Unidad 3. La Direcci+ N de La Empresa PDF

Unidad 3:
La dirección de la empresa
Antonio J. Guirao Silvente (@antonio_guirao)

1. Características de la dirección
Se administran los
recursos disponibles
para alcanzar unos
objetivos definidos
Economía de la empresa
Antonio J. Guirao Silvente (@antonio_guirao) Unidad 3: La dirección de la empresa
1.1 Funciones de la dirección
Planificación.
Definir objetivos y las estrategias y tareas
para alcanzarlos
Organización.
Definir tareas y atribuirlas a responsables y
diseñar mecanismos de coordinación.
Gestión.
Conseguir que las personas implicadas
cumplan con las tareas y responsabilidades
Control.
Medir los resultados y corregir los posibles
desajustes
1.2 Tareas propias de la dirección
Desarrolla relaciones
interpersonales
Transmite información
Toma decisiones
1.3 El liderazgo
Capaz de ejercer influencia sobre otros, dirigirlos y
conducirlos hacia unos objetivos
Dirección ≠ Liderazgo
LIDERAZGO
DIRECCIÓN
● Surge de forma espontánea.
● Nombrado por la empresa. ● Puede contar, o no, con el apoyo
● Apoyo de la autoridad formal. de la autoridad formal.
● Gestiona la empresa. ● Se restringe a unas funciones,
● Se le obedece por la posición en un tiempo y lugar.
que ocupa. ● Se le obedece por sus
características personales.
Un buen director debe ser un buen líder.
CARACTERÍSTICAS
Motivación
Capacidad de motivar.
Habilidades sociales. Saber escuchar, dotes de
persuasión, comportamiento asertivo, crear buen
ambiente, muestre empatía.
Flexibilidad.
Conocimiento
INSTRUMENTAL
SATISFACE NECESIDADES INSTRUMENTALES
(CONOCIMIENTOS O PROCEDIMIENTOS PARA
TIPOS DE LA TAREA)
LIDERAZGO
CARISMÁTICO
VÍNCULO EMOCIONAL.
1.4 Estilos de dirección
CLASIFICACIÓN
(White y Lippit)
LAISSEZ-FAIRE
DEMOCRÁTICO
(DEJAR HACER)
AUTOCRÁTICO Trabajo en equipo e
Se limita a faciliar
Obediencia Intervención creativa
Información y apenas
De los subordinados
Participa o controla
Teorías X e Y
Douglas McGregor
X Y
Concepción de los empleados: Concepción de los empleados:
● Holgazanes. ● Motivados por el trabajo.
● Sólo les incentiva el dinero. ● Trabajadores y responsables.
● No tienen autodisciplina y control ● Tienen capacidad para crear e
imaginar
Profecía que se autocumple:
X Y
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
Fomentará actitudes pasivas. Fomentará actitudes activas
Teoría Z
William Ouchi
Empleos fijos
PROMOVER Alta productividad
Alta satisfacción y moral en empleados
Trabajadores no desligan condición de seres humanos de empleados.
METAS:
PRINCIPIOS: ● Trabajar en equipo.
● Confianza ● Compartir mismos objetivos
● Atención a las relaciones humanas ● Disfrutar de lo que se hace
● Relaciones sociales estrechas
● Mejorar rendimiento en el trabajo
1.5 Niveles de dirección
Establecer objetivos y supervisión

ALTA
DIRECCIÓN
Diseña procedimientos para alcanzar
los objetivos.
DIRECCIÓN Enlace entre AA y DO
INTERMEDIA
Asignan tareas a cada trabajador
y las supervisan y evalúan.
DIRECCIÓN
OPERATIVA O
DE GESTIÓN
Centralización y descentralización
de la dirección
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA
¿En qué consiste? ¿En qué consiste?
Poder de decisión concentrado en Poder repartido en diferentes niveles
pocas personas (alta dirección)
INCONVENIENTES
INCONVENIENTES VENTAJAS
● Coordinación
VENTAJAS ● Poca flexibilidad. Flexibilidad máscomplicada
● Reacciones Reacciones ● Más complicado
Coordinación
lentas de los Rápidas de los realizar planes
subordinados subordinados ● Puede resultar
más costosa
ACTIVIDADES
Página 89: 10, 11

