UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA INDUSTRIAL METALÚRGICA DE VOLTA REDONDA

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ALEF CANDIAN BRAZ MARCOS

ABORDAGEM DA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

DE UM PLANO DE NEGÓCIOS DE UM COMÉRCIO
ELETRÔNICO DE MÓVEIS

VOLTA REDONDA, RJ
2018
 ALEF CANDIAN BRAZ MARCOS

Abordagem da implementação estratégica de um plano de negócios de um comércio

eletrônico de móveis

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao Curso de Engenharia Produção da
Universidade Federal Fluminense, como
requisito parcial para obtenção do grau de
Engenheiro de Produção.

ORIENTADOR: PROF. D.Sc ANTÔNIO IACONO

Volta Redonda, RJ
2018
045 MARCOS, Alef Candian Braz

Abordagem da implementação estratégica de um plano de negócios de

um comércio eletrônico de móveis / Alef Candian Braz Marcos. Volta
Redonda, RJ: [s.n.], 2018.
Orientador: Antônio Iacono
Trabalho (Conclusão de Curso) – Departamento de
Engenharia de Produção, Universidade Federal Fluminense, 2018.

1.Plano de negócios. 2. E-commerce.

CDD: 670.1
 3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a todos os docentes, funcionários e

amigos que contribuíram para minha formação
acadêmica e que foram fundamentais para o
desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
De modo particular, agradeço ao meu
orientador, Antônio Iacono, por criar em mim,
em algum momento, o desejo de empreender.
 4

MARCOS, Alef Candian Braz. ABORDAGEM DA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

DE UM PLANO DE NEGÓCIOS DE UM COMÉRCIO ELETRÔNICO DE MÓVEIS /
Volta Redonda, RJ: [s.n.], 2018. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de
Produção) Universidade Federal Fluminense – EEIMVR, Volta Redonda, 2018.

RESUMO
O presente trabalho visa abordar as estratégias, recursos, requisitos de gerenciais, e de
negócios para o desenvolvimento de um Plano de Negócios para a implantação de um
comércio eletrônico de móveis, com o objetivo de analisar a viabilidade econômica e
operacional do empreendimento. Com tal propósito, foram definidos clientes, concorrentes,
produtos, fornecedores, estimativa de venda, custos, despesas e receitas. Projeção da
demonstração de resultado a fim de se medir os indicadores que mensuram a viabilidade
financeira da empresa. Metodologicamente este estudo se enquadra como um estudo
exploratório descritivo, que busca explorar, descrever e qualificar dados levantados a partir de
entrevistas padronizadas e estudo de caso. As conclusões do trabalho sinalizam positivamente
para a iniciativa de implementação, visto que, os problemas que envolvem as operações como
um todo são expostos e sanados, o retorno sobre o investimento acontece em 6 meses e o
lucro líquido projetado no primeiro ano é de R$ 190.904,00. Conclui-se que a oportunidade
advinda de uma ideia inicial, cria, após estudo, cenários favoráveis para o negócio.

Palavras-Chave: Plano de negócio, E-commerce, Comércio moveleiro

 5

MARCOS, Alef Candian Braz. ABORDAGEM DA IMPLEMENTAÇÃO ESTRATÉGICA

DE UM PLANO DE NEGÓCIOS DE UM COMÉRCIO ELETRÔNICO DE MÓVEIS
/ Volta Redonda, RJ: [s.n.], 2018. Trabalho de Curso (Bacharelado em Engenharia de
Produção) Universidade Federal Fluminense – EEIMVR, Volta Redonda, 2018.

ABSTRACT
The present work aims to develop a Business Plan for the implementation of an electronic
commerce of furniture, with the objective of analyzing the economic and operational
feasibility of the enterprise. For this purpose, customers, competitors, products, suppliers,
sales estimates, costs, expenses and revenues were defined. Projection of the income
statement in order to measure the indicators that measure the financial viability of the
company. Methodologically, this study fits as an exploratory descriptive study, which seeks to
explore, describe and qualify data collected from standardized interviews and case studies. he
conclusions of the study point positively to the implementation initiative
The conclusions of the study point positively to the implementation initiative, since the
problems that involve the operations as a whole are exposed and remedied, the return on
investment happens in 6 months and the projected net income in the first year is R$
190.904,00. We conclude that the opportunity arising from an initial idea creates, after study,
favorable scenarios for the business.

Key-Words: Business Plan, E-commerce, Furniture trade

 6

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Distribuição espacial dos empregos da divisão fabricação de móveis, por unidades da Federação, no
Brasil - 2016 (FEE - Fundação Econômica e Estatística, Fonte dos dados brutos: RAIS/MTE (2017). Cartografia:
IBGE) _________________________________________________________________________________ 16
Figura 2 - Distribuição espacial dos estabelecimentos da divisão fabricação de móveis, por unidades da
Federação, no Brasil – 2016 (FEE - Fundação Econômica e Estatística, Fonte dos dados brutos: RAIS/MTE
(2017). Cartografia: IBGE) _________________________________________________________________ 16
Figura 3 - Principais impactos do comércio eletrônico no mercado varejista (Fonte: Elaborado pelo autor). __ 20
Figura 4 - Macro-fluxo dos processos que contemplam o processo de venda da empresa. _________________ 46
Figura 5 - Gráficos com as faixas etárias, sexo, renda familiar, relacionamento e profissão dos entrevistados, bem
como gráfico que revela se o entrevistado já comprou ou não pela internet (Fonte: elaborado pelo autor). ____ 50
Figura 6 - Gráficos com a frequência e os locais de compras de móveis na internet e com a mensuração da
importância das redes sociais em um negócio. (Fonte: Elaborado pelo autor). __________________________ 51
Figura 7 - Gráficos com respostas sobre propaganda e qualidade da loja, comentários de clientes e fatores
importantes a serem considerados em uma compra. (Fonte: Elaborado pelo autor).______________________ 52
Figura 8 - Gráficos com respostas relacionadas a novos sites, com a curiosidade perante a pesquisa de móveis na
internet, com a frequência com que compra móveis pela internet e com itens relacionados a pagamento e tempo
de espera. (Fonte: Elaborado pelo autor). ______________________________________________________ 53
Figura 9 - Gráficos com os fatores que mais desagradam os entrevistados na hora da compra. (Fonte: Elaborado
pelo autor). _____________________________________________________________________________ 54
Figura 10 - Gráfico com a curva de valores das lojas analisadas. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor via estudo
de campo) ______________________________________________________________________________ 60
 7

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Empregos e estabelecimentos do setor de móveis, de acordo com as principais unidades federativas do
Brasil – 2016 (Fonte dos dados brutos: RAIS/TEM 2017). ________________________________________ 15
Tabela 2 - Produção física Industrial, por seções e atividades industriais (Fonte: IBGE - Pesquisa Industrial
Mensal - Produção física). __________________________________________________________________ 18
Tabela 3 - Plano de análise de dados. (Fonte: Elaborado pelo autor). _________________________________ 37
Tabela 4 - Sobre a empresa. (Fonte: Elaborado pelo autor). ________________________________________ 40
Tabela 5 - Aspectos legais da empresa. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor). _________________________ 40
Tabela 6 - Sócio da empresa Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). _________________________________ 41
Tabela 7 - Departamentos da empresa. (Fonte: Elaborado pelo autor). ________________________________ 42
Tabela 8 - Atividades do macro-fluxo de venda da empresa. (Fonte: Elaborado pelo autor). _______________ 47
Tabela 9 - Tabela para construção da curva de valor. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor via estudo de campo)
_______________________________________________________________________________________ 60
Tabela 10 - Análise das forças e fraquezas. (Fonte: Diagnóstico empresarial feito pelo autor). _____________ 61
Tabela 11 - Análise das oportunidades e ameaças. (Referência: diagnóstico empresarial feito pelo autor) ____ 62
Tabela 12 - Matriz com as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. (Elaboração: autor) _______________ 63
Tabela 13 - Mapa estratégico com as perspectivas para o futuro. (Elaboração: autor) ____________________ 63
Tabela 14 - Premissas gerais da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). ______________________________ 67
Tabela 15 - Encargos e impostos da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). ___________________________ 68
Tabela 16 - Premissas comerciais da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). ___________________________ 68
Tabela 17 - Premissas de número de usuários da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). _________________ 69
Tabela 18 - Orçamento com comunicação da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). ____________________ 69
Tabela 19 - Premissas de receita com publicidade. (Fonte: Elaborado pelo autor). ______________________ 70
Tabela 20 - Investimentos em infraestrutura da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). __________________ 70
Tabela 21 - Despesas operacionais anuais da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). ____________________ 71
Tabela 22 - Custos de desenvolvimento e gestão do site da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor). _________ 71
Tabela 23 - Demonstração de resultados do exercício da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor). _____ 72
 8

Sumário

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO .................................................................................... 10

1.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 10
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA ...................................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................................... 11
1.3.1 OBJETIVO GERAL ..................................................................................................................... 12
1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO............................................................................................................. 12
1.4 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................................. 12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................... 13

2.1 ANÁLISE DE SETOR ....................................................................................................................... 13
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DOS FATORES QUE COMPÕEM O SETOR MOVELEIRO ............................ 13
2.1.2 O SETOR REGIONAL E O SETOR NACIONAL DE MÓVEIS ......................................................... 14
2.1.3 EMPREGOS E ESTABELECIMENTOS ......................................................................................... 15
2.1.4 DADOS DO SETOR EM 2018 ...................................................................................................... 17
2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO............................................................................................................ 18
2.2.1 DEFINIÇÕES E HISTÓRICO ....................................................................................................... 18
2.2.2 IMPACTOS SOBRE AS ATIVIDADES QUE COMPREENDEM O VAREJO ...................................... 19
2.2.3 O AVANÇO DO COMÉRCIO ELETRÔNICO NO SETOR MOVELEIRO E OS DESAFIOS DE SUCESSO
QUE O ENVOLVEM ................................................................................................................................ 21
2.3 PLANO DE NEGÓCIOS .................................................................................................................... 23
2.3.1 CONCEITOS ............................................................................................................................... 23
2.3.2 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS COMO ANÁLISE .................................................. 23
2.3.3 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................................ 24
2.3.4 TIPOS E TAMANHOS SUGERIDOS DE PLANO DE NEGÓCIO ...................................................... 25
2.3.5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIO ADOTADA ..................................................................... 25
2.3.6 ITENS RECOMENDADOS EM UM PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................... 27
2.3.6.1 Sumário executivo ................................................................................................................ 27
2.3.6.2 Descrição da Empresa.......................................................................................................... 27
2.3.7 PLANO DE MARKETING ............................................................................................................ 27
2.3.7.1 Análise de mercado .............................................................................................................. 28
• ANÁLISE SETORIAL / ANÁLISE SWOT.......................................................................................... 28
• ANÁLISE DOS CONCORRENTES ...................................................................................................... 28
• FORNECEDORES ............................................................................................................................. 29
• PÚBLICO ALVO ............................................................................................................................... 29
2.3.7.2 Estratégia de marketing....................................................................................................... 29
• PRODUTO E OU SERVIÇO ............................................................................................................... 30
• PREÇOS ........................................................................................................................................... 30
• PRAÇA OU CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO........................................................................................... 30
• PROPAGANDA ................................................................................................................................. 31
2.3.8 ANÁLISE FINANCEIRA .............................................................................................................. 31
2.3.8.1 Investimento Inicial .............................................................................................................. 32
2.3.8.2 Custos, Despesas e Investimentos na Empresa .................................................................. 32
2.3.8.3 Métodos de Custeio .............................................................................................................. 33
 9

2.3.8.4 Formação do Preço de Venda ............................................................................................. 33

2.3.9 ANÁLISE DE CUSTO, LUCRO E VOLUME .................................................................................. 34
2.3.10 TEMPO DE RETORNO DO INVESTIMENTO ............................................................................. 34

3 METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................................. 35

3.1 OBJETIVO DA PESQUISA ................................................................................................................ 35
3.1.1 NATUREZA DA PESQUISA ......................................................................................................... 35
3.1.2 ABORDAGEM DA PESQUISA ...................................................................................................... 36
3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ...................................................................................................... 36
3.3 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ..................................................................................................... 36

4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS ............................................................ 38

4.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................................................... 38
4.2 CONCEITO DO NEGÓCIO E OPERAÇÕES DA EMPRESA .................................................................... 40
4.2.1 A EMPRESA ............................................................................................................................... 40
4.2.2 SÓCIOS ...................................................................................................................................... 41
4.2.3 ÁREAS ....................................................................................................................................... 41
4.2.4 SOBRE O NEGÓCIO ................................................................................................................... 42
4.2.5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................ 42
4.2.6 CANVAS ..................................................................................................................................... 44
4.2.7 ORGANOGRAMA ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 45
4.2.8 MACRO-FLUXO DOS PROCESSOS ............................................................................................. 46
4.3 DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO ................................................................................................. 47
4.3.1 IDENTIDADE ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 47
4.3.2 ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................................................ 48
4.3.3 PESQUISA DE MERCADO........................................................................................................... 49
4.3.4 RESULTADOS DA PESQUISA DE MERCADO .............................................................................. 50
4.3.5 PÚBLICO ALVO ......................................................................................................................... 56
4.3.6 ANÁLISE DOS CONCORRENTES ................................................................................................ 56
4.4 ANÁLISE DE CENÁRIO .................................................................................................................. 61
4.4.1 MATRIZ SWOT ........................................................................................................................ 62
4.5 MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................... 62
4.6 DIRECIONAMENTO DO MARKETING .............................................................................................. 64
4.6.1 DESCRIÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................ 64
4.6.2 OS 4P’S DE MARKETING .......................................................................................................... 65
4.6.3 DIFERENCIAL COMPETITIVO ................................................................................................... 66
4.7 DIRECIONAMENTO FINANCEIRO ................................................................................................... 66
4.7.1 AVALIAÇÃO FINANCEIRA ........................................................................................................ 67
4.7.2 INVESTIMENTOS, CUSTOS E DESPESAS .................................................................................... 70
4.7.3 PROJEÇÃO DE DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS DO EXERCÍCIO ....................................... 72

5 CONCLUSÕES E RESULTADOS.............................................................................................. 73

6 REFERÊNCIAS ............................................................................................................................ 74

7 ANEXO .......................................................................................................................................... 75
 10

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
A primeira etapa do trabalho é justamente elencar os principais elementos e requisitos
que envolvem o estudo como um todo, ao qual envolve entender o porquê deste estudo, bem
como os seus objetivos. Para isto é necessário apresentar a introdução, a área do
conhecimento ao qual foi explorado, apresentar a problemática do tema em si, os objetivos
gerais e específicos e a justificativa pela escolha do tema.

1.1 INTRODUÇÃO
O brasileiro tem por desafio, ao nascer, obter sucesso em sua vida profissional em
um ambiente sócio-econômico não tão favorável. Viver-se no Brasil é se deparar com vários
obstáculos que dificultam uma vida com boas condições monetárias. Para o empreendedor
não é diferente.
Hoje a margem de micro e pequenas empresas que tentam obter sucesso no mercado
é bastante negativa. Realmente a inserção no mercado brasileiro não é algo fácil, porém
muitas vezes este fato se decorre de um planejamento prévio ineficiente.
Um dos recursos de grande valia para estruturar o planejamento eficiente pode ser obtido
mediante a elaboração de um Plano de Negócios. O Plano de Negócios é uma ferramenta que
auxilia o empreendedor a planejar e viabilizar o seu negócio. É extremamente recomendado
para o chamado startup de uma empresa, pois analisa desde o mercado (cenário, concorrentes,
etc) até os custos necessários para se iniciar.
Neste sentido, apresenta-se neste trabalho uma situação real em que o recurso de
planejamento via o desenvolvimento de um Plano de Negócios é utilizado. Pretende-se
realizar a implantação de um e-commerce de móveis e decoração que atue em cenário
nacional.
O presente trabalho foi dividido em 4 capítulos. O capítulo 1 tem por função
introduzir o tema ao leitor, bem como apresentar a situação problema, os objetivos e o porquê
deste estudo estar sendo realizado. O capítulo 2 visa analisar o setor de móveis através de
números e informações relevantes, como tamanho e as características que o compõe. Busca
dar um parecer histórico sobre o comércio eletrônico, impõe os impactos do e-commerce no
varejo e apresenta a estrutura detalhada da ferramenta plano de negócios. O capítulo 3
mostrará a metodologia utilizada para coleta e análise de dados. A coleta foi feita a partir de
 11

questionários aplicados em amostra não representativa e através de pesquisas bibliográficas e

em sites confiáveis. O capítulo 4 apresenta o desenvolvimento do plano de negócios da
empresa proposta, denominada Deriart, como um todo. Foram apresentados fatores como
operações, mercado, estratégia, clientes, concorrentes, marketing e finanças.
Por fim, uma conclusão é apresentada, junto a uma bibliografia consultada.

