PRESUPUESTOS Y AIU DE UN PROYECTO

CUENTAS ESTRADA CARLOS JOSÉ

CAÑAS ROA CARLOS ALBERTO

OLIVO CANTILLO CARLOS ANDRÉS

CALVO CASTILLO DANIEL ALFREDO

UNIVERSIDAD DEL ATLÁNTICO

FACULTADA DE INGENIERÍA

INGENIERÍA MECÁNICA

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

BARRANQUILLA- ATLÁNTICO

2019
 CONTENIDO

PAG

INTRODUCCIÓN

1. DETERMINACIÓN DE COSTO, PRESUPUESTO Y VALOR DEVENGADO

1.1 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD
1.2 DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
1.2.1 Costo total presupuestado
1.3 COSTO ACUMULADO PRESUPUESTADO
1.4 DETERMINACIÓN DEL COSTO REAL
1.4.1 Costo real
1.4.2 Costos comprometidos
1.4.3 Comparación del costo real
1.5 DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO
1.6 ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS COSTOS
1.6.1 Índice de desempeño de los costos
1.6.2 Varianza de los costos
1.7 ESTIMACIÓN DEL COSTO A LA TERMINACIÓN
1.8 CONTROL DE COSTO
1.9 ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO EFECTIVO
1.10 ESTIMACIÓN DE COSTO PARA EL DESARROLLO DE SISTEMA DE INFORMACIÓN
2. ADMINISTRACIÓN, IMPREVISTO Y UTILIDAD
2.1

BIBLIOGRAFÍA

WEBGRAFÍA
 1. DETERMINACIÓN DE COSTO, PRESUPUESTO Y VALOR DEVENGADO

Además de establecer un programa inicial para un proyecto, también es necesario desarrollar un

presupuesto inicial; se deben hacer estimaciones de cada actividad. El presupuesto del proyecto se
determina mediante la suma de los costos estimados de todas las actividades. Por tanto, el
presupuesto debe extenderse sobre el intervalo de tiempo esperado del proyecto para elaborar un
presupuesto inicial en etapas que se utilice para analizar el desempeño de los costos del proyecto.
Una vez que el proyecto se inicia es importante monitorear los costos reales y el valor devengado
del trabajo realizado. A intervalos regulares durante el proyecto se deben supervisar los siguientes
parámetros relacionados con el costo:

 Monto acumulado real gastado desde el inicio del proyecto

 Valor devengado acumulado del trabajo realizado desde el inicio del proyecto
 Monto acumulado presupuestado previsto para gastar, con base en el programa del
proyecto, desde du inicio

Deben hacerse comparaciones entre estos tres parámetros para evaluar si el proyecto se está
ejecutando dentro del presupuesto y si el valor devengado del trabajo realizado está a la par del
monto real gastado. Si en algún momento durante el proyecto se determina que el presupuesto
está rebasado o el valor del trabajo realizado no mantiene el nivel del monto real gastado, debe
aplicarse de inmediato una acción correctiva. Una vez que los costos del proyecto se salen de
control, será muy difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.
La clave para el control efectivo de los costos es analizar de manera oportuna y periódica el
desempeño del costo. La identificación temprana de las variaciones en el costo permite aplicar
acciones correctivas antes de que la situación empeore

1.1 ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD

El costo total del proyecto suele estimarse durante la fase de inicio del proyecto o cuando se
prepara la cédula del proyecto o una propuesta, pero por lo general no se preparan los planes
detallados en ese momento. Sin embargo, durante la fase de planeación del proyecto se definen las
actividades particulares y se elabora un plan de red. Una vez que se definen las actividades
particulares, entonces pueden hacerse estimaciones de los recursos, las duraciones y los costos para
cada actividad. Es necesario estimar los tipos y las cantidades de los recursos que se requerirán para
realizar cada actividad. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones, etc. Los
recursos estimados de las actividades se utilizan para estimar sus costos. El costo estimado de cada
actividad puede incluir los elementos siguientes:

1. Costos de mano de obra. Son los costos estimados para las distintas clasificaciones de
personas que se espera trabajen en el proyecto, como pintores, diseñadores y
programadores de computadoras. Los costos de mano de obra se basan en el tiempo de
trabajo estimado (que no necesariamente es lo mismo que la duración estimada de las
 actividades) y las tarifas de mano de obra en unidades monetarias para cada persona o
clasificación.

