MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE

HOSPITALES

MATERIA: TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

TEMA: FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

MEDIANTE LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL

EQUIPO:

SANTOS SOMERA LUVIANOS

EDUARDO ERNESTO CASTILLO ROBLEDO
MARTIN EZEQUIEL CASTILLO ROBLEDO
MARTIN SAÚL MUÑIZ GARCIA
FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA EVALUACIÓN Y EL
CONTROL

FUNDAMENTOS DE EVALUACIÓN

Dentro de las teorías de la administración hemos oído hablar de los diferente estudios que
existen con relación al Capital humano, desde el enfoque clásico, cuya idea del hombre
es considerarlo como un "engrane" más de la máquina, pasando por las teorías
humanistas, cuyo centro de estudio es el "individuo", hasta llegar a las teorías recientes
de la administración, en las que se denota cierta preocupación por lo que rodea al
hombre, por su desarrollo dentro de la organización, por el buen trato, por la
comunicación en relación con los grupos informales y por el desempeño óptimo de sus
tareas en el cumplimiento de las metas de la organización.

La importancia de medir el desempeño humano dentro de la organización esta dada por la

evaluación del desempeño y las recompensas a los empleados. Lo que contribuyen a
generar un clima de realización cuando éstos se disponen a prestar un servicio de calidad
extraordinaria. El personal sabe que será evaluado de acuerdo con la forma en que
desempeñen su función y que vale la pena desempeñarla bien. Ramírez Saldaña (2006)
pp. 1-8

QUE ES LA EVALUACIÓN Y LOS TIPOS DE DESEMPEÑO

DEFINICIÓN
Consiste en la realización de una comparación de lo realizado durante un período
determinado por un empleado contra lo que la organización en la que trabaja considera el
desempeño ideal para ese cargo, este ideal lo define la organización y está establecido en
la descripción y especificación del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un
supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. Ramírez
Saldaña (2006) pp. 1-8

FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALÚAN

- Conocimiento del trabajo.
- Calidad del trabajo.
- Relaciones con las personas.
- Estabilidad emotiva.
- Capacidad de síntesis.
- Capacidad analítica.

PROCESOS O ETAPAS DE UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

1. Definir objetivos
2. A quien está dirigido: Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
3. Quién es el evaluador: Puede ser un jefe de sector.
4. Quién revisará la evaluación: Puede ser un gerente superior.
5. Periodicidad: Si será de aplicación anual, semestral, etc.
6. Elección del método.
7. Capacitación del evaluador: Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y
el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista
unicidad de criterio.
8. Puesta a punto del sistema: Se deben realizar las últimas modificaciones de los
factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan
inconvenientes.
9. Aplicación: Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10. Análisis: Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener
noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11. Utilización de los resultados.
12. Comunicación de los resultados: Se debe comunicar el resultado de la evaluación al
trabajador a la vez que se lo debe escuchar.

MÉTODOS

Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar
cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los
evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital
importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se
continúa utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos,
con énfasis en dimensiones diversas. Ramírez Saldaña (2006) pp. 1-8

• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación,

escalas de calificación conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la
observación (método de elección forzada u obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación
o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables,
etc.).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos,
de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

1. Método de Escala Gráfica:

• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados.
• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que las
columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades
que se intenta evaluar.
• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van
desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.

Ventajas:
• Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de simple
aplicación.
• Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
Desventajas:
• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y por ello debe ajustarse al instrumento
y no esté a las características del evaluado.
• Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores
de evaluación. Cada persona interpreta y percibe las situaciones a su manera.
• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
• Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e
influencia personal de los evaluadores.
• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos formas de
composición:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que más se ajusta, y luego, la
que menos se ajusta al desempeño del evaluado.
Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor
o evaluador elige las frases que más se ajustan al desempeño del evaluado.
Ventajas:
• Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales,
por cuanto elimina el efecto de generalización (halo).
• Su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o sofisticada de los
evaluadores.
• Reduce las distorsiones introducidas por el evaluador.
• Es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
Desventajas:
• Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy
cuidadoso y demorado.
• Es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa
resultado globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar
mayor información.
• Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
potencial de desarrollo.
• Deja de evaluar sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

3. Método de investigación de campo:

Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero
con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a
cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus
respectivos subordinados.
• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno de
los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
desempeño menos satisfactorio.
• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada
funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de
preguntas del especialista al jefe.
• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que
puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario, entrenamiento,
desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario.
Ventajas:
• Cuando esta precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos
y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al
supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su
responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos
exigidos.
• Proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al
supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
personal.
• Permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,
localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas.
• Permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar
mejoramiento del desempeño.
• Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
• Acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal.
• Es el método de evaluación más completo.
Desventajas:
• Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación.
• Hay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a
cada funcionario subordinado y al supervisor.

4. Método comparación por pares:

• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo.
• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar,
para que constituya un índice.
Ventajas:
• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad.
• Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.

EVALUACIÓN EN 360°
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la
retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su
comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar
decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño
de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y
de la eliminación de las fuentes de error.
Ventajas:
• El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
• La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más
importante que la cantidad).
• Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los
clientes internos, externos, y en los equipos.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más
personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del
empleado.
Desventajas:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado
siente que quienes respondieron se "confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos
puntos de vista.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
EL CONTROL Y TIPOS DE CONTROL

El control puede definirse como la evaluación de la acción, para detectar posibles desvíos
respecto de lo planeado, desvíos que serán corregidos mediante la utilización de un
sistema determinado cuando excedan los límites admitidos. También puede definirse
como la regulación de actividades de acuerdo con los requisitos de los planes. El objetivo
fundamental es asegurar el cumplimiento de los objetivos básicos de la organización.
Asociación de Cooperativas Canadienses (1996). P122

El control para la Administración tiene tres elementos: 1) Normas que representan una
actuación deseada. Estas pueden ser tangibles o intangibles, vagas o específicas, pero si
los interesados no entienden los resultados esperados se crean confusiones. 2)
Comparación de los resultados efectivamente logrados contra las normas. De esa
comparación surge una evaluación, hecha por alguien competente que luego informa a la
Dirección Superior con autoridad para tomar las decisiones correctivas. 3) Acciones
correctivas, que como resultado de la evaluación realizada rectifican los errores
detectados para obtener los resultados planeados. 1.- Idalberto Chiavenato. (2004)pag
234

Para la Teoría de sistemas: Control, es aquella función del sistema, que sostiene las
variaciones de lo ejecutado dentro de los límites permitidos, de acuerdo a un plan . Aquí
se enfatiza que existe en todo sistema un plan con objetivos que tienen tolerancias
definidas y que las variaciones, fuera de los límites permitidos, son corregidas por el
control. Elementos del Control: De los conceptos anteriores surge que podemos concebir
al Control como parte de un todo, o como un Subsistema dentro de un sistema mayor,
superando al concepto clásico, estático, como una etapa más dentro del proceso
administrativo típico de Planificar, Administrar y Controlar.

CASI TODOS los sistemas de Control presentan la fase de Retroalimentación, es decir

que la información genera modificaciones en los subsistemas de Planeamiento o de
Dirección, previa intervención humana. Son muy pocos aquellos casos en que son
posibles implantar mecanismos de corrección automáticos.

Requisitos del control:

A) Debe reflejar la naturaleza y necesidades de cada actividad y organización: Un sistema
de control debe adaptarse al tipo de operaciones que se deseen controlar. Los
instrumentos para controlar ventas serán distintos de los diseñados para ser empleados
en las compras o las finanzas de la empresa. Asimismo una pequeña empresa necesita
controles distintos a una mediana o gran empresa.
B) Debe reflejar rápidamente los desvíos: La información debe llegar al responsable de
tomar las decisiones correctivas lo antes posible para minimizar los daños que puedan
causar las fallas detectadas.
C) Debe ser flexible: en caso de cambios en los planes o de circunstancias imprevistas, el
control tiene que ser factible de ser modificado.
D) Debe reflejar el modelo de organización: Al ser la organización el vehículo fundamental
de coordinación entre las personas que forman la estructura de la empresa, los controles
deben respetar el modelo estructural vigente.
E) Debe ser económico: es decir, cada control debe justificar lo que cuesta implantarlo.
Dependerá de la capacidad de quién elija los factores auténticamente estratégicos en las
áreas más importantes y diseñe los instrumentos para controlarlos.
F) Debe ser comprensible: algunos dispositivos de control, fórmulas matemáticas, gráficos
complicados, estadísticas, etc. suelen ser complicados y poco comprensibles para los
dirigentes que han de servirse de ellos.
G) Debe asegurar una acción correctiva: el control debería indicar el camino para la
acción necesaria identificando dónde se produjo el problema, quién es el responsable y
qué debe hacerse para corregirlo.

