See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/277224118

HUBUNGAN ANTARA KNOWLEDGE MANAGEMENT DAN ORGANIZATIONAL

LEARNING SERTA DAMPAKNYA PADA ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS
(Studi pada Telkom Malang)

Article · January 2012

CITATIONS READS

0 2,620

1 author:

Bayu Ilham Pradana

Brawijaya University
1 PUBLICATION   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

Some of the authors of this publication are also working on these related projects:

I want to know about differences between organizational learning and learning organization. View project

All content following this page was uploaded by Bayu Ilham Pradana on 11 October 2017.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 Peran Organizational Learning dalam Penerapan
Knowledge Management untuk mencapai Organizational Effectiveness

Bayu Ilham Pradana

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya

2014

This study is based on Resource Based Theory. The aim of this study is to discuss the following
concepts: the effect of KM to OL, KM to OE, and OL to OE with the interference of OL as the
mediator in studying the relationship between KM and OE. The explanatory research design was
employed in this study which explained the causal relationship between one research variable to
another by testing the hypothesis. Probability stratified random sampling technique was used to
gather representative samples from each management level. Among the 58 questionnaires
distributed, 54 were returned back or, in other words, approximately 93% of the total amount of
the distributed ones. Path analysis was employed to test the hypothesis. This study produced
several findings, all of which were: KM positively influenced OL; KM positively did not
influence OE; OL positively influenced OE; KM positively influenced OE through OL.

Keywords: Knowledge Management, Organizational Learning, Organizational Effectiveness

Kemampuan organisasi untuk menggali Knowledge Management (KM) berhu-

aset implisit mereka telah menjadi jauh lebih
meyakinkan daripada kemampuan mereka
untuk menginvestasikan dan mengatur aset
fisik mereka. Bartholomew (2008:18)
mengungkapkan bahwa intangible asset (aset
tidak berwujud) seperti pengetahuan, paten
dan merek menjadi komponen terbesar dari
nilai organisasi. Pengetahuan yang terdapat
pada organisasi, merupakan salah satu bentuk
intangible asset yang tidak kalah berharganya
dibandingkan dengan intangible asset yang
lain, bahkan merupakan elemen intangible
asset yang paling berharga karena faktor
manusia sebenarnya sebagai faktor penentu
(driver) intangible asset yang lain (Devie dan
Josua, 2006). Oleh karena itu, pengetahuan
merupakan salah satu bentuk intangible asset
yang harus dikelola dengan baik oleh
organisasi melalui praktik yang disebut dengan
Knowledge Management (KM).
bungan dengan strategi dan proses dari
mengidentifikasi, menangkap dan pengaruh
pengetahuan membantu organisasi untuk
bersaing dalam lingkungan bisnis yang
bergolak. Economist Intelligence Unit
menyimpulkan bahwa KM akan menjadi salah
satu tren utama dalam bisnis yang
mempengaruhi hingga 2020 (Bartholomew,
2008:20). Knowledge Management (KM)
dapat memberi akses kepada informasi yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan
dengan lebih baik daripada apa yang telah
dilakukan di masa lampau. Dalam hal ini, KM
tidak memberi jawaban untuk permasalahan
namun memfasilitasi kemauan untuk
mempelajari jawaban (Call, 2005). Ketika
individu mempelajari sesuatu, ia memperoleh
pengetahuan yang disimpan dalam memori
personal yang digunakan saat ini maupun

