Franc Ponti - EADA Business School “7 Movimientos para construir una empresa innovadora”

Generando Cultura de
Alto Rendimiento
Implementar un enfoque unificado para el
desarrollo del talento -uno que incluya
aprendizaje, desempeño y compensación-
representa la nueva herramienta para
maximizar la productividad y el valor de
cada individuo.

NUEVAS PRÁCTICAS
EMPRESARIALES
Hacia una Empresa
Familiarmente Responsable

TALENTO
Social Talent

ESTRATEGIA
Más allá del socio estratégico,
el nuevo rol de los RH.

COMUNICACIÓN
El Impacto de la
Comunicación Diádica

MANAGEMENT
Modelos Organizativos
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Por: Dr. Earl R. Smith II (USA)
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4 C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Editorial Staff

DIRECTOR
Marcelo A. Natalini

ALTO DIRECTORA ADJUNTA

Lic. Teresita Serrano
EDITORES
RENDIMIENTO Adriana Guzmán
Alejandro Natalini

VERSUS TALENTO
O CORRECCIÓN
Alejandro Natalini
TRADUCCIONES
Patricia Lhomy
ARTE Y DIAGRAMACIÓN
Šȱ›Š—œ’Œ’à—ȱ‘ŠŒ’Šȱž—ȱ—žŽŸ˜ȱ™Š—˜›Š–Šȱ•Š‹˜›Š•ǰȱŽœ¤ȱ•’Š˜ȱŠȱ•Šȱ’Ž—’ęŒŠŒ’à— Jorge Andrés Almaraz Ríos
y aceptación de los constantes cambios y prácticas empresariales, enfocadas al éxi-
i DISEÑO DE TAPA
Jorge Andrés Almaraz Ríos
to de las organizaciones. Cerrar ciclos para que ideas frescas nos invadan, es la
DIRECCIÓN COMERCIAL
mejor respuesta ante un escenario “post crisis”. Los cambios externos simbolizan Teresita Serrano
procesos internos de creatividad e innovación. Gestionemos la incertidumbre, y DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA
miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestión del talento Mauricio Lopez
y en prácticas de liderazgo. COLABORARON EN ESTA EDICIÓN
Alberto Blanco (España)
Travis Bradberry (USA)
Richard Oyen de SumTotal Systems ™, nos presenta en su artículo “Gene- José Luis Chávez (México)
›Š—˜ȱž—Šȱž•ž›ŠȱŽȱ•˜ȱŽ—’–’Ž—˜Ȅǰȱž—Šȱ›ŽĚŽ¡’à—ȱŠŒŽ›ŠŠȱœ˜‹›Žȱœžȱ’–- Eduardo Cupailo (Brasil)
plementación en las empresas, partiendo del conjunto de valores y conductas de María de los Ángeles Destéfano (Argentina)
Lourdes Molinero (España)
los empleados. Siguiendo en la misma línea, Franc Ponti, académico del EADA Richard Oyen (USA)
Business School, detalla la importancia de reinventar nuestra organización en “7 Franc Ponti (España)
Bob Selden (Australia)
Movimientos para construir una empresa innovadora”. Felix Socorro (Venezuela)
Roderick K. Swaab (Países Bajos)
Por su parte, Alejandro Blanco, Consultor y Director de Grupo Actual ™, Martha Beatriz Valderrama (México)
nos relata en “Social Talent”, la revolución tecnológica que generan los blogs COMITÉ EDITORIAL
personales, en las áreas de Recursos Humanos, poniendo a su disposición, canales Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel
de atracción de talento, obligando a las empresas al uso de las redes sociales, como Domingo Diego, Director RH, Cinemark
Pablo Sillas, Director RH, J&J
una estrategia organizacional. En esta edición encontrará también, el análisis Germán Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana
vanguardista de José Luis Chávez, enfocado al nuevo rol de los RRHH, como Héctor Cerviño, Director RH, Compartamos Banco
José Luis Chávez, Director de RH y Planeación Estratégica, ITR
resultado de un equilibrio en la organización y su entorno. La visión de María de Alejandra Cruz, Gerente de Gestión del Talento y Liderazgo,
los Angeles Destéfano, del IAE Business School, sobre el papel que están adoptan- Volkswagen
do las empresas familiares, hacia un ejercicio de “Responsabilidad Empresarial Patricia Blázquez, Directora de Recursos Humanos
Rosa Atri, Directora de RH, Metronet
Familiar”. Y la opinión de Martha Beatriz Valderrama, en “Capacitación y Desa- Tere Bazán, Subdirectora de Gestión del Talento Metlife
rrollo: factor de Retención del Talento Humano”. Veronica Ponce de León, Experto en D.O. Telefónica Movistar

EQUIPO DE GESTIÓN MÉXICO

De esta manera, invito a los directivos de RRHH, a pensar y discutir sobre
PRESIDENTE
lo retos que nos presenta el 2010. Será necesario esforzarnos y conocer aún más Marcelo A. Natalini
el lenguaje del negocio y la estructura empresarial, desde la visión del liderazgo, mnatalini@conocimientoydireccion.com
sin descuidar aquellas iniciativas que nos permitan construir relaciones fuertes REL. INSTITUCIONALES Y COMUNICACIÓN
Alejandro Natalini (Internacional)
¢ȱž›ŠŽ›Šœǰȱ‹ŠœŠŠœȱŽ—ȱ•ŠȱŒ˜—ꊗ£Šǯȱ˜–Ž—Ž–˜œȱ—žŽŸŠœȱ’ŽŠœǯȱŠž’ŸŽ–˜œȱŠ anatalini@conocimientoydireccion.com
nuestros clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una Cultura de Alto Teresita Serrano (Centro y Norte América)
Rendimiento, después de haber superado tantos obstáculos. tserrano@conocimientoydireccion.com
ADMINISTRACIÓN
admin@conocimientoydireccion.com
ASESOR LEGAL
Lic. Luis Manuel Guaida Escontría
luis.manuel@guaida.com
Marcelo Andrea Natalini Guaida y Asociados
DIRECTOR GENERAL

SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE

MÉXICO
Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamemnte las opiniones Oaxaca Nº 69. 6° Piso . Col. Roma
del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista Conocimiento & México, Distrito Federal . C.P. 06700
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6 C&D 83
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 Sumario
10
8
3
sumario
DIRECCIÓN ESTRATEGICA
Generando una Cultura de Alto
Rendimiento
Por: Richard Oyen - U.S.A.
La creación de una cultura de alto rendimiento podría ser con-
siderada el pináculo de cualquier iniciativa de desarrollo de ta-
lento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto
de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al
empleado a tener éxito.
INNOVACION
7 Movimientos para Construir una Empresa
Innovadora ..................................................14
Por: Franc Ponti - España
Innovar está de moda, sin duda. No hay conferencia, semina-
rio o congreso de dirección de empresas en que no se hable
del tema. Libros, artículos y expertos insisten también sobre los
grandes beneficios de la innovación. Sin embargo, ¿cuántas em-
presas han conseguido innovar de forma sistemática y regular?
Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.
NUEVAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES
Hacia una Empresa EFR ..............................18
Por: Ángeles Destéfano - Argentina
El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los
estándares de calidad de vida, condicionan cada vez más la
perfomance de los empleados dentro de las organizaciones.
Las personas están decidiendo cada vez más equilibrar su
trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir únicamente
objetivos profesionales.
ESTRATEGIA
Del Socio Estratégico del Negocio, Al nuevo
rol de la función de RH.................................24
Por: José Luis Chávez - México
El siguiente artículo presenta un nuevo rol en el área de Recursos
Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza
el papel que esta función ha jugado en la estrategia, el liderazgo,
el engagement, la ejecución, la sustentabilidad y la ética.
8 C&D 83
32
CAPACITACIÓN
Capacitación y Desarrollo como Factor para
la Retención del Talento Humano
Por: Martha Beatriz Valderrama Sánchez - México
“Para que una empresa tenga éxito es necesario que se rodee
de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Con-
ceptos, Competencias y Conexiones”
MUJER Y LIDERAZGO
La Mujer en la Dirección de Empresas .......36
Por Lic. Lourdes Molinero - España
La mujer tuvo y tiene una activa participación en el desarrollo
de la humanidad. La historia nos muestra un sinfín de mujeres
talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo perso-
nal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.
MANAGEMENT
Los Modelos Organizacionales y la Gestión
del Talento Humano.....................................40
Por. Dr. Félix Socorro - Venezuela
Resulta sumamente interesante observar cómo el pensamien-
to humano ha evolucionado tan rápidamente, especialmente
en los últimos cincuenta años, con relación a la importancia e
impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en
los modelos organizacionales que se han creado para gestio-
nar el talento.
TALENTO
Social Talent “La Multiplicación del Talento”
......................................................................48
Por: Alberto Blanco - España
Hoy día, nos resulta fácil comprender que las personas se re-
lacionan de forma distinta a como lo hacían no hace más de
una década. Sin embargo, algunos elementos que caracteri-
zan estas nuevas formas de interactuar con los demás, están
elevando esta evolución a la categoría de revolución.
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 56
CONSULTORAS INSIGHT
El Rebotar de la Recesión
Por: Travis Bradberry - Estados Unidos
De este lado de la recesión, la perspectiva de la mayoría de los
líderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en to-
dos los ciclos de negocios, esto también pasará. La pregunta es:
¿quién estará listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y
¿quién pasará meses y años agonizando sobre si es seguro o no
salir a jugar de nuevo y arriesgarse?
ESTRATEGIA
Estilos de Aprendizaje ¿Un término equivoca-
do o una útil Estrategia de Negocios?..........60
Por Bob Selden - Australia
Cuando hablamos de “estilos de aprendizaje”, nos referimos
generalmente al método que cada uno de nosotros utiliza para
identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de es-
trategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y
volverla útil para ciertos aspectos de nuestra vida.
GESTIÓN
Geometría organizacional...................................66
Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil
La comunicación empresarial, se hace estratégica en la medida
que sabemos donde estamos y a dónde queremos llegar. Vis-
lumbrar la comunicación con los diferentes públicos, se vuelve
más que una herramienta, una necesidad ejercida por los res-
ponsables de gestionar y promover los valores globales de la
empresa.
COMUNICACIÓN
El impacto de las normas grupales....................70
Por Roderick K. Swaab - Países Bajos
Este artículo explora el impacto de las conversaciones en las
normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor
propone una relación entre la comunicación diádica y las normas
de grupo La comunicación acentúa el sentido de unidad y hace
que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de
unidad grupal.
C&D 83
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74
PANORAMA INTERNACIONAL
Resultados de la encuesta regional “La ges-
tión empresarial en tiempos de crisis”
Por: Redacción C&D - Argentina
Aún en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se
inclina por un crecimiento de su empresa en los próximos dos
años. El área comercial se reconoce como la más estratégica,
con una fuerte tendencia a la reorientación del negocio para lle-
gar al mercado y fidelizar a los clientes.
CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010
Towers Watson...............................................76
Hay Group.......................................................80
Hewitt..............................................................84
Mercer.............................................................88
MICHAEL PAGE
¿Qué prefieren los ejecutivos al buscar em-
pleo?...............................................................69
EXPERIMENTA
Generando una cultura de motivación empre-
sarial...............................................................92
PAE
Servicios Integrales. Beneficios Tangibles...94
BERLITZ
Soluciones más allá del Idioma. Berlitz Cultu-
ral Consulting.................................................96
ADEMÁS:
On-line...............................................................4
Editorial.............................................................6
Sumario.............................................................8
9
Línea de Fuego