Tipos de Control:
1) El simple o interno: que se establece creando pautas de organización para que en
forma conjunta con la ejecución del trabajo operativo de las unidades de organización, se
establezcan controles por oposición de intereses y se creen registros o archivos
susceptibles de ser controlados. Este tipo de control se establece sobre las operaciones
rutinarias y se localiza en los niveles inferiores de la pirámide cargos-funciones. Dentro de
este tipo de control simple se ubican las "Normas de Control Interno", que son las reglas
prescritas por la Organización tendientes a preservar su patrimonio mediante una
adecuada vigilancia de sus bienes y la regulación de las actividades a que se dedica

2) El operativo o por realimentación u homeostático: se caracteriza por la existencia de

pautas o metas dentro de las cuales el sistema debe funcionar, al apartarse de ellas se
determina una acción correctiva para que el proceso vuelva a desarrollarse dentro de los
límites de tolerancia fijados. Este tipo es realizado por la gerencia media o las jefaturas
departamentales que se ubican a continuación de los niveles superiores de la
organización.
3) El Superior o Gerencial: cuya característica saliente es que no está sujeto a pautas
preestablecidas, sino que como consecuencia de la información recibida se van tomando
las decisiones que fijan las políticas o futuros cursos de acción. Sin embargo, puede
establecerse un Sistema de Control Superior, previendo un esquema de información
dirigida a la Dirección Superior de la organización con el propósito de permitirle evaluar la
marcha y el desarrollo de los programas y políticas en vigencia.

EL CONTROL CONDUCTUAL. HABILIDAD Y/O MOTIVACIÓN. RECOMPENSAS: UN

ENFOQUE POSITIVO

Motivación
Entendemos por motivación el deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para
lograr los objetivos organizacionales, condicionando por la capacidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual.
En este sentido podemos constatar que el proceso motivacional está integrado
por 4 elementos:
- Necesidades: Una necesidad es una sensación de carencia unida al deseo de
satisfacerla
- Actuaciones: Para rebajar estas tensiones la persona va a llevar a cabo algún
comportamiento, concretado en una serie de actuaciones dentro de la organización, que
le permita satisfacer sus necesidades por medio del logro de los objetivos, se concreta en
3 parámetros:
. Dirección: Es la orientación de la fuerza aplicada.
. Intensidad: Es la magnitud o cantidad de la fuerza aplicada.
. Persistencia: Es el tiempo durante el cual se está aplicando la fuerza.
- Resultados: Estas actuaciones conducen a la persona a la obtención de resultados
positivos o negativos.
- Reactivación del sistema: La no satisfacción de las necesidades iniciales o el
surgimiento de otras reiniciara el proceso.

La motivación no se puede dominar con facilidad, pues:

1. No todas las personas van a tener las mismas necesidades ni los mismos objetivos.
2. Las personas no se comportan siempre igual, aun cuando tengan las mismas
necesidades.
3. Los resultados no acompañan necesariamente las expectativas de la persona.
4. Las reacciones de las personas, tanto si fallan como si logran sus deseos iniciales, son
imprevisibles.

Dada esta complejidad existen diversas teorías:

- Basadas en los objetivos: Estas teorías consideran que la forma en la que se fijen los
objetivos afectara a la motivación de la persona que tenga que alcanzarlos. Teoría de la
fijación de metas de Locke.
- Basadas en el condicionamiento: Estas teorías se apoyan en el proceso psicológico
básico que permite que los individuos conozcan el ambiente y las consecuencias de sus
acciones. Teoría del refuerzo de Skinner.
- Basadas en las necesidades: Según este grupo de teorías las personas están
motivadas por satisfacer sus necesidades, y cuanto más le ayude la empresa a
satisfacerlas, mayor será el empeño con el que los empleados trabajaran. Teoría de la
jerarquía de necesidades de Maslow.
- Basadas en el diseño del trabajo: Estas teorías fijan su atención en el trabajo en sí
mismo como fuente principal de motivación. Teoría de los 2 factores de Herzberg y el
modelo de Hackman-Oldham.
- Basadas en el rol de las percepciones de las personas: El centro de este grupo de
teorías se encuentra en la forma en la que cada persona percibe la realidad, y en como
dicha percepción afecta a su motivación. Teoría de las expectativas de Vroom y la teoría
de la equidad de Adams

Teoría de la Fijación de metas de Locke

Según esta teoría, las personas estarán motivadas cuando tienen que alcanzar ciertas
metas u objetivos concretos, que deberán ser:
- Claros: Que sean fáciles de comprender.
- Difíciles: Que requieren de mucho esfuerzo o trabajo. No obstante, aun siendo
desafiantes, deberán ser alcanzables.
- Mensurables (cuantificables): Que puedan ser expresados en términos numéricos con
referencia a alguna escala.
- Especificados: Que se expliquen con todo detalle. En este sentido, un objetivo se
considerara especificado cuando se le da un valor numérico concreto.
Además, el empleado deberá participar en su establecimiento para que estos sean:
- Aceptados: Que sean aprobados o admitidos voluntariamente por la persona.
- Comprometido con su logro: Que la persona se obligue a colaborar para alcanzarlos.

Por último, la motivación estará condicionada, además de por las metas, por:
- Auto eficiencia: Es la creencia de un individuo en su propia capacidad para hacer una
determinada tarea. A mayor auto eficiencia, mayor motivación.
- Cultura: Una cultura que favorezca el esfuerzo, la superación, la competitividad, etc.
Incrementará la motivación.
- Retroalimentación del desempeño: Es la información que recibe una persona sobre su
propio rendimiento. Cuando esta retroalimentación es positiva, la persona estará más
motivada
- Comprometido con su logro: Que la persona se obligue a colaborar para alcanzarlos.

Por último, la motivación estará condicionada, además de por las metas, por:
- Auto eficiencia: Es la creencia de un individuo en su propia capacidad para hacer una
determinada tarea. A mayor auto eficiencia, mayor motivación.
- Cultura: Una cultura que favorezca el esfuerzo, la superación, la competitividad, etc.
Incrementará la motivación.
- Retroalimentación del desempeño: Es la información que recibe una persona sobre su
propio rendimiento. Cuando esta retroalimentación es positiva, la persona estará más
motivada.

Teoría del refuerzo de Skinner

Según Skinner, todo el comportamiento de una persona es el resultado de las
consecuencias que tuvieron sus actos previos (refuerzo)
Tres son los elementos clave implicados en este enfoque:
- Estimulo: Es un hecho o acontecimiento que provoca una reacción o respuesta.
- Respuesta: Es el acontecimiento del sujeto originado como consecuencia de un
estímulo.
- Refuerzo: Es la consecuencia que recibe el sujeto por la respuesta producida. Cuando
se produce un hecho o circunstancia (estimulo) la persona llevara a cabo una conducta
voluntaria (respuesta) la cual, a su vez, dará lugar a consecuencias especificas (refuerzo)
para esa persona, que provocaran que dicha respuesta se fortalezca o debilite.

La probabilidad de aparición futura de una conducta que haya tenido en el pasado

dependerá de este proceso de aprendizaje:
- Si las consecuencias son deseables la persona, en el futuro, tenderán a dar
similares frente a situaciones (estímulos) parecidas.
- Si las consecuencias son desagradables la persona, en el futuro, tendera a cambiar su
conducta frente a situaciones (estímulos) parecidas.

Hay varios tipos de refuerzos:

1. Refuerzo positivo: Consiste en proporcionar un estímulo agradable (recompensa) en
respuesta a un comportamiento deseado. Induce al individuo a continuar o a repetir dicho
comportamiento.
2. Refuerzo negativo: Consiste en eliminar o reducir estímulos desagradables (incluso
castigos). Hay 2 tipos de refuerzos negativos (en ocasiones ocurren combinados):
- Escape: Cuando el comportamiento deseado (respuesta) elimina o reduce un estímulo
aversivo que ya se encuentra presente. El individuo ha de dar una respuesta después de
la aparición del estímulo aversivo, con lo que este se reduce o desaparece (interrupción).
Por ejemplo, una persona que tiene un fuerte dolor de cabeza se toma un analgésico para
hacer desaparecer esa molestia.
- Evitación: Cuando el comportamiento deseado (respuesta) pospone o hace que no
aparezca un estímulo aversivo. Por ejemplo un cocinero se pone un guante para no
quemarse al sacar la bandeja del horno.

3- Castigo positivo: Consiste en proporcionar un estímulo desagradable (aversivo) en

respuesta a un comportamiento no deseado. Por ejemplo un niño molesta a un amigo y
este le pega un bofetón. No hay que confundir el castigo positivo con el refuerzo negativo
tipo evitación pues, aunque ambos utilizan estímulos aversivos, presentan 2 diferencias
básicas:
- El castigo positivo reduce la conducta, mientras que la evitación la incrementa o
mantiene.
- A nivel de procedimiento, en el castigo positivo se presenta un estímulo aversivo si se
hace determinada conducta, mientras que en la evitación se presenta dicho estimulo si no
se hace una conducta especificado.