2. Costos de materiales. Son los costos estimados de los materiales que el equipo del proyecto
o contratista necesitan comprar para el proyecto, como pintura, madera, tuberías, arbustos,
alfombras, cables eléctricos, papel, material de arte, alimentos, computadoras y software
de aplicación.

3. Costos del equipo. Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse como parte del
proyecto. El equipo puede incluir elementos como computadoras y maquinaria. Por
ejemplo, un proyecto para construir una clínica incluiría la compra de varios tipos de equipo
médico. O un proyecto para actualizar una instalación de manufactura puede incluir la
compra de la nueva maquinaria de producción. Una oficina nueva podría incluir la compra
de sistemas de cómputo nuevos.

4. Costos de instalaciones. Algunos proyectos pueden requerir instalaciones especiales o

espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de seguridad, para almacenar
materiales, o para construir, ensamblar y probar el elemento final del proyecto (entregable).
Si se requieren estas instalaciones es necesario incluir los costos estimados de rentar el
espacio.

5. Costos de subcontratistas y consultores. Cuando los equipos de proyecto o contratistas no

tienen el expertise (conocimiento experto) o los recursos para hacer ciertas tareas del
proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores para que realicen esas actividades.
Ejemplos de estas tareas incluyen el diseño de un folleto, el desarrollo de un manual de
capacitación, el desarrollo de software y la preparación del banquete para una recepción.

6. Costos de viaje. Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea local) deben
incluirse sus costos, como el boleto de avión, el hospedaje y las comidas.

7. Costos de contingencia. Además de los elementos anteriores, el equipo del proyecto o

contratista puede incluir un costo estimado de las contingencias, también conocido como
reservas, para cubrir situaciones inesperadas que ocurran durante el proyecto, como
elementos omitidos cuando se definió el alcance inicial del proyecto, actividades que deben
repetirse porque no funcionaron la primera vez (rediseños), o una alta probabilidad o un
riesgo de alto impacto que pueda ocurrir. A menudo hay un presupuesto separado que se
aparta para contingencias al nivel del proyecto en lugar de reservarse para actividades
específicas.

La figura 1 muestra los costos estimados para cada actividad en el proyecto de estudio del mercado
de consumo. Varios supuestos adicionales deben mencionarse:

 La actividad 3, “Hacer pruebas piloto del cuestionario”, requiere hacer algunos viajes para
dirigir focus groups (grupos de enfoque) con el fin de obtener retroalimentación y
 comentarios sobre la prueba preliminar del cuestionario y, por consiguiente, se incluyen los
costos estimados de los viajes.
 La actividad 6, “Imprimir el cuestionario”, se subcontratará a un proveedor, de modo que
se incluye el costo estimado del proveedor.
 La actividad 9 “enviar el cuestionario por correo y obtener respuesta”, incluye un costo
estimado por gastos de envío.
 El patrocinador ha aprobado un presupuesto de $40 000 = para el proyecto

Figura 1. Costos estimados de las actividades para el proyecto del mercado de consumo.

Es recomendable pedir a la persona responsable de los costos aso ciados con el trabajo, que prepare
una estimación de los costos asociados con cada actividad en particular. Esto genera un compromiso
de la persona e impide cualquier sesgo que podría resultar que sea una sola persona quien prepare
las estimaciones de los costos para todo el proyecto. No obstante, en algunos casos, por ejemplo,
en proyectos grandes que involucran cientos de personas que realizan diversas actividades durante
varios años, no es práctico solicitar a cada persona que proporcione estimaciones de los costos. En
vez de ello, cada organización o subcontratista responsable de un grupo o tipo de actividades puede
designar a una persona con experiencia para hacer las estimaciones de los costos para todas las
actividades por las que esa organización o subcontratista es responsable. Si una organización o
contratista ha realizado proyectos similares en el pasado y ha mantenido registros de los costos
reales para varios elementos, estos datos históricos se utilizan como guía en la estimación de los
costos de elementos parecidos para proyectos futuros.

