Análisis de las medidas preventivas

Una de las principales deficiencias de las evaluaciones de riesgo en nuestro país es el nulo o en el mejor de los
casos, el pobre tratamiento que se les está dando a los factores de riesgo de carácter psicosocial. Debemos
exigir que las evaluaciones de riesgo no reparen únicamente en las condiciones de seguridad o/y de higiene
industrial y se les otorgue a estos factores la importancia que merecen.
La prevención debe atender a las deficiencias del puesto de trabajo, proporcionando un bajo nivel de estrés,
aumentando el control sobre las tareas, proporcionando una autonomía suficiente y elevando las capacidades de
decisión.

Toda empresa requiere un modelo organizativo preestablecido en el que participen activamente los
trabajadores, y que no sólo se centre en la maximización de beneficios económicos, sino que atienda también al
bienestar de los trabajadores/as. También debe atenderse al comportamiento de loslíderes, capacitándolos para
reconocer conflictos y para manejarlos adecuadamente, conocer los síntomas del mobbing y detectarlos
precozmente.

Proteger la posición social de las personas que los sufren, desarrollando para ello reglas claras, explícitas y
públicas sobre la resolución de este tipo de conflictos personales que garanticen el derecho a la queja, al
anonimato en su caso y que considere la posibilidad de acudir a sistemas de mediación y arbitraje.

Para que todo esto se cumpla es necesario un cambio profundo a través de la aplicación de los programas
formativos, cambios de la cultura empresarial tradicional que impera en nuestro país, que conlleve la
eliminación de determinadas prácticas empresariales basadas en el autoritarismo, en el paternalismo o
simplemente en la dejadez de todo aquello cuanto acontece en la empresa y que, a priori, no genera beneficios
económicos.

Pero no sólo debe concienciarse al empresario de que este tipo de situaciones en las empresas son inadmisibles
tanto para el trabajador afectado como para el propio desarrollo, incluso económico, de la empresa, sino que
los servicios de prevención deben cumplir con el imperativo legal (art. 4.7 d) del Reglamento de los Servicios
de Prevención) de todas las características del trabajo, incluidas las relativas a su organización y ordenación que
influyan en la magnitud de los riesgos a que esté expuesto el trabajador.

Independiente de las reformas legislativas necesarias, conviene que las empresas en función del sector de
actividad al que pertenezcan, elaboren estrategias propias de lucha contra el mobbing, adaptadas a su propia
realidad en relación con las personas que la forman.

La dirección de la empresa, junto con los representantes de los trabajadores, han de elaborar un documento en
el que se contemple claramente que en la empresa no se aceptará ningún tipo de comportamiento que suponga
o pueda inducir al resto de los trabajadores a cualquier tipo de acoso.

En este acuerdo se recogerán los procedimientos correctores, mediadores y sancionadores adecuados,

involucrando en su implantación y control a toda la línea jerárquica de la empresa. Hay que valorar la necesidad,
en función de la gravedad del caso de poner en práctica instrumentos de protección al trabajador/a acosado/a.
También deben recogerse en su caso, las medidas disciplinarias para aquellos que incurran en algún tipo de
falta.

Complementariamente hay que establecer los mecanismos necesarios para involucrar a los Servicios de
Prevención en la resolución de conflictos, con el objeto de que sus técnicos participen aportando soluciones a los
casos planteados a la vez que introducen medidas preventivas en la planificación de la actividad preventiva.

En definitiva, estos comportamientos deben ser objeto de prevención por el empresario, al mismo nivel que otros
factores de riesgo existentes en la empresa, integrando cuantas medidas sean necesarias en su modelo
organizativo, de la misma manera que deben establecerse las medidas correctoras necesarias una vez que ha
aparecido el fenómeno.
Rehabilitación Profesional

Conforme un proceso de acoso se desarrolla es la obligación de la dirección proteger al individuo en peligro. Se

debe prevenir su estigmatización y que sea capaz de recuperar su reputación y habilidades previas. Se le debe
sugerir que tome baja por enfermedad, y ofrecer la posibilidad de reintegración profesional. La investigación
actual en Suecia y Alemania aportará métodos efectivos en fechas futuras. Por el contrario, permitir la desgracia
de una persona a través de un proceso de acosos, y por ello, desprenderse de ella, deberá ser considerado, por
lo menos, como un fracaso de gestión mayúsculo.
Estrategias de intervención

Los casos de mobbing no aparecen como un fenómeno de conocimiento público y generalizado por todos los
componentes de una organización pero, no por ello, sus efectos físicos y psicológicos dejan de
ser devastadores.