4- Castigo negativo: Consiste en eliminar o reducir estímulos agradables (incluso

recompensas), antes o después de su aparición, en respuesta a un comportamiento no
deseado. Induce al individuo a abandonar o no repetir dicho comportamiento. Por ejemplo
a un futbolista titular de un equipo que juega mal no se le convoca para el siguiente
partido.

5- Extinción: Consiste en eliminar el reforzador de dicha conducta; es decir, se eliminaría

la consecuencia positiva que esta obteniendo la persona como resultado de la realización
de esa conducta. Induce al individuo a abandonar o no repetir dicho comportamiento. Por
ejemplo dejar de prestarle atención a un niño cuando empiece a hacer tonterías.

Estos refuerzos se clasifican en base a 2 factores:

- Probabilidad el comportamiento: Es el objetivo que se pretende alcanzar con dicho
refuerzo. Este puede ser:
. Incremento: Se busca estimular la aparición o repetición de una conducta considerada
positiva.
. Disminución: Se busca incentivar la aparición o repetición de una actuación no deseada.
- Contingencias: Es el tipo de actuación que se lleva a cabo para alcanzar el objetivo
deseado, puede ser:
. Aplicación: Consiste en responder al comportamiento proporcionando consecuencias al
individuo (ya sean positivas o negativas)
. Abandono: Consiste en responder al comportamiento eliminando o reduciendo
situaciones, hecho o elementos (ya sean agradables o desagradables)

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow

De acuerdo con la visión de las necesidades individuales de Abraham Maslow, podemos
decir que el empleado estará motivado cuando sus necesidades se alcanzan por medio
del trabajo y de su entorno. La jerarquía delas necesidades se centra en cinco categorías
escalonadas, desde las más básicas a las menos primordiales:
1. Fisiológicas (biológicas): Son necesidades vinculadas con la propia supervivencia
(alimento, bebida, vivienda, satisfacción sexual y otras necesidades físicas)
2. De seguridad: Se refiere a la necesidad de protegerse frente a las amenazas y de
buscar un cierto grado de estabilidad en la vida y en el trabajo.
3. Sociales: Incluye la necesidad de amistad, afecto, sentido de pertenencia, aceptación,
e interacción con otras personas.
4. De estima: Está integrada por la necesidad de reconocimiento interno o propio y la de
reconocimiento externo o ajeno.
5. De autorrealización: Consiste en la necesidad de experimentar sentimientos de
desarrollo de todo el potencial que posee un individuo.

Estas 5 necesidades se agrupan en dos bloques:

- Necesidades de orden inferior: Son necesidades básicas para la supervivencia
(inmediata y futura), y se cubren fácilmente con medios materiales, como salario. Son las
fisiológicas, las de seguridad y las sociales.
- Necesidades de orden superior: Son inmateriales y no se satisfacen con medios
materiales. Son las de estima y las de autorrealización.
La teoría de Maslow implica que:
- Las necesidades de orden inferior deben estar suficientemente cubiertas.
- Proporcionar recompensas para satisfacer la necesidad actualmente dominante motivara
a las personas, mientras que las recompensas para el resto de necesidades no motivaran.
- La única necesidad que nunca puede ser completamente satisfecha es la de
autorrealización.
- La persona también puede desplazarse hacia abajo en la pirámide. Esto ocurre cuando
una necesidad de nivel más bajo (y no motivadora actualmente) se ve amenazada

Teoría de los 2 factores de Herzberg

Para Herzberg el concepto de satisfacción laboral tiene dos dimensiones independientes:
la satisfacción y la insatisfacción individual. Así, lo contrario de satisfacción no es
insatisfacción (sino no satisfacción) y lo contrario de insatisfacción no es satisfacción (sino
no insatisfacción). A cada una de las dos dimensiones le afecta un grupo de factores
diferentes:
- Los factores motivadores constituyen las recompensas intrínsecas provenientes del
propio trabajo, y se relacionan con el contenido del mismo. Se asocian con la satisfacción
laboral.
- Los factores de higiene son los aspectos extrínsecos a un puesto de trabajo (y, por
tanto, separables de este), y se relacionan con el contexto laboral (entorno del trabajo).
Se asocian con la insatisfacción laboral cuando están ausentes pero no con la
satisfacción cuando están presentes.
En este sentido un empleado, según la teoría de Herzberg, puede estar satisfecho e
insatisfecho al mismo tiempo, ya que satisfacción e insatisfacción no serían términos
opuestos sino dimensiones independientes

Modelo de Hackman-Oldham
La teoría de las características del puesto de trabajo de Hackman y Oldham afirma que el
empleado se sentirá más motivado para trabajar y más satisfecho con su trabajo si el
puesto tiene una serie de características esenciales.
De acuerdo con esta teoría hay cinco características esenciales que debe tener todo
puesto de trabajo:
1. Variedad de habilidades
2. Identidad de la tarea
3. Importancia de la tarea
4. Autonomía: Grado en el cual un puesto de trabajo confiere al individuo un nivel
sustancial de libertad, independencia y discreción.
5. Retroalimentación: Grado en el cual, por el hecho de llevar a cabo las actividades que
un puesto de trabajo requiere, el individuo recibe información directa y clara sobre la
eficacia de su propio rendimiento
Estas características del trabajo conducen a la activación de 3 estados psicológicos:
- Plenitud experimentada en el trabajo: Es el grado en el cual el empleado siente que su
trabajo es importante, valioso y digno de ser realizado.
- Responsabilidad experimentada por los resultados del trabajo: Es el grado en el cual el
empleado se siente personalmente responsable de los resultados del trabajo realizado.
- Conocimiento de los resultados: Es el grado en el cual el empleado es consciente, de
manera regular, de su eficacia en la realización de sus funciones. Las características del
puesto de trabajo se relacionan con los estados psicológicos de la siguiente forma:
- La variedad de habilidades, la identidad de la tarea y la importancia de la tarea están
vinculadas con la plenitud experimentada en el trabajo.
- La autonomía está relacionada con la responsabilidad experimentada por los resultados
de trabajo.
- La retroalimentación se relaciona con el conocimiento de los resultados. Por tanto,
cuanto más claramente estas tres condiciones o estados psicológicos caractericen un
puesto de trabajo, tanto mayores serán la motivación, el rendimiento y la satisfacción del
empleado, y tanto menores serán el absentismo y la probabilidad de que este abandone
su puesto

Teoría de las expectativas de Vroom

La teoría de las expectativas de Vroom afirma que el comportamiento de las personas
depende de la intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la
creencia sobre la probabilidad que existe lograrlo.
Vroom sintetiza el proceso de motivación en una ecuación con 3 variables:
Motivación = Expectativa A x Expectativa B x Valencia

1. Expectativa esfuerzo-desempeño (expectativa A). Es la creencia de las personas en

que un mayor nivel de esfuerzo conducirá a un mejor desempeño o rendimiento en la
tarea.
2. Expectativa desempeño-recompensa (expectativa B): Es el grado de confianza que una
persona tiene en que a mayor éxito en la tarea desarrollada (desempeño), mayor será la
recompensa que obtenga.
3. Valencia: Es el valor que concede una persona a las recompensas esperadas, en la
medida en que les ayudan a satisfacer sus metas personales o necesidades.

El valor de estos 3 elementos depende de las creencias, intereses personales y

percepciones de cada empleado.Esta teoría predice que un empleado realizara un
esfuerzo elevado si percibe que hay una fuerte relación entre esfuerzo y resultado,
resultado y recompensa, y recompensa y satisfacción de objetivos personales.

Las recomendaciones que pueden hacerse según lo indicado en esta teoría son:
1. Establecer un nivel alcanzable de desempeño (es decir, que el empleado pueda
conseguir por medio de su esfuerzo)
2. Ligar adecuadamente las recompensas al desempeño
3. Ofrecer recompensas que valore cada individuo
Teoría de la Equidad de Adams
El término equidad, desde el punto de vista de esta teoría, se puede definir como la
proporción que guardan las aportaciones o contribuciones laborales del individuo y las
recompensas o resultados laborales que recibe:
- Las contribuciones incluyen: habilidades especiales, entrenamiento, etc.
- Los resultados incluyen: paga, ingresos adicionales, estatus, reconocimiento, etc.

Por su parte, Adams mantiene que el desencadenante principal de la motivación es la

equidad percibida por un sujeto entre dos ratios. Así, según esta teoría, los trabajadores
comparan su propio ratio resultado/aportación con el ratio resultado/aportación de un
referente.
Dicho referente puede ser de cualquiera de los siguientes tipos:
- Personas: En esta categoría se encuentran otros individuos, normalmente aquellos que
tienen empleos semejantes en la misma organización.
- Sistemas: El referente, en este caso, estaría integrado por las políticas y procedimientos
de remuneración de la organización.
- Los individuos mismos: Se refiere a las razones entre aportaciones-resultados que
reflejan las experiencias propias pasadas (empleos anteriores, etc.)
Los ratios desiguales hacen que la persona perciba injusticia, lo cual da lugar a
disonancia cognoscitiva. Esta disonancia crea insatisfacción laboral, la cual
motiva al trabajador para restaurar la equidad. Cuando los ratios son iguales los
trabajadores percibirán justicia, experimentaran satisfacción laboral y estarán motivados
para mantener sus aportaciones.