1
dasar transformasi pengetahuan baru
(Aggestam, 2006).
Terdapat banyak peneliti mengiden-
tifikasi aspek kunci dari aktivitas KM. Dengan
memperhatikan dan menyederhanakan ber-
bagai pendekatan aktivitas KM, dimensi dari
Liao dan Wu, (2009; 2010) dan Ju, et al.
(2006) yaitu: knowledge acquisition,
knowledge conversion, dan knowledge
application digunakan untuk mengukur praktik
KM. Dimensi responsiveness to knowledge
dari Darroch (2003) juga ditambahkan sebagai
hal yang dipertimbangkan dalam menilai
respons organisasi terhadap perubahan
lingkungan. Keempat indikator tersebut
digunakan untuk mengukur KM karena dapat
memberikan ukuran yang menyeluruh, tidak
hanya terbatas bagi pihak pengambil
keputusan, melainkan juga dari level
manajemen tingkat atas hingga tingkat
manajemen yang paling bawah.
Pembelajaran (learning) merupakan
proses individu dan organisasi untuk membuat
ilmu pengetahuan baru dalam menghadapi
perubahan lingkungan. Proses pembelajaran
tidak hanya mengenai perolehan pengetahuan
dan keahlian, tetapi juga mengenai
pengembangan visi yang berdasarkan pada
pemahaman sistem nilai organisasi (Trim dan
Lee, 2007). Hal ini seharusnya meyakinkan
bahwa suatu organisasi mampu untuk
mengembangkan keahlian berdasarkan pada
kebutuhannya agar mengadaptasi perubahan
dan lingkungan bisnis yang lebih kompetitif.
Organisasi yang akan benar-benar terhitung di
masa depan akan menjadi organisasi yang
menjangkau bagaimana mengetuk komitmen
dan kapasitas sumber daya manusia untuk
belajar pada semua level dalam organisasi.
Dari sudut pandang KM, semua tingkatan
pembelajaran merupakan hal yang penting dan
harus dipelihara dan menjadi bagian alami dari
budaya (Bennet, 2003).
Proses pembelajaran organisasi
dijelaskan sebagai peningkatan kemampuan
organisasi untuk mengambil tindakan efektif
(Kim, 1998 dalam Loermans, 2002). Namun
demikian dalam perspektif pembelajaran
terdapat pembedaan definisi antara
Organizational Learning (OL) dan Learning
Organization (LO). Beberapa pakar
menyatakan bahwa keduanya berkonsentrasi
pada proses penerimaan informasi, interpretasi
data, pengembangan pengetahuan, dan
mempertahankan pembelajaran (Aggestam,
2006). Selanjutnya, Aggestam mengung-
kapkan perbedaan antara OL dengan LO, OL
berfokus pada proses pembelajaran, kegiatan
pembelajaran, atau proses pembelajaran dalam
organisasi dan LO fokus pada organisasi
sebagai sebuah entitas, sebuah bentuk
organisasi.
Penelitian ini mengadopsi pendapat yang
dikemukakan oleh Loermans (2002) bahwa
penciptaan struktur OL yang membangun dan
membagi pengetahuan ini membentuk
permulaan LO. istilah OL yang digunakan
berkaitan dengan proses yang dibutuhkan
untuk menjadikan organisasi sebagai LO.
Dengan mengadopsi pendekatan OL,
manajemen puncak dapat meletakkan sejumlah
sistem dan struktur manajemen yang
memfasilitasi proses pengambilan keputusan.
Organizational Learning (OL) dan
Knowledge Management (KM) telah
membawa peran penting bagi wawasan bidang
manajemen strategi (Voronov dan Yorks,
2005). Pilar et al. (2005) dalam Liao dan Wu
(2009) yang mengindikasikan bahwa KM
adalah sumber strategi kunci pada OL. Pilar et
al. (2005) dalam Örtenblad, 2001 juga
menyatakan bahwa pengetahuan dan lebih
spesifik, perolehannya atau penciptaannya,
berada dengan persebarannya dan berintegrasi
dengan organisasi menjadi sumber strategis
utama bagi OL.
2
 Literatur dalam KM membahas
pengaruh yang berbeda pada OL, antara KM
sebagai penyebab dan KM sebagai akibat. Hal
ini menimbulkan gap dalam hubungan antara
KM dan OL. Beberapa penulis menemukan
dua fokus sebagai penyebab dan pengaruh
yang saling berkaitan dan beberapa penulis
menerima OL sebagai sebuah penyebab, KM
adalah suatu pengaruh atau sebaliknya. Dalam
penelitian ini, OL dilihat sebagai suatu reaksi
dari KM daripada tindakan yang bermanfaat
