en el trabajo
bien realizado y la responsabilidad.

Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento de

importancia. Se desea el prestigio y el estatus.

Afiliación: se trata del impulso de mantener relaciones personales satisfactorias,

amistosas y cercanas, sintiéndose parte de un grupo. Se busca la popularidad, el contacto
con los demás y ser útil a otras personas.

teorías de la motivación

3. La teoría del factor dual de Herzberg

Mediante un estudio profundo que se basó en determinar la motivación humana en el

trabajo, se llegó a la conclusión de que el bienestar del trabajador está relacionado con:

Factores higiénicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones personales, las
condiciones de trabajo, las políticas de la organización,etc…)

Factores motivadores: son los que tienen relación directa con el trabajo en sí
(reconocimiento, estímulo positivo, logros, sueldo e incentivos..).

4. La Teoría X y Teoría Y de McGregor Es una teoría muy utilizada en el mundo

empresarial, en la que aparecen dos estilos de dirección contrapuestos.
La Teoría X presupone que los seres humanos son perezosos, tendiendo a eludir las
responsabilidades, y por tanto deben ser estimulados a través del castigo.

La Teoría Y presupone que lo natural es el esfuerzo en el trabajo, y por tanto los seres
humanos tienden a buscar responsabilidades.

5. La teoría de las expectativas

Está basada en determinar que es lo que busca conseguir una persona dentro de una
organización, y el modo en el que intentará alcanzarlo. Es decir, se basa en la
determinación de las expectativas para poder ser efectivo en suministrar los mecanismos
a través de los cuales se conseguirá cumplirlas

El comportamiento organizacional

es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y

estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Es una disciplina
científica a cuya base de conocimientos se agrega constantemente una gran cantidad de
investigaciones y desarrollos conceptuales. Pero también es una ciencia aplicada, ya que
la información sobre prácticas efectivas en una organización puede extenderse a muchas
otras y dejar así el departamentalismo.

El comportamiento humano en las empresas es un elemento vital para el buen

funcionamiento de las organizaciones; sin embargo, hablar de comportamiento es
complejo, porque la persona es única, por su manera de pensar, carácter, emociones,
actitud, asimismo cada sujeto se ve diferente.

Se infiere que las organizaciones saben qué tipo de personal tienen, conocen las
características profesionales y personales de cada colaborador; por lo tanto, cada sujeto
ocupa un lugar dentro de la empresa de acuerdo a sus habilidades, las cuales son
aplicadas para el desarrollo de la organización; no obstante, surgen desacuerdos,
disgustos, malos entendidos lo que conlleva aun entorno de desconfianza, discordias y el
ambiente laboral es tenso.

El conflicto en parte de la naturaleza humana, el conflicto acompañará al ser humano

durante toda la vida (Yesid, 2004). Luego exige que los seres humanos en las distintas
interrelaciones que se den en la dinámica social y organizacional logren estar conscientes
de esta idea, puesto que será común que tengan que afrontar situaciones de conflictos
tantos de nivel grave como de menor gravedad. Sin embargo, es cierto que cada quien
vivirá la situación desde su propia perspectiva, modelos mentales o marcos referenciales;
usará procedimientos y evidenciará su propias maneras para resolver las situaciones que
se le presentan. entender el conflicto como una oportunidad, en su sentido positivo,
demanda que los actores del conflicto tomen conciencia del mismo porque si uno de los
actores no reconoce la existencia del conflicto, no puede considerar al “otro” como un
interlocutor válido, que lucha por los mismos recursos. “Sólo cuando el oponente, o el
actor propio, ha llegado a tomar conciencia del conflicto, todo lo que puede hacerse
técnicamente para conducirlo o resolverlo comienza a ser posible” (Entelman, 202, p.p.
93). Por consiguiente, precisar qué tipos de procesos de interacción social se están
dando, cuáles son las confrontaciones existentes, y si es posible generar un clima de
confianza entre los agentes involucrados dentro de las situaciones conflictivas son
procesos que necesariamente se deben vivir para llegar al reconocimiento de la existencia
del conflicto y a las posibles vías de solución, procesos de inclusión, mecanismos de
reconocimiento y participación de los actores sociales.

uno de ellos son la inteligencia emocional y/o la programación neurolingüística para

conocer nuestra personalidad y controlar nuestra emociones, ya que los conflictos
eliminados en un inicio pueden ayudarnos a evitar que se conviertan en problemas y nos
permitirán conocer con anticipación las situaciones que requieren tu atención antes de
que sea inmanejable.

