Manual Org. - Ix Ciclo USMP

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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,
TURISMO Y PSICOLOGÍA.
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA
MANUAL DEL CURSO

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
PRÁCTICAS PRE - PROFESIONALES I
Ciclo IX – Semestre 2018 – I
MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

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INDICE
I. LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 3
II. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ......................................................................... 18
III. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ..................................................................................... 27
IV. SELECCIÓN DE PERSONAL ................................................................................................. 32
V. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................... 41
VI. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ........................................................... 56
VII. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 70
VIII. EL INFORME PSICOLÓGICO ................................................................................................ 83

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I. LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL
La Definición de la Psicología es la ciencia que se ocupa de estudiar todo lo que hacen,
sienten y piensan los seres humanos de acuerdo con su modo de ser, las circunstancias en las
que viven y su relación con los demás. El término Psicología fue utilizado por primera vez en
1590. Etimológicamente significa: PSICHE (alma) y LOGOS (ciencia). La psicología ha sido
definida de diferentes modos a lo largo de su historia. Hasta fines del siglo pasado fue "la parte
de la filosofía que se ocupaba del alma".
Ya nadie sostiene esa definición, ya que corresponde a un periodo en el cual la
psicología no era considerada una ciencia. A medida que ésta se fue desarrollando fue
variando su objeto de estudio: luego del alma fue la conciencia, después los fenómenos
mentales, y por último, la conducta. Evolución de la psicología como ciencia 1º: "Ciencia que
se ocupa del estudio de la conciencia". 2º: "Ciencia que se ocupa del estudio de los fenómenos
mentales". 3º: "Ciencia que se ocupa del estudio de la conducta en función de la personalidad
y dentro de un contexto social y cultural".
Si relatamos su historia empezaríamos por describir la Psicología Precientífica: Desde
sus orígenes se confunde con la filosofía, ya hasta el siglo pasado la psicología era considerada
una rama de la filosofía que se ocupaba del estudio del alma. En el año 1879 surge la
psicología experimental, que separa la psicología precientífica de la científica. Toda la
psicología vigente hasta ese año corresponde a la precientífica. El 1er libro sobre psicología lo

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escribió Aristóteles:"De Ánima" (en latín significa "Sobre el alma"). Encontramos entre sus
principales características:
En el periodo Clásico (desde los filósofos griegos hasta la Edad Media) la concepción
que se tenía del mundo era la Cosmocéntrica. Donde el hombre era entendido como parte del
cosmos dotado de razón, con diferencias entre alma y cuerpo.
Platón sostenía que las ideas eran reveladas por la razón y las cosas por los sentidos,
valorando más la razón.
Aristóteles sostenía que materia y espíritu no podían existir por separado porque "el
alma es una forma del cuerpo viviente y no una sustancia separada de la materia".
En el periodo Cristiano (durante la Edad Media) la concepción que se tenía del mundo
era la Teocéntrica. Donde se recurre a la Fe, porque la razón no es suficiente como fuente de
conocimiento. En el fondo del alma se encuentra Dios. Esto se basaba en la Luz Divina.
En el periodo Moderno (Edad Moderna e inicios de la Contemporánea) la concepción
que se tiene del mundo es la Antropocéntrica. La Razón ahora es considerada como la Luz del
conocimiento, sustituyendo a Dios. Se investiga sobre el alma y su relación con el cuerpo.
Surgen nuevas ciencias independientes de la filosofía.
Psicología Científica: Durante el periodo Moderno comenzaron a independizarse la
mayoría de las ciencias de la filosofía. La física, la biología, y otras llamadas ciencias físico-
naturales utilizaron el método científico. Así, en el año 1879 surgió el 1er laboratorio de
psicología experimental a cargo de Wundt.
A partir de Wundt, toda la psicología se volcó al campo de la experimentación, parecía
que todo lo que no era experimental carecía de valor científico. Sin embargo, la mayoría de las
escuelas psicológicas no creen que el carácter científico de la psicología este dado por la

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utilización del método experimental. Sus métodos son diferentes de los utilizados en las
ciencias físico-matemáticas, como también lo son sus objetos de estudio.
Escuelas psicológicas: No se refiere a los lugares físicos sino al conjunto de
conocimientos que obedecen a determinada teoría y a los científicos que lo sustentan. Método
científico: Conjunto de procedimientos ordenados metódicamente destinados a la
comprobación de hipótesis.
El método utilizado por las ciencias físico-naturales no puede ser igual si se lo aplica a
las ciencias humanas, ya que el objeto de estudio de la psicología es la conducta de las
personas reales y concretas, algo siempre cambiante, un objeto dinámico. No hay dos personas
iguales, ni tampoco una misma persona se comporta de la misma manera ante diferentes
circunstancias. La experimentación no es un requisito indispensable para que la psicología sea
considerada una ciencia. Por otro lado tenemos las escuelas psicológicas contemporáneas se
ubican dentro de este enfoque: se ocupan del ser humano como totalidad, de sus problemas
globales en tanto persona concreta, de sus circunstancias y de sus relaciones con los demás.
Como el conductismo, el Gestaltismo También llamada Teoría de la Forma, entre otras, En la
actualidad, los conocimientos psicológicos se aplican para comprender mejor y modificar el
comportamiento humano, que involucra en sus distintos ámbitos a la familia, el trabajo, las
distintas etapas de su vida, la educación.
Tenemos diversas áreas dentro de la Psicología como: La Psicología Clínica: La
palabra "clínica" se aplica a situaciones individuales que requieren alguna atención especial
para mejorar el estado de salud de quien las padece. Este campo incluye la atención de
problemas emocionales, adaptativos y otros que requieren de asistencia psicológica para una
mejor evolución.

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Por otro lado La Psicología Educacional, se ocupa del funcionamiento de las relaciones
entre los distintos miembros de la institución escolar: alumnos, docentes y familias; de los
problemas de aprendizaje y adaptación; de la incidencia de los factores biológicos,
psicológicos y sociales en la educación, entre las tareas más importantes.
En otras ubicamos a la Psicología Institucional Se aplica en las asociaciones civiles,
clubes, sindicatos, organismos culturales, deportivos, militares, internados, cárceles, etc.
Estudia las interrelaciones producidas dentro de las organizaciones institucionales, con la
finalidad de asesorar y colaborar en la promoción de cambios que aseguren una adecuada
dinámica en el funcionamiento grupal y de las personas que la integran.
No debemos olvidar a la Psicología Laboral, la cual se aplica a la situación de una
fábrica o empresa de producción. Trata temas particulares como: el mejoramiento de la
productividad, las motivaciones de los trabajadores, la selección y distribución del personal,
los grados y motivos de fatiga frente a las tareas, y las relaciones entre las distintas secciones
Es importante reconocer que la psicología tiene amplia relación con otras ciencias entre
las que encontramos:
La Sociología: estudia el movimiento y la organización de los grupos humanos, su
estructuración, funcionamiento y relaciones intergrupales.
La Antropología, se interesa por las formas culturales de los pueblos.
La Historia, nos permite conocer el desarrollo de las civilizaciones a través del tiempo.
La Biología, nos proporciona bases de la biología humana.
La Genética, aporta datos sobre la herencia y su variación.
La Física, habla sobre conceptos mecánicos necesarios para comprender la fisiología
muscular; además ayuda con matemáticas y estadística.

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La Química, dio bases para el estudio sistematizado de las reacciones químicas; la
bioquímica proporciona el conocimiento sobre neurotransmisores.
La Psiquiatría, rama de la medicina que se basa en los comportamientos anormales y
necesita el apoyo de la psicología.
Ubicación de la Psicología Organizacional dentro de este contexto.
Definición de la psicóloga organizacional:
La vida entera de un individuo se desarrolla dentro de las organizaciones y,
dentro de ellas, encuentra una vida social en la cual se mezclan y enfrentan ideas,
sentimientos, intereses y aspiraciones. Los responsables de tales organizaciones se
esfuerzan por canalizar y orientar esos comportamientos con el objeto de producir bienes ó
servicios. A lo largo de la historia se han desarrollado diversas teorías cuyo fin es
definir una concepción ideológica del hombre y la organización desde tres ejes.
• Teorías clásicas ó racionalistas (Taylor) : Analiza los procesos productivos con el
fin de aumentar la eficiencia y la productividad, desarrollando técnicas y métodos para
normalizar la producción a través de la descomposición de tareas complejas en un conjunto
de tareas simples. El hombre es un engranaje en la máquina de la eficiencia y la
productividad, motivado por el miedo al hambre y la necesidad de dinero para sobrevivir por
lo cual respondía únicamente ante las recompensas salariales.
• Teorías de las relaciones humanas (Mayo y Lewin) : Lograr la armonía dentro de la
empresa vinculando la productividad con el estado de ánimo de los trabajadores. Trata
de interpretar los cambios del contexto y las empresas descubriendo el sentido de algunos
procesos sociales y estudiando en profundidad la influencia del ambiente de trabajo en la

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productividad y los accidentes laborales. El hombre es un ser social, pensante, íntegro y
con sentimientos. Todo individuo necesita formar parte de un grupo, ser reconocido y ser
tenido en cuenta por lo cual está motivado por el reconocimiento social y su pertenencia
al grupo.
• Teorías de la organización: La organización es un sistema que interactúa con el
como sistema abierto y del agente complejo y autónomo ambiente y, como sistema, se
compone por diferentes elementos que mantienen entre sí un mínimo de cooperación
para alcanzar objetivos comunes y propios. El hombre es un agente complejo y autónomo
que actúa en la organización. Toda organización está constituida por grupos de individuos
interdependientes e interactuantes para la realización de un objetivo común. Esta
interdependencia fundamente la unidad de la organización y, por ello, cualquier
modificación de un elemento trae aparejada la modificación de todos los demás. La
organización es un sistema abierto ya que, recibe, de su entorno, elementos de diversa
naturaleza que se transforman en resultados a través del proceso de transformación y se
proyectan hacia el entorno, pudiendo, alguno de ellos, volver al sistema.
Toda organización presenta dos clases de sistemas. Sistema formal: intenta alcanzar el
objetivo de la organización utilizando de modo racional los medios disponibles controlando,
de esta manera, el comportamiento de los individuos y de los grupos para hacerlos
previsibles. Y el Sistema informal: el sistema formal, por el sólo hecho de existir,
produce presiones de diverso tipo a las que el individuo responde por medio del
comportamiento, relaciones y estrategias no previstas por la organización.