bagi KM. Sebagai sudut pandang sistem, Ke
dan Wei (2006) dalam Örtenblad (2001)
mengidentifikasi pengetahuan sebagai dasar
dari OL. Indikator yang digunakan untuk
mengukur OL diadopsi dari penelitian Goh
(2003) yang mengungkap dimensi OL dengan
lebih mengarah ke sudut pandang manajemen
strategi, meliputi: clarity of vision and mission,
leadership commitment and empowerment,
experimentation and rewards, effective
transfer of knowledge, teamwork and group
problem solving.
Praktik KM adalah penting untuk
efektivitas organisasi. Efektivitas manajemen
dari pengetahuan organisasi dipercaya
berhubungan dengan keunggulan kompetitif
dan dipertimbangkan secara kritis untuk
kesuksesan sebuah organisasi (Islam et al.,
2008). Untuk meningkatkan Organizational
Effectiveness (OE), manajer harus men-
cantumkan segala metode kemungkinan untuk
memenuhi persyaratan spesifik organisasi dan
situasi. Setiap orang yang ingin mem-
promosikan OE harus menginvestasikan waktu
ekstra untuk mempelajari bisnis mereka, untuk
memahami kebutuhan untuk meluruskan
kemampuan orang dengan tujuan bisnis meski
dalam pasar yang lebih bersaing (Chien,
2003). Dengan menyediakan semua level
pekerja dengan berbagai kesempatan untuk
belajar sepanjang waktu akan mempromosikan
OE secara langsung. Oleh sebab itu KM dan
OL sangat berperan dalam pencapaian OE.
Organizational Effectiveness (OE)
secara singkat didefinisikan sebagai hasil dari
efektivitas manajerial dan kinerja operasional
(Yang, 2007). Organizational Effectiveness
(OE) diukur menurut kemampuan suatu
organisasi atau manajemen untuk merespons
berbagai ancaman dan kesempatan tepat pada
waktunya, efektif, penuh tujuan, dan dengan
cara yang akurat, dengan pengetahuan penuh
tentang kondisi, tujuan, kesempatan, dan
ancaman. Suatu organisasi yang efektif
mampu menggunakan aksesnya terhadap
kecenderungan historis dan kecenderungan
kenyataan serta status informasi sebagaimana
alternatif strategi yang tersedia untuk membuat
keputusan pada level yang sesuai demi
mencapai keuntungan terbesar organisasi
(Frankel, 2008:44).
Competing-Value Framework (CVF)
digunakan untuk mengukur OE karena
memiliki validitas instrumen, reliabilitas, dan
keluasan penelitian empiris yang telah teruji
untuk menunjukkan tingkat kepercayaan
dalam pengukuran di segala sektor.
Competing-Value Framework (CVF) mene-
kankan pada empat indikator dalam mengukur
OE, yaitu: Human Relations, Open System,
Rational Goal, dan Internal Process. Model
ini menguji situasi yang teratur dengan
koordinasi dan distribusi yang memadai untuk
menyediakan gambaran mengenai OE.
Computing-Value Framework (CVF) telah
berhasil mengatasi overlaping definisi maupun
gap definisi yang terlalu jauh antar kriteria.
Dalkir (2005:3) mendefinisikan Know-
ledge Management (KM) sebagai koordinasi
yang disengaja dan sistematis dari orang-orang
di dalam organisasi, teknologi, proses, dan
struktur organisasi dalam rangka untuk
menambah nilai melalui pemakaian ulang dan
inovasi. Organizational Learning (OL)
dipandang sebagai suatu reaksi dari KM
daripada tindakan yang bermanfaat bagi KM.
Berdasarkan uraian ini, maka dikemukakan:
3
Hipotesis 1: Knowledge Management secara
positif berpengaruh pada Organi-
zational Learning.
Menurut Jennex (2007:6), Knowledge
Management (KM) adalah praktik dari
penerapan pengetahuan secara selektif dari
pengalaman pengambilan keputusan sebelum-
nya untuk aktivitas pengambilan keputusan
saat ini dan masa depan dengan maksud untuk
meningkatkan Organizational Effectiveness
(OE). Berdasarkan uraian ini, maka
dikemukakan:
Hipotesis 2: Knowledge Management secara
positif berpengaruh pada Organi-
zational Effectivenss.
Proses belajar tidak hanya memperoleh
pengetahuan dan keterampilan, juga tentang
mengembangkan visi yang didasarkan pada