Para solucionar los conflictos es necesario considerar:

1.- Conocer a los involucrados.

2.- Cuales son los intereses de las partes, es decir, el otro lado de la mano, conocer, cuál
es la postura de cada una de las partes y respetarlas.

3.- Cuales son los valores, personalidad, experiencia, características de cada una de las
partes, ya que influyen al momento de abordar el manejo de conflictos.

A manera de conclusión puedo decir que los conflictos son necesarios para las personas
y organizaciones, sin embargo quiero hacer hincapié que es prioritario que se encause al
aprovechamiento, en pocas palabras, cuando pases por cualquier tipo de problema te
preguntes ¿Puedo convertir esta situación en una oportunidad de crecimiento? Y no te
olvides de ver el otro lado de la mano, pues tal vez tu compañero vea la palma y tú las
uñas, peri si das la vuelta a la mano podrás apreciar lo que él ve y viceversa, te aseguro
que te puedes sorprender.

FUENTES

El conflicto es un proceso en el cual una parte o varias perciben que sus intereses son
opuestos o están afectados negativamente por otra parte u otras partes. Los expertos
señalan fuentes disfuncionales y funcionales de los conflictos. Veamos algunas de sus
causas.

1. Objetivos difícilmente compatibles

Esto ocurriría cuando los fines de una persona o departamento parecen interferir en otros
en la misma organización. Se trata de que cuando existen objetivos divergentes, el
conflicto es más probable.
2. Diferenciación

Los procesos de fusión entre diversas organizaciones tienen una alta probabilidad de
conflicto, si las culturas organizacionales son muy diversas. La diversidad cultural puede
hacer difícil el comprender o aceptar los valores y creencias que otras personas tienen
acerca de las decisiones organizacionales.

3. Interdependencia de las tareas

Esto es algo típico cuando el trabajo de los equipos no es armónico. Earley y Northeraft
señalan que mientras mayor sea el grado de interdependencia de las tareas, mayor es el
riesgo de un conflicto.

4. Recursos escasos

Esto aparece como bastante generalizado, en especial cuando no están claras las normas
para el reparto. Influye aquí, más allá de la necesaria racionalidad, el factor "poder" que
pueden tener las diversas partes que compiten por obtener los recursos.

5. Normas ambiguas

Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este contexto. La
ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean una fuente probable
de conflicto. Los expertos señalan que existen muchos ejemplos de esta situación en
procesos de fusiones y de adquisiciones de empresas.

6. Problemas comunicacionales

Una de las características más importantes de los seres humanos es su capacidad de

comunicación. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es clave a nivel
organizacional.

Cada vez que debo realizar un estudio sobre comportamiento organizacional en una
empresa, apuesto a que uno de sus problemas está en sus procesos de comunicación.
Un problema grave es que muchas veces las personas no tienen la oportunidad de
comunicarse y surgen entonces los estereotipos que tienden a ser meramente subjetivos
y normalmente producen malos efectos en la comunicación. Por otra parte, hay personas
que carecen de las habilidades para comunicarse en forma no confrontacional. A veces la
arrogancia es un estilo que solo puede causar una escalada en el conflicto. Las
dificultades en la comunicación pueden causar que en el futuro las personas estén menos
abiertas a comunicarse. Esto puede traer que empiecen a funcionar solamente los
estereotipos y, lo que es peor, a generarse situaciones de prejuicios.

1. Ser empático

La empatía es esencial para poder negociar con otros. Es imposible entender las
necesidades y la manera de pensar de la otra parte si no somos capaces de ponernos en
su piel, sin entender sus sentimientos. Posiblemente, ésta sea una de las necesidades
más importantes a la hora de negociar y una gran cualidad que debemos desarrollar.

2. No te lo tomes tan personal

No te olvides que en una negociación cada uno va a intentar exponer sus puntos de vista
y sus necesidades para lograr lo que quiere. Piénsalo, tú también lo haces. Así que no te
lo tomes tan a pecho. Simplemente escucha y negocia.

3. Escucha de forma activa

A veces pensamos que estamos escuchando cuando en realidad no lo estamos haciendo.

