Gestion empresarial

Los once mandamientos para la administración del siglo XXI

A través de los tiempos se han generado diferentes tendencias administrativas que promulgan algunos
parámetros entre los cuales se debería mover un gerente. Los once mandamientos constituyen la
propuesta de Matthew Kiernan a quienes llevarán las riendas de las empresas en el tercer milenio

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoración del capital intelectual. Si los gerentes
se prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de de la misma manera como se
preparan para administrar las finanzas o la producción de sus firmas, sus compañías estarían mejor
situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajarían con más corazón por ser los mejores.
Básicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciación del capital intelectual, a
continuación hacemos referencia a ellos:

1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y
haz que otros sigan tus pasos

2. ¡Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones,

realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.

3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratégicos escondidos, luego impúlsalos lo más
que puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fíjate en todos tus colaboradores y en todos los
procesos, seguro hallarás potencial de valor que podrás aprovechar y apalancar.

4. Desarrolla la inclinación por la velocidad y la acción de tu empresa: El análisis y la reflexión son muy
buenas, pero no llegarás a ningún lado sin llevar los planes a la práctica, más vale que seas rápido antes
que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cómprate una moto por que tu
competencia se mueve más rápido de lo que imaginas.

Tendencias: Capital Intelectual - Empowerment - Inteligencia Emocional - Gerencia Basada en Valor -

Gerencia con valores

5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la
junta directiva por miedo al rechazo. Inténtalo y si dan vía a tu idea llévala a cabo, la prueba y el error
valen.

6. Rompe barreras: Las compañías "virtuales" del siglo XXI están desmantelando las barreras internas
que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a
tus colaboradores, dales autonomía y capacidad de decisión, cambia horarios, formas de compensación y
de capacitación, etc.

7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales
autonomía y capacidad de decisión, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.

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8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento
en el mundo no sólo están fuera de Estados Unidos, también están fuera de los países de la OECD.
Conviértete en un dirigente global, sí así como suena, las economías emergentes tienen crecimientos muy
rápidos que puedes aprovechar.

9. Admite que la revolución ecoindustrial está sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo único
que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economía y medio ambiente son más
estrechos día a día.

10. Has del aprendizaje organizacional una religión de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte,
aprender rápido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrás una
ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos,
servicios y tecnologías antes que tu competencia, serás líder.

11. Desarrolla herramientas estratégicas para medir tu desempeño: No basta con mediciones estáticas de
las finanzas o el desempeño de mercados,debes detectar los factores dinámicos que afectan la producción,
las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.

Gestión en el Siglo XXI

LAS TENDENCIAS DEL ENTORNO Y SU INFLUENCIA EN LOS NEGOCIOS. RETOS A LA
GESTIÓN EN EL SIGLO XXI Y FUTURO DEL TRABAJO DIRECTIVO.

En las últimas décadas han ido surgiendo nuevas perspectivas de estudio como respuesta a los problemas
emergentes a los que se ha enfrentado y se enfrenta la dirección de empresas en el complejo y dinámico
entorno actual. Entre las aportaciones más importantes destacamos:

1. La búsqueda de la excelencia, que tuvo su auge en la década de los 80. Sobresale el enfoque de las 7S,
desarrollado por la consultora McKinsey, que estudia los siete factores fundamentales para el buen
funcionamiento de la empresa: strategy (estrategia), structure (estructura), systems (sistemas), staff
(personal), style (forma de liderazgo), skill (habilidades o capacidades) y share values (valores
compartidos).

En relación con esta última S, y de la mano de autores como Schein, se introduce y solidifica el concepto
de cultura empresarial, entendida como el conjunto de valores compartidos por toda la organización
y que viene a relacionar, en definitiva, la personalidad de la empresa o el modo en que la organización
hace las cosas y reacciona ante los problemas.

2. La innovación y el cambio. Los gerentes de hoy se enfrentan a un entorno en el que el cambio se da a

una velocidad sin precedentes, por lo que los principios y criterios válidos en otros momentos en la
actualidad no sirven y las empresas tienen que adoptar nuevas formas de actuación para adaptarse a los
cambios del entorno e incluso adelantarse a ellos. Esto exige una rapidez de respuesta por parte de las
firmas y una mentalidad abierta por parte de la dirección para romper los esquemas preestablecidos y
adoptar medidas y procedimientos nuevos y revolucionarios. En definitiva, deben estimularse la
innovación y el cambio.

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3. La gestión de la calidad total. A pesar de que los orígenes del estudio de la calidad se sitúan en la
década de los 50, de la mano de Deming, la administración de la calidad total (T.Q.M., por sus siglas en
inglés) se popularizó en la década de los 80 como un movimiento de respuesta global a la competencia y a
las exigencias de los clientes. Surge entonces como una filosofía de administración que busca la
satisfacción del cliente, externo e interno, por medio de la mejora continua en todos los procesos de la
organización.

4. La reingeniería, que implica un cambio radical de la empresa y requiere que los gerentes reconsideren
el modo de hacer las cosas si tuvieran que empezar de cero. El planteamiento se justifica como la única
posibilidad de luchar contra los procedimientos que se han convertido en rutina y que se mantienen por
inercia a pesar de que las circunstancias hayan cambiando.

Junto a los temas comentados, van cobrando cada vez más fuerza otros aspectos que preocupan y que
afectan de forma notoria a la administración de empresas, presentándose como los nuevos retos de la
dirección. Retos como los cambios en la organización y la fuerza de trabajo, la gestión de la diversidad, el
management de ideas o la gestión por competencias.

5. Cambios en la organización y la fuerza de trabajo, en relación con la vinculación temporal y física del
trabajador en la empresa: el día laboral evoluciona desde el concepto de 9:00 a 17:00 hacia el día laboral
flexible; el trabajo no se realiza necesariamente en la fábrica o en la empresa, sino que el trabajador puede
hacer su labor desde su casa, desde un avión o desde cualquier otro sitio del mundo; la estabilidad del
trabajador ya no se sustenta en el logro de un empleo fijo en una empresa, sino en el desarrollo de su
empleabilidad; emerge un colectivo de trabajadores vinculados a tiempo parcial con la empresa para
compatibilizar su vida laboral con otros objetivos personales.