Las acciones a realizar por una persona que percibe inequidad para restaurarla, pueden
ser de dos tipos:
- Mentales: Realizar actuaciones psicológicas, sin ninguna otra acción física.
- Reales: Realizar comportamientos físicos tendentes a volver a la situación
‘’normal’’ deseada.

Entre las críticas de esta teoría se encuentran la dificultad de la determinación

del referente como de las diferentes magnitudes (aportaciones y resultados propios y
ajenos), y en la forma que se combinan estas. Además, todos estos elementos cambian
con el tiempo de forma impredecible

SUSTITUTOS DEL CONTROL DIRECTO

Debido a que el control está relacionado tan estrechamente a la planeación, parece obvio
que debe haber una jerarquía de tipos de control similar a la de la actividad de planeación.
Ciertamente, por lo común existe algún control institucional global con respecto a
afirmaciones generales de los objetivos organizacionales. Un plan maestro integral
diseñado para lograr tales objetivos tendrá también, explícitamente, algún mecanismo de
control interconstruido en el proceso ó en el control que tendrá lugar implícitamente en el
proceso administrativo. A medida que los planes se mueven hacia abajo de la escala y
contienen más detalles, el mecanismo de control se hace más evidente.

El objetivo de producir 100 000 coches es muy explícito, y un procedimiento simple de

conteo suministrará el control necesario. Sin embargo, si el objetivo se establece en
función de producir un nuevo modelo que será más atractivo para el cliente, la evaluación
de si la organización logró o no este propósito es tarea mucho más difícil. Vamos a
considerar varios tipos de control indirecto que pueden ser aplicados en las
organizaciones.

En algún lugar, a lo largo de un continuo, quizás existe algún medio feliz para la "unidad
sin uniformidad". Tannenbaum sugiere que el hombre obtiene mucho de su membresía
organizacional, pero que con frecuencia paga excesivamente por tales beneficios y que
en el corazón de este intercambio particular se encuentra el proceso de control. Establece
lo siguiente: La caracterización de una organización en función de patrones de control es
describir un aspecto universal y esencial de la organización que cada miembro debe
enfrentar y al cual debe ajustarse. Organización implica control.

Una organización social tiene un arreglo ordenado de interacciones humanas individuales.

Los procesos de control ayudan a circunscribir el comportamiento idiosincrático y a
mantenerlo en concordancia con un plan racional de la organización. Las organizaciones
requieren de cierta cantidad de conformidad, así como de integración de las diversas
actividades. Es función de control la de la conformación a los requerimientos
organizacionales y el logro del propósito último de la' organización. La coordinación y el
orden creado de los diversos intereses y comportamiento potencialmente difusos de los
miembros es, en gran parte, la función del control en la organización.

La función de control se refiere al mantenimiento de los sistemas dentro de límites

tolerables (mantenimiento de un equilibrio dinámico) y sugiere que el cambio es aceptable
y deseable. Sin embargo, el sistema debe ser lo suficientemente estable. Como para
soportar las sacudidas periódicas y todavía mantener su curso hasta los objetivos
pertinentes.
Podemos situar a los problemas que afrontamos directamente en una de éstas tres
áreas:
 las de control directo (que involucra a nuestra propia conducta)
 las de control indirecto (que involucra la conducta de otras personas)
 las de control inexistente (problemas acerca de los cuales no podemos hacer
nada).

Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. Están
dentro de nuestro círculo de influencia. Los problemas de control indirecto se resuelven
cambiando nuestros métodos de influencia con las demás personas. Aquí podemos situar
habilidades como la empatía, la confrontación, la persuasión. Por lo general manejamos
pocos métodos de influencia, solemos empezar por el razonamiento y si este no funciona
pasamos a la lucha. A pesar de ello podemos trabajar en el aprendizaje de nuevos
hábitos.
En el caso de los problemas de control inexistente el esfuerzo se dirige a modificar las
propias actitudes. El cambio ha de enfocarse hacia las estrategias de manejo de
situaciones que no van cambiar y sobre las que no vamos a poder hacer nada. La clave,
difícil de adquirir radica en aceptar los problemas y aprender vivir con ellos, a pesar del
disgusto que supone.

Tanto si el problema que nos afecta implica control directo, indirecto o inexistente está en
nuestra mano dar los pasos hacia la solución. Dentro de nuestro propio control está el
aprendizaje de nuevos hábitos, el cambio de nuestros métodos de influencia o del modo
en que valoramos las dificultades que encontramos. Una de las historias que mejor
ejemplifican la importancia del cambio de actitud ante problemas de control inexistente es
la Victor Frankl.
 En el relata las difíciles circunstancias que le toco vivir en los campos de concentración
nazis en los que perdió a todo su familia en las cámaras de gas. Fue como os podréis
imaginar víctima de todo tipo de humillaciones, torturas y sufrimientos difícilmente
imaginables.

El mismo relata como cambió su vida el día que decidió que sí podría ejercer control
sobre ella a pesar de las circunstancias y que esté control estaba en su interior en la
forma en que decidía como le afectaban las circunstancias vitales, en última instancia
tenía la libertad interior de elegir sobre su propia vida.
Este cambio de actitud y la libertad interior que experimentó a partir de ese momento muy
probablemente fueron factores determinantes en que consiguiera sobrevivir y
sobreponerse a una experiencia vital tan difícil.
Aunque es mucho más fácil decirlo que llevarlo a la práctica hay infinidad de ejemplos, en
los que todos podemos pensar, que nos demuestra que este es el camino con el menor
coste emocional y personal.
"Si no está en tus manos cambiar una situación que te produce sufrimiento, siempre
podrás escoger la actitud con la que afrontes ese sufrimiento." Victor Frankl

Es evidente la importancia de realizar un proceso de selección de personal efectivo,

cuando se incorporan personas a la empresa. El factor humano en la gestión de las
organizaciones es algo cada menos discutido. Las decisiones sobre selección, plan de
carrera, formación son de indiscutible importancia.
Cuando se lleva a cabo un proceso de selección de personal, pueden adoptarse distintos
enfoques. El más habitual, consiste en la recepción de historiales académicos y
profesionales. Tras una preselección, se lleva a cabo una entrevista donde el empresario
o directivo tomará una decisión respecto al candidato.
Este método “IMPROVISACIÓN” , no por ser el más usado es el más fiable. En
contraposición, se ha de asumir un punto de vista científico. Es decir, que reconozca la
responsabilidad de demostrar que los seleccionados están a la altura de los
requerimientos del puesto.
Desde esta perspectiva, los objetivos principales de un proceso de selección deberían
ser:
 Especificar las cualidades y requisitos para desempeñar una función.
 Valorar cualidades y características de los individuos.
 Elegir aquellas personas que posean esas cualidades en el nivel adecuado

La Cultura Organizacional
sirve de marco de referencia a los miembros de una organización y da pautas acerca de
cómo las personas deben conducirse en ellas. En muchas ocasiones la cultura es tan
evidente que puede verse la conducta de las personas cambiar en el momento que
traspasa la puerta de la organización. Aspectos importantes y estratégicos para generar
la suficiente energía y significado, que movilice a la organización y a su recurso humano
en el proceso de cambio y desarrollo. Salud. Minsal Pérez D, Pérez Rodríguez (2007)
pag16.

Plan de capacitación
Un plan de capacitación debe ser preciso y estructurado. Es importante que se atiendan
las necesidades de formación y entrenamiento y que estén alineadas con las necesidades
de la compañía. Para esto, debes ser capaz de diseñar y gestionar un plan como el
siguiente:
1. Diagnóstico
Uno de los puntos para iniciar con un proceso de capacitación es la evaluación de las
necesidades de la empresa.
Este diagnóstico se puede realizar mediante un formato que el jefe de departamento
envía a sus empleados donde se registra el concepto que ellos tienen sobre lo que
consideran puntual para capacitarse.
2. Establecer metas para la capacitación e inversión
Debes definir qué quieres alcanzar con la capacitación y determinar de qué forma
recuperarás el dinero invertido. Por ejemplo, si contratas un curso profesional de ventas
para todos tus vendedores, después de tomar este curso querrás que ellos incrementen
sus ventas en X%, esto generaría utilidades por X cantidad y por lo tanto recuperarías la
inversión en Y meses.
3. Seleccionar cursos y empleados
En este punto deberás determinar qué entrenamientos son necesarios para mejorar el
desempeño de la empresa en general y después seleccionar a los empleados más
idóneos para adquirir esta capacitación.
4. Realizar cronograma
El programa se puede hacer semestral o anual. Es preferible hacerlo cada seis meses,
porque puede ser flexible si aparece la necesidad de realizar cambios por diversas
razones. No obstante, si es anual se podría afectar el cronograma en el caso de que se
corrieran fechas.
5. Revisar logística
La logística es un aspecto clave para la empresa, porque está relacionada con el
presupuesto, las herramientas y personas que van a intervenir en su organización y
ejecución.
En este caso, el apoyo en los proveedores de la empresa para realizar las capacitaciones
es algo que contribuye a que se disminuyan costos en el presupuesto que se brinda para
hacerlas. Por ejemplo, suele suceder que las compañías ofrecen valores agregados con
la compra de sus productos y las actividades de formación son parte de ellos.
6. Evaluar
En un plan siempre es vital medir la efectividad de su aplicación, por lo que, es requisito
determinar los procesos o acciones para evaluar resultados.
En cuanto a los resultados deseados de una capacitación, si ésta fue efectiva, deberías
observar un cambio de conducta en el personal, impacto positivo en la productividad de la
empresa y mejoras en el desempeño.