Oír no es lo mismo que escuchar. Cuando escuchamos a la otra persona dejamos que
hable y no interrumpimos ni estamos pensando en lo que vamos a decir. Sino que nuestra
atención está puesta en lo que el otro interlocutor dice tanto de manera verbal como no
verbal.

4. Mejora el autoconocimiento

A veces, puede ocurrir que nos dejamos llevar por los impulsos y no somos conscientes
de ello. Por eso, si vamos a negociar con otras personas y escucharles activamente,
debemos prestar atención a nuestras emociones también.

5. Regula tus emociones

Y prestar atención a tus emociones te permite poder regularlas. En otras palabras, no hay
que actuar de manera visceral y hay que intentar serenarse.

El control y la regulación emocional son clave para cualquier negociación, porque, en

ocasiones, si nos gusta algo y respondemos con una actitud negativa, podemos estar
afectando a la buena marcha de la conversación y la negociación. Si ves que la
conversación se está volviendo tensa, es mejor parar unos minutos y dejar que lo ánimos
se apacigüen.

6. Respeta a la otra persona

Es importante no ofender a la otra parte de la negociación, pues, como he dicho antes, no

hay que tomárselo como algo personal. Las personas se entienden hablando y buscando
los puntos en común. No hay necesidad de llevarlo al terreno personal.

7. Ser asertivo

Ser asertivo es otra de las grandes cualidades que podemos poseer para relacionarnos
positivamente con los demás y, especialmente, cuando queremos negociar. La asertividad
es una forma de relacionarse respetuosa y no invasiva, en la que muestras y expresas tu
opinión sin menospreciar ni dejar de respetar a los demás.

8. Autoconfianza
Para poder defender tu postura con autoridad y respeto hacia los demás, es indispensable
confiar en uno mismo. Si no confías en tí mismo, es fácil dar tu brazo a torcer antes de
tiempo y es complicado que puedas regular tus emociones de manera que consigas
terminar la negociación de la manera que quieres.

9. Cede pero también gana

Es importante que entiendas que en una negociación no siempre vas a lograr todo lo que
te propongas y que, en algunos casos, vas a tener que ceder. Ahora bien, que tengas que
ceder no significa que vayas a regalarlo todo. Si cedes, por lo menos recibe algo a
cambio, aunque no sea todo lo que esperabas al inicio de la negociación.

10. No estés a la defensiva

Ahora ya sabes que debes escuchar las necesidades de la otra persona, que no te lo
debes tomar como algo personal y que, a veces, vas a tener que ceder. Por eso, debes
mostrar una actitud abierta y optimista, sin estar a la defensiva y sintiéndote ofendido a las
primeras de cambio. Esto te ayudará a aliviar tensiones y a fomentar el diálogo.

La negociación es un proceso de intercambio de información y compromisos en el cuál

dos o más partes, que tienen intereses comunes y otros divergentes, intentan llegar a un
acuerdo.

Definición

Se define como grupo como al conjunto de dos o mas individuos que se relacionan y
son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especificos.

Dentro de las organizaciones se encuentran dos componentes importantes: los grupos

formales y los grupos informales, para cuya representacion se muestra la analogia con un
iceberg, como se puede apreciar en la ilustracion que sigue:

Grupos Formales.

Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organizacion, con

asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas.

En los grupos formales el comportamiento de los individuos esta estipulado y dirigido

hacia las metas de la organizacion. Los seis miembros de una tripulacion aerea son un

ejemplo de grupo formal.

Para que un negocio cumpla con las metas que se fijo, es necesario que se realicen

determinadas tareas y que se asignen a los empleados en la realizacion de las mismas;

en consecuencia, el personal es asignado a los diferentes departamentos funcionales,

por lo que sera miembro de un grupo formal.

Grupos Informales.

Un grupo informal[1], es aquel que surge de las actividades, interacciones y sentimientos

cotidianos que los miembros tienen unos con otros.

Los empleados acostumbran asociarse con personas de diferentes departamentos y

formar grupos cuyas actividades son diferentes a las que exige la organizacion; en este

caso se trata de grupos informales.

De este tipo de grupos tambien surgen lideres, los cuales no son asignados por la

directiva de la empresa sino que surgen por la confianza que depositan en ellos el

grupo informal al que pertenecen.

Definicion

Es el proceso de enviar y recibir significados que contienen un mensaje. [4] Se realiza

entre una persona o un grupo a otra persona u otro grupo.

