El concepto de Evolución en el Desarrollo

Organizacional

En el post anterior dejamos claro que una organización no es una maquina, sino
más bien un ente vivo, una entidad sistémica que tiene su propia identidad, mas
allá de las identidades individuales.

Al ser esto así, lo lógico sería que cada organización, al ser única en cuanto a su
identidad y valores corporativos, tuviera un desarrollo específico a lo largo del tiempo
ligado a su misión y a lo que podríamos definir como su propia naturaleza, es decir, su
especificidad única.

No obstante, esto choca con la definición, a mi parecer excesivamente simple, de la

disciplina clásica de Desarrollo Organizacional: "...una herramienta que, por medio del
análisis interno de la organización y del entorno que le rodea, le permita obtener
información que lo guíe en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una
evolución, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre,
logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el éxito de
organización".

En efecto, el logro de la eficiencia esta vinculado a la visión mecanicista de las

organizaciones, propia de la etapa industrial y ligada a la visión del ingeniero, esto es, a
lo que podríamos denominar el subsistema "técnico" de la organización. Desde el punto
de vista de la técnica, lo importante es, por encima de todo, la mejora de la eficiencia.

Pero una organización no es solamente un proceso técnico de producción. Es muchas

más cosas.

Desde el punto de vista sistémico, una organización es una entidad viva con
especificidad propia, y creo sinceramente que es esencial asumir este concepto para
poder guiar a la organización en su desarrollo de una forma sana y sostenible.

Analicemos un poco mas este asunto.

En las entidades sistémicas que conocemos, los patrones de desarrollo actúan en dos
dimensiones distintas: tiempo y espacio. Por ejemplo, un ser vivo, como ser sistémico,
se desarrolla "espacialmente" ( o para ser mas precisos, morfológicamente) de acuerdo a
un patrón determinado. Esto es lo que llamamos, por ejemplo, especie, en el mundo
animal. Lo podríamos llamar también "tipo" o "arquetipo", si usáramos la terminología
que usó Goethe en sus estudios.

Este patrón morfológico o formativo, es lo que hace que, por ejemplo, un determinado
animal se desarrolle conforme a las características de su raza. Es lo que hacer que un
perro sea un perro, independientemente de la raza de perro que sea. Es cierto que a
veces se pueden llegar a observar derivaciones increíbles en las razas animales que nos
pueden hacer dudar, pero también es cierto que son excepciones.En la mayor parte de
los casos, los ejemplares individuales de un patrón formativo comparten características
morfológicas claramente reconocibles.
Por otro lado, los ejemplares de un determinado patrón formativo también comparten
características en su desarrollo temporal. Por ejemplo, y siguiendo con el ejemplo
anterior, todos los ejemplares de una determinada raza de perro, se desarrollan del
mismo modo en el tiempo (son cachorros hasta un determinado tiempo, echan los
dientes en un determinado momento, etc....). Del mismo modo, todos los perros
comparten características comunes en lo relativo a su desarrollo temporal, como todos
los felinos, los equinos, etc... lo cual nos indica que los patrones formativos se expresan
no solo morfológicamente, sino a lo largo del tiempo, en lo referente a su evolución.

Es cuando menos interesante constatar que el concepto de desarrollo o evolución

procede del latín, e implica una concepción de los organismos como "volúmenes"
("volvo","volutum"- en los que todo estaba incluido o pre-escrito-) y que por tanto, al
desarrollarse se des-envolvian, o des-enrollaban. Desde este punto de vista, la noción de
desarrollo se vincula a des-enrollar ó des-arrollar, esto es, a mostrar lo que ya esta
dentro.

Esto coincide con el conocimiento científico actual: todos poseemos un determinado

ADN que nos hace ser lo que somos. yo prefiero llamarlo patrón formativo tal y como
he hecho más arriba, porque es un concepto más amplio que el de ADN, pero en
definitiva, estamos diciendo que existe una especificidad formativa ligada al desarrollo
de entes vivos y sistémicos.