El acoso debe ser objeto de estudio en la evaluación de riesgos que el empresario está obligado a realizar, y es
precisamente éste, el instrumento fundamental que permite enfocar el problema desde un punto de vista
preventivo. Los encargados de la prevención deben exigir que las evaluaciones de riesgo contemplen los
aspectos psicosociales, estudiando las formas de organizar el trabajo y los sistemas de mando utilizados, sin
olvidar una valoración de las relaciones sociales entre los sujetos a todos los niveles.

Detección de posibles casos

Investigación
Valoración y resultados de la investigación

Estrategias de intervención: Detección de posibles casos

El primer paso es saber distinguir, con todas las dificultades que ello conlleva, qué es acoso de lo que no es,
determinando en qué momento se produce el paso del mero conflicto puntual entre personas, normal por otro
lado, al proceso sistemático de persecución y acoso distinguiendo entre los supuestos que ya estuvieran
iniciados y que aparentemente se encuentren en fases avanzadas sin que se hubieran detectado en su origen, y
entre aquellos que se encuentran en los primeros estadios de evolución. En cualquiera de los dos supuestos es
necesario seguir profundizando en el problema a través de la fase de investigación.

Para hacer un diagnóstico adecuado hay que recopilar la mayor cantidad posible de información que les
proporcionen determinados compañeros/as de confianza que fueran testigos de alguna situación sospechosa de
acoso, aprovechando para ello los recursos que nos ofrece la sección sindical en la empresa.

Ante cualquier actitud comprobada directa o indirectamente que pueda inducirnos a pensar que el problema es, o
puede llegar a ser, importante, es fundamental ponerse a investigar.

Uno de los principales problemas que se dan en el mobbing es la dificultad deprobar la existencia
del comportamiento lesivo así como la producción de un daño. La dificultad de prueba es especial por los
siguientes motivos:

a) En la mayoría de los casos no hay más constancia que el testimonio de la víctima.

b) En estos actos no existen testigos o, si los hay, no se comprometen por miedo a las represalias.
c) No existen, normalmente, evidencias físicas.
d) No hay pruebas escritas normalmente.

Para ello, es imprescindible ante todo reunir documentos, informes médicos, etc.. es decir, pruebas. Es muy
importante buscar testigos.

También pueden utilizarse para detectar los eventuales casos de mobbing instrumentos muy sencillos como
encuestas anónimas que permitan sacarlos a la luz.
Es conveniente atender con especial interés a los grupos de riesgo que existan en la empresa, como pueden ser
trabajadores de distinta raza, religión, mujeres, fundamentalmente si trabajan entre hombres y viceversa,
discapacitados, personas aparentemente débiles o especialmente eficientes.

Estrategias de intervención: Investigación

Debe exigirse una investigación y bajo ningún concepto se debe permitir a la empresa que investigue
unilateralmente, ya que dada la complejidad del problema muy probablemente las conclusiones a las que
lleguen, o bien inculpen a la víctima, o resuelvan que se trata de un conflicto puntual y/o personal en el que la
organización no puede intervenir ni tiene nada que ver o, en el peor de los casos, la estrategia de hostigamiento
haya partido de la propia dirección con lo cual únicamente se remitirá a negar los hechos.

Precisamente para evitar estas situaciones deben incluirse en el régimen disciplinario la calificación de falta
grave o muy grave, con sus correspondientes sanciones, así como la obligatoriedad de un procedimiento
especial de apertura de expediente de investigación nombrando para ello como figura instructora,
preferiblemente a un miembro del Comité de Empresa o a un delgado o delegada de personal en el caso de las
empresas de menos de 50 trabajadores. Por lo tanto, e independientemente de que cada una de las partes
investigue individualmente y de que los resultados de dichas investigaciones sean puestos en común, el órgano
que debe dirigir la investigación es el Comité de Seguridad y Salud.

En las empresas con menos de 50 trabajadores que no cuenten con Comité de Seguridad y Salud deberán
convocarse cuantas reuniones sean necesarias entre el delegado o delegada de prevención y el empresario o
sus representantes. Es recomendable en un principio conducir la investigación con la máxima discreción
posible, sobre todo por respeto a la víctima, ya que junto a su problema de fondo puede aparecer otro fruto de
las pesquisas necesarias para llevar a cabo la investigación y que agrave, en consecuencia la salud del
trabajador.