Los costos estimados de una actividad deben ser razonables y realistas. No deben “inflarse”
incluyendo fondos de contingencia para cualquier cosa que pudiera surgir o salir mal. Si la
estimación es demasiado precavida, es probable que el costo total estimado del proyecto sea mayor
que el presupuesto que el patrocinador o cliente tiene para el proyecto. Por otro lado, si los costos
estimados son demasiado optimistas y surgen algunos gastos inesperados, el equipo del proyecto o
contratista pueden sufrir la pena de regresar con el patrocinador o cliente para solicitar fondos
adicionales.
Debe observarse que al principio del proyecto tal vez no sea posible estimar los costos de todas las
actividades con un alto nivel de confianza respecto a su precisión. Esto es particularmente válido
para los proyectos a largo plazo. Quizá sea más fácil estimar los costos de las actividades a corto
plazo, pero a medida que el proyecto avanza el equipo del proyecto puede elaborar
progresivamente los costos estimados ya que se conoce más información y esto permite que sean
más precisos.

1.2 DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO.

El proceso de elaboración del presupuesto de un proyecto implica dos pasos. Primero, se determina
el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se agregan los costos estimados de todas
las actividades particulares asociadas con cada uno de los paquetes de trabajo en la estructura de
división del trabajo. Segundo, el presupuesto para cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo
del periodo que se espera que dure la ejecución de las actividades de ese paquete de trabajo; de
esta manera es posible determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en cualquier
momento dado. En otras palabras, se crea un presupuesto por etapas que especifique cuándo se
espera que se incurra en los costos durante el lapso de tiempo del paquete de trabajo.

1.2.1 COSTO TOTAL PRESUPUESTADO

La suma de los costos estimados de las actividades particulares, como la mano de obra, los
materiales y los subcontratistas para los paquetes de trabajo apropiados en la estructura de división
del trabajo establecerá un costo total presupuestado (CTP), también conocido como presupuesto a
la terminación (PAT) para cada paquete de trabajo. El CTP de cada paquete de trabajo es la suma de
los costos estimados de todas las actividades individuales que conforman ese paquete. Cuando se
agregan los presupuestos de todos los paquetes de trabajo no pueden exceder el monto total de
fondos que el patrocinador o cliente presupuestaron para el proyecto.
No es raro que la suma inicial de los costos estimados de todas las actividades sea mayor que el
monto de los fondos que el patrocinador o cliente han presupuestado para el proyecto y, por tanto,
se pueden requerir varias iteraciones de revisión de los costos estimados de actividades individuales
para llegar a un presupuesto inicial aceptable.
A veces el equipo del proyecto o contratista reaccionan al monto del presupuesto del cliente
haciendo un ajuste forzado a los costos estimados de las actividades, para que cumplan con el
monto del presupuesto del cliente, reducen de manera arbitraria los costos estimados de las
actividades individuales y se convencen a sí mismos de que de alguna manera (con suerte) las
actividades se realizarán con el monto de los costos reducido. De esta manera, cuando el proyecto
no se completa dentro del presupuesto ¡se quedan pasmados! En lugar de ello, deben elaborar
estimaciones realistas de los costos de las actividades, obtener el total de los costos estimados y
luego determinar por cuánto se está rebasando el presupuesto del cliente. En este punto pueden
determinar de manera racional cómo reducir los costos para proponer un costo total presupuestado
que esté dentro del presupuesto del cliente. Esto se hace al tomar decisiones sobre cómo reducir
los costos estimados de actividades específicas, y puede significar tomar decisiones de
compensación para reemplazar algunos recursos con otros de menor costo o más eficientes,
subcontratar ciertas tareas, reducir el alcance y las especificaciones, etc. Como último recurso, quizá
signifique regresar con el patrocinador o cliente y pedirle fondos adicionales o la aprobación para
reducir el alcance. Es mejor informar al cliente al principio del proyecto en vez de sorprenderle más
adelante. Es importante manejar las expectativas del cliente.