Según Donald Kirkpatrick, experto en temas de formación y RR.HH., existe una forma
simple y flexible para evaluar en cuatro niveles el impacto de un programa de formación:
a- Reacción o satisfacción, que determina en qué medida se valoró la acción.
b- Aprendizaje, determina el grado de conocimiento adquirido.
c- Comportamiento, permite ver si las personas han transferido a su trabajo el
conocimiento adquirido.
d- Resultados, mide el impacto en cuanto a cantidad y cualidad para compararlos con los
objetivos planteados
ENTRENAMIENTO
Generalmente dentro de las actividades más importantes a incluir en los plan es de
mejoramiento en el marco de la gestión del talento humano en una organización se
encuentra la relacionada con el entrenamiento de personal, también llamado
entrenamiento en grupo. De acuerdo con (Leigh,1992, p. 13) el entrenamiento en grupo
es alguna adquisición de conocimientos, habilidades o comportamiento que incluya a más
de dos personas

Consiste en un proceso continuo en el cual su primera etapa es la identificación de

aquello que se requiere. El entrenamiento se debe considerar como una herramienta de la
gerencia que si se utiliza en circunstancias correctas, puede contribuir considerablemente
ala rentabilidad de la compañía.

Hay cuatro etapas en un proceso de entrenamiento: La identificación del problema es la

parte más difícil de aceptar en una organización. Las causas del problema pueden ser
diferentes pero generalmente tienen un efecto final que puede estar dentro de las
siguientes categorías:
Identificación del problema.
Búsqueda de una solución a partir del entrenamiento.
Aplicación del entrenamiento
Fijación de objetivos del entrenamiento

CONTROL FINANCIERO
El control financiero puede entenderse como el estudio y análisis de los resultados reales
de una empresa, enfocados desde distintas perspectivas y momentos, comparados con
los objetivos, planes y programas empresariales, tanto a corto como en el mediano y largo
plazo.
Dichos análisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y
garantizar que se están siguiendo los planes de negocio. De esta forma, será posible
modificarlos de la forma correcta en caso de desviaciones, irregularidades o cambios
imprevistos.

Objetivos y utilidades
Por tanto, entre los objetivos principales del control financiero destacan los siguientes:
Comprobar que todo va en la línea correcta. En ocasiones, el control
financiero únicamente sirve para confirmar que todo funciona bien y que se están
cumpliendo, sin alteraciones considerables, las líneas marcadas y los objetivos
propuestos a nivel financiero, de ventas, ganancias, superávit, etc. De esta forma, la
empresa gana en seguridad y confianza, afianzándose su patrón de funcionamiento y las
decisiones que se estén tomando.

Detectar errores o áreas de mejora. Un desajuste en las finanzas de la empresa puede

poner en peligro los propósitos generales de la organización, perder ventaja frente a la
competencia y, en ciertos casos, incluso verse comprometida su propia supervivencia. Por
eso es importante detectarlos a tiempo.

También se pueden identificar diversas áreas y circuitos, que sin estar incurriendo en
fallos o desviaciones graves, son susceptibles de mejorarse por el bien general de la
empresa.
Atendiendo a sus utilidades, el control financiero sirve también para:
Poner en marcha medidas de prevención. En ocasiones, el diagnóstico precoz de
determinados problemas detectados por el control financiero hace innecesario implantar
acciones correctoras. Basta con sustituirlas por medidas únicamente de prevención.
Comunicar y motivar a los empleados. El conocimiento exacto de la situación de la
empresa, con sus problemas, errores y aspectos que se están ejecutando correctamente,
propicia una mejor comunicación de los empleados. Unos buenos datos financieros
también ayudan a que los trabajadores estén más motivados para seguir en la línea
correcta o mejorar los aspectos necesarios.

Actuar sobre las áreas que lo precisan. Un diagnóstico de la situación de poco serviría si
no se realizan actuaciones concretas que permitan reconducir una situación negativa,
gracias a la información concreta y detallada proporcionada por el control financiero.

Estrategias de implementación
Para que sea efectivo, el control financiero debe diseñarse en función de unas estrategias
muy bien definidas. De esta forma, los administradores de las empresas podrán
ser capaces de:
Detectar desviaciones en los presupuestos, balances y otros aspectos financieros.
Establecer diferentes escenarios operativos que pongan a prueba la rentabilidad, el
volumen de ventas y otros parámetros.
Aunque existen muchos tipos y metodologías distintas, se pueden distinguir una serie de
pasos muy comunes en la gran mayoría de estrategias de implementación de control
financiero.

Paso 1. Análisis de la situación inicial

El primer paso consiste en realizar un exhaustivo, fiable y detallado análisis de la situación
de la empresa en varias áreas: tesorería, rentabilidad, ventas, etc.
Con una buena contabilidad de costes, tienes gran parte del trabajo hecho. Del mismo
modo, una auditoría interna identificará las debilidades y fortalezas de tu negocio.
Paso 2. Elaboración de pronósticos y simulaciones
En base a la situación inicial previamente analizada y el establecimiento de una serie de
parámetros o indicadores, se pueden elaborar una serie de pronósticos y simulaciones de
diferentes contextos y escenarios.
Estas acciones de simulación resultan de inestimable ayuda a la hora de tomar las
decisiones adecuadas en aspectos cruciales como: inversiones, rentabilidad, cambios de
sistemas de producción, etc.
Paso 3. Detección de las desviaciones de los estados financieros básicos
Los estados financieros básicos son los documentos que debe crear la empresa al
preparar el ejercicio contable para conocer cuáles han sido los resultados económicos.
Aunque existen más, estos son los tres de mayor importancia:
Balance general. A grandes rasgos, se puede decir que se trata de un informe que detalla
la situación patrimonial de una empresa en un momento concreto. Siempre debe cuadrar,
de tal forma que el total del activo coincida con la suma del pasivo más el patrimonio neto.
Estado de resultados (o de ganancias y pérdidas). Es el resumen de las operaciones
empresariales en un periodo determinado. Tras restar a los ingresos los diferentes gastos,
es posible saber si una compañía es rentable y si está cumpliendo con los objetivos
financieros que se había marcado.
Flujo de efectivo (o estado de flujos). Como indica su nombre, este estado financiero
muestra las variaciones y movimientos de efectivos y sus equivalentes en un periodo
determinado. Así, es posible averiguar si una compañía necesita o no liquidez.
Estos análisis y pruebas en distintos entornos es una parte fundamental del control
financiero, pues permiten detectar a tiempo problemas, errores y desviaciones sobre la
situación idónea o los objetivos iniciales. Asimismo, son una parte fundamental para poder
aplicar fórmulas financieras, sacar estadísticas y realizar comparaciones.
Paso 4. Corrección de las desviaciones
Muy poca utilidad práctica tendría el control financiero si posteriormente no se tomasen
las decisiones adecuadas en relación a las acciones correctivas a ejercer para conducir
las cuentas de la empresa por la senda adecuada y prefijada en los objetivos generales
de la organización.

MODELO CUANTITATIVO DE ORDEN ECONÓMICO

Los procesos de análisis cuantitativo ayudan a analizar racionalmente los problemas, a

determinar racionalmente las alternativas más relevantes, de modo que en áreas como la
administración de la producción, la administración financiera, el análisis cuantitativo sea
indispensable. Los procesos estadísticos, manejando la teoría de las probabilidades, el
muestreo, los diseños experimentales, son base de muchas decisiones en todos los
campos de la actividad de las organizaciones empresariales, como recursos humanos,
mercadotecnia, producción, finanzas, operaciones, manejo de inventarios, etc.