En el proceso de investigación de situaciones especialmente graves, se practicarán cuantas pruebas sean

necesarias de carácter documental y testificar con el objeto de aclarar todas las cuestiones que resulten
necesarias. Para ello debe haberse recomendado a la persona objeto de acoso que la recogida de información
se haga de la forma más ordenada y sistemática posible. Es el momento de solicitar del servicio de prevención
un estudio en profundidad sobre el asunto, a través de la evaluación de los factores psicosociales de riesgo a
los que está expuesto el trabajador o trabajadora.

Independientemente de lo anterior, los representantes de los trabajadores deben profundizar en la cuestión a

través de entrevistas personales con las víctimas, asistidos por técnicos del sindicato cuyo informe debe ser
aportado a la investigación. Hay que indagar discretamente en su entorno, es decir entre sus compañeros,
preferiblemente de forma individual, de modo que las opiniones de unos no condicionen a otros.

Este procedimiento puede resultar muy duro para la víctima por lo que es necesario que se encuentre
apoyada y arropada en todo momento por los órganos de representación de los trabajadores/as, deben resistir
psicológicamente buscando activamente nuevos apoyos dentro de la empresa y no haciendo todo lo posible para
que esta nueva situación no repercuta negativamente en su vida extralaboral.

Estrategias de intervención: Valoración y resultados de la investigación

En ninguno de los diferentes estudios realizados por expertos, al contrario de lo que sucede con el estudio de
la aparición y desarrollo del fenómeno en los que hay más coincidencia, se aportan soluciones o fórmulas
magistrales que impidan la aparición o aborten el desarrollo de estos comportamientos.

Estas conclusiones son en gran parte coherentes, en tanto en cuanto la subjetividad en la apreciación del
mobbing por las diferentes personas, en función de las peculiaridades de cada caso, de su grado de sensibilidad
y de la inexistencia de un patrón único de comportamiento del acosador, dificultan enormemente la selección y
adopción de soluciones.
Es precisamente la dificultad que entraña la identificación, lo que determina la necesidad de valorar todos y cada
uno de los presuntos casos de acoso que aparezcan, para proceder posteriormente a identificar aquellos que
realmente puedan ser catalogados como mobbing. En caso de que la investigación concluya determinando que
lo sucedido en la empresa no supone un caso de acoso, deberá dilucidarse ante qué tipo de problema nos
encontramos (acoso sexual, discriminación sindical, conflicto puntual…) para proceder posteriormente a su
solución.

Por el contrario, si del resultado de la evaluación se desprende que lo sucedido en la empresa es acoso, se hace
necesario conocer cuanto antes la fase de desarrollo en que se encuentra con el objetivo prioritario de valorar la
necesidad de apartar al trabajador/a del foco. En cualquier caso si algo está claro es que el culpable del
fenómeno no es la víctima, y que su origen está en defectos organizativos de la empresa.

En este sentido la acción de los delegados/as de prevención debe dirigirse a la intervención sindical para la
corrección de estas deficiencias, incidiendo fundamentalmente dos grupos de factores que evidentemente deben
ser propuestos, discutidos y asumidos por la empresa. Estos grupos de factores son:

a) Organizacionales:

 Promover y permitir la participación de los trabajadores en la organización del trabajo.

 Articular mecanismos justos participativos y transparentes de selección de personal y de promoción
profesional en la empresa.
 Evitar un sistema jerárquico excesivamente amplio y complejo, y en cualquier caso autoritario y/o
paternalista.
 Identificar de forma precisa las funciones de los trabajadores/as, y especialmente evaluando los posibles
conflictos de competencias.
 Diseñar canales fluidos de comunicación entre todos los niveles.
 Incorporar al reglamento disciplinario el mobbing.

b) Psicosociales:

 Elaborar e implementar mecanismos de motivación que garanticen el reconocimiento social de los

trabajadores y trabajadoras.
 Rediseño de tareas, especialmente aquellas especialmente monótonas y/o repetitivas.
 Implantación de una adecuada política de formación que contenga:
o Habilidades para el desarrollo del trabajo.
o Habilidades sociales en comunicación, asertividad, empatía y técnicas de trabajo en equipo.
o Prevención de riesgos laborales, especialmente psicosociales
La representación legal de los trabajadores debe apoyar a la persona acosada en los casos en que haya
evidencia de que el fenómeno se está desatando, prestándole en todo momento el asesoramiento y
la cobertura necesaria, debiendo ser informada puntualmente del estado de las actuaciones que se estén
llevando a cabo para la solución del problema.

