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Roberto Cespòn
Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas
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ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
Manual para estudiantes, académicos y empresarios
vinculados al campo de la Logística
Todos los elementos analizados, deben ser del dominio de los estudiantes,
profesionales y académicos vinculados a la logística, cuyo campo de acción ha
dejado los límites de la empresa para extenderse a lo largo de toda la Cadena de
Suministros, en su propósito de elevar la competitividad de las organizaciones
productivas y de servicios donde se desempeñan como agentes de cambio.
Considero que el autor logra lo antes expresado, pues como estudioso del tema por
más de 25 años, ha sabido poner a disposición de los logísticos un material valioso
que puede ser de mucha ayuda en un momento histórico y decisivo, como el que
está viviendo el empresariado cubano.
2
INDICE
Prólogo
Introducción. .............................................................................................................. 4
Parte I. ¿Logística o Administración de la Cadena de Suministros?. .......................... 5
1.1 Conceptos básicos. ................................................................................. 5
1.2.Desarrollo histórico. .............................................................................. 17
Parte II. Contenido de la función Logística................................................................. 23
2.1. Actividades claves ................................................................................. 23
2.2. Actividades de soporte. .......................................................................... 24
2.3. Costos logísticos. ................................................................................... 25
Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros. .................................................... 30
3.1. El sistema logístico de aprovisionamieno ............................................. 31
3.2. El sistema logístico de producción/operaciones.................................... 34
3.3. El sistema logístico de distribución ....................................................... 37
3.4. Logística inversa………………………………………………………. ....... 45
Parte IV. Servicio al cliente. ....................................................................................... 48
Parte V. Gestión de inventarios. ............................................................................... 61
5.1. Modelo Básico de Cantidad Económica de la Orden ............................. 64
5.2 Modelo de Revisión Continua. ............................................................... 68
5.3. Modelo de Revisión Periódica................................................................ 73
5.4 Modelo de Descuento por Cantidades. .................................................. 77
Parte VI. Transporte. ................................................................................................. 86
6.1 Determinación de la cantidad de viajes y medios de transporte. ........... 93
6.2 Determinación del ciclo de transportación. ............................................. 94
Parte VII. Rutas de distribución............................................................................... 111
Parte VIII. Diseño y Operación de Redes Logísticas. .............................................. 122
8.1 Opciones de diseño de la red logística ................................................. 122
8.2 Relaciones de conflicto (trade off) de la red logística ............................ 129
8.3 Procedimiento para el diseño de redes logísticas ................................. 140
Parte IX. La función de Compras………………………………………… ……………150
9.1. Generalidades sobre la función de compras……………………… …..150
9.2. Método AHP para la selección de proveedores.…….………................164
Parte X. Sistemas de Gestión Logística. ................................................................. 175
10.1 Sistema Logístico Tradicional. ............................................................ 176
10.2 Sistema de Planeación de los Requerimientos de Distribución. ......... 181
10..3. Sistema de Administración de la Cadena de Suministros. ................ 186
Parte XI. Tecnologías de la Información y Comunicaciones en la Logística…........198
11.1 La e-Logística….. ……………………………………………………….…199
11.2 Desarrollo de la información y las comunicaciones en el transporte…205
11.3 Utilización del Código de Barras…………………………………………211
11. 4 Sistemas informáticos utilizados en la logística………………………..213
Bibliografía . ............................................................................................................. 226
Tabla de la Distribución Normal……........................................................................231
3
Introducción.
El propósito fundamental del presente texto, es lograr que los estudiantes de los
cursos de pregrado y postgrado y todos los profesionales afines al campo de la
Logística, dispongan de un texto con un adecuado grado de completamiento y
actualidad, para el aprendizaje de esta disciplina. Una primera versión del mismo en
forma de apuntes, fue concebida para alumnos cubanos y hondureños y ha sido
utilizada durante algunos años. La presente, se ha nutrido de la experiencia
alcanzada, por lo que constituye un libro corregido y actualizado, donde se incluyen
ejercicios resueltos y propuestos que facilitan el aprendizaje de los interesados.
El autor
4
Parte I. ¿ Logística o Administración de la Cadena de Suministros?
5
distribución, algún medio de transporte y receptáculos donde almacenar el trigo. Fue
de esta manera que el primitivo egipcio se encontró con el primer problema práctico
de logística, en una cadena de suministros todavía incipiente.
También en el Éxodo, libro segundo de las Sagradas Escrituras, aparece la primera
referencia escrita sobre una red logística nacional y está relacionada con los inicios
de la esclavitud hebrea en Egipto. En el final de este texto bíblico (Éxodo), se
muestra el primer escrito sobre la construcción de almacenes de una red logística de
distribución y exportación.
6
productiva de la empresa (aprovisionamientos, producción, distribución física…), han
tenido una evolución a lo largo del tiempo en función de diversos factores, y,
correspondientemente, seguirán cambiando en el futuro.
La razón principal para que la logística se convirtiese en una de las áreas funcionales
más importantes de una empresa, fue la aparición de una nueva situación económica
en 1970, caracterizada por un incremento de la competencia a nivel internacional, la
escasez de materias primas fundamentales y por un descenso de la productividad.
Bernard Lalonde (1971), profesor de la Universidad estatal de Ohio y Martin
Christopher (1972), profesor de la Cranfield School of Management en varios
artículos publicados, definen la logística como la unión de la gestión de los materiales
con la distribución física.
Varios autores a ambos lados del Atlántico generalizaron el término de << Bussines
Logistics >> o sea Logística de los Negocios, para diferenciarlo de la logística militar.
7
Bowersox en un artículo publicado en 1979, asocia el concepto a la aplicación del
enfoque en sistema a la solución de los problemas de suministro y distribución de las
empresas. Gary Davies, conferencista del Politécnico de Manchester presentó
formalmente el concepto de << Logística Internacional >>en un artículo publicado en
1983, alegando las diferencias en la documentación requerida para el comercio
internacional y el número de factores involucrados en los puertos, las aduanas,
fletes, seguros y los trámites arancelarios.
8
Otros autores han definido el término << Logística de la producción >> y el término
<< logística de la distribución >> muy similares a las definiciones de Gestión de
Materiales y Gestión de Distribución ofrecidos por el Centro Español de Logística.
(Figura 1.1)
Por otra parte Ballou, (1991), define la logística empresarial como todas las
actividades relacionadas con el traslado - almacenamiento de productos que tienen
lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo. Esta definición
implica que la logística empresarial o Administración de la Cadena de Suministros,
debe contemplarse como un grupo de actividades relacionadas entre sí, que es
necesario administrar coordinadamente.
9
internos y externos) con el propósito de conformar los requerimientos del cliente”.
Esta definición fue cambiada a partir del año 2000, por el auge alcanzado por la
Administración de la Cadena de Suministros como filosofía de gestión, lo cual como
ya fue mencionado, será tratado en el epígrafe 9.3.
Este concepto se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT, del MRP y de otros
sistemas modernos de gestión productiva, llegando a nuestros días con el nombre de
Logística Empresarial o Administración de la Cadena de Suministros, como una
forma de dirigir los procesos productivos bajo la óptica de que las cuatro partes
fundamentales del proceso (aprovisionamiento-producción-distribución física-logística
de los residuales), deben funcionar fusionadas, integradas armónicamente, como
única vía de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al menor costo posible,
sin ocasionar daños al medio ambiente.
10
Estudio del flujo material y su dirección desde los suministradores hasta el
usuario final (Lones y Riley, 1995).
Dirección del flujo material de un canal de distribución desde el suministrador
hasta el último usuario (Cooper, 1997).
Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en
todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una
función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente,
esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de
respuesta al mercado, con costos mínimos. (Figura 1.2).
En las definiciones realizadas por autores e instituciones tales como: Ballou, (1991);
Coyle, (1993) y el Centro Español de Logística, (1993), se destaca el carácter
integrador y sistémico del término de modo general, se reconoce a la logística como
una función asociada al servicio al cliente, en la que se integra el flujo de materiales y
de información con todos los eslabones de la cadena de valor, que va desde
proveedores a clientes.
11
Figura 1.2. Actividades del proceso logístico. Fuente: elaboración propia
La Figura 1.3 muestra como la gestión empresarial con enfoque logístico, debe
abarcar simultáneamente a los diferentes subsistemas de la empresa, priorizando
por su importancia los subsistemas productivos, de comercialización y de finanzas.
La interrelación existente entre las diferentes partes que conforman la actividad
empresarial, conlleva a que cualquier acción desarrollada en una de ellas tiene una
influencia directa en las otras, de ahí la importancia de un enfoque integral que
propicie el buen funcionamiento y competitividad de la organización económica.
Como se puede apreciar, en general, las definiciones de la logística destacan su
carácter integrador y sistémico. Entonces, como concepto integrador, la logística
puede referirse a un grupo de elementos de acuerdo al interés del observador, es
decir, puede existir la logística del transporte, la logística de los almacenes,
independientemente de que ambos como tal son elementos esenciales de los
procesos logísticos.
12
retornos y reemplazo de materiales, los cuales se han incrementado con el empleo
en ascenso de materiales reciclables.
Marketing
Producción
Promoción
Planificación Precio
agregada
Producto Mix
Inventario de partes
Investigación de
Control de la calidad mercado
Diseño del trabajo
Diseño de plantas
Distribución en Servicio al cliente
planta Empaque
Localización de
Control de la producción almacenes
Programación de la
producción Logística Procesamiento de
pedidos
Compras
Diseño de almacenes
Manipulación de materiales
Almacenamiento e inventario
Transportación y tráfico
Comunicaciones
Control de inventarios
Presupuesto operativo
Presupuesto de capital
Adquisición de equipamiento
Finanzas
13
proveedores y clientes”. En tal sentido y tal como se aprecia en la figura 4, está
compuesto por el Sistema Físico, compuesto por la fuentes, los almacenes,
empresas y clientes, y el Sistema Informativo Logístico (SIL) que incluye todo el flujo
informativo necesario para la planeación y el control del flujo material.
14
A causa de la interacción tan estrecha que existen entre los sistemas logísticos y
productivos es necesario definir claramente sus interfaces. Esto normalmente se
logra a través de la asignación de responsabilidades para la planificación de la
producción como función logística, que consiste en llevar los pronósticos de ventas a
los pronósticos de embarque, los cuales en su momento se emplean para calcular
los niveles de inventario requeridos en diferentes puntos del sistema logístico. Sobre
esta base, al sistema de producción se le puede asignar entonces las
responsabilidades de la programación de la producción, para producir los inventarios
requeridos en el momento y lugar que estos sean necesarios.
15
En este aspecto, el objetivo principal es diseñar el sistema logístico de forma tal, que
logre armonizar las necesidades de todas las funciones. Desde el punto de vista
sistémico, la intención de la logística, en el marco de este enfoque, ha de estar
orientada hacia la integración de los elementos que conforman su cadena:
proveedor, productor y cliente.
Sistema de Organización
Dirección Logística
Red Logística
Figura 1.5. Los componentes del sistema logístico. Fuente: elaboración propia
16
una relación sólida en términos de confianza en las entregas, al depender de estas,
la credibilidad del productor de cara al cliente. La única forma efectiva y eficiente de
mantener estas delicadas interrelaciones es conformando cada uno de los
eslabones, como partes componentes de un solo sistema, es decir, en el marco del
enfoque integral de logística, la gestión del aprovisionamiento, la gestión de la
producción, la distribución física de los productos terminados, así como la logística
residual o inversa son partes indisolubles de un sistema.
17
almacenaje, manipulación y transporte, a lo largo de todo el proceso de distribución.
Visto desde la óptica actual, la mayor dificultad a la que tenían que hacer frente los
directivos de distribución física, era conseguir una comunicación efectiva con la alta
dirección. Los sistemas de contabilidad no estaban diseñados para ayudar a los
responsables de los costos de distribución física, muchos de los cuales no se podían
identificar con los métodos tradicionales de contabilidad. La estructura de
organización que evolucionó para ayudar a contener los costos, se ocupaba
fundamentalmente de los productos terminados. Se prestaba muy poca atención a
los inventarios de trabajo en curso o a los aprovisionamientos. Con el fin de
minimizar el costo total, se intentaban disminuir los costos en un área, por ejemplo
almacenaje, gastando más en otra área como el transporte, presentándose lo que
en la actualidad se denomina relación de intercambio (trade off).
18
Período desde 1965 hasta 1979
Durante este período alcanzó su madurez el concepto de distribución física y se unió
con el de gestión de materiales. La madurez se debió, a que cada vez cobraron más
importancia los requisitos de servicio al cliente. A escala mundial, la economía
comenzó a experimentar períodos de recesión y de crecimiento. A medida que las
operaciones necesitaban más recursos, la alta dirección comenzó a interesarse por
estrategias de marketing alternativas. Hubo una evolución natural de los intercambios
de costo, para incluir también el análisis de ingresos. Los directivos de distribución
física empezaron a analizar los programas de marketing y a preguntar sobre temas
relativos al servicio al cliente, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. En
consecuencia, estos directivos iniciaron su participación en los procesos de toma de
decisiones relativas a la estrategia de gestión de inventarios, tales como: cuánto
inventario debe mantener la empresa, dónde debe situarse y a quién hay que servir
desde cada punto.
La característica más significativa de este período de madurez fue que los ejecutivos
de distribución física comenzaron a ganar respeto entre sus colegas de marketing y
finanzas. Estos empezaron a contemplar la distribución física como algo más que un
mero esfuerzo reactivo que pretendía la reducción de costos. Se convirtió en algo
normal, la participación proactiva de los ejecutivos de distribución física en el proceso
de planificación estratégica, en lugar del comportamiento anterior que consistía en
una simple reacción frente a las estrategias existentes. A finales de la década de los
años „60, apareció el concepto de gestión de materiales. El concepto de distribución
física evolucionó, partiendo de una orientación de marketing, en la que primaba la
19
satisfacción del cliente. Por el contrario, el concepto de gestión de materiales se
desarrolló a partir de situaciones de escasez y discontinuidad de suministros. En los
aspectos fundamentales existen grandes semejanzas entre gestión de materiales y
distribución física ya que ambos conceptos se ocupan de proporcionar un
determinado nivel de servicio con un costo total mínimo y los dos utilizan el enfoque
de sistema como base de sus principios de integración.
20
lo tanto, su estabilidad depende de la política mundial. La inflación es la tercera
dimensión de la incertidumbre. A pesar de que se están consiguiendo avances, esta
continuará siendo un problema crítico en un futuro previsible.
21
Preguntas de comprobación
1. Mencione tres acontecimientos ocurridos en la antigüedad que evidencien el
empleo de la logística o formas rudimentarias de la misma.
2. ¿En que consiste el doble enfoque existente en la literatura especializada, acerca
del término Administración de la Cadena de Suministros?
3. Realice un listado de los elementos comunes que tienen los diferentes conceptos
de Logística o Administración de la Cadena de Suministros y trate de formar su
propio concepto.
4. Explique algunos de los vínculos de la Logística con las restantes funciones
empresariales.
5. Mencione las etapas del desarrollo histórico de la logística y describa los
elementos más importantes de cada una.
6. ¿Qué significado tiene la frase, aplicación del enfoque logístico a la gestión de una
organización?
7. ¿Qué es un Sistema o Red Logística? ¿Qué elementos la integran?
8. Analice si los conceptos de logística tratados, son aplicables a la esfera de los
servicios o requieren de alguna adecuación.
Problemas Propuestos
1. Seleccione una empresa conocida e identifique su sistema logístico,
representándolo a través de una red.
2. Imagine que desea crear su propia empresa y dispone para ello de cierto
presupuesto. Proyecte y explique la red logística para el mismo, especificando las
decisiones que a su juicio requieren de un análisis a partir de la relación Costo /
Beneficio.
22
Parte II. Contenido de la función logística.
Según Ballou, (1991), las actividades empresariales que forman parte de la logística,
varían de empresa a empresa, dependiendo de características como: la estructura
organizativa, las diferentes opiniones de los directivos acerca del alcance de la
logística o la importancia de cada actividad dentro del ámbito de las operaciones de
la firma. Por ello, las actividades que se relacionan a continuación, constituyen una
lista global con todas las funciones que la Administración de la Cadena de
Suministros puede abordar, incluyendo los residuales. Este autor las divide en
actividades clave y de soporte, siendo este el criterio que se comparte en el presente
texto. Paralelamente a lo anterior, en este capítulo se añaden aspectos generales y
conceptos sobre costos logísticos. El motivo es que en los capítulos que
posteriormente se verán se hará uso de ellos y resulta conveniente que el lector
posea una visión integral de los mismos.
23
c) Relación de productos en los almacenes.
d) Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento.
e) Estrategias de “entrada - salida” de productos del almacén.
Procesamiento de pedidos:
a) Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.
b) Métodos de transmisión de información sobre los pedidos.
c) Reglas para la confección de los pedidos.
Cabe anotar que las actividades claves antes mencionadas son analizadas de
manera minuciosa en las restantes partes del presente manual.
24
Empaquetamiento : diseño del sistema logístico en función:
a) Del tratamiento.
b) Del empaquetamiento.
c) Del nivel de protección contra pérdidas y desperfectos.
25
Resulta más interesante destacar la importancia de los mismos y que aunque son
difíciles de conocer, en función del sector al que se haga referencia, estos valores
pueden oscilar entre un mínimo de un 10-20 % del valor de las ventas hasta un 50 %
[Comas Pullés, 1996].
Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la
empresa que controlen y gestionen los flujos materiales y sus flujos informativos
asociados. Se producen como resultado de toda la operación de poner el producto
del proveedor en manos del cliente, operación que cuesta dinero. Para [Santos
Norton, 2002], los costos logísticos son ocasionados durante los procesos de
planificación, organización, ejecución y control de las actividades logísticas.
Otro criterio de clasificación es expuesto por el CSCMP [2005], según el cual, los
costos logísticos están compuestos por costos debido al transporte, almacenaje y
mantenimiento de stock, recayendo en la primera y tercera actividades los mayores
porcentajes de los costos totales. Para el [Centro Español de Logística, 2006] los
costos logísticos son: costos de financiamiento de stock, costos de manipulación y
almacenamiento y costos de transportación, concediéndole a este último los
mayores valores y confirmando que el transporte es uno de los costos más
importantes a tener en cuenta en cada organización que necesite este servicio.
26
Autor Clasificación de los costos logísticos
Ballou, 2001 Costos de administración.
Costos de transporte
Costos de inventario
Costos de almacenaje.
Costos de empaquetamiento.
Costos de tratamiento de pedidos
Comas Pullés, 1996 Costos en el aprovisionamiento
Costos en el almacenamiento
Costos en la distribución
Otros costos logísticos
Santos Norton, 2002 Costos de transporte
Costos de almacenamiento
Costos de envase y unitarización
Costos de mantenimiento de stock
Costos de ruptura de stock.
Tabla 2.1. Clasificación de los costos logísticos. Fuente: elaboración propia
En correspondencia con los datos ofrecidos por la [ASLOG, 2008], dentro de los
costos logísticos, el transporte, el almacenamiento y la manipulación de mercancías
constituyen las partidas de costo que mayor peso tienen dentro de los costos
logísticos, los cuales en Francia llegan a constituir el 19,5 % del Producto Interno
Bruto.
Según estudios realizados en Europa por [Logística Profesional, 2009], los costos
logísticos en España superan ampliamente a los del resto de los países
continentales, con excepción de sectores como los alimentos para animales,
fotocopiadoras, conservas, laboratorios farmacéuticos, etc. La diferencia más
evidente se nota en el sector informático, donde España triplica a la media europea y
en el de productos congelados, casi la duplica.
27
los servicios. Por ende, la racionalización de los costos logísticos, requiere de un
análisis atendiendo a las premisas lógicas de cada caso.
28
Preguntas de comprobación.
1. Explique las diferencias entre las actividades claves y las de soporte que
constituyen el contenido de la logística.
2. Mencione las cuatro actividades claves de la logística y explique el significado e
importancia de cada una de ellas.
3. Mencione cinco de las actividades de soporte de la logística. Explique la razón por
la cual pueden servir de soporte a alguna de las actividades claves.
4. Seleccione dos actividades de soporte que estén presentes también en otras
funciones empresariales. Explique por qué deben pertenecer a las mismas y además
a la función logística.
5. Tome como referencia una organización perteneciente a los servicios y describa,
si la presencia de las actividades claves y de soporte es similar al caso de la
manufactura.
6. Describa con sus palabras el concepto de costo logístico
7. Trate de explicar la relación existente entre los costos logísticos y los que brinda la
Contabilidad de Costos, destacando qué se entiende por “pescar” .
Problemas propuestos.
1. Seleccione una organización productiva o de servicios conocida por usted e
identifique en la misma las actividades claves y de soporte de la logística, así como
los costos logísticos.
2. Analice el comportamiento de las actividades claves en la empresa seleccionada y
describa algunas medidas que a su juicio pueden mejorar su funcionamiento. Realice
un trabajo similar respecto a los costos logísticos.
29
Parte III. Estructura de la Cadena de Suministros.
Para estudiar la estructura de la Cadena de Suministros, resulta conveniente partir
de su conceptualización, analizada desde el punto de vista de diferentes autores.
Algunos de estos conceptos son:
Conjunto de tres o más compañías independientes que pasan materiales hacia
delante (La Londe, 1994)
Alineación de firmas que traen de firmas que llevan producción y servicios al
mercado (Lambet, 1996)
Red de organizaciones asociadas a través de lazos hacia arriba (distribución) y
hacia abajo (aprovisionamiento) en procesos que producen valor en forma de
productos y servicios al cliente (Christopher, 2000)
Transporte Transporte
Inventario Inventario
30
CADENA DE SUMINISTROS EXTENDIDA: contiene suministradores de
suministradores a la empresa en diferentes grados y clientes de sus clientes,
pero en las relaciones sigue predominando el flujo material.
CADENA DE SUMINISTROS COMPLEJA: cadena de suministros extendida
pero con vínculos más allá del flujo material, tales como diseño, finanzas y
otros.
31
PROVEEDOR VENDEDOR COMPRADOR CLIENTE
Especificaciones Especificaciones
Estímulo de la competencia
Calidad Calidad
Plazo Plazo
Negociación
32
Sin embargo, en el entorno actual, se ha demostrado que la simple presión no es
eficaz para lograr dichos objetivos y aquellas empresas que disponen de los recursos
necesarios para estructurar una función de aprovisionamientos capaz de plantearse
una actuación más profesional, más allá de la simple presión para reducir precios
ejercida a través del ejercicio del poder de la negociación, deben actuar de forma
proactiva en la relación con sus proveedores. Lo cierto es que, a partir de la situación
de crisis del enfoque tradicional de gestión de aprovisionamientos, poco a poco
comienzan a aparecer síntomas de cambios más profundos que cuestionan dicho
enfoque.