Página 92: 14, 15, 16 y 19
PAU SEPT 2010 (A): 6
PAU JUNIO 2014 (B): 3
2 Modelos de dirección
2.1 Dirección por objetivos
Peter F. Drucker
1. Los objetivos se establecen de forma conjunta
2. Se establecen objetivos para cada departamento
3. Los objetivos están interrelacionados
4. Han de elaborarse planes y mecanismos de control
5. Evaluación permanente.
6. La dirección debe participar de forma activa
7. Apoyo del staff
VENTAJAS INCONVENIENTES
● Incrementa productividad
● Permite evaluar cambios ● Pueden existir objetivos difíciles de evaluar
● Mejora la comunicación entre miembros ● Puede generar frustración
● Permite conocer la participación de
cada uno en los resultados Economía de la empresa
2.2 La dirección estratégica
Emprender acciones defensivas u ofensivas que permitan a la empresa
Gozar de una buena posición en el mercado y aumentar su rendimiento
DEFINIR LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Definir qué tipo de negocio se llevará a cabo en la empresa.
ESTABLECER OBJETIVOS
Determinar los resultados que se quieren alcanzar.
ANÁLISIS DEL ENORNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Analizar los factores que conforman el Analizar recursos humanos, financieros y
entorno general y específico. y físicos de la empresa
IDENTIFICAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Analizar las alternativas posibles y sus costes y beneficos
EVALUAR Y ELEGIR LA ESTRATEGIA MÁS ADECUADA
PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA ELEGIDA

Traducir la estrategia en planes a corto y largo plazo, y asignar los
recursos necesarios.
CONTROLAR LOS RESULTADOS
Comparamos los resultados obtenidos con los esperados
ACTIVIDADES
Página 89: 15
Página 92: 17
3 El proceso de toma de
decisiones
ELEMENTOS
Estrategia (S). Opciones entre las que puedo elegir.

Estados de la naturaleza (E). Sucesos sobre los que no
se puede influir.
Probabilidades (P). Probabilidades de que se produzca
cada estado de la naturaleza.
Resultados (R). Desenlaces a los que está previsto llegar
si se selecciona una estrategia (S) y se da un estado
de la naturaleza (E)
3.1 Matrices de decisión
Ejemplo:
Una empresa dedicada a la fabricación de elementos para la práctica de surf, está

planteándose la fabricación de una nueva línea de productos y duda entre tablas,
velas o mástiles.
Según un estudio de mercado que han efectuado, existe un 60% de probabilidades
de que el nº de aficionados a este deporte aumente (demanda alta), un 30% de que
se mantenga (demanda media), y un 10 % de que disminuya (demanda baja). Según
el caso, la empresa registraría los ingresos o pérdidas que se muestran en el siguiente
cuadro:
DEMANDA BAJA (E1) DEMANDA MEDIA (E2) DEMANDA ALTA (E3)
OPCIÓN
P1=10% P2=30% P3=60%
Pérdidas: -90.000 € Ganancias: 170.000€ Ganancias 415.000 €
Tablas (S1) (R11) (R12) (R13)
Pérdidas: -290.000 € Ganancias: 20.000 € Ganancias 820.000€
Velas (S2) (R21) (R22) (R23)
Ganancias 10.000€ Ganancias: 35.000€ Ganancias: 90.000€
Mástiles (S3) (R31) (R32) (R33)
Criterios para la toma de
decisiones
Un ambiente de decisión se caracteriza por el grado de
seguridad acerca del estado de la naturaleza que se
dará. Puede ser certeza, riesgo o incertidumbre
CERTEZA. Único estado de la No es necesario ningún criterio

naturaleza
RIESGO. Diversos estados de la Bajo riesgo. Se utilizará criterio

AMBIENTES naturaleza. Conocemos de probabilidad matemática o
DE posibilidades valor esperado
DECISIÓN ● Criterio optimista
INCERTIDUMBRE. Conocemos ● Criterio pesimista o de Wald
estados de la naturaleza pero no ● Criterio de Hurwicz
probabilidades ● Criterio de Laplace
● Criterio de Savage
3.1.1 Criterio de la probabilidad matemática o del
valor esperado
Seleccionamos valor esperado más alto.
E1 E2 E3
OPCIÓN VALOR ESPERADO (VE)
P1 = 10% P2=30% P3=60%
Tablas (S1) -90.000 € 170.000€ 415.000 € VE1=0´1·(-90.000)+0´3·170.000+0´6·415.000 =
(R ) (R12) (R13) = 291.000€
11
Velas (S2) -290.000 € 20.000 € 820.000€ VE2=0´1·(-290,000)+0´3·20.000+0´6·820.000 =