Estos cambios relacionados con la fuerza de trabajo presentan nuevos retos a la gerencia que debe dirigir
el comportamiento de personas con circunstancias y objetivos diferentes y cuya fuente de motivación y
desarrollo profesional la encuentran por vías alternativas a las tradicionalmente utilizadas (promoción,
salario, etc.).

6. La gestión de la diversidad. En línea con lo anterior, por lo que se refiere a las diferencias en los
empleados, pero en este caso centrados en variables de otra naturaleza, la gestión de la diversidad se
presenta como uno de los temas clave que marcan las tendencias de la gestión en un mundo global.
Valores como el género, la cultura o la personalidad del empleado aportan puntos de vista, reacciones y
comportamientos dispares que afectan al funcionamiento de las organizaciones y que pueden hacerlo
positiva o negativamente en función de la capacidad que tenga la dirección para reconocer la contribución
que estas diferencias pueden aportar a la organización, así como su habilidad para gestionar las mismas de
la manera más adecuada. El punto de partida para lograr el éxito en esta tarea consiste en reconocer las
principales barreras existentes para el aprovechamiento de la diversidad, barreras como el machismo,
feminismo, racismo, etc., que producen prejuicios, miedo a lo desconocido y a enfrentarse a formas de
pensar diferentes. Los gerentes necesitan reconocer las principales ventajas de su aprovechamiento,
reflejadas en la creatividad y el enriquecimiento que puede aportar a la organización; solo aquellas
empresas que acepten y reflejen la pluralidad estarán preparadas para satisfacer a sus clientes y favorecer
el desarrollo social1.

7. El ‘management’ de ideas. Como evolución de la importancia del cambio en la empresa y de la

innovación, defendido desde los años ochenta, el mayor reconocimiento de la creatividad como origen de
la innovación da paso a un mayor estudio de la generación y aprovechamiento de las ideas en las
organizaciones, que algunos autores han tenido a bien denominar management de ideas2. La clave está en
reconocer la importancia de la creatividad o capacidad de generar ideas y considerarla como un intangible

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de la organización capaz de generar ventajas competitivas, valorando la necesidad de gestionar dicho
intangible con el mismo rigor que se gestiona el resto de recursos estratégicos. La gestión de la
creatividad en las organizaciones supone tratar de introducir esta actitud como base del comportamiento
de la empresa a todos los niveles, individual, grupal y organizativa3.

8. La gestión por competencias va cobrando importancia como un nuevo modelo estratégico para la
dirección de recursos humanos que implica un creciente reconocimiento del rol estratégico de esta
función dentro de la empresa, así como una mayor participación del conjunto de directivos en las
responsabilidades de gestión de personal. La gestión por competencias supone una evolución de la
filosofía de dirección de personal sobre la base de gestionar conocimientos, comportamientos y
habilidades que permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeño con la estrategia
corporativa, ligando las capacidades organizativas esenciales o core competentes con los conocimientos y
cualidades que hay que poner en juego para desempeñar las funciones de sus puestos de trabajo.

DIRECCION Y GESTION EN EL SIGLO XXI.

1. Prologo. El presente trabajo constituye una introducción al estudio de las habilidades directivas y los
valores que se proponen como necesarios en los próximos años. Los pasos que vamos a tratar serán:
Introduccion. Las habilidades directivas. La cultura empresarial. La gestión de la comunicación. La
motivación. La gestion del tiempo. La dirección estrategica del siglo XXI

2. Actualmente nos encontramos en una era definida como la sociedad del conocimiento en donde las
empresas operan dentro de un entorno altamente competitivo, se producen cambios productivos
continuos y la constante innovación se hace necesaria. El surgimiento y la rápida difusión de los
avances de la biotecnología, la ingeniería genética, la microelectrónica, las telecomunicaciones, la
robótica, medios de transporte, etc., han influido y propiciado la aparición de nuevos productos y la
acelerada obsolescencia del ciclo de vida de los existentes. La homogeneización de los mercados ha
incrementado el nivel de competencia de los mismos. La economía mundial se globaliza y se
acentúan la formación de polos económicos. Se utilizan diferentes teorías para explicar estos cambios,
la teoría de los “ciclos largos” de Kondratiev, la de Marchetti, la “ crisis de paradigmas” de la
“Estructura de las revoluciones científicas” de Kuhn, la “tercera ola” de Toffler.

Todo esto a impactado sobre la forma de gestionar y ante estas incertidumbres algunos especialistas se
preguntan. ¿Cómo ser eficiente en esas condiciones?, ¿En que funciones debe concentrarse el gerente?,
¿Qué capacidades debe enfatizar?, ¿Cuál es el perfil del gerente de excelencia para la nueva década?,
¿Cómo formar gerentes deseables?, ¿Qué se debe gestionar?, ¿Cuáles son los valores que deben imperar?.
La administración científica llevada a cabo en épocas anteriores no se ajusta a las necesidades de la época
actual donde se han revolucionado los conceptos de marketing (donde no se trata de vender lo que se
produce, sino producir lo que se puede vender), donde las estructuras jerárquicas y manuales de
organización se sustituyen por estructuras planas, flexibles, por indicaciones generales y grupos
autónomos. 3

2- Como respuesta a esto han surgido nuevas escuelas y enfoques sobre administración: la Teoría Z de
Ouchi, la excelencia de Peters Drucker, la competitividad de Michael Porter, el enfoque de contingencia,
la calidad total, el enfoque estratégico, etc. El Papel actual del directivo. En esta seccion se realiza un
resumen del estudio realizado por Alexis Codina Jimenez en su artículo ¿Que hacen los directivos y que
habilidades necesitan para ser efectivos?. Como objetivos principales de este estudio se encuentran la

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determinación de lo que \"debe saber\" (conocimientos), lo que \"debe saber hacer\" (habilidades) y, más
recientemente, lo que \"debe saber ser\" (actitudes y comportamientos), del directivo. Como métodos de
investigación se recomiendan los siguientes: Precisar lo que hacen los directivos y, a partir de ahí,
determinar lo que \"necesitan\" q para hacerlo mejor; Consultar lo que recomiendan los especialistas y
estudiosos de estas cuestiones q (investigadores, profesores, consultores);

3. Preguntarle directamente a los directivos lo que ellos piensan sobre esto. Vamos a aplicar 2
enfoques; El enfoque funcional (que hacen) y el enfoque por roles (como lo hacen).