Por tanto, debería de haber patrones de desarrollo específico para las organizaciones, en
cuanto que estas son entes sistémicos vivos, tal y como sugieren Peter Senge y Otto
C.Scharmer en su obra.

Y de hecho, estos patrones existen. En 1969, el profesor Bernard Lievegoed,de la

Universidad de Rotterdam, publico su libro "Managing the Developing
Organization", en el que hace un análisis, a mi juicio extraordinariamente actual y
relevante de la historia del desarrollo organizacional hasta dicho momento, anticipando
con mas de 10 o 15 años la aparición de las empresas organizadas en red. Este modelo
has sido desarrollado un paso más por el profesor de Desarrollo Organizacional de la
universidad de Salzburgo, Fritz Glasl, en su libro "The future of organizations".

En su modelo, el profesor Lievegoed presenta, desde el punto de vista del desarrollo

temporal, tres fases claramente diferencias: la fase pionera, la fase de diferenciación, y
la fase de integración. Cada una presenta características muy específicas, y su duración
no es igual para todas las organizaciones, aunque todas ellas pasan por estas fases.

En 2004, Margaret Van Den Brink, una discípula en su día de Lievegoed, desarrollo
un modelo mas extenso de 7 fases, que esquematiza a alto nivel el desarrollo tanto de
personas como de organizaciones. Este modelo, más detallado que el modelo del
profesor Lievegoed, ha demostrado ser, a lo largo de nuestra experiencia empresarial,
enormemente valido como herramienta de diagnóstico y como hoja de ruta en la gestión
del cambio.

Ambos modelos nos proporcionan una guia para entender las leyes básicas de
comportamiento y desarrollo de los entes autodeterminados.

En efecto, todo ente autodeterminado comienza su desarrollo mediante una forma

básica, que, por decirlo así, representa su naturaleza esencial. Esta forma básica
comienza a diferenciarse, a estructurarse de forma paulatina, hasta llegar a un punto
máximo de diferenciación, más allá del cual, cualquier impulso diferenciador provoca el
colapso de la estructura en su conjunto. Para evitar dicho colapso, un nuevo impulso
hace acto de presencia en el proceso de desarrollo: el impulso de integración. Mediante
el mismo, se renueva la unidad de la organización a un nivel superior al logrado en el
nivel de diferenciación. En este, la unidad se conservaba mediante reglas,
procedimientos, políticas, etc...todo aquello que Peter F. Drucker dio en llamar
management científico.

Sin embargo, en la fase de integración, ya en un nivel superior, son los valores comunes
y la identidad compartida, los pegamentos que aglutinan a la organización. Se trata de
un pegamento mas fino, más etéreo, pero al mismo tiempo más poderoso en su
esencialidad aglutinante que la motivación ligada al status, al capital o al poder, propios
de la fase de estructuración.

Estos modelos explican, no solo la evolución de las organizaciones desde el siglo XIX,
sino que además describen a la perfección la existencia y la aparición de fenómenos
como las redes de franquicias, e incluso la aparición de organizaciones basadas en
valores y que rompen las reglas del mercado conocidas hasta ahora, como es el caso de
Google.

En las organizaciones de nueva generación, en la organización 2.0, lo importante es la

potenciación del talento, el desarrollo personal y social dentro y alrededor de la
organización, así como una continua hambre de innovación. Esto es lo que, en base a un
conjunto de valores genera resultados tangibles, y Google como gran arquetipo lo
demuestra día a día, pese a sus críticos.

¿Que vendrá después?... Fritz Glasl ya lo anunció hace un par de años en su libro, y
Peter Senge lo refuerza en el libro "The necessary Revolution": ecosistemas
organizacionales, colaboración mas allá de los limites organizacionales clásicos,
conciencia global.