Estados Unidos

Generando Cultura de
Alto Rendimiento
e una cultura de alto
odría ser considera-
o de cualquier inicia-
rrollo de talento. En
e entorno, usted im-
conjunto de valores
en el lugar de trabajo
empleado a tener
anización recompen-
tantes, reduce cam-
nal, responde más
a las oportunidades
y sustancialmente
vicio a los clientes.
rte? Al maximizar la
– y el valor conse-
sus empleados in-
sted puede llevar a
ento colectivo en el
general de la com-
as palabras, cuando
obra sobresale, vale
cio que la suma de

C&D 83
www.conocimientoydireccion.com

Esto puede sonar sencillo, pero la realidad
es que construir una cultura de alto des-
empeño requiere planeamiento, diligencia
y esfuerzo. ¿Por qué? Porque su mano de
obra no consta de una sola clase de tra-
bajadores. Usted no puede motivar, dirigir
o desarrollar a todos de la misma manera.
Su tarea es identificar los tipos de traba-
jadores que tiene, y luego implementar
planes de desarrollo de talento que, en
consecuencia, atraigan a todas las clases
de empleados.
Este artículo le muestra cómo clasificar a
los empleados por nivel de rendimiento
y luego aplicar una hoja de ruta funcional
hacia la creación de una cultura de ren-
dimiento. Construida efectivamente, esta
cultura podría dar serios resultados. En
sus inversiones de desarrollo de talento.
Los Empleados Estrella:
¿Conoce quiénes son las estrellas en su
organización? Generalmente, son el 15 %
de los empleados, los que regularmente
van por encima y más allá de sus obliga-
ciones para producir resultados cuantifica-
bles que a menudo sobrepasan las expec-
tativas. Usted podría tentarse a sentir que
los empleados de ese calibre requieren
poca dirección, pero no los olvide. Usted
necesita y aprecia a este grupo de trabaja-
dores – entonces, ¿cómo motivarlos?
Porque ellos son sus estrellas, usted nece-
sita permitirles brillar cuando sea posible.
Reconozca claramente su valor para el ne-
gocio. Salga de lo establecido y comparta
los objetivos y estrategias de la compañía
con ellos: compénselos por sus contribu-
ciones. No los condene a tareas simples y
mundanas. En cambio déles trabajo intere-
sante que los desafíe y estimule intelectual-
mente. Descubra qué los motiva y luego
póngalos a trabajar, para que no cambien
C&D 83
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Por: Richard Oyen País: Estados Unidos
de barco. Y recuerde, estos trabajado-
res prosperan cerca de otras estrellas, y
se pueden frustrar cuando se los obliga a
compensar la flojera de los demás.
HOJA DE RUTA PARA EL ALTO
RENDIMIENTO:
ƒ Usted está aquí: justo ahora, con-
céntrese en evaluar la compensación
para asegurar que sus empleados es-
trella reciben un buen salario. No se
arriesgue a perder un trabajador de ca-
lidad por un tema de compensación
fácilmente reparable.
ƒ A la vuelta de la esquina: en los
próximos meses, comience a buscar
el desarrollo de habilidades potencia-
les para roles futuros. Motive a sus
empleados estrella a tener conversa-
ciones sobre el futuro para ver quién
aspira a tener una posición de lideraz-
go. ¿Quién está interesado en liderar
una parte de la organización? ¿Quién
preferiría permanecer como un contri-
buyente de alto nivel individual?
ƒ Trace su curso: a largo plazo, ase-
gúrese de que sus mejores emplea-
dos entienden claramente sus caminos
para el avance de sus carreras. Esto
significa asegurarse que tienen las he-
rramientas del desarrollo y los recursos
de aprendizaje disponibles para lograr
el éxito.
ƒ Otras claves: a través de tutorías o
asignaciones rotativas, los RR.HH o
ejecutivos senior pueden darles visibi-
lidad a los empleados estrellas a otras
partes de la organización. Ningún di-
rector debería acaparar sus valiosos
recursos – por más que pueda ser ten-
tador hacerlo. Recuerde que, a pesar
de sus éxitos actuales, sus trabajado-
res estrella podrían tener potencial por
descubrir.
11
Línea de Fuego
Estados Unidos
Los Colaboradores Estándar:
Considerados el 75% de su población de
empleados, sus contribuyentes estándar
son vitales para el negocio. Sin sus es-
fuerzos constantes, su compañía no so-
breviviría mucho tiempo – entonces no los
ignore por prestar atención completa a los
mejores trabajadores.
Su objetivo primario con este grupo es
identificar las brechas de habilidades y
desarrollar las competencias para así au-
mentar el desempeño y la productividad.
Nunca se conforme con el mínimo de
cualquiera de estos empleados. En cam-
bio, diríjalos para agrandar y perfeccionar
sus habilidades. Busque nuevas áreas
donde sus contribuciones efectivas pue-
dan ayudar a satisfacer las demandas or- r
ganizacionales.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO
DESEMPEÑO
ƒ Usted está aquí: justo ahora, usted
necesita identificar sistemáticamente
formas prácticas de conseguir lo me-
jor de estos empleados. El estatus quo
nunca es suficiente. En cambio, pre-
siónelos para superarse un poco cada
año. ¿Cuáles son sus objetivos de ren-
dimiento? ¿Puede usted ayudarlos a
alinearlos con los de la compañía?
ƒ A la vuelta de la esquina: en los
próximos meses, considere cómo ex-
pandirá los roles de estos empleados
para atraerlos y hacer que crezca su
potencial. ¿Qué habilidades necesita-
rán? Reduzca el foco para tener mayor
claridad. Sus esfuerzos de desarrollo
deberían centrarse en una o dos habili-
dades o competencias.
ƒ Trace su curso: confirme las trayec-
rias profesionales de estos trabaja-
ores mientras el año progresa. Su
an a largo plazo es dirigir evaluacio-
es constantes para asegurarse de
ue los empleados están en las fun-
ones adecuadas. Recuerde, mien-
as un empleado está subdesarrollado
ara su posición actual, podría tener
s habilidades necesarias para obte-
er mayor productividad en otra parte
e la organización.
ƒ Otras claves: su trabajo es ayudar
que este grupo de empleados au-
ente su valor. Cuando ciertos traba-
dores exhiban un fuerte potencial,
proveche las oportunidades. Impulse
u motivación, y déles las herramientas
ue necesitan para convertirse en las
uevas estrellas.
C&D 83
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Los Trabajadores Flojos
Nadie quiere estar en el último 10% de la
fuerza laboral de una organización, pero
estos trabajadores existen y usted necesi-
ta saber cómo tratarlos. Después de todo,
están abajo del nivel de productividad por
una razón. ¿Su trabajo? Descubrir por qué y
luego arreglar los problemas.
Cuando se permite a estos empleados
mejorar sus habilidades y obtener las com-
petencias necesarias para satisfacer las
expectativas, usted podría resolver asuntos
preexistentes de desempeño. Sino, consi-
dere que estos empleados podrían estar en
las funciones equivocadas. Vea si hay otras
áreas en la compañía que sea más adecua-
da para sus habilidades – y luego reorgani-
ce. Usted quiere a estas personas en una
posición en la que puedan hacer el mejor
aporte posible para el negocio en general.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO
RENDIMIENTO
ƒ Usted está aquí: su primera tarea in-
mediata es implementar Planes de Me-
jora del Rendimiento (PMR) que ayude
a estos empleados a definir mejor sus
objetivos y a concentrarse en sus ac-
tividades. Comunique claramente sus
expectativas, para que sepan precisa-
mente lo que deben hacer para que
les vaya mejor en sus funciones. Re-
cuerde, los temas del rendimiento nun-
ca desaparecen solos. Identifíquelos y
hágales frente proactivamente.
ƒ A la vuelta de la esquina: en el plazo
intermedio, déle a los empleados con
desempeño pobre la oportunidad de
desarrollar las habilidades necesarias
para satisfacer las expectativas en sus
puestos actuales. Esto significa capa-
citarlos y asegurarles que están dispo-
nibles los recursos apropiados que les
permitan crecer.
C&D 83
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ƒ Trace su curso: a lo largo del año,
revise su progreso. Si no ve los resul-
tados deseados con un empleado en
particular, verifique sus opciones. ¿Hay
otros puestos en la compañía que le
den mayor beneficio al individuo y a la
organización?
ƒ Otras claves: ¿no ve mejoras a pesar
de sus mejores esfuerzos? No les per-
mita estancarse si se transforman en
un detrimento para la moral o produc-
tividad del equipo; corte las pérdidas y
que sigan otros caminos.
El desarrollo del talento puede ser un pro-
ceso muy intricado cuando se considera la
variedad de trabajadores que se emplean
en una organización. Algunos parecen brillar
naturalmente, mientras que otros requieren
una dirección cercana. Algunos empleados
hacen sólo lo que se les pide, sin motiva-
ción para extender sus habilidades o sus
contribuciones para el bien de la compañía.
Transformar esta amalgama en un equipo El Autor
cohesivo y unificado en el deseo de te-
ner éxito es, sin duda, un esfuerzo difícil. Richard Oyen.
Si usted quiere alentar una cultura de alto
rendimiento, sin embargo, usted irónica- Director de
mente debe juntar toda su mano de obra SumTotal
Systems y responsable
y segmentarla por grupos de empleados y
del Talent Development
dirigirlos como corresponde. En general, su
Program (Programa del
objetivo será implementar un enfoque unifi- Valor del Cliente SumTotal)
cado para el desarrollo del talento –uno que dando consejos sobre qué
incluya aprendizaje, desempeño y com- necesitan sus clientes para
pensación- para maximizar la productividad obtener lo mejor de las
iniciativas de desarrollo de
y el valor subsecuente de cada individuo.
talento. Cuenta con más
No sólo sus empleados serán más leales de 20 años de experiencia
y estarán más comprometidos, sino que en RRHH y en Dirección
su negocio cosechará las recompensas. de Desempeño, en
© C&D/2009 compañías de renombre
como Oracle, Walgreens
y Keynote Systems. Se
ha desempeñado como
profesor adjunto en RRHH
en la Universidad de San
Francisco, Estados Unidos.
13
Innovación

España

artículos y expertos insisten también sobre los grandes beneficios de

la innovación. Sin embargo, ¿cuántas empresas han conseguido inno-
var de forma sistemática y regular? Me temo que, en el mundo latino,
muy poquitas. En mi opinión la innovación sigue siendo una asignatura
pendiente. Lo malo es que, en la actual situación de crisis, aprender a
innovar se hace más necesario que nunca.