En el enfoque funcional, las habilidades principales que posibilitarían un trabajo más efectivo están
relacionados con el dominio de los procesos de trabajo y las técnicas que propician la realización exitosa
de estas funciones.

El enfoque por papeles (roles) se basa en el análisis de las tareas que realizan los directivos
concentrando la atención en como los directivos desempeñan las 4 funciones básicas, identificando un
papel (rol) como un conjunto organizado de comportamientos. En lo que se refiere a lo que \"hacen los
directivos\", si se parte del \"enfoque funcional\" (tradicional), habría que plantear que es necesario
desarrollar en los directivos habilidades para aplicar los conceptos, procesos, y técnicas que posibiliten la
ejecución efectiva de las tareas de: planificación, organización, dirección y control, que en la práctica es
lo que ha venido constituyendo los contenidos principales de los cursos de administración desde hace
años y sobre lo que han planteado muchas críticas y cuestionamientos diferentes especialistas. Si se toma
el \"enfoque de roles\" y se utiliza el trabajo de Mintzberg como orientación, resultaría necesario
desarrollar habilidades para: la realización de comunicaciones

4 -interpersonales efectivas (para los roles de monitor, diseminador, y comunicador); motivar e influir
sobre las personas ( para los roles de representante, líder y enlace); desarrollar la creatividad (para el rol
de emprendedor-empresario); identificar y resolver problemas, negociar con efectividad, y toma de
decisiones (para los tres roles homónimos); y la administración efectiva de su tiempo. (Minztberg dice
que \"..quizás el recurso más importante que el directivo asigna es su propio tiempo..\"). Además, en la
parte final de su trabajo Minztberg recomienda que los directivos atiendan el \"dilema de la delegación” la
utilización efectiva de los analistas (staff), por lo que a las , anteriores habría que adicionar: delegación ,
desarrollo y trabajo en equipo. ¿Qué recomiendan otros especialistas? Katz, en un trabajo \"clásico\"
publicado originalmente en 1955, con una versión revisada en 1974, plantea que los directivos debían
tener tres tipos básicos de destrezas: técnicas, humanas, y conceptuales. La destreza técnica, como
capacidad de utilizar las herramientas, procedimientos y q técnicas de una disciplina especializada, como
necesitan el ingeniero y el médico, para efectuar lo que el llama la \"mecánica de su trabajo\". La destreza
humana, como capacidad de trabajar con otras personas, como individuos q o como grupos y de
entenderlos y motivarlos. La destreza conceptual, como capacidad mental de coordinar e integrar todos
los q intereses de la organización y sus actividades. Habilidad para ver la organización como un todo.
Stoner plantea que \"el análisis de Katz sobre el trabajo del gerente se parece a las ideas de Fayol..\". No
obstante, en la opinión del autor de estos comentarios, los criterios de Katz son algo más abarcadores y
contemporáneos. La destreza técnica puede identificarse en dos ángulos: conocimiento de lo especifico
del \"negocio\", y de las técnicas para desarrollar la \"mecánica del trabajo\" del ejecutivo, donde cabrían
las habilidades ya mencionadas, al igual que en lo que se refiere a las destrezas humanas (parecidas a las
demandadas por Minztberg). Finalmente, la \"destreza conceptual\", más que una habilidad supone el
desarrollo de una forma de pensamiento, de un modo de enfocar las situaciones, cuya base metodológica
la teoría del \"análisis de sistemas\" aplicada a la administración y que, en los conceptos más modernos
sobre la administración toma cuerpo en el denominado \"enfoque estratégico\", que es mucho más que la
planeación estratégica.

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5- Whetten y Cameron, en su libro \"Desarrollo de Habilidades Gerenciales\", presentan los
contenidos y técnicas para el desarrollo de estas habilidades en tres grupos: Habilidades personales,
donde incluyen: desarrollo del autoconocimiento, q administración del tiempo y del stress, y solución de
problemas con métodos creativos. Habilidades interpersonales, que incluyen: comunicaciones efectivas,
desarrollo de q poder y de la influencia, motivación, y administración de conflictos. Habilidades de lo que
denominan \"comunicaciones aplicadas\", donde incluyen: q conducción de reuniones, presentaciones, y
entrevistas. Livingstone critica que a los directivos se les prepara sólo para desarrollar capacidades
analíticas que, aunque son importantes, \"..el éxito de los directivos dependerá en última instancia de su
capacidad para preveer los problemas antes de que ocurran..\". Sobre esta base propone que a los
directivos debía enseñárseles habilidades para identificar problemas y oportunidades. (Stoner). ¿Qué
opinan los directivos sobre las habilidades que deben tener para un trabajo efectivo? Analizar lo que
\"hacen los directivos\" y lo que \"identifican los especialistas\", proporciona informaciones relevantes
para determinar las habilidades que requiere una dirección efectiva. Pero, resulta insuficiente, incompleto
y plantea riesgo, pues entre la \"información primaria\" captada por estas fuentes y el \"resultado final\",
se encuentra el criterio subjetivo del analista, que según su formación y experiencia personal, puede darle
determinada orientación a la interpretación de esta. Por estas razones, algunos especialistas que se dedican
a la capacitación gerencial se han dedicado en los últimos años a realizar investigaciones que se basan en
encuestas o entrevistas personales a directivos. De los materiales consultados, el más relevante en opinión
del autor de estos comentarios, es una investigación que realizaron dos profesores de las universidades de
Illinois y Michigan, a fines de los años 80, con el objetivo de \"...identificar los elementos que constituyen
una administración efectiva...\" (Whetten). Para esto, los autores contactaron con organizaciones de
diferentes esferas: negocios, salud, educación, y entidades de gobierno preguntándoles a sus ejecutivos
principales cuáles eran los directivos más efectivos en sus organizaciones. Seleccionaron a 402 que
entrevistaron para descubrir \"qué hacían para ser más efectivos\". Entre las preguntas que les hicieron
estaban: ¿Cómo alcanzó el éxito en su organización? q ¿Quiénes fallan y quiénes alcanzan el éxitos en su
organización y por qué? q Si Ud. tuviera que entrenar a alguien para sustituirlo en su puesto ¿qué
conocimientos q y habilidades Ud. les daría?