La figura 2 muestra los costos totales presupuestados para paquetes de trabajo individuales, en la
estructura de división del trabajo de un proyecto de $ 600 000=. El monto para el paquete de trabajo
representa el CTP para la ejecución y terminación de todas las actividades específicas asociadas con
el paquete de trabajo.

Figura 2. Estructura de división del trabajo con presupuestos de paquetes de trabajo

La figura 3. Es un diagrama de red para un proyecto de diseño y construcción de un maquina

empacadora automática y su instalación en la fábrica del cliente. La máquina insertará el producto
del cliente en cajas que rodarán a alta velocidad sobre una banda transportadora. Este proyecto se
utilizará como un ejemplo en el resto de este capítulo, por lo que es muy sencillo. El proyecto consta
de tres actividades, y el diagrama de red muestra la duración (en semanas) de cada actividad.

Figura 3. Diagrama de red para el proyecto de maquina empaquetadora.

La figura 4 muestra la estructura de división del trabajo con el costo total presupuestado para cada
paquete de trabajo

Figura 4. Estructura de división del trabajo para el proyecto de la maquina empaquetadora

 1.3 COSTO ACUMULADO PRESUPUESTADO

Una vez que un costo total presupuestado se ha establecido para cada paquete de trabajo, el
segundo paso en el proceso de elaboración del pre supuesto del proyecto es distribuir cada CTP a
lo largo de la duración esperada de su paquete de trabajo. Para cada periodo se determina un
costo con base en la fecha programada de las actividades que conforman el paquete de trabajo.
Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, se crea un presupuesto por
etapas de manera que se pueda determinar el monto del presupuesto que debe gastarse en
cualquier momento.
El monto se calcula al sumar los costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento.
Este monto total, conocido como costo acumulado presupuestado (CAP), valor planeado (VP) o
costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), es el monto que se presupuestó para hacer
el trabajo programado hasta ese momento. El CAP es el presupuesto por etapas inicial que se
utilizará en el análisis del desempeño de los costos del proyecto.

Para el proyecto de la máquina empacadora, la figura 7.5 muestra cómo el CTP para cada paquete
de trabajo se distribuye en periodos, con base en las duraciones estimadas mostradas en la figura
7.3. también se muestra el costo presupuestado por periodo para todo el proyecto, así como su
costo acumulado presupuestado (CAP). La figura 7.5 indica que se presupuestaron $32000 para
hacer el trabajo cuya realización se programó para la semana 5. Los periodos durante los cuales se
distribuyen los costos presupuestados generalmente se determinan por las primeras fechas de
inicio y terminación de las actividades en el programa inicial del proyecto (ajustados para tomar en
cuenta la nivelación de recursos o la programación con recursos limitados).

Con los valores del CAP es posible calcular una curva del costo acumulado presupuestado, para
ilustrar los gastos presupuestados a lo largo de la duración del proyecto. La figura 7.6 muestra la
curva del costo acumulado presupuestado para el proyecto de la máquina empacadora. Aunque la
tabla de la figura 7.5 y la curva de la figura 7.6 muestran el costo acumulado presupuestado para
el proyecto total, usted puede hacer una tabla y una curva acumuladas parecidas para cada
paquete de trabajo, si así lo desea.
El CAP para todo el proyecto o para cada paquete de trabajo proporciona un punto de referencia
contra el cual comparar el costo y el desempeño del trabajo reales en cualquier momento, durante
el proyecto. Resultaría engañoso comparar los montos reales gastados con el costo total
presupuestado para el proyecto o paquete de trabajo, ya que el desempeño de los costos será
adecuado siempre y cuando los costos reales estén por debajo del CTP. En el ejemplo de la
máquina empacadora, pensaríamos que el costo del proyecto está bajo control siempre y cuando
el costo total real esté por debajo de $100000. Pero, ¿Qué sucede si un día el costo total real
rebasa el CTP de $100000 y el proyecto aún no se termina? Para ese momento es ya demasiado
tarde para controlar el proyecto y terminarlo dentro del presupuesto; el presupuesto se ha
rebasado y aún queda trabajo por hacer, así que ¡se tendrá que incurrir en más costos para
completar el proyecto!
Para evitar pesadillas como ésta, es importante utilizar el costo acumulado presupuestado en vez
del costo total presupuestado como el punto de referencia contra el cual se compara el costo real.
De esta manera, si el costo real comienza a exceder el CAP, se puede aplicar de inmediato una
acción correctiva antes de que sea demasiado tarde.
Para proyectos grandes que involucran muchos paquetes de trabajo o actividades existe software
de administración de proyectos que puede ayudar a elaborar el presupuesto del proyecto.
 1.4 DETERMICACION DEL COSTO REAL