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Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se
acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el
ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando
los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más
clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar.
Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es
analizar las relaciones entre las partes.
A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de
problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de
cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los
grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto
ante estímulos internos y externos. El nivel del individuo, punto extremo de la división del
trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se
expresa a través de los individuos, éstos tienen una personalidad que reacciona
subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la
autoestima, por ello, Argyris sostiene, si se desarrollan las actividades esenciales de la
organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno
y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus
potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.
Psicología Organizacional; es la aplicación de los conceptos, conocimientos,
habilidades, técnicas y metodologías propias de la psicología con aplicabilidad en

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contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar económico, social, de salud,
ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organización incluyendo a
empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios.
En conclusión:
En la actualidad, resulta evidente cómo la disciplina psicológica ejercida “desde el
interior” de las organizaciones, se desdibuja debido a las particularidades y demandas del
mundo empresarial. En este contexto, la psicología organizacional se circunscribe al campo de
la gestión de los recursos humanos, el cual ha sido igualmente competencia de otras
disciplinas como la ingeniería industrial, la administración de empresas, el derecho, e
incluso en el nivel técnico, existe desde hace varios años la preparación en este campo en
particular.
El rol del psicólogo se asimila entonces al de un gestor con conocimientos y
competencias multidisciplinarios. Para ahondar en las características del mundo
empresarial, Álvarez (1995) señala cuatro factores asociados al papel del psicólogo
organizacional: a) los criterios tradicionales de organización formal del trabajo, basados
en una mentalidad mercantilista, b) la división jerárquica del trabajo, c) el énfasis en la
labor del psicólogo de selección de personal en mediocres condiciones, dados los altos
volúmenes de rotación de personal en las empresas y d) finalmente, las particularidades de
la población a la cual se dirige la acción del psicólogo: personas con las capacidades para
asumirlos ritmos de trabajo imperantes, lo cual, en la práctica no siempre se logra.
Teoría Burocrática:

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Burocracia y mecanización parecen ir de la mano. La metáfora de una
organización funcionando como una máquina es una poderosa imagen que genera una visión
rutinizada y predecible de su funcionamiento (Morgan, 1997, pág. 11 y siguientes) La idea de
reproducir eficientemente el pasado para garantizar el éxito en el futuro, es una de las más
fuertes creencias que sobrevuelan en el enfoque mecanicista de la concepción de las
organizaciones y en particular, la fundamentación del modelo burocrático weberiano. Esta
visión es muy fuerte porque opera exitosamente cuando el pasado, el presente y el futuro
no muestran rupturas significativas
La construcción del modelo burocrático surge a partir de la búsqueda de las
características comunes de las organizaciones formales. Weber acuñó el término
“burocracia” para identificar las organizaciones que poseían esas características. La
burocracia resultaba un factor indispensable para administrar una organización compleja en
una sociedad moderna. Por supuesto que Weber reconocía que el funcionamiento de la
burocracia crea “atrancos e inconvenientes”, pero creía que este era el precio para poder contar
con una organización racional y eficaz. Y este equilibrio tiene las ventajas de: mejorar la
efectividad con la que se consiguen las metas, maximizar la eficiencia para lograr el mejor
resultado al más bajo costo y además se controla mejor la incertidumbre, al regular a los
trabajadores, a los proveedores y a los mercados a partir de reglas formales conocidas.
Según Gustavo Trelles Araujo (2005, pág. 1), hoy el concepto de burocracia ha
cambiado respecto del planteo en los orígenes de la propuesta y está más asociado con
un modelo de organización que no sería del todo eficiente. La burocracia concebida por Max
Weber se basa en 1)La formalización (tanto de las normas como de los procedimientos) y 2)
La centralización (definición de la jerarquía y la autoridad). Ambas dimensiones deben

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interpretarse desde lo que Weber llama “la racionalidad formal”, origen del “orden legítimo”
que han de establecer las normas jurídicas. Weber, a través de su conocida trilogía, establece
que la legitimidad puede ser “carismática” (se basa en la santidad, heroicidad o en otras
cualidades que concurren de forma especial en una determinada persona), “tradicional”
(deriva del carácter sagrado que caracteriza a determinadas tradiciones, usos o costumbres) y
“racional” (que encuentra su fundamento en el principio de legalidad propio del
ordenamiento jurídico). Para Weber, el ejemplo máximo de racionalidad lo constituye la
“organización burocrática”.
La impersonalidad es la regla general para encarar la toma de decisiones, de modo que
los intereses y sentimientos personales quedan parcialmente relegados a la vida privada,
fuera de la organización. La estructuración teóricamente deseada por el modelo burocrático
weberiano tiene que ver con la necesidad de eficiencia la organización, no con su eficacia. La
eficiencia de una organización menos estructurada es en general menor, en comparación con
la entidad organizada burocráticamente, por lo menos en actividades de escaso grado de
generación de conocimiento. Sin embargo como contrapartida, esa misma estructuración
burocráticamente construida no está necesariamente relacionada con su eficacia. Eso es con
su capacidad de adaptarse para hacer lo que hay que hacer. A partir de estos temas
relacionados con la eficacia, se han construido mucho modelos burocráticos alternativos
siguiendo las ideas fundamentales de Max Weber, pero tratado de conjurar sus debilidades y
los efectos no deseados de la estructuración y la estandarización.
Teorías de sistemas:

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La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas
(TGS).La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre
1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí
producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en
la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y
sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los campos
no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se estudian
globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.

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2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio
infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se
desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
Es por ello que una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más
amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser
definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a
una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.
Un sistema se considera abierto cuando se relaciona permanentemente con su medio ambiente,
intercambiando energía, materia e información. En cambio, es cerrado si esta interacción es
mínima, ya que se vale de su propia reserva de recursos; como consecuencia de esta falta de
comunicación, sus componentes no sufren modificación alguna. Los sistemas a los que
pertenecen las células, las plantas, los insectos, el hombre mismo, son abiertos; presentan una
constante tendencia hacia la evolución y presentan un orden estructural. Los cerrados, por el
contrario, no establecen un orden o diferenciación de sus elementos; por consiguiente,
distribuyen de manera uniforme la energía.

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Roles y funciones del psicólogo organizacional:
Según la clasificación internacional de ocupaciones (CIUO-88) de la oficina
internacional del trabajo (OIT) y el dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S.
Department of labor Employement and training Administration. El licenciado en psicología
organizacional es un profesional especializado en el comportamiento de las personas en el
ámbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico, coordinación,
intervención, gestión y control del comportamiento humano en las organizaciones, es un
profesional que contribuye a la generación de valor mediante la gestión y el desarrollo del
talento humano. Es un especialista del comportamiento humano en la organización, que está
encargado de conocer y fomentar la satisfacción de los empleados con respecto a su trabajo,
así como proponer y desarrollar estrategias para incrementar el espíritu de equipo, implantar
mejores procedimientos de selección, colocación capacitación, promoción y retención del
personal, apoyar el incremento de la productividad mediante la adecuada integración hombre-
máquina-organización, recomendar mejoras en la calidad de los productos y servicios, así
como en las estrategias de marketing y publicidad de las empresas y orientar al gerente en
cuanto a liderazgo, negociación y toma de decisiones.
La tarea principal del psicólogo organizacional es desarrollar y potencializar el capital
humano para contribuir al desarrollo organizacional, con una visión holística que le permita
relacionar las estrategias empresariales con el desempeño y las acciones de las personas.
Puede intervenir en las distintas áreas funcionales de la organización, siendo las más
relevantes: las áreas de recursos humanos, investigación comercial y marketing, producción y
operaciones y a nivel de alta gerencia.

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Los roles, tareas y funciones más importantes que cumple un psicólogo dentro de las
organizaciones son las siguientes:
 Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales
dentro de la organización.
 Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticar y resolver los problemas o conflictos en las interacciones humanas y asegurar un
buen clima y desarrollar la cultura organizacional.
 Efectuar observación, entrevistas y aplicar encuestas y cuestionarios para
diagnosticar el clima y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o
correctivas que sean pertinentes.
 Investigar, identificar y modificar los elementos o factores físicos y
sociopsicológicos, que influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en
la eficiencia organizacional, vale decir en el clima, la productividad y la rentabilidad de la
organización.
 Asesorar a la gerencia en lo referente a las negociaciones colectivas, con los
trabajadores, así como para la creación y mejora de la imagen empresarial en el entorno social
y económico.
 Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y
técnicas del personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la
productividad, mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o
enfermedades ocupacionales.

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 Generar y proponer soluciones que contemplen, la integración humana, la
creatividad, la innovación y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos
y administrativos de la organización, concordante con los conceptos de ergonomía.
 Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante técnicas
cualitativas y proponer mejoras en el diseño de los productos, en la prestación de servicios, así
como en las estrategias de marketing y de comunicación publicitaria.
 Asesorar en lo referente a los estilos de liderazgo y el ejercicio de la autoridad, así
como las técnicas de negociación con compradores, proveedores y competidores, para el logro
de los objetivos organizacionales.
 Recomendar políticas y acciones para incentivar, compensar y remunerar al
personal, así como asegurar su bienestar, seguridad y salud ocupacional.
 Diseñar programas de rotación, inducción, entrenamiento y capacitación para el
desarrollo del personal, así como los planes de carrera y ascensos del personal.
 Conocer los fundamentos teóricos conceptuales, así como la administración,
evaluación e interpretación de las pruebas psicológicas y cuestionarios en los procesos de
selección de personal y de diagnóstico del clima y la cultura organizacional.
 Poseer una visión sistémica y holística del comportamiento humano en la
organización y de esta, dentro del entorno social, legal y cultural.

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II. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
Antecedentes
Desde la época primitiva cuando los hombres comenzaron a formar grupos para
alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la administración ha
sido fundamental para lograr la coordinación del quehacer humano. La organización y la
división del trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestión de los recursos humanos ha cambiado en
correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado por sucesos y filosofías
como la revolución industrial, la administración científica y la psicología industrial.
Los estudios preliminares en el Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolución industrial en Europa y en Estados Unidos, Charles Babbage, en
Europa, y Frederick Taylor en la Unión Americana fueron los primeros autores que plantearon
que el trabajo podría y debía estudiarse de manera sistemática y en relación con algún
principio científico.
La revolución industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rápido de
la tecnología de producción, la división y la especialización del trabajo, la producción en
masa, mediante procedimiento de ensamble, así como la reducción del trabajo físico pesado.
Con ella aparecieron métodos científicos aplicados a la ingeniería de producción y el
desarrollo computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolución industrial, los empleados comenzaron a
discutir colectivamente temas de intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron

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notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuyó a la
expansión de programas de beneficio para los empleados, a la definición clara de
las obligaciones laborales, a la implantación de estructuras sistemáticas desalarios y
al sistema de manejo de quejas entre otras más.
De forma paralela a la revolución industrial surgió la administración científica que fue
un intento por investigar métodos de producción y montaje y establecer la manera más
eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el "padre" de este movimiento fue
Frederick Taylor.
La administración científica contribuyó a la profesionalización de la GRH. Se sustituyó
el enfoque de corazonada e intuición en la gestión, por el de diseño y planificación basados en
técnicas para la administración.
Después de la segunda guerra mundial, las investigaciones en el campo de la ingeniería
del factor humano comenzaron a experimentar en el diseño de las tecnologías, las
instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a finales de la década de 1940.
Algunos años después se hizo evidente que muchos de los problemas administrativos
existentes eran el resultado de fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este reconocimiento
impulsó la intervención del psicólogo industrial en el mundo del trabajo, introduciéndose la
idea de que los trabajadores tenían necesidades emocionales y psicológicas que debían
considerarse en el trabajo, convirtiéndose la satisfacción del trabajador y el compromiso con el
trabajo en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos relacionados con la gestión
del personal como la selección, capacitación, colocación, entre otras.

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En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los empleados y las personas
fueron más valiosas, los métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en
aspectos claves de las organizaciones.
Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos Humanos se dirigen hacia
enfoques sistemáticos prácticos, multidisciplinarios y participativos que consideran el Análisis
y Descripción de los Puestos de Trabajo (ADPT) como una herramienta básica para el
establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todos las actividades
desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información
que proporciona este procedimiento.
Conceptos y Objetivos.
Antes de entrar en materia de conceptos, resulta conveniente realizar una serie de
reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de
la bibliografía consultada:
 Respecto a su procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos de
trabajo nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las técnicas de la Organización
Científica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalización
del centro de trabajo como vía principal para la maximización del rendimiento de los
trabajadores. El núcleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del

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trabajo, posterior análisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos más simples y la mejora
sistemática del rendimiento del trabajador con relación a cada uno de estos elementos.
 El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no
tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
 Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la
orientación y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio
puesto. Esta circunstancia también está presente en el proceso de valoración de los puestos de
trabajo.
 Los puestos, curiosamente, son considerados como una posesión personal por
parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretación de
las percepciones individuales induce a los empleados a considerar este proceso como una
intromisión territorial molesta.
 El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por
el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
 El puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la
organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para
con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción respecto al trabajo realizado, sentimientos de
logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en
este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre
los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el
puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante económico
recibido por tal concepto.

