La estrategia interna se relaciona con el despliegue y la administración de mecanismos de

gobernanza mutuamente consistentes, estructuras formales e informales y varios sistemas que se

crean para crear la alineación necesaria para lograr una ventaja competitiva. Cuando hablamos y

escribimos sobre organización, usamos el término como verbo, no como sustantivo, porque

queremos subrayar la complejidad y la naturaleza dinámica de los PSF como sistemas. Hemos

intentado ilustrar a través de los cinco casos de este módulo cómo crear una empresa de

servicios profesionales que aproveche las dos formas clave de capital: humano y financiero.

Hemos enfatizado la importancia de las alianzas en la construcción de estas firmas y hemos

notado cómo esas alianzas son impulsadas y organizadas en torno a ciertos principios de

gobierno.

Este módulo de cinco sesiones se centró en el segundo cuadrante de la estrategia interna,

comienza con la observación de que, mientras que en las empresas de productos, los

propietarios, gerentes y empleados tienden a ser diferentes grupos de personas, en las empresas

de servicios profesionales estos grupos tienden a superponerse (Figura 4 ) Esta superposición

exige una atención cuidadosa al gobierno, la estructura y los sistemas de la organización, ya que

afectan simultáneamente a los tres proveedores de recursos clave. Solo a través de la alineación

de sus sistemas, estructura y gobierno puede un PSF mantener su ventaja competitiva.

Hemos enfatizado a lo largo de este módulo que la forma en que los PSF se organizan para

aprovechar las capacidades estratégicas es imprescindible para lograr un alto rendimiento. Esto

es consistente con nuestra posición de enseñanza de que los PSF efectivos deben equilibrar los

cuatro cuadrantes poniendo énfasis en uno, ambos, un lado o todos los cuadrantes, dependiendo

de las presiones y demandas que enfrenta la empresa. Sin embargo, sabemos a través del

enfoque en Diamond Technologies, Morgan Stanley Dean Witter y los otros casos que las

decisiones de gobernanza junto con los sistemas y estructuras creados para poner en práctica los

valores de la empresa son fundamentales para el éxito de los PSF. Lo más importante, hemos
enfatizado que el modelo de negocio debe seguir los valores que motivan e impulsan a los

líderes de la empresa. Sabemos que es imperativo crear una compensación, Sistemas de

sucesión, promoción, beneficio y evaluación que están vinculados y conectados por los valores

y comportamientos de los profesionales. Estas estrategias internas también deben estar

vinculadas a la estrategia externa de una empresa.

Aprendimos en este módulo que tres palancas impulsan el beneficio por socio de PSF:

apalancamiento, productividad y margen. David Maister, en Gestión de empresas de servicios

profesionales, desarrolló un modelo que ilustra estas palancas (Figura 2).

También discutimos cómo las decisiones de gobernanza con respecto a (1) qué tan ampliamente

compartir la propiedad y (2) si ser público o privado afectan enormemente la capacidad de un

PSF para reclutar y retener talento (Figura 3). Las empresas privadas con una amplia

participación accionaria motivan a los empleados junior a intentar hacerse socios, en cuyo nivel

las recompensas financieras son sustanciales. Por otro lado, las empresas de propiedad privada

que prefieren no compartir la propiedad en general necesitan atraer a los empleados a una

ecuación de incentivo diferente. Estas empresas a menudo tienen problemas de retención, ya

que no hay un "anillo de bronce" al final de un período de trabajo intenso en los niveles

inferiores de una empresa. Las empresas que planean salir a bolsa que comparten acciones (u

opciones) ampliamente con los empleados crean enormes incentivos para que los empleados se

queden. Sin embargo, la motivación de los empleados posteriores a la salida a bolsa para

permanecer en esta empresa (después de sus acciones) es menor. Además, a menos que se

espere que el precio de las acciones se aprecie rápidamente, a menudo es mucho más difícil
después de la OPV reclutar nuevos empleados para unirse a la empresa, como lo es el deseo de

los reclutas de unirse a la empresa. Por otro lado, las empresas que planean salir a bolsa que

prefieren no compartir acciones en general a menudo encuentran que los empleados a menudo

actúan para desarrollar habilidades personales en lugar de habilidades específicas de la empresa.