14 C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
 Por: Franc Ponti País: España

Innovar es desarrollar gente. Este paso es esencial, puesto que

sin un equipo de gente altamente motiva-
ideas creativas, originales da hacia la creatividad y la innovación no
y que aporten valor, es posible construir, poco a poco, una cul-
para conseguir nuevos tura realmente innovadora, capaz de hacer
productos, servicios cosas extraordinarias y de enamorar cons-
tantemente a los clientes, diferenciándose
o estrategias que nos
de los competidores. Algunas de las em-
permitan ganar más dinero presas más innovadoras del mundo tienen
y tener una empresa sana poderosos equipos de innovación que di-
y competitiva. rigen todo el proceso de forma meticulosa:
CEMEX, WHIRLPOOL o el mítico CIRQUE
La innovación, cuando llega a ser una DU SOLEIL.

práctica extendida a toda la empresa,

hace que la gente trabaje con más sentido En tercer lugar, hay que implementar los
e implicación. Innovar no es una teoría ni CAMBIOS necesarios para innovar. ¿Qué
una serie de complicadas elucubraciones nos impide conseguir nuestras metas
sobre el futuro. Innovar es acción, es po- innovadoras? ¿Burocracia, jerarquía,
ner manos a la obra, romper las barreras existencia de reinos de taifas? ¿Quizá
de lo convencional y conseguir resultados. hay que conseguir estar más cerca del
En mi opinión, la innovación pasa por sie- cliente, como hace PROCTER & GAMBLE con
te movimientos bien definidos. su programa “CONNECT & DEVELOP”? ¿Qué es
lo que hay que modificar para dar paso
En primer lugar, es necesario tener un a una estructura organizativa permeable
RUMBO claro. ¿Por qué queremos a la filosofía de la innovación? Organiza-
innovar? ¿En qué vamos a hacerlo? ciones líderes como GORE-TEX O WHOLE
¿Quién lo hará? ¿Cuál es nuestro actual
modelo de negocio y hacia dónde va a
evolucionar? ¿Tenemos una arquitectu-
ra de innovación definida? El concepto
de “arquitectura de innovación” se refiere
a la construcción de 3 ó 4 vectores que
definen el armazón base de innovación so-
bre el que una empresa va a construir sus
políticas de futuro al respecto. Empresas
como NOKIA O APPLE poseen espléndidas
arquitecturas de innovación que les permi-
ten navegar con velocidad por los turbu-
lentos mares de la innovación.

Una vez que tenemos claro nuestro norte,

es necesario crear un EQUIPO. Se trata
de un conjunto de personas entusiasma-
das que van a ser capaces de expandir la
innovación por doquier y de dirigir las polí-
ticas innovadoras de la empresa, así como
a formar en creatividad e innovación a la

C&D 83 15
www.conocimientoydireccion.com
Innovación
El Autor
Franc PontI
Profesor del
Departa-
mento de
Dirección
de personas de EADA.
También es Director
de los Programas de
Negociación y de los
programas de Creatividad
e Innovación. Imparte
clases en los programas
de Dirección General
y Executive MBA de
EADA así como para los
programas internacionales
de HENLEY Management
College (Reino Unido),
EURO MBA y la Escuela
Superior de Comercio de
Nantes (Francia). Experto
en metodologías activas
de aprendizaje como
son la teatralización, role-
playing, outdoor training y
múltiples métodos crea-
tivos. Ha trabajado con
importantes empresas
españolas y multinaciona-
les (Henkel Ibérica, BASF,
MANGO, Televisión Espa-
ñola, Almirall Prodesfarma,
Inditex, Editorial Planeta,
Abertis, Televisió de Cata-
lunya, Panrico, Universitat
Oberta de Catalunya
(UOC) entre otras.
16
España
1
Resultado
7 2
Proyecto
6 3
Creat 5 4
FOODS han sabido crear estructuras orga-
nizativas simples, basadas en la fuerza de
los equipos y no en la jerarquía, capaces
de conseguir resultados fuera de lo común.
Estos tres primeros movimientos son
esenciales si queremos lograr una empre-
sa realmente capaz de innovar. A partir de
aquí, debemos enfocar nuestro esfuerzo
a desarrollar productos o servicios inno-
vadores. ¿Cómo? El siguiente paso es la
TENDENCIA, y consiste en analizar inteli-
gentemente los elementos del entorno que
influyen en lo que nuestra empresa hace.
Tener plataformas de reflexión o cool-
hunting es, en este sentido, esencial. Sin
conocer lo que está pasando por el mun-
do (Open Innovation) podemos cometer
errores de peso en nuestros procesos de
innovación. Empresas como IBM, el res-
taurante español EL BULLI O IKEA
A tienen una
habilidad extraordinaria en adaptar sus ne-
gocios a tendencias de consumo, de di-
seño, de tecnología.
cia
Sólo si analizamos las tendencias de futu-
ro de forma adecuada estaremos prepa-
rados para la CREATIVIDAD, el quinto
movimiento. Es el momento de desafiar lo
convencional, de pensar fuera de la caja,
de buscar soluciones disruptivas y sor-
prender a todo el mundo. Porque la inno-
vación es, ante todo, sorpresa. Pero, en la
mayoría de las empresas, hay dificultades
serias para que la gente trabaje de forma
creativa y eficaz. Los egos, la autocensura
y los juicios prematuros a ideas aparente-
mente demasiado atrevidas suponen un
freno a la libertad y autenticidad que toda
reunión de creatividad debería tener.
Como afirma el maestro Edward de Bono:
“la creatividad es algo serio, no es un
simple juego. Hay que aprender a com-
portarse de forma creativa y a obtener
resultados poderosos”. La empresa de
juguetes española IMAGINARIUM o la nor-r
teamericana IDEO son ejemplos extraordi-
narios de organizaciones que confían en
la capacidad creativa de sus empleados.
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Una vez que hemos dado con las mejores
ideas, hay que convertirlas en un PRO-
YECTO. Es decir, hacerlas realidad. ¿Una
máquina para hacer café de forma dife-
rente? ¿Una oficina bancaria realmente
acogedora? ¿Un hotel ultra-persona-
lizado? Cualquier idea, por absurda que
parezca, puede convertirse en una innova-
ción. Debemos, en primer lugar, creer en
ella, y después trabajar duro para transfor-
r nos brillantes y poner manos a la obra. La
marla en una realidad que, además, sea
atractiva. Es interesante conocer en deta-
lle de qué manera desarrollan sus proyec-
tos de innovación reconocidas empresas
como NESTLÉ, GOOGLE O APPLE.
Llegamos a nuestro séptimo y último mo-
vimiento, el RESULTADO. La innovación
debe ser, por pura lógica, exitosa. Hay
que, por tanto, medir los resultados de la
innovación (ventas de productos o servi-
cios innovadores, cantidad de ideas gene-
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
radas y de ideas implementadas, etc.) y,
en especial, hay que procurar que la in-
novación llegue a su destino final que es,
casi siempre, la satisfacción del cliente.
Sin resultado (cash-flow, mejora incremen-
tal, producto o servicio de prestigio, etc.) la
innovación no tiene sentido.
Es hora de dejarse de teorías más o me-
situación actual de la economía interna-
cional requiere de empresas inteligentes,
capaces de ir más allá de lo establecido y
romper los moldes de sus sectores para,
de esa manera, aumentar su competiti-
vidad. Es hora de sacarnos el miedo de
encima, actuar con valentía y lograr que
una auténtica democracia de ideas supere
las viejas y anticuadas fórmulas de ges-
tión empresarial. ¿Lo conseguiremos?
© C&D/2009
Liderazgo
Nuevas prácticas empresariales

Argentina

Hacia una
Empresa
Familiarmente El ritmo de trabajo en las
corporaciones y el incremento