Razones para realizar un Análisis Cuantitativo para la Toma de Decisiones:

- Problema Complejo y quién toma la decisión requiere ayuda cuantitativa.
- Problema que implica alto costo y el administrador requiere justificar su decisión.
- Problema nuevo y el administrador no tiene experiencia previa.
- Problema repetitivo y el administrador ahorra tiempo y esfuerzo con un análisis
cuantitativo para recomendar decisiones.
Para la aplicación exitosa del análisis cuantitativo para la toma de decisiones, debe haber
una estrecha coordinación entre el analista y el usuario de los resultados. Cuando se tiene
el trabajo coordinado se puede elaborar un modelo que representa el problema en forma
matemática. Posteriormente se empleará procedimientos de solución para encontrar la
mejor solución. Esa solución es la recomendada. El proceso de elaborar y solucionar
modelos es la esencia del proceso de análisis cuantitativo.

Un sistema real es complejo por lo que para estudiar problemas tomamos un MODELO.
La construcción de un Modelo es una Arte y Ciencia. Debe tomarse en cuenta todas las
variables. Y el comportamiento del modelo debe ser similar al comportamiento del sistema
real.
Todos los días construimos modelos:
- Modelos mentales de una situación.
- Modelos a escala que tratan de representar la situación real.

MODELOS ICÓNICOS: Son las réplicas físicas con la misma apariencia. (modelos a
escala)
MODELOS ANALÓGICOS: Modelos físicos sin la misma apariencia. (Aparatos de
medición)
MODELOS MATEMÁTICOS: Representa un problema por símbolos, relaciones o
expresiones matemáticas. (P=10x) donde P=Ganancia Total; x= cantidad de unidades
vendidas y producidas. Margen por unidad $10.

Un Modelo es una representación abstracta y simplificada de algún aspecto de la realidad.

Modelar es simplificar la realidad a aproximaciones fáciles de trabajar. Los Modelos
matemáticos se usan para explicar o predecir el comportamiento de sistemas
administrativos. La desventaja es que son aproximaciones de la realidad. Para construir
un modelo útil se debe incluir lo importante y omitir lo irrelevante. Se selecciona el
modelo según el sistema real bajo estudio y su propósito. Carlos N. Bouza ( 2016) PAG
43-136

CONTROL DE MANTENIMIENTO

El mantenimiento es una rama de la conservación y se refiere a los trabajos que son

necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada. Es
importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos escoger los
equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo que da en segundo término,
pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos cambiarlo por el adecuado. Por
ello, hay que recordar que el equipo es un medio y el servicio es el fin que deseamos
conseguir. Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un
servicio dentro de una calidad esperada.

Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas, subsistemas, equipos, máquinas, etc., para
que éstos continúen o regresen a proporcionar el servicio con la calidad esperada, son
trabajos de mantenimiento, pues están ejecutados con ese fin. El trabajo típico del
mantenimiento es la búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la
cadena de servicio que forma la fábrica. El mantenimiento se divide en tres ramas:
mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo, mantenimiento productivo
Todas las empresas, cualquiera que sea su giro, tienen bienes que utilizan para llevar a
cabo sus actividades, es decir, son bienes de uso y por lo tanto están sujetos al deterioro
derivado del mismo. Además, pueden ser sujetos de mala utilización o de daños
causados por eventos terceros. Por ello, cualquier bien debe estar sujeto a
mantenimiento, sea éste por prevención o daños.

Cuando adquirimos un automóvil, el distribuidor nos da una serie de documentos, entre

ellos el manual del vehículo donde podemos encontrar todas sus características, la forma
correcta de utilizarlo, las fallas más comunes, la forma en que el vehículo avisa de ellas y
los pasos a seguir en cada caso. Además, incluye las reglas que el fabricante indica para
darle al vehículo un mantenimiento preventivo adecuado que, además, permite conservar
la máxima garantía que el fabricante otorga.
Aparte, el cliente recibe un carnet de servicio para que sirva de recordatorio del
mantenimiento que debe tener y cada cuándo debe ser llevado a cabo y que queden
registrados todos los servicios de mantenimiento y qué revisiones y cambios incluyó.
En las empresas, debe seguirse la misma regla. Cada equipo o bien que se tenga, desde
una computadora hasta un edificio, debe tener su manual de usuario, éste debe incluir:
La forma adecuada de hacer uso de las instalaciones o del equipo y, en su caso, las
consecuencias de no cumplirla.

Cuáles son las acciones que pueden generar daños a las instalaciones o equipos y cómo
evitarlas.
Cuál es el mantenimiento preventivo básico de cada instalación o equipo y cuándo es
necesario que sea llevado a cabo.
El mantenimiento preventivo puede ser de dos clases: rutinario y preventivo mayor, en
donde, así como a los automóviles les cambian las balatas de los frenos o las llantas, es
necesario revisar y sustituir aquellos componentes o piezas que tienen mayor desgaste,
para asegurar que la operación del equipo sea óptima y continua.
Todo lo anterior debe quedar registrado en un control de mantenimiento por cada uno de
los equipos de la empresa, en donde estén especificados todos los asuntos relevantes
para la adecuada conservación de los bienes de la empresa, incluyendo las fechas en las
que se llevaron a cabo las últimas tareas de mantenimiento, qué aspectos fueron
cuidados y la fecha programada para el siguiente y cuáles aspectos deberán ser
atendidos. Además, en dicho documento deberá quedar registrada cualquier anomalía
detectada y las acciones recomendadas a seguir.

Desde un punto de vista financiero y contable, el mantenimiento tiene que ser previsto,
presupuestado y controlado, con objeto de que se inviertan los recursos suficientes para
asegurar la correcta operación de los activos.
La administración de la empresa debe mantener un control del costo con el objetivo de
monitorear cuándo el mantenimiento está excediendo el beneficio que el equipo da a la
empresa y en qué situación debería ser remplazado por un equipo más nuevo y moderno
cuyo costo de mantenimiento no sea tan grande.
CONTROL DE CALIDAD

La calidad es un factor imprescindible de las empresas en los mercados cada vez más
competitivos. En el concepto de calidad, se incluye la satisfacción del cliente y se aplica
tanto al producto como a la organización. El control de calidad como proceso moderno,
conlleva la participación activa de todos los trabajadores de una empresa en la mejora del
desarrollo, diseño y fabricación del producto. Dichos procesos consisten en la
implantación de programas, mecanismos, herramientas y/o técnicas en la empresa para la
mejora en la calidad de sus productos. La toma de decisiones en este ámbito se basa en
el método científico, más concretamente en la Estadística, utilizada para la planificación
de recogida y análisis de datos. Este trabajo estudia: Aspectos generales de la calidad,
fundamentos estadísticos del control de calidad, herramientas y técnicas de control del
proceso para atributos y para variables, capacidad de procesos, muestreo y sus planes

Qué es Control de calidad:

El control de calidad es el proceso donde se asegura la estandarización de la
disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y manufacturabilidad de un producto o servicio.
El control de calidad como proceso debe tener en consideración las etapas de
planificación, control y mejora. La calidad, en este sentido, no solo se refiere a la
durabilidad de un producto o la satisfacción en un servicio, sino que implica cumplir con
estándares de rentabilidad financiera, crecimiento comercial y seguridad técnica definidas
por la dirección de la empresa.

El control de calidad son herramientas y mecanismos que implican inspección, control,

garantía, gestión y entrega de los productos y servicios. La gestión de calidad planifica
este proceso teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
Financiero: el uso efectivo de los recursos.
Comercial: el mantenimiento de la competitividad en relación a su calidad y precio.
Técnico: eficiencia y seguridad en los procesos.
El aseguramiento de calidad son medidas de control de calidad que pueden ser tanto
internas como externas como, por ejemplo, la acreditación en la normalización y
estandarización internacional de la calidad y la seguridad de los productos y procesos que
la Organización Internacional de Estandarización promueve llamadas también normas
ISO.

Control de calidad de una empresa

En la administración de empresas, el control de calidad es uno de los mecanismos de
control que ayudan a establecer estándares de calidad en los procesos para su posterior
optimización.
En una empresa, el control de calidad debe estar presente en todas las etapas del ciclo
de un producto o servicio. La calidad que se controla se caracteriza por los siguientes
puntos:
Es definida en términos del cliente,
Se realiza según las especificaciones de la dirección de la empresa,
Debe ser capaz de ser continua,
La mejora se mide en relación a la percepción del usuario

La definición de la norma ISO 9000 establece que el control de calidad (comúnmente

abreviado QC) es parte de la gestión de la calidad centrado en el cumplimiento de los
requisitos. Lo que la definición no nos dice que es regular los controles de rendimiento.
Control a veces se percibe como indeseable ya que elimina la libertad, pero si todos son
libres de hacerlo, ya que habría preferido el caos. Controles de cambio y evitar que
cuando se aplica a la calidad que regulan el rendimiento y evitar los cambios no están
presentes en la calidad del producto o servicio que se suministran. Cuando las
operaciones están bajo control de que son previsibles y la previsibilidad es un factor que
es vital para cualquier organización para tener éxito. Si usted no puede predecir lo que
puede ocurrir cuando se inicia un proceso, que se basan en la oportunidad. La calidad de
los productos y servicios no puede dejarse al azar. La forma más simple de control de
calidad se ilustra en la Figura 1.6. Control de calidad puede ser aplicado a determinados
productos, a los procesos que producen los productos o para la producción de toda la
organización mediante la medición de los resultados globales de la organización.