En definitiva, algunas empresas que se ven presionadas por un entorno cada vez
más competitivo, inician cierto proceso de evolución hacia nuevas soluciones que
permitan reducir costes y, a la vez, mejorar el servicio al cliente. Estas empresas,
poco a poco, van incorporando nuevas formas de realizar sus actividades y
posteriormente intentan, a través de aprovisionamientos, trasladarlas a sus
proveedores, planteándoles a la vez unas exigencias similares a las que ellos reciben
de sus clientes. Las implicaciones de la evolución del concepto de logística y la
gestión de aprovisionamientos son evidentes, puesto que las exigencias de los
clientes en cuanto al servicio y las presiones para reducir costes, se han ido
trasmitiendo a los proveedores.
Es indudable que la nueva concepción del sistema logístico como cadena integrada
de suministros, hace necesario que proveedores y clientes comiencen a reconocer
las oportunidades de obtener ventajas mutuas que pueden derivarse de compartir
información acerca de las necesidades de materiales de una manera continua y leal.
Los beneficios de esta relación más estrecha pueden cifrarse en:
Mayor valor añadido al producto.
Plazos de entrega más cortos y fiables.
Menos cambios de última hora en las programaciones.
Menos stocks.
Menos problemas de calidad.
33
Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades de cada cliente.
34
Figura 3.3. Modelo General del Sistema Logístico de Aprovisionamiento (SLA).
Fuente: elaboración propia
ESTRATEGIA DE APROVISIONAMIENTOS
Análisis de la
cantidad de Decisión final sobre los Selección del Gestión de Control de
suministros pedidos a satisfacer proveedor Compras entrada
atendiendo a la
disponibilidad
financiera
Etapa 1 Gestión de Pedidos
Disponibilidad de medios
de transporte
Decisión de entrega (directo al
cliente o al almacén)
A
Balance de almacén
35
Figura 3.4. Procedimiento para la mejora continua en el sistema logístico de
aprovisionamiento. Fuente: elaboración propia
Diagnóstico
Características de los
productos y cantidad a Estrategia de Aprovisionamientos Situación del mercado de
aprovisionamiento
aprovisionar
Sí No
Hay
Dinero
Sí No
Número, tamaño y Decisión sobre el almacenamiento de los
localización de almacenes suministros
No
No
Hay disponibilidad Subcontrato
de almacén
Sí
Sí
Decisión sobre el sistema de inventario a utilizar
Costos de
Decisión sobre la forma de realizar la transportación
transporte
Sí
Transporta el
suministrador
No
Determinación de las rutas,
Balance de transporte modo de trasporte y cantidad
de medios a utilizar
No
Sí Hay disponibilidad No
Subcontrato
de transporte
Sí
No Balance de
Directo al Gestión de almacén Capacidad del
Gestión de entrega almacén
cliente almacén
Sí
Cálculo del nivel de satisfacción del pedido
No Sí
Buscar causas. Satisfecho Mejoramiento
36
3.3. El sistema logístico de distribución.
37
mantienen en contacto para intercambiar sus productos o servicios (estabilidad del
intercambio), la congruencia de los objetivos que cada una tiene con respecto a la
relación, la complejidad, así como el grado de coordinación existente entre ellas para
cumplir con los objetivos y las funciones que desempeñan.
38
SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Información
Control Medio
Plazo Recursos
Planificación de
PLANIFICACIÓN Y COINTROL DE
Información Producción y
Capacidad
Entorno
INVENTARIOS
Programación de Corto
producción y Plazo
Capacidad
Muy
corto
Plazo
Ejecución
Información
BIENES Y SERVICOS
Información
Subsistema
Subsistema Dirección y
Comercial Gestión
Inventario de
Inventarios de
productos
fabricación
terminados
39
El proceso de interacción entre los miembros del canal de distribución pone al
descubierto los comportamientos que se producen por parte de los miembros
participantes. Como consecuencia, las partes observan si son compensados o no
sus esfuerzos durante los intercambios y, de esta forma, experimentan satisfacción o
insatisfacción por el resultado obtenido. La continuidad en la relación de intercambio
ha sido definida como: “la percepción de la expectativa bilateral de interacción en el
futuro de los miembros involucrados en la relación”. Esta definición dada por
Hernández Milián (1996), se refiere más bien, a la duración que tendrá la relación en
el futuro; es decir, es una percepción que se anticipa a este, establecida
específicamente en fechas. No es la actitud o el deseo de una parte para continuar,
sino más bien la percepción de un intercambio continuado.
40
1. Gestión de Inventarios: Asumiendo un sistema de “empuje” (push), en el cual las
cantidades a distribuir y las características del objeto a distribuir estarán dadas por el
eslabón de la cadena logística que le precede, y tomando como partida la política de
distribución definida en los niveles táctico y estratégico de la toma de decisiones de
la alta dirección, los elementos de este subsistema serán:
Cantidades a almacenar: Se determina el tamaño del lote a almacenar de
acuerdo al criterio que se haya seleccionado.
Ciclo de reaprovisionamiento de los productos: Se obtiene la frecuencia de
entrada de los productos a almacenar, según el criterio seleccionado.
41
Características del Cantidad a Política de
INPUTS producto a distribuir distribuir distribución
Cantidad a Ciclos de
almacenar reaprovisionamientos
S
Gestión de inventarios
Tecnología
de Balance de
Capacidad
manipulación de almacenes
y almacenaje almacenaje
Gestión de
almacén Gestión de almacenaje L
Captación Envíos
Gestión de pedidos
Rutas de transporte D
Necesidades de
medios de transporte
Capacidad de Balance de
trasportación transporte
Gestión de transporte
42
3. Gestión de Pedidos: Este subsistema incluye los elementos siguientes:
Envíos : es el elemento encargado de conformar los envíos en el momento
previsto, con las indicaciones necesarias y la documentación establecida.
Captación : permite la captación de nuevos pedidos, así como la promoción.
También incluirá la atención a reclamaciones.
Gestión de transporte: Este subsistema es uno de los más importantes, ya que
es donde con más posibilidades, el producto puede ser dañado. Sus
elementos son: rutas de distribución, necesidades de medios de transporte,
capacidad de transportación y balance de transporte.
43
Figura 3.7. Procedimiento para la mejora continua de un Sistema Logístico de
Distribución. Fuente: elaboración propia.
ETAPA 1 Diagnóstico
Cantidad a Ciclos de
almacenar reaprovisionamiento
Tecnología de Balance de
manipulación Disponibilidad
de almacenaje almacenaje
y almacenaje
Sí Es posible No
almacenar
Sí Subcon- No
trato
Gestión de almacén
Capacidad de
Transporta transportación
el cliente
No
Necesidad de
Definición medios de
Sí de rutas Balance de transporte
transporte
No
Sí Disponibilidad de
transporte
Subcon- No
Si trato
Gestión de entrega
ETAPA 3 Si
Satisfecha Elevar
Metas
No
Buscar
Causas
44
3.4. Logística inversa.
Desde los inicios de los años 70 en que la tendencia ambientalista ganó terreno, se
consideraba que el reciclaje era fundamentalmente un problema de canales de
distribución [Zikmond, 1971], sin embargo, otros autores como Stahlmann (1988) y
Hopfenbeck (1993) plantean la necesidad de disponer de una concepción logística
integrada dentro del ciclo ecológico de vida del producto, de tal forma que se
estimule el reciclaje y se mejore su eficiencia. Con el reciclaje, se disminuye el
volumen de los desechos sólidos generados por las áreas industriales o urbanas, ya
que se recuperarán de la corriente de los residuos, aquellos materiales que fueron
45
descartados y que pueden utilizarse para elaborar otros productos o el mismo. De
igual forma se puede volver a usar el producto o material varias veces sin
tratamiento, o sea, hacer un reciclaje directo.
Para sentar las bases de una ecogestión del entorno, es necesario aplicar la regla
de las tres R (Reducir, Reciclar y Reutilizar). Lo primero que hay que hacer es
establecer medidas, ya sean organizativas o tecnológicas, que disminuyan la
producción de desechos y posteriormente reciclar o rehusar los que se produzcan.
Es de vital importancia para la economía y para el medio ambiente, la reutilización de
materiales desechados ya que se alarga la vida útil de los vertederos, se protegen
las especies en peligro de extinción, se conservan las reservas de agua dulce y
salada, se protegen los árboles, se ahorra energía y le se brinda una ayuda
económica considerable al país proporcionándole a las industrias materias primas
secundarias que abaratan el proceso productivo.
46
Preguntas de comprobación
1. Describa las partes principales que conforman la estructura de una cadena de
suministros.
2. Defina conceptualmente el término cadena de suministros y exprese cómo se
clasifica.
3. Describa las similitudes y diferencias de la logística de aprovisionamiento y de
distribución, considerando los elementos que conforman cada una de ellas.
4. ¿Qué importancia le atribuye a la denominada logística inversa en las
organizaciones productivas y de los servicios?
5. Medite acerca de la estructura de la cadena de suministros en una organización de
servicios, enfatizando en la logística de distribución.
Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida e identifique la estructura de su
cadena de suministros, describiendo en detalle los elementos de su logística de
aprovisionamiento, distribución y del reciclaje.
2. Analice la forma en que en la organización seleccionada se realiza su logística de
distribución y proponga alguna medida que a su juicio, pueda mejorar su realización.
Repita este análisis para la logística de aprovisionamiento y residual.
47
Parte IV. Servicio al Cliente.
Según Goldratt (1995), “el mercado castiga a las empresas que no satisfacen la
percepción del valor que sobre el producto o servicio, el posee”. De hecho, este autor
considera que una de las condiciones necesarias para obtener la meta de toda
organización empresarial con fines de lucro (ganar dinero ahora y en el futuro) es
satisfacer al mercado ahora y en el futuro. Coincidiendo con este punto de vista, se
deduce que para lograr atender el mercado constantemente, se debe operar bajo un
enfoque dirigido hacia el servicio al cliente.
El servicio al cliente tiene gran importancia por ser la actividad clave que regula a las
restantes, y que por lo general, se encuentra relacionada con los objetivos
empresariales., al definir el nivel y el grado de respuesta que debe tener el sistema
logístico. Por ello, el establecimiento de estos niveles va a afectar al costo de la
logística (a mejor y mayor servicio, mayor costo), pudiéndose llegar a la situación de
que si el nivel exigido es muy alto o los servicios son muy particulares, las
alternativas para proporcionar dichos servicios sean tan restringidas que los costos
lleguen a ser excesivamente altos. [Ballou, 1991].
El servicio al cliente es uno de los temas más complejos y menos comprendidos con
los que el responsable logístico debe tratar. Desgraciadamente se sabe muy poco de
cómo afecta este servicio a las ventas de la empresa, por lo que muy a menudo se
define de forma excesivamente superficial. Dos de las medidas más utilizadas se
centran en el tiempo de entrega y en la disponibilidad del producto. Aunque en la
actualidad todavía se emplean estos sencillos indicadores, existen muchos otros que
también pueden utilizarse. A continuación, sobre la base de estos indicadores, se
muestran diferentes definiciones sobre el concepto de servicio logístico al cliente:
Tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido en el almacén
suministrador y la salida del envío correspondiente a dicho pedido.
Características de un pedido ( tamaño mínimo o límite en los artículos del
mismo) que un suministrador está dispuesto a aceptar de un cliente.
La proporción de pedidos que se satisfacen correctamente.
48
Porcentaje de clientes, o volumen de pedidos, que son entregados dentro de
un cierto período de tiempo, desde la recepción del pedido en el almacén
suministrador.
Porcentaje de pedidos de clientes que se pueden satisfacer completos, tras
recibirse en el almacén.
Proporción de mercancías que llega a manos del cliente en buenas
condiciones.
Tiempo que transcurre desde que el cliente emite un pedido, hasta que recibe
los artículos solicitados.
La facilidad y flexibilidad para realizar un pedido.
Según el propio Ballou, (1991), otros especialistas han intentado captar la naturaleza
general del servicio al cliente en amplias definiciones y descripciones como:
_ Conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador, con el fin
de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuados y se asegure
un uso correcto del mismo.
_ Se refiere de forma específica, a la cadena de actividades en torno a las ventas,
que normalmente comienza con la recepción del pedido y finaliza con la entrega del
producto al cliente, prolongándose en algunos casos, como en el servicio de equipos,
mantenimiento o cualquier otro soporte técnico.
Un amplio estudio del National Council of Physical Distribution Management
(NCPDM), identificó los elementos de dicho servicio basándose en el momento en
que tenían lugar durante la transacción entre el cliente y el fabricante. Los mismos se
muestran en la Figura 4.1. Así pues, el servicio al cliente es la integración de todos
estos conceptos, dado que los consumidores reaccionan y tienen en consideración el
conjunto de los mismos. Existen dos aspectos que juegan un papel muy destacado
en el diseño del sistema logístico, y que están estrechamente relacionados con el
nivel de servicio al cliente: el tiempo del ciclo pedido – entrega y la tasa de pedidos
entregados completos.
El ciclo del pedido puede definirse como el tiempo que transcurre entre la emisión de
49
un pedido (orden de compra) por parte de un cliente y la recepción de las mercancías
solicitadas. Contiene todas las actividades necesarias para que el cliente reciba los
productos solicitados, entre las cuales se incluye el tiempo que transcurre hasta la
recepción y transmisión del pedido, su procesamiento y preparación, la verificación
de su disponibilidad en inventario, así como su producción en caso necesario y la
entrega del mismo. El segundo aspecto del nivel de servicio a que se ha hecho
referencia, es la tasa de pedidos entregados completos. Esta, según el Centro
Español de Logística (1995), se puede medir de varias formas diferentes, mediante:
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las
ventas, tan poderoso como los descuentos, la publicidad o la venta personal. De este
modo, el tener un transporte eficaz, una gran disponibilidad en los inventarios, un
tratamiento de pedidos rápido y un servicio de entrega con menos pérdidas y
desperfectos, normalmente va a tener efectos positivos sobre los consumidores y
como consecuencia, sobre las ventas.
Por tanto, resulta evidente la importancia del servicio logístico al cliente: es el
resultado tangible de la ejecución de todas las actividades logísticas. Aunque no
existe un acuerdo general sobre cuál es la definición más apropiada para dicho
servicio, la bibliografía consultada coincide en reiteradas ocasiones, en indicar al
tiempo del ciclo del pedido como el factor más crítico.
50
SERVICIO AL CLIENTE
Elementos antes de la transacción.
1. Enunciado de la política de servicios.
2. El cliente debe conocer dicha política.
3. Estructura de la organización.
4. Flexibilidad del sistema.
5. Servicios técnicos.
El alcance del nivel de servicio al cliente puede sobrepasar los límites normales de
satisfacer al mismo, bajo condiciones normales de operación. Los directivos
prudentes llegan a planificar situaciones infrecuentes, como paradas del sistema o
retiradas de productos. Esta planificación de contingencias tiene como objetivo, el
prevenir la posible pérdida de confianza de la clientela en estos casos, confianza que
seguramente se tardaría mucho tiempo en recuperar, una vez que se hubiera
51
restaurado el funcionamiento del sistema bajo condiciones normales [Ballou, 1991].
Este hecho se ha evidenciado con mayor claridad, en aquellas áreas donde apenas
existen diferencias en los aspectos competitivos tradicionales, tales como: gama de
productos, precio y calidad. Muchas personas consideran que el servicio al cliente
puede proporcionar la ventaja competitiva por excelencia. Por lo tanto, el
responsable logístico tiene que ser capaz de identificar:
El impacto de proporcionar un cierto nivel de servicio.
Las necesidades reales del cliente.
Los requisitos necesarios para alcanzar y mantener una ventaja
competitiva.
Para que una empresa tenga éxito en la puesta en marcha de una política de servicio
52
al cliente es necesario, en primer lugar, establecer sus componentes claves. Al
hacerlo, es preciso tomar en consideración que pueden existir diferencias
significativas entre los definidos por el cliente y los identificados por la empresa.
Entre los componentes claves que pueden considerarse se encuentran los
siguientes:
1 Características, calidad y fiabilidad del producto.
2 Servicio postventa.
3 Costo.
4 Disponibilidad del producto.
5 Respuesta ante pedidos.
6 Entrega del producto en tiempo.
7 Actitud del vendedor.
La siguiente etapa del proceso de definición de la política de servicio al cliente,
consiste en identificar la importancia relativa de cada componente clave. Según el
Centro Español de Logística, (1995), se ha desarrollado un método de evaluación
que considera los intercambios (trade off) que aparecen cuando al cliente se le
ofrece una gama de opciones alternativas. En este caso, se pregunta al cliente que
manifieste su preferencia por una determinada gama de combinaciones.
53
los clientes. Asimismo, es preciso tener en cuenta la posición del producto en su ciclo
de vida. Así, por ejemplo, el nivel de servicio que requiere un producto en su fase de
lanzamiento es muy diferente del que precisará en su fase de madurez.
En el amplio campo de la logística no parece que exista una relación directa entre
contribución al beneficio y costo del servicio. Al intentar evaluar la relación costo -
beneficio, según el Centro Español de Logística (1995), es necesario considerar dos
factores:
El problema relativo a la identificación de la pérdida de negocio, asociada al
mantenimiento o disminución del nivel de servicio.
El problema relativo a los beneficios óptimos, procedentes de incrementar el
nivel de servicio; los cuales se consiguen antes de alcanzar el máximo nivel
de servicio realizable, debido a que los costos del servicio logístico aumentan
en escalón.
Las dificultades inherentes a la evaluación de estos dos factores aconsejan adoptar
como objetivo, el conseguir un equilibrio satisfactorio entre costos y beneficios.
Puesto que la productividad es uno de los principales impulsores de cualquier
estrategia de servicio al cliente, debe utilizarse un procedimiento adecuado que
permita reconocer todas las oportunidades para mejorarlo que puedan existir en
materia de logística. El servicio al cliente puede estar estrechamente relacionado con
las mejoras de productividad, con lo cual puede lograrse el mismo servicio con menor
costo, o un mejor servicio con el mismo costo, o un mejor servicio con menor costo.
54
Procedimiento para establecer estrategias enfocadas hacia el servicio al cliente
1. Identificar los componentes clave del servicio relativo a las necesidades del
cliente.
2. Establecer la importancia relativa de tales componentes.
3. Analizar el mercado con el fin de segmentarlo, según los elementos de servicio.
4. Identificar y evaluar la posición de la empresa en los componentes clave del
servicio en relación con la competencia.
5. Definir la oferta de servicio al cliente mediante:
a) un análisis de la oferta de servicio al cliente.
b) la evaluación de ofertas de la competencia.
6. Establecer metas y objetivos realistas.
7. Controlar la actuación de la empresa en relación con el servicio al cliente.
Para la realización de este paso de trabajo, pueden emplearse los siguientes
indicadores:
- Nivel de servicio de pedidos (NSP).
Pedidos entregados al 100%
NSP *100 (4.1)
Tota de pedidos
- Nivel de servicio de referencias (NSR)
Referencia s entregadas al 100%
NSR * 100 (4.2)
Total de referencias
- Nivel de servicio de líneas por pedido (NSL)
Líneas entregadas al 100%
NSL * 100 (4.3)
Total de líneas
- Nivel de servicio de unidades (NSU)
Unidades entregadas
NSU * 100 (4.4)
Unidaes solicitada s
Los indicadores de las fórmulas (4.) y (4.4), caracterizan la respuesta del sistema
logístico en cuanto a cantidad de artículos a entregar, mientras que los restantes
valoran la respuesta en cuanto a diversidad, por lo que estos últimos caracterizan la
flexibilidad de dicho sistema.
8. Revisar la oferta de servicio de forma continua.
55
Ejemplo:
La Empresa Diamantes Centroamericanos posee cuatro clientes agrupados en dos
zonas geográficas. La Alta Dirección de la misma decide implantar una estrategia
enfocada hacia el servicio al cliente. Se les pidió a los clientes que clasificaran dos
alternativas, dando calificación de 1 a la más importante y 2 a la menos importante.
Las alternativas fueron: a) Plazo de entrega, b) Variedad de productos. Las
respuestas de los clientes se presentan en la tabla 4.1.
Solución:
Aunque al aplicar en la práctica el procedimiento para establecer una estrategia
orientada al servicio al cliente, se requiere realizar todos los pasos que contiene, es
lógico suponer que a para fines académicos, varias de las informaciones deben
brindarse. De esta forma, puede apreciarse que los pasos de trabajo 1, 2 y 4
aparecen en el propio problema, al estar definidas las componentes claves,
establecida su importancia relativa por los propios clientes y evaluada la posición de
la empresa respecto a la competencia. Se comenzará entonces por el paso 3, cuyo
propósito es segmentar el mercado atendiendo a los elementos del servicio al cliente.
Este consiste en agrupar a los clientes según las zonas geográficas a las que
pertenecen con el objetivo de definir posteriormente ofertas por zonas, diferenciando
las mismas atendiendo al porcentaje que representan de la demanda de la empresa.
56
La solución del paso 3, se muestra a continuación (Tabla 4.2), donde los valores
medios de las últimas columnas se obtienen como consecuencia de dividir los totales
por alternativa entre la cantidad de clientes de cada zona. El resto de los resultados
son sumas simples que fácilmente se comprenderán. Debe añadirse que esta no es
la única forma de segmentar mercados, pues existen otras técnicas como el análisis
de Cluster, análisis Discriminante, etc que igualmente pudieron ser aplicadas.
Paso 3:
Zona Cantidad Demanda Totales por alternativa Valores medios
Clientes (%) a) b) a) b)
1 2 70 2 4 1 2
2 2 30 3 3 1.5 1.5
Clientes 2 70 2 4 1 2
principales
(1 y 3)
Tabla 4.2: Segmentación del mercado
Paso 5:
Los principales clientes (1 y 3) con 70% de demanda, pertenecen a la zona 1 y
ambos prefieren la reducción del plazo de entrega, por lo que se justifica mejorar a la
competencia de 10 a 8 días.