6- Si Ud. tuviera que diseñar un curso ideal o un programa de entrenamiento para enseñarle a ser
mejor directivo, ¿cuál sería su contenido? Piense en otros directivos efectivos que Ud. conoce ¿qué
habilidades ellos demuestran q para explicar sus éxitos? El análisis de las entrevistas produjo 60
características de los directivos efectivos. Las q diez más reiteradas fueron: comunicación verbal (incluye
la escucha); administración del tiempo y del estrés; administración de decisiones individuales;
identificación, definición y solución de problemas; motivación e influencia sobre otros; delegación;
establecimiento de metas y articulación de una visión; autoconocimiento; desarrollo y trabajo en equipo; y
administración de conflictos. Otras conclusiones de esta investigación fueron: q Las habilidades que se
identificaron son de comportamiento, no se refieren a atributos q de la personalidad, o a estilos, o a
\"generalizaciones atribuibles a la suerte\". Los resultados obtenidos son similares a los de muchas otras
investigaciones. q Estas habilidades pueden aprenderse o mejorarse por cualquiera, independientemente q
de su estilo, personalidad, u otros rasgos individuales. Pueden aplicarse en forma diferente, según
individualidades, pero su desempeño q efectivo constituye un conjunto de atributos que se observan
reiteradamente en directivos muy diferentes en sus rasgos de personalidad. Estas habilidades se presentan
en forma integrada. No se puede ser efectivo en una q habilidad, independiente de las otras. Para
estimular más efectivamente a otros se requiere, tanto una buena comunicación, como capacidad de
influir, y de delegar. Como la actividad gerencial y el entorno en que se mueven las empresas en el
mundo contemporáneo se caracteriza por los cambios y la inestabilidad, algunas instituciones y
especialistas han considerado que, no basta con identificar cuáles son habilidades que caracterizan a los
\"directivos efectivos actuales\", sino que es necesario determinar las que necesitarían para actuar en el
futuro.

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7-En este enfoque se enmarca una encuesta que realizó la Revista Harward Business Review a fines
de 1991 a 1500 ejecutivos de Europa, América del Norte, Suramérica, y Asia, a los que les preguntó
¿Cuáles son las habilidades profesionales fundamentales que deben caracterizar a los ejecutivos en
el año 2000?.

Las respuestas fueron: 1- Formulación de estrategias 2- 2- Dirección de los recursos humanos 3- 3-

Negociación y solución de conflictos 4- 4- Mercadotecnia y Ventas. El \"Centro Europeo para la
formación de Directores\", con sede en Madrid, hizo una encuesta similar entre sus consultores en
diferentes capitales europeas en 1988 y dio los mismos resultados, pero en un orden diferente:

1- Formulación de estrategias 2- Dirección de Marketing, 3- Dirección de Recursos Humanos. 4-

Negociación y Solución de Conflictos. Cuando les preguntaron con respecto al año 2000 dio los mismos
resultados que la de la Harvard. La conclusión principal que sacaron es que, en los próximos años, las
habilidades requeridas se moverán más hacia las cuestiones relacionadas con los recursos humanos. Las
conclusiones de algunas investigaciones que se han analizado en este trabajo pueden dejar la impresión de
que \"cualquiera\" puede llegar a ser un buen directivo, basta con capacitarse y desarrollar las habilidades
requeridas. Pero la vida indica que esto no es así. Desde hace años, algunos especialistas vienen alertando
de que \"...ciertas características de los buenos gerentes son casi imposible de enseñar. Se trata de las
cualidades personales, que se adquieren mucho antes de inscribirse en los programas de
adiestramiento...\" (Stoner). En un trabajo publicado en la Revista Newsweek en mayo de 1993, con el
título \"La Muerte del Management\", se plantea que \"...la idea de que un buen directivo puede dirigir
cualquier empresa, donde sea, y en cualquier momento, es un absurdo y ha colapsado..\" (Stevenson). Y,
más adelante expresa que es imprescindible reconocer que el talento, el temperamento, los conocimientos
y la experiencia, no se pueden \"enseñar\". Además, hay personas que son efectivos en una actividad, o en
un lugar determinado, y no lo son en otras actividades, o en otros lugares. Otro aspecto en que se centra
este trabajo es que \"...la noción actual del MBA (Master en Administración de Negocios) es disparatada.
Es imposible tomar personas de alrededor de 20 años- sin mucha experiencia de negocios- y educarlos
como directivos ...todavía las escuelas de negocios preservan esta noción, para asegurarse los ingresos por
matrículas....\".Con esto, señala el autor, muchos jóvenes pierden oportunidad de estudiar otras cosas que
pueden resultarles más útiles y acordes a sus posibilidades \" La cultura empresarial. En vista a todos
estos trabajos y como necesidad primaria en la forma de gestión y liderazgo de los años venideros vamos
a plantear varias puntos que considerámos importantes y que identifican la forma de gestionar a las
personas y la cultura que las envuelve. Desconocer la cultura de las organizaciones es similar a dirigir por
tanteo. La administración por objetivos surgió como un elemento superior que anteponía los resultados a
las tareas y buscaba un elemento motivador en los grupos.