1.2 PROBLEMATIZAÇÃO DO TEMA

Vários são os fatores a serem analisados para a implementação de um comércio
eletrônico, como volume de operações, investimento inicial, capital de giro e logística.
Ter um negócio é desejo de muitos, porém tornar este desejo em uma realidade se
torna muito difícil ao conhecer todas as etapas a se enfrentar.
Para Filion & Dolabela (2000, p. 164) “o Plano de Negócio é, antes de tudo, o
processo de validação de uma ideia, que o empreendedor realiza através do planejamento
detalhado da empresa”.
Planejar significa direcionar algo. Um empreendedor precisa estar apto a planejar o
seu negócio e estar sempre em busca de melhorias. Não é fácil tonar um negócio viável, que
seja economicamente sustentável e que gere receitas.
Para tanto, é imprescindível a participação de pessoas com conhecimento de
mercado. É muito difícil direcionar algo sem alguém que tenha já atuado no mercado de fato.
Quanto ao mercado de móveis, que esteve em baixa nos últimos anos por conta da
crise financeira do Brasil, apresenta um histórico de oscilações e de fragilidade quanto ao
estado financeiro do país.
Apostando-se na tendência de crescimento atual e futuro (tendências demonstradas
neste estudo), e considerando fatores potenciais que podem fazer a diferença na hora da
inserção, resolveu-se investir no comércio eletrônico em âmbito nacional.

1.3 OBJETIVOS
A partir da problematização do tema, pode-se definir quais são os objetivos do
trabalho. Eles se dividem em objetivo geral e específicos. A problematização aqui se
apresenta a partir da idealização de um negócio no setor do mercado moveleiro, tendo como
base estratégias modernas de comercialização e viabilidade técnica e financeira de
implementação, fazendo uso de recursos de e-commerce, suplantando as questões de alcance
de mercado e restrições de uma loja física.
 12

1.3.1 OBJETIVO GERAL

Analisar a viabilidade econômica e operacional a partir de um plano de negócios para
implementar um comércio eletrônico de móveis na cidade de Ubá.

1.3.2 OBJETIVO ESPECÍFICO

• Criar cenários operacionais e financeiros

1.4 JUSTIFICATIVA
Com um mercado cada vez mais acirrado, torna-se indispensável o uso de
ferramentas que capacitem o empreendedor a tornar o seu negócio sustentável. O Plano de
negócios é uma ferramenta completa que auxilia em todos os aspectos. Ajuda a planejar,
organizar e mitigar riscos e incertezas.
Segundo pesquisa do IBGE (2016), por três anos seguidos, mais empresas foram
fechadas do que abertas. Desde 2014 o total de fechamentos tem superado o de aberturas. Em
2016, entraram-se 648.474 empresas no mercado, enquanto que 719.551 foram fechadas. Tal
informação se destaca muitas vezes pelo não uso de ferramentas que possam melhorar a
chance de sobrevivência do empreendimento no mercado.
Esta monografia visa, então, determinar as formas viáveis de não estar inserido
naquele índice negativo e responder a questões que envolvem o atual mercado. Para que isso
aconteça, todas as informações produzidas e colhidas neste estudo, serão utilizadas para a
criação do plano de negócios para a abertura de um comércio eletrônico de móveis na cidade
de Ubá – MG.
 13

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Análise de setor
A análise de setor, por entendimento próprio, é uma ferramenta que facilita a visão
sobre a posição de uma empresa em relação a outras empresas que produzem produtos e
serviços similares. Deixar claro as forças que se aplicam no setor como um todo e é um item
importante para um planejamento eficiente. Com tal análise é possível identificar as ameaças
e oportunidades que a empresa tende a enfrentar e assim, estruturar recursos que levem à
alguma vantagem competitiva. No atual trabalho, o setor a ser explorado é o moveleiro.

2.1.1 Características dos fatores que compõem o setor moveleiro

O setor moveleiro tem em sua maior parte a existência de micro e pequenas
empresas, localizadas de forma ampla e dispersa. Isto acontece porque os investimentos
iniciais são quase sempre baixos e as tecnologias envolvidas são já conhecidas. Apesar da
localização ser dispersa, em alguns locais há grandes aglomerados, muito por conta do
histórico da região. Tais argumentos são mencionados por Costa e Henkin (2012; FAUTH;
SPEROTTO, 2013).
A segmentação do setor é definida pelo objetivo e pelo tipo de material predominante
no produto. A finalidade indica três tipos de modalidades: residencial, institucional e de
escritório. Geralmente os materiais utilizados na confecção são a madeira maciça, o metal (as
ligas de aço, ferro, alumínio são as mais usuais), o plástico, as chapas e painéis de madeira e
as fibras naturais (vime e junco).
Em tese, nos móveis em que o material principal é a madeira, os materiais mais
utilizados são os painéis (ou chapas) de madeira, os laminados e os serrados. Estes passam
por processos mecânicos pré-determinados pelo tipo final da peça. Tais materiais são
encontrados em florestas já plantadas para este fim. O destino são os painéis de madeira
reconstituída (PMR). O médium density fiberboard (MDF); as chapas de fibra de madeira
(hardboard); e o médium density particle board (MDP) são os principais PMR encontrados
hoje no mercado.
As chapas de fibra são advindas da prensagem, processo aplicado às fibras de
madeira sem o uso de resinas, a alta temperatura e usufruindo-se do líquido natural das fibras,
que ajuda com sua viscosidade. Os outros dois (MDP e MDF), são processos mais
requintados pela alta exposição à temperatura e à pressão e pela quantidade a mais de resina,
 14

porém também são conseguidos através das fibras de madeira. O MDF possui uma variante
chamada high density fiberboad (HDF)² e, por isto, precisa de mais resina e ação de
temperatura e pressão em um nível mais alto. O material final vem a ser mais resistente e mais
maleável que o MDP. Este último, por sua vez, se mostra com uma superfície mais porosa e é
mais visto em prateleiras, gavetas e portas. Como é um painel de custo mais baixo, é
encontrado em móveis mais populares.
São quatro as classificações quando se remete à linha de confecção dos móveis:
modulados, seriados, planejados e sob desenho. Os seriados ou padronizados, são aqueles que
seguem uma linha padrão de produção. Neles os clientes não interferem no produto final e são
necessários maquinários de linha alta. Os modulados se adequam melhor ao espaço e são
bastante similares aos seriados. Os planejados são móveis sob encomenda. O consumidor
final pode vir a interferir no produto final, adaptando cores, ajustando tamanhos, dentre
outros. Os móveis sob desenho são móveis em que o consumidor interfere totalmente no
produto. São confeccionados a partir de um projeto personalizado.
Quando se fala em demanda de móveis, logo vem à cabeça os nichos de mercado. A
positividade da demanda varia diretamente com as mudanças na conjuntura da economia.
Fatores como cultura, recursos em marketing, estilo de vida, facilidades de acesso ao crédito
são itens que mexem na disposição do cliente em comprar móveis.

2.1.2 O setor regional e o setor nacional de móveis

O Brasil tem regiões que se destacam quanto à produção de móveis. Atualmente as
regiões que mais produzem e mais geram empregos neste segmento são: Bento Gonsalves
(RS), São Bento do Sul (SC), Arapongas (PR), Votuporanga (SP) e Ubá (MG). O Sul
apresenta uma maior concentração de exportação no Brasil, tendo algo em torno de 70% das
exportações totais de móveis em todo o País.
Por se tratar de uma economia periférica, a produção de móveis tende a ser mais
intensa em mão de obra e com alto nível de informalidade (VIDAL; DA HORA, 2014).
As inovações nas indústrias se dão pelos fornecedores de insumos e de bens de
capital. Para que isto aconteça, uma grande dependência tecnológica é necessária. A vantagem
é que os produtos finais tendem a ser de maior qualidade.
Em ubá, a cultura econômica predominante teve sua transição de mercado de fumo
para o de móveis. Os grandes percursores desta transformação foram a fábrica de cozinhas da
Itatiaia e o grupo Parma. A partir daí as novas indústrias foram surgindo com os
 15

conhecimentos das já existentes, aumentando-se assim os requisitos para que o futuro polo
moveleiro viesse a se instalar como o principal mercado da região.
2.1.3 Empregos e estabelecimentos
Os dados a seguir são referentes à Relação Anual de Informações Socioeconômicas
(RAIS), propagados pelo Ministério do Trabalho (2016). Em tais dados a indústria moveleira
num todo, empregou cerca de 235.000 trabalhadores formais, distribuídos em quase 22.000
unidades de fabricação (BRASIO, 2017). Quase 80% destes estabelecimentos possuem até 9
funcionários. 16,5% possuem entre 10 e 49 funcionários e são chamadas de empresas de
pequeno porte. As empresas médias (40 a 249 funcionários) e as empresas grandes (mais de
250 funcionários) compreendem, respectivamente, 3% e 0,5%.
Os trabalhadores, em 2016, inseridos no segmento de móveis, sofreram com o
declínio de 21.224 empregos (-8,3%). O setor, por sua vez, neste mesmo ano, teve o
encerramento de 685 estabelecimentos (-3,0%). Vale ressaltar que o setor veio a crescer em
2018 e será discutido mais abaixo.
O Sudeste e o Sul compreendem a maior concentração de empresas e a maior
quantidade de empregos do setor. Os dados são expostos na tabela 1 e na figura 1.

Tabela 1 - Empregos e estabelecimentos do setor de móveis, de acordo com as principais unidades federativas do
Brasil – 2016 (Fonte dos dados brutos: RAIS/TEM 2017).

A figura 1 apresenta a distribuição por espaço considerando os 20 anos passados.

Percebe-se que São Paulo tem a maior concentração de empregos: em média 25 a 30% do
percentual total. Cerca de 40% são encontrados nos estados do Paraná, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul. O restante vem principalmente de Minas Gerais, que tem crescido sua
participação.
Os cinco maiores polos moveleiros, em 2017, concentraram cerca de 15% dos
empregos formais: Arapongas (PR) (9.356 empregos; 4% do total do Brasil); Ubá (MG)
(7.773 empregos; 3,3% do total do Brasil); Bento Gonsalves (RS) (6.203 empregos; 2,6% do
 16

total do Brasil no setor); São Paulo capital (5.625 empregos, 2,4% do total do Brasil) e São
Bento do Sul (SC) (4.865 empregos; 2,1% do total do Brasil no setor). Tais localidades
garantem uma participação nacional de quase 9% do total de estabelecimentos no país.

Figura 1 - Distribuição espacial dos empregos da divisão fabricação de móveis, por unidades da Federação, no
Brasil - 2016 (FEE - Fundação Econômica e Estatística, Fonte dos dados brutos: RAIS/MTE (2017). Cartografia:
IBGE)

Figura 2 - Distribuição espacial dos estabelecimentos da divisão fabricação de móveis, por unidades da
Federação, no Brasil – 2016 (FEE - Fundação Econômica e Estatística, Fonte dos dados brutos: RAIS/MTE
(2017). Cartografia: IBGE)
 17

A maior quantidade de empregos e estabelecimentos advêm do segmento com

predominância da madeira. Isto, inclusive, é percebido nos cinco maiores polos moveleiros,
com propagação maior que 70%. Em São Paulo e Bento Gonsalves, há, porém, um indicativo
significativo de 17,6% (ambos) em que a proporção de empregos se relaciona à
predominância do metal.
Outros empregos na produção de móveis de outros materiais podem ser citados,
como em São Paulo (cerca de 450 empregos) e Ubá (cerca de 370 empregos). Já os empregos
advindos da produção de colchões, os cinco polos mencionados até aqui pouco participam. Os
destaques estão concentrados no estado do Rio, na cidade de Nova Iguaçu, no estado do
Paraná, na cidade de Maringá, no estado de Goiás, nas cidades de Goiânia e Aparecida de
Goiânia e em Salvador.

2.1.4 Dados do setor em 2018

A indústria moveleira vem, de fato, produzindo avanços nos últimos anos. Um setor
que esteve em tempos de crise, hoje, se recupera gradativamente.
A mesma apresentou a terceira maior influência nos resultados globais em junho de 2018,
com um percentual de 28,5% de avanço. Isto ao considerar um mês de maio bastante
conturbado por conta das paralisações dos caminhoneiros.
Após a paralisação, a indústria brasileira apresentou crescente de 13,1% em julho,
comparando-se com o mês anterior. Segundo a Pesquisa Industrial Mensal (PIM), do Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), a indústria moveleira avançou cerca de 28,5%,
recuperando-se da baixa de 18% que teve em maio do mesmo ano.
Dentre as categorias econômicas de maior porte, comparando-se ainda com o mês de
maio (paralisação), a categoria de bens de consumo duráveis, ao qual inclui-se também a
“mobília”, mostrou-se como a maior expansão do mês de junho ao apresentar avanço de
34,4%.
Segue abaixo a tabela 2 com a produção física industrial, por seções e atividades
industriais.
 18

Seções e atividades industriais (CNAE 2.0) - 3.31 Fabricação de móveis

Mês Variável
Variação Variação Variação Variação
percentual percentual mensal percentual percentual
mês/mês (Base: igual mês acumulado no ano acumulada nos
imediatamente do ano anterior) (Base: igual últimos 12 meses
anterior com (%) período do ano (Base: últimos 12
ajuste sazonal anterior) (%) meses anteriores)
(Base: mês (%)
imediatamente
anterior) (%)
jan/18 -2,4 12,2 12,2 5,9
fev/18 0,5 7,6 9,9 7,5
mar/18 -2 7 8,9 8,7
abr/18 0,9 13,6 10 10,7
mai/18 -18 -12 5,3 9
jun/18 28,5 6,2 5,5 9,3
Tabela 2 - Produção física Industrial, por seções e atividades industriais (Fonte: IBGE - Pesquisa Industrial
Mensal - Produção física).

Comparando-se com 2017, o crescimento na produção de móveis cresceu cerca de

6,2%. O mês de comparação é justamente o de junho.
Com os resultados da Tabela 2, a indústria de móveis obteve alta de 5,5% de janeiro
a junho deste ano (2018) em comparação ao mesmo período do ano passado (2017). Junho se
torna então o mês da recuperação do setor, já que em abril e maio o índice decrescia de 10% a
5,3%.
Considerando agora o acúmulo nos últimos 12 meses, 9,3% foi o crescimento da
produção do setor moveleiro. Tal resultado, porém, está 1,4 ponto percentual abaixo da taxa
de 10,7%, atribuída em abril do ano de 2018 e a mais acentuada desde a última baixa em 2016
(-17,6%).