Las organizaciones no se desarrollan solo en pos de la eficiencia y de la mayor riqueza

de los accionistas. Arie de Geus, en su obra "The learning organization" demostró
hace más de veinte años que esta postura hace desaparecer a las organizaciones antes de
15 años de vida media.

Las organizaciones han aparecido como un modo de crear espacios sociales de

desarrollo que permitan la canalización de recursos de un modo mas adecuado a la
época en que vivimos. Las organizaciones son espacios de mejora de nuestra eficiencia
al servicio del hombre, y no espacios de uso del hombre al servicios de la eficiencia.

Este es, en mi opinión, el segundo gran cambio de paradigma: "No podemos seguir
pensando en términos simples. El mundo organizacional es mucho mas complejo de lo
que imaginábamos, y hemos de desarrollar nuevos modelos mentales para asimilarlo.
Cada organización es un sistema autodeterminado, que forma parte de ecosistemas
organizacionales mayores.

Pensar que puedo "diseñar" mi organización como si fuera un mecanismo, es un

concepto, como mínimo, obsoleto. El nuevo enfoque es: hemos de conectar con el
patrón formativo de nuestra organización, y a su vez conectar a nuestra organización
con las necesidades del ecosistema en el que esta inserta, de forma que podamos lograr
un crecimiento equilibrado y sostenible."
Desarrollo, transformación y cambio organizacional

Desde hace varias décadas se ha acuñado el término “Desarrollo Organizacional” para

hacer referencia a los esfuerzos ordenados que se dirigen hacia la efectividad
organizacional. Dichos esfuerzos se centran, generalmente, en la mejora de la
competencia interpersonal dentro de la organización, en la transferencia de valores, en
el fortalecimiento de la comprensión del trabajo en equipo y entre equipos, en el manejo
creativo de los problemas, en la clarificación de roles y del uso del poder, y en la
potenciación del liderazgo transformacional.

Un proceso de Desarrollo Organizacional busca el ajuste y el cambio de creencias,

actitudes, valores y estructura de la organización y de las personas que la componen. Es,
por lo tanto, una búsqueda planificada de cambio que involucra a toda la organización
(niveles y personas), que se mantiene durante un período de tiempo establecido
previamente, que tiene asignadas responsabilidades, roles y funciones claras a las
personas de la organización y que fortalece la razón de ser y existir de la misma.

Una intervención de Desarrollo Organizacional se realiza en tres niveles:

Nivel personal , aborda la dimensión individual de cada persona de la organización

permitiendo profundizar en el autoconocimiento, en la identificación de las habilidades,
valores y comportamientos personales, y en la explicitación de las expectativas hacia la
dinámica de la organización.

Nivel de equipo/grupo, aborda las dinámicas, estructuras y sistemas que se generan en

los espacios de interacción individual y colectiva dentro de la organización.

Nivel de la organización, aborda los aspectos fundamentales de la cultura

organizacional.

De manera complementaria, los enfoques de Desarrollo Organizacional cercanos a los

planteamientos conocidos como “gestión del cambio” señalan la existencia de dos tipos
de cambios:

El “cambio incremental”, afina, a lo largo de períodos amplios de tiempo, la

consistencia y congruencia entre estrategia, estructura, personas y procesos. Fomenta la
estabilidad de la organización y genera, contradictoriamente, resistencia a cambios
profundos.

El “cambio radical”, afronta modificaciones en la misión, en los valores, en el enfoque

y en la posición de la organización en su entorno. Requiere ser abordado de forma breve
y rápida, así como la sinergia de personas y estructuras.

La gestión y administración del cambio, dentro de una intervención de Desarrollo

Organizacional, requiere, entre otras, la habilidad de identificar e interpretar el tipo de
cambio que necesita realmente la organización y la profundidad requerida en el abordaje
de cada uno de los tres niveles señalados anteriormente.