Responsable

C&D 83
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Este tema tiene implicancias tanto para la
persona como para la organización. La in-
corporación masiva de la mujer al mercado
laboral ha afectado a todos los ámbitos: so-
cial, familiar, personal y empresarial. Se ha
incrementado el número de mujeres que po-
seen una formación avanzada y tienen me-
jores oportunidades de acceder a puestos
directivos, tendencia que se refleja también al
casarse con hombres profesionales, confor-
mando más familias con doble ingreso.
Sin embargo, no todos los cambios ne-
cesarios para armonizar esta nueva situa-
ción se están produciendo al mismo ritmo.
Estas tensiones entre los diferentes roles
llevan a que algunos ejecutivos decidan
renunciar a sus metas profesionales o
vivan sometidos a un nivel de estrés que
repercute en su gestión como directivos y
hasta en su salud y bienestar físico.
Las organizaciones no son ajenas a esta
situación. La rotación, el ausentismo, la
desmotivación o la falta de implicación con
los objetivos de la empresa son sólo algu-
nas de las manifestaciones de esta reali-
dad. Esto obliga a las empresas a trabajar
sobre la integración familiar y el trabajo al
momento de retener a sus colaboradores
claves; y atraer a las nuevas generaciones
profesionales. Hoy los jóvenes tienen una
actitud diferente hacia el trabajo, después
de haber vivido en sus propias familias las
crisis de sus padres: empleados “full life” y
padres “ausentes”, que de pronto queda-
ron “desocupados” por los diferentes pro-
cesos de downsizing, rightsizing, reen-
gineering o mergers & acquisitions.
A menos que se encuentren solucio-
nes para los conflictos entre el trabajo y
la familia, las compañías se enfrentarán a
costos crecientes con una productividad
en descenso, una peor calidad de vida,
y una pérdida de personal que se vuelve
más exigente.
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Por: Ángeles Destéfano País: Argentina
¿CÓMO PRODUCIR EL CAMBIO?
En un contexto competitivo como el ac-
tual, retener con base al salario, tal como
tradicionalmente se ha venido haciendo,
ya no es suficiente ni sostenible. Hay que
abordar el paquete de compensación con-
siderando la parte del salario emocional,
aquel que viene a facilitar que las perso-
nas puedan dar satisfacción a sus necesi-
dades trascendentes. Un factor clave del
salario emocional es el desarrollo integral
de la persona.
Las empresas necesitan considerar a
su capital humano como el auténtico y
diferencial factor de competitividad.
La captación y retención del talento es un
nuevo enfoque en la gestión de las per-
sonas en las organizaciones, que ayuda El Modelo EFR
a considerar a éstas en su complejidad
y en su diversidad. Por tanto, las políticas Desde 1999, el IESE, y
de dirección de personal deben encami- más concretamente desde
narse hoy no sólo a retener talento a tra- el International Center of
Work and Family (ICWF)
vés de formación, incentivos económicos se ha impulsado una línea
y variables, sino más bien facilitando la de investigación sobre
vida personal y familiar del empleado me- conciliación de la vida
diante políticas de flexibilidad, ayudas y laboral, familiar y personal
apoyos diversos a la maternidad, seguros a través del estudio IFREI
(IESE Family-Responsible
familiares y cursos de gestión de tiempo
Employer Index), el cual
o del estrés, entre otros. Este grupo de pretende detectar, analizar,
iniciativas y acciones que la empresa tie- evaluar y, en la medida de
ne a su alcance, es lo que le permitirá ser lo posible, sugerir aquellas
“familiarmente responsable”. políticas que desde la em-
presa favorecen la armonía
entre el ámbito familiar y
A través del desarrollo de políticas y prácticas laboral. Desde el 2005
familiarmente responsables la organización esta investigación se ha
será capaz de llevar adelante este cambio extendido en varios países
cultural, sobre la base de que la familia del del mundo. En la Argentina,
empleado es un público objetivo interesante esta iniciativa es promovida
desde el Centro de Con-
para la empresa porque empleados motiva-
ciliación Familia y Empresa
dos son empleados comprometidos. del IAE Business School.
Las empresas interesadas
Las empresas familiarmente responsables pueden participar vía web
(EFR) han dado respuesta a este desafío www.iae.edu.ar/Website/
incluyendo en sus estrategias y en sus in- Encuestas/enc_IFREI.nsf/
19
 Liderazgo
Nuevas prácticas empresariales
Argentina
trategias (políticas que persiguen el involu-
cramiento y compromiso de los emplea-
dos) a la familia del empleado como algo
que tiene interés para la empresa (como
un proveedor, un cliente o un accionista).
Estas empresas se basan en aspectos
como la flexibilidad en el tiempo y en el
espacio; beneficios sociales o extrasa-
lariales; apoyo profesional, y otros servi-
cios complementarios, tal y como lo cita
Nuria Chinchilla (1)
El modelo EFR© está basado en investi-
gaciones académicas y cubre aspectos
relacionados con el contexto (ecología
empresarial), la estrategia y toma de de-
cisiones trabajo-familia (individuales y en
familia), la motivación de los empleados,
la gestión del cambio, y las políticas de
conciliación. Este estudio académico per-
mite a las compañías contar con un diag-
nóstico organizacional en función a cuatro
elementos: Políticas, Facilitadores, Cultura
(Frenos e Impulsores) y Resultados.
Modelo EFR©
1. Políticas
Flexibilidad laboral Apoyo profesional Liderazgo
Sevicios familiares Beneficios Extrasalariales Responsabilidad
Frenos 3. Cultura
Modelo desarrollado por los Profesores Mª Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigación (2)
20
Las distintas políticas formales considera-
das familiarmente responsables, se pueden
agrupar en cuatro grandes categorías (3)
1.- Flexibilidad Laboral: políticas a través de
las cuales los horarios estrictos y contro-
les presenciales y de horas trabajadas
se sustituyen por horarios flexibles, au-
tocontrol y evaluación basada en obje-
tivos. Se otorga así al empleado flexibili-
dad tanto horaria como de espacio.
2.- Apoyo Profesional: políticas a través de
las cuales la organización asesora en di-
versos ámbitos a sus empleados, a fin de
proporcionarles la ayuda necesaria para
conciliar eficazmente el trabajo y sus
responsabilidades familiares.
3.- Servicios Familiares: políticas que apun-
tan a reducir la carga del empleado fuera
de la empresa, con la premisa de que
cuanto menor sea ésta, menos preocu-
pado estará el empleado y más disponi-
ble estará para afrontar las responsabili-
dades del trabajo.
4.Resultados
2. Facilitadores
Comunicación
Estrategia
Impulsores
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
4.- Beneficios Extrasalariales: ayudas eco-
nómicas que la empresa otorga a sus
empleados, con el objetivo de que éstos
puedan cubrir los gastos del cuidado de
sus familiares.

Es importante destacar que este modelo

trabaja sobre un cambio cultural ya que una
EFR no solamente tiene una política formal
de flexibilidad en el lugar de trabajo, sino
que ofrece también clima de respeto por
la conciliación entre trabajo y familia que
se refleja en las decisiones de cada día.
Es allí donde cobran un valor significativo
los facilitadores organizacionales. Tiene en
cuenta, además, los factores claves que
conducen u obstaculizan el crecimiento de
una cultura familiarmente responsable.

EL modelo EFR© es de suma utilidad ya

que permite a la organización (4):

ƒ Identificar las necesidades de conci-

liación de las personas que integran
la organización: las actuales y su
evolución previsible
ƒ Conocer el grado de satisfacción
de las personas con las políticas
de conciliación ya existentes en la
empresa
ƒ Saber si se obtienen las ventajas es-
peradas de la puesta en marcha de
acciones de conciliación
ƒ Verificar el funcionamiento de los
canales de comunicación interna en
la organización en lo relativo a los te-
mas de conciliación
ƒ Identificar oportunidades de mejora
ƒ Evolucionar hacia una cultura em-
presarial flexible y familiarmente
responsable

Los cambios en la cultura de una organi-

zación son los más complejos y profundos
de todos cuantos se pueden proponer.

C&D 83 17
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Nuevas prácticas empresariales
La Autora
Lic.
Ángeles
Destéfano.
Investigado-
ra Asociada
Centro Standard Bank
de Conciliación Familia y
Empresa, IAE Business
Scholl. Consultora Senior
en Más Valores consultora
especializada en brindar
soluciones eficaces a or- r distintas fases la organización va poco a
ganizaciones y a las per- r
sonas para su integración,
desarrollo y satisfacción;
ayudando a lograr: la ar-r
monía entre la Vida laboral
y la Vida Familiar. A lo
largo de su carrera se ha
desempeñado en el área
de Recursos Humanos,
llegando a ocupar cargos
gerenciales en empresas
como Siemens, Cadbury
Stani Adams, Air Liquide,
Telecom Personal,
desarrollando una sólida
experiencia en Gestión y
Desarrollo de Talentos.
Argentina
Por ello, en algunas ocasiones, para lle-
var a la organización a ser una empresa
familiarmente responsable (EFR©) será
necesario un proceso de transformación
basado en un cambio de paradigma, en
el que se requerirá una nueva mentalidad,
una nueva forma de afrontar la dirección
de personas y sus necesidades familiares.
Un modo muy apropiado de enfrentar
este verdadero desafío es con la puesta
en práctica de un proceso dinámico de
mejora continua, en el que a través de
poco avanzando en la consecución de
este cambio cultural. Se trata de un pro-
ceso amplio, que no aborda únicamente
el uso o implantación de una política en
particular, sino que da una respuesta inte-
gral a la nueva realidad que enfrentan las
empresas hoy.
El liderazgo, es una pieza clave para el mo-
delo de EFR© y como tal debe ser toma-
do como un valor necesario en los directi-
vos ya que ellos actúan como ejemplo de
acción para todo el personal. Los líderes
se deben convertir en verdaderos agentes
Los profesionales que
eligen trabajar para
una EFR, aumentan su
motivación profesional,
reducen el nivel de
inseguridad y sufren
menos enfermedades y
problemas relacionados
con el estrés.
Después de varios años de implementa-
ción, los investigadores han llegado a la
conclusión de que una EFR se beneficia
de una mayor motivación por parte de los
empleados, aumenta el nivel de compro-
miso de éstos hacia el crecimiento y la
productividad de la empresa y disminuye
dramáticamente los costos al reducir la ro-
tación y las bajas por ausentismo. Es por
esto necesario repensar la empresa entre
hombres y mujeres, para encontrar modos
menos rígidos que permitan la integración
de la vida laboral, familiar y personal.
Para mayor información sobre la temática.
C lt IESE B i S h l I t ti l
Fuentes
© C&D/2009
C&D 83
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Estrategia

DEL SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO,

AL NUEVO ROL DE LA FUNCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

C&D 83
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 Por: José Luis Chávez País: México

El siguiente artículo presenta un nuevo rol en el área de Recursos Humanos,

reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta
función ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecución,
la sustentabilidad y la ética. También cuestiona si estamos asumiendo ya
este nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementará la influencia e
importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones.

Durante toda su historia, la función de Re- As long as we are persis-

cursos Humanos se ha enfrentado a dife-
rentes retos y cambios; en todos ellos ha
tenido que encontrar la forma de generar
valor y justificar su existencia dentro de las
organizaciones. La efectividad con la que
Recursos Humanos ha probado su valor,
ha variado en mayor o menor grado, con
base en esta variante, ha ido evolucionan-
do, creciendo o decreciendo y modifican-
do la forma en que impacta a la organiza-
ción.
Esta evolución ha sido la base para de-
finir las diferentes estrategias que se han
implementado para administrar al capital
humano, y paralelamente han definido el
perfil de los profesionales en esta área.
Observando esta evolución, es posible
trazar una línea que va de lo operativo a
lo estratégico y del bajo impacto al alto
impacto. Personas como Taylor, Maslow,
Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han docu-
mentado esta línea y han establecido los
marcos teóricos que nos pueden ayudar
a entender nuestro origen, en donde nos
encontramos y lo más importante, hacia
dónde vamos.
tence in our pursuit of our
deepest destiny, we will
continue to grow. We can-
not choose the day or time
when we will fully bloom. It
happens in its own time.
Denis Waitley
En los últimos tiempos, la tendencia en la
evolución del área de Recursos Humanos
ha estado orientada a convertirla en un so-
cio estratégico de la organización y a que
contribuya de manera tangible y rentable a
las metas de la misma. La posibilidad de
que esta tendencia continúe y se fortalez-
ca, así como la probabilidad del área de
incrementar o disminuir su importancia e
influencia, depende en gran medida de la
respuesta a las siguientes preguntas.
¿Por qué Recursos Humanos debe ser un
socio estratégico?
¿Es realmente Recursos Humanos un so-
cio estratégico?
¿Ser un socio estratégico es suficiente o
nuestra responsabilidad va más allá?

