UNIVERSIDAD

INTERNACIONAL SEK
INGENIERIA Y GESTION DE PRODUCCION INDUSTRIAL

GESTIÓN DE PROCESOS
Fernando Suárez
 Administración tradicional
PROVEEDOR

CLIENTE
 PROVEEDOR Administración por procesos

CLIENTE
PROCESO 1

•
PROCESO 2
La organización por funciones

DIRECCIÓN
GENERAL

OPERACION ADMINISTRACIÓN

CALIDAD
 La organización por funciones
PERSPECTIVA VERTICAL: POR FUNCIONES

• No muestra al cliente
• No muestra el producto o servicio que se provee al cliente
• No muestra el flujo de la actividad a través de la
organización
• Aparece el efecto silo ”aislamiento entre funciones”
• Generación de vacíos entre funciones
• Dificultad en tratar temas interfuncionales
 La organización a través de procesos
Control de
Planificación Marketing gestión I+D
Demanda

satisfecho
cliente

venta Rec. de Entrega a Facturación Atención

Cliente
Fábrica ventas cobros
pedidos cliente

Servicios Talento
Finanzas Contabilidad
inf Humano
 La organización a través de procesos
Perspectiva horizontal: Por procesos
• Centrada en la misión de la organización y sus
objetivos
• Permite conocer mejor las interrelaciones entre los
procesos
• Es una gestión orientada a cliente
• Facilita el control y mejora la eficiencia
• Posibilita el “ empowerment”
Gestión por procesos
 ¿Qué es un proceso?
ISO 9000: 2015

• Un proceso es un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que utilizan las
estradas para proporcionar un resultado previsto

• NOTA 1 a la entrada: servicio depende del contexto de la

referencia.
 ¿Qué es un proceso?
ISO 9000: 2015
• NOTA 2 a la entrada: Las entradas de un proceso son
generalmente las salidas de otros procesos y las salidas de
un proceso son generalmente las entradas de otros procesos.
• NOTA 3 a la entrada: Dos o más procesos en serie que se
interrelacionan e interactúan pueden también considerarse
como un proceso
 ¿Qué es un proceso?
ISO 9000: 2015

• NOTA 4 a la entrada: Los procesos en una

organización generalmente se planifican y se
realizan bajo condiciones controladas para agregar
valor.
 Tipos de procesos
• GOBERNANTES/ESTRATEGICOS: Procesos
gerenciales de Planificación y Control:
Planificación estratégica, Planificación operativa

• AGREGADORES DE VALOR/DE
REALIZACIÓN/SUSTANTIVOS: Generan los
productos objetivos de la empresa, tienen alto
impacto sobre la satisfacción del cliente .
Producción, entrega , despacho
 Tipos de procesos

• HABILITANTES /APOYO/SOPORTE/ADJETIVOS:
Procesos Internos de apoyo a los productivos o
sustantivos y gobernantes: servicios
administrativos, gestión de talento humano,
procesos financieros, gestión de la información
 Tipos de procesos
• Mapa de procesos

Procesos Estratégicos

Entradas salidas

Clientes
Procesos Clientes
Sustantivos

Procesos Adjetivos
 Responsable o dueño del proceso
• Funcionario a cargo de asegurar la correcta ejecución, de
principio a fin.
• Debe medir y dar seguimiento a su eficiencia y eficacia
(indicadores).
• Debe mantener la interrelación con los otros procesos.
• Debe asegurar el cumplimiento de los requisitos del
cliente.
• Debe asegurar que el método a ser aplicado en dicho
proceso esté claramente definido (documento si así se
decidiera)
 Responsable o dueño del proceso
• Debe asegurar que se disponga de la información
necesaria.
• Debe coordinar acciones con las áreas funcionales
de la organización.
• No necesariamente es el gerente de un área.
Típicamente se escoge al funcionario que tiene la
mayor influencia o participación en dicho proceso
 Responsable o dueño del proceso
• Debe asegurar que el método a ser aplicado en
dicho proceso esté claramente definido
(documento si así se decidiera)
• Debe tener la habilidad de mirar el proceso
completo.
• Debe asegurar que el proceso genere valor para el
cliente y para los objetivos de la organización.
 Análisis del proceso actual

• El análisis del proceso actual requiere identificar

las oportunidades de mejora.