En la zona 2 es preferible ampliar el surtido, por ser el cliente 2 el más importante (se
amplía hasta 40, por ejemplo)
La estrategia pudiera redactarse de la siguiente forma: Perfeccionar el sistema
logístico para lograr la reducción del plazo de entrega a 8 días en la zona 1 y ampliar
a 40 el surtido de productos, para ser enviados al cliente 2 de la zona 2.
Paso 6:
Para dar respuesta a la estrategia planteada en la zona 1, se decide incrementar el
parque de medios de transporte hacia la misma, luego de realizado un estudio sobre
este punto.
Respecto a la zona 2, deben ser analizadas la maquinaria existente y la necesaria
para lograr ampliar el surtido a la cantidad definida en la estrategia.
Paso 7:
Luego de implantada la estrategia pasado un tiempo prudencial se recopila la
57
información necesaria y se calculan los indicadores descritos en las expresiones
(4.1), (4.2), (4.3) y (4.4). Supongamos que la información recopilada es la siguiente
(Tabla 4.3).
Paso 8:
En realidad este paso de trabajo significa que con determinada frecuencia, que
generalmente es anual, debe ser revisada la oferta del servicio al cliente planteada
en la estrategia, previendo cambios en las condiciones del entorno económico
(incluyendo los clientes y la competencia) que requieran su actualización.
58
Preguntas de comprobación
1. Defina el concepto de servicio al cliente, según su propia apreciación.
2. Explique los elementos a considerar para garantizar un adecuado servicio al
cliente
3. Cuando se analiza un sistema logístico, el servicio al cliente debe ser el primer
aspecto a analizar ¿por qué?
4. Describa el procedimiento para establecer una estrategia enfocada hacia el
servicio al cliente.
5. Mencione y explique tres de las componentes claves del nivel de servicio al
cliente.
6. ¿Considera que el procedimiento para establecer una estrategia enfocada al
servicio al cliente, es aplicable íntegramente en una organización de servicios?
Explique.
Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida y de la cual conozca sus clientes
y competidores. Señale cuáles podrían ser sus componentes claves y explíquelas.
2. En una empresa que construye estructuras metálicas, se ha emprendido
recientemente un estudio de sus clientes con vistas a desarrollar una nueva
estrategia de servicio al cliente. En dicho estudio se pidió a los clientes que
clasificarán diferentes alternativas, según su importancia (1 la más importante, 5 la
menos importante). Las alternativas fueron:(a)Rapidez de entrega, (b)Fiabilidad de la
entrega (llega cuando está fijado), (c)Pedidos entregados completos, (d)Pedidos sin
errores, (e)Capacidad para informar sobre la situación de un pedido. La respuesta de
sus 15 clientes aparece en la tabla 4.4.
Actualmente la empresa efectúa las entregas en tres (3) días y tiene una
disponibilidad de stock del 90 %, no disponiendo de ningún sistema para informar a
sus clientes la situación de sus pedidos. Su único competidor, realiza las entregas en
dos (2) días; asegura en el 95 % el stock y es capaz de informar al cliente la
situación de su pedido. Aunque la empresa tiene una buena reputación en el
mercado, está preocupada porque el competidor puede sacar partido de su
59
capacidad de informar sobre la situación de los pedidos. Establezca para esta
situación la estrategia de servicio al cliente más adecuada, para que la empresa
mantenga sus niveles de actuación en el mercado.
Clasificación de alternativas
Cliente Zona Geográfica % Demanda (a) (b) (c) (d) (e)
1 1 21 1 3 1 2 4
2 1 2 2 3 2 2 4
3 2 14 2 4 1 3 3
4 4 2 3 5 2 3 4
5 4 5 2 4 3 1 3
6 3 1 3 3 3 3 4
7 3 11 2 3 3 4 4
8 1 3 3 4 2 3 5
9 1 12 3 3 2 2 5
10 2 3 2 4 3 3 4
11 3 14 3 4 1 3 3
12 4 2 3 4 1 2 3
13 4 1 3 5 2 1 4
14 2 8 4 4 3 2 2
15 1 1 4 3 3 3 1
60
Parte V. Gestión de inventarios.
61
útil del inventario tiene un comportamiento cíclico y para evaluarlo, se toma el
valor promedio que debe existir entre dos reaprovisionamientos ( o sea Q / 2).
El inventario (stock) de seguridad: Se emplea como protección contra la
variabilidad en la demanda y el suministro del producto. En la práctica estos
parámetros (demanda y plazo de suministro), generalmente muestran un
comportamiento estocástico, por lo que el inventario de seguridad se
determina a partir esa aleatoriedad con el objetivo de evitar faltantes (ver
epígrafes 5.2 y 5.3). En aquellos casos, en los cuales el comportamiento de
las mencionadas variables se pueda considerar estable, no será necesaria su
consideración.
El inventario de tránsito (o en tránsito): Constituye aquella orden o parte de
ella que se encuentra en proceso de transportación hacia el cliente. En el
momento de solicitar materiales, no solo debe evaluarse la cantidad de
artículos que se tienen disponibles, sino también aquellos que se solicitaron
con antelación y que aun no han sido recibidos, pero que ya fueron enviados.
Una manera práctica de evaluar este inventario, es en función de la
capacidad de los medios de transporte, a partir del tiempo que se requiere
para la llegada del producto o de ambos aspectos conjuntamente.
El inventario estacional: Se emplea solo cuando el producto o material posee
una demanda estacional. El concepto que encierra es producir cantidades
superiores a las requeridas en los períodos de baja demanda, para luego ser
consumidas cuando la misma tiene un comportamiento elevado. Es típico de
los artículos de navidad, ropa de invierno y otros. Para cálculos globales
puede realizarse el producto de una orden por la cantidad de períodos de
consumo a que equivale cada estación de alta demanda, no obstante un
resultado más acertado se obtiene cuando se aplica una política de nivelación
con inventario en el proceso de Planeación Total o Agregada de la
Producción.
62
En el capítulo X del presente texto, se emplearán con mucha sistematicidad los tres
primeros componentes del inventario antes explicados, por la alta incidencia que los
mismos tienen cuando se presentan las denominadas decisiones de tipo “trade off”.
63
diferentes situaciones de carácter práctico. Un resumen de los denominados
Sistemas de Gestión de Inventario para demanda independiente, cuya naturaleza
acaba de ser explicada se muestra en la Tabla 5.1.
Los sistemas de gestión de inventarios más utilizados y que serán tratados en el
presente manual son:
1. Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (Modelo EOQ).
2. Sistema de Revisión Continua o de Cantidad Fija o Sistema Q.
3. Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P.
4. Sistema de Descuento por Cantidades.
El perfil del inventario para este caso se muestra en la figura 5.1, donde se puede
observar el cumplimiento de los mencionados supuestos, mientras que la fórmula
(5.1) constituye la base del mencionado modelo, pudiéndose obtener a partir del
cálculo del tamaño del lote que hace mínima la función de costo.
64
RESULTADOS QUE APORTA OBSERVACIONES
Modelo de
Inventario
Modelo general de Tamaño óptimo del lote de producción, en Con frecuencia se impone
inventario unidades. a este modelo algunas
determinístico para un Tamaño óptimo del número de unidades en restricciones en cuanto a
solo producto. déficit. las posibilidades de
Tiempo óptimo entre reaprovisionamientos. existencia o no de déficit
Frecuencia óptima de los reaprovisionamientos. de unidades.
Valor del inventario máximo, en unidades.
Modelo periódico Valor óptimo de la demanda (Punto de pedido), Cuando la demanda sea
*
único sin costo de en unidades. (r ) una variable con
lanzamiento distribución normal con
2
parámetros µ y σ es
aplicable la expresión :
r* 2
Modelo básico EOQ Tamaño óptimo del lote. Constituye uno de los
modelos más empleados
en la práctica.
Sistema R,S Plazo óptimo para realizar un conteo de las Resulta útil en presencia
unidades en existencias, en unidades de tiempo. de varios productos que
se transportan en un
mismo medio.
Cuando se realiza Tamaño del lote mínimo antes del descuento, en Pueden presentarse
descuento por unidades. diferentes casos.
cantidades. Tamaño del lote mínimo después del descuento,
en unidades.
Retropedidos Tamaño calculado del retropedido, en unidades. Su aplicación debe tener
un carácter temporal, por
la importancia actual del
cliente.
Llegada continua de Costo total anual del inventario, en pesos. Cl debe interpretarse
artículos. Tamaño óptimo del lote, en unidades. como el costo de
preparación de las
máquinas.
Gestión multiproducto Costo total anual, en pesos. Aparecen restricciones
e introducción de que limitan los tamaños de
restricciones. las órdenes de diferentes
productos.
Método Min-Max. Norma de inventario máxima. Resulta útil para
Norma de inventario mínima. determinar, en qué rango
fluctúa el inventario.
65
Unidades
Q
Q/2
Tiempo
P
Figura 5.1: Perfil del inventario para el Modelo EOQ. Fuente: Ballou, 1991
2 SD
Q (5.1)
iC
Donde:
Q: tamaño económico del pedido, en unidades /orden
S: costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
i: tasa de inventario referida al mismo periodo de tiempo que la demanda
C: costo de producción o de compra, en dependencia del pedido realizado
P: frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad
Q / 2: inventario promedio, en unidades
Otras expresiones de cálculo relacionadas con parámetros del modelo EOQ son:
H i *C (5.2)
Q
P (5.3)
D
D
CP (5.4)
Q
Q D
CT *H *S (5.5)
2 Q
Donde:
66
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad – unidad de tiempo
P: frecuencia en la solicitud de pedidos, en unidades de tiempo
CP: cantidad de pedidos a realizar en el período considerado
CT: costo total, en unidades monetarias.
El supuesto del EOQ que plantea la inexistencia de ruptura de stock, o sea que
siempre habrá disponibilidad en inventario, garantiza en teoría un nivel de servicio al
cliente del 100%. Por esa razón, el nexo con esta componente clave de la logística
(Servicio al Cliente), tratada en la parte IV del presente manual, aunque de hecho
existe, no se percibe con claridad como ocurre con otros modelos de inventario que
se verán más adelante.
Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades, siendo su costo de producción de 120 lps cada
uno. La tasa anual de inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada
orden es de 35 lps, laborándose 52 semanas al año. Determine:
a) Cantidad Económica del Pedido
b) Frecuencia de solicitud
c) Cantidad de pedidos anuales
d) Costo Total
Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
H= 0.05 / año * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad – año (fórmula 5.2)
67
246
P 0.047 años * 52 2.45semanas
5200
c) Utilizando la fórmula (5.4):
5200
CP 21 órdenes / año
246
d) Utilizando la fórmula (5.5):
246 5200
CT *6 * 35 1478 lps
2 246
De los resultados de los diferentes incisos, se infiere que la forma de operar el
sistema de administración de inventarios diseñado es: se emitirá una orden de 246
unidades del producto cada 2.45 semanas, lo que en el año equivaldría a 21 pedidos
a un costo de 1478 lps.
Q: Cantidad Solicitada.
L: Plazo de entrega.
R: Punto de Pedido o de Reorden.
S´: Stock de seguridad.
68
Unidades
Q Q
Q
R
Q
S´
Tiempo
L L
Figura 5.2. Sistema de Gestión de Inventarios de Punto de Pedido (Sistema Q).
Fuente: Ballou, 1991
L
Generalmente son cuatro las situaciones que pueden presentarse con el Sistema de
Revisión Continua, estas son:
1. Considerar la demanda y el plazo de entrega constantes
2. Considerar el plazo de entrega aleatorio y la demanda constante
3. Considerar la demanda aleatoria y el plazo de entrega constante
4. Considerar aleatorios tanto la demanda como el plazo de entrega
Para fines prácticos resulta más conveniente utilizar la tercera de las situaciones,
pues la cuarta solo es soluble mediante el empleo de la simulación lo que hace
compleja su real aplicación. En la figura 5.2, se muestra la mencionada
consideración número tres, donde se percibe una demanda aleatoria que va
agotando el inventario, hasta llegar al punto de reorden (R), en el cual se solicita una
cantidad “Q” de productos o materiales que demora un plazo de tiempo “L” en llegar.
69
Estas dos magnitudes como puede observarse se mantienen fijas cada vez que se
realiza un pedido. Por otra parte, también se percibe que a diferencia del modelo
EOQ, en este se reconoce la existencia de un plazo de entrega y el comportamiento
aleatorio de la demanda.
De la propia figura 5.2 se evidencia que el diseño del modelo de Revisión Continua
tiene como parámetros básicos: la cantidad a solicitar (Q), el punto de reorden ( R ) y
el inventario o stock de seguridad (SS). Existen dos enfoques principales para el
cálculo del inventario de seguridad que según (Chase, 2000) son:
Enfoque probabilístico, en el cual a partir del nivel de servicio fijado en la
estrategia, se determina el percentil que le corresponde y se calcula el stock
de seguridad, siendo su resultado más aproximado, pero dada la sencillez del
procedimiento resulta muy fácil de aplicar en la práctica.
Enfoque basado en el nivel de servicio, que considera la existencia de
faltantes durante el plazo de entrega, siendo su resultado más exacto pero
también menos práctico en cuanto a su empleo frecuente.
70
Procedimiento para el diseño del Sistema de Revisión Continua, cuando el
plazo de entrega es constante y la demanda aleatoria.
1. Determinación del tamaño óptimo del lote (Q).
Se aplica la fórmula (5.1) antes descrita.
2. Determinación del inventario de seguridad (S‟).
Donde:
Z : percentil de la distribución normal, obtenido para el nivel de servicio fijado.
' :desviación estándar en el plazo L.
:desviación estándar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo
L.
71
Finalmente, las fórmulas (5.2), (5.3), (5.4) y (5.5) también son aplicadas con la misma
interpretación vista en el epígrafe 5.1.
Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades con una desviación estándar de 10 unidades
semanales, siendo su costo de producción de 120 lps cada uno. La tasa anual de
inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 35 lps,
laborándose 52 semanas al año. Se requiere un plazo de una semana para recibir
cada pedido, una vez que es solicitado. Según la estrategia planteada se desea
garantizar un nivel de servicio al cliente para este producto de un 95%. Diseñe un
Modelo de Administración de Inventario de Revisión Continua, determinando:
a) Cantidad a solicitar
b) Inventario de seguridad
c) Punto de Reorden
Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
H= 0.05 / año * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad – año (fórmula 5.2)
72
M´ 100 unidades / semana *1 semana 100 unidades
R 100 unidades 16 unidades 116 unidades
Cada vez que el inventario del producto llegue a 116 unidades, se realizará un
pedido por una cantidad de 246 unidades, siendo variable el tiempo entre una y otra
solicitud, manteniéndose un inventario de seguridad de 16 unidades. Se le sugiere al
lector que aplique las fórmulas (5.3), (5.4) y (5.5) e interprete los resultados,
considerando que la frecuencia en la solicitud de suministros que se obtenga es solo
un valor promedio, pues la magnitud práctica en realidad no es un parámetro fijo.
A los efectos del presente manual, son válidas las mismas consideraciones
analizadas en el Sistema de Revisión Continua (epígrafe 5.2) respecto al enfoque
probabilístico y a las situaciones que pueden presentarse. Por otra parte, en la figura
5.3 se evidencia que el mayor riesgo de agotamiento del inventario ocurre en el plazo
“P+L”, coincidente con la solicitud de cierto pedido que no se repite hasta el próximo
periodo “P” y donde luego se requiere de un lapso de tiempo “L” para que llegue.
Además, se observa que las cantidades que solicitan son diferentes, constituyendo la
diferencia entre el nivel de inventario objetivo o magnitud máxima de stock (T) y la
disponibilidad existente en el momento de la revisión.
73
Unidades
Q1
Q1 Q2
Q2
S´
Tiempo
L L
P P
Como puede observarse en la figura 5.3, los parámetros principales que constituyen
el diseño de un sistema de revisión periódica, son: la frecuencia de suministro, el
inventario objetivo, el inventario de seguridad y la cantidad a solicitar en cada
74
revisión, siendo éstos los que a continuación aparecen en las diferentes expresiones
de cálculo.
1. Determinación del intervalo periódico de revisión.
2*S
P (5.9)
D*H
Donde:
S: costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
P: frecuencia de suministro, en unidades de tiempo
H: costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad
Donde:
Z: percentil para el nivel de servicio fijado.
: desviación estándar de la demanda referida al plazo P+L.
‟: desviación estándar en el plazo P+L.
T M ' S´ (5.12)
75
corregidos para fines prácticos, atendiendo a las características específicas de las
organizaciones.
Ejemplo:
El producto X elaborado en la Empresa Diamantes Centroamericanos, tiene una
demanda semanal de 100 unidades con una desviación estándar de 10 unidades
semanales, siendo su costo de producción de 120 lps cada uno. La tasa anual de
inventario es de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 35 lps,
laborándose 52 semanas al año. Se requiere un plazo de una semana para recibir
cada pedido, una vez que es solicitado. Según la estrategia planteada se desea
garantizar un nivel de servicio al cliente para este producto de un 95%. En el
momento del diseño, existe una disponibilidad de stock de 200 unidades Diseñe un
Modelo de Administración de Inventario de Revisión Periódica, determinando:
a) Frecuencia de Revisión
b) Inventario de seguridad
c) Inventario Objetivo
d) Cantidad a solicitar en el momento del diseño
Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
H= 0.05 / año * 120 lps / unidad = 6 lps / unidad – año (fórmula 5.2)
76
a) Utilizando la fórmula (5.9):
2 * 35
P 0.047 años * 52 semanas / año 2.46 semanas
5200 * 6
Se mantendrá un inventario objetivo de 377 unidades, a partir del cual se realizan las
entregas, realizándose un pedido cada 2.46 semanas, los que demoran una semana
en llegar. La cantidad a solicitar sería la diferencia entre el nivel máximo de
existencias (inventario objetivo) y la disponibilidad de ese momento. Así por ejemplo,
en el momento del diseño se solicitarán 177 unidades, la cual no tiene
necesariamente que repetirse en otras solicitudes.
77
práctica de la función de Compras, pues en el mismo el proveedor aplica una
estrategia de marketing consistente en que, en la medida que se adquiere una
cantidad superior, el precio por unidad se reduce. En consecuencia, este sistema se
aplica, cuando el precio de los productos o insumos, varía en dependencia de las
cantidades que serán adquiridas por los clientes. La compra de cantidades grandes,
al tiempo que reduce el precio por unidad, requiere de menos preparaciones para
obtener el pedido, lo que también constituye un ahorro, pero en cambio, implica que
se mantenga inventarios de productos y materiales, en cantidades superiores a las
necesarias y en ocasiones, durante un tiempo relativamente largo. Esto hace, que no
siempre resulte más económico adquirir grandes cantidades, fundamentalmente
cuando se trata de insumos costosos, con un alto costo de inventario.
Son dos las situaciones que se pueden presentar en el Modelo de Descuento por
cantidades, las cuales son fijadas en las condiciones que ofrece el proveedor. Estas
son:
En ambas situaciones, se aplica la propia fórmula (5.1), pero con la diferencia de que
en se incluye el precio de compra que será una magnitud variable, en la medida que
78
se pase de uno a otro intervalo de descuento.
2* D*S
Qp (5.14)
i* p
Donde:
S: costo de preparación del pedido, en unidades monetarias
D: demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo
p: precio del insumo en el intervalo de descuento analizado
i: tasa de inventario, en por ciento / unidad de tiempo
D Q
CT S H p*D (5.15)
Q 2
Donde:
H. costo de inventario en unidades monetarias / unidad – unidad de tiempo
4. Seleccionar la cantidad de pedido de menor costo.
Ejemplo:
El material utilizado por el producto X, elaborado en la Empresa Diamantes
Centroamericanos, tiene una demanda semanal de 100 unidades, una tasa anual de
inventario de un 5% y el costo de preparación de cada orden es de 35 lps,
laborándose 52 semanas al año. El proveedor ofrece los descuentos que se
muestran en la tabla 5.2, a partir de las cantidades que serán compradas,
aplicándose una variante de descuento para todas las unidades.
79
Para estas condiciones, determine la cantidad de material que debe solicitar la
Empresa Diamantes Centroamericanos.
Solución:
D = 100 unidades / semana *52 semanas / año = 5200 unidades / año
2 * 5200 * 35
Q p1 953.9 954 unidades
8 * 0.05
Q p 2= 683.1= 978.7=979 unidades
Q p 3= 983.9= 984 unidades
2. Ajuste de las cantidades a solicitar
Como el valor de Q p1 cae dentro del intervalo del precio de 8 lps / unidad, se
mantendrá el valor calculado en el paso anterior, no ocurriendo así en los intervalos
restantes. El parámetro Q p2, en el cual se emplea el precio de 7.6 lps /unidad debe
ser como mínimo 1000, pues a partir de esa cantidad y no antes es que se realiza el
descuento, ocurriendo algo similar con Q p3. En consecuencia las cantidades
ajustadas a solicitar en cada intervalo son:
Q p1= 954 unidades
Q p2= 1000 unidades
Q p3= 2500 unidades
3. Para calcular los costos de cada alternativa, se aplica la fórmula (5.15),
obteniéndose:
5200 954
CT 1 35 0.05 * 8 8 * 5200 41981.57 lps / año
954 2
CT2 = 39 892 lps / año
80
CT3 = 39 646.8 lps / año
4. De los resultados del paso anterior, se obtiene que la mejor decisión es comprar el
lote de 2500 unidades de material.
Preguntas de comprobación
1. Defina el concepto de inventario y puntualice en su localización dentro de las
organizaciones y las causas por las que se mantiene generalmente en las empresas.
2. Defina el concepto de Administración de Inventarios y mencione las principales
decisiones a tomar sobre el inventario.
3. Mencione tres de los supuestos básicos del sistema EOQ. Especifique la razón por
la cual, se considera que el mismo dio origen a otros sistemas de gestión del
inventario.
4. Compare los Modelos de Revisión Continua y Revisión Periódica, atendiendo a su
concepción, parámetros principales de diseño, condiciones de aplicación y niveles de
inventario, que se maneja en cada uno de ellos.
5. ¿Bajo qué condiciones es conveniente emplear el Modelo de Descuento por
Cantidades? ¿Por qué puede considerarse una variante del Sistema de Revisión
Continua?
6. Tome como referencia una empresa de servicios y analice las particularidades de
la Administración de Inventarios, en este tipo de entidad.
7. Describa los nexos existentes entre el Servicio al Cliente y la Administración de
Inventarios como actividades claves de la logística. Enfatice en las informaciones y
resultados que cada uno aporta al otro.