pemahaman organisasi sistem nilai. Tiwana
(2004) dalam Zheng et al. (2009) menyatakan
bahwa integrasi pengetahuan dapat
mengakibatkan efektivitas pengembangan
produk, mengurangi tingkat kecacatan,
memberikan garansi terhadap cacat, dan
meningkatkan efisiensi. Berdasarkan uraian
ini, maka dikemukakan:
Hipotesis 3: Organizational Learning secara
positif berpengaruh pada Organi-
zational Effectivenss.
Penelitian-penelitian yang telah dilakukan oleh
peneliti terdahulu telah berhasil memberikan
gambaran mengenai dukungan hubungan
antara KM dengan OL, KM dengan OE, dan
OL dengan OE. Namun demikian, penelitian-
penelitian tersebut belum memberikan
gambaran mengenai peran OL yang
mendukung hubungan KM terhadap pen-
capaian OE. Penelitian ini menjembatani gap
penelitian sebelumnya dengan memberikan
peran pada OL sebagai variabel mediator
dalam hubungan antara KM dengan OE.
Berdasarkan uraian ini, maka dikemukakan:
Hipotesis 4: Knowledge Management secara
posititf berpengaruh pada Or-
ganizational Effectivenss melalui
Organizational Learning.
METODE
Berdasarkan rancangannya, penelitian
ini termasuk jenis explanatory research yang
menjelaskan hubungan antar variabel melalui
pengujian hipotesis dengan melakukan uji
statistik. Unit analisis dalam penelitian ini
adalah setiap strata jabatan yang ada di seluruh
divisi manajemen Telkom Malang. Populasi
penelitian ini adalah seluruh karyawan, kecuali
top manajer yang akan dinilai aspek komitmen
kepemimpinannya.
Populasi penelitian ini mempunyai unsur
yang tidak homogen, yaitu terbagi dalam
beberapa level jabatan, atau terbagi dalam sub-
populasi di mana setiap level jabatan memiliki
jumlah karyawan yang berbeda-beda. Oleh
karena itu teknik pengambilan sampelnya
menggunakan Probability Stratified Random
Sampling. Dari 58 kuesioner yang disebar,
sebanyak 54 kuesioner kembali atau dengan
tingkat pengembalian 93%. Analisis jalur
digunakan untuk melakukan pengujian
hipotesis. Second Order Confirmatory Factor
Analysis digunakan untuk mendapatkan
instrumen yang valid dan reliable.
Model hipotesis menunjukkan hubungan
variabel Knowledge Management (KM),
Organizational Learning (OL), dan Organi-
zational Effectiveness (OE). Pada penelitian ini
variabel KM berperan sebagai construct
eksogen yang juga dikenal dengan variabel
independen yang tidak diprediksi oleh variabel
lain. Pada penelitian ini variabel OL berperan
sebagai construct endogen yang juga dikenal
dengan variabel dependen yang diprediksi oleh
4
variabel KM. Variabel OE berperan sebagai
construct endogen yang diprediksi oleh
variabel KM dan OL. Oleh karena variabel OL 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 (ℰ) = √(1 − 𝑅𝑖2 )
berperan sebagai intervening, maka alat = √(1 − 0,746)
analisis yang sesuai untuk menguji hubungan = 0,254
antar variabel adalah analisis jalur (path
analysis). Dengan demikian model regresi persamaan
pertama adalah sebagai berikut:
HASIL Y1 = 0,864X + 0,254
Pada analisis jalur, selain terdapat
pengaruh langsung juga terdapat pengaruh Regresi Persamaan Kedua
tidak langsung dan pengaruh total. Koefisien  Z = PX + PY + e2
dalam penelitian ini merupakan koefisien Output hasil analisis regresi persamaan kedua
pengaruh langsung. Pendugaan parameter disajikan pada Tabel 2. Sedangkan pengaruh
dilakukan dengan menggunakan analisis error untuk persamaan kedua ditentukan
regresi. Analisis regresi pada masing-masing melalui:
persamaan secara parsial berdasarkan output 𝐸𝑟𝑟𝑜𝑟 (ℰ) = √(1 − 𝑅𝑖2 )
SPSS 16.0 dapat diuraikan sebagai berikut:
Regresi Persamaan Pertama = √(1 − 0,448)
Y = PX + e1 = 0,552
Output hasil analisis regresi persamaan
pertama disajikan pada Tabel 1. Sedangkan Dengan demikian model regresi persamaan
pengaruh error untuk persamaan pertama kedua adalah sebagai berikut
ditentukan melalui: Z = 0,216X + 0,474Y + 0,552