Es este último punto, hacia dónde va-

mos, el principal objetivo de nuestra re-
flexión.
Leaders establish the vi-
sion for the future and set
the strategy for getting the-
re.
John P. Kotter

C&D 83 25
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Estrategia
México
¿Por qué Recursos Humanos debe
ser un socio estratégico?
Liderazgo, Engagement y Ejecución.
Stephen Covey y Peter Drucker mencio-
nan que uno de los principios del lide-
razgo es establecer prioridades, y John
C. Maxwell nos recuerda que liderazgo es
influencia. Si unimos estos dos concep-
tos, podemos resumir que un líder es una
persona o un grupo de personas que es-
tablecen una serie de metas y que deben
ser capaces de persuadir a otras personas
de dirigirse a esas metas.
Al ser persuadidas y enfocadas hacia un
destino, estas personas se deben desa-
rrollar y fomentar una serie de compor-
tamientos comunes que al difundirse en
la organización, establezcan una cultura
enfocada, motivada y comprometida. Al
proceso de creación de esta cultura, le
podemos llamar engagement.
Con el soporte de esta cultura, la estra-
tegia tiene que ser ejecutada de la ma-
nera en que fue diseñada. Esto requiere
generar capacidades organizacionales
que sinergicen los diferentes elementos
de la organización, y que a través de esta
sinergia se logren los resultados que son
necesarios para alcanzar las metas.
Esto significa que alguien tiene que ser ca-
paz de identificar talento, ayudar a definir y
comunicar sus metas, identificar sus forta-
lezas y debilidades, potenciar aquellas que
contribuyan a incrementar su influencia y
capacidad de ejecución, reconocer y re-
compensar el logro, y crear y fomentar una
cultura organizacional enfocada, motivada
y comprometida. Este alguien sin duda es
el área de Recursos Humanos.
Una vez clarificado el Rol estratégico del
área de Recursos Humanos, podemos
hacernos la segunda pregunta: ¿Es real-
mente Recursos Humanos un socio
estratégico?
Change is not a destina-
tion, just as hope is not a
strategy.
Rudy Giuliani
Esta pregunta, es muy difícil, y probable-
mente sea incorrecto responderla con un
absoluto sí o no, analizando únicamente la
forma en que nuestra área de Recursos
Humanos responde a las desafíos del ne-
gocio, podremos identificarlo.
A manera de ejemplo, analizaré la situación
de ITR, empresa aeroespacial, donde me
encuentro laborando, donde hemos esta-
blecido iniciativas no sólo para administrar
la elaboración de la estrategia del nego-
cio, sino para desplegarla, comunicarla y
hacerla parte fundamental del día a día de
la organización. Estas iniciativas las he-
mos canalizado a través de la herramien-
ta Balanced Scorecard, de la cual somos
responsables, y la que nos ha ayudado a
que en nuestra organización las personas
estén enfocadas, sepan cual es su con-
tribución, tengan la preparación y los co-
nocimientos para ejecutarla y estén cons-
cientes de las consecuencias de llegar o
no a una meta.
En paralelo, hemos iniciado la medición
del compromiso del personal con esta es-
trategia y cuál es el grado de satisfacción
que tienen al ejecutarla. Esta medición, la
hemos enmarcado en nuestra iniciativa de
Engagement.
En esta estructura, incluimos esfuerzos e
implementación de sistemas para identi-
ficar el talento, con el objeto de desarro-
C&D 83
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 C&D 81 21
www.conocimientoydireccion.com
 Estrategia

México

llarlo en habilidades de liderazgo, trabajo versidad de Michigan y Patrick Wright de

en equipo y conocimientos técnicos. Bus-
cando con esto, asegurar la capacidad or- r
ganizacional de ejecutar la estrategia.
Para saber si nuestras iniciativas y esfuer-
r
zos nos hacen un socio estratégico, po-
demos confrontarnos con los roles que
han documentado Dave Ulrich de la Uni-
la Universidad de Cornell, y con este mar-
r
co de referencia, es posible determinar de
una manera objetiva si vamos o no por el
camino correcto.
En resumen, los roles que proponen Ulrich
y Wright son:

Mapa Estratégico ITR

Excelencia Operativa Excelencia Lobbying

Procesos Internos

con los clientes

P7
P1
P5

P3 P4
P2 P6

Mejora
Continua
P8 P9 P10 P11

Humano Organizacional Información A3

AyC

A1 A2

28 C&D 83
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Establecer credibilidad, convirtiéndose
uno mismo en ejemplo de los valores or-
ganizacionales, para generar resultados y
comunicarlos efectivamente.

Desarrollar y fomentar una cultura que se

adapte rápidamente al cambio, y que pue-
da tomar y hacerse responsable de sus
decisiones, con una orientación al cliente
que responda de manera eficiente a las
necesidades del negocio.

Ser consultor, coach, constructor de coali-

ciones y porrista.

La evaluación de qué tan efectivos somos

con estos roles, no debe ser hecha por
el área de Recursos Humanos, sino por la
organización en conjunto. Podemos afir-
mar en mayor o menor medida, que está
claro cuál ha sido la evolución de nuestra
área, cuál es el rol que se espera de noso-
tros, los esfuerzos que estamos realizando
para cumplir con este rol y la manera en
que la organización puede medir la eficacia
con la que lo estamos logrando.
Pero, esto es suficiente o hay algo más, lo
que nos lleva a la tercera y última pregunta
¿Es suficiente ser un socio estratégi-
co o nuestra responsabilidad va más
allá?
A system is in equilibrium
when the forces constitu-
ting it are arranged in such
a way as to compensa-
te each other, like the two
weights pulling at the arms
of a pair of scales.”
Rudolf Arnheim
Existe en la naturaleza un animal llamado
“Lemming”, este roedor, tiene un instin-
to biológico que le induce a desplazarse
invariablemente en una dirección o ruta
concreta, esta ruta es independiente de
los cambios que se puedan producir en
su ecosistema. Esto provoca a veces si-
tuaciones en las cuales los grupos de lem-
mings se precipitan invariablemente hacia
un río, un despeñadero o cualquier otro
accidente sobre el terreno.
Casos similares se han producido en las
organizaciones, donde independiente-
mente de tener una estrategia clara, bien
comunicada y de ejecutarla con total di-
ligencia, el negocio termina despeñándo-
se y llevándose consigo a todas aquellas
personas que dependieron, creyeron y
trabajaron en la consecución de las me-
tas. Precisamente en situaciones como
ésta, la búsqueda del equilibrio, la ética,
la sustentabilidad de la organización y los
factores que le afectan (empleados, socie-
dad, clientes y proveedores) deben ser la
principal preocupación del profesional de
Recursos Humanos.

C&D 83 29
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Estrategia

El autor
, queda a juicio de la historia,
José Luis
en a uno de nosotros debemos re-
Chávez.
Strategic
imple ar acerca de que no hay futuro para
H.R. trascend cursos Humanos si no hay un futuro
Planning último de t para la organización y la comunidad que la
(University de sonar ideali aloja. © C&D/2009
of Michigan). ITR Human lidad, la historia nos ha enseñado que no
Resources & Strategic
hay nada más importante, y que las orga-
Planning Director.
nizaciones que quieran sobrevivir y hacer
Cuenta con más de sobrevivir a sus comunidades, deben re-
quince años de expe- flexionar un poco más en las consecuen-
riencia asesorando or-r
ganizaciones y creando
cias de sus actos.
valor en el personal por
competencias. Si Recursos Humanos puede o no cumplir
con este rol, (ser la conciencia de la orga-
nización), y si esto impulsará o debilitará a

30 C&D 83
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Capacitación

México

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
COMO FACTOR PARA LA RETENCIÓN
DEL TALENTO HUMANO
“Para que una empresa tenga éxito es necesario que se rodee de tres
activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Compe-
tencias y Conexiones”
- Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School