81
Problemas propuestos
1. Seleccione una empresa que le resulte conocida e identifique las políticas de
inventario que en la misma se aplican. De ser procedente diseñe para el insumo,
semiproducto o producto terminado más representativo, alguno de los sistemas de
Administración de Inventarios tratados en el presente manual.
2. En el almacén territorial de una empresa que fabrica utensilios domésticos, la
demanda diaria es de 200 envases con una desviación estándar de 150 envases /
día. El costo de cada envase es de 10 lps, mientras que la tasa anual de inventario
es de un 20 % anual, laborándose 250 días al año. Cada vez que se emite una orden
de compra, se incurre en un costo de 80 lps, requiriéndose además de 4 días para
que llegue dicha orden desde el proveedor hasta el almacén. Si cuando se realizó el
diseño de la estrategia enfocada hacia el servicio al cliente, se fijó un nivel de
servicio del 95%, determine:
a) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Continua.
b) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Periódica.
Determine la cantidad a solicitar si existiera en la primera revisión una disponibilidad
de 800 envases.
c) Compare los niveles de inventario que se manejan en ambos sistemas y explique
por qué difieren de uno a otro.
d) Explique en qué elemento del diseño de los sistemas de administración de
inventarios antes resueltos se garantiza el 95% de nivel de servicio al cliente fijado
en la respectiva estrategia.
e) Determine el costo promedio anual de cada sistema
f) Rediseñe ambos sistemas para un nivel de servicio del 90% e interprete los
resultados obtenidos.
3. La demanda mensual de carne de un restaurante es de 900 libras con una
desviación estándar de 130 libras mensuales, lo que representa 30 libras diarias con
una desviación estándar de 5 libras / día . Dadas las condiciones de refrigeración en
que debe almacenarse este producto, la tasa de inventario es de 30% mensual,
82
siendo el costo de ordenar de 180 lps. Se requiere solo de un día para traer los
suministros de carne desde el proveedor, conociéndose que se trabajan 30 días al
mes, el precio de la carne es de 20 lps el kilogramo y que el nivel de servicio al
cliente fijado es de un 98%. Bajo estas condiciones, determine:
a) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Continua.
b) Diseñe un Sistema de Administración de Inventarios de Revisión Periódica.
Determine la cantidad a solicitar, si existiera en la primera revisión una disponibilidad
de 800 libras.
c) Determine el costo promedio anual de cada sistema
d) Suponga que con el objetivo de lograr un máximo aprovechamiento del medio de
transporte utilizado, el gerente del restaurante ha establecido como política fijar el
tamaño de la orden en 450 libras. Rediseñe para estas condiciones el Sistema de
Administración de Inventarios de Revisión Continua. Determine el costo promedio
anual y compárelo con el obtenido para las condiciones del inciso a).
e) Considere ahora que el gerente ha establecido como política, fijar el período de
revisión en 10 días. Rediseñe el Sistema de Administración de Inventarios de
Revisión Periódica. Determine la cantidad a solicitar, si en la primera revisión
existiera una disponibilidad de 800 libras. Calcule el costo promedio anual y
compárelo con para las condiciones del inciso b)
f) Realice un listado de elementos prácticos que lleven a que se deban establecer
como políticas, la fijación de determinados valores del tamaño de la orden y del
período de revisión.
83
Cantidad a comprar Precio por unidad
(Q: en unidades) (USD / unidad)
0 Q 500 0.6
500 Q 800 0.58
800 Q 0.56
Tabla 5.3: Oferta del proveedor
a) Determine la cantidad que debe ser comprada por el gerente de compras,
aplicando el sistema de administración de inventarios correspondiente.
b) Si se conoce que la desviación estándar de la demanda es de 40 unidades
anuales, que el material se trae del extranjero por barco, requiriéndose 3 meses
(0.25 años) para recibirlo y que el nivel de servicio al cliente fijado en la estrategia es
de un 90%. Diseñe el resto de los componentes del Sistema de Administración de
Inventarios de Revisión Continua.
c) ¿Considera usted que el Modelo de Descuento por Cantidades es una variante del
Modelo de Revisión Continua, pero en el cual se establece como política la
necesidad de fijar el tamaño de la orden buscando ventajas en el precio de compra?
Explique.
84
Cliente Zona Demanda Componentes
(%) DS VP
1 1 34 1 2
2 2 65 1 2
3 3 1 2 1
Tabla 5.4. Respuestas de los clientes
La empresa tiene la posibilidad de ampliar su mercado, por lo que solo se desea
considerar en la estrategia las zonas más importantes y la componente clave que
resulte de mayor prioridad.
La empresa ofrece una variedad de 30 productos y un nivel de servicio del 90%,
mientras que su competidor oferta 25 productos con un 95% de servicio al cliente. La
demanda diaria de estas estructuras es de 30 toneladas con una desviación estándar
de 5 toneladas diarias, siendo el costo de expedición para la distribución de $10 y el
costo de mantenimiento del inventario de 1.1 USD / unidad – día.
a) Establezca la estrategia que debe seguir la empresa para enfocarse hacia el
cliente
b) Aplique la estrategia establecida, mediante el diseño de un Sistema de
Administración de Inventarios de Revisión Continua.
c) Comente acerca de la integración de las componentes claves de la logística que
se integran en el problema descrito.
85
Parte VI. Transporte.
Este último concepto considera el punto de vista del presente manual, pues algo aun
discutido en la literatura especializada, es la interrogante sobre si realmente el
transporte añade o no valor, dado que durante el mismo generalmente las
mercancías no sufren transformaciones hacia una forma más acabada de producto.
Sin embargo, si bien es cierta esta aseveración, también resulta indiscutible que en
la actualidad, disponer de los productos necesarios en el lugar y momento oportuno,
es un requisito indispensable para lograr un efectivo servicio al cliente y en
consecuencia una ventaja competitiva para cualquier tipo de organización ya sea de
la esfera productiva o de los servicios.
86
Atendiendo al modo de transporte.
Atendiendo a su pertenencia.
Según el lugar que ocupa en la Cadena de Suministros.
Por modo de transporte, se entienden las diferentes formas en que puede realizarse
el traslado de mercancías, por lo que según este criterio el transporte se clasifica en:
Cada uno de estos modos de transporte presenta ventajas y desventajas, las cuales
pueden ser conjugadas para poder lograr un eficiente proceso de transportación. De
esta forma algunos pero en cambio son aventajados en cuanto a la cantidad de
carga que pueden trasladar, por lo cualquier tipo de selección debe considerar estos
y otra gran variedad de elementos que deben ser analizados, desde el punto de vista
de una relación de costo beneficio. Es importante aclarar que en la actualidad, a los
modos anteriores, varios autores adicionan el transporte por tuberías, en alusión a
los oleoductos, aunque esta vía también ha sido empleada para el traslado de
sólidos suspendidos en medios líquidos.
También resulta importante destacar que los modos terrestre, marítimo, aéreo y
fluvial, se emplean tanto para el traslado de cargas como de pasajeros,
constituyendo cada uno de ellos, temas de estudio que tienen su tratamiento
específico en cuanto a técnicas y enfoques a utilizar. Sin embargo a los efectos del
presente manual, solo será considerado el transporte terrestre de cargas y en
particular analizado en el marco de su rol, como elemento importante de toda cadena
87
de suministros.
Atendiendo a su pertenencia.
88
Poca flexibilidad del parque.
Posibilidad de controlar directamente la actividad.
Elevada inversión en vehículos e instalaciones.
Altos costos fijos.
Bajos rendimientos económicos.
Sistema de gestión complejo (ya que vincula vehículos y personas).
El transporte contratado se caracteriza por estar dirigido a satisfacer las necesidades
de un cliente que demanda del servicio de transportación, por lo que los medios
empleados son ajenos a la organización poseedora del objeto a transportar. Las
formas de contratación más frecuentes son:
1) El contrato exclusivo (transporta mercancías de una sola empresa y por lo
general el vehículo es propiedad individual del conductor). Sus característica
son:
El menor control de la calidad.
El ahorro por no invertir en medios de transporte.
La necesidad de un sistema de gestión de la contratación.
2) El contrato con agencias, donde organizaciones con medios de transporte
propios o no, centran su actividad económica en el traslado regular de
mercancías por cuenta ajena en régimen de carga completa o fraccionada,
con las características siguientes:
La posibilidad de controlar con mayor eficiencia la actividad.
Los costos variables son bajos.
Una mayor flexibilidad en el servicio que el anterior.
En la actualidad esta última forma de contratación se inserta dentro de los llamados
operadores logísticos, en los cuales según Bastarda, (1996) no se incluye cualquier
empresa que se dedique a las actividades de almacenamiento y transporte; sino
aquellas que cumplan con un conjunto de directivas entre las cuales se encuentran:
Ofrecer al cliente un servicio integral dentro de la cadena logística, desde el
transporte internacional, pasando por los servicios aduaneros y de
asesoramiento en comercio exterior, selección de pedidos y hasta la
89
distribución final.
La especialización del operador logístico dentro de los diferentes sectores de
la economía, lo cual facilita las soluciones denominadas “llave en mano” o
“justo a la medida”.
La disponibilidad de un sistema de información capaz de ofrecer a los clientes
un alto valor añadido a los servicios prestados(clientes – proveedores –
operador logístico ).
La relación operador logístico – cliente, dada por la confianza mutua entre
ellos y la garantía total del servicio ofrecido con calidad.
Dada la gran importancia que tiene sobre el desempeño económico de las empresas
la adopción del servicio de transportación con medios propios o mediante la
contratación, en los marcos de la gestión logística, estos aspectos se convierten en
dos opciones estratégicas. Con relación a esto varios autores coinciden en sus
planteamientos, destacándose el caso de Menoyo(1996), el cual plantea que la
decisión que se adopte dependerá del plazo de entrega, la calidad y seguridad del
servicio.
Derivado de lo anterior, es que surge un nuevo tipo de propiedad sobre los medios
de transporte, el llamado transporte mixto, el cual constituye una combinación del
transporte propio y el contratado ya que se toman las principales características y
ventajas de cada uno de ellos, tales como: menor inversión en medios de transporte
e instalaciones, adecuado control directo y una equilibrada relación entre los costos
fijos y variables.
90
resultar imprescindible en la Logística de Aprovisionamiento, Producción, Distribución
y Residual. Esta característica permite de por si clasificarlo de acuerdo a estos
mismos aspectos, aun cuando es frecuente que un mismo medio de transporte sea
empleado en varias de las etapas antes mencionadas. Es por ello, que una gran
parte de los autores, al considerar el lugar que ocupan en la Cadena de Suministros,
prefieren la clasificación siguiente:
Sistema de transporte
91
los mismos posea cada uno de los eslabones de una Cadena de Suministros, sea
diferente. Por esta razón, es conveniente analizar los diferentes casos que respecto
a esta pertenencia, pueden ocurrir en la práctica. Ellos son:
Caso 1: Si el transporte corre a cargo del cliente, la función del proveedor culmina
cuando realiza la entrega.
Caso 2: Si el transporte es contratado a una empresa transportista, el proveedor
debe preocuparse por el precio a pagar y porque el ciclo de transportación sea
lo suficientemente corto, como para que la entrega al cliente se realice en el
plazo previsto. Este proceso debe quedar reflejado en el contrato.
Caso 3: Si el transporte corre a cargo del proveedor, entonces los elementos del
sistema de transporte que debe considerar son:
1. Modo de transporte: Constituye la forma en que se realiza la transportación.
Está estrechamente vinculado con los medios de transporte y las vías de
comunicación. Los más comunes fueron expuestos al inicio de este epígrafe.
2. Medio de transporte: Elemento fundamental del sistema, por ser el que realiza
la transportación, atendiendo al modo de transporte. Por ejemplo: camiones,
autos, trenes, aviones, otros.
3. Vías de comunicación: Elemento por el cual cumple su función el medio de
transporte. Por ejemplo: carreteras, canales, vías férreas, otros.
4. Centros de trasbordo: interfase entre modos de transporte iguales o
diferentes. Por ejemplo: aeropuertos, puertos, etc.
5. Talleres de apoyo: Encargado del mantenimiento y reparación de los medios
de transporte.
6. Sistema de comunicación y automatización: Permite la planeación,
comunicación y el control eficiente del proceso de transportación. Por ejemplo:
computadoras en redes y microondas.
7. Medios unitarizadores: Elemento utilizado para facilitar la manipulación de las
cargas, como es el caso de los contenedores, cajas-paletas y otros.
92
Caso 4: Formado por la combinación de los tres casos anteriores.
93
qe,CW,cw Q,U,U0
SI U0 ≤ cw NO
SI Q ≤ qe NO SI NO
U ≤ CW
Qw = Q Qw = qe Qw = Q Qw = CW
Uo
Qw Qw Qw Qw
Nu = Nu = Nu = Nu =
Pb Pb Pb Pb
Nv = 1 Nv = Q Nv = 1 Nv = Q
Qw Qw
Fin
Donde:
Qw: cantidad de carga a transportar en el medio.
Nu: total de unidades de carga a transportar en el medio
Nv: cantidad de medios de transporte.
94
Capacidad de carga estática (qest): Carga máxima que admite el medio de
transporte, atendiendo al peso, en toneladas.
Capacidad volumétrica del medio (CW): volumen máximo que es capaz de
cargar el medio de transporte, en metros cúbicos. Generalmente es una
magnitud conocida o de fácil estimación. La mayor dificultad se presenta en el
caso de camiones plataforma, para el cual se aplica la fórmula (6.1)
95
Donde:
vc: volumen de la unidad de carga, en m3 / unidad.
Pb: peso bruto de la unidad de carga, en t /unidad.
km: coeficiente de aprovechamiento del volumen útil del espacio de carga. Si
km = 1, significa que se utiliza todo el espacio de carga.
- Para estimados:
U
Uo , en m3/t (6.4)
Q
Si:
Uo = Cw : La carga ocupa todo el volumen y el medio de transporte se aprovecha al
máximo.
Uo < Cw : Sobra volumen, o sea, carga pesada, refiriéndose a cargas de mucho
peso, pero que ocupan poco volumen.
Uo > Cw : Falta volumen, o sea, carga ligera, refiriéndose a cargas que ocupan
mucho volumen pero que tienen poco peso.
Es pertinente destacar, que los parámetros de los medios expresan las capacidades
de los mismos, mientras que los de la carga, las exigencias que a ellos se le
imponen. En tal sentido el algoritmo de la Figura 6.1, realiza un balance de ambos
aspectos, lo que permite obtener, la cantidad de medios de transporte a emplear en
el traslado de una orden o la cantidad de viajes que los mismos deben dar, cuando
los vehículos a emplear constituyen un valor fijo. Otro elemento importante es que si
se transportan cargas a granel, no se calcula el parámetro “Nu”, pues ello carece de
sentido práctico. Además cuando “Nu” da como resultado un valor que no es entero,
debe ser aproximado al entero inferior y con este nuevo valor se debe recalcular la
carga a transportar en un viaje (parámetro “Qw”).
Otras dos últimas restricciones del procedimiento de la Figura 6.1 son en primer
lugar, que no considera el peso de los envases, el cual en algunos casos puede ser
significativo, y en segundo lugar, que no es aplicable para situaciones donde se
96
presenten combinaciones de cargas de productos diferentes. Es por ello, que para la
primera restricción, una vez obtenida la cantidad de envases, la misma debe ser
adicionada al parámetro “Qw” antes de calcular “Nv”, siempre que su valor (nuevo
valor de “Qw”) no exceda la capacidad estática del medio de transporte o la
capacidad volumétrica, en dependencia del caso que se presente. Por su parte
cuando está presente la segunda restricción (combinaciones de carga de productos
diferentes en un mismo viaje) se recomienda el empleo de métodos alternativos
como es el caso de la Programación Lineal.
Ejemplo:
El parque de vehículos de la Empresa Diamantes Centroamericanos es de dos con
los cuales asume las transportaciones de sus clientes. Para el periodo que se
programa, la demanda a servir a los clientes es de 560 toneladas y las
características de ambos vehículos (los dos son idénticos) son:
97
Datos de la carga
Q 560 t
Pb 10 t/medio
Vc 8
m3/medio
Km 1
Se desea determinar la cantidad de viajes que deben dar los dos vehículos para
transportar la carga asignada.
Solución:
Aplicando la fórmula (6.2) se obtiene:
cw = 30 /40 = 0.75 m3 / t
Aplicando la fórmula (6.3) se obtiene:
Uo = (8 / 10) *1 = 0.8 m3 / t
Procediendo con el procedimiento de la figura 6.1:
cw < Uo, por lo que se trata de carga ligera
U=0.8 m3 / t * 540t = 432 m3
U>CW , lo que significa que en cuanto a volumen la carga no puede ser transportada
en un medio, con un solo viaje.
Qw = 30 m3 / 0.8 m3 / t = 37.5 t, puede observarse que de acuerdo al peso cada
vehículo puede cargar hasta 40 t, pero por su volumen, solo se puede situar en el
mismo la cantidad obtenida.
Nu =37.5 / 10 = 3.7= 3 medios. Esta aproximación hace que deba recalcularse el
valor de Qw = 3 * 10 = 30 t que es lo que se sitúa en cada viaje, en cada vehículo.
Nv = 560 / 30 = 18. 66 = 19 viajes, de los mismos, 18 viajes se irían completos y el
último al 66% aproximadamente
Como se dispone de dos vehículos, una manera coherente de programar la
transportación sería:
98
Es decir, que cada vehículo debe realizar 9 viajes completos, en cada uno de los
cuales deben transportar 3 medios de almacenamiento equivalente a 30 toneladas,
por lo que al finalizar la tarea de ambos vehículos, se habrán transportado 540
toneladas. Posteriormente, uno de los 2 vehículos daría un último recorrido con solo
2 contenedores a bordo.
99
CICLO CICLO CICLO DE CICLO
DE DISPONIBILIDAD TOTAL
OPERATIVO
VIAJE
Ciclo de viaje: Tiempo transcurrido desde que un vehículo sale de viaje de un origen
determinado, para trasladar una orden hasta que efectúa su última operación de
descarga. De esta forma, el ciclo de viaje permite caracterizar el recorrido de una
carga en particular.
100
En la Figura 6.3 se muestran los principales tiempos que componen el Ciclo
operativo o de rotación. Si el servicio operativo se efectúa al mismo tiempo que la
operación de carga y descarga, entonces el tiempo detenido en la estación es el
máximo de ellos; si ocurre antes o después de la carga y la descarga, entonces el
tiempo detenido en la estación es la suma de los dos.
Tiempo de viaje
cargado
Tiempo de
ubicación a la Tiempo de carga y
carga descarga
CICLO
Tiempo de viaje OPERATIVO Tiempo de servicio
vacío
Del análisis de los conceptos anteriores, es correcto concluir que a los efectos de la
función del transporte como parte de una Cadena de Suministros, los elementos de
mayor importancia son el ciclo de viaje y el ciclo operativo o de rotación. El primero,
101
por caracterizar el recorrido de cierta carga aun cuando no necesariamente
comprenda toda la orden de compra o distribución. El segundo, posee doble función.
Por una parte, caracteriza el trabajo de cierto vehículo y permite determinar cuando
éste se encuentra disponible para una nueva tarea y por otra, facilita la estimación
del plazo de entrega real de cierta orden, enmarcado dentro del lugar que en el
mismo ocupa el traslado de mercancías.
102
D: distancia a recorrer, en kilómetros
Vtc: velocidad técnica con carga, en km / hora
Vtv: velocidad técnica sin carga, en km / hora
Ejemplo:
En la empresa Diamantes Centroamericanos, el proceso de transportación se realiza
por medios propios. En un caso particular, uno de los vehículos disponibles, debe
trasladar cierta orden hasta el cliente, el cual se encuentra ubicado a 20 km de
distancia. La velocidad técnica con carga es de 60 km / h y sin carga 80 km / h. La
carga consiste en 20 cajas que contiene cierto material, requiriendo tanto la carga
como la descarga de cada una de 2 minutos. Dada la cercanía del cliente, no se
prevén otros tiempos de demora.
a) Determine el ciclo de viaje.
b) Si el vehículo debe buscar la carga en un almacén situado a 2 km de distancia de
103
su base, el volumen de la orden requiere de 4 viajes y el plazo de entrega es de 6
horas. Determine el ciclo de rotación y verifique si es posible cumplir el plazo de
entrega.
Solución:
a)
2 min/ caja * 20 cajas 20 km 2 min/ caja * 20 cajas 20 km
Cv = 1.91 horas / viaje
60 min/ hora 60km / h 60 km / hora 80 km/hora
Obsérvese que el significado del resultado, es el tiempo que se requiere para realizar
una primera carga, llevarla al cliente, descargar y regresar a la empresa para repetir
nuevamente el ciclo si fuera necesario.
b)
2 km 2 km
Crot = 4 viajes * 1.91 horas / viaje 7.69 horas
80 km / hora 80 km / hora
Obsérvese que el resultado obtenido considera todo el tiempo que requiere el
vehículo para ir hasta el lugar de la carga, realizar todos los viajes necesarios para
entregar la orden al cliente y regresar a su base.
104
Preguntas de comprobación
1. Exprese el concepto de transporte como actividad clave de la logística. Destaque
algunas de las clasificaciones empleadas para el mismo.
2. Destaque al menos cinco de los elementos que conforman un sistema de
transporte
3. Describa las alternativas o casos que se le pueden presentar a una empresa
respecto a la transportación.
4. ¿Por qué se afirma que el procedimiento expuesto en la figura 16, permite
determinar tanto los viajes como las necesidades de vehículos, para realizar el
traslado de cierta orden?
5. Describa las componentes principales del ciclo vehicular. Exponga los conceptos
de ciclo de viaje y ciclo de rotación, interprételos y ejemplifíquelos.
6. Describa la relación que posee el Transporte con el Servicio al Cliente y la Gestión
de Inventario dentro de una Cadena de Suministros. Tome como referencia el
intercambio informativo que existe entre ellos.
Problemas propuestos
1. Del resultado del diseño de un sistema de Revisión Continua que se está
aplicando, una empresa manufacturera emite una orden de compra de 67 toneladas
de acero. El peso específico de este material es de 7.85 toneladas por cada metro
cúbico. Se dispone de un camión con capacidad estática de 20 toneladas y una
capacidad volumétrica de 40 metros cúbicos. El acero se transporta en barras de 0.5
metros cúbicos. Determine:
a) Cantidad máxima de acero a cargar en el camión
b) Cantidad de barras a cargar en un viaje
c) Cantidad de viajes a realizar
105
ancho de 2.5 metros y su altura desde la superficie al suelo es de 1.3 metros. La
capacidad estática de los camiones es de 18 toneladas y la carga se almacena en
huacales de 3 metros cúbicos.