Este proceso cuya grafica se muestra mas adelante, cuenta con los siguientes elementos:
el emisor, quien prepara el mensaje; el receptor o destinatario del mensaje; el medio, es
decir, la manera de mandar el mensaje, y la retroalimentacion, que le permite al receptor
solicitarle al emisor, que clarifique el mensaje o hacer de su conocimiento que lo recibio
como se esperaba; la retroalimentacion les permite a las personas darse cuenta de cómo
su conducta afecta a los demas. Hay un intercambio de papeles en donde el emisor,
ahora es receptor y viceversa; el proceso continua hasta que ambas partes estan de
acuerdo en el significado del mensaje. En la medida en que se realice con honestidad,
ocurriran los efectos buscados, se beneficia la organizacion y el elemento humano.

Barreras de la Comunicacion. Las barreras en la comunicacion son obstaculos que

producen interrupciones o falta de entendimiento, pueden ser de tipo interpersonal u
organizacional como se muestra en el

esquema siguiente:

Interpersonales

Del receptor:

– Escuchar lo que quisiera escuchar

– No hacer caso de los conflictos

– Evaluar al emisor

De ambos:

– Diferencias de percepción

– Semántica

– Estado emocional

– Ruido

De emisor:

– Comunicaci.n no verbal conflictiva

Organizacionales

Del receptor:

m Cambio de gerentes

De ambos:

– Nivel gerencial

– Puesto

Del emisor:

– Cantidad de personas a cargo

– Interpretaciones de los gerentes.

Mensaje

Emisor

Retroalimentación

Receptor

Medio

BARRERAS EN EL PROCESO DE LA COMUNICACION

Barreras interpersonales Escuchar lo que quisiera escuchar. Se da cuando no se le presta

atencion al emisor por presuponer lo que va a comunicar. Es comun que se presente
cuando el emisor comienza su mensaje de una manera ya conocida, algo asi como g
cuando yo fuich, entonces en ese momento dejamos de escuchar por que creemos
que sabemos lo que sigue puesto que lo hemos oido de el, de nuestros jefes o de otras
personas. Es recomendable no desarrollar patrones y estilos que eviten la comunicacion.
No hacer caso de los conflictos. Cuando sabes que hay un conflicto pero no aceptamos
mas informacion al respecto a pesar de escucharla y saber que es correcta. Por ejemplo,
nuestra obligacion es presentarnos a las 8:00 hrs. a trabajar y cooperar con los
empleados pero no lo estamos haciendo. Estamos confiados en que nos dicen que estan
satisfechos con el ambiente laboral, aun si la secretaria nos advierte que escucho que hay
personas inconformes. Al hacer caso omiso de los comentarios en contra, se le esta
poniendo un bloqueo a la comunicacion. Evaluar al emisor. Cuando evaluamos al emisor,
si este tiene credibilidad, estamos mas dispuestos a aceptarlo, influimos en el significado
y valor del mensaje. Por ejemplo, aceptamos de mejor modo el mensaje que proviene de
alguien con cierta antiguedad en la negociacion que de un novato. Diferencias de
percepcion. Influencia social y cultural. No todos tienen los mismos antecedentes sociales
y culturales, por lo tanto hay diferencias en experiencias, valores y creencias, por lo que
ver al mundo diferente, crea tambien diferencias en la comunicacion. Por ejemplo, decirle
a un empleado que haga algo de inmediato, puede

entenderlo que lo hara dentro de unos cuantos segundos en el mismo dia, o en el

momento en el que usted lo haria, dependiendo de como percibio el mensaje.

Semantica. Las palabras tambien pueden crear barreras por tener diferentes

significados. Para que la comunicacion sea efectiva, tanto el receptor como el emisor

deben de darle la misma acepcion al vocabulario. Otro problema mas es el uso de

tecnicismos ante personas que no los conocen.

Estado emocional. La intencion de la comunicacion es convenir en la informacion y el

entendimiento, pero si el temperamento interfiere con la razon y la comprension puede

provocar un cambio de roles de emisor y receptor a oponente y adversario ocasionando

conflictos de diversa indole, desde los mas insignificantes hasta los mundiales.

Ruido. Otras conversaciones, el sonido de una maquinaria, el trafico y mensajes

irrelevantes tambien son barreras para la comunicacion.