Puede suceder que se produzca una discrepancia entre la opinión de la empresa y la de la representación legal
de los trabajadores y trabajadoras en cuanto a la existencia de mobbing, de modo que se haga imposible llegar a
acuerdos.

En este caso no queda otra solución que someter la solución del problema a instancias externas, bien sea un
procedimiento de mediación o arbitraje o directamente al ámbito administrativo o judicial.

La doctora en psiquiatría especializada en psicoterapia familiar, Marie France Hirigoyen, publicó en el 2001 un
libro titulado El acoso moral en el trabajo un ensayo sobre la perversión de la tortura psicológica en el trabajo.
En esta obra ofrece unas recomendaciones sobre cómo elaborar procedimientos de empresa frente al acoso.
Estas estrategias de intervención se articulan en varias fases:

 Plan de prevención
 Modelo de intervención

Plan de prevención

En realidad hay poco interventores capaces de proponer medidas preventivas concretas. Más que hacerles
intervenir como bomberos de guardia, resulta más atinado pedirles que formen, en el interior de las empresas, a
especialistas que puedan realizar esa labor preventiva en el día a día y que, a continuación, tendrán que formar a
otras personas en el seno de la empresa. La apelación al especialista externo se reservará para situaciones
difíciles, imposibles de gestionar desde el interior. Naturalmente, la persona que se siente víctima puede solicitar
siempre que lo desee una mediación externa.

Las víctimas no están en condiciones de defenderse solas, de realizar las gestiones adecuadas, ni siquiera de
hablar de ello. Se precisa, pues, de un portavoz, ajeno a la jerarquía, pero del interior de la empresa. Para
cerciorarse de que la revelación del problema no se vuelva contra la víctima y acabe agravando la situación, es
básico que las personas en quienes las víctimas depositan sus confidencias estén sujetas por la
confidencialidad. El personal médico - social está sujeto al secreto profesional y, por ello, está bien ubicado para
ayudarles. Se les podría brindar la colaboración de "personas de confianza" como se ha hecho en Bélgica para la
escucha de las víctimas de acoso sexual.

Las personas de confianza son voluntarios, a todos los niveles, escogidos en función de su personalidad. Su
función consiste en aportar su apoyo a todos los que lo soliciten, informarles de los procedimientos que están a
su disposición y, eventualmente, acompañarles en sus gestiones.

Modelo de Intervención

Primera etapa

Información y sensibilización de todos los asalariados acerca de la realidad del acoso moral mediante un gran
conferencia debate: lanzar una campaña explicativa para enseñar a los asalariados a advertir cómo se puede
llegar a situaciones de acoso moral y para informarles de sus derechos y de los recursos con los que cuentan.
Será obligatorio colgar un anuncio en el que se resuman los derechos de las personas en el seno de la empresa.
También habrá que proporcionar folletos explicativos más detallados a las personas que lo soliciten.

Segunda etapa

Formación de especialistas en el interior: equipo médico-social, delegados sindicales o personas benévolas

que quieren constituirse en "personas de confianza". Esa formación que se realiza a lo largo de varias jornadas
deberá ir acompañada de un informe pedagógico que incluya las investigaciones realizadas hasta la fecha
acerca del acoso con el fin de incitar a los participantes a mantener, solos o en grupo, discusiones o
reflexiones. Hay que crear con ellos un grupo permanente de discusión, con o sin el interventor.

El objetivo podría ser el establecimiento de células de escucha de los asalariados, al margen de la jerarquía,
sujetas a la obligación de ser confidenciales.

Tercera etapa

Formación de los Directores de Recursos Humanos y de los ejecutivos para la prevención del acoso moral,
para que lo adviertan o lo gestionen en caso de que ya exista. Dicha formación puede hacerse en un día
mediante una aportación teórica, pero también con juegos de rol, para que puedan reaccionar con conocimiento
de causa si un colaborador se queja de estar siendo acosado. Hay que conseguir mejorar el nivel de escucha de
la empresa frente a las situaciones atípicas para ella.
Dicha formación se irá perfeccionando a intervalos regulares mediante entrevistas con el formador externo,
quien analizará las situaciones con las que se encuentran los responsables.