106
Medio de transporte Capacidad estática (t) Capacidad volumétrica
(metros cúbicos)
Camión cisterna 10 8
Vehículo X 15 18
Tabla 6.1. Información sobre los medios de transporte.
El tamaño de las órdenes es estable, comprándose el combustible en una cantidad
de 40 toneladas, siendo su peso específico de 1.3 toneladas por metro cúbico. El
material fundamental se trae en cajas de 50 cm de largo, 30 cm de ancho y 30 cm de
altura con un peso bruto de 0.02 toneladas, utilizándose al 100%. De este material se
deben traer 60 toneladas. ¿Cuántos vehículos de cada tipo deben comprarse?
107
P
20 km
F
12 km
C
25 km
Figura 6.4. Ubicación de los eslabones de la Cadena de Suministros analizada.
La velocidad técnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h . La carga y
la descarga requieren de 15 minutos por cada tonelada tanto de material como de
producto terminado, los cuales se transportan en envases iguales que poseen un
peso bruto de 0.06 toneladas por cada envase. La carga específica del material es
de 0.6 metros cúbicos por cada tonelada y la del producto de 1.3 metros cúbicos por
tonelada. Sobre el material a traer, se conoce que la demanda anual es de 100
unidades, el costo de ordenar de 10 lps y el de almacenaje de 0.02 lps / unidad-año.
Cada unidad de material pesa 0.03 toneladas y se emplea un modelo de inventario
de revisión continua. Se desea emplear la menor cantidad de vehículos para de ser
posible, enviar uno de ellos a mantenimiento. Determine:
a) Vehículos a utilizar y su ciclo de viaje
b) Ciclo de rotación y decidir si es posible traer el material
Para el traslado de las estructuras, la empresa dispone de dos camiones con una
capacidad estática cada uno de 20 toneladas y una capacidad volumétrica de 15 m 3.
108
El concreto tiene un peso específico de 2.4 t / m3. La demanda diaria de estas
estructuras es de 30 toneladas con una desviación estándar de 5 toneladas al día,
siendo el costo de cada orden que se expide para distribuir de 10 lps. La tasa anual
de inventario es de un 20%, mientras que el costo de cada tonelada de estructura es
de 2000 lps. Las estructuras de concreto, son el producto fundamental de la
compañía y además el más costoso, por lo que es deseable mantener un control
riguroso de su inventario y garantizar un servicio al cliente del 95%. La estructura
tiene forma de prisma y cada una tiene un volumen de 2.08 m3.
Se laboran 280 días al año, siendo el tiempo que demora la entrega de cada orden
de 0.25 días (2 horas). Bajo estas condiciones, determine:
a) Diseñe el Sistema de Administración de Inventarios que se ajusta a las
condiciones de la compañía.
b) Organice la transportación de una orden de estructuras, especificando la cantidad
de éstas a transportar en cada viaje y la cantidad de viajes que debe realizar cada
camión.
109
muestran en la figura. La carga y descarga de cada envase requiere de 2 minutos. La
velocidad técnica con carga es de 60 km / h y sin carga de 80 km / h . El plazo de
entrega de la orden es de 2 horas. Determine todos los parámetros que sean
necesarios, mostrando todos los cálculos y análisis y determine el vehículo que debe
ser empleado para cumplir el plazo de entrega solicitado.
Taller de
Reparación
Cliente 2
2 km
17 km
Empresa
4 km
12 km Cliente 1
110
Parte VII. Rutas de distribución.
La selección del método a aplicar, dependerá siempre del nivel de complejidad del
problema a resolver, lo que significa que no es recomendable el empleo de técnicas
muy sofisticadas para problemas que no lo requieran. En el presente manual, se
exponen dos de los métodos más divulgados y de mayor aplicación práctica: el del
Barrido, que se incluye dentro del grupo de prueba y error, y el método del Agente
Viajero, considerado dentro de los denominados métodos heurísticos.
111
lógico que requiere un análisis de rutas. Constituye quizás la herramienta que mayor
empleo posee en la práctica, dado que el propio sentido común lleva a su
concepción. Se recomienda en situaciones relativamente sencillas para el profesional
encargado de trazar las rutas y en aquellos casos en que las distancias entre los
puntos a recorrer son similares, tanto a la ida como al regreso, por lo que mayor
atención se dirige hacia la cantidad de materiales o productos que deben ser
distribuidos y la capacidad estática de los medios de transporte seleccionados. Su
procedimiento consta de los pasos que se comentan a continuación:
1) Ubicación de los puntos de la red logística.
2) Determinación de la demanda de los puntos que serán abastecidos.
3) Determinar la capacidad de transportación.
4) Trazar una línea en cualquier dirección, partiendo del punto abastecedor.
5) Mover la línea en sentido contrario a las manecillas del reloj, formando los
diferentes ciclos.
Ejemplo:
La empresa Diamantes Centroamericanos posee un Centro de Distribución en
determinada zona geográfica, desde el cual se envían los productos a 12 clientes. Se
dispone de un vehículo con una capacidad de transportación de 35 toneladas. Las
demandas de cada uno de los clientes se muestran en la tabla 7.1.
Solución:
Los tres primeros pasos del procedimiento, en la práctica son de fácil obtención. Para
el ejemplo, la ubicación de los puntos en la red serían los que se muestran en la
figura 7.1 sin considerar las diferentes líneas trazadas entre ellos. La demanda de
cada uno, lo constituyen los pedidos reales que realiza cada uno de los puntos,
mientras que la determinación de la capacidad de transportación estaría en
dependencia de la capacidad estática de cada vehículo y del total de ellos que estén
disponibles (ver Parte VI del presente manual), siendo en el ejemplo solo uno con
una capacidad de 35 toneladas.
112
Cliente Demanda (en
toneladas)
1 12 2
2 17 1
3
3 15
4 14 12
4
5 17 11
6 14
CD
7 12
10
8 19
9 18
5
10 16 9
11 17 8
12 11 6 7
Una vez reabastecido con 35 toneladas, el vehículo puede distribuir a los clientes (3)
y (4) quedándole disponibles otras 6 toneladas (35 – 15 –14) que no son suficientes
para distribuirle al nodo 5 por lo que debe regresar para reabastecerse nuevamente.
Un análisis similar se sigue hasta que llega al nodo 12, en el cual regresa
113
definitivamente. En la práctica, muchas veces resulta conveniente adecuar este
procedimiento a cada situación concreta. Así por ejemplo, es muy común que una
vez realizada la distribución de los clientes (1) y (2), se envíen las 6 toneladas que
quedaron disponibles al nodo (3) si éste se encuentra ubicado a corta distancia,
regresando el vehículo vacío y retornando nuevamente al tercer cliente para
satisfacer la demanda restante de este cliente.
Como puede notarse, este método no considera las distancias entre los nodos y
entre ellos y el Centro de Distribución, lo que en la práctica pueden constituir
restricciones importantes que alarguen el plazo de entrega de los productos y
materiales.
Este tipo de problema se denomina Problema del Agente Viajero, porque refleja la
tarea de un vendedor que necesita iniciar en su ciudad de residencia, visitar clientes
en varias ciudades exactamente una vez y posteriormente regresar a su propia
ciudad, minimizando el costo total del esfuerzo. Dentro de la amplia gama de
heurísticas desarrolladas para aplicar este método, sobresale por su popularidad la
denominada Heurística de Construcción de un Viaje, en la cual se construye un
ciclo, incluyendo secuencialmente un nodo a la vez, hasta que la totalidad de ellos
114
son considerados. Es éste el que se explica en el presente manual, siendo su
procedimiento general el siguiente:
1. Seleccionar dos nodos iniciales que garanticen el menor ciclo en cuanto al
parámetro que se minimiza (distancia, tiempo, costo, etc).
2. Evaluar los nodos no incluidos en el ciclo e introducir aquel que lo minimiza,
repitiendo este paso, hasta que la totalidad de ellos han sido incorporados.
Ejemplo:
La empresa Diamantes Centroamericanos posee un Centro de Distribución en
determinada zona geográfica (representado mediante el nodo 1), desde el cual se
envían los productos a 3 clientes (nodos 2, 3 y 4). Se dispone de un vehículo y se
conocen las distancias entre cada par de puntos, las cuales se reflejan en la tabla
7.2. Determine la ruta que debe seguir el vehículo para que sea mínima la distancia a
recorrer, considerando que el vehículo lleva carga suficiente para satisfacer las
órdenes solicitadas por los clientes.
Punto 1 2 3 4
1 - 2 1 2
2 2 - 4 3
3 4 4 - 1
4 1 3 4 -
Tabla 7.2. Distancia en kilómetros entre todo para de puntos.
Solución:
1. Como parte del primer paso, debe notarse que la distancia desde un nodo “i” hasta
otro “j” no necesariamente tiene que ser igual a su equivalente desde “j” hasta “i”,
pues en la práctica no siempre el regreso puede ser realizado por el mismo camino
de la ida, aunque ello de hecho sucede en la gran mayoría de los casos.
Correspondería entonces la selección de los dos primeros nodos, los que después
de un breve análisis es sencillo determinar que serían el (1) y el (4), por existir entre
ellos la menor distancia tanto en un sentido como en otro, siendo su cuantía en uno y
otro caso de un kilómetro. Para tener una imagen visual del procedimiento, se
115
acostumbra a representar gráficamente y mediante tablas el análisis que se va
1
realizando.
1
1 4
2. En este segundo paso corresponde analizar el orden en que los próximos dos
nodos (2 y 3) se incluyen en el ciclo y la posición que deben ocupar respecto a los
que ya se encuentran en el mismo (1 y 4). Supongamos que para el análisis se
selecciona primero el cliente 2, con el cual las situaciones que podrían presentarse
se reflejan a continuación:
2 3
2 1
1 4
1 4
2 2
2 3
116
Nodo seleccionado Insertado entre Nuevo ciclo Distancia en km
2 1-4 1–2–4-1 6
4-1 1–4–2-1 7
3 1-4 1–3–4-1 3
4-1 1-4–3-1 10
Tabla 7.3. Posibles posiciones de los nodos 2 y 3.
1
1 4
1 3 1
Restaría entonces añadir el segundo cliente que como podrá notarse tiene tres
posibles posiciones: entre 1 y 3, 3 y 4 o 4 y 1. Este análisis se muestra en la tabla
7.4.
Nodo seleccionado Insertado entre Nuevo ciclo Distancia en km
2 1-3 1–2–3–4-1 8
3-4 1–3–2–4-1 9
4-1 1–3–4–2-1 7
Tabla 7.4. Posibles posiciones del nodo 2.
Por consiguiente la mejor ruta a seguir es partir del Centro de Distribución (nodo 1),
de allí distribuir a los clientes 3, 4 y 2 en ese orden, regresando nuevamente, con un
recorrido total de 7 kilómetros. Para finalizar, es conveniente agregar que la
selección de las rutas generalmente responde a decisiones logísticas de tipo
operativas, aunque muchas veces se mantienen durante un tiempo prolongado
cuando se tiene estabilidad en cuanto a los clientes y su consumo, no requiriendo de
grandes variaciones. En cambio hay casos en los que diariamente e incluso en un
tiempo menor hay que tomar este tipo de decisiones. Dentro de una Cadena de
Suministros, la ruta representa las diferentes formas en que sus eslabones pueden
ser conectados, teniendo un impacto muy directo en el aumento o reducción de los
ciclos de viaje, de rotación y el plazo de entrega (ver Parte VI), al tiempo que tienen
como insumo, la determinación de la cantidad de viajes o vehículos que se necesiten
para la entrega de una o varias órdenes.
117
Preguntas de comprobación
1. Mencione los grupos de métodos existentes para la determinación de las rutas,
incluyendo algunas de sus ventajas y desventajas.
2. Describa las condiciones bajo las cuales, puede ser aplicado el Método del
Barrido. Explique su principal insuficiencia.
3. ¿Por qué el Método del Agente Viajero se considera un método heurístico?
4. ¿Considera que la determinación de las rutas, es una decisión necesaria, tanto en
la logística de aprovisionamiento, como en la de distribución?
5. Explique la relación que tiene la determinación de las rutas de distribución, con las
actividades restantes de una Cadena de Suministros.
Problemas propuestos
1. Una fábrica de tubos (nodo 1), debe distribuir su producción en determinado día de
trabajo a cuatro de sus clientes (nodos 2, 3, 4, 5), deseándose conocer si es posible
encontrar una ruta que permita hacerlo en 30 minutos. El tiempo que se requiere
para moverse de un punto a otro de la red logística, se muestra en la tabla 7.5.
Determine si es posible cumplir con ese requerimiento.
Nodo 1 2 3 4 5
1 - 12 11 12 14
2 10 - 8 13 10
3 11 8 - 11 12
4 12 13 13 - 9
5 12 10 12 9 -
Tabla 7.5. Duración del recorrido en minutos
2. Una planta dedicada a la fabricación de maquinaria agrícola (nodo 1), posee entre
sus insumos principales, una gran cantidad de láminas de acero que debe adquirir de
cuatro proveedores (nodos 2, 3, 4, 5), siendo la demanda de este material de 20
toneladas. Cada proveedor puede entregar solo 5 toneladas, siendo la capacidad
estática del camión que posee la planta para efectuar estas compras de 10
toneladas. Las distancias en kilómetros entre la planta y los proveedores, así como
118
entre éstos, se refleja en la tabla 7.6.
Nodo 1 2 3 4 5
1 - 10 5 8 10
2 10 - 9 11 6
3 17 9 - 5 7
4 7 11 8 - 11
5 10 6 8 11 -
Tabla 7.6. Distancia entre nodos en km
Partiendo de esta información, determine:
a) Las rutas que debe seguir el vehículo, aplicando el Método del Barrido.
b) Las rutas a seguir, aplicando el Método del Agente Viajero.
c) Compare los resultados de los incisos anteriores y justifique la decisión que usted
tomaría para efectuar las compras.
119
Clien- Zona % Demanda Respuesta de los clientes
te Geográfica a) b) c)
1 1 39 3 1 2
2 1 25 3 1 2
3 2 5 3 2 1
4 2 4 3 1 2
5 1 27 3 1 2
Tabla 7.7. Respuesta de los clientes
Nodo 1 2 3 4
1 - 1 2 3
2 2 - 4 1
3 2 4 - 3
4 1 4 5 -
La demanda de este tipo de cadena es de 1800 unidades diarias con una desviación
estándar de 120 unidades al día, siendo su tasa de inventario de 0.05 /día y el precio
a que se compra depende de la selección que se realice a la oferta del proveedor
(tabla 2). El costo de preparación que corresponde a una orden de este producto es
de $ 114. Cada cadena pesa como promedio 1.2 toneladas y se transportan
enrolladas ocupando un volumen cada una de 0.5 metros cúbicos, debiéndose
aprovechar al máximo cada medio de transporte. Se disponen de 20 medios de
transporte iguales, cada uno con una capacidad estática de 20 toneladas y una
capacidad volumétrica de 12 metros cúbicos. La empresa distribuidora (nodo 1)
busca las cadenas de 3 proveedores (nodos 3, 4 y 5), debiendo en cada viaje
visitarlos todos para de paso depositar cierta carga en cada uno de ellos. siendo el
tiempo requerido para moverse entre cada uno el mostrado en la tabla 3. Para estas
condiciones se le solicita:
a) Diseñar la estrategia de servicio al cliente considerando la zona más importante.
120
b) Determinar el tamaño de la orden que debe ser utilizada para traer las cadenas a
la empresa distribuidora.
c) Determinar la ruta a seguir para realizar el aprovisionamiento.
d) Organizar la transportación para el aprovisionamiento de las cadenas
e) Explique integralmente el funcionamiento de la cadena de suministros por usted
diseñada.
121
Parte VIII. Diseño y Operación de Redes Logísticas.
Esta parte del texto, constituye uno de los problemas más comunes, al cual se
enfrenta el especialista en Logística de cierta organización o grupo de empresas. Se
trata de encontrar la mejor manera de operar redes logísticas existentes o diseñar
nuevos canales de distribución. Como se verá, en casos como estos siempre será
necesario integrar contenidos ya analizados anteriormente y fundamentalmente, los
referidos al Servicio al Cliente (Parte IV), Administración de Inventarios (Parte V),
Transporte (Parte VI) y Rutas de Distribución (Parte VIII). Igualmente, se analizan las
relaciones de intercambio (Trade Off), a las cuales se han hecho también referencia
y se finaliza con un procedimiento general que permite realizar todas estas acciones
y tomar las decisiones correctas, bajo un enfoque integrador como lo exige la
logística.
122
en el contexto de una cadena de tiendas de venta al detalle, con varios proveedores.
Tiendas
Proveedores Detallistas
Figura 8.1. Red de Entrega Directa. Fuente: Chopra and Meindl, 2001.
Este tipo de red de distribución se justifica, cuando las tiendas son lo suficientemente
123
grandes como para asimilar tamaños de lote óptimos cercanos a un TL 1, enviados
desde cada proveedor a cada tienda al detalle. En caso contrario (tiendas pequeñas),
el costo fijo de un camión resulta en grandes lotes que son transportados por los
proveedores a cada tienda, provocando elevados inventarios a lo largo de la Cadena
de Suministros y si se emplea un transporte de tipo LTL 2, entonces se incrementa el
costo de transporte y el tiempo de entrega, aun cuando se logre inventarios más
bajos. De manera similar, si se decide contratar los servicios de las denominadas
compañías de mensajería, las que se especializan en entrega de pedidos pequeños,
entonces los costos de transporte, también serían muy elevados. Por otra parte en
cualquiera de los casos anteriores, siempre ocurrirá que en la Red de Entrega
Directa, los costos de recepción de mercancía serán altos porque cada proveedor
hará entregas por separado, con independencia del tamaño de las mismas, lo que
provoca una mayor atención y personal por parte del área de compras de las tiendas.
1
TL, del término en inglés Full Trukload, camión contratado por capacidad completa
2
LTL, del término en inglés Less than Truckload, camión contratado por carga parcial
124
reducción de costos.
La empresa Toyota, utiliza Milk Runs de sus proveedores para apoyar su sistema de
manufactura Justo a Tiempo (JIT: Just in Time), tanto en Japón como en Estados
Unidos. En Japón, Toyota tiene muchas plantas de ensamble ubicadas a poca
distancia una de otra, por lo que utiliza un Milk Run de un solo proveedor a varias
plantas. Sin embargo, en Estados Unidos, Toyota utiliza Milk Run de muchos
proveedores a su planta de ensamble en Kentucky.
Tiendas Tiendas
Proveedores detallistas Proveedores Detallistas
Figura 8.2. Entrega Directa con Milk Run de múltiples proveedores a múltiples
detallistas. Fuente: Chopra and Meindl, 2001.
125
desempeñar dos roles: el primero es el de mantener inventario y el segundo es servir
como una localización de transferencia, desde la cual se distribuyen los envíos a los
diferentes clientes. En ambos casos, la presencia de un CD puede ayudar a reducir
los costos de la Cadena de Suministros cuando los proveedores están ubicados a
gran distancia de las tiendas al detalle y los costos de transporte son elevados. La
presencia de CD permite lograr economías de escala para el transporte primario, ya
que el proveedor envía una a cantidad de productos elevada para satisfacer la
demanda de todas las tiendas que atiende el CD, y como éstas son cercanas a él, el
costo de transporte secundario no es tan elevado.
126
demanda constante. Walmart ha logrado disminuir sus niveles de inventario
utilizando esta práctica sin incrementar sus costos de transportación. Esta compañía
construye grandes tiendas en muchas áreas geográficas, las cuales son apoyadas
por un CD. Como resultado, la suma del tamaño del lote de todas las tiendas es
suficientemente grande para llenar los camiones procedentes de los proveedores y
de esta manera lograr economías de escala. Por el lado del transporte secundario, la
suma de los tamaños del lote de productos de diversos proveedores es también
suficientemente grande, como para lograr economías de escala.
Tiendas
Proveedores detallistas
127
logística les trae la ventaja de que pueden manejar esos pequeños lotes, con la
consecuente reducción de los inventarios de cada tienda. En general, utilizar
crossdocking con Milk Runs requiere un alto grado de coordinación, tener rutas
adecuadas y una buena programación.
Tiendas
Proveedores detallistas
La meta es utilizar la opción apropiada para cada situación. Tiendas que requieran
grandes lotes de abastecimiento pueden utilizar una entrega directa. Productos en
los cuales se requiere un alto volumen y por el contrario, si se tiene artículos con bajo
volumen, se pueden consolidar los pedidos de y hasta un centro de distribución. Es
sumamente complejo manejar una red adaptada, ya que se utilizan diferentes medios
de transporte para cada producto y tienda. Además se requiere de una inversión alta
128
en sistemas de información para facilitar la coordinación. Sin embargo, este método
permite minimizar los costos de transporte y de inventario. La tabla 8.1 resume las
ventajas y desventajas de todas las opciones discutidas.
Estructura de la Red Ventajas Desventajas
Entrega Directa No hay bodegas Inventario elevados
intermedias Costos significativos por
Coordinación simple recepción
129
Se denominan así a aquellas situaciones muy frecuentes en el campo de la
Logística, en las cuales se desea tomar una o más decisiones y nos encontramos
con que uno de los elementos que se quiere optimizar mejora, pero otro que es
igualmente importante empeora. Por ejemplo, en la Administración de Inventarios, un
problema clásico es que si se ordenan cantidades grandes, habría que ordenar
menos veces y el costo total de ordenar se reduce, pero en cambio, una cantidad
grande que debe ser almacenada, hace que el costo de mantener ese inventario se
incremente. En esta parte de la logística, la solución de este problema dio lugar a la
denominada Cantidad Económica de la Orden (EOQ: Economic Order Quantity) o
fórmula de Wilson como también se conoce (epígrafe 5.1)
130
tienen tiempos de entrega más largos y las cantidades mínimas a transportar son
mayores, lo que resulta en altos niveles de inventario a lo largo del Canal Logístico.