Comunicacion no verbal conflictiva. Nuestras conversaciones van acompanadas de

poses corporales y expresiones faciales, por ejemplo, si alguien dice gPara mi es muy

gratoch y al mismo tiempo frunce el rostro, esta enviando un doble mensaje; tambien
si

alguien nos alienta a platicar pero constantemente ve el reloj, esta mandando un

mensaje contradictorio. Ejemplos asi hay una infinidad. Note que la comunicacion no
verbal, nos da informacion tanto en situaciones favorables como en las que no lo son.

Barreras organizacionales

Nivel gerencial. Este seria el caso similar al telefono descompuesto, los gerentes

pueden desarrollar barreras entre los diferentes niveles. Cuando asi sucede, la

informacion puede tener alteraciones intencionales o accidentales, al pasar de un

estrato a otro.

Numero de personas supervisadas. Si los gerentes supervisan a mucha gente, se

reduce el tiempo que le pueden dedicar a cada quien, limitando la comunicacion o bien,

si es escasa la gente a supervisar, la comunicacion puede estar muy controlada.

Es posible hacer clasificaciones más finas de los grupos como de mando, interés y
amistosos. Los grupos de mando y tarea los impone la organización formal, mientras que
los de interés y amistosos son alianzas no formales.

¿Por qué las personas se reúnen en grupos?

Imagen

La utilización de los medios de comunicación contradicen este propósito.

Seguridad. Al reunirse en un grupo los individuos reducen la inseguridad de "estar solo".

Cuando forman parte de un grupo, las personas se sienten más fuertes, tienen menos
dudas de sí mismas y resisten más las amenazas.

Estatus. La inclusión en un grupo que se aprecia como importante por los demás, da
reconocimiento y estatus a sus miembros.

Autoestima. Los grupos dan a la gente sentimientos de valía. Es decir, además de

investirlos de estatus ante las personas del exterior del grupo, la pertenencia a éste
también aumenta la sensación de bienestar para sus miembros.

Pertenencia. Los grupos cubren necesidades sociales. Las personas disfrutan la

interacción regular que surge de la membresía y para muchas de ellas dichas
interacciones en el trabajo son la fuente primordial de satisfacción de sus necesidades de
afiliación.

Poder. Lo que no es posible lograr en forma individual con frecuencia sí lo es a través

de la acción del grupo. En el número hay poder.

Logro de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para alcanzar
una meta particular: existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para
llevar a cabo un trabajo. En tales casos, la administración utilizará un grupo formal.
Grupos formales

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto

por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Un ejemplo clásico es el
de una directora y sus maestras correspondientes, también como el director de inspección
postal y sus cinco inspectores.

Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación

de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los
límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato sino que
pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un
delito en el campus, se requiere la coordinación y la comunicación entre el director de
asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el
consejero estudiantil. Esta formación constituirá un grupo de tarea.

3.2.2 Grupos informales

Los empleados que no forman parte de un mando único o un grupo de tareas pueden
congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de
interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones,
defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman
una entidad que atiende a su interés común.

También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características.
Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con
frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes
semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de opiniones políticas
afines, por citar unas pocas características

Modelo de las cinco etapas

Los grupos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y
desintegración, como se puede observar en la siguiente figura.

Figura 2. Etapas de la formación de grupos

Etapas de la formación de grupos

La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el

propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros «sondean las aguas» para
determinar que conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros
comienzan a considerarse parte del grupo.

La segunda etapa, de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que
en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo personas se resisten a las
restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos
sobre quién controlará el grupo. Al culminar las etapas, el grupo cuenta con una jerarquía
de liderazgo relativamente clara.

En la tercera etapa, de regulación se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su

cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de
regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo, y éste ha
asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el
comportamiento correcto.

La cuarta etapa, de desempeño. En este punto la estructura es completamente funcional y

es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y
entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo
permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo.

En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos

temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta
etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño
superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes
responde de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los
logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados
durante la existencia del grupo. Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas
suponen que el grupo se hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro
fases.

Aunque esta disposición sea verdadera, lo que hace que un grupo sea más eficaz es más
complicado de lo que este modelo indica. En ciertas condiciones, conflictos intensos
acentúan el desempeño del grupo, así esperaríamos que en tales situaciones los grupos
que se encontraron en la 2da fase superan en desempeño a los grupos que se
encontraran en las etapas 3 y 4. Aparte los grupos no siempre proceden claramente de
una etapa a la siguiente.