Para ello es necesario definir con claridad el objetivo del cambio, predecir el efecto de
la estrategia de cambio y establecer los pasos para la construcción del nuevo escenario:

1. Identificación de la “discrepancia” entre lo que se tiene y lo que se quiere, y

convencimiento de la necesidad de cambio.
2. Revisión de esfuerzos anteriores que han fracasado, que no han posibilitado el
cambio o que han empeorado la situación que se quiere modificar.
3. Construcción detallada del escenario de la nueva situación.
4. Fraccionamiento de la estrategia de cambio en micro objetivos e identificación de
cada uno de los pasos a dar para llegar a la nueva situación, manteniendo la atención
puesta en el punto de llegada.
5. Establecimiento de los recursos, las personas, el dinero, el tiempo y el esfuerzo
necesario.

Los escenarios de cambio en las organizaciones provocan resistencia de las personas y

los grupos. La disminución de dichas resistencias puede ser conseguida a través de
planes de abordaje de Desarrollo Organizacional que generen interés y en los que se
contemple el uso de la comunicación persuasiva, la participación activa, la formación y
el ajuste de los posibles cambios a las necesidades concretas de las personas.

Finalmente se debe señalar que en la última década el término “Desarrollo

Organizacional” ha evolucionado hacia una nueva expresión: “ Transformación
Organizacional”.

Algunos autores señalan que la “Transformación Organizacional” es la segunda

generación del “Desarrollo Organizacional”, poniendo más énfasis en la anticipación
del cambio de la organización por la interacción con su entorno y menos en su trabajo y
adecuación interna. Hasta ahora la “Transformación Organizacional” ha tenido una
breve elaboración teórica por lo que todavía no es posible identificar su aporte particular
a los esfuerzos de cambio en las organizaciones.

Para profundizar

- FRENCH, W. y otros. Desarrollo Organizacional-aportaciones de las ciencias de la

conducta para el mejoramiento de la organización. México: Prentice Hall, 1996, 375 p.,
quinta edición.
- MINTZBERG, H. y otros. El proceso estratégico, conceptos, contextos y casos.
México: Prentice Hall, 1997, 688 p.
- SENGE, P. La quinta disciplina. México:Granica, 1998, 423 p.
Cambio organizacional
Qué es el cambio organizacional y sus tipos para la sociología de
las organizaciones.

¿QUÉ ES EL CAMBIO?

1. Es el pasaje de una situación personal, grupal o social a otra.

2. Supone una modificación de valores, actitudes y conductas
3. El cambio está protagonizado por sujetos (individuos, grupos, organizaciones y
demás actores sociales) en un tiempo y en un espacio determinado. Por lo tanto, se
encuentra contextuado.
4. Todo cambio implica desaprender y aprender (desestructurando conocimientos,
conductas y viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas).

TIPOS DE CAMBIO

1. Los cambios reactivos son los que se dan en una organización como respuesta a una
coyuntura externa o interna determinada.
2. Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales del
entorno o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización a escenarios
futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno
o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.

¿CUANDO EXISTE LA NECESIDAD DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:

1. Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente un

cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de innovación que
impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de crecimiento o reestructuración o
fusión o de crisis que lo determine?
2. Necesitan cambiarse las relaciones individuales
3. Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización
4. ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?
5. Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del
conocimiento
6. ¿Deben modficarse los procesos, es necesaria una reingeniería?
7. Debe modificarse la estructura organizacional
8. Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales imperantes
9. Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de la
organización
10. Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención para
resolverlos

ALCANCE Y PROFUNDIDAD DE LOS CAMBIOS

No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para desarrollar las
técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.