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 Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos de personas que
desempeñan puestos de trabajo o como conjuntos de puestos de trabajo que son ocupados por
personas. En consecuencia el tándem persona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una
organización de forma similar a como el tándem producto-mercado caracteriza
la estrategia desplegada.
 Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existe equivalencia
entre el número de empleados de una organización y el número de puestos de trabajo distintos
que dicha organización contempla. Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan
puestos de idéntico contenido, luego, generalmente el número de puestos de trabajo es inferior
al de miembros de la compañía. No obstante, también pueden observarse situaciones
contrarias cuando una determinada firma convive con la figura del puesto vacante. En este
caso existe el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancia normalmente
tiene carácter coyuntural; no estructural.
 Normalmente este proceso es acometido en tres típicas ocasiones: una primera
cuando la organización nace y se enfrenta a la necesidad de sistematizar su flujo de trabajo; en
segundo lugar, cuando es creado un nuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un
puesto, a consecuencia de la implantación de nuevos métodos, procedimientos o tecnología, es
alterado en su contenido significativamente.
 Como última de las reflexiones apuntadas debemos señalar que la figura del puesto
de trabajo es el principal referente de la gestión de carreras. Por tanto, los individuos y las
organizaciones evaluarán esta faceta a partir de la relación de puestos de trabajo
desempeñados durante el historial profesional de los empleados.

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Los términos "Análisis de puestos de trabajo", "Descripción de puestos de trabajo" y
"Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados
indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma teórica, una diferenciación
conceptual:
 Análisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtención de información acerca
de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean.
 Descripción de puestos de trabajo: documento que recoge la información obtenida
por medio del análisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto así como las
responsabilidades y deberes inherentes al mismo.
 Especificaciones del puesto de trabajo: está relacionado con los requisitos y
cualificaciones personales exigidas de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel
de estudios, experiencia, características personales, etc. Estos requisitos emanan de forma
directa del análisis y descripción del puesto.
Es importante, también, aclarar la diferencia existente entre ciertos términos
comúnmente utilizados en el Análisis y descripción de puestos de trabajo:
 Elemento: Es la unidad mínima indivisible del trabajo.
 Tarea: Actividad individualizada e identificable como diferente del resto.
 Función: conjunto de tareas, realizadas por una persona, que forman un área
definida de trabajo. Suelen mantener entre sí una relación de proximidad física o técnica.
 Obligación: se le denomina así a los diversos compromisos que puede desarrollar
una persona en una organización.

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 Puesto: Se trata de una o más funciones que se organizan constituyendo una nueva
unidad de orden superior y adoptan una posición jerárquica en la organización. También puede
definirse como "una unidad de organización que conlleva un grupo de deberes y
responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de los otros".
 Ocupación: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentes organizaciones
y que presentan una gran similitud entre sí. Este término está relacionado con la calificación
profesional de los individuos, que le capacita para el desempeño de determinados puestos de
trabajo.
El análisis y descripción de puestos de trabajo es una herramienta básica para toda la
Gestión de Recursos Humanos. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos
colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar
sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización.
En la descripción se detallan:
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el
desempeño del puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, métodos que emplean, manera como ejecutan
cada tarea.
"Para qué lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propósito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y cualificaciones necesarias para que el
trabajador realice las tareas con una cierta garantía de éxito.

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Entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos de trabajo cabe
destacar los siguientes:
Reclutamiento de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona
información sobre las características que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de
trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto
es, aquellos lugares, centros, etc., donde es más probable que encontremos suficiente número
de personas que se ajustan a los requisitos exigidos.
Selección de Personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o profesiograma en el que
se especifican las características y requisitos tanto profesionales como personales que debe
cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del
puesto. Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas que se
utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que buscamos. También
servirá de guía para la entrevista de selección y para los distintos procedimientos selectivos
que se utilicen: dinámicas de grupo, assessment center, etc.
Formación: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto
y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, podremos determinar
la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de
desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos
positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos diseñar e implementar los
planes de formación más adecuados.

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Evaluación del desempeño: Dado que la descripción de puestos nos indica las tareas,
actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo,
dicha descripción nos servirá para determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un
rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está
utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores.
Valoración de Puestos: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la
herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos a
utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no resultaría posible la posterior realización de la
valoración, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los
distintos puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al establecimiento de
sistemas retributivos más justos y equitativos.

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III. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Definición:
Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos
humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no se
encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar
en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento
esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones
y responsabilidades que incluye cada vacante.
Canales de reclutamiento:
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la

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empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el
propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Los candidatos, empleados
o disponibles, pueden ser reales o potenciales. Los candidatos empleados, sean reales o
potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos
medios de reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando
tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas,
y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
Clases de reclutamientos:
 Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos o
transferidos o trasferidos con promoción.
Ventajas
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos
de integración de nuevos empleados.

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Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa
por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos.
Presenta mayor índice de validez y de seguridad puesto que ya se conoce al candidato,
se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes.
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la
posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a
quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.
Desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando,
y motivación suficiente para llegar allí.
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados
que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.
 Reclutamiento Externo
El reclutamiento es externo es cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las
técnicas de reclutamiento.
Ventajas

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Trae nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importancia de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se
conducen los asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la
política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa;
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer
esas inversiones de ahí en adelante, sino que fluctúa de inmediato el retorno de la inversión ya
efectuada por los demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente
y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
Desventajas:
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la
elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de
reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación
inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es
pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período.
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina.

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Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en
situación de desequilibrio.
Etapas del proceso de Reclutamiento de Personal:
 Definir el cargo que queremos ocupar.
 Levantamiento del Perfil de la Posición.
 Definir la forma de reclutamiento que vamos a emplear en nuestra selección.
 Publicación de la oferta laboral.
 Recepción de CVs.

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IV. SELECCIÓN DE PERSONAL
Definición.
Durante el reclutamiento se habrán conseguido candidatos (internos y/o externos) para
ocupar las vacantes que se desean cubrir. Una vez finalizada la fase de reclutamiento, se pasa,
a la selección propiamente dicha, que se puede definir como el proceso sistemático a través del
cual se elige, de entre todos los candidatos reclutados, el más adecuado para ocupar el puesto
vacante.
De esta definición, podemos extraer las principales características de la Selección de
Personal:
a. Proceso sistemático. La selección de personal no es un acto puntual, sino que se
hace a lo largo de un proceso formado por un conjunto de fases; es más, este proceso es
sistemático, en el que no se deja nada al azar y en el que en cada una de sus fases se deben
tomar una serie de decisiones en base a los resultados obtenidos al aplicar, en cada caso, las
técnicas adecuadas.
b. Persona más adecuada. El objetivo del proceso de selección no es elegir al “mejor”
candidato, entendiendo por tal, aquella persona que obtiene los resultados más altos en todas
las pruebas a las que son sometidos. Sino determinar, de la forma más rigurosa y válida
posible, cuál es el candidato cuyas competencias son más adecuadas; esto es, con la selección
se trata de asegurar el éxito de las persona una vez incorporada al puesto de trabajo.
Etapas del proceso de selección de personal.

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Es obvio que, en función del puesto de trabajo a cubrir y el número de candidatos
reclutados, se llevarán a cabo todas las fases del proceso de selección que se van a comentar,
se eliminará alguna o se alterará el orden en que presentan. La configuración concreta de cada
proceso de selección dependerá de un conjunto de variables, de las que las más significativas
son (Pereda, 1997):
 Las exigencias planteadas por el puesto de trabajo.
 El convenio colectivo entre la empresa y los trabajadores, que pueden obligar a llevar a
cabo la selección de una forma previamente definida.
 El presupuesto disponible.
 El coste que suponga para la empresa un error en la selección.
Ahora bien, una vez finalizado el reclutamiento, las fases que, por lo general, se van a seguir en
un proceso de selección son las siguientes:
1. Preselección de los candidatos
Esta fase supone el análisis comparativo entre el tipo y el nivel de calificación de cada
uno de los candidatos y la requerida por el puesto a cubrir, y que se especifica en el perfil de
exigencias del mismo. En función de los datos disponibles de cada candidato, obtenidos a partir
del currículo, solicitud de ingreso y/o expediente personal, cuando el candidato es un empleado
de la organización, se clasifica a los candidatos en diverso grupos:
a. Aptos. Son aquellos que parecen cumplir las exigencias mínimas exigidas por el puesto a
cubrir.

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b. Dudosos. No se dispone de datos suficientes para poder tomar una decisión. En esta
preselección, conviene rechazar sólo a aquellos candidatos que claramente parezcan no
encajar en el puesto de trabajo a cubrir, debido a que los datos disponibles en este
momento sobre cada aspirante, son incompletos y pueden conducir a errores.
c. Rechazados. Está claro que su nivel de calificación no se adecua a la exigida por el
puesto. Este grupo, a su vez, se puede subdividir en otros dos:
c1) Válido para otro puesto de trabajo, por lo que serán incluidos en el archivo de la
empresa para tenerlos en cuenta en futuros procesos.
c2) No válidos para la organización.
2. La entrevista preliminar
En este caso de ser candidatos externos, esta entrevista es su primer contacto directo con
la organización, por tanto, además de recoger toda la información necesaria para poder
determinar su grado de calificación para ocupar el puesto de trabajo se les facilitarán datos sobre
la organización y el puesto de trabajo que se les ofrece, intentando producir una buena impresión,
tanto de la organización como de su modo de tratar al personal. Si los candidatos se han obtenido
a través del reclutamiento interno, la única diferencia es que no es preciso informarles sobre la
empresa, pero sí, sobre las condiciones de su cambio de empleo.
Esta entrevista puede hacerse cara a cara o telefónicamente. Su duración suele ser corta,
entre cinco y quince minutos, ya que el objetivo que se persigue con su realización es
fundamentalmente comprobar que:

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a. El candidato cumple los requisitos básicos del puesto, generalmente relacionados con la
formación teórico-práctica y/o su experiencia laboral.
b. Muestra una actitud positiva hacia el puesto y la organización.
c. Tiene disponibilidad para incorporarse a la organización en el caso de que fuera
seleccionado.
Los sujetos entrevistados se pueden clasificar en los mismos tres grupos que se han comentado
anteriormente, en la fase de preselección.
Es recomendable que independientemente del puesto de trabajo a cubrir, se tuviera este
pequeño contacto con los candidatos, ya que consideramos que es preferible tener un primer
contacto personal como es la entrevista, antes de llegar a la situación mucho más impersonal que
representan las pruebas, sobre todo cara a la imagen que la organización da a su posibles futuros
trabajadores, aunque el tiempo que se emplee en el proceso de selección sea mayor. Sin embargo,
en la práctica, son muchas las empresas que obvian esta fase, cuando el número de candidatos es
muy elevado, y la sustituyen por alguna de las pruebas que comentaremos en el siguiente
apartado.
3. La Evaluación Psicológica
La decisión sobre el tipo de pruebas más adecuadas está mediatizada por las exigencias
particulares del puesto a cubrir y de la organización, por lo que durante la planificación del
proceso de selección, habrá que determinar qué pruebas se adecuan mejor a cada situación, si
realmente se quiere que éstas sean útiles y válidas.
Los distintos tipos de pruebas que se utilizan en selección de personal las podemos agrupar en:

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a. Psicológicas
b. Conocimientos
c. Situacionales
d. Discusiones de grupo
4. La Entrevista a profundidad
Esta segunda entrevista, al realizarse, generalmente, en un momento posterior a las
pruebas profesionales, psicológicas, etc., el entrevistador dispone de una serie de datos que le
permiten dirigir la entrevista hacia los puntos dudosos y conflictivos, que hayan podido aparecer
en los resultados de las distintas pruebas realizadas. Cada vez es más usual con el objeto de
aumentar la objetividad y fiabilidad de la entrevista, que se realicen más de una con el candidato
y por entrevistadores distintos.
En líneas generales en esta entrevista se analizan en profundidad aspectos como la
formación, experiencia, competencias, intereses, etc., del candidato. Tras ella, no debe quedar
ninguna duda sobre la idoneidad o no del candidato para el puesto que se trata cubrir.
Posteriormente a esta entrevista, los responsables del proceso de selección, tomarán la
decisión final, sobre qué candidatos presentarán al superior inmediato o director de la persona
que se contrate.
5. La entrevista con el superior inmediato
Habitualmente se presentan, al superior o director de quién va a depender la persona
contratada, un trío de candidatos, aquel se entrevistará con ellos, con el fin de conocerlos

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personalmente y poder llegar conjuntamente con los responsables de la selección, a una decisión
final sobre el candidato más idóneo para el puesto.
Uno de los objetivos fundamentales de esta entrevista es asegurarse que el futuro
trabajador podrá adaptarse a su nuevo equipo y a la cultura y valores específicos, no solamente de
la organización, sino también del departamento en concreto donde desempeñará su trabajo.
6. Toma de decisiones: Elección del candidato
Reunidos los responsables del proceso de selección y director correspondiente,
compararán sus datos y opiniones para decidir, conjuntamente, el candidato que parezca reunir
las condiciones más adecuadas para ocupar el puesto de trabajo.
La interpretación de los datos engloba el análisis de aspectos relacionados con:
 La persona.
 El puesto.
 La organización.
El objetivo de los responsables de la selección es analizar el grado de convergencia de los
tres factores a través de la complementariedad de sus necesidades y ofrecimientos, para conseguir
la mayor satisfacción, tanto de la organización como del individuo.
A lo largo de todo el proceso de selección se van poco a poco, recopilando y encajando
todas las informaciones hasta completar el puzzle que nos proporcionará una visión global del
candidato, y comparar sus competencias, intereses, necesidades, etc., con los que demandan la
organización y el puesto.

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Antes de tomar cualquier tipo de decisión, los responsables de la selección deberán
calibrar los riesgos de cometer un error en la contratación, analizando sus posibles consecuencias.
Es inevitable que siempre se corra un riesgo de fracaso al adscribir nuevo personal a un puesto,
porque no existe ningún método, técnica o instrumento que permita predecir con un 100% de
seguridad el futuro éxito del sujeto en la organización, lo importante es tratar de reducir al
mínimo dicho riesgo.
Por ello, los responsables de la selección, antes de tomar la decisión final deberán responder a las
siguientes preguntas:
 ¿El candidato puede desempeñar el puesto? Es decir, determinar si posee las
competencias y el potencial necesarios.
 ¿El candidato querrá hacer su trabajo? El candidato además de poseer las competencias
requeridas por el puesto, debe estar motivado para ponerlas en práctica, por tanto, habrá
que analizar si las motivaciones e intereses del sujeto podrán ser cubiertas por la
organización.
 ¿El candidato se adaptará a la organización? Los hábitos y forma de trabajo del candidato
deben ser compatibles con el estilo, valores, cultura de la organización, de tal forma que
se pueda integrar fácilmente a ella.
 ¿El candidato se adaptará al equipo de trabajo existente? Se debe analizar cómo se
considera que serán sus relaciones y actitudes hacia sus superiores, subordinados,
compañeros, etc.; es decir, si se adaptará a las normas y estilo de trabajo del grupo o
departamento donde vaya a desempeñar el puesto.

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En definitiva, se trata de comprender y predecir el futuro rendimiento de una persona
partiendo de su presente y pasado. En esta reunión de toma de decisiones, se comenzará a
planificar el proceso de integración del futuro trabajador (plan de acogida, programa formativo,
etc.).
7. Reconocimiento médico
El candidato elegido, pasa al reconocimiento médico de ingreso, según las normas y
costumbres vigentes en la organización. Si los resultados del reconocimiento médico son
favorables, se procede a la contratación del candidato y al diseño de su proceso de acogida e
integración.
En ocasiones, cuando las condiciones físicas del individuo son básicas para el correcto
seguro desempeño del puesto, el reconocimiento se suele realizar previamente a cualquier otro
tipo de pruebas.
8. Contratación
Antes de llegar a esta fase, dependiendo del puesto de trabajo, existe una fase de
negociación tanto de condiciones del trabajo (horario, vacaciones, etc.) como salarial. Cuando
ambas partes están de acuerdo con las condiciones laborales, se pasa a la contratación.
9. Acogida e integración
Aspectos que muchas veces se dejan fuera del proceso de selección, pero que, en realidad,
forman parte del mismo, son los procesos de acogida y seguimiento de los nuevos empleados.

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La recepción o acogida es el conjunto de procedimientos programados para facilitar, al
recién incorporado, todas las informaciones necesarias para conocer mejor la organización en la
cual acaba de ingresar (estructura, organigrama, valores, normas, etc.).
Con la recepción del nuevo trabajador se pretende evitar la desorientación inicial, facilitar
su adaptación a la organización y acelerar su participación activa en la vida misma; es decir, su
integración.
Con respecto al periodo de prueba, este debe entenderse como una fase de orientación,
formación y adaptación para el nuevo empleado. Este intervalo de tiempo sirve para comenzar a
controlar y evaluar los resultados obtenidos con el proceso de selección. Este periodo, no es una
fase que se deba aprovechar exclusivamente para detectar los puntos débiles del trabajador, para
tener bases objetivas en las que apoyar su despido, sino como un periodo en el que se deben
planificar todas las acciones necesarias para eliminar dichos puntos débiles y potenciar los puntos
fuertes. Una vez que la persona contratada ha superado el periodo de prueba, se considerar
concluido definitivamente el proceso de selección.
10. La evaluación del proceso de selección
Finalizado el proceso de selección, es necesario mantener un constante seguimiento,
evaluación y actualización de los procedimientos, técnicas e instrumentos utilizados en el mismo,
con el objeto de analizar su validez y fiabilidad, así como su utilidad a la hora de predecir el
futuro desempeño de los candidatos.

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V. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
“Evaluar” es un término que está íntimamente relacionado con las expectativas que
tenemos sobre algo, y evaluamos para poder determinar en qué medida estas expectativas se
cumplen o no. Al evaluar, otorgamos un valor a algo, y luego comparamos este valor con
aquel que responde a nuestra expectativa, que funcionaría como un valor ideal, el referente.
Definiciones:
Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados
es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en
el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como
una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de
una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de
autores tales como Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996]
que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y
desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el
jefe, la empresa y la comunidad.

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De esa forma, podríamos tener una Evaluación de Desempeño con resultados
sobresalientes, buenos, regulares o malos, por ejemplo, pero siempre esta valoración va ser
resultado de haberlos comparado con el referente ideal, en el caso del desempeño, un
indicador una meta.
Si lo que se evalúa cumple sobre lo esperado las expectativas o excede las metas,
tenemos una evaluación sobresaliente, mientras que si cumple con las metas podríamos hablar
de una evaluación con buenos resultados. Los resultados de cada evaluación nos permitirán
reorientar las acciones que se realizan en función a un objetivo, ya que permiten potenciar
fortalezas y mejorar aquellos aspectos que podrían estar determinando un bajo nivel de
desempeño.
Desempeño es definido como los resultados generados por las acciones que los
colaboradores realizan para cumplir con las funciones de la posición que ocupan. Dichos
resultados permiten que se alcancen los objetivos estratégicos y resultados del negocio.
Estas acciones están delimitadas por las funciones definidas para la posición y sin
susceptibles de ser medidas de manera objetiva y clara, a fin de orientarlas y de ser necesario
corregirlas para tener los mejores resultados, que es uno de los principales objetivos del
proceso de evaluación. Por ello es que este proceso resulta crítico dentro del marco de la
gestión de personas.
Más allá de procurar buenos resultados para nuestra organización, la Evaluación de
Desempeño es una herramienta que garantiza una adecuada retribución al colaborador,
íntimamente relacionada a los niveles de cumplimiento que la organización espere de él. Estos
niveles de cumplimiento esperados se reflejan en las metas para su posición, las cuales le son
comunicadas oportunamente.

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Además esta herramienta nos facilita el alineamiento organizacional, encaminando
todas las iniciativas hacia un norte común, definido a través de objetivos estratégicos.
Importancia:
La Evaluación del Desempeño indica una importancia en los siguientes aspectos:
 Se utiliza para validar y redefinir las actividades de la organización (Selección y
Capacitación del Personal).
 Utilizada para brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro
rendimiento.
Objetivos:
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, son los siguientes:
 Mantener niveles de eficiencia en las diferentes áreas funcionales, acorde con los
requerimientos de la organización.
 Establecer estrategias y planes de acción para el mejoramiento continuo, cuando el
candidato obtiene un resultado "negativo".
 En base a los resultados, éstos se utilizaran como insumos de otros modelos de
recursos humanos que se desarrollan en la organización.
 Permitir mediciones del rendimiento del colaborador y de su potencial laboral en
base a las labores que realiza.
 Brindar líneas de Carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los
miembros de la organización, considerando tanto los objetivos organizacionales como los
individuales.

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Principios:
La evaluación del desempeño debe ser considerada en una serie de principios básicos
que orienten su desarrollo:
 La evaluación del desempeño debe estar orientada al desarrollo de los
colaboradores en la organización.
 Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en
información relevante del puesto de trabajo.

 Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del
desempeño.
 El sistema de evaluación del desempeño requiere como insumo el compromiso y
participación constante de todos los colaboradores.

 El papel del evaluador debe considerarse como la base para aconsejar mejoras.
Ventajas:
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
 Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación que realiza el Jefe a sus
Evaluados.
 La política de compensación puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
bonificaciones.
 En base a los resultados se podrán tomar decisiones de ubicación tales como las
promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
 Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente del
colaborador puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional: Línea de Carrea de los
Colaboradores.

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 Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en
la concepción del puesto (Objetivos del puesto).
 Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Beneficios:
1. Para El Individuo:
 Conoce a profundidad los aspectos de comportamiento y desempeño que la
organización más requiere en sus funcionarios.
 Conoce cuáles son las expectativas de su jefe directo con respecto a su desempeño
y asimismo, sus fortalezas y debilidades, las cuales podrán mejorar posterior a la Evaluación
que se le realice.
 Conoce cuáles son las expectativas que el jefe hacia el colaborador para mejorar su
desempeño y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia
 El Colaborador tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su
autodesarrollo y auto-control.
 Fomenta el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para
motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la organización.
 Mantiene una relación de equidad con todos los colaboradores y con sus pares
dentro de la organización
 Estimula a los empleados para que brinden en la organización sus mejores
esfuerzos.
 Atiende con prontitud los problemas y conflictos que se puedan generar dentro de
la organización y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.

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 Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
2. Para El Jefe:
 Evaluar el desempeño y el comportamiento de los colaboradores a su cargo
teniendo como base indicadores y factores de evaluación, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
 Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
 Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender
la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está
desarrollando éste.
 Planificar y orientar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de
manera que funcione como un engranaje.
3. Para La Organización:
 Tiene oportunidad de evaluar y tener un historial del potencial humano a corto,
mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
 Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionando a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
 Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los
individuos que presenten buena calificación (no solamente de promociones, sino
principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las
relaciones humanas en el trabajo.

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 Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que sus jefes esperan de
ellos.
 Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo estableciendo
las normas y procedimientos para su ejecución.
 Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su
opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Contribuciones
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de
recursos humanos son:
1. Captación de Recursos Humanos:
 Revisar y valorar los criterios de selección.
 Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada selección.
 Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
2. Compensaciones:
 Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la
responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los
objetivos del puesto.
3. Motivación:
 Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo
de valoración cuantitativa.