(R21) (R22) (R23)
= 469.000€
Mástiles (S3) 10.000€ (R31) 35.000€ (R32) 90.000€ VE3=0´1·10.000+0´3·35.000+0´6·90.000 =
(R33) = 65.500€
3.1.2 Criterio optimista o maxi-max
Seleccionamos el resultado más alto
OPCIÓN E1 E2 E3
-90.000 € 170.000€ 415.000 €
Tablas (S1)
(R11) (R12) (R13)
-290.000 € 20.000 € 820.000€
Velas (S2)
(R21) (R22) (R23)
90.000€
Mástiles (S3) 10.000€ (R31) 35.000€ (R32)
(R33)
3.1.3 Criterio pesimista o de Wald o maxi-min
Buscamos los mínimos resultados para cada estrategia y escogemos el mayor de

ellos (el máximo de los mínimos)
OPCIÓN E1 E2 E3 MÍNIMOS
Tablas (S1) -90.000 € 170.000€ 415.000 €
(R11) (R12) (R13) -90.000
Velas (S2) -290.000 € 20.000 € 820.000€

(R21) (R22) (R23) -290.000
Mástiles (S3) 10.000€ 35.000€ (R32) 90.000€

(R31) (R33) 10.000
3.1.4 Criterio Hurwicz
Se define un coefinciente de optimismo (α, con valor entre 0 y 1), y el coeficiente de

pesimismo (1-α) que ponderarán los resultados máximo y mínimo que son los únicos que
se ponderan.
De las diferentes estrategias se selecciona la de mayor resultado.
Decidimos designar coef. De optimismo α= 0´8

Demanda Demanda Demanda
baja (E1) Media (E2) alta (E3) Resultados
S1 -90.000 € 170.000€ 415.000 € 415.000 · 0´8 -90.000·0´2= 314.000

S2 -290.000 € 20.000 € 820.000€ 820.000 · 0´8 -290.000·0´2= 598.000
S3 10.000€ 35.000€ 90.000€ 90.000 · 0´8 + 10.000 · 0´2 = 74.000
3.1.5 Criterio Laplace
Se asigna la misma probabilidad a todos los estados de la naturaleza, se calcula el

valor esperado y se elige el más beneficioso.
OPCIÓN E1 E2 E3 VALOR ESPERADO (VE)

-90.000 € 170.000€ 415.000 € VE1=0´3333·(-90.000)+0´3333·170.000+
Tablas (S1)
(R ) (R12) (R13) 0´3333·415.000 = 164.983´50€
11
-290.000 € 20.000 € 820.000€ VE2=0´3333·(-290,000) + 0´3333·20.000+

Velas (S2)
(R21) (R22) (R23) 0´3333·820.000 = 183.315
90.000€ VE3=0´3333·10.000+0´3333·35.000+
Mástiles (S3) 10.000€ (R31) 35.000€ (R32)
(R33) 0´3333 ·90.000 =44.995´50
3.1.6 Criterio de Savage
Calculamos los costes de oportunidad (diferencia entre el mejor resultado que pueda darse y
el obtenido).
1. Para cada estado de la naturaleza calculamos su coste de oportunidad.
2. Para cada estrategia elegimos el coste de oportunidad más alto.
3. Aplicamos criterio mini-max
De esta forma escogemos la estrategia con la que corremos menos riesgo de arrepentirnos
Demanda Demanda Demanda COSTES DE OPORTUNIDAD

baja (E1) Media (E2) alta (E3) E1 E2 E3 MÁXIMOS
S1 -90.000 € 170.000€ 415.000 € 100.000 0 405.000 405.000