2.2 O COMÉRCIO ELETRÔNICO

2.2.1 Definições e histórico

Tendo em vista como uma atividade comum, o e-commerce, segundo a Organisation
for Economic Co-Operation and Development (OECD) é definido, em sua versão mais
recente (2011) como uma atividade de venda ou compra de bens e/ou serviços, estabelecida a
partir de redes de computadores e métodos para receber e realizar pedidos. Tal definição
exclui ou minimiza alguns métodos convencionais, como pedidos por telefone e por e-mail,
restringindo-se a transações/operações efetuadas em endereços eletrônicos (websites).
 19

As chamadas transações de e-commerce recebem diferentes nomes dependendo da

sua caracterização perante o sistema da natureza das partes envolvidas. Tais transações
recebem denominações distintas. São elas: Business to business (B2B), business to consumer
(B2C), business to government (B2G), consumer to consumer (C2C).
Até os dias de hoje, o e-commerce tem por subdivisão 3 fases, que caminharam com
o crescimento da tecnologia.
A primeira fase ficou marcada pelo B2B. Iniciada em 1970, as operações eram feitas
apenas por grandes empresas que fixavam entre si redes particulares de comunicação (Virtual
Area Networks – VANs) e, a partir de sistemas de EDI (Eletronic Data Interchange) e EFT
(Transferência eletrônica de fundos), articulavam transações financeiras e de documentos de
forma eletrônica.
A segunda fase teve como marco crescente o comércio de natureza B2C. Iniciada em
1990, tal fase vivenciou um avanço tecnológico que condicionara a população o uso da
internet. Os sistemas de pagamento on-line começaram a surgir e se apresentavam mais
seguros. Os aparelhos dos mundos da informática e da comunicação se viam mais baratos e a
questão visual dos websites eram cada vez mais aprimoradas. Outras ferramentas como as de
busca e as de comparações eram criadas deixando o comércio eletrônico mais atraente.
Ainda neste mesmo período, o B2B teve suas grandes empresas passando pela
transição das VANs para a Internet, permitindo as menores se aproximarem. No momento em
que a internet substituiu as VANs, complexas cadeias de fornecimento foram se formando à
medida em que os pequenos empresários vieram a transacionar com as grandes corporações.
Por fim, a última e atual fase do e-commerce é vista como uma fase inicial, com boa
tendência de crescimento. Com a significativa disposição de dispositivos móveis
(smartphones, tablets, phablets, e-readers, etc) que estão aptos a realizar compras pela internet
e a grande mudança na disponibilidade da mesma, cuja qual tende sempre a crescer, uma nova
modalidade de comércio eletrônico começa a ganhar volume: o m-commerce. O m-commerce
ou mobile commerce tem por sua grande diferença a facilidade de acesso. Geralmente, no e-
commerce, o consumidor depende de estar em frente a uma máquina, provavelmente em sua
residência, já no m-commerce, o consumidor está apto ao consumo por muito mais tempo e
em qualquer lugar que haja a possibilidade de conexão.

2.2.2 Impactos sobre as atividades que compreendem o varejo

O e-commerce vem mudando toda a estrutura convencional do varejo. Segundo a
OECD (2013) o impacto do e-commerce sobre o mesmo não se traduz em apenas mudar a
 20

maneira de se realizar transações de bens ou serviços, mas também nas tecnologias associadas
bem como na lógica organizacional do mercado.

Figura 3 - Principais impactos do comércio eletrônico no mercado varejista (Fonte: Elaborado pelo autor).

Segundo Kubota e Milani (2011), a utilização da internet como meio de comercio

está ligado a aumentos no nível de eficácia das empresas. Conforme o IBGE, em sua Pesquisa
Anual do Comércio Eletrônico (2013), ficou, de fato, estabelecido que o e-commerce
contribui para a melhora da produtividade das companhias brasileiras que usam o atacado e o
varejo como modelo de negócio.
Tal diferencial na produtividade está ligado aos baixos custos que o e-commerce
proporciona. Comparando-se ao varejo off-line, a estrutura do e-commerce permite ao
empresário um menor volume de investimento em ativos ditos como físicos. Por ter sua
operação com um número geralmente menor de funcionários, as empresas que aderem ao
comércio eletrônico não utilizam uma equipe de vendas e as despesas com salários, encargos
e comissões são em tese mais baixas.
O modelo de negócio também propicia economias relativas às formas de locomoção
e estocagem de produtos. Novas atividades, como o comércio de produtos digitais, como e-
books, filmes, músicas, softwares, dentre outros, operam com custo de frete quase sempre
 21

zero. As que utilizam o modelo de transacionar mercadorias físicas estão aptas a menores
custos de armazenagem, dado que suas mercadorias podem ser estocadas em poucos centros
de distribuição, deixando simples a difícil gestão de estoques que se vê em varejos locais. Há
de se ressaltar ainda que o monitoramento em tempo real do comportamento dos clientes faz
com que o varejo virtual antecipe as tendências de mercado e programem o tempo de compra
de maneira mais certeira.
Os custos não são os únicos benefícios encontrados pelas empresas que querem
vender on-line. O comércio eletrônico também potencializa a região de vendas, o que não
acontece nas lojas físicas. As lojas físicas, em geral, estão concentradas em regiões
estratégicas, mas sem um amplo alcance, enquanto que o e-commerce tem capacidade de
extrapolar barreiras estrangeiras, ou seja, pode se estabelecer em âmbito nacional tão quanto
internacional. A questão temporal também proporciona um benefício considerável, já que nas
lojas convencionais há tempo de início e encerramento dos trabalhos, enquanto que no mundo
virtual as lojas estão aptas a serem acessadas 24 horas por dia em qualquer lugar do mundo.
Considerando os fatores citados acima, há de salientar a facilidade de entrada de
novos concorrentes. Criar uma loja virtual é mais barato do que criar uma loja física. Além
disso, empresários com menor renda para investir, podem entrar no e-commerce sem ter um
site próprio. Para isso, é necessário fazer uso dos e-marketplaces, que nada mais são do que
serviços de hospedagem de anúncios, que cobram mensalidades e/ou taxas transacionais
(taxas percentuais que são cobradas em cima do valor do produto vendido).
O e-commerce tem alterado também o conhecimento por trás do que compõe a
atividade varejista. Empresas que entram no mundo on-line geralmente devem contratar
profissionais com as qualidades necessárias para o sucesso do empreendimento. Profissionais
de Tecnologia da Informação (TI), engenheiros, analistas de sistemas e profissionais de
informática, tendem a ganhar mais espaço. Entretanto, o sucesso do varejo eletrônico não
depende apenas de critérios técnicos. Para a sobrevivência em um mercado de tantos
competidores, as empresas necessitam aliar decisões com cargos tradicionais (administração,
economia, contabilidade, marketing, etc) com capacidade para lidar com a companhia e um
mercado cheio de informações.

2.2.3 O avanço do comércio eletrônico no setor moveleiro e os desafios de

sucesso que o envolvem
Ultimamente, os canais digitais estão cada vez mais estabilizados quando o tema é
vender móveis. Em tão alto grau que, segundo a “Global Consumer Insights 2018”, através
 22

de um estudo feito pela PwC, (empresa de auditoria e consultoria especializada), a quantidade

de pessoas que compram na internet ao menos uma vez no mês (por meio de qualquer
dispositivo que tenha acesso à internet), de 2014 a 2018, cresceu de 58% para 65%. De acordo
com a Ebit (empresa que mede dados gerais de lojas virtuais) a categoria de Casa &
Decoração está entre as mais acessadas no Brasil.
Em tal cenário, que por sinal vem a ser bastante positivo, a Ebit prediz um aumento
nominal de 12% no faturamento do e-commerce em 2018. R$ 53,5 bilhões é o esperado como
total. Em volume de pedidos e buscas, o setor tem a terceira colocação após ter tido 10,9% de
aumento em parâmetros de audiência. Em parâmetros de quantidade de vendas, o âmbito
moveleiro fica em 5º lugar, com 9,5% - atrás das categorias de telefonia, eletrodomésticos,
produtos eletrônicos e informática respectivamente. Vale ressaltar que no mesmo tempo
mencionado, o mercado dos móveis teve um salto de 11% em pedidos e 29% em faturamento.
Todavia, para obtenção de sucesso neste ramo, há um desafio muitas vezes
desapercebido: o conhecimento de mercado.
O SIS/Sebrae (Inteligência Setorial) lista algumas orientações para o empresário ter
melhores chances de sobrevivência:
1. A escolha certeira da plataforma é a base para o sucesso. Alguns pontos chaves na
hora da escolha são: recursos disponibilizados, o design, as integrações permitidas e o custo-
benefício;
2. O conteúdo de anúncio: páginas dos produtos com detalhes, medidas e descrições
certeiras, bem como imagens de qualidade são cruciais para o cliente ter a confiança
necessária antes de comprar o produto;
3. Entender, de fato, a legislação envolvida no e-commerce no Brasil;
4. Pensar na logística como algo de extrema importância. A entrega é um dos
quesitos que mais se destacam no e-commerce;
5. Atendimento focado no cliente. Lembrar que o cliente é centro. Isto construirá
uma boa reputação no mercado;
6. Utilizar todas as ferramentas disponíveis para atrair o cliente à sua loja e
consequentemente ao seu produto. Algumas ferramentas que podem ajudar: redes sociais,
vídeos. O conteúdo mostrado é o melhor aliado do marketing de uma loja.
 23

2.3 PLANO DE NEGÓCIOS

A estruturação de uma ideia, o planejamento do futuro de um empreendimento, seja
este novo ou já existente, parte, muitas vezes, de um Plano de Negócios. O Plano de Negócios
é uma ferramenta que apoia o empreendedor e o ajuda a ter uma melhor visualização em
segmentos como clientes, mercado, estratégias e riscos, aumentando, portanto, as suas
chances de sucesso. Na presente seção, é apresentada uma teoria geral do plano de negócios.
O mesmo pode vir a adotar diferentes formatos e consequentes metodologias.

2.3.1 Conceitos
Salim (2005, p. 03) define que Plano de Negócios é um documento que caracteriza o
negócio, sua forma de operação, seus direcionamentos, seu plano para obter uma fatia do
mercado e as projeções de custos, receitas e resultados financeiros.
Dornelas (2008, p. 84) relata que o Plano de Negócios é um documento que descreve
um empreendimento e o modelo de negócios que ampara a empresa.
Em concordância com o que tais autores relatam, pode-se afirmar que elaborar um
Plano de Negócios é formalizar em um documento ideias, objetivos e visões, dando a
possibilidade de analisar a viabilidade ou não de se começar um negócio ou
reafirmar/expandir um que já esteja ativo no mercado.

2.3.2 A Importância do plano de negócios como análise

O mundo de hoje demanda cada vez mais dificuldade de sobrevivência das
empresas. Inovar chega a ser um pré-requisito. As tomadas de decisões precisam ser mais
rápidas que antes. Portanto, contar com um plano de negócios que seja completo em
informações acaba sendo primordial para um caminho de menores chances de insucesso.
Para Dornelas (2008), após a realização de um Plano de Negócios, o empreendedor
irá conseguir:

• Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio;

• Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas;
• Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário;
• Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores,
capitalistas de risco, etc;
 24

• Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a

empresa;
• Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer o público
externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc.),
(DORNELAS, 2008, p. 85).

Dornelas ainda acrescenta que o que se quer com a realização de um plano de

negócios, é: testar a viabilidade operacional e econômica de um negócio, ajudar no
desenvolvimento das operações e estratégia, conseguir recursos, passar credibilidade e
desenvolver equipe de gestão.
Lacruz (2008, p. 09) ressalta que o plano de negócios diminui riscos e incertezas,
permitindo sonhos a se tornarem realidade.

2.3.3 A quem se destina o Plano de Negócios

O Plano de Negócios tem o fim de apresentar a empresa para o público interno, bem
como o externo.
Segundo Dolabela (2006, p. 77) o principal a usufruir do Plano de Negócios é o
próprio empreendedor, pois ele é uma ferramenta que o faz imergir no diagnóstico de seu
negócio, abatendo sua taxa de risco e subsidiando suas sentensas.
Utilizando os conceitos de Pavani, este, citado por Dornelas (2008), pode-se
identificar os tipos de usuários de um plano de negócios:

• Mantenedores das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo,

associações, etc): para ceder financiamentos a estas;
• Parceiros: para definição de estratégias e discussão de formas de interação entre as
partes;
• Bancos: para outorgar financiamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis,
expansão da empresa, etc;
• Investidores, empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de
investimentos, angels, BNBS, governo, etc;
• Fornecedores para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas de
pagamentos; • A empresa internamente para comunicação da gerência com o conselho de
administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação);
 25

• Os clientes para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa;

• Sócios para convencimento em participar do empreendimento e formalização da
sociedade, (PAVANI et al apud DORNELAS, 2008, p.86).

Logo, percebe-se a diversidade quanto aos tipos de públicos. Isto requisita um plano
de negócios bem elaborado e com informações chaves para o seu entendimento.

2.3.4 Tipos e tamanhos sugeridos de plano de negócio

Para Dornelas (2008, p. 95) não há um tamanho já pré-definido ou abundância
primorosa de páginas. O que se aconselha é escrever um plano de negócios de acordo com as
necessidades do cliente alvo.
Segundo (JIAN apud DORNELAS, 2008) um plano de negócios adequado necessita
apresentar de forma clara a aptidão da equipe, a potencialidade do mercado-alvo e uma ideia
verdadeiramente inovadora, culminando em um negócio econômico viável, com projetos
financeiros legitimistas.
Logo, percebe-se que variáveis como tamanho e quantidade de páginas, são
provenientes de quem se quer atingir com as informações desenvolvidas no Plano de
Negócios.

2.3.5 Estrutura do plano de negócio adotada

Abaixo se encontra a estrutura detalhada que será utilizada na seção 4. A mesma está
embasada nas recomendações de José Dornelas (2015).

I. Sumário executivo
a. A oportunidade
b. Conceito do negócio e operações da empresa
c. Direcionamento estratégico
d. Direcionamento do marketing
e. Direcionamento financeiro

II. Conceito do negócio e operações da empresa

a. A empresa
b. Sócios
c. Áreas
 26

d. Sobre o negócio
e. Caracterização da empresa
i. Organograma organizacional
ii. Macro-fluxo dos processos

III. Direcionamento estratégico

a. Identidade organizacional
b. Análise de mercado
c. Pesquisa de mercado
d. Resultados da pesquisa de mercado
e. Público alvo
f.Análise dos concorrentes
g. Análise de cenário
i. Matriz SWOT
ii. Mapa estratégico

IV. Direcionamento do marketing

a. Descrição dos produtos e serviços
b. Os 4P’s de marketing
c. Os diferenciais competitivos

V. Direcionamento financeiro
a. Avaliação financeira
b. Investimentos custos e despesas
c. Projeção de demonstrativo de resultado do exercício

Vale ressaltar que este é um exemplo completo de estrutura e que, dependendo da

adotada, nem todos os itens são necessários para o desenvolvimento do plano de negócios.
Neste trabalho, portanto, são utilizados apenas os que se aplicam para um entendimento
adequado e proveitoso.
 27

2.3.6 Itens recomendados para compor um plano de negócios

2.3.6.1 Sumário executivo

Ao considerar-se o grau de importância de todos as seções de um Plano de
Negócios, pode-se dizer que o Sumário Executivo exerce função primordial
para discernimento do leitor a continuar ou não a leitura. Logo, uma atenção a mais deve ser
considerada, já que é nesta seção que a síntese do trabalho é apresentada.
Para Lacruz, (2008, p. 41) a sua colocação é proporcionar a quem está lendo uma
aparição geral, mas resumida, do empreendimento, das implicações a serem alcançadas e das
táticas utilizadas para a sua criação
Após percepção do que Lacruz cita, tem-se a noção da importância do Sumário
Executivo para o plano de negócios. Todavia, o mesmo deve ser feito por último, já que é
dependente de todas as outras partes do plano.

2.3.6.2 Descrição da Empresa

Em tal seção o perfil da empresa, bem como indícios de sua cultura
sãoapresentados. É também a parte em que as situações legais e operacionais são
demonstradas a fim de se formalizar o funcionamento do empreendimento.
Segundo Dornelas (2008, p. 116), esta é a parte do plano na qual é mostrado um
resumo sucinto da disposição da empresa, seu histórico, qual a sua finalidade, o caráter dos
serviços ou produtos ofertados, qual é o seu padrão de negócios e as suas individualidades.
Fatores como constituição jurídica da empresa, o tamanho da mesma, o
balanceamento das taxas fiscais, a sua localização e composição de capital estão ligados à
estrutura legal da empresa.
Para Salim et all (2005, p.43) “VISÃO é uma direção estratégica. É onde queremos
chegar no futuro. A visão é que determina o destino de uma organização. É um sonho de
longo prazo, que é essencialmente um sonho que nunca será atingido.”
Para o mesmo, a missão está relacionada à função do negócio, ou seja, produtos
e/ou serviços ofertados ao mercado, bem como a estratégia para atingir as suas metas e
objetivos.