32 C&D 83
www.conocimientoydireccion.com

Es evidente que el tema del Talento Humano
es uno de los principales que deben consid-
erarse dentro del Plan Estratégico de cada
organización. El no otorgar la importancia
necesaria a este tema puede generar serios
problemas y pérdidas a las empresas; mien-
tras que el atenderlo de manera oportuna no
sólo le permitirá a los empleados aumentar
las posibilidades de crecimiento y desarrollo
profesional, sino contribuirá también con la
generación de mayores utilidades para la
compañía.
Al hablar del talento humano en las empresas
la rotación laboral constituye uno de los prin-
cipales desafíos, ya que los recursos des-
tinados a la captación, atracción y capacit-
ación del talento llegan a ser muchas veces
incosteables para empresas en vías de de-
sarrollo y a generar pérdidas sustantivas para
las empresas consolidadas
Según estudios realizados por la firma de re-
cursos humanos y bolsa de trabajo en línea
Bumeran, el 45% del personal permanecerá
menos de seis meses en su empleo, mien-
tras que el 16.15% mantendrán su trabajo
entre seis meses y un año y sólo el 11.80%
estima quedarse más de cinco años trabaja-
ndo donde lo hace ahora.
Al analizar estas cifras, resulta de suma
importancia considerar los factores so-
ciodemográficos que motivan a los em-
pleados a percibir de una u otra forma la
satisfacción laboral dentro de una com-
pañía. Uno de estos factores es la dife-
rencia de percepción de necesidades
y expectativas derivada de la brecha
generacional.
Las necesidades de la “nueva gener- r
ación” de profesionistas, impone nuevos
retos a las instituciones. Como signo de
los nuevos tiempos, esas necesidades
son: autonomía, autoaprendizaje, capa-
cidad para trabajar en equipo, desarrollo
de relaciones laborales duraderas y sig-
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Por: Martha Beatriz Valderrama Sánchez País: México
nificativas, innovación, libertad de decisión y
participación, mismas que se satisfacen de
manera más clara y directa, justamente cum-
pliendo con las demandas de transformación
del trabajo. Así pues, estas necesidades son
precisamente las capacidades que las orga-
nizaciones demandan para poder ser más
productivas y competitivas en un mundo
globalizado y acelerado por la marcada com-
petencia.
Satisfacer las necesidades de los emplea-
dos, como consecuencia, genera un mayor
compromiso con el presente y el futuro de
la organización. Diego Díaz de Cossio, Socio
Director de Health Strategy México, S. A. de
C. V, menciona que las personas compro-
metidas “normalmente son aquellas que han
tenido una experiencia positiva de forma con-
sistente con todo lo que está en su entorno.
Entre las dimensiones que generan el com-
promiso de la gente, además de su partici-
pación e involucramiento en la definición del
rumbo y las estrategias de la compañía, se
encuentran el aprecio y motivación por sus
propias funciones y responsabilidades asig-
nadas, destacando la existencia de planes
de capacitación y desarrollo de carrera”.
33
Capacitación
La Autora
Martha Beatriz
Valderrama
Sánchez.
Coordinadora de la
Maestría en Dirección
Estratégica de Capital
Humano. Universidad
Anáhuac México Sur.
Desde 1995 es Directora
General de Beza Consul-
toría y Capacitación, S.C.,
organización orientada a
la consultoría en Factor
Humano, ofreciendo
servicios de: Evaluación
del Talento, Capacitación,
Desarrollo Organizacional,
Desarrollo Humano y Se-
guridad e Higiene Laboral.
Se desempeñó como
Presidenta del Comité
Técnico Nacional de Ca-
pital Humano del Instituto
Mexicano de Ejecutivos
de Finazas (IMEF), durante
el periodo de 2004 al
2006; y actualmente fun-
ge como Vice-Presidenta
del Comité de Membre-
sía. Ha escrito artículos
relacionados con el Estrés
Laboral, Factor Humano y
Ambiente Laboral, Calidad
de Vida en el Trabajo,
Salud Laboral y Compe-
titividad, publicados en
la revista Ejecutivos de
Finanzas y en el periódico
El Financiero.
34
México
La capacitación y desarrollo del talento en
las organizaciones permite la colaboración
eficaz de las personas para alcanzar los
objetivos organizacionales e individuales. y
significa la preparación de la persona para
el desempeño de su cargo. Con frecuencia,
la capacitación se enfoca a la actualización
y mejoramiento de capacidades de los em-
pleados; sin embargo, como consecuencia
del desarrollo de nuevas tecnologías y cam-
bios en modelos organizacionales y de pro-
ducción, el enfoque moderno busca incenti-
var la innovación, creatividad y de desarrollo
nuevas competencias que permitan dar res-
puesta oportuna a los cambios vertiginosos
en nuestro entorno.
En la sociedad del conocimiento los retos de
las instituciones educativas, las necesidades
de los empleadores, y las expectativas de
las personas se complementan de manera
natural como se aprecia en la tabla siguiente:
Cada día resulta más evidente que los pro-
fesionistas no sólo buscan desarrollo per- r
sonal y calidad de vida, sino también retos
y experiencias enriquecedoras, incremen-
to de su empleabilidad a través de la capa-
citación y hasta certificaciones promovidas
por sus empleadores y en última instancia
mejorar su posicionamiento en el mercado
laboral mundial.
Los individuos en el entorno actual buscan
adaptarse rápidamente a un mundo cam-
biante que les obliga a muchas veces adquirir
conocimientos o habilidades muy distintas a
las de su rama de formación original, no una,
sino varias veces en el transcurso de su vida
laboral. Los empleadores desean que su ta-
lento adquiera conocimientos y habilidades
nuevas con mayor rapidez y también valoran
la heterogeneidad de las credenciales se sus
colaboradores buscando una certificación
que documente la habilidad o conocimiento
que los candidatos le ofrecen.
Resulta imperante mover nuestra atención a
una reflexión que la Lic. Ana Lilia Baños Villar
sugirió, que es la importancia de autoeva-
luarnos realizando las siguientes preguntas:
¿Qué segmentos de la fuerza laboral gene-
ran valor y se traducen en el diferenciador de
la empresa en el mercado?, ¿Qué áreas del
negocio tendrían mayor impacto frente a las
olas de retiro masivo de personal?, ¿Qué se
está haciendo para preparar a los cuadros
de reemplazo?, ¿Qué impacto tendrá el retiro
del personal clave en las habilidades, conoci-
mientos, productividad y demanda futura de
los clientes?
A manera de conclusión debemos des-
tacar la importancia de proveer a nuestro
talento de capacitación y desarrollo profe-
sional, para así invertir en el principal ac-
tivo de nuestra organización, dado que a
través de éste se impulsará una mejora
exponencial en el desempeño de los cola-
boradores, lo que generará un aumento de
productividad que se verá reflejado no sólo
en el retorno del capital invertido, sino en
un incremento en las utilidades, desarro-
llando así un modelo sustentable de Res-
ponsabilidad Empresarial que conlleve una
mejor calidad de vida del personal y un su-
perior posicionamiento para la empresa en
un mercado global de alta competitividad.
© C&D/2009
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Mujer y Liderazgo
EN LA DIRECCIÓN
DE EMPRESAS
La mujer tuvo y tiene una activa parti-
cipación en el desarrollo de la huma-
nidad. La historia nos muestra un sin-
fín de mujeres talentosas y exitosas,
que paralelamente a su desarrollo
personal, han sabido involucrarse en
un mercado laboral competido.
36
En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lu-
charon junto con otras audaces por lograr
que las mujeres tuvieran derecho al voto:
sorprende que en tiempos tan cercanos
no fuese ya una realidad. Arriesgaron sus
propias vidas, pero al final sus esfuerzos
consiguieron el éxito.
Una aportación esencial
La reivindicación de los derechos de la mu-
jer ha sido en ocasiones muy visceral; pero
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hay que entender que encontrar su lugar en
el ámbito público no ha sido para la mujer un
sendero hacedero. En la actualidad, segui-
mos encontrando posturas que podríamos
calificar de fundamentalistas. No es mi caso.
Considero que la presencia de la mujer en el
mundo laboral y, en general, en el ámbito de
las decisiones privadas y públicas no es una
intromisión, sino una gran aportación que no
puede ser soslayada.
A lo largo de los años, las tendencias del
management, en las que no han partici-
pado las mujeres, han ido evolucionan-
do desde una concepción mecanicista,
donde el hombre era un elemento más
de la cadena de producción, hasta una
concepción humanista (autores europeos,
fundamentalmente españoles- lideran este
profundo movimiento cultural).
Por otro lado, he considerado que hasta
hace relativamente pocos años, la presen-
cia de la mujer en puestos directivos, y en
la empresa en general era meramente tes-
timonial. Esas tendencias están cambian-
do a buen ritmo. La cuestión que ahora
planteo es ¿la presencia y aportaciones
de la mujer en el mundo organizativo
puede suponer una ventaja clara en la
búsqueda de la excelencia?
Muchos autores han analizado las caracte-
rísticas psicológicas y de comportamiento de
las mujeres, contraponiéndolas a las de los
hombres. Las percepciones de unas y otros
son tan complementarias que resulta plausi-
ble que el hecho de trabajar juntos, pueda
beneficiar a las organizaciones. La diferencia
no rompe la necesaria unidad del proyecto,
ya que tanto hombres como mujeres alcan-
zan igual Cociente Intelectual, pero activando
diferentes regiones cerebrales. Los tipos de
cerebro masculino y femenino son equivalen-
tes intelectualmente, difieren en cuanto a la
organización de cada uno de los hemisferios,
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Por: Lourdes Molinero País: España
razón por la que no procesan de igual forma
una misma información.
La profesora López Moratalla, ha mostrado,
de forma brillante, “la igualdad esencial entre
el varón y la mujer”. La noción de persona
-dice- ha de dar razón de que la persona real
se da en dos formas corporales ‘ontológica-
mente’ distintas. Varón y mujer se distinguen
en la relación mutua original; es decir: son
iguales en cuanto personas, pero se diferen-
cian en el modo en que cada uno se abre a
la relación con los demás y su entorno, preci-
samente por la diferencia corporal. Diferencia
que no rompe la igualdad esencial.
Entre algunas características de la mujer
quiero resaltar la habilidad de organizar e
innovar. Más focalizada habitualmente en
los detalles, la mujer es capaz de percibir
aspectos y matices que un varón nunca
lograría. En buena medida se incluye aquí
el concepto de que existen diversos es-
tilos de poder. El masculino estaría más
fundamentado en la jerarquía y en una
confrontación continua. El femenino, por el
contrario, se fundamentaría con frecuencia
en la conciliación. Aquí la profesora López
Moratalla aporta dos motivos científicos:
a) Las mujeres poseen una mayor co-
nexión que los hombres, lo que sig-
nifica una mayor capacidad para con-
trolar las reacciones emocionales.
b) El cerebro femenino, en las relacio-
nes personales, reacciona con una
alarma mucho más negativa que el
masculino ante la idea de cualquier
conflicto y al estrés.
En otras características como la tolerancia a
la ambigüedad, la adaptabilidad a situaciones
novedosas, la fortaleza ante la adversidad y la
perseverancia, la profesora López Moratalla,
en una investigación nos demuestra que “el
37
Mujer y Liderazgo
La Autora
Lourdes
Molinero.
Socia
directora de
la empresa
de formación y consultoría
Ágathos. Licenciada en
Ciencias Económicas
por la Universidad
Complutense de Madrid
y MBA por el IESE.
Fue Directora General
de DDI Ibérica, donde
introdujo el concepto
de competencias. A
su vez fue directora del
Nebrija Business School
(Madrid, España). Más
tarde dirigió la Fundación
de esa misma Escuela.
Como socia del Grupo
BLC, trabajó con diversas
organizaciones de primer
nivel como Omron,
Lease Plan, Vodafone,
El Corte Inglés. En la
actualidad, forma parte
de diversos Consejos
de Administración
y es miembro del
Top Ten Consejeras
Independientes, que,
dentro de la plataforma
Top Ten Business
Experts, acoge a diez
de las Consejeras más
relevantes en España.
38
España
cerebro de las mujeres está mejor equi-i En tiempos de crisis, como son los que
pado para tolerar el estrés crónico, que estamos viviendo en los momentos en que
el de los hombres; considerando desde escribo estas líneas, puede soslayarse la
esta perspectiva en qué medida y cómo, atención a las personas. Sin embargo,
puede diferir en ambos sexos el ambiente cuando vuelvan períodos de estabilidad,
óptimo para el aprendizaje”. se volverán a tener más en cuenta las
aportaciones de las mujeres y los hombres
La persona, esencial en las que trabajan en las organizaciones.
organizaciones
Las empresas y organizaciones en gene-
Durante bastante tiempo, se olvidó que sólo
ral, que aspiren a consolidarse en el tiem-
existe un elemento de indefinida capacidad
po, deben ser instituciones en las que sus
en las organizaciones. Y ese elemento son
miembros tienen la continua posibilidad de
precisamente las personas que trabajan en
desarrollar sus capacidades, de crear los
ellas. Sólo en los hombres y mujeres exis-
resultados, donde se alimentan estimulan-
te una capacidad prácticamente ilimitada
tes y novedosos modelos de pensamiento,
de crecimiento. La tarea del directivo es,
donde las manifestaciones colectivas y per- r
en buena medida: a proyectiva, se encuen-
sonales se presenten con libertad, y la gente
tra lanzada a la acción y a su resultado, al
está interesada en aprender y compartir sus
cálculo de consecuencias. Entre todos los
conocimientos con los demás. Y dentro de
elementos con los que cuenta, son precisa-
esos aprendizajes se encuentra el que las
mente los hombres y las mujeres, es decir,
aptitudes que aporta la mujer pueden ser
el Capital Humano, aquel al que se debe
muy relevantes para el buen desarrollo de la
prestar mayor atención. Ese Capital Huma-
organización y de la sociedad en su conjunto.
no no está compuesto sólo por hombres,
sino también por mujeres y son ellas las que,
Estos conceptos, muchas veces son asu-
normalmente se dan más fácilmente cuenta
midos y desarrollados más fácilmente por
del componente humano y dirigen en con-
una mujer que por un varón. Entre otros
secuencia.
motivos por la capacidad de no centrarse
únicamente en la rentabilidad de cada una
Sin las mujeres y hombres que las com-
de sus acciones, gracias a la mayor pers-
ponen, una organización es poco más
pectiva con la que pueden contemplar la
que un organigrama. Las organizaciones
realidad en su conjunto.
son esencialmente la suma de las perso-
nas que las dirigen y que en ellas trabajan.
No trato de presentar el avance en térmi-
De hecho la labor específica de los direc-
nos de enfrentamiento, sino dentro de unas
tivos es convertir el conocimiento en una
coordenadas de mutua conveniencia, pues
realidad productiva: transformar, en fin,
en la medida en que la mujer aporte ideas y
el capital intelectual en algo provechoso
propuestas, y se encuentre presente en los
para los clientes. Si únicamente se cuenta
puntos clave de decisión, la sociedad en su
con las aportaciones intelectuales de los
conjunto se verá beneficiada. Se trata, por
hombres, sin tener en cuenta todo lo que
tanto, de sumar, no de quitar a los hombres
las mujeres pueden y deben aportar, se
para dar a las mujeres. © C&D/2009
estaría traicionando el objetivo mismo de
la organización.
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 C&D 83 35
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Management