Tabel 1: Hasil Regresi Persamaan Pertama

Unstandardized Standardized
Variabel coefficients coefficient t Sig.
β Std.Error β
Knowledge
0,918 0,074 0,864 12,369 0,000
Management
R = 0,864
R Square = 0,746
Adjusted R Square = 0,741

Tabel 2: Hasil Regresi Persamaan Kedua

Unstandardized Standardized
Variabel coefficients coefficient t Sig.
β Std.Error β
Knowledge
0,223 0,213 0,216 1,045 0,301
Management
Organizational
0,461 0,201 0,474 2,296 0,026
Learning
R = 0,669
R Square = 0,448

5
 Adjusted R Square = 0,427
Pemeriksaan validitas model bertujuan
mengukur good of fit pada sebuah model di
dalam analisis jalur. Hal ini dilakukan dengan
menghitung koefisien determinasi total yang
menunjukkan seberapa besar persentase
keragaman data yang dapat dijelaskan oleh
model path. Berdasarkan perhitungan ko-
efisien determinasi total, maka keragaman data
yang dapat dijelaskan oleh model adalah
sebesar 0,980 atau 98%. Dengan kata lain
Gambar 1 : Model Path
Dari Gambar 1 dapat diketahui bahwa
hubungan antara X terhadap Y memiliki nilai
koefisien jalur sebesar 0,864 dan P-Value yang
lebih kecil dari 5% (0,000  0,05) sehingga
hubungan ini signifikan. Hubungan X terhadap
Z memiliki nilai koefisien jalur sebesar 0,233
dan P-Value yang lebih besar dari 5% (0,301 
0,05) sehingga hubungan ini tidak signifikan.
Hubungan Y terhadap Z memiliki nilai
koefisien jalur 0,474 dan P-Value yang lebih
kecil dari 5% (0,026  0,05) sehingga
hubungan ini signifikan. Hubungan X terhadap
Z melalui Y memiliki nilai koefisien jalur
0,410 dengan P-Value hubungan X terhadap Y
sebesar 0,000 (lebih kecil dari 5%) dan
hubungan Y terhadap Z sebesar 0,026 (lebih
informasi yang terkandung dalam data sebesar
98% dapat dijelaskan oleh model, sedangkan
2% dijelaskan oleh variabel lain (yang tidak
terdapat dalam model) dan error. Dengan
demikian dapat dikatakan bahwa model path
termasuk dalam kategori sangat baik karena
nilai dari koefisien determinasi total sangat
tinggi.
Berdasarkan keempat model pengaruh
yang telah diuraikan sebelumnya maka dapat
disusun model lintasan pengaruh yang
disajikan pada Gambar 1.
kecil dari 5%) sehingga hubungan tidak
langsung ini signifikan.
PEMBAHASAN
Hubungan Knowledge Management (KM)
dengan Organizational Learning (OL)
Hipotesis pertama menyatakan bahwa
Knowledge Management (KM) secara positif
berpengaruh pada Organizational Learning
(OL). Hubungan variabel KM (X) dan OL (Y)
menunjukkan P-Value yang lebih kecil dari
5% (0,000  0,05) dan koefisien jalur sebesar
0,864. Hal ini berarti variabel Knowledge
Management memiliki pengaruh langsung,
searah (positif) serta signifikan terhadap
variabel Organizational Learning (OL).
6
Dengan demikian pernyataan hipotesis
pertama “diterima”.
Temuan ini mempertegas hubungan
yang menyatakan bahwa KM merupakan
bagian terdahulu dari OL, atau dengan kata
lain dapat dikatakan bahwa KM sebagai
penyebab dari OL. Penelitian ini didukung
oleh penelitian empiris Yang (2007) yang
menyatakan bahwa terdapat hubungan positif
antara Knowledge Sharing dan Organizational
Learning. Selain itu temuan ini juga didukung
oleh penelitian Liao dan Wu (2009), dan Liao
dan Wu (2010) yang menyatakan bahwa bisnis
dengan lebih banyak Knowledge Management
menunjukkan kapasitas yang lebih tinggi
dalam meningkatkan Organizational Learning.
Penelitian ini telah membuktikan definisi
Dalkir (2005:3) yang menyatakan bahwa KM
sebagai koordinasi yang disengaja dan
sistematis dari orang-orang di dalam
organisasi, teknologi, proses, dan struktur
organisasi dalam rangka untuk menambah