2.3.7 Plano de marketing

É a parte do plano de negócios que define a estratégia de marketing de um produto ou
serviço.
 28

O plano de marketing inclui informações como o produto ou serviço oferecido, preços,

mercado-alvo, concorrentes, orçamento de marketing e mix promocional.

2.3.7.1 Análise de mercado

Uma análise de mercado é um estudo do dinamismo do mercado. É a atratividade de
um mercado especial em uma indústria específica. É basicamente um plano de negócios que
apresenta informações sobre o mercado em que se está operando. Ele lida com vários fatores e
buscar dimensioná-lo muitas vezes é a saída para entendê-lo. O tamanho do mercado, a taxa
de crescimento do mercado, as tendências de mercado, a rentabilidade do mercado, os canais
de distribuição e a estrutura de custos da empresa são alguns dos dimensionamentos que, após
serem feitos, podem vir a ajudar.

• Análise setorial / Análise SWOT

Nesta seção é feita a análise de ambiente, que consiste em observar as
oportunidades e ameaças que o mercado dispõe, bem como as forças e fraquezas internas da
empresa.
Para Dornelas (2008, p.131) o diagnóstico da atmosfera de negócios (oportunidades
e ameaças) apresenta como o mercado se mostra para a companhia. Entretanto, é necessário
que a empresa saiba seus pontos fortes e fracos, para que possa definir as oportunidades de
negócios mais atraentes e a quais perigos está mais suscetível.
De fato, é relevante ter em mãos uma análise de mercado bem realista para a
chamada tomada de decisões referentes aos objetivos, metas e estratégias.

• Análise dos concorrentes

Os que atuam no mesmo segmento de mercado, no mesmo ramo e focam em um
mesmo público alvo são chamados de competidores.
Segundo Dolabela (2006), ao responder as seguintes perguntas, é possível fazer uma
análise dos competidores:
a) Quem são os concorrentes de maior expressão?
b) Quais são os produtos ofertados por eles?
c) Os seus pontos fortes e fracos?
d) Qual o tipo de produto que seria competitivo com o seu produto?
e) Tais produtos consentem a toda a demanda?
f) Qual o nível de contentamento do cliente?
 29

g) Qual o nível de lealdade dos clientes às companhias já estabelecidas?

h) Qual seria a reação dos competidores à entrada da companhia no mercado?
Para Dornelas (2008) a competição entre as empresas é mais ampla. Os
concorrentes indiretos, que por sua vez não vendem produtos semelhantes dos da sua
empresa, também devem ser levados em comparação, uma vez que os mesmos chamam a
atenção de seus clientes e podem muitas vezes os convencer de comprar seus produtos.

• Fornecedores
Escolher os fornecedores ideais, tanto de matéria-prima como de produtos, é muito
importante. É relevante saber o máximo possível a respeito de cada um: o histórico, onde
estão estabelecidos localmente e o poder de barganha se é a favor ou não. Isto ajuda na
escolha dos mais adequados em função do seu modelo de negócio.
Os fornecedores devem ser escolhidos em função das necessidades do negócio e do
estoque (minimizar). Devem também estar de acordo com os prazos formulados.
Segundo o SEBRAE (2012), alguns fatores devem ter maior grau de análise na hora
da escolha, como: custo do frete, qualidade, distância, histórico, capacidade de fornecimento,
preço, prazos, políticas voltadas para os clientes, forma de pagamento e entrega.

• Público alvo
Os clientes devem ser o foco do empreendimento. Monitorá-los frequentemente a
fim de entender suas necessidades é algo importante. Isto permite a montagem de estratégias
que atendam as expectativas dos clientes, bem como a permanência no mercado.
Para Dornelas (2008, p.135) coligar o que as pessoas estão comprando pode servir
de alicerce para gerar melhorias e adequações em seus produtos e serviços, para que estejam
apropriadas às necessidades desses consumidores.
Ainda para o mesmo, escolher o segmento de mercado é essencial. Como por
exemplo: o estilo de vida dos consumidores e suas características como sexo, renda, idade,
família, profissão esporte preferido, personalidade, lazer, etc. Um grupo específico de pessoas
com características parecidas deve ser estruturado a partir de um estudo de segmentação para
formar-se o chamado público-alvo.

2.3.7.2 Estratégia de marketing

A estratégia de marketing serve para traçar o caminho a ser percorrido a fim de
chegar nos objetivos previamente elaborados. Deve ser feita após a Análise de Mercado.
 30

Segundo Dornelas (2008, p. 138), as táticas de marketing são as vias e métodos que
a companhia deverá empregar para atingir seus desejos. Essas estratégias comumente fazem
referência ao composto de marketing, ou os 4Ps: produto, preço, praça e propaganda.
O mesmo ainda relata que as vendas projetadas estão relacionadas de forma direta à
estratégia de marketing adotada.

• Produto e ou Serviço
Para Dornelas (2008), situar o produto no mercado constitui em direcionar o
produto para atentar às perspectivas e necessidades do cliente-alvo selecionado, na amostra de
mercado decidido.
Através da criatividade relacionada aos produtos/serviços, isso pode ser feito. A
diferenciação, que é o que se busca em um mercado competitivo, virá consequentemente.

• Preços
O preço deve ser formulado considerando o valor que entrega, os custos para
obtenção do produto/serviço e a margem de retorno desejada.
De acordo com Dolabela (2006, p. 178) na criação do preço, deveriam ser levados
em conta: o preço que o cliente estaria disposto a pagar, o preço da rivalidade para os
revendedores e os gastos com produção.
Segundo Dornelas (2008) A imagem do produto/serviço no mercado é totalmente
influenciada pelo preço. Logo, os objetivos da empresa devem estar coerentes e claros quanto
ao mercado. Caso o mercado-alvo siga a competição por preços, colocar o produto com o
preço mais competitivo possível é tarefa para a empresa, todavia se a qualidade for o
diferencial, o valor que o produto/serviço entrega é o que vai atrair uma maior quantidade de
clientes.
O preço de lançamento também deve ser levado em conta. Sugere-se estabelecê-lo
abaixo do valor de mercado, o preço que deve ser considerado mínimo e o que deve ser
considerado ideal.

• Praça ou Canais de Distribuição

Esta parte mostra como fazer o produto/serviço atingir o consumidor final.
 31

Segundo Salim et all (2005) este pode ser por venda direta através de vendedores,
venda a partir de distribuidores ou revenda, por franquias, por telemarketing ou internet,
dentre outros.
Para Dornelas (2008) a utilização de vários canais de distribuição é algo pertinente
para uma gama de produtos com características parecidas, todavia deve-se levar em conta
fatores como localização dos centros de distribuição, armazenagem, tipos de transportes
utilizados e embalagem do produto quando definidos os canais de distribuição.

• Propaganda
A propaganda gira em torno de todos os esforços (monetários, operacionais, etc)
que servem para atrair o cliente para a loja, bem como convencê-lo de estar adquirindo certo
produto ou serviço.
Para Dornelas (2008) três fatores são importantes na hora de formular o plano de
propaganda: a equipe envolvida, a promoção e a propaganda em si.
Segundo o mesmo (2008, p. 141) a propaganda tem a função de fazer com que uma
mensagem chegue a uma audiência escolhida, com o propósito de instruir, persuadir e
avigorar o conceito do produto unido aos consumidores.
Portanto, a propaganda pode estar aliada a diversos tipos de comunicação. O que
deve se observar é o público-alvo. Como exemplos de meios, pode-se mencionar: internet,
televisão, rádio, outdoors, flyers, patrocínio a eventos, listas telefônicas, entre outros.
Outro ressalvo é realizar todos os cálculos que preveem o retorno, já que os custos
são geralmente altos.

2.3.8 Análise Financeira

Uma das mais cruciais seções do Plano de Negócios, já que envolve todos os custos,
investimentos e lucros projetados para dar início ao empreendimento. Se elaborados de forma
equivocada, sérios riscos tanto a curto como a longo prazo podem aparecer.
É o que explica Dornelas (2010), quando diz que “a seção de finanças deve
apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio
de projeções futuras de sucesso do negócio”.
Esta seção deve formalizar tudo o que foi elaborado até o momento em números,
gráficos e demonstrativos.
 32

2.3.8.1 Investimento Inicial

Dolabela (2008) relata que o investimento inicial pode ser composto em três partes.
Custos pré-operacionais são os gastos realizados antes de a empresa iniciar suas
operações. Como exemplos, pode-se citar: honorários com marketing para divulgar a marca,
registro da empresa, registro da marca.
Existem os Investimentos Fixos, que seriam outra das três composições. Estes são
todos os gastos que envolvem equipamentos necessários, obras e reformas, instalação de
máquinas, mobília e utensílios necessários, veículos, entre outros. Tais investimentos fazem
parte do patrimônio da empresa e podem ser vendidos e transformados em dinheiro.
Capital de Giro Inicial, o último das três partes, são todos os gastos necessários para
a empresa entrar em "modo de operação", ou seja, para as atividades se iniciarem. Como
exemplos, pode-se citar: aluguel do imóvel comercial (se existente) e estoque inicial
requerido.

2.3.8.2 Custos, Despesas e Investimentos na Empresa

De acordo com Dolabela (2006, p. 217) a expressão custos em contabilidade é
usada apenas para indicar valores monetários empregados com a produção. Os custos podem
ser nomeados em custos fixos e custos variáveis.
Para o mesmo autor, os custos fixos são todos os valores em dinheiro gastos para
manter os recursos necessários para a empresa funcionar. Alguns exemplos: aluguel, água,
luz, telefone, internet, salários dos funcionários, etc.
Os custos variáveis são todos os gastos que envolvem recursos utilizados para
executar ou produzir os serviços ou produtos. Exemplos: matéria-prima para fabricação,
embalagens, comissões, etc.
Segundo Bornia (2002, p. 40), despesa é o apego dos insumos gastos com o
funcionamento da companhia e não coligados com a fabricação. São geralmente divididas em
administrativas, comercial e financeira.
Ainda, para o mesmo autor, os insumos adquiridos, mas não utilizados em certo
período, estão totalmente relacionados ao investimento quanto a valor, já que poderão ser
usados em tempos futuros.
 33

2.3.8.3 Métodos de Custeio

Seguindo os Princípios de Contabilidade, Linn e Vieira (2010, p. 20) relatam que

este é o método mais utilizado no Brasil. Os autores conceituam expondo que um produto
manufaturado pela empresa aspira todos os gastos a ele destinados, variáveis e fixos.
Frezatti (2000) adiciona que, os custos são integrados à cada produto gerado no
método de custeio por absorção. Tais custos são referência de cálculo para o imposto de
renda.
Linn e Vieira conceituam o Método de Custeio Variável (2010, p. 20) esta
metodologia é empregada para objetivos gerenciais, dando informações que ajudam no
procedimento gerencial da empresa. Neste método introduzem-se aos produtos somente os
gastos que variam diretamente com sua abundância produzida.
A análise do custo, do volume e do resultado são fatores relevantes deste método
de custeio.

2.3.8.4 Formação do Preço de Venda

Em um mercado de livre concorrência, dentro de um âmbito econômico estudantil, a
formulação do preço de venda tem relação dependente quanto às leis de oferta e demanda.
Intuitivamente, quanto maior a oferta do produto ou serviço no mercado e menor a procura, o
preço de venda alocado tende a ser mais baixo, todavia se a oferta do produto ou serviço é
menor e a demanda é maior, o preço de venda alocado tende a ser mais alto. Vale ressaltar
que os custos e as margens envolvidas nos produtos devem ser cuidadosamente estudados a
fim de se obter um preço de venda aceitável.

Para Bornia (2002) o ambiente atual ou moderno resulta em uma grande

concorrência entre as empresas. A competição é mais árdua e já não é mais a empresa por si
só que cria os preços de venda e sim o mercado em que ela está inserida.
Segundo WERNKE (2008, P. 128), os valores que as empresas devem procurar para
realizar o cálculo numérico do preço de venda, são valores que:

a) Alarguem os ganhos;
b) Permitem alcançar as metas pré-definidas de vendas com o preço estipulado;
c) Suportem otimização de capital já designado;
d) Adéquem a utilização eficiente da alçada de produção instalada
 34

Portanto, percebe-se tamanha importância de uma análise frente aos itens

mencionados pelos autores para formação do preço de venda dos produtos ou serviços que a
empresa dispõe. Tal análise permite diminuição dos riscos de insucesso quanto a concorrência
com outras empresas em um segmento direto ou indireto.

2.3.9 Análise de custo, lucro e volume

Analisar custo, volume e lucro de uma empresa, significa planejar e gerenciar a
viabilidade do negócio. Ajuda também na tomada de decisão no que relaciona vendas e
estratégias para mitigar custos. Segundo os Dubois, Kulpa e Souza (2009), tal análise é uma
ferramenta útil nas decisões estratégicas e táticas relacionadas aos preços e mix de produtos,
bem como um melhor manejamento de custos e uma maior capacidade fabril.
A análise é realizada através de indicadores de viabilidade. Margem de contribuição,
ponto de equilíbrio lucratividade e rentabilidade e colchão de segurança são alguns deles.

2.3.10 Tempo de retorno do investimento

O período de retorno do investimento ou payback é o tempo necessário para
recuperar o custo de um investimento. O período de retorno de um determinado investimento
ou projeto é um extremamente importante para a realização da posição ou projeto, uma vez
que períodos de retorno mais longos normalmente não são desejáveis para posições de
investimento. O período de retorno do investimento ignora o valor do dinheiro no tempo
(TVM), diferentemente de outros métodos de orçamento de capital, como o valor presente
líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e fluxo de caixa descontado.
 35

3 METODOLOGIA DE PESQUISA
A metodologia de um trabalho tem como função tratar dos procedimentos
requisitados para a realização de uma pesquisa a partir de um propósito. Método, de acordo
com Marconi e Lakatos (2003), “é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com
maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo, traçando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”. Desta forma, essa seção tem por
função descrever como o trabalho foi feito, ou seja, proporciona os procedimentos
metodológicos seguidos e envolve os enfoques acordados com o contexto, os participantes da
pesquisa, a abordagem, o intuito, os procedimentos e instrumentos de coleta de dados, a
análise desses dados e a caracterização da pesquisa.

3.1 Objetivo da pesquisa

Segundo o autor Barbarán (1999), a pesquisa e os seus objetivos apresentam
particularidades próprias que os diferenciam e norteiam na determinação do método de
pesquisa a ser realizado. O mesmo autor afirma também que os estudos de propósito
exploratório admitem ao pesquisador obter mais experiência com relação a um determinado
problema. O pesquisador tem hipótese inicial e ao longo dos estudos, ele aprofunda seus
conhecimentos dentro de uma realidade específica, buscando informações antecedentes e
atuais, e conhecimentos mais detalhados para que posteriormente também seja possível dar
continuidade a pesquisa, mas com um propósito do tipo descritivo ou experimental. Assim,
pode-se relatar que a primeira parte deste estudo advém de estudo exploratório. Já na segunda
parte da elaboração, o propósito seguiu os conceitos do tipo descritivo, por se enquadrar na
elaboração do plano de negócios.
Como o assunto deste trabalho está relacionado ao desenvolvimento de um plano de
negócios, em tese, a primeira parte do trabalho envolveu um diagnóstico dos fatores que
envolvem direta e indiretamente o tema do negócio. Em seguida, tomando como base esta
primeira etapa, a proposta de se realizar um plano de negócios para abertura de um comércio
eletrônico de móveis se tornou possível.