Cuarta etapa

Redacción de una carta social. Algunas administraciones y empresas internacionales, influidas por las
reglamentaciones americanas, se han provisto ya de una carta relativa al acoso sexual y la discriminación (raza,
color, religión, sexo, edad, estatus social, enfermedad…).
Resulta interesante que se fusionen en un mismo texto las disposiciones relativas al acoso moral, al acoso
sexual y a las diversas formas de discriminación. El texto se distribuiría nominalmente entre todos los empleados.
Eso le brinda a la empresa la oportunidad de recordar los valores esenciales que la presiden y precisar cuáles
son las sanciones previstas para los infractores. Para que las cosas estén claras, debe existir una definición del
acoso moral (y del sexual y de la discriminación).

Así mismo, el texto debe precisar con qué personas puede contactar quien se considere víctima. Las gestiones
deben ser simples, confidenciales y ofrecer varias alternativas. Parece razonable proponer gestiones para
realizar en dos tiempos: primero las gestiones informales y confidenciales, con la ayuda del personal médico-
social o de una persona de confianza, y luego, si el problema no se ha resuelto, gestiones más formales en las
que se haga participar a la jerarquía. Hay que aclarar, por supuesto, que los falsos alegatos de acoso serán
severamente castigados.

En cuanto a las pequeñas empresas, se puede organizar una formación similar con el médico de empresa y
reagrupar a los asalariados de distintas empresas para celebrar una jornada de información.

Perfil del acosador y de la víctima

Entre los factores que contribuyen al acoso muchos autores han apuntado que el perfil psicológico del agresor y
de la víctima es fundamental para que el mobbing se desarrolle. La psiquiatra Marie France Hirigoyen hace una
descripción sobre las personalidades del acosador y víctima del acoso:

"Los rasgos de personalidad narcisista lo comparten casi todas las personas. No se trata de rasgos patológicos.
Por otra parte, todos hemos manipulado alguna vez a alguien con el objetivo de obtener una ventaja, y todos
hemos sentido alguna vez un estudio destructor pasajero. Lo que nos diferencia de los individuos perversos es
que, en nuestro caso, estos comportamientos y estos sentimientos son únicamente reacciones pasajeras que,
además, nos producen remordimientos y pesadumbre".

Las partes implicadas

Perfil del acosador y de la víctima: Agresor

Según Rodríguez López en su libro El Acoso moral en el trabajo define a estas personas como " resentidas,
frustradas, envidiosas, celosas o egoístas, teniendo uno, o varios o todos estos rasgos en mayor o menor
medida. Están necesitadas de admiración, reconocimiento y protagonismo y lo que quieren es figurar, ascender o
aparentar, aun cuando simplemente deseen hacer daño o anular a otra persona.

El principal problema que presenta el mobbing es como detectar al agresor ya que la imagen que proyecta
hacia el exterior es bastante positiva. Generalmente no es consciente del daño psicológico que puede ejercer y
no conoce el significado del término equidad.

El acosador moral, a diferencia de otro acosador como puede ser sexual mantiene hasta el último momento (la
sentencia condenatoria) e incluso después, la convicción interna de no haber hecho nada malo, sino el ser
estricto con su trabajo. Así como en el acoso sexual, el sujeto activo que es demandado o denunciado, suele
interiorizar a la llegada a los tribunales que algo ha hecho (...bueno, es cierto que ese día me pasé un poco...),
aunque acto seguido intente desdramatizar su comportamiento con frases como "... pero no hay que tener una
mente estrecha" o "estamos en una sociedad liberalizada" u otras similares.
El sujeto activo de la presión laboral tendenciosa no es consciente en ningún momento anterior al juicio, de que
algo malo ha hecho, pues entiende que lo único que ha hecho es cumplir estrictamente con su trabajo, y si está
ahí es por los problemas personales que tiene el demandante o denunciante. La sorpresa que genera el
desarrollo del juicio en sujeto activo, escuchando al abogado a los testigos de la parte instante, suele ser
mayúscula terminando con un rostro claro de incredulidad. La autoconfianza en su comportamiento, se muestra
así, como un factor claramente diferenciador entre el acosador moral, y el acosador sexual.