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4. Desarrollo y Promoción:
 Ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.
 Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y
abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la organización.
 Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional,
sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
5. Comunicación:
 Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la
comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el
futuro y de objetivos a conseguir.
6. Adaptación al Puesto de Trabajo:
 Facilitar la operación de cambios.
 Obtener del colaborador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
 Integrar al colaborador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
7. Descripción de Puestos:
 Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
 Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
 Capacitación.
 Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

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Componentes de la planilla de desempeño
Roles y Responsabilidades
Este componente aplica a todos los colaboradores y responde a las preguntas ¿Qué es
lo que tiene que hacer el colaborador? Y ¿Cómo lo tiene que hacer? Para lograr alcanzar o
superar las metas definidas. Una vez que demos respuesta a estas preguntas, tendremos como
resultado una lista de acciones y comportamientos esperados para un determinado puesto, las
que serán tomadas en cuenta a la hora de realizar la Evaluación de Desempeño del colaborador
que la ocupa. Estas acciones y comportamientos de los Roles y Responsabilidades.
Cabe destacar que Roles y Responsabilidades se definen en función a las cuatro o cinco
actividades principales que debe realizar el colaborador para cumplir con el resultado esperado
de su puesto, y por ende contribuir con los resultados de negocio, expresados en los
Indicadores y Metas.
Para la definición de Roles y Responsabilidades, se puede realizar entrevistas
personales a una muestra de colaboradores que ocupan un determinado puesto y que tienen un
desempeño destacado. Pueden incluir también focus groups y/o reuniones de trabajo. A través
de esta entrevista se obtendrá valiosa información de las cinco actividades principales que
realiza cada colaborador para cumplir con las metas trazadas.
Es importante notar que los Roles y Responsabilidades son definidos para el puesto, no
para la persona. En este sentido, si la persona cambia de puesto, deberá asumir los Roles y
Responsabilidades del nuevo puesto. De otro lado, cabe destacar que los Roles y
Responsabilidades son dinámicos, es decir, si varia un proceso, si surge una nueva necesidad o
si cambia la estrategia del negocio, es válido redefinirlos para adecuarlos a los cambios.

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Indicadores y Metas
La definición de indicadores y fijación de metas es el resultado de un proceso que se
inicia luego de la definición del Plan Estratégico. Sobre esta base, se fijan los Indicadores y
Metas corporativas, de las que se desprenden los Indicadores y Metas de cada Gerencia y
Gerencias Intermedias, seguidas por las de las jefaturas y las de todos los colaboradores.
¿Cuántos indicadores se recomienda que tenga un colaborador?
Uno de los objetivos de la Evaluación de Desempeño es mantener las iniciativas de la
organización alineadas hacia un mismo norte. En este sentido, es importante focalizar las
acciones de cada colaborador en un número razonable y gestionable de Indicadores y Metas,
que minimice la dispersión de los esfuerzos.
Para permitir que cada colaborador logre enfocar o direccionar su desempeño, es
recomendable definir entre cuatro a siete indicadores como máximo.
Requisitos que deben cumplir los indicadores
Es fundamental que los indicadores y Metas que se incluyan en la Planilla de
Desempeño estén enfocados en el logro de los resultados del negocio. En un primer momento
podríamos pensar en una amplia variedad de indicadores. Sin embargo, es necesario elegir
aquellos que resultan cruciales para el negocio. De esa manera se contribuye además a alinear
el desempeño del colaborador con los objetivos del negocio.
Estos indicadores deben ser:
1. Objetivos, Comprobables, evidenciables, auditables.

2. Numéricos, deben ser susceptibles de ser expresados cuantitativamente y ser
medidos, de manera sencilla, dentro de un periodo establecido.

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3. Consistentes, deben estar directamente relacionados a la estrategia y los resultados
esperados del negocio.

4. Relevantes, para las funciones del puesto desempeñado y vinculado a la estrategia
del área.
Si al poner a prueba los indicadores, algunos de estos fallan en cumplir con uno o más
de los requisitos mencionados, entonces cabe cuestionarlos, reemplazarlos o eventualmente
desestimarlos. En el siguiente gráfico, podremos notar de manera clara la diferencia entre
indicadores válidos y otras propuestas que no cumplen con los criterios requeridos y no
podrían ser considerados como indicadores.
Fases del Proceso
1.- Definición de expectativas de desempeño
En esta etapa, cada jefatura debe determinar lo que espera del desempeño de un
colaborador en un determinado puesto. Esta expectativa es la que se verá reflejada en su
planilla de desempeño traducida, en Roles y Responsabilidades e Indicadores y Metas.
2.- Comunicación de las expectativas de desempeño
Una vez que se han definido las expectativas de desempeño y se han plasmado en cada
uno de los componentes de la planilla, el jefe directo deberá comunicar al colaborador,
comprometiéndolo a ser un agente activo en la gestión y a mejorar su desempeño para
alcanzar las metas trazadas.
En esta comunicación lo ideal es que cada colaborador conozca primero la estrategia
de la empresa y de su área, para así poder entender de qué manera su aporte impacta en los

52
resultados, haciendo tangible su contribución. De esa forma, cada colaborador sabrá que su
trabajo es una pieza fundamental para el logro de los objetivos estratégicos.
El resumen, la comunicación debe lograr los siguientes objetivos:
 Fortalecer el comportamiento del colaborador con la organización involucrada y
remarcando la importancia de su aporte para el éxito de la organización.

 Alinear las expectativas, tanto del jefe como del colaborador, respecto a los logros
esperados y la forma en la que se espera lograrlos.

 Establecer las pautas respecto al seguimiento formal determinando plazos para el
mismo.
3.- Seguimiento al Desempeño
Como hemos visto la comunicación de expectativas es un primer paso, pero resulta
insuficiente para asegurar un desempeño exitoso. Para poder asegurar que el desempeño
alcance los resultados esperados, es necesario realizar un seguimiento sistemático del mismo,
tanto por parte del colaborador como por parte del jefe directo. Podemos entonces definir el
seguimiento al desempeño como toda oportunidad, en la que, a solicitud del jefe o del
colaborador, se genera un espacio para conversar acerca de los resultados esperados de
desempeño en cualquiera de sus componentes: Roles y Responsabilidades e Indicadores y
Metas.
El objetivo del seguimiento al desempeño es desarrollar a los colaboradores para que
alcancen todo su potencial para así lograr los objetivos trazados para su área y para la
organización.
Reunión de Seguimiento al Desempeño

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Al inicio del año, cuando se comunican las expectativas de desempeño, cada jefe
comunica la periodicidad de las reuniones de seguimiento al desempeño. La reunión de
seguimiento al desempeño es una reunión previamente planificada y estructurada, para la cual
el jefe directo se debe preparar. En ella, el jefe hace observaciones sobre el desempeño del
colaborador, sus metas y resultados y sobre la base de sus Roles y Responsabilidades. Se debe
realizar en un ambiente apropiado y tiene una estructura definida.
El objetivo de este seguimiento es hacer una revisión del avance de desempeño del
colaborador en función de los resultados esperados, destacando las fortalezas de los
colaboradores y detectando oportunidades de mejora, a fin de reducir la brecha existente entre
el desempeño real y el esperado. Esta información se complementa con los resultados de
negocio y el nivel de cumplimiento logrado en lo que va del año.
En esta reunión, los roles y responsabilidades son críticos para el proceso de
evaluación, ya que nos permiten decir, de manera objetiva lo que el colaborador está haciendo
bien y aquello que requiere mejorar. De esta manera, podemos revisar el desempeño sobre la
base de actividades concretas previamente definidas, lo que evita que, tanto jefe como
colaborador, se explayen en aspectos del desempeño que no son críticos para el logro de los
resultados de negocio.
4.- Calificación Anual de Desempeño
Es el momento en el que se determina si el colaborador alcanzo las metas que le fueron
trazadas para el año en curso o en qué medida se cumplieron (nivel de cumplimiento).

Este proceso se realiza sobre la base de los componentes de su Planilla de Desempeño,
una vez que se tiene la información de los Indicadores y Metas. La calificación del

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Desempeño la realiza cada jefatura y para hacerlo debe empezar por analizar la información de
cada uno de los componentes de la Planilla de Desempeño:
 Roles y Responsabilidades, revisar cada uno de las actividades principales del
puesto y los resultados esperados de las mismas. Para ello, es necesario tener a la mano la
información revisada en las Reuniones de Seguimiento al Desempeño. Esa información servirá
para que el jefe determine si el colaborador cumple sobre lo esperado, cumple, cumple
parcialmente o no cumple con las actividades definidas para cada uno de los roles.
 Indicadores y Metas, revisar los niveles de cumplimiento de cada indicador
contrastando el resultado logrado y la meta propuesta.

En función a esta comparación, validar si el desempeño del colaborador fue el
esperado, o evaluar que tan lejos quedo de las metas propuestas.
Reunión de Evaluación
Es una reunión formal previamente pactada con el colaborador. La estructura de esta
reunión es similar a una reunión de seguimiento, con la diferencia de que, en ella, se revisa la
calificación anual del desempeño de un colaborador.
 Para el caso de los Roles y Responsabilidades

Es necesario revisar cada uno de las actividades principales incluir las observaciones
de cómo el colaborador se ha desempeñado en cada una de ellas y remitirse a la información
disponible respecto a los resultados esperados, para poder determinar en cada caso su nivel de
cumplimiento. (Cumple sobre lo esperado, Cumple, Cumple parcialmente, No cumple).

 Para el caso de los Indicadores y Metas
Se revisara el alcance respectivo y el nivel de cumplimiento. Si este está por debajo de
la meta, la alcanzo o si la excedió.
Diferencia entre Evaluación del Desempeño y Feedback

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Aunque ambas son formas de realizar el seguimiento al desempeño de los
colaboradores con el objetivo de mejorarlo y por consiguiente mejorar nuestros resultados de
negocio, hay diferencias importantes entre ambas
VI. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
En los últimos veinte años, la economía ha experimentado un cambio notable. Las
empresas han tenido que adaptarse a nuevos escenarios menos estables que hace unas décadas.
La proximidad física ha dejado de ser una barrera para que personas y organizaciones puedan
relacionarse entre sí, para que establezcan alianzas y sinergias o para intercambiar
conocimientos. El único freno lo impone la velocidad de la comunicación, y al ser esta

56
vertiginosa, las interconexiones y el número de conocimientos en circulación crecen
exponencialmente. Términos como globalización, escenario holístico o la tan traída y llevada
“aldea global” han pasado a formar parte de nuestro lenguaje cotidiano.
El tiempo en el que la situación competitiva de la empresa era función de su control
sobre los recursos financieros, de la posibilidad de dotarse de tecnologías, equipos, métodos,
de establecer barreras, han pasado. En este mundo cada vez más global, estos recursos
tangibles puede obtenerse a partir de las mismas fuentes, en consecuencia, no es lógico pensar
que el control de esos recursos sea la única base de una competitividad sostenible.
Para competir con éxito, las empresas han debido aproximarse más a sus clientes,
conocer mejor sus necesidades y satisfacerlas mejor que sus competidores. La competencias
en este mundo cada vez más abierto, pasa por saber hacer, saber solucionar, las empresas que
quieran subsistir deben replantearse continuamente la manera de hacer negocios, busca nuevas
oportunidades y desarrollar nuevas ventajas.
Y hoy por hoy, esas actividades solo pueden realizarlas las personas. Como afirma
Besseyre des Horts C.H.: “ Lo que diferencia a una empresa que tiene éxito de otra que no lo
tiene es, ante todo, sus recursos humanos” y “ El mejoramiento del valor de los recursos
humanos es un asunto tanto de ventaja material como de obligación moral”.
Las personas son las únicas capaces y las ultimas responsables de innovar, de
introducir nuevos productos, de hallar nuevas utilidades, de concebir nuevos proyectos, de
plantear y desarrollar nuevas estrategias, en resumen, de poner e marcha nuevas ideas.
Son necesarias personas flexibles creativas e innovadoras. La creatividad, patrimonio
de las personas, es un activo diferenciador y clave para lograr el éxito o el fracaso. Como