3.1.1 Natureza da pesquisa

São dois os tipos de natureza da pesquisa em si: a natureza básica, que cria
conhecimento, porém conhecimento este não aplicado em questões práticas e a natureza
aplicada, que visa justamente aplicar o conhecimento adquirido.
 36

Segundo Vergara (2009), a pesquisa aplicada é causada pela necessidade de deliberar

problemas visíveis.
Na realização deste estudo, a pesquisa aplicada foi a escolhida como natureza de
pesquisa aplicada, já que todo ou parcial conhecimento adquirido será aplicado
posteriormente em um negócio.

3.1.2 Abordagem da pesquisa

Segundo Malhotra (2001), a pesquisa do tipo qualitativa é caracterizada como
“metodologia de pesquisa não estruturada, exploratória, baseada em pequenas amostras, que
proporciona insights e compreensão do contexto do problema”. Já a pesquisa com uma
abordagem quantitativa, procura quantificar os dados e generalizar os resultados obtidos da
amostra para a população de interesse.
Neste presente trabalho, a abordagem de pesquisa adotada foi a qualitativa. Qualitativa
pela natureza que envolve o desenvolvimento do plano de negócios, na compreensão dos
insights fornecidos pelas análises estratégicas realizadas a partir de insumos adquiridos. Tais
insumos foram contraídos a partir de instrumentos de coleta de dados.

3.2 Plano de coleta de dados

Coleta de dados, por entendimento do autor, é o processo de coletar e medir
informações sobre variáveis de interesse, de uma forma sistemática já estabelecida que
permite responder perguntas de pesquisa declaradas, testar hipóteses e avaliar os resultados. O
componente de coleta de dados da pesquisa é comum a todos os campos de estudo, incluindo
ciências físicas e sociais, humanidades, negócios, etc.
O processo de coleta de dados foi feito através de material secundário de livros,
artigos em geral, sites confiáveis de pesquisa e questionários. Este último é um instrumento de
investigação que visa recolher informações baseando-se nas respostas de um grupo da
população em estudo. No seguinte trabalho os questionários foram aplicados a um total de
334 pessoas, em Volta Redonda – RJ (cidade de estadia do autor). Os principais canais de
aplicação foram as redes sociais. O meio de aplicação foi através da ferramenta “Type Form”.
Ressalta-se que a amostra não é uma amostra representativa.

3.3 Plano de análise de dados

A análise de dados, segundo percepção do autor, é o componente principal da
mineração de dados e é fundamental para obter a percepção que impulsiona as decisões de
 37

negócios. Organizações e empresas analisam dados de várias origens usando soluções de

gerenciamento de Big Data e soluções de gerenciamento de experiência do cliente que
utilizam análise de dados para transformar dados em ideias acionáveis.
Análise de dados são todas as maneiras de decompor os dados, avaliar as tendências
ao longo do tempo e comparar um setor ou medida com outro. Também pode incluir as várias
maneiras pelas quais os dados são visualizados para tornar as tendências e os relacionamentos
intuitivos de relance. ”A análise de dados envolve perguntas sobre o que aconteceu, o que está
acontecendo e o que acontecerá (análise preditiva).”
Abaixo segue a tabela 3 com os fatores que definem a pesquisa como um todo.

Técnica de Procedimentos Técnica de

Objetivos Tipos de Canais de
coleta de para a coleta de análise dos
específicos pesquisa investigação
dados dados dados

Identificar os
fatores que
intervém nas
decisões dos
consumidores
na hora da
compra

Classificação
de dados por
Identificar os
livros, artigos
canais mais
Pesquisa de e conteúdos Leitura;
procurados
Exploratória campo; em sites Formulários
pelos Qualitativa
descritiva Pesquisa confiáveis; eletrônicos para
consumidores
bibliográfica Questionários preenchimento
de móveis na
com questões
internet
fechadas e
abertas

Analisar os
concorrentes
em aspectos
pré-definidos

Tabela 3 - Plano de análise de dados. (Fonte: Elaborado pelo autor).

 38

4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Na enumeração a seguir está mostrado o fluxo do desenvolvimento de um plano de
negócios. Este, todavia, não é um fluxo unânime. Outras alternativas podem ser definidas, já
que sempre existirão mudanças, revisões e interações de conteúdo nas seções que estão sendo
trabalhadas.
A estrutura definida para a elaboração do plano de negócios está mostrada a seguir:
1. Sumário executivo
2. Conceito do negócio e operações da empresa
3. Direcionamento estratégico
4. Direcionamento de marketing
5. Direcionamento financeiro

4.1 Sumário executivo

A Oportunidade
A primeira etapa na hora de se iniciar um plano de negócios é a análise da
oportunidade. Com tal análise, consegue-se ter uma maior visão e/ou maior clareza do que
está por vir. Para esta análise, é preciso entender a diferença entre ideia e oportunidade.
A ideia é um pensamento muitas vezes criativo, todavia livre e vago. Nem sempre
uma ideia irá se tornar uma oportunidade. Isto porque uma oportunidade é uma ideia com
potencial de retorno (econômico).
A oportunidade foi identificada a partir de alguns dados e conceitos. A empresa
proposta (Deriart) está sendo idealizada para operar no setor moveleiro. O mercado de móveis
e decoração online está entre os maiores segmentos do setor, correspondendo a 9,8% do
volume total dos pedidos online (6ª maior categoria), e 5º em volume financeiro (7,7%),
segundo o último relatório da WebShoppers (2018). O setor movimenta cerca de 7 bilhões por
ano.
A presença online nos últimos anos de grandes marcas de móveis também
influenciou muito o crescimento do setor.
Segundo uma última pesquisa do Google Inc. o e-commerce no brasil tende a
crescer mais de 10% ao ano até 2020.
Todavia é um mercado bastante fragmentado. Há muitos competidores e, por isso, o
negócio precisa ser inovador (a longo prazo).
 39

Contudo, o mercado tende a crescer consideravelmente nos próximos anos, o que

indica uma oportunidade.
Conceito do negócio e operações da empresa
O negócio possui um sócio com 50% de participação na empresa. Trata-se de uma
pessoa com conhecimento do setor e com a maturidade para tomar decisões. O negócio tem
sede em Ubá e conta com a infraestrutura tecnológica e de gestão suficientes para a sua
operacionalização. Os processos de negócios foram criados de maneira a cultivar uma equipe
enxuta focada nas principais diligências fim da empresa e com a terceirização de atividades de
apoio, tais como desenvolvimento web e publicidade.

Direcionamento estratégico
Nesta seção foram definidos missão, visão e valores, bem como análise do mercado
através de pesquisas bibliográficas e questionários aplicados a um grupo de pessoas em Volta
Redonda.
O mercado de móveis e decoração está entre os 5 maiores mercados em vendas e
tamanho. O setor crescerá cerca de 10% ao ano até 2020 e tem em média 380 milhões de
peças movimentadas gerando quase 82 bilhões de reais. (Fonte: IBGE).
Nesta parte ainda serão definidos o público alvo, as barreiras de entrada e os cenários
da empresa perante as outras de mesmo segmento.

Direcionamento do marketing
Os serviços proporcionados pela Deriart terão como diferencial o conteúdo
informativo dos produtos e os processos serem aprimorados.
A estratégia de marketing será baseada na obtenção de clientes via ferramentas de
marketing pagas e gratuitas disponibilizadas por empresas como o Google e Facebook. A
meta é obter cerca de 800 mil acessos já no primeiro ano e cerca de 3,5 milhões de acessos no
quinto ano.
O objetivo da Deriart é ter operação em cenário nacional e a médio prazo ser o
melhor e-commerce da região.

Direcionamento financeiro
O investimento necessário para colocar a empresa proposta (Deriart) em operação é
de aproximadamente R$60.000,00 e o primeiro fluxo de caixa positivo ocorrerá no quinto mês
do primeiro ano. Os custos e despesas anuais são de quase R$50.000,00. Por não ter estoque,
 40

o negócio é considerado como um negócio de baixo investimento. A tendência de crescimento

é positiva, tornando-o um empreendimento viável.
4.2 Conceito do negócio e operações da empresa

4.2.1 A empresa
• Dados sobre a empresa:
Nome Deriart

Razão Social Deriart Comércio Verjista LTDA.

Endereço Rua Cecília Buzato Marcos, nº 53 B

Complemento -x-

Cidade - Estado Ubá – MG

Telefone com DDD (32) 3531-6674

E-mail deriart@deriart.com.br

Tabela 4 - Sobre a empresa. (Fonte: Elaborado pelo autor).

• Aspectos Legais:
Data de Fundação 27/09/2018

Formato Jurídico Microempresa

Inscrição Estadual 003265914.00-90

CNPJ 31.383.262/0001-06

CPF 118.996.086-99

Alíquota de Imposto Simples

Ano de início de 2018

Operação
Tabela 5 - Aspectos legais da empresa. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor).
 41

4.2.2 Sócios
• O sócio da empresa está descrito na tabela 6 abaixo.
Nome Walmir Braz Marcos

Data de nascimento 13/01/1963

Formação Nenhuma

Responsabilidade Representante Comercial

Email atendimento@deriart.com.br

Telefone 32999683061

Porcentagem societária 50%

Observações: Trabalha há mais de 20 anos na área moveleira. Tem as

informações necessárias para exercer funções importantes.

Tabela 6 - Sócio da empresa Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).

4.2.3 Áreas
• Áreas/departamentos apresentados na tabela 7.
Cadastro das áreas internas / departamentos da empresa

Design e Usabilidade e Tecnologia da Informação

Financeiro

Tecnologia da Informação

Marketing, mídia e vendas

Logística e Estoques

Atendimento

Tendências, Comportamentos e Estratégias

Análise e Gestão
 42

Tabela 7 - Departamentos da empresa. (Fonte: Elaborado pelo autor).

4.2.4 Sobre o negócio
A Deriart é uma loja virtual especializada em móveis voltada a pessoas das classes
(A1, A2, B e C) que tenham entre 30 e 50 anos e que pretendem decorar seus interiores. Seu
principal diferencial será a utilização de vídeos explicativos para os produtos, vendas por
Facebook e Instagram, ter produtos exclusivos, localização e serviço totalmente voltado ao
cliente.
A oportunidade de explorar o mercado, que, segundo a IEMI e a Webshoppers
(2017), será ascendente nos próximos anos, mostra-se bastante promissora, tendo em vista,
principalmente o fator "crise", que deverá ser amenizado em um futuro próspero.
O modelo de receita da Deriart será baseado no serviço totalmente voltado ao
cliente, pensando-se a longo prazo, em uma boa reputação adquirida através do tempo com o
"boca a boca". Isto possibilitará a chamada fidelização de clientes e consequente aumento dos
mesmos.
A Deriart pretende ser, inicialmente, a principal fonte de referência regional ao
consumidor de classe média e alta. Para viabilizar seu crescimento em todo o país, o negócio
atuará com parceiros em várias regiões do Brasil, buscando uma maior prospecção, logística e
divulgação da sua marca aos consumidores que se enquadram nos pré-requisitos de público-
alvo.
A empresa terá localização na cidade de Ubá-MG, em uma loja comercial em um
bairro ainda a definir e possuirá dois sócios, cada um com 50% da participação do negócio:
Alef Candian e Walmir Braz.

4.2.5 Caracterização da empresa

A empresa foi criada em 20 de agosto de 2018, e se enquadra no Simples Nacional.
O segmento é o de comércio varejista de móveis e artigos de decoração. Por ser um comércio
virtual, a empresa será instalada em um local físico de 60 m², que funcionará como escritório.
O local já está construído, possui alvará de funcionamento e está localizado na cidade de Ubá
em Minas Gerais.
Serão oferecidos mais de 3000 produtos dos mais diversos tipos. Desde os mais
sofisticados até os mais simples, se adequando à condição da maioria das classes sociais.
No Brasil, são muitos os canais, tanto eletrônicos como físicos, que vendem móveis e
afins. Portanto, pretende-se realizar um trabalho consistente, que tenha ao menos uma
 43

vantagem competitiva sobre os outros. A região em que Ubá está inserida está entre os 3
maiores polos moveleiros do Brasil, logo, isto pode soar como um diferencial de logística.
A empresa tem um investidor, que já trabalha a quase 25 anos no segmento. Ele
ficará por conta do investimento inicial e das finanças iniciais.
O local físico contemplará toda infraestrutura necessária para funcionar (telefonia,
internet, computadores, etc), bem como todas as regulamentações e obrigações legais.
Terceirizará todo o desenvolvimento do site com empresas especializadas, utilizando as
principais inovações tecnológicas do setor e tendo preocupação com os aspectos de
usabilidade e em ter design inovador e moderno. Isso tudo visa à fidelização do usuário final.
A hospedagem do site será feita em empresa de hospedagem de sites-referência no Brasil,
com a configuração de servidores em nuvem. Isso permite a rápida escalabilidade do site,
melhorando a configuração dos servidores, caso o aumento do número de acessos ocorra de
forma brusca.
• Desenvolvimento e evolução das funcionalidades do site (melhoria das
funcionalidades atuais do site, criação de novas seções, alimentação de informação, novos
canais, novos produtos e serviços, pesquisas de satisfação com usuários);
• Acompanhamento diário de desempenho das vendas e elaboração de relatórios
gerenciais;
• Suporte aos usuários finais e pós-venda;
• Desenvolvimento e gestão de parcerias;
• Marketing e vendas (parcerias comerciais, contato com agências, gestão de
campanhas de vendas);
• Gestão administrativa e de pessoal;
• Gestão financeira e métodos de pagamento (contas a pagar/receber e e-commerce).

Esses processos são desenvolvidos sob uma estrutura organizacional que envolve três
diretorias: Marketing, Tecnologia e Administrativo-Financeira.
Algumas parcerias estratégicas com indústrias de referência no setor moveleiro, bem
como com agências focadas em e-commerce e marketing de destaque serão desenvolvidas
para proporcionar diferenciais e vantagens especiais aos usuários da Deriart. Além disso, boa
parte do processo de e-commerce será terceirizado, ou seja, a empresa não manterá todo o seu
catálogo em estoques, pois os mesmos serão distribuídos diretamente pelas
empresas/entidades que os produzem.
 44

A logística de entrega, a princípio, terá uma condição dependente referente às

características dos produtos. Produtos que atendam os pré-requisitos dos correios serão
entregues pelos mesmos em âmbito estadual ou nacional.
Os produtos que não atendem os limites estabelecidos pelos correios serão entregues
por transportadoras. Será feito um estudo de preço, área de atuação, logística reversa e
confiabilidade para analisar quais dessas transportadoras se encaixarão com as finalidades da
Deriart.

4.2.6 Canvas
Parcerias Atividades Chave
Quem você ajuda O que você faz
Indústrias de terceiros Logística

Indústrias de móveis Desenvolvimento do negócio como um

todo
Agências de e-commerce Marketing digital

- Recursos Chave
Quem você é e o que você tem
- Dono / Sócios

- -

- -

Oferta de Valor Relacionamento Segmento de Clientes

O que você entrega Como você interage Quem você ajuda
Móveis seriados e Email de contato Consumidores em geral
modulados dos mais
variados tipos
Satisfação e Felicidade Chat online, telefone -
- Redes Sociais e veículos de -
informação
- Canais de Distribuição -
Como você entrega e
recebe
- WebSite -
- Redes Sociais (FB e -
Instagram)
- Mercado Livre, Olx, B2W, -
Madeira Madeira
 45

Estrutura de Custos
Como você paga
Salários da equipe e sócios, CNPJ, transporte

Propaganda online e física

Manutenção de servidores e dos sites

Outros custos fixos e variáveis

Fontes de Receitas
O que você ganha
Venda dos produtos

4.2.7 Organograma organizacional

O organograma da empresa está apresentado a seguir. Todos os processos de
negócios da empresa serão desenvolvidos envolvendo as três diretorias: Marketing,
Tecnologia e Administrativo-Financeiro.