Con carácter general los mobbers o agresores no se centran en sujetos serviciales y disciplinados. Lo que
parece que desencadena su agresividad y toda la serie de conductas de acoso es la envidia por los éxitos y los
méritos de los demás, entendida esta envidia como un sentimiento de codicia, de irritación rencorosa, que se
desencadena a través de la visión de felicidad y de las ventajas del otro.
Muy probablemente lo que subyace en el fondo es el miedo de los hostigadores a perder determinados
privilegios, por lo que la ambición desenfrenada empuja a eliminar drásticamente cualquier posible obstáculo que
se interponga en el camino. Cuando hablamos de agresor conviene hacer una distinción entre aquellos que
colaboran con el comportamiento agresivo de forma pasiva, y que analizaremos más detalladamente en el
apartado dedicado al entorno, y aquellos que protagonizan la agresión practicándola de forma directa.

Marie-France Hirigoyen, en su obra El acoso moral, nos proporciona una serie de características propias de las
personalidades narcisistas que nos pueden ayudar a detectar un perseguidor u hostigador en el lugar de trabajo:

- El sujeto tiene una idea grandiosa de su propia importancia.

- Le absorben fantasías ilimitadas de éxito y de poder.
- Se considera especial y único.
- Tiene una necesidad excesiva de ser admirado.
- Piensa que se le debe todo.
- Explota al otro en sus relaciones interpersonales.
- Carece de empatía aunque pueden ser muy brillantes socialmente.
- Puede fingir que entiende los sentimientos de los demás.
- Tiene actitudes y comportamientos arrogantes.

Siguiendo a esta misma autora podemos afirmar que los narcisistas tienen algunas características propias de
los paranoicos aunque no lo son:

 Los perversos narcisistas pueden presentarse como moralizadores y suelen dar lecciones de rectitud a
los demás.
 Tienen una gran rigidez psicológica, obstinación, intolerancia, racionalidad fría, dificultad para mostrar
emociones positivas y desprecio al otro.
 Muestran desconfianza, un temor exagerado de la agresividad ajena, sensación de ser la víctima de la
crueldad del otro, celos, suspicacia.
 Suelen hacer juicios equivocados, interpretan acontecimientos neutros como si fueran adversos.

El acosador tiene claras sus limitaciones, deficiencias y su incompetencia profesional, siendo consciente del
peligro constante al que está sometido en su carrera. Es el conocimiento de su propia realidad lo que les lleva a
destrozar las carreras de otras personas.

El profesor J. L. González de Rivera y Revuelta señala la existencia de individuos que manifiestan una ausencia
total de todo tipo de interés, aprecio o aspiración hacia lo excelente, situación esta que puede dar lugar a cierto
tipo de patología que engloba bajo el término general “trastorno de mediocridad”. El autor señala tres tipos de
mediocridad: simple, inoperante y, por último, una especialmente peligrosa denominada "mediocridad inoperante
activa”.

El sujeto afectado por el síndrome de mediocridad inoperante activa (MIA), tiene grandes deseos de
notoriedad. Despliega una gran actividad que no sirve para nada, es decir es totalmente inoperante, generando
gran cantidad de trabajo inútil que impone a los demás, destruyendo así su tiempo e intentando introducir todo
tipo de controles y obstáculos destinados a dificultar las actividades realmente creativas.
La acción ejecutada por el hostigador del mobbing, puede ser iniciada de manera individual pero que después
puede seguir siendo ejecutada en forma conjunta tomando como cómplices a sus compañeros de trabajo; dichos
compañeros de trabajo son inducidos por el promotor del mobbing, a través del deterioro de la víctima
demostrando el hostigador al esto de quienes integran el lugar de trabajo que la víctima se desempeña de
manera deficiente y perjudicial para al propia empresa debido al deterioro físico y psicológico sufrido por la
víctima del mobbing como la pérdida de peso, falta de interés en las tareas que desempeña, distracción, fatiga,
cansancio, irritabilidad, nerviosismo, ansiedad, etc.

Perfil del acosador y de la víctima: Víctima

No se puede afirmar que exista un perfil psicológico que predisponga a una persona a ser víctima de acoso u
hostigamiento en su lugar de trabajo. Esto quiere decir que cualquier persona en cualquier momento puede ser
víctima. Únicamente debe ser percibida como una amenaza por un agresor en potencia y encontrarse en un
entorno favorable para la aparición del fenómeno.