8_ El hecho de que los trabajadores y los grupos pudieran determinar los resultados que podían alcanzar y
consensuarlos con los resultados deseados de nivel superior fue un gran avance en el ámbito de la
conducción. Hoy en día plantear que para alcanzar los resultados es necesario tener en cuenta la cultura de
los grupos, es otro gran avance, con la diferencia que dirigir por valores no es sustituir la dirección por
objetivos o resultados, sino complementarla introduciendo la dimensión humana dentro del pensamiento
directivo. Es ampliar el concepto de Peter Drucker de administrar por objetivos, considerando el criterio
de que en el Siglo XXI, el siglo del conocimiento, el hombre es el principal capital de las organizaciones
y es necesario motivarlo moviendo sus fuerzas internas a través de las creencias y valores que él tiene
como ser humano y aquellas que somos capaces de crearle en la conducción del grupo. No contemplar las
creencias y valores de los grupos, es desconocer los efectos que esta puede derivar y enfrentar a
situaciones tales como: Fracasos en la implantación de la estrategia. q Fracasos en la fusión,
diversificación y adquisición de nuevas organizaciones. q Conflictos intergrupales en el seno de la
organización. q Interacción infructuosa entre los miembros de un grupo que no ayuda a cultivar q
cohesión, el clima y otras peculiaridades del grupo, que pueden derivar en desavenencias personales.

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Fracasos en la adaptación de los individuos a la organización. q Fracasos en los procesos de mejora
continua y por ende en el logro de una calidad q superior. Muchos aspectos pudieran considerarse si no se
tiene en cuenta la cultura dentro de las organizaciones. Un aspecto a destacar es que no considerar la
cultura, ni tratar de influir en ella, no significa que no prevalezca una cultura. En todo grupo hay una
cultura que arraiga en creencias y valores que el grupo inventa o desarrolla. Que la cultura que prevalezca
sea la que queramos o no va a depender de cómo la tratemos, o la tengamos en cuenta. Hoy en día es
necesario fomentar una cultura empresarial en donde todos estén unificados en criterio y que junto con
una mentalidad estratégica sepa guiar al equipo de trabajo que está al servicio de la empresa hacia la
senda del éxito. Una persona que está a gusto en su ambiente laboral produce más y mejor y esta
dispuesta a dar siempre su mejor esfuerzo. En la dirección se debe fomentar una cultura de desarrollo,
vigilando el comportamiento, la actitud, la forma de actuar ante los demás, procurando brindar un ejemplo
de superación personal hacia los demás de desarrollo y no de frustración o desacuerdo. Se debe fomentar
la comunicación con los integrantes del grupo, para así saber hacia donde los guía y saber cual es el
objetivo por el que están trabajando. Profesionalmente debe poseer una mentalidad estratégica para saber
crear una cultura empresarial que asuma el compromiso personal de cambiar su propia forma de ser y
adaptarse al desarrollo que le exige la realidad en que vive; éste desarrollo exige cambios

9- en su conjunto de valores, creencias y comportamientos que forman el núcleo de su identidad. Las

compañías de calidad humana total son aquellas que tienen a los ejecutivos con una mentalidad abierta y
dinámica, para llevar a su empresa a un nivel competitivo tomándolo como algo natural y actual. La
nueva economía esta exigiendo un tipo de liderazgo diferente al de la economía tradicional. Es
recomendable favorecer la creatividad del equipo, dejando que opinen, llegando a ellos como persona
preocupándose por sus carreras profesionales. Hay que generar una cultura propensa al éxito. La
rentabilidad de una empresa no es un elemento exclusivamente financiero. Es el resultado de una labor
bien hecha, en donde todas las personas se han de ver reflejadas. Entre los aspectos que se incluyen en la
función de dirección o mando se encuentran la motivación, el liderazgo, las comunicaciones, los
conflictos, la gestión del cambio y del desarrollo, estos demandan el desarrollo de habilidades
conductuales que posibilitan elevar el nivel de influencia sobre los individuos y los colectivos en la
búsqueda de elevar los niveles de participación y compromiso. Una organización inteligente es una
organización en la cual: Cada uno es consciente de la importancia de su trabajo y asume sus roles. q Los
intereses personales y los de la propia organización están alineados. q Todos se sienten a gusto con el
trabajo que hacen y como lo hacen. q Se mejora de manera constante, desarrollando y aprovechando al
máximo las q habilidades, conocimientos y entusiasmo de sus miembros. Se sabe que la innovación es un
proceso (no una cualidad) fruto de la estrategia y la q planificación, no de la improvisación y que por
tanto se puede desarrollar y fomentar. No se buscan culpables sino causas de los problemas.. q Se
celebran los éxitos, se analizan con objetividad los fracasos buscando las causas. q La comunicación
interna se considera un instrumento fundamental que continuamente q se debe mejorar y potenciar (fluida,
sincera, abierta, constructiva). Una organización inteligente, los buenos resultados (de negocio,
satisfacción de los miembros, satisfacción de los clientes, impacto en la sociedad) son una consecuencia
directa de estas políticas. En la actualidad se asume que la inteligencia emocional es clave en el éxito de
las organizaciones. Es necesario establecer un sistema que tenga en cuenta los conocimientos,
habilidades, actitudes y aptitudes de las personas: la gestión del conocimiento. Cada vez se tiene más en
cuenta el factor humano en la gestión de las organizaciones. Esta humanización se hace patente por
ejemplo con la evolución del concepto y alcanze del término “ calidad” Primero fue la calidad entendida
como cumplimiento de unas . especificaciones (algo material, puramente mecanicista), posteriormente
comenzó a interpretarse como “ satisfación del cliente” La evolución continua con la filosofía de la .