Control de calidad es a menudo considerado como un evento posterior a la actividad: es

decir, un medio para detectar si se ha logrado la calidad y la adopción de medidas para
corregir cualquier deficiencia. Sin embargo, uno puede controlar los resultados mediante
la instalación de sensores, antes, durante o después de los resultados se crean. Todo
depende de donde se instale el sensor, lo que medida y las consecuencias del fracaso.

Hoja de control. Como primer elemento, contamos con la hoja de control. En esta hoja,
generalmente en forma de planilla para generar una mayor facilidad en la obtención
de datos, encontramos una división precisa sobre las distintas funciones a analizar, donde
debemos detallar si encontramos alguna falla, y en caso de ser así, en qué sector. Es
importante que esto se realice con una periodicidad estipulada, ya que es así donde se
notarán fallas en los procesos a largo plazo. Este tipo de método es de carácter manual,
independientemente de cómo se analicen los datos luego.

Estratificación. Se trata de un método estadístico muy importante que clasifica la

información considerada relevante, agrupándola en estratos. La elección de los tratos
(personal, distribución, y cualquier otra característica que consideremos relevante para el
proceso productivo) es totalmente arbitraria y corresponde a la elección hecha por el
personal a cargo. Esta forma de medición sirve para tener la información claramente
agrupada y poder observar cuáles son los procesos que deben ser revisados y tenidos en
cuenta.

EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DIRECTIVA Y ORGANIZACIONAL

La investigación tradicional en estructura organizativa está estrechamente vinculada a la

sociología. Esta corriente clásica se centra en el estudio de dimensiones estructurales
tales como la centralización, formalización o diferenciación. El punto de partida de estos
estudios sobre la organización es que el análisis estructural no puede ser realizado sobre
una serie de dimensiones independientes, sino que es necesario considerar conjuntos
combinados de variables, tanto internas como externas, que caracterizan las actividades y
el desarrollo organizativo (Hall, 1996) pag 56

Sin embargo, el constructo de eficacia organizacional no es fácil de determinar

empíricamente porque, en definitiva, es la última variable dependiente en la investigación
de organizaciones. La necesidad de demostrar que determinadas estructuras, sistemas
de recompensas, estilos de liderazgos, etc. son mejores en algún sentido que otros, hace
que la eficacia organizacional sea un tema central (Cameron y Whetten, 1983)pag 22.

Recientemente, la literatura organizativa generada en torno al concepto de eficacia

organizativa se ha agrupado en torno a dos visiones teóricas: la aproximación sistemas-
recursos, que ve a las organizaciones como sistemas abiertos operando en entornos de
recursos escasos. Bajo esta visión, la eficacia organizativa se observa como el grado en
el cual una organización es capaz de obtener con éxito recursos escasos y valiosos
(Bedeian y Zammuto, 1991: 60). No obstante, este enfoque no se haya exento de críticas:
existe una evidente dificultad de operacionalización del concepto de punto óptimo del
sistema, la identificación de los recursos relevantes para la organización no es sencilla y,
por último, se ignora el uso que se hace de los recursos en la organización.

El segundo eje teórico sería la aproximación stakeholder o aproximación de múltiples

grupos influyentes o constituyentes. Esta visión evalúa la eficacia de la organización en
función del grado de satisfacción de los grupos influyentes en el rendimiento de la
organización. Estos grupos serían los propietarios de la organización, empleados,
clientes, proveedores, gobierno y sociedad. Los criterios de eficacia o satisfacción varían
notablemente entre estos grupos. De hecho, puede afirmarse que, bajo este enfoque, la
eficacia organizacional es un concepto basado en los valores. En consecuencia, la
eficacia de la organización será percibida de modo diferente por cada uno de estos
grupos, convirtiendo la estimación de esta eficacia en una tarea muy compleja.

Entienden la eficacia organizacional como «la capacidad de lograr un máximo de

utilidades para la organización por medios económicos y técnicos (eficiencia) o por
medios políticos, o, como el grado en que aumentan todas las formas de recuperación
energética de la organización. Esto queda determinado por una combinación de la
eficiencia de la organización como sistema y su éxito en obtener, en condiciones
ventajosas, los insumos que necesita» (Katz y Kahn, 1952: 148). La eficiencia busca
incrementos a través de soluciones técnicas y económicas, mientras que la eficacia busca
la maximización del rendimiento para la organización por medios técnicos y económicos
(eficiencia) y por medios políticos (no económicos).
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DIRECTIVA Y ORGANIZACIONAL

Históricamente nos encontramos con distintos enfoques o aproximaciones:

– Los primeras teorías estaban basadas fundamentalmente en las características de las

personas que componen los equipos y las presunciones que el líder tiene acerca de ellas
y de sus comportamientos profesionales (Teoría X e Y de McGregor):
Por una parte, la denominada teoría “X”, según la cual a las personas no les gusta
trabajar por naturaleza y tratan, por consiguiente, de evitarlo. Si un directivo tuviera este
paradigma mental, pensará que las personas de su equipo necesitarán unas instrucciones
claras, presión sobre las actividades a realizar, les gustará ser dirigidas puesto que así
evitan cualquier responsabilidad, no albergarán ambición profesional alguna y sólo
desearán seguridad en su puesto de trabajo.
Por tanto, directivos con este paradigma mental acerca de las personas utilizarán
fundamentalmente estilos autocráticos como modelo de actuación eficaz para conseguir
movilizar al equipo hacia la consecución de los objetivos planteados.
Los directivos de la Teoría “Y” consideran que sus subordinados encuentran en su empleo
una fuente de satisfacción y que siempre se esforzarán por lograr los mejores resultados
para la organización. Siendo así, los directivos eficaces serán aquellos que consigan
liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Por tanto, los
directivos con estos paradigmas acerca de sus equipos utilizarán estilos democráticos
para conseguir un óptimo rendimiento en su equipo.

– Otros enfoques pretenden explicar la eficacia del liderazgo no tanto desde las personas
que componen los equipos sino desde el pensamiento y las actitudes de los directivos .
En este sentido, definen una matriz con dos ejes donde sitúan a los diferentes estilos de
liderazgo. Un eje de coordenadas representa el interés del directivo por las personas, su
satisfacción, las relaciones, etc., y en el otro eje sitúan el interés por los resultados,
rendimiento, eficacia, etc.
La eficacia a la hora de dirigir equipos se basa transmitir comportamientos altamente
orientación a los resultados equilibrados con otros que demuestren también un alto interés
por las personas

– Un tercer enfoque serían los basados en función de la madurez profesional de las

personas del equipo y las tareas que estas tienen que realizar . Lo importante para
conseguir la eficacia directiva pasa por conocer en profundidad los niveles de madurez del
equipo respecto de las tareas a realizar, para así adaptar su estilo de dirección al entorno
específico de personas y tareas. De esta forma, clasifican los estilos directivos en cuatro
grandes grupos: Dirigir, Persuadir, Participar y Delegar. Más adelante veremos en mayor
profundidad alguno de estos estilos.

– Por último, cabe destacar aquellos enfoques que intentan explicar la eficacia directiva
desde el desarrollo de habilidades del líder, su capacidad de autogestión o los valores
personales del líder
Estas teorías destacan características comunes que tienen los directivos que han logrado
alcanzar niveles superiores de eficacia con sus equipos. Todos estos enfoques han
aportado mucha “ciencia” a las teorías del liderazgo pero faltaba un modelo que explicara
de una forma científica, práctica y actual sobre cómo conseguir una verdadera efectividad
a la hora de dirigir personas. Un modelo actual de eficacia directiva. ¿Qué influye en el
rendimiento de un equipo? La primera pregunta que nos deberíamos hacer respecto a
qué significa ser eficaz a la hora de dirigir a un equipo sería intentar delimitar qué es lo
que hace que un equipo tenga mayor rendimiento que otros de similares características.
Seguramente nos encontraremos con multitud de variables que podrían explicar los
resultados de un equipo, pero sin duda los niveles de compromiso y satisfacción de sus
componentes estarían entre ellas. Todos los estudios realizados hasta la fecha nos
indican que altos niveles de compromiso y satisfacción correlacionan con altos
rendimientos de los equipos y explican hasta un 33% del rendimiento.

Pero, ¿qué puede conseguirse de un equipo satisfecho y comprometido?

− Mayor proactividad en los procesos.
− Mayor capacidad de innovación.
− Mayores niveles de colaboración entre sus integrantes.
− Mayor calidad de ejecución.
− Mayores niveles de disciplina en la implantación de estrategias y proyectos.