Una vez que el proyecto inicia es necesario hacer un seguimiento del costo real y los costos
comprometidos de manera que puedan comparar se con el CAP

1.4.1 COSTO REAL

Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto es necesario establecer un sistema para
recabar, de manera oportuna y periódica, datos sobre los costos en los que se ha incurrido
realmente. Este sistema podría incluir procesos, procedimientos y formas para recabar datos. Una
estructura de contabilidad debe establecerse con base en el sistema de numeración de la
estructura de división del trabajo, de modo que cada elemento del costo real se cargue al paquete
de trabajo apropiado. El costo real de cada paquete de trabajo puede entonces sumarse y
compararse con su CAP.
Suelen utilizarse hojas de control de asistencia semanales para recabar horas de mano de obra
reales. Las personas que trabajan en el proyecto indican los números de los paquetes de trabajo
en los cuales trabajaron y la cantidad de horas que invirtieron a cada paquete. Estas horas se
multiplican después por la tarifa del costo por hora para cada persona, con el fin de determinar el
costo real en unidades monetarias. En aquellos casos en los que se asignan personas a varios
proyectos al mismo tiempo, la persona indica el número de proyecto apropiado, así como el
número de paquete de trabajo en la hoja de control de asistencia para asegurar que los costos de
mano de obra reales se cargan al proyecto apropiado. Cuando se reciben facturas por los
materiales, el equipo o los servicios que se compraron para usar en el proyecto, éstas también
deben cargarse al número de
paquete apropiado.

1.4.2 COSTOS COMPROMETIDOS

En muchos proyectos se invierten grandes cantidades de dinero en materiales o servicios

(subcontratistas, consultores) que se utilizan durante un periodo más largo que un periodo de
presentación de reportes sobre los costos. Estos costos comprometidos deben tratarse de manera
especial para que el sistema de contabilidad asigne en forma periódica una porción de su costo
total al costo real, en lugar de esperar hasta que los materiales o ser vicios se terminen por
completo para cargar los costos reales totales. Los costos comprometidos también se conocen
como compromisos, costos obligados o costos afectados. Los costos son comprometidos cuando
se hace un pedido de un elemento (material, subcontratista), por lo general por medio de una
orden de compra, aunque el pago real pueda ocurrir en algún momento posterior, cuando el
material o servicio haya sido termina do, entregado y facturado. Cuando se emite una orden de
compra de un elemento para un proveedor o subcontratista, los fondos para esa orden de compra
están “comprometidos” y ya no están disponibles para gastarlos en otras actividades del proyecto.
El monto comprometido debe considerarse afectado, o apartado, debido a que los fondos se
necesitarán para pagar al proveedor o subcontratista en algún momento en el futuro, cuando éste
entregue una factura. Por ejemplo, si emplea a un contratista para que pinte su casa por $5000, ha
comprometido $5000 aunque no le pague al contratista hasta que haya terminado el trabajo.