10- Calidad Total (satisfación del cliente, de los miembros de organización, accionistas y la sociedad en
general). ¿Cuál es el camino a seguir para desarrollar una Organización inteligente?. Desgraciadamente
no existen recetas milagrosas como sistemas informáticos novedosos y brillantes métodos de consultoria,
sin embargo podemos valernos de la aplicación de principios, disciplinas y hábitos que pueden crear las

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condiciones adecuadas para que la organización poco a poco se transforme. Algunas de estas prácticas o
disciplinas son: Dominio personal (mejorar nuestras habilidades personales para crear un ambiente q
propicio a los cambios y las mejoras). Modelos mentales (mejorar nuestra imagen del mundo y nuestras
acciones mediante q herramientas para comprender como influyen en nuestras acciones nuestra
percepción de la realidad). Visión compartida (obtener el compromiso a través del consenso en la visión,
misión y q valores de la organización). Pensamiento sistémico (modelar la organización entendida como “
organismo” q dinámico, en la que interactuan ciclos causa-efecto. La transformación y sus beneficios no
son apreciables a corto plazo. Por lo tanto, se q requiere altísima dosis de convencimiento, liderazgo,
esfuerzo y constancia por parte de todos los miembros, empezando lógicamente por la alta dirección. La
gestion de la comunicación. Gran parte del tiempo empleado por los gerentes y ejecutivos públicos se
dedica a la comunicación. El gerente requiere de un alto nivel de comunicación (en calidad y cantidad)
tanto para los temas centrales de toda gestión (estrategias, creatividad, comprensión de necesidades de los
“clientes” como para los aspectos rutinarios. ) La gestión de la comunicación organizacional muchas
veces se olvida, produciéndose una comunicación inefectiva, que sé autoalimenta porque elimina el
concepto de retroalimentación. Esto genera ciertos síntomas que son por demás evidentes: se observa que
pocos miembros de la organización se atreven a opinar sobre temas de trabajo, no existe una generación
constante de ideas e innovaciones, algunos temas “todos lo saben” pero nadie quiere plantearlos, la
gestión se concentra en pocas personas por que “ las decisiones tienen que ser tomadas por la máxima
autoridad” etc. , Una comunicación para ser efectiva debe cumplir estos tres requisitos: Conocimientos y
habilidades de los miembros de la organización para la q comunicación. Esto generará inicialmente el
compromiso de todos los miembros para desarrollar una comunicación efectiva. En esto es necesario
promover la capacitación del personal. Cultura organizacional de confianza, respeto, apertura,
reforzamiento positivo de las q actitudes correctas, responsabilidad de los miembros en lograr una
comunicación ágil y efectiva. El papel que se debe realizar en esto es ser crítico, generar, nutrir y reforzar
los comportamientos adecuados del personal.

11-Sistematización de la comunicación como una respuesta a la necesidad continua de q desarrollo y

mejoramiento de la comunicación, sus políticas, símbolos, canales, mensajes, etc. En esto es necesario
definir la forma de diseñar y hacer funcionar el sistema. Como consejos prácticos se proponen: Analizar
el condicionamiento que produce la estructura de la organización sobre la q comunicación. Solicitar
regularmente opiniones (a propios y extraños) sobre su propia comunicación q y sobre la comunicación
dentro de la organización. Establecer con el personal como debe funcionar la comunicación horizontal y
vertical, q como manejar las posibles discrepancias, que mecanismos formales de comunicación se
utilizarán. Utilizar reforzamientos positivos y entrenamiento para generar actitudes positivas. q La
motivación. Los aspectos fundamentales de una política de recursos humanos necesitan de la motivación
de las personas para que estas desaten sus auténticas posibilidades. Motivar es dar motivos, motivos para
que las personas trabajen productivamente, alegremente, para que el trabajo sea un placer y no un castigo
del cielo, es necesario una cultura de la motivación y esta se fundamenta en cuatro pilares básicos como
son la participación, la formación, la transparencia y el reconocimiento. La participación. La capacidad de
decisión es uno de los mecanismos psicológicos motivadores que existen. La mayoría de los trabajadores
de una empresa desean poder decidir acerca de la mejor forma de desarrollar su trabajo, cercenar esta
capacidad es despilfarrar un caudal enorme de posibilidades intelectuales y mantener un estado
motivacional enorme. La transparencia. Tom Peters en su obra “ busca de la excelencia” hace patente que
la fuerza de una En organización depende en gran medida del grado de coherencia en la acción y esta
depende por completo del grado de comprensión de los motivos que mueven a la organización. 12

12- Cuando no hay visión global alguna, o la visión no es compartida, las organizaciones pierden
eficiencia. Debido a la idea de que la información es poder, la actitud de informar a todos, de establecer
políticas claras, encierra una profunda confianza hacia las personas. Formación. Kionosuke Matshhita
dice: Antes de fabricar productos debemos fabricar hombres. Las personas tienen que saber lo que hacen
y por que lo hacen para poder desarrollar al máximo sus capacidades. Formar es potenciar a las personas.