Por tanto, uno de los focos de actuación del Directivo está centrado en la gestión de estas
dos variables. Sería muy difícil imaginar un equipo eficaz sin ningún nivel de compromiso
ni satisfacción con su entorno profesional. Sin duda aparecerían comportamientos
contrapuestos a los anteriores, tales como:
− Delegación ascendente.
− Nula aportación de ideas y mejoras.
− Parálisis ante cualquier cambio.
− Incapacidad para la toma de decisiones.

En este capítulo profundizaremos en cómo conseguir y desarrollar el compromiso y la

satisfacción en los equipos partiendo de la idea de que el directivo debe dar respuesta a
las inquietudes que hoy en día tienen las personas que componen los equipos de trabajo.
Conseguir motivar a un equipo pasa por que encuentre un entorno que les permita
encontrar lo que cada profesional entiende y siente que es importante para él. En este
sentido es importante recordar que hoy en día las variables que inciden en la satisfacción
de las nuevas generaciones de profesionales están evolucionando a la par que los nuevos
valores sociales, siendo protagonistas.

TRABAJADOR TRADICIONAL PROFESIONAL CON TALENTO

Lealtad a la Organización. Lealtad a sí mismos, sus equipos y sus proyectos. Búsqueda
de estabilidad. Pasión por la acción y el cambio. Nivel medio de confianza. Alto nivel de
confianza. Plan de Carreras a largo plazo. Espera estar en la empresa poco tiempo.
Enfoque de salario y posición. Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero. Le
gustaría una vida equilibrada. Demanda una vida equilibrada. Miedo al cambio. Cómodo
con el cambio. Ajuste a la nueva tecnología. Uso de la tecnología como segunda
naturaleza, como un hábito.
Prefiere ser juzgado por los resultados.
Cree que la Dirección es capaz de responder a todo.
Quiere que la dirección sea consistente.
Lema: Trabaja duro y ten éxito.
Lema: Trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate.

En resumen, los tres pilares a trabajar por parte del Directivo para incidir de manera
positiva en la satisfacción y el compromiso de las personas son:
− La claridad en las responsabilidades. Los colaboradores han de tener sus roles y
objetivos claros, así como recibir el apoyo necesario por parte de sus directivos para
poder conseguirlos.
− La adecuación del nivel de competencias. Tanto los empleados como los directivos han
de desarrollar unos comportamiento acordes con las exigencias competenciales
conocimientos, habilidades, rasgos, actitudes, valores y motivos de sus posiciones y de la
organización, en general.
− Y el desarrollo de los adecuados estilos de dirección. Cada organización, en base a sus
valores, estilo de gestión, objetivos y estrategias, requiere estilos de dirección diferentes.
Si bien es cierto que, a la larga, prevalecen unos estilos sobre otros como más eficaces.

¿Qué relación existe entre los comportamientos directivos y el nivel de compromiso y

satisfacción del equipo? En diferentes estudios sobre la gestión del talento se ha
comprobado que el principal factor de retención de las personas claves en las
organizaciones reside en el jefe, en su estilo de liderazgo. Es más, se ha comprobado que
el 70% del clima o ambiente de un equipo de trabajo depende del estilo de dirección que
despliega el jefe inmediato. Y la satisfacción, bien canalizada, es el elemento crítico para
que las personas se impliquen en la consecución de resultados. Félix Alarcón Castillo
(2003) PÁG. 8

METAS ORGANIZACIONALES

Las metas organizacionales responden a la razón de ser de la organización. El

planteamiento de estas metas u objetivos deben ser el resultado de un profundo análisis
situacional de la organización, el cual debe observar las condiciones, las oportunidades y
los obstáculos en el ambiente exterior e interior de la organización.
Es responsabilidad de los directivos lograr que las metas organizacionales se filtren de
manera clara a los mandos medios quienes, a su vez, guiarán el trabajo en cada una de
las áreas y departamentos de la empresa para el logro de las mismas. En esta unidad,
revisaremos la clasificación de las metas organizacionales, sus enfoques y las funciones
que los caracterizan y analizará su importancia dentro del diseño de la organización.
También centraremos nuestra atención en los enfoques que evalúan el grado de
cumplimiento de las mismas y la efectividad organizacional.
Las metas organizativas son formulaciones que establecen el estado futuro deseado que
intenta conseguir una organización. Una organización adquiere sentido e identidad a
través del conjunto de metas que la integran. Existen empresas que tienen un mismo giro,
en una misma localidad, pero lo que las hace únicas son sus metas, porque cada una de
ellas son distintas y por consecuencia operan de manera diferente.

Las metas u objetivos de una organización sirven a tres propósitos:

1. Establecer el estado futuro que la organización busca alcanzar; en otras palabras, los
principios generales que han de ser seguidos por los miembros de una organización.
2. Las metas proporcionan la razón para la existencia de la organización es decir, dan
legitimidad a la misma.
3. Proporcionan un conjunto de estándares para medir el razonamiento organizativo.
Estos propósitos dan origen a la clasificación de las metas organizacionales, las cuales se
aplican en diferentes niveles de la organización. Metas oficiales Son aquellas metas
generales que hacen referencia a la razón que explica la existencia de la organización,
especificadas en la misión y la visión de la empresa. La misión, recibe también el nombre
de objetivos o metas oficiales.

La misión de la empresa puede orientarse a los valores, el mercado y los clientes que
caracterizan a la organización y la distinguen de otras. Los objetivos o metas oficiales
definen de manera formal el alcance y los resultados de los negocios que la empresa trata
de alcanzar. La misión puede tener un impacto poderoso en la organización. La misión de
una empresa le otorga legitimidad a la misma, es decir, le da autenticidad. En los
objetivos oficiales, los miembros de la organización encuentran la guía para dar cauce a
sus acciones. En el contenido de la misión se expresa la filosofía y perspectiva de la
empresa, los valores que la instituyen e identifican y los propósitos principales, los cuales
se enfocan a las metas de mercado, a sus clientes, a los accionistas y a sus
colaboradores. Uno de los objetivos principales de una misión establecida sirve de
herramienta de comunicación. Entonces, la misión informa a todas las personas que
conforman la empresa, las metas que se pretenden alcanzar y refleja de manera implícita
la cultura de la organización

Metas operativas En consecuencia de las metas u objetivos oficiales se derivan las metas
u objetivos operativos. Las metas operativas designan los fines que se buscan mediante
los procedimientos actuales de operación de la organización y explican lo que ésta
intenta. Las metas operativas plantean el logro de resultados más concretos, medibles y
específicos. Se trata de objetivos específicos que se materializan a través de las
funciones de cada departamento o divisiones de la empresa. En otros términos, las metas
operativas especifican las acciones que debe ejecutar cada departamento de la empresa
para lograr los objetivos oficiales de la misma. Éstas son el medio tangible para alcanzar
la misión de la empresa. Por ejemplo: uno de los objetivos operativos del departamento
de ventas sería la apertura de mercados para la comercialización del producto. El logro de
esta meta específica, en esta división de la empresa, contribuye en gran medida al logro
de las metas oficiales de la organización.
La suma de las metas u objetivos operativos, que podemos identificar por la cualidad de
ser específicos, hace reales las metas u objetivos oficiales de la organización. Cuando
todas las personas que conforman la empresa trabajan cotidianamente a través de los
diferentes departamentos, en orientación a los objetivos operativos propios de cada uno
de ellos, el resultado será cumplir con los propósitos de la organización.

Como se mencionó previamente, las metas organizacionales se clasifican de acuerdo con

su función a través de niveles. Algunos teóricos, sólo señalan dos tipos: las oficiales y las
operativas. Incluyendo dentro de éstas últimas, las tareas o actividades primarias que se
deben desarrollar en una organización. Son ejemplos de actividades primarias: la
rentabilidad, la adquisición de recursos materiales y financieros, el posicionamiento en el
mercado, el desarrollo del personal (capacitación, promoción, seguridad), la innovación y
el cambio (flexibilidad y adaptación al entorno) y la productividad (cantidad de producto
obtenido a partir de los recursos disponibles).

Metas específicas individuales Otros autores reconocen como un tercer tipo de objetivos o
metas organizacionales a las metas específicas individuales, que en comparación con las
actividades primarias, sí se incluyen como parte de los objetivos operativos, ya que
especifican las tareas o los trabajos que deben realizar los individuos en atención a las
metas descritas por medio de documentos. Las actividades que deben realizar los
colaboradores de una empresa, por lo general, se describen a detalle en el manual de
organización. En este documento se detallan los objetivos operativos y las funciones
propias a cada división y departamento de la empresa. De igual manera, se describen las
actividades que cada uno de los miembros de los diferentes departamentos debe realizar
en atención a sus puestos. A este apartado del manual, se le denomina: descripción de
puestos. Finalmente, todas las actividades que realizan los colaboradores de la
organización están encaminadas al cumplimento de los objetivos operativos, que serán el
medio para alcanzar los objetivos o metas oficiales de la organización. Daft, R. (2005)

BIBLIOGRAFIA

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Daft, R. (2005). Teoría y diseño organizacional. México: Thomson.