nilai melalui pemakaian ulang dan inovasi.
Hubungan Knowledge Management (KM)
dengan Organizational Effectiveness (OE)
Hipotesis kedua menyatakan bahwa
Knowledge Management (KM) secara positif
berpengaruh pada Organizational Effective-
ness (OE). Hubungan variabel KM (X) dan OE
(Z) menunjukkan P-Value yang lebih besar
dari 5% (0,301  0,05) dan koefisien jalur
sebesar 0,223. Hal ini berarti variabel
Knowledge Management tidak berpengaruh
signifikan terhadap variabel Organizational
Effectiveness. Dengan demikian pernyataan
hipotesis kedua “ditolak”.
Temuan ini berbeda dengan penelitian
yang dilakukan oleh Zheng et. al. (2009) yang
menyatakan bahwa Knowledge Management
secara signifikan berhubungan positif dengan
Organizational Effectiveness. Penelitian ini
juga memberikan hasil berbeda dengan
penelitian Yang (2007) yang menyatakan
bahwa terdapat hubungan positif antara
Knowledge Sharing dan Organizatinal
Learning pada Organizational Effectiveness
yang mana penelitiannya dilakukan pada
industri perhotelan di Taiwan. Demikian juga
penelitian Lee, et al. (2007) yang menyatakan
bahwa Knowledge Management Capabilities
memiliki dampak yang signifikan pada inovasi
dan Organizational Effectiveness. Hal ini
menunjukkan bahwa responden belum
memahami adanya peran KM dalam mencapai
OE secara langsung.
Hubungan Organizational Learning (OL)
dengan Organizational Effectiveness (OE)
Hipotesis ketiga menyatakan bahwa
Organizational Learning (OL) secara positif
berpengaruh pada Organizational Effectiv-
eness (OE). Hubungan variabel OL (Y) dan
OE (Z) menunjukkan P-Value yang lebih kecil
dari 5% (0,026  0,05) dan koefisien jalur
sebesar 0,474. Hal ini berarti variabel
Organizational Learning memiliki pengaruh
langsung, searah (positif) serta signifikan
terhadap variabel Organizational Effective-
ness. Dengan demikian pernyataan hipotesis
ketiga “diterima”.
Hipotesis ketiga yang menyatakan
bahwa Organizational Learning (OL) secara
positif berpengaruh pada Organizational
Effectiveness (OE) telah dapat dibuktikan.
Penelitian ini selaras dengan penelitian Yang
(2007) yang menyatakan bahwa terdapat
hubungan positif antara Knowledge Sharing
dan Organizational Learning pada
Organizational Effectiveness. Demikian juga
penelitian Aydin dan Ceylan (2009) yang
menyatakan bahwa Organizational Learning
Capacity dapat menjelaskan 65 persen total
variance dari Organizational Effectiveness.
Hubungan Knowledge Management (KM)
dengan Organizational Effectiveness (OE)
melalui Organizational Learning (OL)
Hipotesis keempat menyatakan bahwa
Knowledge Management (KM) secara positif
7
berpengaruh pada Organizational Effective-
ness (OE) melalui Organizational Learning
(OL). Hipotesis ini menunjukkan hubungan
yang tidak langsung di antara variabel
pembentuknya. Pengaruh tidak langsung
dinyatakan signifikan bila seluruh pengaruh
langsung yang membentuk adalah signifikan.
Sebaliknya jika salah satu saja pengaruh
langsung tidak signifikan, pengaruh tidak
langsung juga tidak signifikan.
Sebagaimana yang telah dipaparkan
sebelumnya, pengaruh langsung variabel KM
(X) terhadap variabel OL (Y) adalah positif
dan signifikan. Demikian juga pengaruh
langsung variabel OL (Y) terhadap variabel
OE (Z) menunjukkan hasil yang positif dan
signifikan. Hasil pengalian nilai koefisien jalur
dari kedua hubungan ini menghasilkan angka
0,410 yang berarti menunjukkan arah yang
positif. Dengan demikian pernyataan hipotesis
keempat “diterima”.
Praktik OL menjadi sesuatu yang tidak
terpisahkan dalam menjembatani hubungan
antara KM dan OE. Menurut Jennex (2007:6),