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Los japoneses dicen que no tenemos otra cosa más que nuestro cerebro y el tiempo para usarlo. El cerebro
de una empresa es el conjunto de la masa gris de todos los empleados o asociados. El situar esa masa gris
en las cabezas de unos pocos es un despilfarro. Los modelos modernos de gestión no solo invierten en
formación de capacidades y habilidades para el trabajo sino que van mucho más allá; hacen formación en
crecimiento intelectual, en capacidades creativas y de razonamiento; enseñan a sus trabajadores a todos
los niveles herramientas para mejorar su capacidad para pensar. Si mejora la capacidad pensante de las
plantillas la organización será un ente mucho más rico en posibilidades creativas. Se utilizan herramientas
como las 6W, las 7 herramientas estadísticas simples, las 5S o el ciclo PDCA. Reconocimiento. Significa
la confianza que se debe establecer entre todas las personas de la organización de que el trabajo bien
hecho con dedicación, esfuerzo y profesionalidad redundará en el propio beneficio. Sin reconocimiento
cunde el desaliento pues de poco sirve una política participativa, transparente, generosa con la
información, si finalmente los resultados del esfuerzo no son premiados. El reconocimiento debe ser
Material y Moral. El Moral se concreta en una estructura salarial equilibrada y justa y en unos sistemas de
remuneración variables bien diseñados para premiar el esfuerzo y los resultados en una política
promocional y de desarrollo bien diseñada. El reconocimiento moral es importante, no tiene estructura y
adquiere su pleno valor cuando es espontaneo y sincero. Se materializa en cosas tan simples como la
felicitación por el trabajo bien hecho o la utilización de la palabra “ Gracias” El reconocimiento Moral
insincero es una herramienta cínica y falta de . ética que solo pretende ahorrar costes en reconocimiento
material.

La gestión del tiempo. Otro de los aspectos necesarios que se imponen para lograr una gestión
efectiva es la gestión del tiempo para la cual se proponen los siguientes principios:

1- Planificar por adelantado. Es la piedra sobre la que se basa la gestión del tiempo, se q debe poder
llevar a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria del trabajo y resto de responsabilidades,
contar con las interrupciones, conflictos y retrasos habituales Programar actividades de ocio. Se deben
programar periodos de tiempo dedicados a la q familia, amigos, hacer ejercicio, intereses especiales o
proyectos especiales en vez de dedicarles el tiempo que quede después de la rutina diaria habitual.
Pometer menos y cumplir más. q Dividir los trabajos grandes en tareas manejables. Estableciendo un
horario para llevar q a cabo cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede
conseguir casi cualquier cosa y con mucho menos estrés que intentando hacerlo todo a la vez. Hacer un
seguimiento de los progresos. Cada proyecto de envergadura requiere su q propia programación, agenda y
calendario identificando los pasos principales o hitos en el camino hacia su consecución. Delegación de
tareas. q Establecimiento de parámetros para decir “ No” . q Hacer y seguir una lista de prioridades. q
Agrupar tareas según las capacidades requeridas. Es importante realizar los trabajos q difíciles, aquellos
que requieren la máxima concentración y eficiencia en aquellos momentos del día en los que los niveles
de energía y atención son mayores. Si se puede coordinar con los momentos en los que se tiene menos
interrupciones mejor. Esto requiere identificar las horas de mayor rendimiento y programar el trabajo en
consecuencia. Mantener los ojos abiertos para encontrar soluciones. Siempre se pueden aprender q formas
nuevas y mejores de hacer las cosas. Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a las
responsabilidades, no solo ahorra tiempo, sino que rebaja la carga de trabajo total. La direccion
estratégica. Virtualidad, economía y conocimiento son los vértices del cambio del nuevo siglo. En los
próximos años veremos consumarse la transición de una economía de capital a una economía basada en el
conocimiento. Esto implica una cuidada gestión de los recursos humanos y una organización con la
flexibilidad suficiente para adaptarse a los continuos cambios que se plantean. Es necesario que exista una
cultura de la innovación. Charles Handy resalta: “ No se puede mirar el futuro como continuación del
pasado… porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que desaprender nuestra manera de
manejar el pasado para manejar el futuro.”.

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2_ Los directivos necesitan replantearse los métodos de gestión ante los retos que se avecinan. Este
replanteamiento necesita evaluar cual son las tareas a realizar y como se deben llevar a cabo sin olvidar el
talante necesario que va a ser crítico en la consecución de los objetivos planteados. Si bien dentro de las
tareas a realizar no existe un gran cambio, el gran salto cualitativo se produce en como realizar esas tareas
y sobre todo en el talante necesario para llevarlas a cabo. Para tener este talante se hace necesario poseer
unas condiciones innatas a la persona y la convicción en las creencias sobre los nuevos métodos de
gestión sobre las personas y entorno que las rodea. Las tareas contemplan la necesidad de un equilibrio
entre la flexibilidad y el control y entre la orientación interna y externa en la gestión de la organización.

Así, la dirección implica lograr para la organización capacidad de adaptación a su entorno mediante
innovación y capacidad de impacto sobre él. Esa es la parte de la dirección que atiende a la formulación,
elaboración y desarrollo de políticas entendidas como planificación global y estratégica. Esa dirección ha
de lograr también mantener un cierto orden que permita el logro eficaz de los objetivos. Dirigir es lograr
bienes mediante la toma de decisiones. En tercer lugar hay que hacer compatibles las funciones anteriores
con la coordinación e integración de las personas y la consecución de un buen clima social. Ello requiere
la gestión de las relaciones humanas, la formación y el desarrollo de equipos, el logro de una visión
común entre los miembros, y la capacidad de ilusionar a las personas que integran la organización.

Finalmente es necesario encontrar un equilibrio entre la autoridad, el orden, la racionalidad y la

coordinación interna y ello significa crear y mantener estructuras adecuadas. Así, dirigir implica
“administrar” (dimensión técnica) y “ liderar” la organización (dimensión humana). Hay pues cinco
funciones que deben combinarse adecuadamente: liderar, formular políticas, conseguir objetivos, integrar
al personal y administrar. La función de liderazgo consiste en establecer una visión, crear un proyecto de
empresa y hacer sentir a la gente de esta empresa que se encuentra dentro de un proyecto (implicación).
Además debe motivar a la plantilla haciéndoles ver que el trabajo es importante como forma de alcanzar
la satisfacción personal. El líder despierta el querer en la organización, crea un interés de pertenencia al
grupo (atiende a la dimensión humana). La personalidad (lo que dicta el comportamiento) podemos verla
como una amalgama de carácter (innato) y temperamento (cultivable). Es muy difícil tener las
características de líder y administrador por lo que se empieza a plantear la dirección en equipo.