Los empleados no actuarán como propietarios.

Diamond Technologies

El caso Diamond in the Rough unió los módulos segundo y tercero, centrándose en la visión de

Mel Bergstein, un empresario de mitad de carrera. Exploró los beneficios y riesgos de seguir el

enfoque elegido por el fundador de Diamond Technology Partners (DTP), Bergstein, de

enfocarse primero en la construcción de la organización y solo más tarde en las oportunidades

de mercado. De manera similar al caso de Woodland Partners, Bergstein creó una empresa

desde cero con un enfoque específico en la importancia de enfrentar los desafíos internos antes

de abordar tanto los desafíos externos como las oportunidades. Bergstein es un profesional

experimentado de mitad de carrera que quería aprovechar el aprendizaje que obtuvo como

observador y participante en una serie de PSF. Intentó crear una nueva organización que

incorporara los valores que siempre pensó que carecían de sus experiencias organizativas

anteriores. Desde un punto de vista estratégico externo, DTP se creó para llenar un nicho de

consultoría, una empresa que cierra la brecha entre la consultoría de tecnología de la

información y la consultoría estratégica. Por lo tanto, creó el mundo de la consultoría de

estrategia digital. Sin embargo, las oportunidades de mercado externo de DTP fueron la variable

de retraso. Bergstein sabía que si creaba una empresa en la que a los profesionales les encantaría
trabajar, que los clientes acudirían a su empresa una vez que construyera su equipo. Bergstein se

centró en procesos y sistemas internos durante los primeros dos años.

Bergstein eligió el enfoque interno por dos razones. Primero quería construir el

 organización en torno a los principios que él cree que deben seguirse para prosperar a largo

plazo. Segundo, no quería ser categorizado y estereotipado por competidores, clientes y

prospectos profesionales como únicamente una firma de consultoría de estrategia o una firma de

consultoría de TI. Bergstein muestra una paciencia notable, espera y permite que su empresa

evolucione lentamente con el tiempo y permita que su visión estratégica se afiance en este

nuevo canal de consultoría.

También es importante tener en cuenta que Bergstein creó principios rectores centrados en el

mundo externo de la empresa (enfoque en el cliente). Estos principios se convirtieron en la

teoría adoptada por DTP sobre cómo atender a los clientes. El énfasis de Bergstein en los

problemas internos tenía la intención de construir una alineación y lograr que la teoría en uso de

DTP (es decir, la práctica real) fuera coherente con esta teoría expuesta.

El caso Diamante en bruto aborda la hipótesis de que existen principios organizadores

que impulsan a aquellas organizaciones que logran un alto rendimiento y superan las

expectativas del cliente. Sin embargo, esos principios se basan en asegurar que los procesos

internos de la empresa: (1) funcionen a un nivel constante y alto, (2) construir sobre bases

sólidas, (3) mantener una conexión fuerte entre personas y procesos, y (4) tener una economía

que garantice una propuesta de valor sostenible.

 Morgan Stanley Dean Witter Private Client Services

Al analizar el desafío de la integración posterior a la fusión, el caso de Morgan Stanley Dean

Witter Private Client Services ilustra las interrelaciones entre la cohesión interna y el éxito (o

desafíos) del mercado. Destaca cómo la innovación del mercado y el espíritu empresarial deben

concentrarse en alinear la organización, el gobierno y los sistemas de la empresa. Si un sistema

no está alineado, la gobernanza de la empresa y el rendimiento externo se ven dramáticamente

influenciados. Cuanto más importante es la necesidad de acelerar la comercialización, más

importante es la alineación interna para impactar el mercado de servicios profesionales.

Después de la fusión de los bancos de inversión y las potencias minoristas, los ejecutivos de

Morgan Stanley y Dean Witter se enfrentan al problema inmediato de la integración. Robert

Sculthorpe, recientemente seleccionado para fusionar el área de Servicios al Cliente Privado con

el vasto canal de distribución minorista de Dean Witter, tiene que evaluar la segmentación de

mercado correcta para cada grupo de profesionales. El tenia que analizar la interfaz del sistema

de prospección de Morgan Stanley con el proceso de gestión de liderazgo de Dean Witter. Tenía

que preocuparse por las sinergias de la fuerza de ventas y cómo los clientes se verían afectados

por sus alternativas dadas Tenía que considerar el posicionamiento organizacional y la

estructura de los grupos, tanto funcional como geográficamente. Necesitaba confrontar el hecho

de que el reclutamiento, la retención, y la capacitación fueron diferentes para ambos grupos.