Las víctimas del mobbing no tienen porqué ser siempre personas débiles o enfermas desde un punto de vista
psicológico, ni personas con rasgos diferenciales marcados o que presenten dificultades a la hora de
relacionarse socialmente. Al contrario, en muchos casos, encontramos que las víctimas se autoseñalan
involuntaria e inconscientemente como dianas o blancos ante los ojos del agresor, precisamente por
enfrentarse directamente al acoso.

Esta percepción del acosador con respecto a su víctima es lo que hace que nazca una necesidad de mentir,
desacreditar y enfrentarla al resto del grupo. Para ello el acosador no se encuentra solo, sino que encuentra en
los demás –aunque sea en su pasividad-, la fuerza suficiente para destrozar psicológicamente a su víctima.

Nada tiene que ver la imagen que pretende proyectar el acosador de su víctima con la realidad. Mientras que esa
imagen pretende reflejar una persona poco inteligente y holgazana, los acosados a menudo suelen ser
inteligentes y trabajadores.

Las víctimas son personas que ante los ojos de su verdugo se aparecen como envidiables, debido a sus
características positivas -a menudo se trata de personas carismáticas que tienen grandes habilidades para las
relaciones sociales -, sobre todo si son inconformistas y gracias a su inteligencia y preparación cuestionan
sistemáticamente los métodos y formulas de organización del trabajo que les vienen impuestos.

Otra de sus características es su predisposición al trabajo en equipo, ya que no dudan un instante en

colaborar con sus compañeros, facilitándoles cuantos instrumentos y medios estén a su alcance en pro de la
consecución de los objetivos colectivos.

En algunos supuestos los agresores llegan a envidiar incluso las condiciones favorables de
carácter extralaboral de sus víctimas como pueden ser las relativas a una vida social y familiar satisfactorias.

Factores que influyen para que se desarrolle el Mobbing

Perfil del acosador y de la víctima: Género

Discernir si existe un sexo que sea más acosador que otro en función de la implantación laboral de ambos es un
tema complicado. Para Heinz Leymann no existe una respuesta clara a esta pregunta, pero en cambio, si que
lo es el género en la vinculación sujeto activo-sujeto pasivo. De los numerosos casos (más de 2.400) que estudió
en su clínica, el 76 % de las víctimas- hombres, fueron acosados por otros hombres, el 3% por mujeres y el resto
de forma indistinta. Por otro lado, el 40% de las víctimas mujeres habían sido hostigadas por otras mujeres, el
30% por hombres y el resto de forma indistinta. La conclusión que Leymann extrajo de ello es que el mobbing se
materializaba con mayor facilidad entre sujetos del mismo sexo.
Con relación al tema de si existe un sexo que sea más proclive a sufrir mobbing, H. Leymann opina que no. En
su análisis estadístico aparecía que el porcentaje de hombres acosados era del 45% y del 55% en las mujeres,
diferencia que, como él mismo reconocía, no era significativa en parámetros estadísticos.
Kaus Kniedl obtenía un resultado más divergente en Austria, y así el 61'4% de las víctimas eran mujeres,
mientras que el 38'6% eran hombres.
Marie-France Hirigoyen afirma que sí, y calcula que el problema afecta a un 70% de mujeres y a un 30% de
hombres.

Por su parte, para Piñuel y Zabala la respuesta es la contraria, que no es el sexo de las personas un factor
determinante, pues en su trabajo aparece un predominio de los hombres como víctimas de la presión laboral
tendenciosa.

Perfil del acosador y de la víctima: Edad

La edad ha sido, junto el sexo, la principal fijación de los psicólogos que analizan estadísticas sobre mobbing,
sin embargo los resultados para nada han sido unánimes.

Heinz Leymann llegó a la conclusión de que las diferencias que se obtenían no eran dignas de tener en cuenta,
pero rara vez las víctimas eran menores de 40 años. En una línea similar puede citarse también el dictamen del
Comité Económico y Social francés, adoptado el 21/04/01, que considera que la mayoría de las víctimas son
mujeres de más de 40 años.

Para Piñuel y Zabala, el perfil de la víctima del mobbing se halla en los menores de 30 años algo que está
relacionado con los contratos de trabajo precarios.