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afirma Ricardo Ricciardi: “En nuestra óptica, la creatividad se constituye así, en la única
garantía de la competitividad continuada a lo largo del tiempo y da un sentido a las secuencias
del proceso tecnológico únicamente cuando esta se oriente a reconocer la supremacía del
hombre sobre cualquier tipo de máquina”.
En consecuencia pocos estarían dispuestos a negar que las personas son el principal
activo de una organización. También es el más delicado y complejo, no se puede improvisar y
difícilmente se puede adquirir. La existencia de personas insatisfechas en el seno de la
organización siempre será fuente de problemas y conflictos. Difícilmente un empleado
insatisfecho tendrá una actitud positiva ante los clientes.
Aunque es muy difícil modificar el temperamento de los individuos, si pueden
cambiarse sus valores, su cultura, su actitud y su conducta. Los que piensan que la gente es
como es y que no hay nada que hacer están no solo equivocados sino abocados al fracaso. Los
viejos presupuestos de la compensación también han pasado. No es raro encontrar frases como
“La comunicación es fuente de éxito”, o “lo que más se valora es la formación”, o “el
liderazgo es la clave”. ¿Son frases huecas? ¿Qué motiva a las personas a integrarse, a
comprometerse, a dar lo mejor de sí mismas? Las organizaciones que consigan responderse
esta cuestión tienen un gran futuro.
Es conocido que la satisfacción laboral puede medirse a partir de una clasificación
global única y de hecho según Robbins (2000) los resultados de esta única pregunta son
superiores, “resultan una medida más inclusiva” en eso estamos de acuerdo.
Si nuestro objetivo fuera únicamente medir la satisfacción laboral (incluso no con
matices de si/no, pudiera ser en una escala de 1(MM) a 5(E) u otra, como es usual), no

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dudaríamos en hacer solamente esto. Tomando en cuenta que además de la evaluación integral
de la satisfacción laboral es vital investigar las causas que provocan la insatisfacción, o sea,
saber cuáles son las variables o dimensiones esenciales que están críticas o afectadas, ya que
(en última instancia) las acciones de mejora tendrán que ir dirigidas hacia ellas es que se
realiza también el análisis de los factores o grupos con sus variables o dimensiones esenciales
asociadas y en el proceder incluimos ambos enfoques, el global y el análisis de factores.
Las acciones de mejora en este sentido vistas de manera integral y coherente se
integran como acciones del Sistema de Recompensas o Estimulación de la Organización. Es
nuestro criterio que si parte de una concepción teórica y un consecuente proceder
metodológico que ordene los Grupos o Factores Generales y las Variables o Dimensiones
esenciales será más fácil entender y trasmitir la idea, así como medir la satisfacción laboral y
lo más importante a nuestro juicio, actuar en consecuencia y obtener cambios favorables en las
actitudes, los comportamientos y los resultados de las Organizaciones.
El concepto de satisfacción laboral
Satisfacción, hace referencia, según el diccionario castellano, a "confianza,
tranquilidad de ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto"; "reparación de un daño";
"respuesta a algo", entre otras. En el marco de la Psicosociología, la "satisfacción laboral"
(SL) se ha definido de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como
una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia,

59
esta respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de
cada persona.
Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No obstante, este último es
un concepto más grupal que individual que implica el compartir varias personas de una unidad
un cierto grado de entusiasmo en la consecución de un objetivo.
A veces también se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral" y "satisfacción
laboral". Sin embargo, habría que tener presente que la pregunta al asalariado por su
satisfacción ilumina sobre los problemas que éste percibe, pero no forzosamente los que
padece y de los que a veces ni es consciente por muy graves que sean. La SL se constituye
pues en uno de los principales indicadores de calidad de vida laboral.
Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en
que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve
realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social,
personal, económico o higiénico. Pero, a este respecto, sabemos que un estado de necesidad
lleva normalmente a la acción; a la búsqueda de soluciones. Esta es la ineludible conexión
entre "satisfacción laboral", "motivación" y "conducta o acción".
Mediante los índices de SL normalmente se pretende auscultar a una población laboral
para ver si tiene algún mal remediable o si todo marcha sobre ruedas. No es posible describir
con cierto rigor las situaciones de trabajo sin tener en cuenta lo que dice el trabajador mismo.
No suelen ser estos índices unas medidas extremadamente precisas puesto que se basan en una
apreciación personal sobre ese conjunto difuso que forman determinados aspectos del trabajo,

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principalmente psicosociales y organizativos. Ambigüedad y dificultades en su evaluación a la
pregunta: ¿está Ud. satisfecho con su trabajo? pueden darse lecturas muy diversas.
Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que
estén recogidas en una disposición normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de
las recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha
de edición. Satisfecho, puede tener causas muy diversas. Obviamente, las razones explicativas
de esta respuesta no son las mismas para un directivo que para un peón; ni para un trabajador
inmigrado que para el hijo de un alto directivo; ni para un amenazado por el paro o la
reconversión, que para otro cuyo empleo sea estable.
La opinión así expresada sobre su trabajo, en parte no depende de la situación misma
de trabajo. Los datos obtenidos en encuestas de este tipo suelen representar respuestas muy
ambiguas a preguntas que a su vez son en sí mismas muy complejas. De ahí el peligro de
extrapolar indebidamente los resultados y la necesidad de expertos para su mejor
interpretación.
Además, existe mayor o menor tolerancia a cualquier agente causante de stress. No
obstante, la insatisfacción provocada influye decisivamente en el estado anímico de la persona
y su conducta. Como factor por ejemplo de resonancia afectiva, la insatisfacción actúa como
detonante de alteraciones psicosomáticas y puede llegar a producir tensión e incluso
enfermedad, cristalizando por ejemplo en efectos con base fisiológica. Sabemos que la
insatisfacción correlaciona positivamente con el estado de ansiedad, trastornos
gastrointestinales, stress y alteraciones diversas.

61
Como factor de conducta, la insatisfacción en el empleo mantiene relación positiva con
algunos criterios de funcionamiento organizacional tales como la rotación y el absentismo
-ambos por separado- con los retrasos y los despidos o terminaciones de
Contrato. Y en contra de la que podría creerse a primera vista, no es demostrable una
clara relación entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento.
Variables relacionadas con la S.L.
Estudios norteamericanos de amplia difusión muestran cómo en aquel país el
porcentaje de personas satisfechas es relativamente más bajo para los jóvenes, las mujeres, los
negros, los trabajadores manuales, los menos formados, los escalones jerárquicos inferiores,
los trabajadores de cadenas de montaje, etc.
Otras constataciones empíricas y numerosas investigaciones en las últimas décadas,
han ido generalizando relaciones entre algunas de estas variables y la satisfacción-
insatisfacción laborales (SL-ISL).
Ofrecemos una panorámica general apoyándonos en una agrupación de Weinert-1985
conforme al tipo de relación que establece entre algunas de estas variables y la SL:
Variables en relación directa con la SL, influyentes, moderadoras:
Niveles profesionales superiores sobre los inferiores dentro de una misma organización,
nivel de educación y formación, ocupación a tiempo completo sobre ocupación a tiempo parcial,
nivel de la organización fijación de objetivos laborales, la edad.
Variables consideradas como determinantes de la SL:

62
Trabajo positivo o factores intrínsecos del trabajo – Herberg tales como: La posibilidad de
utilización talentos y aptitudes, trabajo variado, creativo, de desafío mental, trabajo de iniciativa y
responsabilidad, logros. Salario, reconocimiento verbal, interacción social positiva, liderazgo
participativo, buenas condiciones de trabajo, malas condiciones de trabajo.
Variables sobre las que influye la SL del individuo; o condicionadas por la SL:
Actitudes positivas en la vida privada y buen estado de ánimo, salud física y psíquica,
absentismo, horas perdidas, falta de puntualidad, capacidad de adaptación buena disposiciones al
cambio, reclamaciones de los colaboradores.
Medición de la SL
La SL puede medirse a través de sus causas, por sus efectos o bien cuestionando
directamente por ella a la persona afectada. Según ello hablaremos de diferentes tipos de
métodos. Casi todos coinciden en interrogar de una u otra forma a las personas sobre diversos
aspectos de su trabajo.
Desde el que se conoce como el primer intento de Hoppock en 1935, se emplean
diversos soportes:
● Auto descripciones verbales con escalas tipo Likert, Thurstone, perfiles de polaridad,
o incluso listas con frases afirmativas y calificativos.
● Escalas para la autoevaluación de algunas tendencias de conducta.
● Sistemas para la evaluación propia o ajena de algunas condiciones de trabajo y de
algún aspecto de la conducta.

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● Entrevista; generalmente individual. En ocasiones soporte de determinados
procedimientos como el análisis de la SL e ISL a través de los incidentes críticos.
La técnica más común es el cuestionario generalmente voluntario y anónimo. Se suele
distribuir entre los empleados de la planta o la oficina o enviarlo a su domicilio.La entrevista
individual tiene una mayor riqueza cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, exigiendo
personal experto para su adecuada aplicación y valoración.
¿Sobre qué se interroga?
La mayor parte de los instrumentos de medición de la SL que se utilizan en la
actualidad, interrogan sobre algunas dimensiones que se pueden aislar del siguiente modo:
● El trabajo como tal (contenido, autonomía, interés, posibilidades de éxito).
● Relaciones humanas (estilo de mando; competencia y afabilidad de compañeros,
jefes y subordinados).
● Organización del trabajo.
● Posibilidades de ascenso.
● Salario y otros tipos de recompensa.
● Reconocimiento por el trabajo realizado.
● Condiciones de trabajo (tanto físicas como psíquicas).
Sin pretender ser exhaustivos, agrupamos los diferentes métodos, reseñando alguno de
los más significativos.

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Métodos directos para investigar la SL
Analizan las actitudes expresadas, generalmente a través de preguntas directas cerradas.
Índice general de la SL de Brayfield A. Rothe H. (1951)
Construyen y validan un índice cuantitativo de SL general. Se construye en 1945 con el
método Thurstone para la elección consensuada de las 18 frases que se escogieron para demandar
sobre la satisfacción en el trabajo, mediante cuestionario autoaplicado. Los ítems que se referían
a aspectos laborales específicos fueron eliminados, ya que se deseaba un factor aptitudinal
general.
Así, quedaron definitivamente frases como las siguientes:
nº 0. Algunas condiciones relacionadas con mi puesto de trabajo podrían mejorar.
nº 4. Considero mi trabajo bastante desagradable.
nº 8. Estoy satisfecho con el trabajo que realizo.
nº 13. Cada día de trabajo me parece interminable.
El encuestado deberá expresar su acuerdo o desacuerdo en una escala Likert de cinco
grados (totalmente de acuerdo; de acuerdo; dudoso; en desacuerdo; totalmente en desacuerdo).
Punt.máx.: 90; mínimo 18. Punto central con el dudoso: 54. Coef. fiabilidad 0,87. (Brayfield A. y
Rothe H. 1951).
Índices descriptivos
Parten del análisis de la actitud del individuo frente a diferentes facetas de su trabajo. Tratan de
unas dimensiones de la satisfacción definidas a priori.