1. Cambios adaptativos
a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno (proveedores, clientes,
etc.)
b) Readecuación de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas realidades

2. Cambios evolutivos
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales
d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a gestión por
competencias) Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la organización
e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación
f) Cambios en la cultura organizacional

3. Cambios revolucionarios
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de paradigma
b) Reingeniería de las organizaciones
c) Innovación

No cambio
a) El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la lleva
necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

CAMBIOS ADAPTATIVOS

Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la necesidad de cambios
adaptativos. Las organizaciones están inmersas en sistemas abiertos donde el medio
ambiente que las rodea interactúa con ella y la obliga a responder a las presiones
externas.
Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una conducta
predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de la organización a un
cambio en el medio ambiente, y ese hábito puede llevar al fracaso de la organización.
Los factores del medio externos pueden ser generales o específicos. Los cambios
generales pueden ser tecnológicos, legales, políticos, económicos, demográficos,
ecológicos o culturales. Los cambios en estos factores afectan las relaciones entre las
unidades e individuos en una organización y entre organizaciones.
Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y reorganizarse.
Los cambios a nivel micro están relacionados con la creatividad de los empleados de la
organización, así como de la necesidad de vencer el rechazo a la incorporación de
nuevas técnicas. El ejemplo común ocurre cuando una organización cambia su
estructura funcional (de piramidal a matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas
del mercado o las presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o
modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalización es una de las fuerzas
externas más poderosas para la transformación organizacional.

CAMBIOS EVOLUTIVOS
Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los parámetros
establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un producto, pero no para la
innovación o el cambio de paradigma, que son propios de un cambio revolucionario:
método Demming-Kaizen, de desarrollo de normas de calidad ISO, mejora continua,
pequeños cambios incrementales. Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos
y Learning by doing.
Parten de los siguientes supuestos:
La norma en una organización es la estabilidad.
Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de
transformación. Requiere de la realización de un ajuste.
La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al menos un
cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero periódicamente reconocer
la necesidad de transformación y ser capaz de administrar ese proceso a lo largo del
tiempo.

CAMBIOS REVOLUCIONARIOS

La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con claridad de otros
cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial y discontinua de la forma,
estructura y naturaleza de la organización, más que por adaptaciones progresivas o
perfeccionamientos de la situación actual. Los cambios revolucionarios incluyen la
introducción de un cambio a gran escala, implicando cambios importantes en los
procesos tecnológicos, en la estructura de la organización o en la conducta y habilidades
de todos los empleados. Por ejemplo, una compañía que transforma su orientación en la
producción por otra en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo
drástico, o en una fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por
completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las
partes de la organización y toca muchos niveles. La descentralización, los recortes, y la
reubicación geográfica de funciones y actividades ejemplifican los cambios que
transforman las relaciones estructurales en forma amplia y profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y aún totalmente
nuevas) de parte de los miembros de la organización. Citemos como ejemplos los
cambios en las normas y valores fundamentales suscitados por adquisiciones,
desregulaciones y privatizaciones o por medio de una estrategia radical de
reposicionamiento, como sustituir la concentración en la eficacia de la producción por
una orientación al servicio del cliente. En estos casos, las transformaciones
organizacionales se caracterizan por el hecho de que la totalidad de la empresa tiene que
hace cosas sustancialmente nuevas y diferentes, y no que solo algunos miembros
realicen más o menos lo mismo.
Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el sentido de que
tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la realimentación de la
misión, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen la reformulación de la cultura
y de los comportamientos de toda la empresa.

Algunas de las máximas de Tom Peters nos reseñan este espíritu de cambio
revolucionario:

"Es más fácil matar una organización que transformarla (sobre todo si una empresa
global y dinámica se mudó a su entorno organizacional y usted no acierta en modificar
la cultura de la suya)".
"El mundo actual es un cuadrilátero sin reglas".
"La mejora continua, el método Kaizen japonés, es el peor enemigo de la innovación y
de la organización innovadora".
"Si las cosas parecen estar bajo control, es que no se encuentra caminando todo lo
rápido que debiera".

BIBLIOGRAFÍA.
‘Sociología de las organizaciones. Una introducción al comportamiento organizacional’
Por Mario Krieger – Pearson. Buenos Aires 2001.