Ejemplo
La compañía Diamantes Centroamericanos S.A., compra motores a Motesa, un
proveedor ubicado en la ciudad de México. Actualmente adquiere 120,000 motores
cada año a un precio de $120 por motor. La demanda se ha mantenido relativamente
constante por varios años y se espera que continúe así. Cada motor pesa
aproximadamente 10 libras, y tradicionalmente la empresa ha comprado en lotes de
3,000 motores. Motesa envía los pedidos al siguiente día de recibirlos. Diamantes
Centroamericanos S.A. mantiene un inventario de seguridad equivalente al 50% de la
demanda promedio durante el tiempo de entrega.
131
Compañía de Cantidad a embarcar Costo de envío
Transporte (libras) ($/libra)
AM (marítimo) 20,000 0.065
TransNor (terrestre) 10,000 0.075
TransOro (terrestre) 5,000 –15,000 0.080
TransOro I 15,000 – 25,000 0.060
TransOro II 25,000 – 40,000 0.040
Tabla 8.2. Propuestas de transporte.
El gerente de planta decide incluir los costos de inventario para tomar una decisión
que optimice el rendimiento de la Cadena de Suministros. El costo anual de
mantener inventario en la empresa es de 25%. Los envíos por barco implican un
tiempo de tránsito de 5 días, mientras que los que van por camión de 3 días. La
decisión afecta el inventario de ciclo, el inventario de seguridad y el inventario en
tránsito de la compañía.
Solución:
AM cobra $0.065 por libra lo que resulta en un costo de envío por motor de $0.65, ya
que cada motor pesa 10 libras. Por lo tanto:
132
Costo anual de transporte con Am = 120,000 x 0.65 = $78,000
El gerente de planta evalúa los costos asociados con cada opción, los cuales se
muestran en la tabla 8.3.
133
La concentración de inventarios es recomendable, cuando los costos de inventario y
de las instalaciones representan un gran porcentaje del costo total de la Cadena de
Suministros. Es útil para productos con un índice alto de valor/peso y cuya demanda
muestre un comportamiento muy irregular. Por ejemplo, los nuevos componentes de
la industria de las computadoras tienen un índice alto de valor/peso y su demanda
es difícil de determinar. También es una decisión correcta si las órdenes de los
clientes son relativamente grandes, como para obtener economías de escala en el
transporte secundario, pues en caso contrario, el desempeño de la Cadena de
Suministros se deteriora al incurrirse en altos costos de transporte primario.
Ejemplo
Diamantes Centroamericanos S.A., para operar en Honduras tiene dividido el país en
24 territorios, cada uno de ellos con su correspondiente fuerza de ventas. Todos los
productos son mantenidos en inventario localmente, surtidos cada 4 semanas y el
tiempo promedio de entrega es de una semana. El costo de transporte es
$0.66+0.26x donde x es la cantidad enviada en libras. Los productos vendidos caen
en 2 categorías:
134
evaluar los costos de operación del procedimiento actual y compararlo con las 2
opciones que están considerando:
Si los inventarios son agregados en San Pedro Sula, las órdenes serán enviadas por
medio de DHL, a un costo de $5.53 + 0.53x por pedido, donde x es la cantidad
enviada en libras. Diamantes Centroamericanos S.A., requiere una semana para
entregar los bienes terminados a la bodega situada en la mencionada ciudad. En
promedio un cliente ordena 1 unidad de AV y 10 unidades de BV.
Solución:
La empresa puede reducir los costos de transporte al acumular las cantidades que se
van a enviar, pues ello ofrece mayores posibilidades de obtener economías de
escala. Cuando se compara la opción A con el escenario actual, el equipo gerencial
debe considerar los trade off entre el ahorro en transporte de la actual, al reabastecer
con menor frecuencia y el costo de mantener inventario para esta nueva condición,
por ser realizadas las entregas con mayor frecuencia. En contraposición, al
considerar la opción B, el equipo gerencial debe evaluar el conflicto entre el mayor
costo de transporte secundario de la variante propuesta y la disminución del costo de
inventario que la misma genera, respecto a un comportamiento totalmente contrario
en la actual.
135
Escenario actual, inventario AV
Nótese que se trata de un Sistema de Revisión Periódica (epígrafe 5.3)
-Tamaño promedio de la orden (Q) = 2 unidades / semana * 4 semanas = 8
unidades
-Inventario de ciclo = Q / 2 = 8 / 2 = 4 unidades
-Desviación en el plazo P+L= 5 unidades / semanas * 4 1 semanas = 11.18
unidades.
-Nivel de servicio = 0.997, por lo que Z = 2.75
-Inventario de seguridad = 2.75 * 11.18 unidades = 30.7 unidades
-Inventario total de AV = 4 + 30.7 = 34.7 unidades
Los cálculos realizados serían para un solo territorio, pero recuérdese que son 24
territorios, por lo que quedaría de la forma siguiente:
-Inventario de ciclo = 4 unidades /territorio * 24 territorios = 96 unidades
-Inventario de seguridad = 30.7 *24 = 736.8 unidades
-Inventario total de AV = 34.7 * 24 = 832.8 unidades
Para determinar el costo de transportación, se considera que para cada pedido que
se realiza, se envía el tamaño promedio de la orden, tanto para los artículos de AV
como de BV, las cuales deben expresarse en libras para poder sustituir en la
expresión correspondiente. Procediendo de esa manera se obtiene:
-Peso de una orden = 0.1 lb /unidad * 8 unidades + 0.04 * 80 = 4 libras / orden
-Costo de transportar una orden = $0.66 + 0.26 (4) = $1.7 / orden
-Costo de transportar una orden en los 24 territorios = 24 * 1.7 = $40.8 / orden
136
Asumiéndose 52 semanas al año, la cantidad promedio de órdenes sería:
-Cantidad promedio de órdenes = 52 / 4 = 13 órdenes / año
-Costo anual de transportación = 40.8 * 13 = $ 530
-Costo total anual = 54 366 + 530 = $54896
Considerando las dos opciones para los 24 territorios y la Opción B con el inventario
agregado, se obtiene la tabla 8.4, en la cual se percibe perfectamente que en este
caso es preferible aplicar la Opción B, o sea la consolidación del inventario.
Elemento Escenario Actual Opción A Opción B
Cantidad de almacenes 24 24 1
Intervalo de reorden 4 semanas 1 semana 1 semana
Inventario de ciclo de 96 unidades 24 unidades 24 unidades
AV
Inventario de seguridad 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
de AV
Inventario de AV 832.8 unidades 490 unidades 119.2
unidades
Inventario de ciclo de 960 unidades 240 unidades 240 unidades
BV
Inventario de seguridad 736.8 unidades 466 unidades 95.2 unidades
de BV
Inventario de BV 1,696.8 unidades 706 unidades 335.2
unidades
Costo anual inventario $54,366 $29,795 $8,474
Tipo de envío Reabastecimiento Reabastecimien por órdenes
to
Pedido enviado 8 AV + 80 BV 2 AV + 20 BV 1 AV + 10 BV
Peso del pedido 4 lb. 1 lb. 0.5 lb
Costo anual transporte $530 $1,148 $14,464
Costo Anual Total $54,896 $30,943 $22,938
137
Cliente. Es por ello que en ocasiones a este tipo de relación trade off, también se le
denomina decisión de intercambio transporte – servicio al cliente.
Si una empresa desea proporcionar una rápida respuesta y envía las órdenes de los
clientes al siguiente día de recibirlas, tendrá envíos pequeños, resultando en un
mayor costo de transporte. Por otro lado, si reduce su nivel de servicio y acumula
órdenes para un mayor horizonte de tiempo, podrá explotar economías de escala e
incurrir en menores costos de transporte.
Ejemplo
Diamantes Centroamericanos, S.A., envía las órdenes a sus clientes utilizando LTL a
un costo de $100 + 0.01x, donde x la cantidad de libras que van en el camión.
Actualmente la empresa envía los pedidos el mismo día que los recibe. Hay dos días
de tránsito. La demanda diaria en el transcurso de dos semanas se muestra en la
tabla 8.5.
138
entrega de 3 días podría acumular las órdenes de 2 días antes de enviarlas y las de
3 días para el caso en el que el tiempo de entrega sea de 4 días.
Solución:
Como se observa en la solución de la tabla 8.6, los costos de la empresa disminuyen
a medida que el tiempo de respuesta al cliente aumenta. Sin embargo, el beneficio
de la consolidación temporal, rápidamente decrece con el propio incremento del
tiempo de respuesta. Así, si dicho parámetro se incrementa de 2 a 3 días, el costo
disminuye en $700, pero de 3 a 4 días, el ahorro solo es de $200. Por lo tanto, una
cantidad limitada de agregación temporal es efectiva para reducir los costos en la
Cadena de Suministros. También se debe tomar en cuenta, la importancia que tiene
para el cliente dicho tiempo de respuesta.
139
8.3. Procedimiento para el Diseño de Redes Logísticas
El diseño de un Sistema Logístico, también conocido en la literatura especializada
como Planeación de la Red Logística, constituye un proceso de diseño de nuevas
redes o rediseño de las existentes. Integra en sí mismo todos los aspectos tratados a
lo largo del texto, requiriendo por tanto la aplicación organizada de los
procedimientos y técnicas expuestos, así como el Sistema de Gestión Logística
seleccionado: Tradicional, DRP o SCM (Parte X)
La necesidad de contar con un ordenamiento de pasos de trabajo que permitan la
revisión y adecuación periódica de las Redes Logísticas, hace que se conciba como
un proceso de mejoramiento continuo, donde la tendencia debe apuntar hacia
Sistemas de Gestión Logística más progresivos. A continuación se exponen 12
pasos propuestos por el CEL [1992] que sin constituir un procedimiento
sistematizado, permite planear (diseñar o mejorar) redes logísticas.
140
Cliente que ya fueron estudiadas (ver Parte IV).
141
6. Determinación de las necesidades de almacenaje.
Se puede determinar la localización aproximada de un almacén mediante un
supuesto basado en la experiencia y el conocimiento de los métodos de distribución.
Conviene comenzar considerando lo que se va a distribuir a todo el mercado desde
un solo punto, para después mejorar este supuesto añadiendo otros puntos.
Alrededor del lugar elegido, se pueden dibujar líneas para limitar el área que puede
servirse dentro de una determinada franja de tiempo, por ejemplo, uno o dos días.
Puesto que el sistema de distribución más barato, siempre que el tamaño de las
entregas permita conseguir tarifas de transporte razonables, es el que envía
directamente desde la fábrica al cliente, el punto de partida consiste en localizar el
almacén en el mismo lugar en que se encuentra localizada la empresa.
Un solo almacén requiere menos inversión que varios almacenes regionales, pero
será mayor el coste de entrega. Con almacenes regionales disminuye el costo de
entrega y mejora el servicio, pero son necesarias inversiones mayores. (relación
trade off, epígrafe 8.2). Cabe agregar que también en la localización de almacenes,
pueden ser aplicados los métodos correspondientes analizados en la asignatura
Ingeniería de Plantas.
142
aspectos éstos que fueron tratados en el presente manual (Partes VI y VII).
Las rutas eficientes, son aquellas que consiguen los tiempos y las distancias más
cortas entre un número de puntos que se pueden combinar. Los costos de
transporte, que están directamente relacionados con la distancia, se mantendrán
bajos si se utiliza el número mínimo de vehículos compatible con el nivel deseado de
servicio al cliente.
143
determinar la ruta (Parte VII).
144
Controles de inventario.
145
Problemas Propuestos:
1. Una empresa de California utiliza 100,000 libras de carbón cada día. También
utiliza 1,000 libras MRO cada día. El carbón viene de Wyoming y el MRO de
Chicago. El carbón cuesta $0.01 por libra y el MRO cuesta $10/libra. Los costos de
mantener inventario son de 25%. Los medios de transporte disponibles son:
Tren
Tiempo de entrega = 15 días
Vagón (100,000 lb) a $400 por vagón
Tren completo (70 vagones) a $15,000 el tren
Camión
Tiempo de entrega = 4 días
Costo mínimo = $100
Hasta 10,000 lb a $0.08 por libra
Entre 10,000 y 20,000 libras a $0.07 por libra para la carga completa
Entre 25,000 y 40,000 libras a $0.06 por libra para la carga completa
Camión completo pequeño (40,000 lb) a $2,000
Camión completo grande (60,000 lb) a $2,600
Se mantiene un inventario de seguridad de carbón y de material MRO equivalente al
consumo del doble de la demanda durante el tiempo de entrega. ¿Qué medio de
transporte recomienda para cada uno de los dos productos? ¿Por qué?
146
cuesta en promedio $10 y la tasa anual de mantener inventario es del 25%. Libros-
en-línea reabastece su inventario cada semana, lo cual coincide con el tiempo de
entrega y quiere lograr un 95% de nivel de servicio al cliente.
147
x: es la distancia a ser recorrida en kilómetros. Identifique la mejor opción de
transportación y costo asociado, variando la frecuencia de reabastecimiento de 1 a 4
días. Mencione otros factores se deben considerar antes de tomar una decisión con
respecto a la frecuencia de reabastecimiento.
148
En promedio cada cliente de la zona Norte pide 2 de A y 6 de B. De la zona Centro las
órdenes de los clientes son de 4 de A y 14 de B. El tiempo de entrega es de 1
semana y la política de tamaño de lote de esta empresa es cubrir la demanda
durante el tiempo de reabastecimiento.
a. ¿Qué opción selecciona y porqué?
b. Explique el “trade-off” que ejemplifica este ejercicio.
149
Parte IX. La función de Compras.
El término Compras en su significado más común, incluye generalmente como
mínimo los elementos siguientes: reconocimiento de una necesidad, ubicación de la
misma, selección del proveedor y realización del servicio para satisfacer esa
necesidad. Desde este punto de vista, comprar es adquirir bienes y/o servicios para
satisfacer una necesidad. Sin embargo, acerca de este término existen múltiples
conceptos y enfoques. Dentro del marco de una organización ya sea productiva o de
prestación de servicios, esta función puede definirse de la siguiente manera:
Compras anticipadas: Son aquellas que pueden ser planeadas, a partir de las
previsiones de las necesidades de insumos, con un comportamiento estable o al
menos sistemático, durante un período de tiempo más o menos largo. Esta forma de
150
comprar, se refleja en los denominados programas de compras y excluye la
adquisición de insumos urgentes para proyectos de carácter especial.
Gestión de compras.
Como ya ha sido expuesto, el departamento de compras es responsable de una
porción sustancial del coste de muchas empresas, incluyendo la mayoría de las
manufactureras, restaurantes, mayoristas y otras. Por ello, el aprovisionamiento
151
proporciona una buena oportunidad a tales organizaciones para desarrollar una
ventaja competitiva, siempre que todo este proceso sea administrado correctamente.
Por esa razón, es procedente el estudio de la denominada Gestión de Compras.
152
más utilizados, que de inmediato son explicados son:
1. Atendiendo a la relación Compras – Proveedor.
2. Según la Relación Compras - Abastecimiento.
3. Según su función dentro de una Cadena de Suministros.
153
en síntesis pueden clasificarse en dos grupos, los que a su vez, dan lugar a los
enfoques. Estos son:
154
Logística de aprovisionamientos = Gestión de Compras.
Técnicas de Compra.
La función de Compras está presente en las organizaciones prácticamente desde los
inicios de la manufactura, lo que ha dado lugar a una cantidad considerable de
formas de realizarla, conocidas en la literatura como técnicas de compra. De cada
una de estas técnicas, existen además adecuaciones específicas que son propias de
las relaciones y acuerdos que se establecen entre los diferentes proveedores y
compradores. Por esa razón, en el presente manual, se expondrán cuatro de las
alternativas más empleadas en la actualidad, expuestas desde el punto de vista de la
filosofía que cada una tiene implícita a partir de las ventajas que pueden representar
para el proveedor y el comprador. Estas son:
2. Compras por programa: Es una variante del anterior, aplicable en aquellos casos
en los que existe una relación estable entre el proveedor y el comprador y se
tiende hacia el enfoque del proveedor único. El comprador envía un programa
que contiene sus necesidades para un período largo de tiempo, a partir del cual
155
se realizan las entregas y los pagos de cada orden recibida. Una de sus variantes
que ha sido muy difundida es la denominada Compra en Consignación que
consiste en que el proveedor deposita la mercancía y el comprador solo procede
a su pago cuando realmente le fue útil. Un ejemplo de esta última forma, es
cuando en un Centro de Ventas se reciben insumos que son pagados al
proveedor, solo después que son vendidos. Ello constituye una gran ventaja para
el comprador, pues si finalmente el producto no es comercializado solamente se
devuelve, sin necesidad de pago alguno.
3. Pedidos electrónicos y transferencia de fondos: Es similar a las Compras por
Contrato, solo que difiere en cuanto a los portadores de la información y la forma
en que se realizan los pagos, pues todo se concreta mediante sistemas de
intercambio electrónico de datos (EDI). Es una tendencia fuerte en la actualidad
que reduce las transacciones en papel y el ahorro de personal.
4. Compra sin inventario: Es una forma de comprar, mediante la cual, el proveedor
mantiene el inventario de uno o varios clientes en lugar de que los mismos se
encarguen de este trabajo. Esta alternativa puede mezclarse con cualquiera de
las técnicas de compra anteriores y generalmente es muy aceptada por las
ventajas que brinda al comprador. Por otra parte, constituye un punto de partida
para la implantación de las denominadas Compras JIT (Just in Time) que serán
tratadas a continuación.
156
Partes V, VI y VII de este manual no se había hecho comentario alguno sobre este
punto, a pesar de que muchos de los sistemas descritos se han ejemplificado con
una u otra etapa de la logística (Aprovisionamiento y Distribución). Esta relación,
también puede ser percibida con una mayor claridad en los epígrafes 3.1 y 3.3 de la
Parte III.
Sin embargo, junto a la similitud estructural entre ambas partes componentes de las
Cadenas de Suministro, también existen sus diferencias, las que básicamente se
enmarcan dentro de los enfoques a utilizar en los procesos de gestión. De esta
forma, mientras la relación de una empresa con sus proveedores requiere de una
Gestión de Compras, esta misma relación pero con los clientes, se realiza mediante
la Gestión de Ventas, siendo muy diferente el enfoque a aplicar en uno u otro.
157
1. Compras Justo a Tiempo (JIT: Just in Time)
Buscan aumentar la calidad del material comprado, el ahorro de tiempo, menores
costos, atención especial del proveedor y establecimiento de relaciones a largo plazo
con el mismo, requiriendo para ello de dos elementos básicos: reducir el número de
proveedores y buscar proveedores cercanos.
2. Outsourcing Global.
El outsourcing o subcontratación, consiste en adquirir de terceros, productos, partes
o servicios que normalmente se producían en la empresa analizada, buscando con
ello concentrarse en las actividades que realmente agregan valor. Dichas actividades
son coincidentes con aquellas producciones o tareas que constituyen la razón de ser
de una organización.
158
carácter secundario, la práctica demostró que en el entorno económico actual ello
resulta improcedente. Bajo una situación así, lo más común es que los directivos
carezcan de un verdadero enfoque y muchas veces dediquen un mayor tiempo a las
tareas de carácter colateral que a aquellas que finalmente definen el éxito de una
empresa.
Como resultado del outsourcing, han surgido muchas empresas con servicios
especializados, siendo una de ellas los denominados Operadores Logísticos, que
son organizaciones capaces de proveer servicios de logística como Almacenaje,
Transporte y Seguimiento de Pedidos, existiendo variantes que ofrecen total o
parcialmente dichos servicios.
159
3. Distribución Internacional
Esta tendencia es el caso del que anteriormente se mencionaba que aunque
realmente corresponde a la logística de distribución, se incluye en este epígrafe de
compras por su relación con la misma, al depender del punto de referencia que se
tome: el proveedor o el cliente.
160
Cadena de Suministros, su mayor desarrollo apunta hacia el aprovechamiento de las
ventajas que brindan las nuevas tecnologías de la Electrónica y las Comunicaciones,
utilizando el Intercambio Electrónico de Datos (EDI: Electronic Data Interchange),
para agilizar el flujo de información de las funciones de Compras y Distribución,
reduciendo al mismo tiempo el “papeleo”.
En tal sentido se han desarrollado diferentes sistemas, entre los cuales, los más
conocidos son los Sistemas de Respuesta Rápida (QR: Quick Response) y los de
Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR: Efficient Consumer Response) que son
analizados a continuación.
Sin embargo, la filosofía que encierran los Sistemas QR, tiende a incluir todas
aquellas acciones que permiten lograr una entrega rápida y eficiente al consumidor,
lo cual puede requerir además de cambios de tipo estructural además de los de tipo
informacional. En ese sentido, ha aparecido también el enfoque del Posponement
que persigue objetivos similares, mediante el acercamiento de la producción y la
distribución a la demanda, para lo cual propone actuar sobre los aspectos siguientes:
161
- En aquellos casos en los que la demanda de producto manifiesta una tendencia
muy estocástica, se recomienda acortar el horizonte de tiempo a pronosticar, por el
hecho de que para períodos más inmediatos es menor la incertidumbre. Esta acción
permite producir y distribuir con un mayor grado de certeza, lo que a su vez repercute
en una entrega más rápida y en menor cantidad de inventarios.
162
slogan de que el cliente es lo principal, en la práctica es quien asume las
ineficiencias de toda la Cadena de Suministros. Así, el proveedor transmite sus
costos al distribuidor adicionándole su tasa de ganancia, lo mismo hace este último
con el tendero, hasta que se llega al cliente. Las denominadas promociones en los
productos, en la práctica vienen desde el fabricante, por lo que puede concluirse que
la forma tradicional en que se administra la Cadena de Suministros de los
supermercados no está enfocada hacia el cliente, sino hacia el fabricante como
eslabón de origen del Canal Logístico.
163
Sin embargo en la actualidad, el reconocimiento de que tanto el proveedor como el
cliente pertenecen a la misma Cadena de Suministros y por tanto, compiten del
mismo lado, ha provocado que como tendencia la relación entre estos dos eslabones
cambie. En ese sentido la mentalidad actual que poco a poco ha venido
imponiéndose, apunta a una relación entre ambos basada en la cooperación para
conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de toda la cadena
logística. Como es de suponer, esta nueva mentalidad requiere una reducción
sustancial del número de proveedores con tendencia al proveedor único, con el cual
se pueda establecer una alianza estratégica, lo que presupone una compromiso para
un período largo de tiempo, compartiendo riesgos, premios e información de todo
tipo. Para el comprador, la tendencia al proveedor único también significa que se
convierta en un cliente importante para el mismo, con el cual debe estar
comprometido y ofertarle buenos créditos, lo que es difícil que ocurra cuando se le
compra a un gran número de vendedores. Esta tendencia como puede recordarse,
es un requisito importante para la implantación de las compras JIT.