Knowledge Management (KM) adalah praktik
dari penerapan pengetahuan secara selektif
dari pengalaman pengambilan keputusan
sebelum-nya untuk aktivitas pengambilan
keputusan saat ini dan masa depan dengan
maksud untuk meningkatkan Organizational
Effectiveness (OE). Namun dalam unit
penelitian ini, OE tidak dapat dicapai tanpa
peran dari OL. Kapasitas OL merupakan
infrastruktur sistem penge-tahuan organisasi,
sedangkan KM berkaitan dengan strategi.
Tanpa KM dan OL, organisasi tidak dapat
mencapai tingkat keefektifan yang diharapkan.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Penelitian ini beranjak dari adanya gap
pada hasil studi mengenai konsep pengaruh
KM terhadap OL, KM terhadap OE serta
pengaruh OL terhadap OE. Hasil penelitian ini
memberikan temuan bahwa terdapat peran
mediasi dari OL dalam hubungan KM dengan
OE. Tanpa adanya OL, aktivitas KM tidak
dapat meningkatkan OE.
Berdasarkan temuan tersebut, implikasi
manajerial difokuskan pada variabel KM, OL
dan OE. Aktivitas KM dan OL harus
dilakukan secara menyeluruh, mulai tingkat
manajemen yang paling atas hingga yang
paling bawah demi tercapainya keefektifan
organisasi (OE). Hal ini sesuai teori Hunger
dan Wheelen (2003:3) yang menyatakan
bahwa organisasi yang bersedia untuk
melakukan eksperimen dan mampu belajar
dari pengalamannya akan lebih sukses
dibandingkan dengan organisasi yang tidak
melakukannya.
Hasil penelitian ini juga menunjukkan
bahwa KM dan OL sebagai variabel yang
tidak terpisahkan untuk mencapai OE. Peran
OL adalah sebagai mediator dalam
menghubungkan KM dengan OE, atau dengan
kata lain OE dapat dicapai jika aktivitas KM
dijalankan melalui OL. Organizational
Effectiveness (OE) memberikan nilai kepada
organisasi dengan memfasilitasi integrasi
antara strategi bisnis dan implementasinya
dengan menyelaraskan kemampuan, proses,
sikap, dan bakat yang diperlukan untuk secara
lebih efektif melaksanakan strategi yang
dipilih. Menyediakan kesempatan untuk bela-
jar sepanjang waktu di semua level organisasi
dapat mempromosikan OE secara langsung.
Saran
Keterbatasan pada pengumpulan data
melalui kuesioner yang terstruktur menurut
kategori lingkup masalah yang hendak
diungkap melalui 5 (lima) pilihan jawaban.
Respons pada setiap butir pertanyaaan
dipandang representatif, karena itu di dalam
analisis statistik yang diterapkan semata-mata
berdasarkan pilihan yang ada. Oleh karena itu
untuk penelitian selanjutnya dapat meng-
kombinasikan antara pernyataan yang bersifat
8
tertutup dan terbuka sehingga peneliti dapat
memperoleh gambaran yang lebih mendalam
tentang berbagai hal yang ingin diteliti.
Penelitian ini menggunakan data cross-
section untuk mengukur variabel Organi-
zational Learning (OL) sehingga tidak dapat
dilakukan pengukuran yang kontinu. Pene-
litian selanjutnya dapat mengguna-kan data
time series untuk dapatkan hasil yang lebih
akurat dalam mengukur Organizational
Learning (OL) dari waktu ke waktu.
Ukuran yang dipakai untuk mengukur
Organizational Effectiveness (OE) hanya
terbatas pada sudut pandang internal
perusahaan tanpa melibatkan sudut pandang
dari pihak eksternal perusahaan. Organi-
zational Effectiveness (OE) yang dipandang
sebagai kesuksesan perusahaan dalam jangka
panjang hendaknya lebih ditekankan bukan
hanya bagi pihak internal perusahaan,
melainkan juga pihak eksternal perusahaan,
terutama konsumen.
DAFTAR RUJUKAN
Aggestam, Lena. (2006). Learning Organi-
zation or Knowledge Management –
Which Came First, The Chicken or The
Egg?. Information Technologi and
Control. v.35 n.3A p.295-302