S2 -290.000€ 20.000 € 820.000€ 300.000 150.000 0 300.000
S3 10.000€ 35.000€ 90.000€ 0 135.000 730.000 730.000
M 10.000 170.000 820.000
Rij
ACTIVIDADES
Página 89: 19
Página 92: 9 (+Hurwicz con α=0´6) y 18
PAU Junio 2010 (A): 4
PAU Junio 2011 (A):3
3. Árboles de decisiones
DECISIONES. Cuadrado. Acción o decisión bajo el control

de quien decide. Las ramas son las diferentes estrategias.
RIESGO O INCERTIDUMBRE. Círculo. Consecuencias de

la decisión. Los estados de la naturaleza son las ramas
RESULTADOS POSIBLES. Triángulo.
PROBABILIDADES. Se indican en las ramas que repre-

sentan los estados.
● Los cálculos de dcha. a izda.
● Nodo redondo = valor esperado
● Nodo cuadrado= mayor valor
1200 0
VE(N3)=0´7·300+0´3·600=390€ 70
R11 300
% 900
= 70
E 1;
P1
N2
N1
E;P
2 = 30
2 %
R22 600 12
00
VE(N2)=0´1·(-90.000)+0´3·170.000+0´6·415.000 =
= 291.000€
Demanda baja 10%
R1 -90 000
N2 Demanda media30%
170 000
TABLAS R2
Demanda alta 60% 415 000

R3
VE(N3)=0´1·(-290,000)+0´3·20.000+0´6·820.000 =
469.000 = 469.000€
-290 000
Demanda baja 10% R4
VELAS
N1 N3 Demanda media30%
R5
20 000
Demanda alta 60% R6 820 000
R7 10 000
Demanda baja 10%
MÁSTILES N4 Demanda media30%

R8 35 000
VE(N4)=0´1·10.000+0´3·35.000+0´6·90.000 = Demanda alta 60% R9 90 000

= 65.500€
ACTIVIDADES
Página 90: 5
4. Planificación y control
4.1. Planificación
PLANIFICAR: Determinar los objetivos que se pretende conseguir y ordenar los medios
disponibles de la forma más eficiente para su consecución.
Elementos del plan:

● OBJETIVOS.
● POLÍTICAS. Líneas generales para conseguir los objetivos (producir productos de bajo precio
y baja calidad para gran consumo o de alta calidad y alto precio parapersonas con alto poder
adquisitivo...)
● PROGRAMAS. Disponer de los necesario con antelación (empleados,materiales, máquinas...)
● PROCEDIMIENTOS. Concreción de las actividades que se deben efectuar para cadaacción
que se lleva a cabo (pasos en la selección de trabajadores, documentación a rellenar en cada

proceso...)
● REGLAS. Qué se puede hacer y qué no en determinadas situaciones (normas de seguridad en
el taller, qué entendemos por llegar tarde...).

● PRESUPUESTOS. Cuantificación monetaria de los planes, ingresos y gastos previstos (coste
de determinada inversión, cifra de ventas esperada, coste de personal...)
El proceso de planificación: tipo
de planes y horizonte temporal
Largo plazo
Alta dirección
Planes Objetivos y directrices generales
estratégicos Ej: El objetivo general de PinkyS.A. es aumentar cifra de vtas. en15% con la
fabricación de su nueva línea deportiva. Para ello, se desarrollará una campaña
de selección de personal, se ampliará la capacidad de los talleres con nueva
maquinaria y se cuantificarán los costes e ingresos previstos con un presupuesto
Medio plazo
Dirección intermedia
Planes A partir de los objetivos generales se fijan los secundarios
ETAPAS tácticos Ej:Se contratarán 3 trabajadores para el dpto. de producción y se adquirirá una
nueva máquina. El dpto. comercial ampliará su área de actuación en 3 nuevas
ciudades, y el dpto. de sistemas de información deberá poner a punto un programa
informático que mejore la comunicación para hacer frente a la ampliación de activs.
Corto plazo
Dirección operativa
Planes Se detalla el trabajo de cada departamento y cada persona
operativos
Ej: El jefe de producción pondrá en práctica el nuevo sistema organizativo basado
en turnos que permitirá ampliar la producción de 15.000 a 20.000 unidades diarias.
4.2. El control de los resultados
CONTROLAR: Fijar valores que se deben alcanzar, compararlos con los que se obtienen,
determinar los desajustes que se producen y establecer medidas para corregir las
desviaciones
FASES TIPOS DE CONTROL
● Fijar valores estándar (cantidad,