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Entre los más conocidos citamos algunos:
Índice descriptivo del trabajo - JDI - de Smith, Kendall y Hulin
Se trata de un instrumento muy cuidadosamente desarrollado; "El mejor y más
utilizado en el mundo para comprobar la SL" (Schneider y Dachier 1978).
El J.D.l. contiene en 72 afirmaciones, 5 aspectos del trabajo; éste en sí mismo (18
ítems); la remuneración (9 ítems); los jefes y el estilo de mando (18 ítems); los compañeros
(18 ítems) y las posibilidades de ascenso (9 ítems).
Para cada aspecto hay una lista de adjetivos o frases breves, sobre las que se demanda
acuerdo o desacuerdo. Así, sobre el mando y su estilo, se pregunta: si solicita mis opiniones; si
está bien informado; si alaba el trabajo bien hecho; si es testarudo; si se irrita con facilidad... y
así hasta 18 cuestiones. En caso de duda, es factible elegir el signo "?".
Cada afirmación positiva puntúa como 3, la indecisión como 1 y si la respuesta es
opuesta a la norma satisfactoria, no se puntúa. La suma de los puntos correspondientes cada
escala refleja un valor medido del nivel de la SL con cada aspecto específico del trabajo.
Existe traducción al castellano de Diorki (1985) y de López Mena (1985); presentando
ésta última un amplio análisis sobre la prueba que incluye baremos para población trabajadora
española.
Sobre metodologías diferentes se han elaborado muchos instrumentos para la medida
de la SL y la ISL, tales como el "SRA-Employee

66
Inventory" (Science Researh Associates 1952 o la "General Motors Faces Scale" de
Junin (1955). En la nota técnica nº 213 "Satisfacción laboral: encuesta de evaluación" se hace
descripción amplia de un método eminentemente directo.
Métodos indirectos
Se llaman así por no analizar de forma tan directa la variable satisfacción, sino a través del
análisis de los buenos y malos recuerdos y a veces de diferentes actitudes referidas al dipolo
placer-displacer.
El método de los incidentes críticos
También llamado Teoría Biofactorial de la Satisfacción. Las principales investigaciones
en esta línea se deben a Hezberg y su teoría de los dos factores o de los balances paralelos; está
considerada como la contribución más importante al desarrollo de los modelos de SL.
Afirma que el hombre experimenta dos clases fundamentales de necesidades: unas
animales e instintivas de escapar del dolor y otras -aspiraciones plenamente humanas- de crecer
psicológicamente. Postula después, que la SL y la ISL representan dos fenómenos totalmente
distintos y separados entre sí en la vida laboral; que se desarrollan a partir de fuentes diferentes,
ejerciendo distintas influencias sobre la conducta del trabajador.
Satisfacción e insatisfacción laboral estarán, según esta teoría, en función de que las
necesidades del individuo estén o no cubiertas en la situación laboral. No obstante los factores de
satisfacción o "motivadores", se diferencian claramente: son intrínsecos al trabajo y pueden
concretarse en el gusto por el trabajo mismo, la responsabilidad que deriva del mismo, el deseo

67
de realización o de logro, el de obtener la estima ajena y la propia promoción. Estos factores son
considerados como de verdadera satisfacción positiva.
Una segunda agrupación se hace entre algunos factores que "rodean" al trabajo, tales
como: condiciones materiales de seguridad e higiene; salario, política de personal y relación entre
colegas. Por ejemplo, Hezberg cree que tienen por resultado la mayor o menor insatisfacción o no
satisfacción; pero que no crean por sí una satisfacción positiva. Estima, pues, que las respuestas
son diferentes según se pregunte por las razones de la satisfacción o de la insatisfacción. Además,
considera que para analizarla deben evitarse las preguntas directas.
En este método, generalmente se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos
concretos en los que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos en su trabajo.
Modelos aditivos o sustractivos de la SL
Según ellos, la SL es una función sumatoria de la satisfacción de diferentes necesidades
en el propio trabajo. Los métodos sustractivos estiman la SL en función de la diferencia existente
entre el grado en que en realidad se colman las necesidades y el grado en que idealmente deberían
colmarse.
Así, el Indice de lan C.Ross y Alvin Zander 1957 (citado por Vroom y Deci 1979),
mide por ejemplo las necesidades de reconocimiento, logro y autonomía, formulando dos
preguntas para cada necesidad. Una, medía la fuerza de la necesidad: "¿En qué medida es
importante para Vd. saber que lo que ha hecho está bien?" (Para la necesidad de
reconocimiento); y la otra, medía el grado en que dicha necesidad de reconocimiento se veía
satisfecha por su situación de empleado: "¿En qué medida está Vd. enterado acerca de la calidad
de su trabajo?".

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Los grados de la escala oscilaban de 0 a 9. La cantidad de insatisfacción se calculaba
restando el grado de satisfacción, de la fuerza de la necesidad indicada. Basado en lo mismo
pero quizá más utilizado sea el "Instrumento Porter". Definió en 1962 la SL como la diferencia
que existe entre "la recompensa percibida como adecuada" y la "recompensa efectivamente
recibida". Basándose en la teoría de la motivación de Maslow, desarrolla un cuestionario que
comprende 15 ítems (características y cualidades del puesto de trabajo) destinados a medir estas
necesidades con ligeras variaciones.
En relación con cada uno de los ítems se plantean tres preguntas que obligan al
encuestado a clasificar del siguiente modo:
Tomemos como ejemplo el ítem nº 2
La autoridad y el poder que conlleva mi puesto
Mín. Máx.
a) ¿En qué medida se da actualmente? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
b) ¿En qué medida debería darse? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
c) ¿Qué importancia tiene para mí? 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Por consiguiente, la SL para Porter está en función de la recompensa que el individuo
recibe de su trabajo.
Otros métodos:

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Como consecuencia de las numerosas críticas a los métodos anteriormente expuestos
existen otras alternativas que podrían agruparse en lo que Lucas M. llama "Métodos
comparativos", que se concretan en la teoría de las diferencias y funciones individuales:
Pretenden conocer la satisfacción o la insatisfacción mediante análisis comparativos o
correlacionados de las condiciones en las que éstas se desarrollan y sus efectos a nivel de
absentismo a inestabilidad.
Se comparan grandes categorías de variables; bien profesionales (cuadros,
profesionales, liberales, oficinistas, etc.), de sector productivo (textil, agrícola, químico...) o
individuales (nivel educativo, sexo, edad, etc.).
VII. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

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Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de
oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación
interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos
y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal
efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada,
de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
específicos entre los que se van a aplicar.
El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para
perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Cuando se habla de Diagnóstico Organizacional, nos referimos al análisis y estudio
formal de los procesos y la gestión de una organización con el fin de conocer las condiciones
actuales de funcionamiento. Este procedimiento se realiza a todos los niveles de la
organización: gerencial, organizacional, funcional, financiero, administrativo, recursos
humanos, planificación, mercadeo, ventas, seguridad, entre otros.
Ahora bien, este estudio tiene un costo y en muchas ocasiones es bastante elevado, ¿es
realmente necesario el diagnóstico en una organización? ¿Por qué realizarlo? ¿Qué beneficios
tiene? El proceso de Diagnóstico Organizacional no solo es necesario sino que es
imprescindible en las actuales circunstancias donde el proceso globalizador avanza dejando

71
atrás una secuela de organizaciones con estructuras enormes pero poco eficientes que se
autodestruían por la falta de visión de su gerencia.
Este último concepto es muy importante, puesto una gerencia a la altura de las
circunstancias que permita a las organizaciones adaptarse a los nuevos esquemas mundiales a
través de la innovación y estructurales gerenciales grupales enfocadas en la calidad, la
motivación e inspiradas en una visión futurista. Estamos hablando de los llamados equipos de
alto desempeño quienes tienen a la calidad como principio fundamental en su vida
organizacional.
En ese orden, un equipo de trabajo de alto desempeño está orientado a la productividad
y a la competitividad a través de constantes análisis internos y externo de su organización, es
decir, un Diagnóstico Organizacional, el cual permite la reducción de costos, el aumento de la
productividad, la competitividad, el sentido de pertenencia y el mantenimiento de altos
estándares de calidad en otras palabras, una planificación verdaderamente estratégica.
El diagnóstico Organizacional pasa por tres etapas importantes, la diagnosis, en la cual
se procede a recabar toda la información necesaria determinando todas las fallas posibles, es
decir, es una etapa de caracterización de todos los procesos. Luego le sigue la prognosis,
donde se determinan los aspectos que han dado origen a las fallas encontradas en los procesos
y en la gestión. Finalmente, la llamada etapa de prescripción interviene, analizando y
contrastando la data recabada con un modelo de calidad, o sea, con un patrón ideal de
funcionamiento para luego tomar las medidas correspondientes para subsanar los posibles
problemas.

72
La participación activa y convencida de todos los actores de la organización, desde la
gerencia hasta los empleados es imposibles el correcto diagnóstico y menos aún la
implantación de correctivos adecuados. Aquí es donde juegan un papel importante los líderes y
los equipos de alto desempeño en cuanto a la motivación y cambio de actitud de los miembros
de las organizaciones.
Estos procesos de diagnóstico pueden ser generales que tienen a realizar una
radiografía funcional y financiera de la organización, específica enfocadas a los procesos
productivos y, finalmente, estratégicos que evalúan la posición de la empresa con respecto a
sus competidores y al entorno que los rodea.
De todo lo anterior, podemos inducir que el proceso de Diagnóstico Organizacional
está relacionado con dos aspectos principalmente, un Diagnóstico que conozca los criterios y
teorías de evaluación organizacional enfocadas a la calidad y de herramientas de diagnóstico
que permita aplicar dichas teorías correctamente.
Funcionamiento del Diagnostico Organizacional
Una de las ideas fundamentales en que se basa el Diagnóstico Organizacional es que en
una organización es frecuente que sus integrantes sean conscientes de las manifestaciones
parciales de una problema (síntoma) y de que es necesario un proceso de síntesis (diagnóstico)
para identificar el problema de una manera clara, que permita proponer soluciones (terapia).
Factores del Diagnóstico Organizacional

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Existen 3 Factores en un Diagnóstico Organizacional que son importantes tanto para
determinar la problemática como para dar soluciones:
1. La situación de la organización dentro del contexto de su área.
2. La posición de la organización en el ciclo de vida de las organizaciones.
3. El estilo organizacional que prevalece en el sistema social de la organización.
Ventajas
-Al aplicarlo se despierta un espíritu de grupo.
- Es participativo.
- La gente se siente comprometida con las soluciones.
- Da una estructura lógica a la problemática.
- Es una manera muy eficiente en tiempo y recursos para encontrar problemas.
- Permite conocer los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir una mejora inmediata.
- Proporcionar datos para estructurar una planeación temporal, hasta que se fijen el
nuevo rumbo, objetivos de la organización y se implanten cambios en los sistemas y procesos
de la organización.
- Como metodología es muy clara y contienen elementos que pueden ser combinados
con otras metodologías para crear enfoques particulares más eficientes.
Desventajas

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- El modelo normativo nunca es especificado y puede ser diferente para diversas
personas.
- No todos los grupos sociales están listos para este tipo de interacciones.
- El definir problemas despierta expectativas de solución.
- Puede provocar conflictos interpersonales.
- Puede ser manipulado.
Beneficios del Diagnóstico Organizacional
Evidentemente al aplicar el Diagnóstico de una organización lo primero que se espera
es obtener beneficios, de acuerdo a la situación que se requiera el diagnóstico y de acuerdo al
tipo de diagnóstico que se aplique se obtendrán beneficios a corto o mediano plazo, sin
embargo, al final del camino los beneficios se pueden generalizar para todo tipo de
organización y para todo tipo de diagnóstico de la siguiente manera:
- Concienciación del estado actual de la empresa en una ambiente globalizado.
- Identificación de las áreas potenciales de desarrollo organizacional.
- Calificación comparativa de las diferentes áreas de la organización frente a empresas
de alta categoría.
- Crear elementos de análisis para el desarrollo de planes futuros.
¿Cómo se aplica?