El mobbing es directamente proporcional a la estabilidad en el empleo, de ahí que el mayor índice de mobbing
se manifieste sistemáticamente en donde se tiene la mayor estabilidad en el empleo: la Administración. Junto a
ello, concurre otro argumento, y este es que el mobbing, en cuanto reiteración de comportamientos, en cuanto
plan sistemático de erosión psicológica, precisa de un tiempo suficiente; pues bien, los contratos de trabajo
precarios se caracterizan por una falta de compromiso temporal, con lo que ni existe tiempo para materializar un
mobbing, ni tiene sentido alguno realizarlo cuando lo más fácil es esperar a la inmediata finalización del contrato,
y no proceder a su renovación.

Perfil del acosador y de la víctima: Carácter

Existe un determinado grupo de trabajadores con más facilidad para sufrir mobbing. Estos serían por un lado,
las personas eficaces, pues con su trabajo ponen en evidencia a otras personas y con sus resultados pueden
cuestionar el estatus existente en la empresa; otras sería las personas atractivas o seductoras, con cierta
capacidad de liderazgo, lo que provocaría la reacción del sujeto activo por no aceptar su relegamiento;
finalmente estarían las personas depresivas o vulnerables, y cuyo acoso, tendría asegurado una falta de
oposición.

Este segundo grupo tiene un mayor riesgo de padecer mobbing. Según las entrevistas con afectados y el estudio
con los casos que llegan a los Tribunales los que tienen más posibilidad de sufrir el mobbing devastador, es
aquel trabajador que por haber tenido un papel relevante dentro de la empresa, por ser su propia personalidad
de cierto liderazgo,... tiene un elevado concepto de su labor o de autoestima.
El razonamiento es fácil: a diferencia de aquellas personas débiles de carácter, que ante la adversidad buscarán
como huir sin mucho tardar -si no arrastrarse simplemente-, el trabajador con un carácter fuerte, se revelará
contra su situación de distintas formas ( haciendo nuevos esfuerzos de adaptación, buscando el apoyo o la
comprensión de jefes o compañeros distintos, autoinculpándose en ocasiones,...). Es este sujeto pasivo quien
tiene el riesgo grave para su salud, porque en esa larga lucha de adaptación, hay quien pierde y lo manifestará
tardíamente: su salud.

Perfil del acosador y de la víctima: Entorno

Independientemente de las características de los acosadores y de sus víctimas, el escenario en que se

desarrolla el mobbing suele caracterizarse por una mala o nula organización del trabajo y por la inexistencia
de métodos eficaces en la resolución de conflictos. Por ejemplo, la indefinición de funciones da lugar a la
aparición de conflictos de competencias y/o malos entendidos, generando problemas que si no son resueltos
rápida y eficazmente pueden evolucionar a procesos de mobbing.
Como se ha señalado anteriormente, el acoso en el trabajo -lejos de lo que pudiera parecer a primera vista-, no
tiene su origen en la persona que lo sufre sino que es un mal que parte de la propia organización y afecta a toda
ella a su conjunto, pero generalmente las organizaciones tienden a escurrir el bulto, negando la existencia del
problema e imputándolo, en el hipotético caso de que lo admitiera, a los “posibles” desequilibrios psicológicos de
la víctima, o derivándolo a la esfera de la relación personal de los individuos que participan en el conflicto como
si se tratara de problemas personales en los que la empresa no puede intervenir.

Nos encontramos en una sociedad tan competitiva que vale todo y no en todas las ocasiones se ponen límites
entre lo correcto y lo incorrecto, de manera que existe una gran permisividad en cuanto a los comportamientos,
siempre y cuando se consigan los objetivos económicos previamente establecidos. Esta situación que
caracteriza las relaciones sociales en general también tiene su reflejo en el seno de las empresas.

En este caldo de cultivo, el entorno de la víctima suele hacer la vista gorda ante las embestidas del agresor,
negando su existencia, y negando también encubiertamente la ayuda a la víctima. Por otro lado, piensan que
mientras acosan a otra persona el resto del grupo tiene menos posibilidades de sufrir acoso.

En cualquier asociación humana, más o menos amplia, los individuos necesitan a menudo un líder que marque
el sentido y los objetivos del grupo. Este comportamiento hace que cada uno de los individuos que lo componen
se sienta seguro en su seno, siempre y cuando no disientan y se muestren conformes a las directrices y reglas
tácita o expresamente aceptadas, por lo que cualquiera que se aparte del camino preestablecido puede llegar a
ser víctima.