De hecho, en ocasiones transcurren al mismo tiempo varias etapas, como cuando los
grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la del desempeño. También los
grupos llegan a retroceder a las fases anteriores. Por tanto incluso los defensores más
firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las 5 etapas ni
que la fase 4 sea la mejor. Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el
comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organización.

Importancia de la Comunicación. En nuestra condición de seres sociales, las personas

necesitamos comunicarnos. La comunicación permite transmitir información e
intercambiar o compartir ideas, lo que enriquece la experiencia humana.La comunicación
es de vital importancia para desarrollar nuestras potencialidades.

Qué es liderazgo? Todos los que aspiran a promocionar en una empresa y dirigir un
equipo de trabajo se preguntan por el concepto de liderazgo en más de una ocasión: ¿En
qué consiste ser un gran líder y cómo puedo llegar a serlo?
La respuesta aún no está totalmente consensuada a pesar de décadas de desarrollo de
teorías e investigaciones sobre management. Así, aunque la mayoría de los autores
inciden en la capacidad del líder de guiar de forma natural a los trabajadores, de
conseguir los objetivos de la empresa o de mejorar el rendimiento de los equipos, cada
teoría incide en unas competencias para llegar a ser un buen líder y cumplir con el
significado de líder.

Eso sí, el conjunto de las propuestas enriquecen la perspectiva del líder y el desarrollo de
sus habilidades de liderazgo.

Liderazgo e impulso en la productividad de las personas

Para John Maxwell, autor de obras sobre management como Las 21 leyes irrefutables del
liderazgo y Las 21 cualidades indispensables de un líder: conviértase en la persona que
otros querrán seguir, los líderes excepcionales son aquellos que consiguen que los
grupos que dirigen desarrollen un rendimiento superior.

La contextualización tiene importancia especial para un aspecto de liderazgo ignorado por

las teorías tradicionales: la capacidad que tiene el líder para inspirar a otros a fin de que
actúen más allá de sus intereses personales e inmediatos.

Existen dos teorías contemporáneas de liderazgo, una considera a los líderes como
individuos que inspiran a sus seguidores por medio de palabras, ideas, y
comportamientos. Estas teorías son las de los liderazgos carismático y transformacional.

LIDERAZGO CARISMATICO

John F. Kenedy, Mary Kay Ash (fundadora de Mary Kay cosmetics) y Steve Jobs
(fundador de Apple computer) son individuos que se mencionan con frecuencia como
ejemplos de líderes carismáticos, pero ¿Qué es el liderazgo carismático? Max Weber,
sociólogo, definió el carisma ( de la palabra griega que significa “regalo”) como “cierta
cualidad de la personalidad de un individuo, por virtud de la cual él o ella permanecen
aparte de la gente común y son tratados como si tuvieran cualidades supernaturales, supe
humanos o, al menos, poderes específicos excepcionales …”.

De acuerdo de la teoría del liderazgo carismático de House, los seguidores hacen

atribuciones de aptitudes heroicas o extraordinarias para el liderazgo.

Las investigaciones sugieren que la personalidad también se relaciona con el liderazgo

carismático, pues los líderes de este tipo son extrovertidos, confían en sí mismos y están
orientados al logro.

Liderazgo transformacional

Otra corriente de investigación se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de

los transaccionales; por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la
teoría del camino-meta, se refieren a los líderes transaccionales. Esa clase de líderes
guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los
requerimientos del rol y la tarea. Los líderes transformacionales inspiran a quienes los
siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización, y son
capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario.

Liderazgo transformacional

Otra corriente de investigación se centra en diferenciar a los líderes transformacionales de

los transaccionales; por ejemplo, los estudios de Ohio State, el modelo de Fiedler y la
teoría del camino-meta, se refieren a los líderes transaccionales. Esa clase de líderes
guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los
requerimientos del rol y la tarea. Los líderes transformacionales inspiran a quienes los
siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización, y son
capaces de tener en ellos un efecto profundo y extraordinario.

Teoría de la atribución del liderazgo

La teoría de la atribución, ha sido utilizada también para ayudar a explicar la percepción

de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución señala que el liderazgo
simplemente es una atribución que la gente asume acerca de otros individuos.