Presidência

Conselho
Consultivo

Diretoria de Diretoria de Diretoria

Marketing Tecnologia Financeira

O diretor presidente terá como função a gestão geral e logística da empresa. Será
também o responsável pelo setor analítico e pelas tomadas de decisões.
 46

O conselho consultivo será um órgão com profissionais de experiência que farão um

procedimento de mentoria e aconselhamento.
A área de marketing cuidará do marketing, atendimento, mídia e vendas, bem como
acompanhará as tendências e os comportamentos do mercado, formulando estratégias que
sejam vantajosas.
A diretoria de tecnologia terá por função cuidar do design e usabilidade do website,
bem como exercer a tecnologia da informação (TI) para com o negócio.
O setor financeiro estará disposto através de uma empresa de contabilidade da
cidade. Serão controlados os gastos, despesas e receitas da empresa.

4.2.8 Macro-fluxo dos processos

O fluxograma dos processos de venda da Deriart está apresentado a na figura 4.

Figura 4 - Macro-fluxo dos processos que contemplam o processo de venda da empresa.

 47

Segundo a ISO 9001 (item 4.2.2), os requisitos para preparar um documento ao qual,
ao ver do autor, se encaixa nos parâmetros de um macro-fluxo, são: “descrever a interação
entre os processos do sistema de gestão da qualidade”.
No macro-fluxo da figura 4 foram definidos os processos de venda base da empresa,
bem como as relações entre eles. Na tabela 8 estão definidas as atividades e os departamentos
relacionados.

Departamento Atividades

Definição mix
Departamento de
Marketing
Disponibilidade do produto no site

Recebimento do pedido
Sistema de Gestão Envio de ordem de compra
Interna
Envio de e-mail para o cliente solicitando que finalize a
compra ou nova forma de pagamento
Separação da mercadoria para o despacho

Entrega do produto ao PAB da transportadora

Operações Logísticas
Produto em trânsito

Retorno da mercadoria para o remetente

Tabela 8 - Atividades do macro-fluxo de venda da empresa. (Fonte: Elaborado pelo autor).

4.3 Direcionamento estratégico

4.3.1 Identidade Organizacional

Etapa na qual são definidos missão, visão e valores da empresa.
Para tal, algumas questões foram levantadas e respondidas para uma melhor
formulação.

Missão
A missão da empresa foi designada a partir das vertentes: O porquê da implementação
do negócio; O intuito da empresa; Em como ela pratica; E para quem é destinada.
Com base em tais premissas a missão é disposta como:
 48

Com compromisso e qualidade de serviço prestado, desenvolvemos soluções de

conforto e satisfação para os nossos clientes.

Visão
A visão está direcionada sobre os seguintes atributos: No que a empresa quer se tornar;
o cenário para daqui alguns anos; a esperança de retorno para daqui alguns anos; o que está
sendo feito para construir a visão; a direção em que os esforços devem ser apontados; o
direcionamento dos recursos investidos.
Seguindo tais premissas, a visão está apresentada como:
Até o final de 2019, ser uma empresa sobrevivente e estar com nível de vendas,
capacidade operacional e reputação satisfatórios.

Valores
Os valores estão definidos a partir dos seguintes fatores: Atitudes dos colaboradores
para com o bom funcionamento da empresa; imagem a se passar aos clientes; condutas e
valores a serem adotados pelas pessoas relacionadas; o papel da empresa na vida das pessoas.
A partir de tais atributos, a carta de valores vem a ser apresentada da seguinte maneira:

Carta de Valores
Ética: Priorizamos a transparência estabelecendo confiança em nossas relações
Satisfação dos clientes: Competentes e eficazes, priorizamos a realização dos
nossos clientes
Profissionalismo: Cientes de nossas responsabilidades, trabalhamos com
competência a fim de entregar os melhores serviços
Sentimento de família: Comprometidos e unidos, trabalhamos com um
ambiente harmonioso e cooperativo

4.3.2 Análise de mercado

Segundo a IEMI (2017), cerca de 60% dos consumidores de móveis procuram na
internet antes de efetuar a compra. A exposição dos produtos na Internet fornece informações
preliminares aos consumidores de forma a gerar objetividade e segurança na hora da compra,
principalmente para um produto tão importante para o lar como móveis. Em pesquisa do IEMI
(2017) destinada a entender o comportamento de compra do consumidor de móveis mostrou
 49

que mais da metade (63,6%) dos consumidores brasileiros pesquisam na Internet antes de
realizar uma compra. Todavia, tal métrica não tem as mesmas proporções para compras
diretamente na internet. A maioria deles (71,2%) o fez para conhecer o preço do produto.
Após a pesquisa, 69,9% foram a uma loja física para conhecer melhor e experimentar o
produto antes da compra. Isto revela uma deixa de que os concorrentes estão pecando em
alguns aspectos e a oportunidade de criação de uma plataforma que dê ao cliente a confiança
necessária para efetuar a compra.
De acordo com o Iemi, em 2017, o setor moveleiro apresentou o início da retomada,
com saldo positivo o que não se registrava desde 2014, quando se intensificaram as
instabilidades econômicas no País.
O varejo encerrou 2017 com superiora de 2,0% frente a 2016. É a primeira
implicação anual positiva desde 2014, quando foi apontado crescimento de 2,2%. Em 2015 e
2016, as vendas decresceram em, respectivamente, -4,3% e -6,2%. Em conferência com
novembro, dezembro expôs retrocesso de 1,5% e frente a dezembro de 2016 teve crescimento
de 3,3%. As informações são da Pesquisa Mensal do Comércio (PMC), publicada pelo IBGE.
Em 2017 o varejo de móveis e colchões mobilizou cerca de 385 milhões de peças,
correlato à R$ 81,3 bilhões. Os segmentos de mais interesse das pessoas que consomem
móveis, segundo um estudo da FoccoLOJAS, em 2017, foram quartos, cozinhas e banheiros.
Segundo a IEMI, o montante de vendas do varejo de móveis progrediu 2,9% em
outubro e 19,8% em novembro de 2017.
Entre outros aspectos, há muito que se desenvolver para a melhoria dos serviços. Os
riscos são eminentes, já que o número de empresas que atuam no setor e que poderão vir a ser
competidores diretos é alto.

4.3.3 Pesquisa de mercado

Para melhor entendimento do mercado de móveis, foi feita uma pesquisa em Volta
Redonda/RJ para levantar dados mais aprofundados sobre o interesse dos consumidores em
comprar móveis via e-commerce. As características desta pesquisa são explicadas na seção
3.2 deste trabalho.
Em resumo, foram 334 questionários aplicados. O mesmo se encontra em anexo no
fim deste documento.
 50

4.3.4 Resultados da pesquisa de mercado

Abaixo estão apresentados os gráficos com as respostas dos entrevistados.

Figura 5 - Gráficos com as faixas etárias, sexo, renda familiar, relacionamento e profissão dos entrevistados, bem
como gráfico que revela se o entrevistado já comprou ou não pela internet (Fonte: elaborado pelo autor).
 51

Figura 6 - Gráficos com a frequência e os locais de compras de móveis na internet e com a mensuração da
importância das redes sociais em um negócio. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 52

Figura 7 - Gráficos com respostas sobre propaganda e qualidade da loja, comentários de clientes e fatores
importantes a serem considerados em uma compra. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 53

Figura 8 - Gráficos com respostas relacionadas a novos sites, com a curiosidade perante a pesquisa de móveis na
internet, com a frequência com que compra móveis pela internet e com itens relacionados a pagamento e tempo
de espera. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 54

Figura 9 - Gráficos com os fatores que mais desagradam os entrevistados na hora da compra. (Fonte: Elaborado
pelo autor).

Após análise dos gráficos acima, algumas considerações são apresentadas:

• Pode-se notar boa mesclagem de faixas etárias no primeiro gráfico da figura 3. Vale
ressaltar que este gráfico não revela o público alvo do negócio, já que para tal, uma pesquisa
maior é necessária.
• Predominância do sexo feminino entre os entrevistados. 182 mulheres e 149 homens
responderam o questionário.
• A renda familiar que mais respondeu aos questionários está entre 2 e 6 salários.
• A maioria dos entrevistados são solteiros e casados. Vale ressaltar que as pessoas que
responderam estar “namorando”, estão coligadas à classe dos solteiros.
• A grande maioria dos entrevistados foram estudantes e comerciantes.
• A maioria dos entrevistados compram na internet em média duas vezes ao ano. A
segunda maior parcela compra todos os meses.
• A maioria das pessoas que optaram por responder às questões preferem lojas de
departamento como principal canal de compra.
• Pouco mais de 90% dos entrevistados disseram utilizar as redes sociais.
• O quarto gráfico da figura 4 mostra claramente o equilíbrio de escolha da rede social
que mais se adequa ao dia a dia dos entrevistados.
• Quase 82% das pessoas que responderam o questionário já clicaram em um anúncio
de uma rede social.
• Pouco mais de 63% dos entrevistados já clicaram em um anúncio de uma rede social
por conta do preço atrativo.
 55

• Pouco mais de 68% das pessoas que estiveram aptas a responder ao questionário
dizem não encontrar todas as informações em uma propaganda de rede social.
• Preço e formas de pagamento foram os fatores que geralmente não são encontrados
pelos entrevistados nas propagandas de redes sociais.
• Mais de 93% das pessoas dizem pesquisar sobre a reputação da loja ou do produto
que está comprando.
• Quase 98% dos entrevistados usam os comentários e as avaliações de outros clientes
como fator decisório de compra.
•A maioria dos que responderam ao questionário dizem ser o valor do frete o fator que
mais pesa na hora da compra, comodidade e velocidade de entrega.
• A maioria dos entrevistados optaram pela opção da montagem como fator que menos
pesa na hora de comprar pela internet.
• Quase 75% das pessoas são fiéis aos sites que já efetuaram compras em determinado
momento.
• Os meios mais utilizados para descobrir novos sites de venda foram por indicação e
através de pesquisa na internet.
• Pouco mais de 67% dos entrevistados já procuraram móveis ou produtos de
decoração na internet.
• 57% das pessoas entrevistadas compram móveis na internet apenas em ocasiões
especiais e 43% compram todos os anos.
• A grande maioria opta pelo cartão de crédito na hora da compra pela internet. A
segunda maior parcela prefere o boleto.
• O tempo máximo de espera que a maioria das pessoas entrevistadas está apta a
aguardar é de até 15 dias (54%). Pouco mais de 40% dizem que o tempo máximo está entre 15
e 30 dias.
• Criar conta é algo que desagrada. 69% das pessoas que responderam ao questionário
optaram como fator mais desagradável em um processo de compra na internet.
• Quase 92% dos entrevistados já deixaram de fazer uma compra por causa do valor de
entrega da mercadoria.
 56

4.3.5 Público alvo

Segundo uma pesquisa em 2017 da FoccoLOJAS, considerando-se 400 lojas de
móveis planejados, em 3 países, 27 estados, 159 cidades e 252 mil clientes, o perfil do
consumidor de móveis é: 87% homens, 13% mulheres. Os homens são responsáveis pela
assinatura do contrato, mas são as mulheres que definem os aspectos dos móveis. 39% dos
consumidores possuem de 30 a 40 anos e 26% de 40 a 50 anos. O maior volume de vendas
está concentrado em SP (20%), seguido de PR (5%), RS, RJ e PE (4%) e SC BA, MG e DF
(2%). 98% das compras são realizadas para residência. As compras são feitas em maior escala
no 4º trimestre do ano.

• Buyer Persona

Olá meu nome é Roberto, sou de Minas

Gerais, tenho 36 anos e sou engenheiro
mecânico. Por não ter muito tempo de sobra,
gosto de usar a internet para realizar compras
diversas. Para tal, faço pesquisas de preço,
analiso a reputação da loja, os meios de
pagamento aceitos e o tempo e preço de
entrega. Atualmente estou de mudança,
portanto precisarei mobiliar a minha casa.

4.3.6 Análise dos concorrentes

A Análise dos concorrentes foi feita através de pesquisa bibliográfica, entrevistas e
através da ferramenta de análise Curva de Valor. Como são muitas as empresas concorrentes,
foram selecionadas as que mais se encaixam com o modelo de negócio da Deriart.
 57

O propósito da pesquisa foi o de explorar os fatores que intervém nas operações que
abrangem um comércio eletrônico de móveis, visando à identificação de suas principais
barreiras e necessidades tecnológicas.
As questões chaves levadas em conta na hora da análise:
• Tempo de mercado;
• Atendimento. Canais mais satisfatórios;
• Importância e mensuração orçamentária para realizar a publicidade;
• Formas de entrega, maiores dificuldades enfrentadas;
• Quantidade de funcionários;
• Análise do setor quanto às crises atuais. Ameaças do setor;
• Diferenciais das empresas;
• Maiores dificuldades do ramo.

São incontáveis as lojas hoje do ramo de móveis e decoração presentes na internet.

Empresas como MadeiraMadeira, Mobly, Tok&Stock, Etna, Oppa, MeuMóveldeMadeira,
LojasKD e Marabraz são lojas referências no mercado. Existem ainda as lojas de
departamento: Magazine Luiza, Shoptime, Americanas, Casas Bahia, Submarino, dentre
outras que também devem ser levadas em conta.
Todas essas empresas são competidores diretos aos novos entrantes.
O mercado é classificado, portanto, como uma concorrência perfeita.
A análise deste trabalho busca analisar duas lojas referências no setor e duas lojas
regionais. As lojas regionais se mostram válidas no sentido de disponibilizarem alternativas
mais simples de estratégia.

Lojas referências:

• Mobly – Loja de Móveis e Artigos de Decoração

• MadeiraMadeira – O Maior Home Center da Internet

Lojas regionais:

• Casa Moderna Ubá

• Casa dos Móveis Ubá
 58

Mobly
A Mobly foi criada em 2011 por um grupo de empreendedores que voltavam de
estudos no exterior. Teve crescimento realmente exponencial nos últimos anos chegando a
valer 500 milhões de reais já em 2014. Tem como principal investidor o grupo Rocket
Internet e conta, hoje, com mais de 180 mil produtos cadastrados no website.
A empresa tem como referência a varejista americana Wayfair, que lucrou 1 bilhão
de dólares em 2013 vendendo produtos para casa na internet.
O seu rápido sucesso advém de estratégias de logística. Antes de inaugurar o site, os
fundadores se sucederam a 6 meses em fornecer treinamentos de entrega às empresas além de
escolher os fornecedores, que já em 2014 eram 500.
A empresa, em 2014, esteve em prejuízo em quase todo o ano. Isto devido ao enorme
investimento feito em marketing pela investidora Rocket. Tal investimento, muitas vezes,
demora a dar lucro.
A Mobly investe hoje principalmente em tecnologia. Soluções que melhoram a
experiência do usuário são criadas e aperfeiçoadas todos os anos.

MadeiraMadeira
A MadeiraMadeira já está no mercado há 9 anos e conta com mais de 450
colaboradores. Conta com mais de 300.000 produtos no site e efetua cerca de 5.000 entregas
por dia. Tem sede em 5 andares de um prédio em Curitiba. É certamente uma das maiores e
passa hoje por uma revolução de e-commerce para fábrica de softwares.
A empresa conta com 3 investidores: Kaszesk, Flybridge e Monashees.
Nos momentos de recessão da economia, a MadeiraMadeira se refere como um
modelo de negócios inovador e disruptivo, alcançando, mesmo na crise, crescimento de 80%
ao ano.
Em relação à diferenciação, a companhia se diferencia das outras não só por ser um
dos maiores e-commerces de produtos para casa, mas também por investir em criação de
softwares internos que ajudam na experiência de compra. Já são mais de 20 softwares
desenvolvidos: Softwares de logística, atendimento integração com sellers, entre outros.
A MadeiraMadeira apresenta equipes próprias de investimento, design e UX
(experiência do usuário) e hoje tem seu maior gasto em tecnologia.
Por ter alto volume de tráfego, funciona hoje como canal de vendas (Marketplace)
para outras lojas do ramo. Como Marketplace, a empresa conta com mais de 300 sellers ativos
e mais de 208 mil produtos cadastrados.
 59

Por fim, apresenta frota própria e terceirizada. Conta com logística bastante otimizada
e pratica também o chamado dropshipping.

