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Deste modo, a gestão de equipas refere-se às várias atividades que unem a equipa
juntando os seus membros e levando-os a ficarem mais perto de atingir os objetivos
estabelecidos.
-TEAM BUILDING
A team building surgiu do início do movimento “T-Group” das décadas de 1940 e 1950,
onde grupos de estranhos foram reunidos para entender melhor os seus próprios estilos
interpessoais, bem como a dinâmica da equip. Embora os resultados associados aos
“Grupos T” tenham sido amplamente focados em indivíduos, o empenho de equipas
deve ser focado em melhorar o desempenho da equipa. Usando vários modelos de team
building, os membros da equipa identificam os problemas na equipa e depois
estabelecem metas específicas e participam de certas atividades projetadas para
melhorá-la. Após a realização das atividades de team building, a equipa deve
monitorizar o seu desempenho e envolver-se em entrevistas de gestão pessoal para
incentivar a melhoria contínua (Dyer Jr, 2015).
Druckman e Bjork (1994) observaram que o entusiasmo por essas abordagens entre
praticantes não são compatíveis com um forte apoio empírico para o efeito sobre o
desempenho da equipe. Semelhante a isso, Smither, Houston e McIntire (1996)
concluíram que os achados da pesquisa sobre a eficácia do team building fornecem uma
mistura complexa de resultados que dificultam as conclusões do desenho difícil.
Mais de 20 anos após Beer (1976) tentar formalizar a noção de team building, algumas
das questões mais fundamentais sobre os efeitos da team building permanecem: a
construção de equipas aumenta o desempenho? Por quê? Em que condições?
Barata (2002, p. 89) refere que “é um campo mais do que uma técnica. Mais
especificamente, um campo que engloba vários tipos de comunicação (…) e que
mobiliza todos os instrumentos de comunicação, nomeadamente, relações públicas,
contactos com a imprensa, Imagem Pública, Marketing e Comunicação Institucional
(…)”, entre outros.
Para que uma empresa vingue, é crucial que saiba diferenciar o que é pessoal e
profissional, tem de se ser bom comunicador. Clemen (2005, p. 15) defende esta ideia
afirmando que “temos de saber diferenciar um ato de comunicação interpessoal (uma
das atribuições gerenciais), por exemplo, de um processo de comunicação interna que
atinge a toda Organização”.
Acredita-se que para atingir bons resultados através da comunicação, só será possível
através do conhecimento e da prática profissional. Para que isto aconteça, o profissional
deve conhecer bem os processos existentes sob a sua responsabilidade.
-PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Para explicar os níveis de comunicação que ocorrem dentro das organizações, Beal
(2004) propõe que o fluxo de informações tenha três níveis de complexidade:
estratégico, tático e operacional. A comunicação no nível estratégico ocorre quando a
informação é projetada como portador da decisão a longo prazo e está orientada para os
níveis executivos. O nível tático é a informação num nível estratégico de gestão e o
nível operacional é a comunicação para controlar e executar tarefas no curto prazo. Essa
é a principal fonte de geração de informações que deve ser divulgada nas organizações.
Torquato (2004) propõe quatro outros níveis de comunicação, que vão desde níveis
intra, inter, grupo e coletivo. O nível interno está relacionado à habilidade que as
pessoas têm para codificar internamente a comunicação, ou seja, está relacionado às
condições físicas e psicológicas que determinam a eficácia da comunicação. No nível
inter, existe a comunicação entre duas partes, que é chamada de comunicação direta ou
bilateral. O nível de comunicação do grupo abrange reuniões, palestras, em que um
orador apresenta um conjunto de informações / argumentos para um grupo de pessoas.
O último nível, o coletivo, é usado pelos gestores através de comunicação escrita e oral
para transmitir mensagens para públicos específicos ou gerais.
A motivação pode ser vista como: interna e externa. A motivação interna seria aquela
intrínseca ao indivíduo, logo a de maior valor, baseada na realização e na felicidade, a
fim de maximizar o prazer e minimizar a insatisfação. Já a motivação externa provém
de todo o ambiente social externo que cerca a pessoa (Machado, 2011).
De acordo com Mondy, Sharplin e Premeaux (cit in. Teixeira, 1998), podemos definir
motivação no trabalho como a vontade que o colaborador cria para desenvolver esforços
com vista atingir os objetivos da organização.
Numa visão mais global, e de acordo com Neves (2001), as diferentes teorias da
motivação podem ser agrupadas e 3 tipos: os que se centralizam no objeto que incita a
motivação - Teorias do Conteúdo; os que salientam como se exprime essa motivação -
Teorias do Processo; E os que enfatizam o porquê da manutenção dos comportamentos
motivacionais - Teorias do Resultado. Em suma, pode-se dizer que as abordagens
teóricas da motivação levam em conta 3 critérios: o foco da motivação; os seus
contributos; e os seus preditores.
Considerando, pois, que a motivação é um aspeto intrínseco às pessoas e que, para cada
uma delas, existe uma força específica que lhes faz, no ambiente do trabalho, produzir
algum tipo de esforço para cumprir determinada tarefa, torna-se essencial observarmos
qual a melhor maneira de incentivarmos essa motivação em cada colaborador.
Uma delas, sem dúvidas, é compreender qual o sentido do trabalho. A empresa deve
reconhecer quais valores são atribuídos àquela atividade, procurando demonstrar o quão
importante são os esforços para a prosperidade da organização.
Inúmeros podem ser os fatores motivacionais dos colaboradores, desde os salários aos
benefícios. Daí a importância de detetar estes fatores que exercem motivação nas
pessoas no local de trabalho.
- AVALIAÇÃO DESEMPENHO
Atualmente esta polémica não pauta de consenso no que respeita à sua prática nas
organizações, uma vez que está prática se encontra infimamente ligada com a
diferenciação de funções e com a respetiva diferenciação salarial.
O gerente;
O colaborador;
A equipa de trabalho;
Comissão de avaliação.
Servirá para os orientar e avaliar para avaliar os resultados da função que executam
dentro da organização, autenticando-se o desempenho realmente demonstrado.
Deverá ser Sistemática, uma vez que deverá ser feita uma observação devidamente
orientada e contínua do desempenho profissional dos colaboradores da organização.
Por fim deverá ser Estandardizada e Qualificada, pois deverá obedecer a um conjunto
específico de critérios e procedimentos.
Como refere Ramos (2012, p. 2), a manutenção tem vindo a sofrer “grandes alterações e
tornou-se mais complexa, o que levou a que as Organizações deixassem de a considerar
como uma tarefa ingrata e dispendiosa, para passar a ser vista como factor determinante
para a eficiência da produção, para o desenvolvimento da Empresa e para a sua
economia”
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