Tenía que descubrir la tecnología y las operaciones que apoyó los dos procesos. Finalmente,

necesitaba enfrentar los desafíos de marca que enfrentaba MSDW PCS en el futuro para

aprovechar los activos de la marca en la empresa unida para que la fusión funcionara.
Nuestra discusión se centró en las características de la pirámide económica del PSF y la

necesidad de tener simetría entre cliente, profesional y empresa (Figura 5). Destacamos cómo

los líderes deben tratar de comprender cómo una fusión afectaría a todos los interesados y cómo

los intereses de los interesados se destacan a través del proceso de intentar una fusión. Nos

centramos en el importancia de cómo definir un cliente objetivo crea decisiones estratégicas

internas que influyen en el todo contexto organizacional y sistema. También subrayamos la

importancia de ver interna estructuras y sistemas estratégicamente. Lo más importante, vimos la

lucha que las organizaciones tienen en tratando de definir y articular quién "posee" al cliente y

luego encontrar formas de operacionalizar esta definición de manera que aprovecha las

fortalezas de la empresa.

Goldman, Sachs IPO

El proceso de decisión de salida a bolsa de Goldman Sach nos permitió estudiar los beneficios

comparativos de un estructura de propiedad privada versus pública y cómo los diferentes

incentivos influyen en los dos gobiernos mecanismos. Más importante, el caso también ilustra

(mejor que cualquier otro caso en el curso) el interrelaciones entre tres mercados: producto,

mercado laboral y de capital. Destacamos el vínculo entre los mercados de capitales y la

estructura organizativa a través del esfuerzo de Goldman de convertirse en una empresa pública.

Exploramos las ventajas de seguir siendo una entidad privada y las ramificaciones de tal

movimiento a la luz de la competencia. Pudimos reflejar a través de las experiencias de los

estudiantes la naturaleza de las fusiones y cómo influyeron en los actores individuales en

muchos niveles.

También profundizamos en un estudio de la naturaleza de las estructuras de asociación y cómo

definimos esa estructura independientemente del tamaño de la empresa. Exploramos si había un

límite en cuanto a cuán grande puede ser una verdadera asociación basada en principios aditivos

simples. ¿Qué tan única es una asociación si hay 500 socios? Con una sociedad tan grande,

¿cómo influye el gobierno y la estructura de la empresa en el profesional individual cada día en

la producción de trabajo? ¿El atractivo de convertirse en socio pierde su atractivo cuando ya no

es exclusivo (es decir, ¿disminuye el incentivo del "anillo de bronce"?)? Goldman pudo

aprender de su competidor Morgan Stanley que se hizo público más de 10 años antes y continuó

lidiando con los residuos posteriores a la fusión a principios de la década de 1990. ¿Cómo puede

Goldman aprender y no repetir esos errores? ¿Cómo se convierte una empresa en una

corporación y, sin embargo, actúa como una sociedad?

The Saga of Prince Jefri and KPMG

El caso Prince Jefri nos dio la oportunidad de ver los desafíos inherentes a las organizaciones

que tienen prácticas multidisciplinarias. A través de las dificultades de KPMG, vimos una

imagen del futuro de lo que muchos expertos predicen que enfrentarán los PSF que se expanden

y expanden sus negocios. El proceso de gestión de conflictos de intereses dentro de su firma

multidisciplinaria fue el núcleo de cómo KPMG llevó a cabo sus negocios a nivel cotidiano.
Estudiamos el concepto crítico de "muros chinos", que es parte de casi todos los grandes PSF.

Consideramos si los "muros chinos" son suficientes para proteger a los clientes del riesgo de

 La información llega a las manos equivocadas. Preguntamos: (1) ¿cuáles son los beneficios y

las limitaciones de las "murallas chinas"? ¿Y (2) fueron las "murallas chinas" de KPMG

suficientes para proteger los intereses del Príncipe Jefri?