Casa Moderna Ubá

A Casa Moderna Ubá surgiu há 4 anos na internet e está há mais de 10 anos no
mercado (por lojas físicas). Tem hoje 11 lojas em nove cidades e conta com mais de 60
afiliados.
Em seu comércio eletrônico há apenas uma pessoa encarregada.
Na questão do atendimento, o telefone e o whatsapp são os mais satisfatórios.
Tem relativa frequência de assistência técnica/devoluções.
Considera a publicidade como o investimento mais importante da empresa.
Como meios de entrega utiliza frota própria e de terceiros. Cita as cidades nos
interiores como fator dificultador de logística.
Julga ter produtos de qualidade e atendimento voltado ao cliente como diferenciais de
mercado, e, considera como dificuldade do ramo, o fato de o consumidor não ver nem sentir o
produto postado na rede.
Em tempos de crise a empresa não foi tão afetada.

Casa dos Móveis Ubá

A Casa dos Móveis Ubá está, de forma eletrônica, há 4 anos e meio no mercado e
conta com apenas um encarregado.
O diferencial de mercado, segundo o entrevistado, é o fator “atendimento 24 horas”,
sendo este feito via telefone e whatsapp.
A empresa tem uma frequência baixa de assistências/devoluções, já que tem por
cultura usar embalagem extra nas suas mercadorias.
Julga a importância da publicidade como vital para a empresa, mesurando-a como o
maior custo fixo.
A Casa dos Móveis Ubá pratica a sua logística através de transportadoras
terceirizadas, julgando como maior dificuldade a ausência de parceiros especializados em
móveis.
Em tempos de crise, a empresa se sustentou bem, porém relata que em tempos assim,
há fator um preponderante que gera concorrência: a necessidade das pessoas de obter renda
extra.
 60

Como maior dificuldade do ramo, são citados os benefícios governamentais

proporcionados às grandes empresas do ramo e os altos impostos destinados a quem quer
empreender.
Abaixo segue a tabela 9 e a figura 10 com análise comparativa entre a Deriart e seus
principais concorrentes por modelo de negócio.

CURVA DE VALOR

Reputação da Marca
Atendimento e

Especialização
Qualidade dos

interatividade
Qualidade do

Média Total
Navegação

Pós-venda
Website e

Logística

Inovação
Produtos

Preço
Mobly 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4,89

MadeiraMadeira 4 4 5 5 3 5 4 5 5 4,44

Casa Moderna Ubá 4 3 3 3 3 3 1 5 1 2,89

Casa dos Móveis Ubá 4 2 4 3 4 2 1 5 1 2,89

Tabela 9 - Tabela para construção da curva de valor. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor via estudo de campo)

Figura 10 - Gráfico com a curva de valores das lojas analisadas. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor via estudo
de campo)

Percebe-se que os concorrentes de nível nacional são fortes e não seria indicado ter um
posicionamento parecido, mesmo porque se trata de um mercado consolidado e dominado por
vários competidores de grande porte. Por outro lado, surge a oportunidade de a Deriart utilizar
 61

justamente os pontos fracos dos competidores de nível regional. Com isto, acredita-se que o
negócio possa vir a ser bem-sucedido. Além disso, a Deriart beneficia-se da curva de
aprendizagem desses sites já existentes, aprendendo com seus erros e acertos, bem como
buscar inspiração em outras empresas correlatas, como Wayfair, Overstock, Athome e Zappos
(esta última foge do segmento estudado, porém apresenta conceitos que podem vir a ser
aproveitados), desenvolvendo um modelo de negócio completo, com projetos de marketing e
inovação que possam diminuir os riscos do negócio.

4.4 Análise de Cenário

A análise de cenário é realizada com intuito de retirar informações sobre o ambiente
interno e externo da empresa. A análise do ambiente interno consiste na identificação de suas
forças e fraquezas, já a análise de ambiente externo consiste na identificação das
oportunidades e ameaças da Deriart. Para isso, foram elaboradas e respondidas algumas
questões chaves. Segue abaixo modelo de perguntas:

Descrição das Forças e Fraquezas

O diferencial (a empresa tem diferencial inovador) Força Muito importante 5

A tecnologia própria (a tecnologia própria é Força Muito importante 7,5

essencial para o negócio)
Qualidade do produto ofertado (o produto é de Força Muito importante 7,5
qualidade)
Portfólio de produtos/serviços (o portfólio de Força Muito importante 7,5
produtos/serviços é variado)
Custo dos produtos/serviços (o custo é baixo e isso Força Importante 7,5
ajuda a obter maior lucro)
Equipe e colaboradores (a equipe é competente e Fraqueza Totalmente sem 0
entrosada) importância
Infraestrutura do negócio (a infraestrutura é Fraqueza Pouco importante 2,5
adequada às necessidades)
Canais de venda (os meios para fazer as vendas são Fraqueza Totalmente 10
diversificados) importante
Recursos (há recursos financeiros disponíveis) Fraqueza Totalmente 10
importante
Tendência de crescimento (o negócio pode crescer Fraqueza Muito importante 7,5
(escalável))

Tabela 10 - Análise das forças e fraquezas. (Fonte: Diagnóstico empresarial feito pelo autor).
 62

Descrição das Oportunidades e Ameaças

Mercados não explorados (há mercados Oportunidade Pouco importante 2,5

inexplorados)
Parcerias (possibilidade de parcerias estratégicas) Ameaça Importante 5

Competidores (existem poucos concorrentes no Ameaça Muito importante 7,5

mercado)
Políticas governamentais (aproveita políticas Oportunidade Importante 5
governamentais)
Avanço tecnológico (aproveita avanço tecnológico) Ameaça Muito importante 7,5

Taxas e impostos (vai ocorrer redução de taxas e Oportunidade Pouco importante 2,5
impostos)
Ambiente de trabalho (está em um ambiente Ameaça Pouco importante 2,5
colaborativo)
Eventos (a empresa realiza grandes eventos) Oportunidade Pouco importante 2,5

Iniciativas socioambientais (interesses por Oportunidade Pouco importante 2,5

iniciativas socioambientais)
Novos produtos (lançamentos de novas linhas de Oportunidade Muito importante 7,5
produtos)

Tabela 11 - Análise das oportunidades e ameaças. (Referência: diagnóstico empresarial feito pelo autor)

4.4.1 Matriz SWOT

As questões foram avaliadas basicamente a partir de estudo de campo. Foram
estabelecidos cinco níveis de importância para construção da matriz: Totalmente sem
importância (nota:0,0); pouco importante (nota: 2,5); Importante (nota:5,0); muito importante
(nota: 7,5) e totalmente importante (nota: 10,0). A partir dos dados coletados foi possível
observar no ambiente interno as forças e fraquezas e no ambiente externo as ameaças e
oportunidades. A tabela 12 apresenta a matriz SWOT da empresa.

4.5 Mapa Estratégico

É uma representação visual dos objetivos estratégicos da instituição e as conexões que
são o fundamento da direção estratégica. Ele integra as estratégias da empresa sincronizando
quatro perspectivas. O mapa estratégico está apresentado na tabela 13.
 63

- A tecnologia própria é essencial para o - Existem muitos concorrentes no mercado;

negócio; - Empresas maiores aproveitam benefícios
F - O produto é de qualidade; governamentais; A
O - O portfólio de produtos/serviços é - Empresas maiores acompanham o avanço M
R variado; da tecnologia de forma rápida; E
- O custo é baixo e isso ajuda a obter maior - Não há ainda ambiente colaborativo;
Ç lucro;
A
A - Os meios para fazer as vendas são Ç
S diversificados; A
- O negócio pode crescer (escalável); S
- Há recursos financeiros disponíveis

- A equipe é pouco competente e entrosada; - Lançamento de novas linhas de produtos; O

F - A empresa ainda não tem diferencial P
R inovador; O
A - A infraestrutura não é adequada às R
Q necessidades; T
U U
E N
Z I
A D
S A
E
S
Tabela 12 - Matriz com as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. (Elaboração: autor)

MERCADO
Ganhar visibilidade no Criar diferenciais de
mercado mercado

FINANCEIRO
Aumentar o caixa da
empresa

CLIENTES
Fidelizar clientes Aumentar o número de
clientes

INTERNO

Aumentar a quantidade de Criar cultura e infraestrutura Buscar alianças e aquisições

produtos oferecidos da empresa estratégicas

Tabela 13 - Mapa estratégico com as perspectivas para o futuro. (Elaboração: autor)

 64

4.6 Direcionamento do marketing

O direcionamento de marketing da Deriart tem como objetivo permitir o crescimento
do negócio com foco em um nicho de mercado, utilizando-se de ações prioritariamente on-
line.

4.6.1 Descrição dos produtos e serviços

A Deriart será um site com categorias específicas de produtos, cada qual
acompanhando fatores como tipos de ambiente, departamento e estilo. Serão milhares de
produtos. Pretende-se atender uma boa demanda de clientes. Segue a listagem por categorias,
ambientes e estilos:

Por Categoria (Móveis):

Sofás Cadeiras Guarda-Roupas

Poltronas Bancos e Banquetas Armários
Sofás-Cama Conjuntos de Mesas e Cadeiras Camas
Tradicionais
Racks, Painéis e Estantes Mesas Camas-Box
Conjuntos para Área Externa Cadeiras de Escritório Colchões
Aparadores, Cristaleiras e Escrivaninhas e Mesas para Cômodas
Buffets Computador

Por Ambiente: Por Estilo:

Sala de Estar Pop Retrô

Quarto Rústico Industrial
Quarto Infantil Oriental Natural
Sala de Jantar Clássico Urbano
Escritório
Cozinha
Banheiro
Área Externa
Lavanderia

Os produtos da Deriart terão como diferencial a exclusividade e a qualidade e sua maioria será
destinada às classes A1, A2, B e C. A logística também será outro diferencial. Pretende-se
fazer o uso de técnicas de análise do fluxo geral da loja em períodos frequentes e pré-
estabelecidos com a finalidade dos estoques serem otimizados. Espera-se conseguir parcerias
com a maioria dos fornecedores.

Pretende-se a longo prazo, aumentar o número de departamentos e consequente número de

produtos adjacentes ao segmento.
 65

4.6.2 Os 4P’s de marketing

Posicionamento/Produto
A Deriart buscará oferecer o mais completo conjunto de produtos qualificados ao
consumidor (classe A1, A2, B e C) interessado em decorar seus interiores. O foco principal
será o cliente e sua experiência para com a empresa. Deseja-se prestar o melhor tipo de
serviço ao mesmo. Isto demandará uma cultura forte e não obsoleta.
Marca, variedade, qualidade, exclusividade e qualidade de conteúdo nos anúncios
serão aspectos que estarão presentes nos produtos ofertados pela Deriart.

Preço
A Deriart atuará de forma a seguir os preceitos dos concorrentes quanto ao preço.
Pretende-se, a princípio, realizar uma pesquisa com as principais lojas e checar qual a margem
adotada. Imagina-se que esta margem esteja entre 20% a 50%. Isto dependerá muito do
produto e como ele está lançado no mercado. Produtos com muitos vendedores tenderão a ter
margens pequenas, enquanto que produtos exclusivos irão ter margens maiores.

Praça
A captação de clientes, inicialmente, será feita por agências web que atuam no setor e
cobram percentual por clique nas postagens e via Google. A captação será feita por estrutura
terceirizada de telemarketing ativo, com foco nas cidades-chave que serão atendidas pela
Deriart. O canal de captação do visitante será basicamente a internet e o foco serão os
consumidores de classe A1,A2 e B. Posteriormente, pretende-se obter tal clientela por
excelência de serviço e consequente boca a boca.

Propaganda/Comunicação
Os meios de divulgação da Deriart são basicamente a publicidade on-line, através do
Google Adwords (palavras-chave patrocinadas no Google) durante os primeiros anos de
atividade. As redes sociais também terão papel-chave nesta divulgação.
O orçamento de marketing para o primeiro ano é de R$ 14900,00, sendo
prioritariamente para investimento em publicidade on-line. Para os meses em que a
sazonalidade é historicamente mais positiva, um incremento de até 50% no valor médio gasto
por mês será necessário.
 66

4.6.3 Diferencial competitivo

Diferencial competitivo é uma daquelas palavras que as pessoas quase sempre pensam
saber, de fato, o que é. Porém muitas vezes não é isso o que acontece.
Segundo Philip Kotler, “Diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de
diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência”.
Quando se refere a vantagem competitiva, o mesmo a expõe como uma contribuição
significativa para as benevolências notadas pelos clientes.
Diante de tais premissas, pode-se definir as vantagens competitivas da Deriart:

• Processos aprimorados
• Conteúdo informativo dos produtos

Estas são as 2 competências que a empresa irá lidar como vantagem para o começo da
caminhada.
No que se diz a processos aprimorados, a Deriart irá elaborar sistemas otimizados de
entrega, com custos minimizados e estratégias que abrangem as pessoas conhecidas que estão
inseridas no ramo.
Se tratando do conteúdo das publicações, o fator facilidade de acesso às fábricas
parceiras é considerado como um diferencial, já que todo um trabalho de imagens e videos
dos produtos será projetado a fim de se fornecer ao cliente uma experiência mais realista na
hora de escolher o produto.

4.7 Direcionamento financeiro

Nesta fase se expõe o Planejamento Financeiro, onde, exibem-se, em números, todas
as demandas planejadas para o funcionamento correto da loja online, bem como a maneira a
qual a loja se comportará considerando o lado financeiro, o investimento inicial necessário,
previsões de receitas, custos e despesas e o demonstrativo de resultados.
A seção de finanças está apresentada de acordo com as ideologias de José Dornelas
(2016). O conjunto de informações estão dispostas abaixo:
 67

a) Investimentos: Quanto de recursos financeiros sua empresa precisa para

iniciar a operação? Além do momento inicial, haverá necessidade de recursos em quais
outros momentos? De onde virão esses recursos? Como os recursos serão utilizados?
b) Composição de Custos e Despesas: Apresente em formato de planilha os
principais custos e despesas que decorrem da operacionalização do negócio. Em síntese,
quais os principais custos/despesas da empresa?
c) Principais premissas (base para as projeções): Quais as premissas, ou as
referências utilizadas para se chegar às projeções apresentadas? É importante explicar
como uma planilha financeira é feita para que o leitor entenda a lógica utilizada no
memorial de cálculo.
d) Evolução dos Resultados Financeiros e Econômicos (horizonte de 5 anos,
mês a mês no primeiro ano e trimestral ou semestral no demais).
i. Demonstrativo de Resultados: Quais os resultados que serão obtidos com o
negócio nos próximos anos?
e) Necessidade de Aporte e Contrapartida: Quanto de recursos será
obtido/buscado junto a fontes externas de investimento/financiamento? Quais as
contrapartidas oferecidas aos investimentos/banco?

Quadro 1 - Conjunto de informações necessárias para apresentação da seção financeira. (Fonte: José
Dornelas -Plano de Negócios – Seu Guia Definitivo (Cap. 3, p. 76))

4.7.1 Avaliação financeira

Todas as premissas aqui apresentadas encontram-se detalhadas em planilha que
acompanha este plano de negócios. A seguir, uma síntese dessas premissas é apresentada:

PREMISSAS GERAIS
Nome da Empresa Deriart
Ano de Início da Operação Mês 1
Ano Final da Projeção Mês 60
Moeda R$
Denominação 000's
Tabela 14 - Premissas gerais da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 68

Encargos e impostos
Reajuste de salários (Selic, base 2015) 10,00%
ISS 5%
PIS/COFINS 3,65%
Impostos sobre faturamento 4,00%
IR 8% + 15%
CSLL 12,00% +
9,00%
Tabela 15 - Encargos e impostos da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Ressalta-se que o reajuste de salários é um valor médio previsto para os próximos

anos. Os outros impostos são com base no que se impõe a Minas Gerais e à cidade de Ubá.