• Determinar aquellas actividades que agregan

valor.
 ¿Qué es valor?

• Es la transformación mínima necesaria que

satisface los requerimientos del cliente interno
o el cliente externo, en este caso estaría
dispuesto a pagar
 Particularidades esenciales
Parte III Evaluación de precios
ANÁLISIS INSTRUMENTAL Presentaciones de precios
Fijación de precios
Parte II Análisis del valor
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE Estrategias de mercados
PRECIOS Precios y beneficios

Parte I
Precio de productos
Precio y mercados
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
El contexto
 Característica de valor

• Clienteinterno: Salida que se convierte en

entrada del proceso posterior, tiene valor
cuando reúne los requerimientos es oportuna,
útil, completa, posee características
necesarias para el buen desempeño de la
empresa
 Característica de valor
• Cliente externo: Calidad, precio, servicio

• Proveedores: Información completa y

oportuna, pago conforme acuerdos
comerciales.

• Estado: Utilidad, rentabilidad sostenida,

crecimiento, imagen, valor empresarial.
 Característica de valor

• Empleados: Seguridad y salud, desarrollo

profesional….

• Sociedad: Creación de empleos, pago de

impuestos, protección del medio ambiente…
 Valor agregado de una actividad

• Las actividades involucradas en un proceso

deben ser vistas como una cadena de etapas que
agregan valor.
 Valor agregado de una actividad

• ¿Que es valor para el cliente interno / externo?

1. Salidas de un proceso cuyas características
atienden mejor a las necesidades y expectativas
de los clientes internos y externos.
2. Salidas de una actividad cuyas características
atienden las necesidades y expectativas del
cliente interno o externo.
Valor agregado de una actividad

Valor agregado=costo/beneficio
 Tipos de actividades con Valor

• VAR: Actividades de valor agregado para el cliente .

• Son actividades que generan valor al cliente y por el

cual esta dispuesto a pagar.
 Tipos de actividades con Valor

• VAO: Actividades de valor agregado para la

organización.

• Son las actividades que generan valor para la

empresa y que apoyan al resultado esperado y
ofrecido al cliente.
 Alternativas de actividades (SVA)
1. Simplificar dentro de los procesos las actividades
que no generan valor.
2. Combinar las actividades que no pueden ser
simplificadas, buscando que aquellas sean
ejecutadas de la forma más eficiente, en el
menor tiempo y al más bajo costo.
3. Mejorar las actividades restantes que no agregan
valor.
 Alternativas de actividades (SVA)

• En resumen tenemos las tres etapas a seguir :

ELIMINAR, COMBINARY MEJORAR.
 Análisis de Valor Agregado
ACTIVIDAD
valor
NO NECESARIA
PARA CUMPLIR
REQ. DE SALIDA?.
COSTO

SI
SI
CONTRIBUYE
VAR MEJORAR
REQ. EXT?

NO
SI
CONTRIBUYE
REQ. INT.? VAO MEJORAR

ACT. Extracosto
NO SOMBRA SIMPLIFICAR
SVA
 Manejo de los proceso de la empresa

• El resultado de manejar apropiadamente los procesos es tener:

• Procesos eficientes Mínimos

Recursos

Procesos eficaces Resultados

deseados
 Manejo de los proceso de la empresa
• Proceso efectivos Mejora
Permanente

• Procesos adaptables Capacidad de

adaptación a
clientes cambiantes
y necesidades de la
empresa
 Este enfoque nos permite

• Eliminar duplicidades
• Combinar actividades relacionadas
• Eliminar revisiones y aprobaciones múltiples
• Eliminar inspecciones
• Simplificar pasos
• Procesar en paralelo
• Actividades ineficientes a terceros
 Sistema formal
• Procesos definidos
• Procedimientos respetados
• Registros al día
• Funciones definidas
• Responsabilidades asignadas
• Información exacta y disponible
• Actividades coordinadas
• Estrategias comunicadas.
 Definiciones
Básicas

Mercado Mercado De
Industrial Consumo
Usados en Se presenta en su
Naturaleza procesos para la forma final y son
Del Producto creación de otros consumidos por
bienes y servicios. individuos.