Para la selección de los mejores proveedores, deben ser analizadas una gran
cantidad de cualidades o características de los mismos, entre las cuales se
encuentran las siguientes:
1. Precios
2. Entregas a tiempo
3. Calidad de los suministros
4. Ayuda en emergencias
164
5. Comunicaciones
6. Ideas de reducción de costos
7. Fiabilidad del proveedor
8. Servicio
9. Garantía que ofrecen
10. Variedad de insumos que puede suministrar
11. Volumen de insumos de cada tipo capaz de suministrar.
12. Otros.
Algunas de las características que también se valoran del proveedor, son su historial
pasado, instalaciones, fuerza técnica, nivel financiero, grado de organización y de
administración, reputación y localización. Como puede haberse observado, existe
cierta similitud entre los criterios antes mencionados, con los del Servicio al Cliente,
tratados en la Parte IV del presente manual, lo cual parte del hecho de que dentro de
una misma Cadena de Suministros, el logro de un buen Servicio comienza
precisamente en la Logística de Aprovisionamientos y dentro de ella, con el proceso
de selección de los proveedores, solo que a los efectos de su análisis y
mejoramiento se comienza en sentido contrario.
165
los mismos, a partir de la opinión de los expertos seleccionados. Su procedimiento
consta de los pasos siguientes:
1. Fijación de los posibles proveedores de insumos: En este aspecto, los expertos
seleccionados, deben valorar que para un mismo insumo, pueden haber varios
vendedores y a su vez un mismo proveedor puede ofrecer insumos diferentes a la
empresa, por lo que aunque el procedimiento se aplica para el primer caso, ello no
significa que el segundo elemento, citado deje de ser considerado.
2. Determinación de los criterios de selección: Los expertos deciden las cualidades
de un proveedor que son de mayor interés para la empresa, siendo las más
comunes, las 11 citadas anteriormente.
Preferencia Evaluación
En extremo preferido 9
Muy fuertemente preferido 7
Fuertemente preferido 5
Moderadamente preferido 3
Igualmente preferido 1
Tabla 9.2. Escala de medición para la comparación de criterios o cualidades y
de los propios proveedores. Fuente: Chasse Aquilano, 2009
166
considere el precio más importante que el plazo de entrega, por lo que, como parte
de este paso del procedimiento los expertos definen estas diferencias.
Ejemplo:
El Departamento de Compras de la empresa Diamantes Centroamericanos, desea
seleccionar el mejor entre cuatro proveedores (P1, P2, P3, P4). Los criterios a
considerar son: Calidad (C), Precio (P), Servicio (S) y Entrega (E). De la comparación
entre estos criterios o cualidades realizada por los expertos, se obtuvo lo siguiente:
167
- La Calidad respecto al Precio fluctúa entre igual y moderadamente preferida,
respecto al Servicio entre moderada y fuertemente preferida y comparada con la
Entrega, moderadamente preferida.
- El Precio es moderadamente preferido respecto al Servicio y la Entrega y el
Servicio respecto a la Entrega, entre igual y moderadamente preferido.
Atendiendo al criterio Calidad, el proveedor P4 es moderadamente preferido respecto
a P1, entre fuerte y muy fuertemente preferido respecto a P2, y entre muy fuerte y
en extremo preferido respecto a P3. El proveedor P1 es fuertemente preferido
respecto a P2 y moderadamente preferido respecto a P3. P2 está entre igual y
moderadamente preferido respecto a P3. Las comparaciones entre proveedores
atendiendo al Precio, Servicio y Entrega aparecen en la tabla 9.3. Aplique el método
AHP y seleccione el mejor proveedor.
Solución:
1. Este primer paso de trabajo aparece en el problema, se comparan los proveedores
PI, P2, P3 y P4. En la práctica, sería algo a definir por los expertos seleccionados.
2. El segundo aspecto del procedimiento, también fue definido, siendo los criterios, la
Calidad, el Precio, el Servicio y la Entrega.
3. Se empleará la propia escala de Chase (tabla 9.2)
4. La comparación entre los criterios a valorar, también se incluye en el problema,
siendo tarea a realizar en la práctica por el grupo de expertos.
5. En el problema se muestra la comparación entre proveedores atendiendo al
criterio de la Calidad, mientras que para el resto de los criterios se brinda la
información de la tabla 9.3, que tiene incluso un adelanto del paso 6.
168
6. Apliquemos entonces este paso de trabajo con los incisos que contiene,
primeramente al establecimiento de prioridades entre los criterios. Para ello organiza
la comparación como se observa en la tabla 9.4.
C P S E C P S E Ponde-
ración
C 1 2 4 3 12 / 25 6 / 11 8 / 17 3/9 0.457
P 1/2 1 3 3 6 / 25 3 / 11 6 / 17 3/9 0.3
S 1/4 1/3 1 2 3 / 25 1 / 11 2 / 17 2/9 0.138
E 1/3 1/3 1/2 1 4 / 25 1 / 11 1 / 17 1/9 0.105
Total 25 / 12 11 / 3 17 / 2 9 - - - - 1.00
Tabla 9.4. Comparación entre los criterios.
En las primeras cuatro columnas con valores en las casillas, se observa que donde
un criterio coincide en la fila y columna, aparece el valor (1), lo que significa que no
tiene sentido compararlo con si mismo. Ahora bien, si se toma como ejemplo el
comportamiento de la Calidad respecto al Precio, como se plantea en el problema,
fluctúa entre igual y moderadamente preferido, lo que en la tabla 9.2, equivale al
valor 2. Por esa razón, en la intersección de la fila de C, con la columna de P,
aparece este valor. Sin embargo, como debe haber una lógica en el análisis,
entonces en la fila P con la columna C debe aparecer el valor de ( 1 / 2), lo que
significa que el precio es en esa medida menos importante que la Calidad. De esta
forma se procede hasta obtener el resto de los valores de esas columnas.
Las cuatro columnas siguientes se obtienen de dividir cada una de las casillas antes
explicadas entre el total. Por ejemplo, en la primera casilla correspondiente a la
Calidad, aparece el valor (1), el que dividido entre el total de la columna ( 25 / 12) da
como resultado (12 / 25) que es el valor reflejado en la quinta columna con valores
en sus casillas. Finalmente se promedian estos últimos resultados en cada fila,
obteniéndose las ponderaciones de la última columna. Por ejemplo, para la primera
fila sería ( 12 / 25 + 6 / 11 + 8 / 17 + 3 / 9 ) / 4 = 0.457.
169
El significado de esta última columna, debe interpretarse como el valor que los
expertos dan a cada criterio. Así, puede notarse que la Calidad es el más importante,
seguido del Precio, Servicio y la Entrega.
7. En las tablas 9.5 y 9.6 se observa que algunos proveedores son mejores en unos
criterios y peores en otros, pero a ello se añade que la empresa también tiene sus
prioridades en cuanto a los criterios analizados, todo lo cual hace necesario la
integración de ambos aspectos, que es en síntesis lo que realiza la matriz Combinex
(Tabla 9.7)
170
C P S E Total
0.457 0.3 0.138 0.105
P1 0.14 0.091 0.082 0.016 0.329
171
Preguntas de Comprobación
1. Defina la función de Compras y explique por qué puede considerarse como la
actividad más cara de una empresa.
2. Describa los diferentes enfoques que existen para el análisis de la Gestión de
Compras. Establezca sus coincidencias y discrepancias.
3. Tome como referencia el Sistema Logístico de Aprovisionamiento, descrito en la
Parte III y compárelo con la concepción de Compras descrita en esta Parte VIII.
Relacione dicha comparación con las funciones principales de un gerente de
Compras.
4. Mencione las principales Técnicas de Compras y ponga ejemplos de empresas
conocidas por usted, que las utilicen.
5. Describa las tendencias actuales que existen en la función de Compras, con
énfasis en el proveedor único, las Compras JIT y los diferentes sistemas que existen
para actuar sobre el flujo informativo de un Canal Logístico .
6. Realice un listado de los criterios o cualidades que pueden emplearse para
seleccionar proveedores. Compárelos con los que se utilizan para analizar el Servicio
al Cliente.
Problemas propuestos:
1. La empresa Satélite, realiza un estudio para la selección de los mejores
proveedores de cierto material. Tiene cuatro (4) posibles candidatos (1,2,3,4), y los
expertos que laboran en el proyecto, seleccionaron como factores más importantes
para esta decisión, los siguientes: Calidad del producto, Tiempo de entrega,
Comunicación y Ayuda en emergencia. Cada criterio ha sido valorado y se ha
determinado que la importancia relativa de uno con respecto al otro es la siguiente:
La calidad del producto es más importante que la ayuda en emergencias y que
el tiempo de entrega pero menos que la comunicación.
El plazo de entregas es de igual importancia que la ayuda en emergencias.
El comportamiento de cada alternativa de proveedor frente a cada factor se muestra
a continuación:
172
Calidad del producto: el proveedor 1 es el mejor, el 2 y el 3 son iguales y
ambos superiores a 4.
Plazo de entrega: el mejor proveedor es el 2, seguido del 3 que a su vez es
superior a 1 y 3.
Comunicación: el mejor proveedor es el 4, 1 y 2 son iguales y ambos
superiores a 3.
Ayuda en emergencias: los proveedores 2 y 3 son iguales y ambos superiores
a 1 y 4.
Aplique el método AHP y seleccione el mejor proveedor
Criterio SP PE PEC
Peso 0.4 0.4 0.2
Tabla 9.8. Peso de cada criterio.
Peso atendiendo a los
Proveedor criterios
SP PE
Px 0.8 0.3
Py 0.2 0.7
Tabla 9.9. Peso de los proveedores.
Px Py
Px 1 4
Py ¿? 1
Tabla 9.10. Comparación entre proveedores atendiendo a PEC.
Realice la selección del mejor proveedor
3. Cierta compañía ha decidido utilizar el método AHP para seleccionar el mejor
proveedor entre tres posibles, en base a los criterios de Costo, Disponibilidad y
173
Calidad. Utilice las matrices siguientes para tomar esa decisión, completando los
espacios en blanco que aparecen en las mismas.
174
Parte X. Sistemas de Gestión Logística.
Salvando las diferencias de opiniones [CEL, 1992], en este texto se defiende la tesis
de que estos Sistemas de Gestión Logística se han desarrollado a partir de una
fuerte influencia de los Sistemas de Gestión de la Producción/Operaciones.
175
De esta forma, se define un Sistema de Gestión Logística o Estrategia Logística,
como aquella filosofía para la Administración de una Cadena de Suministros que
integra todas las actividades de la logística bajo un enfoque determinado.
176
A
X
Información Almacén
A B C X
Demanda (unidades / semana) 100 110 120 500
Cantidad a pedir (unidades) 150 150 200 500
Plazo de entrega (semanas) 2 1 2 1
Inventario de seguridad (unidades) 60 60 40 75
Inventario disponible (unidades) 400 300 450 1600
Tabla 10.2. Información inicial de la porción de la red logística de la empresa.
Solución:
1. Obsérvese que la información inicial contenida en el problema, no es otra cosa
que el resultado del diseño del sistema de administración de inventarios en cada
eslabón de la Cadena de Suministros. Se deduce también que se trata de un
Sistema de Revisión Continua por solicitarse en cada caso una cantidad fija que
aparece en la tabla 10.2.
Almacén A:
Ra = M ' S ' = 2 semanas * 100 unidades / semana + 60 unidades = 260 unidades
177
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 350 400 300 350 400 300 350
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas (150) 150 150 150 150
Tabla 10. 3. Sistema Tradicional proyectado para el almacén A.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 230 270 310 200 240 280 320
Entregas Planificadas 150 150 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150 150
Tabla 10. 4. Sistema Tradicional proyectado para el almacén B.
178
En el almacén B, se realizan 5 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario
promedio para las 8 semanas sería de 255 unidades
Almacén C:
Rc = M ' S ' = 2 semanas * 120 unidades / semana+ 40 unidades = 280 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 410 290 370 450 330 410 290
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas (200) 200 200 200
Tabla 10. 5. Sistema Tradicional proyectado para el almacén C.
Almacén X:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 500 500 500 500 500 500 500 500
Inventario disponible (1600) 1100 600 600 600 600 600 600 600
Entregas Planificadas 500 500 500 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500 500 500 500 500
Tabla 10. 6. Sistema Tradicional proyectado para el almacén X.
179
datos históricos, pues recuérdese que dada la falta de enfoque logístico, la
comunicación entre ellos es mínima. Sin embargo, en la práctica como es usual,
esas predicciones no necesariamente se cumplen y mucho menos en su totalidad,
por lo que el inventario promedio real puede sufrir variaciones. Supongamos que en
el propio ejemplo, las proyecciones de la demanda de los almacenes A, B y C, se
cumplan al 100% y analicemos lo que ocurre realmente en el almacén X
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda (350 atrasadas) 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible (1600) 950 600 600 950 600 800 800 800
Entregas Planificadas 500 500 500
Ordenes Planificadas 500 500 500
Tabla 10. 7. Sistema Tradicional en tiempo real para el almacén X.
180
A modo de resumen cabe anotar que en el Sistema Logístico Tradicional, no se logra
un verdadero enfoque logístico producto de cada punto de la Cadena de Suministros,
trabaja sobre la base de previsiones y se protege con inventario de todas las
perturbaciones que puedan ocurrir en las entregas. Así, el proveedor mantiene
inventario de insumos para garantizar el servicio a la empresa, esta a su vez, tiene
también inventario de los mismos previendo que no le entreguen a tiempo. Además,
la empresa posee inventario de productos terminados, al igual que el cliente, por las
mismas razones que dan lugar al almacenamiento de los insumos. Como se
observa, la cantidad de unidades que se mantienen almacenadas a lo largo de la
Cadena de Suministros, alcanza su mayor proporción., siendo muy poca la
comunicación entre sus eslabones.
181
frente a lo que sucede, por su habilidad para anticipar cuándo situar una orden y
permitir a los planificadores prever los cambios futuros, así como reajustarse
fácilmente a las variaciones de la demanda. Su lógica es simple: usa la predicción de
la demanda para el artículo, directamente como un requerimiento básico.
Cuando el consumo proyectado hace que la cantidad neta requerida caiga por
debajo del inventario de seguridad, se planifica recibir una orden en esa fecha. El
plazo de reposición se resta de la fecha programada para recibir la orden y ese día
se planifica un embarque de mercancías. De esa forma los planificadores saben la
fecha de embarque y recepción en el horizonte de planificación definido. Para hacer
que dicho sistema funcione de una manera integrada, deben estar presentes cuatro
factores:
Las mejoras con una estrategia de este tipo podrán conseguirse en las tres áreas
principales de inventario, almacenaje y transporte. Si los niveles de inventario se
reducen, las necesidades de almacenaje también se verán reducidas. La utilización
del transporte mejorará, reduciendo los tiempos de transporte y los movimientos
innecesarios. El análisis de intercambios (Trade off) entre funciones, es una parte
clave del análisis.
182
Por otra parte, los flujos de información son claves para asegurar que la Cadena
Logística funcione eficazmente. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de
información adecuados necesita una comprensión y una especificación detallada de
las operaciones que ha de realizar el sistema técnico (Centro Español de Logística,
1995). En consecuencia, de todo lo explicado se puede resumir que las
características principales del DRP son:
Solución:
Almacén A: S´= 60 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 200 100 150 200 100 150 200
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Tabla 10.8. Sistema DRP para el almacén A.
183
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de la
primera semana, quedando 300 unidades. La demanda de la segunda semana es de
100 por lo que se puede satisfacer con las 300 que quedaron, disponiéndose
entonces de 200, con lo cual se satisface la semana 3 y quedarían aun 100
unidades. Estas son suficientes para la demanda 4, pero el inventario bajaría por
debajo del stock de seguridad. Esto hace que se necesite un pedido (Q = 150
unidades ) en esa semana 4, el que se debe solicitar dos semanas antes (plazo de
entrega).
184
Almacén C: S´= 40 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 210 90 170 50 130 110 190
Entregas Planificadas 200 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200 200
Tabla 10.10. Sistema DRP para el almacén C.
En el almacén C, se realizan 4 pedidos que en realidad serían los mismos del
Sistema Tradicional, solo que ninguno estaría atrasado y el inventario promedio para
las 8 semanas sería de 160 unidades.
Almacén X:
S´ = 75 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 300 350 500 150 350 300 - -
Inventario disponible (1600) 1300 950 450 300 450 150 150 150
Entregas Planificadas 500
Ordenes Planificadas 500
Tabla 10.11. Sistema DRP para el almacén X.
185
pedidos (menos viajes) que el Sistema Tradicional, todo lo cual se puede verificar al
comparar los resultados Tradicional – DRP.
Dos o más firmas que entran en un acuerdo integral de todas sus funciones
empresariales a largo plazo.
Sincronización y convergencia operacional entre firmas, desde el nivel
estratégico hasta el operativo, en una unificada fuerza de mercado.
Filosofía integradora que dirige a los miembros de la Cadena de Suministros a
desarrollar soluciones innovadoras únicas que generan valor para el cliente.
186
Integra no solo la logística, sino todas las funciones dentro de una firma y una
Cadena de Suministros, para crear valor y satisfacción al cliente.
Para hacer que este sistema funcione de una manera integrada, deben estar
presentes un determinado número de factores o características que lo representan y
que son:
Como podrá notarse, la SCM va mucho más allá que el DRP en su propósito de
lograr la máxima sincronización de los eslabones de una Cadena de Suministros.
Para ello y a diferencia de los anteriores Sistemas Logísticos, la SCM se concibe
desde el nivel estratégico, donde se traza una misión y visión para toda la red
logística incluyendo todas las funciones empresariales, siendo la logística una
parte más del sistema. Así, la logística en su desarrollo, dio origen a la SCM, pero
esta tomó tales dimensiones que llegó a sobrepasarla. El concepto que el Council of
Logistic Management (CLM) da sobre la logística, lo confirma al afirmar que: la
logística, “es aquella parte de la SCM que planifica, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información, desde el punto de
187
origen al punto de consumo, para satisfacer los requerimientos del cliente” CLM,
2000
Sin embargo, para hacer que tal enfoque funcione, debe haber confianza en la
calidad de todas las etapas de la cadena. La calidad no sólo se aplica a los
productos sino también al servicio. Fiabilidad, y consistencia son especialmente
importantes cuando los stocks han de ser reducidos. Invirtiendo en tecnología de
información pueden mejorarse las comunicaciones y se presentarán mayores
oportunidades de hacer mejoras. Estas nuevas oportunidades son:
188
importante como esto puede ser analizar nuevos mercados y reunir a las distintas
partes para considerar el efecto de una estrecha comunicación y cooperación, de
manera que todos se reconozcan miembros de un mismo Canal de Distribución.
Red física: la red física necesita ser evaluada en cada etapa de la cadena,
analizando costes, servicios y utilización de recursos. En cada una de las etapas se
necesita completar la recogida de datos de demanda. Este proceso de auditoria
identificará las ineficiencias causadas al haber considerado por separado las
operaciones de fabricación y distribución. Para convertir cualquier Sistema Logístico
en una Cadena de Suministro eficiente, habrá que considerar la eliminación o
expansión de fábricas o almacenes, racionalizar las operaciones de producción en
distintas áreas, consolidar el flujo del producto y considerar distintas alternativas de
localización. Algunas de las prácticas incluidas dentro del “Postponement”, resultan
generalmente eficaces, conjuntamente, con las nuevas tendencias existentes en las
funciones de Compras y Distribución, tales como las compras JIT, que fueron
tratadas en la Parte VIII.
Sistemas de información: los flujos de información son claves para asegurar que la
cadena de suministros funcione correctamente. En los últimos años han tenido lugar
avances significativos en la tecnología, tanto en “hardware” como en “software”, lo
cual significa que las oportunidades en esta área virtualmente no tienen límites hoy
en día. Sin embargo, el desarrollo de sistemas de información adecuados necesita
una comprensión y una especificación detallada de las operaciones que ha de
realizar el sistema técnico. Es por ello, que el enfoque hacia la SCM, debe ser
189
inseparable del empleo del Código de Barras, el Intercambio Electrónico de Datos y
en general de sistemas como el de Respuesta Rápida (QR).
190
Reduce el plazo de entrega
Mejora la calidad de los productos
Se reduce el costo logístico total
Se facilita la dirección de todo el proceso
Aumenta la sincronización e integración entre los miembros del Canal Logístico
Aumento en la flexibilidad de toda la red
Se incrementa el valor añadido del producto que llega al cliente
En general mejoran todas las componentes clave del Servicio al Cliente (Parte
IV)
Solución: Almacén A:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 100 100 100 100 100 100 100 100
Inventario disponible (400) 300 200 100 0 50 100 0 50
Entregas Planificadas 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150
Tabla 10.12. Sistema SCM para el almacén A.
191
Se parte de 400 unidades disponibles y se entregan las 100 de demanda de las
cuatro primeras semanas. En la semana 5 se requiere una orden que por una
cantidad de 150 unidades se solicita dos semanas antes. Nótese que el inventario
puede llegar a cero pero no debe haber faltantes, lo cual afectaría el Servicio al
Cliente. Obsérvese que el almacén A, haría durante las 8 semanas 3 solicitudes, no
tendría ninguna orden atrasada y su inventario promedio (en las 8 semanas) sería de
solo 100 unidades, inferior al obtenido en los Sistemas Tradicional y DRP. De
manera similar se procede con los almacenes B y C, obteniéndose los resultados
siguientes:
Almacén B:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 110 110 110 110 110 110 110 110
Inventario disponible (300) 190 80 120 10 50 90 130 20
Entregas Planificadas 150 150 150 150
Ordenes Planificadas 150 150 150 150
Tabla 10.13. Sistema SCM para el almacén B.
En el almacén B, se realizan 4 pedidos, no hay órdenes atrasadas y el inventario
promedio para las 8 semanas sería de 87 unidades
Almacén C:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 120 120 120 120 120 120 120 120
Inventario disponible (450) 330 210 90 170 50 130 10 90
Entregas Planificadas 200 200 200
Ordenes Planificadas 200 200 200
Tabla 10.14. Sistema SCM para el almacén C.