Venezuela

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:
UNA VISIÓN CRÍTICA

edía
e hace posible a
pertenecía a una raza ajena a
stra especie sino que era simplemente un
reflejo de nosotros mismos.

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Sin embargo, si se comparara este espec-
tro evolutivo con las doce horas dibujadas
en un reloj, a este avance en cuanto a la
manera en que se observa el talento hu-
mano y su relación con los modelos orga-
nizacionales, sólo le corresponderían unos
pocos minutos. Ha costado mucho llegar
allí. Y aún falta mucho que recorrer.
No fue sencillo entender que la gente es la
empresa, de hecho aún hay organizaciones
(en el concepto tradicional de la palabra)
cuya visión está a años luz de esa contun-
dente premisa y todavía se vislumbran en
los albores de lo que ha sido todo este in-
menso camino andado y reanudado por las
mentes más revolucionarias, que ha pro-
ducido el ejercicio de la administración del
talento humano y quienes han imaginado y
hecho posible a las empresas.
No basta sólo con echar una mirada al
pasado, se necesita una intensa e incisiva
visión retrospectiva para tratar de explicar
en unas líneas cómo ha sido el génesis y
la evolución del pensamiento administrati-
vo y de los modelos adoptados para ges-
tionarlos; para comprender lo que llevó a
las personas de simples piezas sin valor a
convertirse en el verdadero sentido de toda
organización, independientemente de la for-
ma en que ésta estuviese estructurada.
Tal vez las líneas que siguen, no abarquen
todo lo que significa escudriñar el pasado
y dibujar el génesis de lo que hoy se com-
prende acerca de nuestra concepción de la
empresa: la gestión del talento humano y
su relación con los modelos existentes:
pero sin duda ayudará a darnos una idea de
lo que fue, ha sido, es y será. Si la idea es
deambular por la incógnita del pasado, co-
nocer como hemos llegado a desarrollar los
modelos organizacionales que rigen nuestra
sociedad y pensamiento laboral, hay que
comenzar por el asentamiento humano en
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Por: Félix Socorro País: Venezuela
la más temprana era de su aparición y una
vez superado el aislamiento y la concep-
ción social que había ofrecido el hombre de
Neandertal a sus grupos.
Según se especula, la aparición del homo
sapiens representó el inicio de comunida-
des más organizadas y transformadoras del
medio ambiente totalmente distante de los
primeros brotes inteligentes de nuestra espe-
cie. Mas, aun cuando no tardó en aparecer la
sociedad compleja (valga la expresión) regida
por fenómenos naturales, incomprensibles
para el momento, o expresiones de egocen-
trismo que asimilaban tales maravillas a una
persona como representante de su poder
en la tierra; es imposible olvidar que para ese
entonces la gente cazaba y consumía más
como una consecuencia del instinto de su-
pervivencia que por la necesidad de alimen-
tarse para tener fuerzas, ingenio y construir
imperios. Las sociedades de ese entonces
no estaban lejos del concepto de “la manada”
y por lo tanto las expresiones básicas del “tra-
bajo en equipo” surgían como todavía pueden
apreciarse en los leones, tigres y otros de-
predadores existentes en su hábitat natural.
No es fácil precisar cuándo o cómo las
comunidades dejaron tras de sí la vida sil-
vestre y salvaje, y tal vez no sea necesa-
rio, lo que sí es un hecho es que después
de muchos años empezaron a aparecer
asentamientos humanos que desarrollaron
41
Management
Venezuela
la tecnología y los conocimientos nece-
sarios para ser recordados en el tiempo.
Prácticamente de la noche a la mañana los
SUMERIOS, cerca del -2750 a.C., comenza-
ron a dejar códigos escritos en lenguaje
cuneiforme y superaron las rústicas ex-
presiones de talla y grabados que habían
dejado atrás sus ancestros en sus expre-
siones pictóricas. Estos ocupantes de la
región mesopotámica crearon una socie-
dad donde las personas eran dirigidas y
utilizadas para cumplir con las metas de un
dios o de varios de ellos y, sin percatarse
de ello, pusieron la simiente de los para-
digmas dominantes que de alguna forma
ha quedado inamovible en el ADN humano
y que reza:
1. La gente trabaja para terceros, no
para sí.
2. El poder parte de una fuente única y
debe preservarse a toda costa.
3. La gente necesita ser dirigida, de lo
contrario no se conseguirán los obje-
tivos planteados
Independientemente de lo que se diga,
crea o haga, la mayoría de los modelos
organizacionales presentes en nuestro
temprano siglo XXI aún respetan este pa-
trón, no importa si son piramidales, planos,
circulares, multidimensionales o cualquier
otra forma que se le imprima. Los para-
digmas sumerios persisten. El proceso
de desarrollo de esa línea de pensamien-
to –la desarrollada por los sumerios–, se
extendió como pólvora en el mundo en-
tero, todas las expresiones culturales que
se dieron cita en el pasado conservaron la
dominante estampa de este rígido patrón.
Desde las encumbradas civilizaciones MAYASA ,
AZTECAS
A E INCAS
AS hasta las ostentosas dinastías
42
chinas, pasando por los imperios romanos,
las expresiones griegas y las legendarias figu-
ras egipcias, el principio era el mismo: un im-
portante grupo de personas, usualmente
numerosas y fuertes, se rendían ante unas
pocas que poseían un poder casi ilimitado
el cual era alimentado y respetado por to-
dos o casi todos.
La esclavitud y/o el trabajo para com-
placer a los dioses fue la más primitiva
expresión de la utilización del talento hu-
mano en beneficio de una empresa y de
hecho el primer modelo organizacional
como tal.
No se necesitaba mucha inteligencia o co-
nocimientos profundos para saber que sín
la gente no sería posible arar la tierra, co-
cer el barro, alzar monumentos, obeliscos
o construir ciudades. Es difícil pensar que
no existiera una reflexión conciente de ello,
definitivamente se necesitaba de la gente
para todo, pero ello requería una inversión.
Debió ser una cifra de cuidado y preocu-
pación para las primeras expresiones ad-
ministrativas, porque los grandes reyes y
líderes del pasado se las arreglaron para
someter y disponer de la gente a su anto-
jo, comprendiendo casi automáticamente
que a la par de utilizar a las personas se
debía ofrecer alguna especie de motiva-
ción que los mantuviera “atados” al régimen
por más absurdo y descabellado que éste
fuera, por lo que no tardaron en aparecer,
en su mayoría, expresiones de represión,
obligaciones religiosas y morales, impues-
tos, ofrendas y toda clase de condiciones
que sometían la voluntad y exigían ser res-
petadas para pernoctar en la sociedad y
sobrevivir en ella.
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Venezuela
Pasaron siglos antes de que se compren-
diera que el trabajo debía poseer una con-
traprestación que beneficiara a quien lo rea-
lizara, pues no hay que olvidar que todavía
existía la esclavitud cuando se comenzó
a pagar con sal y se mantuvo esa expre-
sión de sometimiento por mucho tiempo
aun después de ser el dinero un concepto
social y laboralmente aceptado. Pero com-
prender tal elemento diferenciador entre un
esclavo y un trabajador no trajo consigo la
valoración ni un mejor trato para la gente,
el pago por los servicios se hizo desigual
y desproporcionado hasta el punto en que
ser esclavo podía ser, en ocasiones, más
atractivo, pues se contaba con cobijo y ali-
mento y no era necesario hacer ningún es-
fuerzo extraordinario al que ya correspondía
por la condición de esclavo.
Los modelos
organizacionales – en ese
momento- se orientaban
principalmente a satisfacer
los, proyectos del patrono,
convirtiéndose en un
modelo dominante(…)
44
En algún momento de la historia se habló
de igualdad de derechos y oportunidades
antes que tales consignas fueran el motor
de la Revolución Francesa. Los griegos
imaginaron al pueblo ejerciendo el poder
en todas sus expresiones, ello incluía el
trato justo en la expresión laboral y la va-
loración por méritos. Espartaco, en el im-
perio romano, intentó crear una sociedad
autogestionada y auto-administrada, así
como otros tantos intentos que sirven de
antecedentes al pensamiento que rige el
mundo contemporáneo. Siempre estuvo
presente la inquietud que señalaba a las
personas como el elemento esencial, aún
cuando tan importantes muestras de luci-
dez fueron bloqueadas y obstaculizadas
de manera férrea y sistemática.
Si se observa con detenimiento el men-
saje de los personajes inspiradores que
han existido y cuya existencia ha marcado
importantes cambios en las sociedades,
desde Confucio hasta Sai Baba, el centro
del espiral se concentra en la importancia
de las personas y el impacto que la ma-
nera de gestionar los intercambios genera
en las comunidades de cualquier índole.
Pero los modelos organizacionales –como
ya se señaló–, no observaban a las perso-
nas como parte de sí sino como un ingre-
diente más en lo que se refería al logro de
los objetivos.
Lo que sí se comprendió y se practicó en
muchas culturas con rapidez fue el con-
cepto de la motivación por intercambio
(¡aún presente!) no importa si se habla de
los bárbaros o los etruscos, de los roma-
nos o los vikingos; las sociedades del pa-
sado pensaron y comprendieron que sólo
podían mantener atados a un grupo impor-
tante de personas si a cambio de su fuerza
y fiereza se le ofrecían bienes y riquezas,
ya fuesen efímeras o de larga data. Estas
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regalías sirvieron para “motivar” a pueblos
enteros a extender los dominios de sus lí-
deres y monarcas. Otras civilizaciones uti-
lizaron las creencias religiosas o el temor a
lo desconocido para mantener sometida a
la masa trabajadora y hacerles creer que
su esfuerzo sería recompensado en otro
mundo. Y por mucho tiempo se creyó así.
En el presente los modelos
organizacionales utilizan
las contrataciones
colectivas e individuales
para garantizar el mismo
resultado.
Con la llegada de la era industrial de ma-
nera formal, pues ya en Asia existían ex-
presiones similares antes de declararse
como tal en Europa y Estados Unidos, la
empresa como medio de enriquecimiento y
poder dejó a un lado, aunque no del todo,
las guerras y las conquistas que ocupaban
el primer lugar para tal fin. Otro tipo de ba-
talla habría de librarse en el mundo y esta
no tenía bajas humanas en el sentido tradi-
cional. El principio era el mismo: intercam-
bio de trabajo por manutención y una vida
digna o al menos cercana a ese concepto. Es
obvio, no todos vivían los infortunios de las
tempranas expresiones de “administración
del personal”, siempre se contó con indi-
viduos hábiles e inteligentes que hicieron
la diferencia.
Pero fuese en el siglo II a.C. o en 1960, el
principio era el mismo: La gente era un re-
curso para el trabajo y como tal era con-
siderado, hasta el punto de que aún hoy
persiste la costumbre de llamarlo Recur-
so Humano. Típica frase de los modelos
piramidales que aún dominan el mundo.
De una manera lenta y sumamente elabo-
rada se entendió que el hombre necesita-
ba de ciertas condiciones para el trabajo
y fue ahí cuando surgió el término de Re-
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laciones Industriales, esa vinculación en-
tre la gente (a un lado) y la empresa (del
otro lado), dos entes diferenciados por el
poder y la necesidad de subsistir.
No tardó en aparecer el Departamento de
Personal (expresión por demás errada) en
los modelos que se plantearon para con-
cebir a la empresa “moderna”; éste era una
suerte de unidad pagadora de salarios y
recolectora de la información básica de
la gente, que imitaban a las carpetas que
resumían la vida del estudiante en las uni-
versidades.
Posteriormente se vio otra luz en el pen-
samiento humano y se comenzó a refor-
zar el concepto de recurso, la idea inicial
era valorar al ser humano por su condición
única y tratarlo como lo que se merecía,
esto ocurrió aún cuando el modelo predo-
minante era el piramidal, pero los recursos
se agotan y, alguno de ellos son suscep-
tibles a ser sustituidos. Lamentablemente
esa “luz” no fue lo suficiente intensa y jus-
tamente se pensó que el hombre como re-
curso era “renovable”, paradigma que aún
se encuentra en expresiones comunes
como “nadie es indispensable para la empre-
sa” y otras como “el que se fue no hace falta”.
Posteriormente se comenzó a escuchar
expresiones como Capital Humano, el
cual aparece justo cuando entran en boga
los modelos organizacionales planos y se
empieza a hablar del downsizing y rightsi-
zing; se buscaba disociar la idea del cre-
cimiento vertical para hablar del horizontal,
haciendo hincapié en que lo importante era
el desarrollo, pero una vez más el termino
se prestaba a interpretaciones diversas,
pues “el capital” también se agota si no es
debidamente utilizado; hay que incremen-
tarlo o es susceptible a presentar mermas
de acuerdo a los acontecimientos. El ca-
pital es transferible y negociable (principio
fundamental del outsourcing) y, finalmente,
45
Management