El consumidor
El consumidor
Motivos De industrial está
Compra
final busca
buscando
SATISFACCIÓN.
UTILIDADES.
 Definición de Valor Estratégico

$
$

Valor percibido por el cliente

Beneficio para el cliente
Valor
económico Precio de venta
creado
Beneficio para la empresa

Costo total del producto

$
 Enfoque para el Análisis de Valor

Antiguo Paradigma - Enfocado de adentro hacia afuera

Activos/
Abastecimien-
Competencias Producción Canales Clientes
to / Suministro
Clave

Nuevo Paradigma - Enfocado de afuera hacia adentro

Activos/
Abastecimien-
Clientes Canales Producción Competencias
to / Suministro
Clave

 La estrategia comienza entendiendo al Cliente. La competencia viene en segundo

lugar.
 Es más fácil fijar los precios en base a la competencia, es más difícil hacerlo en
base al Valor para el Cliente. Sin embargo, diferenciación es el nombre del juego.
 Los Clientes quieren beneficios, no atributos del producto per sé.
¿Cuál es la Ecuación para encontrar el Valor?

(Value f – Price f) > (Value a– Price a)

Mi Oferta de Mercado La Oferta de Mercado de la más

cercana alternativa que tiene mi
Cliente
(usualmente mi competidor)

La escencia de la ecuación está en que el Cliente siempre

se preguntará:

¿Cuál es la diferencia en beneficios recibidos de las dos

Ofertas y cuál es la diferencia en sus Precios?

(Value f – Value a) > (Price f – Price a)

 Algunas Premisas
Un Proveedor con Mercados Industriales, debe PERSUASIVAMENTE,
demostrar el Valor que su Oferta de Mercado otorga a sus clientes,
pues si no lo hace . . .

Las discusiones con los clientes, únicamente se

concentrarán con el aspecto del Precio

Clientes Industriales: El rango en el cual un “Precio Justo” puede ser definido.

Valor = Beneficios al Cliente por Uso ($)

?
Precios Competitivos

Precio = Costo Total más Utilidad

Costo de Competidores

Costo Total del Proveedor Industrial

Presión del Presión del
Comprador Vendedor

Tiempo de Utilización del Producto

 Algunos ejemplos de Beneficio o Elemento de Costo

 Eficiencias
Técnicos  Desperdicio
 Rechazos

 Transaccionales (Facturación)
Económi-  Inventarios a consignación
cos
 Costos de Mantenimiento

 Capacitación
Servicios  Sistemas
 Consultoría

 Colaboración en prog.
Sociales Gubernamentales
 Apoyo en campañas
Encontrando los Elementos y Cuantificando el Valor: Métodos

• Pruebas de Ingeniería Interna

• Entrevistas y Trabajo de Campo

• Estimaciones / Encuestas Indirectas

• “Focus Group”

• Preguntas en Encuestas Directas

• Benchmarks

• Método de Auto explicación

• Rangos de Importancia
 Ejemplos de Elementos de Valor en una empresa

•Rendimientos.

•Tiempo de Proceso.

•Capacitación.

•Soporte en Solución de Problemas.

•Contar con un solo Proveedor para

todos los Productos.
 Ejemplos de Elementos de Valor

•Apoyo en Limpiezas Especiales, o

Procesos Especiales.

•Soporte en la compra de Equipos.

•Financiamiento de Equipos.

•Desarrollos Específicos.

•Negociación de Volumen por Grupo, por

Cadena.
 ¿Qué es y como se construye mi primera estimación de Valor
Entregado?

Son bases de datos representativas del beneficio, en términos

monetarios, de lo que la compañía está haciendo o podría hacer
para ciertos segmentos de mercado o compañías específicas.

Comunicación Cliente / Proveedor

Lista
Comprensiva Obtener
Investigación y
de Beneficios o estimados ($)
Cuantificación Captura
Elementos de de cada
de Conceptos de
Costo en mi Elemento de Valor
por Métodos
Oferta Beneficio y
Seleccionados
• Técnicos Costo
• Económicos
• Servicios
• Sociales
DATOS SUPUESTOS