● PREVIO. Prevenir problemas.
coste, cifra de ventas...) ( Ej: Definir un programa de mante-
● Medir adecuación de los nimiento de la maquinaria)
● CONCURRENTE. Durante la
valores obtenidos y los estándar
● Determinar los motivos de actividad. (Ej:Supervisión directa)
● POSTERIOR. Una vez finalizada la
diferencia.
● Prever medidas para corregir las actividad. (Ej: Verificar la calidad
desviaciones del producto acabado)
ACTIVIDADES
PAU junio 2014 (B): 3
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Antonio J. Guirao Silvente (@antonio_guirao)

Un buen director debe ser un buen líder.

Profecía que se autocumple:

Fomentará actitudes pasivas. Fomentará actitudes activas

PROMOVER Alta productividad

Alta satisfacción y moral en empleados

Trabajadores no desligan condición de seres humanos de empleados.

Establecer objetivos y supervisión

Página 89: 10, 11

ANÁLISIS DEL ENORNO DE LA EMPRESA ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

IDENTIFICAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

EVALUAR Y ELEGIR LA ESTRATEGIA MÁS ADECUADA

PONER EN PRÁCTICA LA ESTRATEGIA ELEGIDA

Estrategia (S). Opciones entre las que puedo elegir.

Una empresa dedicada a la fabricación de elementos para la práctica de surf, está

CERTEZA. Único estado de la No es necesario ningún criterio

RIESGO. Diversos estados de la Bajo riesgo. Se utilizará criterio

probabilidades ● Criterio de Laplace

Seleccionamos valor esperado más alto.

Velas (S2) -290.000 € 20.000 € 820.000€ VE2=0´1·(-290,000)+0´3·20.000+0´6·820.000 =

Seleccionamos el resultado más alto

Buscamos los mínimos resultados para cada estrategia y escogemos el mayor de

Velas (S2) -290.000 € 20.000 € 820.000€

Mástiles (S3) 10.000€ 35.000€ (R32) 90.000€

Se define un coefinciente de optimismo (α, con valor entre 0 y 1), y el coeficiente de

Decidimos designar coef. De optimismo α= 0´8

S1 -90.000 € 170.000€ 415.000 € 415.000 · 0´8 -90.000·0´2= 314.000

Se asigna la misma probabilidad a todos los estados de la naturaleza, se calcula el

OPCIÓN E1 E2 E3 VALOR ESPERADO (VE)

-290.000 € 20.000 € 820.000€ VE2=0´3333·(-290,000) + 0´3333·20.000+

Demanda Demanda Demanda COSTES DE OPORTUNIDAD

S1 -90.000 € 170.000€ 415.000 € 100.000 0 405.000 405.000

DECISIONES. Cuadrado. Acción o decisión bajo el control

RIESGO O INCERTIDUMBRE. Círculo. Consecuencias de

RESULTADOS POSIBLES. Triángulo.

PROBABILIDADES. Se indican en las ramas que repre-

● Nodo redondo = valor esperado

● Nodo cuadrado= mayor valor

Demanda alta 60% 415 000

Demanda alta 60% R6 820 000

MÁSTILES N4 Demanda media30%

VE(N4)=0´1·10.000+0´3·35.000+0´6·90.000 = Demanda alta 60% R9 90 000

Elementos del plan:

● PROCEDIMIENTOS. Concreción de las actividades que se deben efectuar para cadaacción

que se lleva a cabo (pasos en la selección de trabajadores, documentación a rellenar en cada

el taller, qué entendemos por llegar tarde...).

de determinada inversión, cifra de ventas esperada, coste de personal...)

FASES TIPOS DE CONTROL

● Fijar valores estándar (cantidad,

PAU junio 2014 (B): 3

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