1.4.3 COMPARACIÓN DEL COSTO REAL CON EL COSTO PRESUPUESTADO

A medida que se reúnen los datos sobre el costo real, incluyendo porciones de cualquier costo
comprometido, deben sumarse por paquetes de trabajo de manera que puedan compararse con
el costo acumulado presupuestado para el paquete. Para el proyecto de la máquina empacadora,
la figura 7.7 muestra el costo real por periodo para cada paquete de trabajo hasta la semana 8.
También muestra el costo real por periodo para todo el proyecto, así como el costo acumulado
real (CAR), también conocido como costo real del trabajo realizado (CRTR), para el proyecto hasta
la semana 8.
La figura 7.7 indica que al final de la semana 8 se han gastado en realidad $68000 en este
proyecto. El CAP de la figura 7.5 revela que se presupuestó que sólo se debieron gastar $64000
para el final de la semana 8. Hay una variación de $4000, el proyecto está rebasando su
presupuesto. Conociendo los valores del CAR, es posible trazar una curva del costo acumulado
real. Si ésta se dibuja sobre la misma grafica que el costo acumulado presupuestado, como
muestra la figura 7.8, se obtiene una buena comparación visual.
Aunque la tabla de la figura 7.7 y las curvas de costo de la figura 7.8 solo muestran datos para el
proyecto total, se pueden hacer tablas y curvas acumuladas similares para cada paquete de
trabajo, si así se desea. Trazar las curvas individuales ayudará a establecer con exactitud los
paquetes de trabajos particulares que están contribuyendo a exceder el presupuesto.
 1.5 DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO

El valor devengado (VD), también conocido como valor ganado o costo presupuestado del trabajo
realizado (CPTR), es el valor del trabajo que en realidad se realizó; es un parámetro clave que
debe determinarse a lo largo del proyecto. La comparación del costo acumulado real con el costo
acumulado presupuestado cuenta sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones
erróneas respecto al estatus del proyecto.
Del mismo modo que es importante hacer un seguimiento del costo real de un proyecto, también
hay que instalar un sistema complementario para recabar datos de manera oportuna y regular
respecto al valor devengado o del trabajo realizado en cada paquete de trabajo. La determinación
del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de terminación para cada paquete
de trabajo y luego convertir este porcentaje en una cantidad en unidades monetarias, al
multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación.
Es importante que la persona que estima el porcentaje de terminación no sólo evalúe cuánto
trabajo se ha realizado, sino que también considere el trabajo que falta por hacer.
Una vez que los datos del porcentaje de terminación se han recabado, se calcula el valor
devengado. Esto se hace al multiplicar el costo total presupuestado para el paquete de trabajo por
su porcentaje de terminación. Por ejemplo, en un proyecto que implica pintar 10 habitaciones por
$2000, cuando se completan 3 habitaciones es seguro decir que 30% del trabajo se ha realizado. El
valor devengado es
𝑽𝑫 = 0.3 ∗ $2000 = $600
Ahora volvamos al ejemplo del proyecto de la maquina empacadora. Al final de la semana 8, el
paquete de trabajo “Construcción” es el único en curso, y se estima que es el único que está
completa al 50%. El paquete de trabajo “Diseño” se terminó previamente, así que esta 100%
completado, y el paquete de trabajo “Instalación y pruebas” aún no se ha iniciado, así que esta 0%
completado. La figura 7.9 muestra las estimaciones del porcentaje de terminación acumulado
reportadas durante cada una de las primeras 8 semanas para cada paquete de trabajo. La
figura7.10 muestra el valor devengado acumulado (VDA) para cada paquete de trabajo, calculado
al multiplicar cada porcentaje de terminación por el CTP para el paquete de trabajo. La figura 9.10
indica que, al final de la semana 8, el valor devengado del trabajo realizado en este proyecto es
$54000.
Conociendo los valores de VDA es posible trazar una curva del valor devengado acumulado. Si
esta curva se traza sobre la misma gráfica que el costo acumulado presupuestado, como se aprecia
en la figura 7.11, se obtiene una comparación visual excelente. Aunque las curvas de costo de esta
figura sólo muestran el CAP, el CPVA y VDA para todo el proyecto, se pueden trazar curvas
similares para cada paquete de trabajo, si se desea. Estas curvas individuales ayudarán a
identificar cuánto afecta cada paquete de trabajo al desempeño del costo del proyecto.