192
Almacén X: S´ = 75 unidades
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 350 150 500 150 500
Inventario disponible (1600) 1600 1250 1100 600 450 0 0 0
Entregas Planificadas 50
Ordenes Planificadas 50
Tabla 10.15. Sistema SCM para el almacén X.
En el almacén X, se realiza un solo pedido, no habría órdenes atrasadas y el
inventario promedio para las 8 semanas sería de 625 unidades. Puede observarse,
que si en el resto de los almacenes se hubiera aplicado una lotificación Lote a Lote,
el inventario hubiera sido menor, pero ello requeriría de una máxima sincronización
entre todos. Por otra parte, el inventario promedio de X es ligeramente superior a su
similar de DRP, pero motivado de una menor demanda de los clientes que hace que
la disponibilidad inicial se agote mucho menos.
Por otra parte, se desea enfatizar en el hecho de que al aplicar cualquiera de estos
Sistemas de Gestión Logística, estarán presentes los restantes elementos de una
Cadena de Suministros que ya fueron analizados. Así puede notarse que el diseño
del Sistema de Administración de Inventarios, ofrece una buena parte de la
información inicial que se requiere en estos sistemas, las órdenes solicitadas que se
obtienen como resultado, deben ser organizadas en cuanto a viajes necesarios y
rutas, todo lo cual responde de una u otra manera a la Estrategia de Servicio al
Cliente y requiere de un flujo informacional para procesar los diferentes pedidos.
193
Preguntas de Comprobación
1. Compare los Sistemas de Gestión Logística Tradicional, DRP y SCM, en cuanto a
las características de cada uno de ellos.
2. ¿Por qué puede afirmarse que el Sistema SCM, es un proceso de mejora
continua?
3. ¿Considera que siempre es posible aplicar el Sistema SCM? Si la respuesta es
negativa, mencione algunas de las condiciones que deben estar presentes para
aplicarlo.
4. ¿Qué elemento se toma como referencia para solicitar una orden en los Sistemas
Tradicional, DRP y SCM?
5. Explique detalladamente cómo integran los Sistemas de Gestión Logística
Tradicional, DRP y SCM, al resto de las actividades claves y de soporte de la
logística.
6. Describa la relación existente entre Sistemas Logísticos y de Gestión de la
Producción. Especifique en cuanto a los elementos sincronización e inventario.
Problemas propuestos:
1. Un almacén regional X, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de
los almacenes locales Y y Z (ver figura 9.1). En la tabla 9.2, se muestra la demanda
de los mismos, mientras que en la tabla 9.3 aparecen otras informaciones de interés.
Se conoce que un agotamiento de las existencias en el almacén X, requiere de la
realización de pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 230
unidades que se habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle el Sistema Logístico Tradicional, determinando el inventario promedio,
las órdenes atrasadas y la cantidad solicitadas.
b) Realice cálculos similares para el Sistema DRP.
c) Realice los cálculos para el SCM y compare los resultados de los tres sistemas.
Almacén /Semana 1 2 3 4 5 6
Y 40 85 90
Z 80 110 100
Tabla 10.16. Demanda de los almacenes Y y Z en unidades.
194
Información /Almacén X Y Z
Cantidad a pedir (unidades) 100 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad 40 25 9
(unidades)
Inventario disponible (unidades) 0 70 85
Tabla 10.17. Informaciones de interés sobre los almacenes X, Y, Z.
Almacén Local
Almacén Y
Fábrica regional
X
Almacén Local
Z
Figura 10.2. Cadena de Suministros.
2. Un almacén regional A, es el encargado de satisfacer los pedidos de materiales de
los almacenes locales C y D (ver figura 9.2). En la tabla 9.4, se muestra la demanda
de los mismos, mientras que en la tabla 9.5 aparecen otras informaciones de interés.
Se conoce que un agotamiento de las existencias en el almacén A, requiere de la
realización de pedidos a la Fábrica y que en la semana 4, este almacén recibirá 200
unidades que se habían solicitado con anterioridad. Para estas condiciones:
a) Desarrolle los Sistemas Logísticos Tradicional, DRP y SCM, comparando sus
resultados en cuanto al inventario promedio, órdenes atrasadas y órdenes
solicitadas.
Almacén /Semana 1 2 3 4 5 6
C 50 95 80
D 70 120 90
Tabla 10.18. Demanda de los almacenes C y D en unidades.
Información /Almacén A C D
Cantidad a pedir (unidades) 110 100 120
Plazo de entrega (semanas) 1 1 1
Inventario de seguridad 30 15 5
(unidades)
Inventario disponible (unidades) 0 80 75
Tabla 10.19. Informaciones de interés sobre los almacenes A, C, D.
195
Almacén Local
Almacén C
Fábrica regional
A
Almacén Local
D
Figura 10.3. Cadena de Suministros.
El centro productor (CP) distribuye los productos en función de los pedidos., al igual
que los almacenes (A1 y A2) a sus respectivas farmacias. Todo ello, en principio,
satisface los requisitos de los clientes, así como las condiciones de transportación
existentes; pues las dificultades con los abastecimientos han estado provocadas en
todos los casos por la falta de un verdadero enfoque logístico y de una gran cantidad
de inventario a lo largo de toda la cadena, fundamentalmente en los almacenes, así
como en el propio centro productor. Al respecto se dispone de la siguiente
información:
196
Indicador UM A1 A2 CP
Demanda semanal t / sem 10 10 15
Desviación estándar de la demanda t / sem 2 2 3
Costo del producto $/t 12 14 14
Costo de mantener el inventario % / año 20 20 20
Nivel de servicio deseado % 96 96 96
Plazo de entrega Semanas 2 1 1
Costo de colocación de la orden $ 20 20 10
Inventario disponible t 4 14 20
Tabla 10. 20. Informaciones de interés sobre los almacenes y el centro
productor.
FARMACIA 1
ALMACEN 1
FARMACIA 2
CP
FARMACIA 3
ALMACEN 2
FARMACIA 4
b) Aplique las Estrategias Tradicional, DRP y SCM, utilizando en este último una
lotificación Lote a Lote. Determine la mejor estrategia, atendiendo al inventario
promedio en el sistema, las órdenes atrasadas y las solicitadas.
197
Parte XI. Las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones en la
Logística.
11.1 La e-Logística
198
Sin embargo, el advenimiento de Internet, con su extraordinaria difusión y
abaratamiento de las comunicaciones, ha sido lo que ha creado condiciones
cualitativamente nuevas, favorables para el desarrollo y el auge del comercio
electrónico. El vertiginoso incremento de los usuarios de la Red de Redes es la que
convierte a Internet en el marco propicio para el desarrollo del comercio electrónico.
Ello se puede ejemplificar con las siguientes cifras, en 1997 se estimaba que el
volumen del comercio del electrónico alcanzó unos 24 000 millones de USD,
mientras que en el 2002 fue superior a los 1 522 000 millones de USD [Bernabeu,
2002].
Las formas básicas del comercio electrónico se pueden apreciar en la tabla 11.1,
donde debe señalase que las más utilizadas son entre empresa y consumidor
(Busines-to-Consumer - B2C) y entre empresas (Busines-to-Busines - B2B), aunque
todas muy estrechamente relacionadas con el negocio electrónico o e–business
[Acevedo Suárez, 2001; Borri, 2000; y Daduna, 2000].
Por su parte, en la tabla 11.2 las ventajas y desventajas del comercio electrónico,
aunque se espera que con el desarrollo en los próximos años las desventajas
199
puedan ir reduciéndose. Para alcanzar estas ventajas se requieren de un grupo de
inversiones, entre las que se destacan las nuevas tecnologías, la infraestructura y
una capacitación especializada.
Ventajas Desventajas
Permite hacer más eficientes las La validez legal de las transacciones y
actividades de cada empresa contratos "sin papel"
Reduce las barreras de acceso La necesidad de acuerdos internacionales
Amplía su capacidad de acceder a Protección de los derechos de propiedad
prácticamente cualquier producto intelectual
Reduce o incluso elimina por La dificultad de la protección de los
completo los intermediarios consumidores
Costos muy bajos La dificultad de encontrar información
Diálogo interactivo continuado La seguridad de las transacciones
Disminuye el tiempo entre la solicitud La congestión de Internet, lo que provoca la
y el momento de compra imposibilidad de conexión de los usuarios
Información personalizada
Segmentación del mercado
Rapidez en la respuesta
Da mayor protagonismo al cliente
Paso de una "cultura de vendedor" a
otra de "comprador"
200
Modelos viables de comercio electrónico sin beneficio.
Espera de respuesta del consumidor.
2. Disponibilidad de software adecuado:
Apoyo a acciones comerciales y productivas.
Permitir intercomunicación sin problemas.
Estar estandarizado.
Confianza generalizada.
3. Red adecuada de computadoras:
Sin problemas de amplitud de banda.
Concesión del protocolo de dirección (Internet Protocol – IP).
Calidad de servicio.
Ampliamente extendida.
El fenómeno Internet y todos los desarrollos tecnológicos que están teniendo lugar
para impulsar la realización de negocios a través de la Red de Redes, están
reconfigurando las cadenas de valor de las empresas y obligando a redefinir su
planificación estratégica.
201
Analizando el fenómeno Internet desde la óptica de la administración de empresas,
los negocios en la actualidad compiten en dos mundos o entornos diferentes:
El físico, es decir, el de los recursos que los directivos pueden ver y tocar.
El virtual, generado a partir del uso casi exclusivo de la información y de las
herramientas telemáticas.
202
En algunos casos, el destinatario quiere recibir su pedido en la oficina o en casa de
algún vecino. Por eso es importante distinguir entre la información que atañe al
destinatario final y al destinatario logístico. Los principales focos de error residen en
la calidad de la información que se recibe y en el tiempo que tardan las gestiones
administrativas, las cuales determinan el principio de las operaciones logísticas
físicas y por lo tanto, el final de las mismas. No obstante, la automatización de la
cadena logística exige una inversión que no se justifica cuando el número de pedidos
diarios no es muy elevado. Sin embargo, desde el momento en que las ventas se
disparan tras una campaña publicitaria o gracias a unas buenas recomendaciones, la
organización logística suele sobrecargarse fácilmente.
Hoy en día, la mayor parte de las tiendas virtuales valoran el nivel de servicio
logístico a través de las llamadas de reclamación de los clientes. Este método
empírico de funcionamiento ofrece una visión de la situación que separa el mundo
virtual de la realidad. La economía virtual no deja de hablar de la importancia de
mejorar la relación con el cliente y sin embargo, todavía no existen herramientas para
203
la Gestión de las Relaciones con el Cliente (Customer Relationship Management –
CRM) que integren la información logística sobre la marcha [Borri, 2000]. La mejor
forma de conocer la calidad de su organización logística, y poder subsanar a tiempo
cualquier error, consiste en conocer cada día lo que ha ocurrido con todas y cada
una de las entregas previstas. Además, el hecho de anticiparse a los posibles errores
logísticos reduce sobremanera el grado de insatisfacción del cliente.
204
Control de la información y la comunicación en el transporte
Para lograr informaciones que sean realmente utilizadas por los clientes deben
conformarse diferentes planos de información agrupadas de acuerdo a los intereses
o necesidades, mencionados anteriormente. Estos planos, como soporte de la
información, que se conectan o comunican con la central, conforman la Base de
Datos que permite brindar la información requerida. Por ejemplo, ahí están las
empresas constructoras de calles, que entre otras, vierten información a la central de
datos y todas las informaciones están en diferentes planos. El primer plano es el
actual de las calles y así hasta tener toda la situación operativa que puede ser
205
utilizada por la Empresa y el medio de transporte. Este es el concepto de datos
almacenados, hay interrelación entre la calculadora de nodos y la base de datos.
Entre las ventajas del control del transporte se pueden mencionar las siguientes:
206
Cuando existen órdenes adicionales se puede decidir, según donde se encuentren
los vehículos, si toman la orden o no.
En el caso de distribución en ciudades se puede llegar a variar la ruta, según sea
el estado del tráfico en el momento, para viajar por las vías menos congestionadas
o evitar cualquier obstrucción en las calles.
Permite reducir el número de viajes con una aplicación más eficiente de los
recursos existentes y al mismo tiempo reducir la contaminación del medio
ambiente.
Permite conocer en todo momento el estado técnico de los vehículos.
207
Un sistema europeo con 30 satélites para competir con el GPS y con el GLONASS.
208
Figura 11.3. Comportamiento del seguimiento a un envío. Fuente: Daduna, 2000
Bolsa de flete
Las bolsas de fletes son un mercado virtual, donde coinciden los demandantes de
carga y los ofertantes (bolsa de contratación). Surgen de la necesidad de relacionar a
los transportistas con sus clientes. Por ejemplo, el dueño de una carga necesita
transportar ocho toneladas desde La Habana hasta Matanzas, el día 12/3/2003 y
debe llegar el 13/3/2003 a las 10:00 a.m., pero no tiene transporte. Envía su solicitud
a la Bolsa de Flete, si hay un transporte que va en esta dirección, la expedidora hace
la oferta al cliente (pueden haber diferentes ofertas de firmas expedidoras) entonces
el productor puede escoger la oferta que le convenga y la envía a través de Fax,
teléfono, correo, etc.
209
11.3. Utilización del Código de Barra
En el mundo actual los sistemas contables y de control se caracterizan por ser una
representación instantánea y fidedigna de las operaciones que están ocurriendo, esto
se logra realizando la recolección de datos de forma automática, es decir, se usan
las tecnologías que logran que los datos lleguen a los sistemas de forma rápida y
exacta y recogen los datos de manera automática, asegurando la calidad y
disponibilidad de los mismos. Para lograr esto es importante tener en cuenta los
siguientes elementos:
210
La identificación a través del código de barras, no sólo se limita a la codificación del
producto del sector productivo o comercializador, puede y es utilizado como una
herramienta técnica a fin de incrementar la eficiencia de los negocios,
independientemente de la naturaleza del sector. Es por tanto un efectivo sistema de
comunicación que puede integrar a todos los elementos de la cadena logística del
comercio, incluyendo a los suministradores de materia prima, productores,
manipuladores, importadores, distribuidores, vendedores y consumidores.
Utilización de una codificación estándar entre los socios para los negocios.
Captura de datos de forma rápida, eficiente y eficaz.
Gestión inmediata de la información.
Mejor servicio a los clientes.
Posibilidad en el control de los almacenes.
Reducción de errores en la identificación del producto y en la facturación.
Coadyuva al mejoramiento en la planeación de la producción.
Integración de un sistema informático interno que abarque las materias primas,
productos en proceso y productos terminados con el Intercambio Electrónico de
Información (EDI).
211
Mejora la información relativa al comportamiento de los productos en el mercado
Viabiliza la gestión artículo por artículo.
Mejora ostensiblemente la gestión de aprovisionamiento.
Información directa de la ejecución diaria.
Ahorro de tiempo en tareas de cobro y etiquetado.
Información pormenorizada sobre el producto.
Disminución sustancial del tiempo de espera en los puntos de venta.
212
Sector En los años 80 En los años 90
(%de aplicación) (%de aplicación)
Alimentación Prácticamente el 100 93.5 Prácticamente el 100
Farmacia 83 Prácticamente el 100
Ferretería 50 65
Bazar y Juguetería 35 71
Material de Oficina 30 57
Textil y Calzado 17 33
Libros y Revistas - 81
Tabla 11.3. Nivel de introducción del código de barras. Fuente: Daduna, 2004
213
Las nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (NTIC),
actualmente son un tema amplio y de una importancia incalculable por lo que se
puede hacer en el presente y en el futuro y especialmente en el campo de la
logística, donde existen gran variedad de aplicaciones como las que se verán a
continuación.
214
Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces y
herramientas.
Paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la
empresa.
Sistema de gestión de información estructurado, diseñado para satisfacer de
soluciones de gestión empresarial.
Del propio concepto del sistema ERP, se percibe que su principal objetivo radica en
coordinar la totalidad del negocio de una empresa, desde la evaluación de los
proveedores hasta el servicio a los clientes, utilizando una base de datos
centralizada para ayudar el flujo de la información entre las funciones básicas de una
compañía. Los datos se introducen solo una vez dentro de una base de datos que es
compartida por todas las aplicaciones. Para lograr este objetivo general, este sistema
debe garantizar el cumplimiento de los siguientes objetivos más específicos:
215
Integrales: porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía
entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí.
Por ejemplo, en una empresa, el que un cliente haga un pedido representa que se
cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control
de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por
supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP,
necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos
mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se
duplica y crece el margen de “contaminación” en la información.
Modulares: los ERP entienden que una empresa es un conjunto de
departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP,
tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de
Almacén, etc.
Adaptables: los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada
empresa. Esto se logra por medio de la configuración de los procesos de acuerdo
con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar
inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes
pero otra empresa no. Se incluye en este aspecto la posible asimilación de otros
software que la organización emplee y que se integran al sistema incluso por
Internet.
Ventajas
216
3. Incentiva la incorporación de procesos mejorados y rediseñados, o sea “los
mejores procesos”.
4. Aumenta la comunicación y la colaboración mundial.
5. Ayuda a integrar múltiples sitios y unidades de negocios.
6. Puede proporcionar una ventaja estratégica sobre los competidores.
7. Es flexible para la incorporación de resultados obtenidos con otro software,
fundamentalmente los de optimización, pronósticos y administración de
proyectos.
8. Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las
operaciones.
Desventajas
Del conocimiento integral del sistema ERP se deriva que su implantación total o
parcial resulta un aspecto complejo, pero que siempre que se tome la decisión de
217
implantarlo para garantizar su éxito es importante considerar los elementos
siguientes:
218
y el registro, pero no a la explotación de esa información ni del conocimiento que
subyace en la misma desde una perspectiva comercial estratégica.
219
La finalidad del CRM, es que las organizaciones tengan un trato personalizado con el
mercado (con sus clientes), recolectando la mayor cantidad posible de información
en relación a los clientes y a las necesidades de éstos, para anticiparse a sus deseos
y así crear la lealtad de ellos hacía la organización.
Son concebidos como una herramienta que soporte el ciclo completo (marketing,
ventas, atención al cliente, soporte postventa).
Soportan la gestión integrada de contactos por distintos canales y facilitan la
incorporación de nuevos canales.
Facilitan al profesional involucrado en la gestión de contactos una perspectiva de
la situación que el cliente mantiene con la entidad en el momento del contacto.
Esta visión única sería independiente del canal utilizado y del motivo del contacto.
Descapitalizan el carácter propio de la información tanto a nivel departamental
como personal, minimizando el impacto de modificaciones y rotaciones, y
aumentando las sinergias debidas a su disponibilidad por parte de toda la
organización.
Requieren el establecimiento de mecanismos de integración con los Sistemas de
Data Warehouse, Data Mining y Sistemas de Marketing, así como con otros
Sistemas Transaccionales corporativos, facilitando de forma integrada toda la
información disponible del cliente.
Incorporan motores de creación, seguimiento y control de los procesos de
asignación de actividades (work – flow) para el aseguramiento de compromisos.
220
La principal ventaja de contar con este tipo de productos radica en las posibilidades
que ofrecen para acortar los tiempos de implantación, minimizando el desarrollo a
medida y sustituyendo gran parte del desarrollo por parametrización. Además,
incorporan la solución al problema multicanal y simplifican el esfuerzo de integración
con otros sistemas mediante conectores ya disponibles o a través de soluciones EAI
(Enterprise Application Integration). Se podría hablar, quizás presuntuosamente, de
sistemas operativos de negocio. Sin embargo, a la hora de abordar la implantación
del Sistema CRM de cada entidad, es conveniente considerar algunos aspectos para
garantizar el éxito del proyecto:
Este entorno, cada vez más global y liberalizado, nos ofrece al mismo tiempo
ventajas como poder disponer de los medios necesarios para implementar Sistemas
CRM. Sin embargo, en muchos casos el método con el que se implanten esos
sistemas definirán los factores que garanticen las posiciones de competitividad.
221
Sistemas Respuesta Rápida (QR)
En los últimos diez años, diversos clientes y proveedores buscaron rediseñar el flujo
de sus productos y, consecuentemente, las operaciones de producción y de
distribución, a través de una mayor participación de informaciones. Esas iniciativas
son comúnmente llamadas Programas de Respuesta Rápida (PRRs). Los PRRs son,
por lo tanto, servicios logísticos cimentados en la cooperación y en el conocimiento
de las informaciones de la demanda del cliente con su proveedor.
Existen, actualmente, varias modalidades de PRRs, cada cual referida por una sigla
diferente: ECR, CRP, VMI, CPFR, QR, etc. Normalmente, estas iniciativas son
implementadas en el ámbito de los fabricantes y vendedores minoristas (figura 11.4),
si bien también pueden ser implementados en el ámbito fabricante – proveedor,
como en el caso del JIT II.
Estos diferentes tipos de relación entre clientes y proveedores pueden ser analizados
de forma continua. En uno de los extremos, se encuentra la participación en las
informaciones; en el otro, la consignación de stocks (figura 11.5). Compartir la
222
información posibilita a sus proveedores establecer planificaciones y tomas de
decisiones más eficientes. En la consignación, el proveedor es el propietario del
stock y el responsable por su gestión hasta que los mismos sean utilizados por el
cliente.
La estrategia del Sistema de Respuesta Rápida (QR) concibe que los proveedores
reciben los datos obtenidos de los puntos de venta del cliente y utilizan esa
223
información para sincronizar sus operaciones de producción y sus stocks con las
ventas reales del cliente, o sea, para preparar las cargas en intervalos regulares y
asegurar la fluidez del stock del cliente entre determinados niveles máximos y
mínimos. El cliente continúa colocando sus pedidos de forma individual, mientras que
los datos del punto de venta son utilizados por el proveedor para perfeccionar su
previsión y su programación.
Figura 11.6. Esquema gráfico del programa QR. Fuente: Borri, 2000
224
Preguntas de Comprobación
1. Describa el contenido esencial del término e-Logística y defina las características
principales de las aplicaciones existentes.
2. Realice un listado de las principales aplicaciones del Código de Barras en la
Gestión de una cadena de suministros incluyendo los almacenes
3. Describa el empleo que posee en el campo de la logística la tecnología GPS.
¿Considera que su introducción implica cambios sustanciales en la gestión de las
cadenas de suministro?
4. Compare los diferentes sistemas de información existentes para la gestión
logística. Exprese y fundamente si los mismos son excluyentes o si se
complementan.
225
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