Premissas comerciais Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Assinatura mensal 790 790 790 790 790
Gasto com ERP e outras ferramentas 200 350 450 600 1000
pagas
Taxa cobrada dos parceiros de e- 14% 14% 14% 14% 14%
commerce
Ticket médio obtido com e- 299 299 320 320 350
commerce
Número de parceiros de e-commerce 4 10 17 22 28
Número de produtos vendidos ao mês 168 335 558 689 820
Receita média com comissão sobre
produtos vendidos ao mês 0,56 14.023,1 24.998,4 30.867,2 40.180,0
0 0 0 0
Tabela 16 - Premissas comerciais da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Os valores tanto de receita, como custos/despesas, foram considerados fixos, sem

reajustes anuais, para facilitar os cálculos das projeções. Porém, poderiam ter sido
considerados com todos os reajustes devidos (tanto de preços de produtos/serviços como de
custos/despesas etc.) caso se queira obter conclusão com dados mais precisos. O índice do
reajuste poderia ser a taxa Selic, IGPM ou outro similar.
Os números da tabela 17 mostram que o número de visitas orgânicas equivale a 10%
de visitas no ano 1. Nos demais anos a taxa aumenta progressivamente/agressivamente. A
taxa média foi estabelecida através da fonte Google Adwords e o mês para base de cálculo foi
de 22 dias.
 69

Premissas de número de usuários Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Orçamento anual de Google Adwords 12.000,0 18.000,0 20.000,0 25.000,0 30.000,0
0 0 0 0 0
Orçamento de Google Adwords/mês 1.000,00 1.500,00 1.666,67 2.083,33 2.500,00
Taxa média paga por palavra chave 0,35 0,35 0,38 0,4 0,4
(Adwords)
Número de visitas ao site/mês (via 2.857 4.286 4.386 5.208 6.250
Adwords)
Número de visitas ao site/mês 5.543 12.714 24.914 30.892 37.750
(orgânico)
Número de cadastros no site/mês (via 1.680 3.400 5.860 7.220 6.600
Adwords e Orgânico)
Número acumulado de cadastros de 20.160 60.960 131.280 217.920 297.120
usuários
Postos de telemarketing ativos 2 4 4 5 5
Número de ligações telefônicas 10 20 25 30 35
diárias por posto de telemkt.
Total de ligações telemkt/dia 20 80 100 150 175
Taxa de conversão de cadastros no 30% 30% 30% 30% 30%
site
Número de assinantes efetivos/dia 6 24 30 45 52,5
(novos)
Número de assinantes efetivos/mês 132 528 660 990 1155
(novos)
Número de assinantes 1584 7920 15048 25582 37470
acumulados/ano
Tabela 17 - Premissas de número de usuários da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Orçamento com comunicação Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Orçamento de marketing (Adwords)
12.000 18.000 20.000 25.000 30.000
Orçamento de marketing (SEO)
- - - - -
Orçamento de marketing (E-mail
marketing) 500 600 700 800 900
Orçamento de marketing (publicidade
em redes sociais) 2.400 3.000 4.500 6.000 8.000
Orçamento total de mkt ao ano
14.900 21.600 25.200 31.800 38.900
Tabela 18 - Orçamento com comunicação da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 70

Premissas de receita com Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

publicidade
Número de acessos únicos ao
site/mês 8.400 17.000 29.300 36.100 44.000
Valor médio de receita de 0,18 0,3 0,3 0,3 0,3
publicidade/acesso
Base de assinantes (estabelecimentos 1584 7920 15048 25582 37470
cadastrados pagantes)
Número de email mkt 8 8 8 8 8
vendido/mês/cadastro
Valor médio de receita/email mkt 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1
Valor médio de receita com email 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8
mkt/usuário/mês
Receita média de publicidade/mês
1.512,00 5.100,00 8.790,00 10.830,0 13.200,0
0 0
Receita média com email mkt/mês
1.344,00 4.064,00 8.752,00 14.528,0 19.808,0
0 0
Tabela 19 - Premissas de receita com publicidade. (Fonte: Elaborado pelo autor).

No caso da receita média com email marketing, considerou-se que todos os usuários
cadastrados recebem pelo menos 8 e-mails mensais. Para facilitar o cálculo, considerou-se
ainda um mesmo valor médio arrecadado ao mês e desconsiderou-se a evolução mensal do
número de usuários cadastrados, o que aumenta a receita aqui apresentada, já que nos meses
iniciais do ano o número de usuários é menor que no mês final. Caso se queira maior precisão,
o correto seria considerar a evolução mês a mês do número de usuários cadastrados e então
calcular o valor financeiro que se obteria com os disparos de email marketing.

4.7.2 Investimentos, custos e despesas

Ao considerar as premissas exibidas, foram determinados os investimentos, custos e
despesas da Deriart. Os números relacionados são apresentados a seguir:

Investimentos em Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

infraestrutura
Computadores, móveis
etc. 4000,00 1.500,00 3.000,00 4.000,00 5.000,00
Outros (reformas,
automóveis, etc.) 55000,00 1.000,00 2.000,00 1.000,00 1.000,00
TOTAL
59000,00 2.500,00 5.000,00 5.000,00 6.000,00
Tabela 20 - Investimentos em infraestrutura da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 71

Despesas operacionais Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Telefonia, energia 7200,00
elétrica e demais itens de 5.200,00 10.200,00 12.000,00 12.000,00
telecomunicações
Internet 600,00
600,00 720,00 720,00 780,00
Assessoria jurídica 2400,00
- 2.400,00 2.400,00 2.400,00
Demais despesas de 3000,00
comunicação (folder, 1.800,00 5.750,00 6.000,00 6.000,00
cartões, publicações)
Software de escritório 150,00
- 100,00 - -
Aluguel/Condomínio 0,00
- 15.000,00 18.000,00 18.000,00
Contador 1800,00
1.800,00 2.350,00 2.400,00 3.500,00
Material de Escritório 720,00
720,00 920,00 960,00 1.200,00
Limpeza e manutenção 480,00
do escritório 480,00 480,00 480,00 480,00
Viagens e treinamentos 1200,00
900,00 1.200,00 1.500,00 1.800,00
Outros 6000,00
6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00
TOTAL
17.500,00 23.550,00 45.120,00 50.460,00 52.160,00
Tabela 21 - Despesas operacionais anuais da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).

Custos de Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

desenvolvimento e
gestão do site
Agência web
(desenvolvimento e 4000,00 4.500,00 5.400,00 1.800,00 1.800,00
manutenção do website)
Publicidade e promoções
14.900,00 21.600,00 22.500,00 31.800,00 38.900,00
Hospedagem do website
9.480,00 12.000,00 24.000,00 36.000,00 36.000,00
Outros serviços de
terceiros 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
TOTAL
27.780,00 41.100,00 54.900,00 72.600,00 79.700,00
Tabela 22 - Custos de desenvolvimento e gestão do site da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo autor).
 72

4.7.3 Projeção de demonstrativo de resultados do exercício

Resultados Anuais Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Receita Bruta de R$ R$ R$ R$ R$
Vendas e Serviços 360.000,00 720.000,00 1.200.000,0 1.440.000, 1.800.000,
0 00 00
Receita total bruta R$ R$ R$ R$ R$
360.000,00 720.000,00 1.200.000,0 1.440.000, 1.800.000,
0 00 00
Impostos sobre a R$ R$ R$ R$ R$
receita bruta 57.600,00 115.200,00 192.000,00 230.400,00 288.000,00
Receita líquida R$ R$ R$ R$ R$
302.400,00 604.800,00 1.008.000,0 1.209.600, 1.512.000,
0 00 00
Custos R$ R$ R$ R$ R$
27.780,00 41.100,00 54.900,00 72.600,00 79.700,00
Investimentos na R$ R$ R$ R$ R$
infra-estrutura 52.500,00 2.500,00 5.000,00 5.000,00 6.000,00
Despesas R$ R$ R$ R$ R$
21.100,00 23.550,00 45.120,00 50.460,00 52.160,00
Funcionários R$ R$ R$ R$ R$
1.908,00 3.816,00 3.816,00 4.770,00 4.770,00
Lucro Bruto R$ R$ R$ R$ R$
199.112,00 533.834,00 899.164,00 1.076.770, 1.369.370,
00 00
IR R$ R$ R$ R$ R$
4.320,00 8.640,00 14.400,00 17.280,00 21.600,00
CSLL R$ R$ R$ R$ R$
3.888,00 7.776,00 12.960,00 15.552,00 19.440,00
Lucro Anual R$ R$ R$ R$ R$
190.904,00 517.418,00 871.804,00 1.043.938, 1.328.330,
00 00
Tabela 23 - Demonstração de resultados do exercício da Deriart. (Fonte: Elaborado pelo próprio autor).
 73

5 CONCLUSÕES E RESULTADOS
Como resultado deste estudo foi desenvolvido, de fato, um negócio de uma loja
eletrônica de móveis, respaldado pelo Plano de Negócio ora desenvolvido e apresentado como
estudo de caso, que tem a finalidade de fornecer os mais diversos produtos que se encaixam
no ramo, em diferentes canais de venda.
Verificou-se a importância do plano de negócios como ferramenta para identificar,
documentar e melhorar ideias, bem como ter a realidade do mundo que abrange o segmento
escolhido de forma a enxerga-lo de forma mais crítica. Percebeu-se também que o plano de
negócios é uma ferramenta dinâmica, ou seja, uma ferramenta que necessita de alterações
periódicas no sentido de atualizar pontos que sofrem mudanças. Alguns pontos seriam:
mercado, clientes e estratégia.
O propósito deste trabalho foi o de transformar uma ideia em oportunidade, de
enxergar o mercado e os seus concorrentes, de entender quem são os clientes alvos, de
formular diferenciais e identificar as variáveis que estão aptas a viabilizar ou não o negócio
operacionalmente e economicamente. O propósito deste trabalho foi o de criar um cenário que
contenha chances de sucesso.
Em suma, sustentadas as estimativas previstas no atual estudo, o empreendimento
apresenta-se viável e rentável, de modo que, se for a decisão por instalar a loja, será alcançado
o retorno do investimento em um curto período de tempo.
É fundamental ressaltar que o planejamento do negócio foi construído dentro de
cenários possíveis, fundamentado em pesquisa e entrevistas concretizadas durante a
elaboração do trabalho.
A efetivação deste trabalho foi muito importante, já que forneceu ao autor
conhecimento válido para os anos que estão por vir. Foram muitas as dificuldades encontradas
durante a pesquisa, mas nada que o fizesse desistir de concluir e atingir o objetivo inicial. O
objetivo foi concluído com sucesso. O trabalho se mostra otimista em relação à viabilidade do
negócio.
 74

6 REFERÊNCIAS

BOAVENTURA, Edivaldo M. Metodologia da Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2004

BORNIA, Antonio Cezar. Análise Gerencial de Custos. Aplicação em Empresas Modernas.

Porto Alegre: Bookman, 2002.

JOSÉ DORNELAS, Plano de Negócios, Seu Guia Definitivo. Elsevier, 2.ed. 2015.

IEMI. Móveis, Disponível em: http://www.iemi.com.br/?s=m%C3%B3veis

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. Transformando ideias em negócios.

3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

HELFERT, Erich A. Técnicas de Análise Financeira. Um guia prático para medir o

desempenho dos negócios. 9. ed. Porto Alegre: Bookman, 2000.

SEBRAE. Conheça seu Mercado. Disponível em: http://www.sebrae.com.br Acesso em:

30 out. 2018.

CATALANI, Luciane. E-COMMERCE. Rio de Janeiro: Ed. da FGV, 2004.

LACRUZ, Adonai José. Plano de Negócios Passo a Passo. Transformando Sonhos em

Negócios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

VENDAMAIS, MadeiraMadeira, Disponível em:

https://www.vendamais.com.br/madeiramadeira-aposta-em-hibrido-de-e-commerce-e-
marketplace/ Acesso em: 22 de out. de 2018.

SEBRAE, Aspectos Legais do E-commerce. Brasília: i-comunicação, 2014.

Rocha, Erico Como usar a internet para alavancar suas vendas ou criar um negócio
digital do zero / Erico Rocha São Paulo: Buzz Editora, 2017.

Rocha, Erico Como usar a internet para vender / Erico Rocha São Paulo: Buzz Editora,
2016.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8.
ed São Paulo: Makron Books, 2005.

FERRIS, Timothy. Trabalhe 4 horas por semana; Tradução: Rafael Leal. São Paulo :
Editora Planeta do Brasil, 2008.

CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO COMERCIO (BRASIL). O comércio, a Internet

e os organismos internacionais: construindo a estrutura do comércio eletrônico. 2.
ed. rev. e atual Rio de Janeiro: Confederação Nacional do Comercio, 2000.

GLOBO NOTÍCIAS, Economia, Disponível em:

https://g1.globo.com/economia/noticia/2018/10/03/por-tres-anos-seguidos-brasil-fecha-mais-
empresas-do-que-abre-diz-ibge.ghtml/ Acesso em: 12 de nov. de 2018.
 75

7 Anexo

QUESTIONÁRIO PARA PESQUISA

1. Você já fez compras pela internet?

( )Sim ( )Não . Por que?
[Se sim]

2. Com qual frequência você faz compras pela internet?

( )Uma vez por ano ( )Duas vezes por ano ( )Todo mês
( )Toda semana

3. Onde?
( ) OLX ( ) Mercado Livre ( ) Facebook ( ) Sites que vendem móveis ( )
Outros:_______________________________

4. Já comprou moveis ou decoração pela internet?

( )Sim ( )Não

5. Quais as redes sociais que você mais costuma acessar?

[Se não tem redes sociais ir para a 8]

6. Já clicou em algum anuncio que viu na rede social?

( )Sim ( )Não

7. Você encontra todas as informações que precisa na própria propaganda?

( )Sim ( )Não Por que? _______________________________

8. Você pesquisa na internet coisas referentes à qualidade da loja/produto?

( )Sim ( )Não

9. Qual opinião mais pesa na hora da sua decisão de compra pela internet?
______________________________________________________
 76

10. Qual opinião menos pesa na hora da sua decisão de compra pela internet?
______________________________________________________

11. Você costuma acessar diretamente os sites que tem costume ou procura novos?
( )Sim ( )Não

12. De que maneira conhece novos sites de compra online?

______________________________________________________

13. Já procurou móveis ou decoração pela internet?

( ) Sim ( ) Não

[Se sim]
14. Com qual frequência você pesquisa móveis ou decoração pela internet?
( ) Todo ano ( ) Apenas em ocasiões especiais (casamento, filhos)

[Se não]
15. Durante uma compra pela internet o que mais o (a) desagrada?
( ) Necessidade de criar uma conta no site
( ) Campo de preenchimento de telefone mesmo que não obrigatório
( ) Campo de preenchimento de idade/sexo mesmo que não obrigatório
( ) Sugestões
Outro:

16. Quais tipos de pagamento mais utiliza em suas compras?

( ) Boleto ( ) Cartão de débito ( ) Cartão de crédito ( ) Depósito

17. Quantos dias úteis você acha considerável para chegada do produto?
( ) 90 a 60 ( ) 60 a 30 ( ) 30 a 15 ( ) menos de 15

18. Já deixou de fazer uma compra pela internet devido ao valor do frete?
( ) Sim ( ) Não
 77

Dados pessoais:

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Idade: ( )18-22 anos ( ) 23-28 anos ( ) 28-35 anos ( ) 35-45 anos ( ) 45-55 anos ( )
Acima de 55 anos
Profissão: ________________________________________________________
Relacionamento: ( ) Solteiro ( ) Namorando ( ) Morando junto ( ) Noivo
( ) Casado ( ) Divorciado ( ) Viúvo
Renda Familiar: ( ) Até 1 salário mínimo ( ) Entre 1 e 2 salários mínimos
( ) Entre 2 e 3 salários mínimos ( ) Entre 4 e 6 salários mínimos
( ) Entre 6 e 8 salários mínimos ( ) Acima de 8 salários mínimos