Aydin, Bulent, Adnan Ceylan. (2009). Does
Organizational Learning Capacity
Impact on Organizational Effectiveness?
Research Analysis of the Metal Industry.
Development and Learning in
Organizations. v.23 n.3 p.21-23
Bartholomew, David. (2008). Building on
Knowledge, Blackwell, Ltd. Oxford
Bennet, Alex, David Bennet. (2003). The
Partnership Between Organizational
Learning and Knowledge Management.
NASA Ames Research Center. p.1-15
Call, Dean. (2005). Knowledge Management –
Not Rocket Science. Journal of Know-
ledge Management. v.9 n.2 p.19-30
Chien, Min-Huei. (2003). A Study of the
Factors Effecting Organizational Effect-
tiveness. www.hicbusiness.org. p.1-9
Dalkir, Kimiz. (2005). Knowledge
Management in Theory and Practice.
Elsevier Butterworth – Heinemann.
Oxford
Darroch, Jenny. (2003). Developing a Mana-
gement Measure of Knowledge
Behaviors and Practices. Journal of
Knowledge Management. v.7 n.5
p.41-54
Devie, Josua Tarigan. (2006). Merancang
Knowledge Management Model Dengan
Balance Scorecard: Dari Intangible
Asset Menjadi Tangible Outcomes.
Seminar Knowledge Management.
KKMI FTI ITB – Universitas
Widyatama
Frankel, E.G. (2008). Quality Decision
Management – The Heart of Effective
Futures – Oriented Management.
Springer. Netherlands
Goh, Swee C. (2003). Improving
Organizational Learning Capability:
Lesson from Two Case Studies. The
Learning Organization. v.10 n.4
p.216-227
Hunger, J. David, Thomas L. Wheelen. (2003).
Strategic Management 5th Edition.
Julianto Agung (penerjemah). Mana-
jemen Strategis. Andi. Yogyakarta
Islam, Zahidul M.D., et al. (2008). The Role of
Knowledge Management Practices on
Organizational Context and
Organizational Effectiveness. ABAC
Journal. v.28 n.1 p.42-53
Jennex, Murray E. (2007). Knowledge
Management in Modern Organizations,
Idea Group Publishing. San Diego
Ju, et al. (2006). A Contingency Model for
Knowledge Management Capability and
Innovation. Industrial Management &
Data System. v.106 n.6 p.855-877
9
 Zheng W, et al. (2009). Linking Organiza-
Lee, Les Tien-Shang, et al. (2007). The Effect tional Culture, Structure, Strategy, and
of Entrepreneurial Orientation and Organizational Effectiveness: Mediating
Knowledge Management Capability on Role of Knowledge Management.
Organizational Effectiveness in Taiwan: Journal of Business Research. p.1-9
Moderating Role of Social Capital.
International Journal of Management.
v.24 i.3 p.549-572
Liao, Shu-hsien, Chi-chuan Wu. (2009). The
Relationship among Knowledge
Management, Organizational Learning
and Organizational Performance.
www.ccsenet.org/journal.html. v.4 n.4
p.64-76
Liao, Shu-hsien, Chi-chuan Wu. (2010).
System Perspective of Knowledge
Management, Organizational Learning,
and Organizational Innovation. Expert
System with Applications. v.37
p.1096-1103
Loermans, Jozef. (2002). Synergizing
Learning Organization and Knowledge
Management. Journal of Knowledge
Management. v.6 n.3 p.285-294
Örtenblad, Anders. (2001). On Differences
between Organizational Learning and
Learning Organization. The Learning
Organization. v.8 n.3 p.125-133
Trim, Peter, Yang-Im Lee. (2007). Placing
Organizational Learning in the Context
of Strategic Management. Business
Strategy Series. v.8 n.5 p.335-342
Voronov, Maxim, Lyle Yorks. (2005). Taking
Power Seriously in Strategic
Organizational Learning. The Learning
Organization. v.12 n.1 p.9-25
Yang, Jen-Te. (2007). The Impact of
Knowledge Sharing on Organizational
Learning and Effectiveness, Journal of
Knowledge Management. v.11 n.2
p.83-90

10

View publication stats