75
Como todo sistema participativo el proceso es tan importante como el resultado ya que
el espíritu de grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de otros
componentes de la organización son beneficios casi tan importantes como el de identificar y
resolver problemas.
El procedimiento general de Diagnostico Organizacional consta de los siguientes
pasos:
- Selección de Grupo de Trabajo.
- Entrenamiento del Grupo de Trabajo.
- Generación de Síntomas Individuales.
- Generación de la Lista Colectiva.
- Proceso de Síntomas y Generación de Problemas.
- Clasificación de Problemas.
- Planteamiento de Soluciones.
- Generación de Plan de Acción.
Clasificación del Diagnóstico
Se aplican de acuerdo al requerimiento de cada empresa:
- Módulo de Diagnóstico General.
- Módulo de Diagnóstico Específico (también denominado Diagnóstico Operativo).

76
- Módulo de Diagnóstico Estratégico.
Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional
Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir
algunos requisitos básicos:
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de
cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo
Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a
cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir,
que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la
obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas
que proporcionaron la información.
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor
Elementos del diagnóstico organizacional
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales:

77
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los
usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad
del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la
información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de
la investigación.
Perspectivas del diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional
y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias
entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:

78
- Diagnóstico funcional
- Diagnóstico cultural
Diagnóstico funcional
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina
principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la
comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el
mantenimiento de la organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el
auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos,
métodos y la interpretación de los resultados).
Objetivos del diagnóstico funcional
Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los
diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal,
departamental, e interdepartamental.
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización,
entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación
organizacional.
Evaluar el impacto que tienen los procesos de comunicación en la satisfacción en el
trabajo, en la productividad, en el compromiso y el trabajo en equipo.

79
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de
experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
Entrevista. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger
información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación
personal con los miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de
gente y de una manera más rápida y más económica que otros métodos; y facilita el análisis
estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que
descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su punto de origen
hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo
que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la
comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la
información.
El análisis de experiencias críticas de comunicación. Sirve para conocer las
experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o
inefectividad de las mismas.

80
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una
organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en
la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la
información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto número de miembros
representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele
centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
Diagnóstico cultural
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los
valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y
compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento
organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretativa:
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la
cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene
para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de
los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural: Los valores y principios básicos de
una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo

81
que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el
diagnóstico. Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las
siguientes categorías y elementos:
Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos,
estructura del poder.
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de
antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción
del investigador al analizar los datos.
Técnicas cualitativas aplicables:
Observación. Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un
miembro más del grupo (observación participante), o bien por observarlos desde fuera
(observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la
confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que s
presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

82
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se
conoce con el nombre de "simpatía". Esta implica el establecimiento de un clima de confianza
mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Análisis de documentos. El investigador reunirá una colección de documentos diversos
que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y
características de la organización, y que lo llevarán a inferir algunos aspectos importantes de la
cultura de la misma.
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos
papeles, relaciones y situaciones de trabajo.
Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado,
con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer
sin proyectar la estructura de su propia personalidad.
Técnicas cuantitativas aplicables:
Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un
análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se
suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para
levantar la encuesta es el cuestionario.

83
VIII. EL INFORME PSICOLÓGICO
El Informe Psicológico es una exposición escrita, minuciosa e histórica de los hechos
referidos a una evaluación psicológica, con el objetivo de trasmitir a un destinatario, los
resultados, conclusiones y pronóstico en base a los datos obtenidos y analizados a la luz de
instrumentos técnicos: entrevista, observación, test, todos consustanciados en el marco referencial
teórico, técnico y científico adoptado por el psicólogo.
El informe psicológico supone entonces ordenar los datos en función de las variables
que propone un marco teórico. Así un informe psicológico puede entenderse, como la traducción
a un juicio de índices producidos a partir de la organización de hechos o datos.
El informe es un documento que sirve de nexo entre el profesional especializado y el
lector. El informe, no es exclusivo del profesional en psicología, lo usa y maneja cualquier
profesional que está interesado en comunicar los resultados de su exploración o trabajo. Sin
embargo, el informe, en psicología, adquiere características especiales, por cuanto su contenido
incluye la interpretación de los hallazgos, sucesos o fenómenos en los que intervienen
esencialmente las actitudes y comportamientos humanos, por tanto, su manejo y exposición es de
mucha responsabilidad y no una mera descripción de hechos.
Existen diferentes conceptualizaciones sobre lo que es un informe psicológico, y por
tanto se le define de acuerdo con las diferentes teorías psicológicas en función de sus postulados,
al hacer énfasis en los puntos básicos y fundamentales que cada una de ellas considera.
Tallent (1992) define el informe como un documento escrito que sirve para comprender
algunas características de la persona y sus circunstancias, con el fin de tomar decisiones y de
intervenir positivamente en su vida.

84
Por su contenido. “Debe ser una descripción evaluativa de un ser humano. Qué clase de
persona es, qué le pasa, y cómo esto que le pasa influye en cómo piensa, siente y se comporta”.
Esta descripción puede incluir múltiples dimensiones, tales como sus aspectos
funcionales y disfuncionales, sus mecanismos adaptativos y modos de distorsión defensiva de la
realidad, cómo y cuándo ocurren los momentos de disfunción(síntomas) y qué los detona
(aspectos dinámicos).
Por otra parte, Fernández Ballesteros (2005) indica que, el informe supone un
documento escrito, que presenta los resultados de las exploraciones efectuadas, con base en las
cuales se realizan una serie de concretas recomendaciones o, se llevan a término determinados
tratamientos con el propósito de dar respuesta a los objetivos planteados por el sujeto o por el
derivante.
Por el usuario del servicio, es la persona, el grupo, la organización, la comunicación,
etc., que en la práctica profesional toma el nombre de cliente. Es probable que la historia, la
observación y la entrevista, sean fuentes importantes del informe, pero el usuario del servicio es
la fuente original, la auténtica y tal vez la única que genera las demás fuentes y obviamente el
informe
Estos informes pueden ser de diferentes tipos:
- Informes Psicológicos Judiciales: comprende el estudio, explicación, evaluación,
prevención y en su caso, asesoramiento y/o tratamiento de aquellos fenómenos psicológicos,
conductuales y relacionales que inciden en el comportamiento legal de las personas. Algunos de
los ejemplos más habituales son juicios sobre custodias de menores en caso de divorcio,
incapacitaciones a personas afectadas psíquicamente, juicios por malos tratos.

85
- Informes Psicológicos dirigidos a padres y educadores: en él aparecen todos los datos
que a los padres y/o profesores les pueden resultar útiles para que el niño evolucione de forma
favorable. Así mismo, orientan y asesoran a los padres y educadores de cuál es la pauta a seguir
en el desarrollo evolutivo del niño.
- Solicitados por el paciente por motivos personales: para su propio conocimiento o para
decidir a partir de los resultados obtenidos si la persona precisa ayuda psicológica o herramientas
para poder mejorar su calidad de vida y su propia satisfacción personal.
- Informe Psicológico sobre Certificado de Idoneidad para la Adopción: consiste en la
elaboración de un informe psicológico en base a una serie de test y entrevistas personales con el
objeto de que quienes quieran adoptar un niño, tengan una valoración de su perfil en distintas
áreas, tanto de forma individual como en pareja.
- Informe Psicolaboral: Es la comunicación, escrita, científica y confidencial que realiza
un profesional psicólogo acerca de loa resultados obtenidos en un proceso psicodiagnóstico y/o
intervención psicológica laboral: individual, grupal u organizacional, para ser entregado a quien
lo ha solicitado, con el propósito de ser un instrumento informativo en él se fundamentan tomas
de decisiones y estrategias de acción.
Se pueden clasificar según la demanda en dos tipos
a) Para la incorporación de personal, promoción interna, orientación o reorientación laboral.
b) Para procesos diagnósticos de asesoramiento y de intervención, focalizados en
motivación, trabajo en equipo, liderazgo, comunicación, situaciones conflictivas, entre otros.

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1

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN,

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

MANUAL DEL CURSO

PRÁCTICAS PRE - PROFESIONALES I

Ciclo IX – Semestre 2018 – I

MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

I. LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 3

II. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ......................................................................... 18

III. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL ..................................................................................... 27

IV. SELECCIÓN DE PERSONAL ................................................................................................. 32

V. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................... 41

VI. EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL ........................................................... 56

VII. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................................................... 70

VIII. EL INFORME PSICOLÓGICO ................................................................................................ 83

MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

La Definición de la Psicología es la ciencia que se ocupa de estudiar todo lo que hacen,

1590. Etimológicamente significa: PSICHE (alma) y LOGOS (ciencia). La psicología ha sido

de la filosofía que se ocupaba del alma".

Ya nadie sostiene esa definición, ya que corresponde a un periodo en el cual la

y dentro de un contexto social y cultural".

Si relatamos su historia empezaríamos por describir la Psicología Precientífica: Desde

psicología experimental, que separa la psicología precientífica de la científica. Toda la

MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

cosmos dotado de razón, con diferencias entre alma y cuerpo.

valorando más la razón.

En el periodo Moderno (Edad Moderna e inicios de la Contemporánea) la concepción

conocimiento, sustituyendo a Dios. Se investiga sobre el alma y su relación con el cuerpo.

Surgen nuevas ciencias independientes de la filosofía.

Psicología Científica: Durante el periodo Moderno comenzaron a independizarse la

psicología experimental a cargo de Wundt.

A partir de Wundt, toda la psicología se volcó al campo de la experimentación, parecía

MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

ciencias físico-matemáticas, como también lo son sus objetos de estudio.

Escuelas psicológicas: No se refiere a los lugares físicos sino al conjunto de

científico: Conjunto de procedimientos ordenados metódicamente destinados a la

las ciencias humanas, ya que el objeto de estudio de la psicología es la conducta de las

circunstancias. La experimentación no es un requisito indispensable para que la psicología sea

Como el conductismo, el Gestaltismo También llamada Teoría de la Forma, entre otras, En la

actualidad, los conocimientos psicológicos se aplican para comprender mejor y modificar el

distintas etapas de su vida, la educación.

Tenemos diversas áreas dentro de la Psicología como: La Psicología Clínica: La

MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

problemas de aprendizaje y adaptación; de la incidencia de los factores biológicos,

psicológicos y sociales en la educación, entre las tareas más importantes.

En otras ubicamos a la Psicología Institucional Se aplica en las asociaciones civiles,

clubes, sindicatos, organismos culturales, deportivos, militares, internados, cárceles, etc.

Estudia las interrelaciones producidas dentro de las organizaciones institucionales, con la

finalidad de asesorar y colaborar en la promoción de cambios que aseguren una adecuada

dinámica en el funcionamiento grupal y de las personas que la integran.

No debemos olvidar a la Psicología Laboral, la cual se aplica a la situación de una

fábrica o empresa de producción. Trata temas particulares como: el mejoramiento de la

productividad, las motivaciones de los trabajadores, la selección y distribución del personal,

las que encontramos:

La Sociología: estudia el movimiento y la organización de los grupos humanos, su

estructuración, funcionamiento y relaciones intergrupales.

La Antropología, se interesa por las formas culturales de los pueblos.

La Biología, nos proporciona bases de la biología humana.

La Genética, aporta datos sobre la herencia y su variación.

La Física, habla sobre conceptos mecánicos necesarios para comprender la fisiología

muscular; además ayuda con matemáticas y estadística.

MANUAL PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL - IX CICLO

La Química, dio bases para el estudio sistematizado de las reacciones químicas; la

bioquímica proporciona el conocimiento sobre neurotransmisores.