3_Visión de cultura innovadora_ La cultura de una empresa condiciona la forma en que esta contempla
lo que le rodea y reacciona ante las amenazas y oportunidades del entorno; es el cristal a través del cual se
ve el mundo; la cultura corporativa condiciona la estrategia corporativa, condiciona todo lo que sucede en
una organización y es por tanto de suma importancia. La nueva gestión de la dirección debe promover una
cultura de innovación frente a una cultura dique. Los problemas de innovación no son tecnológicos sino
culturales, y por lo tanto atañen directamente a la dirección. Dentro de la dirección se maneja la cultura
corporativa y, por lo tanto, la capacidad innovadora de la organización. La cultura es el timón que la
dirección emplea para conducir el estilo innovador de la empresa. La innovación no es cuestión de
tecnología sino de ideas. Las culturas tradicionales o diques son organizaciones que estimulan la
individualidad, premian los grandes logros de forma individual como si una persona sola fuera capaz de
hacer las cosa más complejas; son culturas que tienen a gala preservar la información y el conocimiento
como un preciado tesoro no compartible, incluso internamente, refuerzan continuamente los
comportamientos tradicionales castigando con dureza a quienes se atreven a criticarlos con ánimo de
mejorarlos o de romper esquemas obsoletos; valoran el tiempo de una forma pragmática en términos de
minutos y segundos, considerando que esta valoración es la fundamental a la hora de evaluar la actuación
de los individuos o los equipos: consideran que pensar es perder el tiempo y que las reuniones son,
asimismo, una lamentable pérdida de tiempo, desean ante todo resultados a corto plazo; son culturas de
costo, no de valor; y sobre todo, tienen una profunda desconfianza en el ser humano al que limitan en su
posible capacidad de actuación y desarrollo. Una cultura de la innovación necesita de las personas como
generadoras de imaginación, creatividad y conocimiento. Los trabajadores del conocimiento requieren de

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la motivación, de unas relaciones de equipo confiables para ser efectivos, de una cultura propicia para el
desarrollo de su labor. Si observamos la ecuación de competitividad de una organización observamos el
valor de los recursos humanos dentro de las nuevas organizaciones.

4_ MOTIVACION VISION EXPERIENCIA TALENTO MISION RECURSOS + Competitividad =

Capacidad Voluntad Conocimiento+ Lo que se Lo que se Lo que se quiere es capaz sabe hacer hacer de
hacer El conocimiento es un proceso humano y personal resultado de elaborar la información del medio y
esta influido por factores internos (motivación o inteligencia por ejemplo) y factores externos (cultura a la
que pertenecemos o ambiente que nos rodea). Promover las condiciones para una gestión efectiva del
conocimiento hace patente la necesidad de inteligencia emocional como una característica fundamental
dentro de los gerentes y directores. Hoy en día la gestión profesional del conocimiento se está
convirtiendo en un elemento básico para que las empresas puedan sobrevivir y alcanzar el éxito. Para
llevarlo a cabo las empresas cuentan con las tecnologías, pero aquellas que se limiten únicamente a poner
a disposición de sus empleados estas infraestructuras sin desarrollar paralelamente políticas de gestión de
personas, con especial énfasis en la confianza, en el reconocimiento, en los ambientes de trabajo
propicios, etc.., se quedarán a mitad de camino de conseguir una gestión eficaz del conocimiento y por lo
tanto de maximizar uno de sus más importantes activos. Podrán, eso sí, mejorar la gestión de la
información, pero el saber y las nuevas ideas seguirán residiendo en las mentes de las personas, alejadas
de un entorno adecuado en el que crear valor para las empresas.

Existen nuevos enfoques que deben ser considerados dentro de esta gestión de los recursos humanos por
la parte directiva como es la gestión por competencias que da respuesta a asuntos de verdadera relevancia,
tales como: La alineación del aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la
administración eficiente de los activos intelectuales centrados en los individuos, la sustitución urgente de
las descripciones de cargo como eje de la gestión de los recursos humanos, la evaluación del desempeño,
la compensación justa con base al aporte de valor agregado y la erradicación de la vieja, costosa e
improductiva práctica del adiestramiento tradicional. Si observamos algunos de los postulados más
repetidos, se puede comprobar que constituyen una especie de reconducción de determinadas prácticas,
que ya no daban los frutos deseados. La gestión por competencias se abre paso porque efectivamente
había personas cuyos perfiles no encajaban en todos los puestos que ocupaban. La gestión del
conocimiento se impone porque, siendo cada vez más valioso, el conocimiento no resulta una
consecuencia inmediata de la información. El feedback circular o multifuente se está empezando a
practicar porque seguramente había opiniones de interés que estaban siendo pretéritas. El espíritu de
equipo parece un valor irrefutable, porque tradicionalmente cada uno va un poco a lo suyo, y sobre todo
en organizaciones grandes se estaba imponiendo un pensamiento asistémico.

El liderazgo es quizá uno de los postulados más incontestables, porque buena parte de los mandos
desatiende el desarrollo de sus colaboradores, y se explica ante ellos con ambigüedad. El empowerment,
porque viene a ser el complemento ideal del liderazgo y en cierto modo a reconocer la mayoría de edad de
los trabajadores. Lo de la dirección por valores (DpV), porque un método (religión) siempre ha sido útil.
Lo del Cuadro de Mando Integral, porque la gestión cotidiana se estaba desalineando con la estrategia.
Hemos de confiar que la nueva gerencia y dirección proporcionarán una mejor formación, información y
comunicación dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI, con
mayor eficiencia y satisfacción. La información, el conocimiento, los valores y las estratégias, fluirán
seguramente cada vez mejor dentro de las organizaciónes, en beneficio de los resultados y para
satisfacción de todos. BIBLIOGRAFIA. - Codina, Alexis. Articulo :¿Qué hacen los directivos y que
habilidades necesitan para un trabajo efectivo?. - Carlson, Sune. (1991),

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