Family Feud: Andersen vs. Andersen

El caso de Family Feud: Andersen vs. Andersen nos ayuda a explorar las tensiones internas que
pueden ocurrir cuando una empresa amplía su alcance de actividades de PSF. El conflicto
interno dentro de Andersen Worldwide entre las unidades de contabilidad y consultoría había
estado ocurriendo durante años, solo para estallar a mediados de la década de 1990 cuando los
ingresos y las ganancias de la consultoría se hicieron mayores que los de la unidad de
contabilidad. Cuando los consultores esperaban un cambio correspondiente en el control
organizacional, los socios contables los rechazaron. ¿Podría algo haber evitado esta división?
Un elemento importante de la división entre las unidades es la división cultural. Esto plantea
una pregunta importante: ¿cómo debe una PSF multidisciplinaria definir su cultura? ¿Es factible
tener una empresa de una cultura cuando los miembros de las unidades tienen antecedentes,
perspectivas profesionales y objetivos tan diferentes? ¿O debería la organización matriz permitir
culturas fuertes dentro de cada una de las subunidades profesionales? ¿Cuáles son los beneficios
y las desventajas de cada enfoque? Si se permite lo último, ¿cómo puede la organización matriz
mantener el control y la unidad sobre las subunidades?
También vimos en este caso cómo las decisiones sobre la asociación, la gobernanza y la
estructura influir en el resultado de la identidad organizacional. Claramente, el juez Gamba ha
escuchado argumentos convincentes de Arthur Andersen y Andersen Consulting. Sin embargo,
ambas organizaciones se vieron respaldadas en las esquinas como resultado de no entender
cómo y de qué manera las prácticas multidisciplinarias pueden eliminar las brechas entre las
empresas principales.
Todos los PSF temen que los profesionales fuertes creen subunidades que eventualmente se
separen y comiencen sus propias empresas. Los PSF deben crear asociaciones y prácticas que
apoyen el emprendimiento individual y, sin embargo, crear una cultura que tenga normas
comunes. Los desafíos de la gestión a nivel mundial entran en juego a medida que luchamos con
la forma de crear organizaciones que apoyen al individuo, pero también construyan
compromisos que trasciendan los límites organizacionales y las fronteras geográficas.
 Summary

Alto rendimiento es el objetivo final en las PSF. Aprovechar el capital financiero y humano de
maneras que son estratégicos y alineados con el propósito organizacional es clave para el éxito.
Hemos enfatizado que la forma en que los PSF se gobiernan y estructuran a sí mismos es crucial
para lograr la excelencia. Los sistemas que utilizamos para apoyar la estructura ayudan a la
organización a lograr la alineación con el propósito.
a través de la creación de una empresa, a través de una fusión, a través del proceso de salir a
bolsa, a través de la competencia externa e interna, hemos tocado cómo y por qué debemos
centrarnos en este cuadrante. Se convierte en el pegamento que conecta lo estratégico con los
procesos y las personas que cubriremos en el siguiente módulo.

 La única forma para que un PSF logre el resultado deseado al ayudar a las organizaciones a
reducir el riesgo y aprovechar las capacidades es tener líderes que sepan que no pueden cumplir
las promesas hechas a los clientes a menos que sus sistemas y estructuras internas tengan
consistencia interna. Debe haber temas y principios comunes que formen el esqueleto de los
sistemas y estructuras. La consistencia interna será más crucial para los PSF, ya que son
necesarios para consolar a sus clientes en el manejo de riesgos, incertidumbres y desafíos
globales cada vez mayores.
Hemos ilustrado cinco organizaciones en diferentes etapas organizacionales que deben enfrentar
la turbulencia y la velocidad a medida que atienden a sus clientes. Después de todo, los PSF se
crearon al principio para atender a los clientes con dolor. Los PSF deben lidiar con su propio
dolor interno a través de decisiones de gobernanza perspicaces a lo largo del viaje
organizacional. La estructura organizativa y los sistemas deben centrar la atención continua
durante todo el viaje. Deben estar alineados no solo con los procesos de gobernanza, sino
también con los conceptos descritos en el segundo módulo centrados en el propósito y el futuro.
Ahora dirigimos nuestra atención al próximo módulo que destaca el papel que desempeñan los
procesos y las personas en el mundo dinámico de los PSF.