Venezuela

El Autor el capital forma parte del concepto conta- llarlo, pues finalmente se entendió que si la
ble de las cuentas, por lo que puede ser gente crece la empresa también lo hace,
Dr. Félix visto como un “objeto”, de hecho la expre- si la gente es prospera la empresa también
Socorro. sión inglesa headcountt tiene su raíz en esa lo será, pues al final de la historia sin las
línea de pensamiento, pues no se trata de personas no hay empresa, no hay trabajo,
Es consul-
contar personas, en el más puro estilo ga- ni empleo, ni ganancias, ni perdidas. Las
tor, asesor
y confe-
nadero, se trata de “contar cabezas”. organizaciones y por ende los modelos
rencista internacional en organizacionales existen para satisfacer a
los temas que investiga Pero en los últimos cincuenta años el pen- otras que demandan productos o servi-
y expone. Doctor en samiento organizacional ha evolucionado cios que están compuestas por personas,
Ciencias Administrativas, hasta el punto de que las empresas aho- es así de simple.
Magíster Scientiarum en
ra pueden escoger dentro de una gama
Ciencias Gerenciales.
Mención en Recursos de modelos probados e innovadores, van Por lo tanto, y en unas pocas líneas pue-
Humanos. Especialista desde el tradicional concepto piramidal de decirse que las personas pasaron de
en Gerencia, mención pasando por el plano u horizontal, el cir-r ser peones en un tablero de ajedrez para
en Gestión de Negocios. cular de ACKOFF, el multidimensional de WI- convertirse en la razón de librar y ganar el
Licenciado en Administra-
LLIAM C GROGGIN, el AD HOC y el más recien- juego, que pasaron de ser la base para ser
ción mención Recursos
Humanos y Técnico
temente planteado, el modelo del ZEITGEIST la meta, como una confirmación de aquella
Superior Universitario en GERENCIAL. visión maravillosa del Renacimiento donde,
Administración mención como ya se dijo, el hombre era el centro
Gerencia Administrativa En ellos es común la expresión “Talento de todo, visión que emergió después de la
(Graduado con honores). Humano”. En estos modelos ya no se oye obscura Edad media y murió con el Abso-
Posee un Diplomado en
hablar de administrar el talento sino de lutismo, lo cual se espera no sea el destino
Docencia y en Human
Resources Management gestionarlo; no se escucha hablar de in- de todo este importante avance cultural en
(Cornell University). vertir en el capital humano sino en desarro- la era del conocimiento y la información. ©
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de RH sudamericano!

18 al 21 de mayo de 2010
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Gramado, RS
BRASIL

Por la primera vez en el mercado de trabajo, cuatro generaciones

están conviviendo en un mismo espacio. El ESARH 2010 quiere saber
quales son las diferencias, buscar puntos de convergencia y elementos
de complementación, identificando donde y como cada generación
podrá contribuir más y mejor:
LA INTEGRACIÓN ENTRE LAS GENERACIONES EN EL MUNDO CORPORATIVO

EJES DE SUSTENTACIÓN TEMÁTICA EVENTOS SIMULTÁNEOS

Decifrando las generaciones bajo diferentes perspectivas
Mudanza de actitudes: medios para la busquedá de sinergia
2º Foro Nacional de Aprendices y Pasantes
Gestión del conocimiento y creación de comunidades de aprendizaje
Prácticas integradoras en la gestión de personas

Foro de Equipos en la Gestión Publica

PREMIO ESARH – 34 AÑOS
El Premio ESARH busca incentivar y reconocir las mejores prácticas en Gestión de Personas y Responsabilidad
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Apoyo Promoción y Realización

Coaching

S
SOCIAL TALENT.
LA MULTIPLICACIÓN
DEL TALENTO
Hoy día, nos resulta fácil comprender que las personas se relacionan de for-
r
ma distinta a como lo hacían no hace más de una década. Sin embargo,
algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con
los demás, están elevando esta evolución a la categoría de revolución.

48 C&D 83
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Las generaciones más jóvenes han sido y
están siendo las precursoras de este cam-
bio en el modo de relacionarnos. Fueron
los que hace algunos años enseñaron a
las compañías telefónicas de todo el mun-
do, que para comunicarse con sus ami-
gos, además de hablar, podían intercam-
biar mensajes cortos de no más de 160
caracteres. Ellos son los que han crecido
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Por: Alberto Blanco País: España
en la red, compartiendo de forma natural
su vida con los demás, llegando casi a una
especie de hipermnesia voluntaria y con-
sentida.
Los que somos algo menos jóvenes no
hemos escapado a esta transformación,
y con mayor o menor intensidad, hemos
incorporado a nuestras relaciones per-
sonales y profesionales, nuevos hábitos
y canales con los qué amplificar nues-
tra interacción con los demás. Tanto de
forma extensiva como intensiva, hemos
aprendido a compartir nuestras vivencias,
emociones, éxitos y fracasos como nunca
antes habíamos podido hacerlo.
En lo que respecta a las relaciones pro-
fesionales, y –particularmente- entre las
organizaciones y las personas, también
estamos viviendo esta evolución. Quizás
de una forma más reactiva, menos apa-
sionada; pero trazando un nuevo paradig-
ma en la forma en que las organizaciones
identifican, atraen y desarrollan el talento.
Un nuevo talento que bien podríamos
identificar como Social Talent.
El Social Talent es lo que buscan las
organizaciones para afrontar su futuro,
por medio de sinergias y participación de
las personas.
Por un lado, este nuevo talento demues-
tra tener una necesidad continua, casi una
obligación de ser visible y diferenciarse ante
los demás. Por otro lado, muestra una gran
necesidad de pertenecer a una comunidad,
compartiendo su existencia y reclamando
constantemente un sitio junto a los demás.
Este escenario dicotómico plantea a los de-
partamentos de Recursos Humanos un ver-
dadero reto ante la gestión de este Social
Talent, añadiendo nuevas variables a la ya
compleja ecuación diferenciación-inclusión.
49
Coaching
España
Las organizaciones deben identificar,
diferenciar y apostar por los mejores (talento)
y desplegar políticas que promuevan que
cualquier persona se sienta activamente
involucrada en su organización”
Multiplicar Talento
Las organizaciones donde el valor del
talento es verdaderamente parte de su
cultura, ya trabajan en la identificación, la
atracción y el desarrollo, como parte de
un proceso continuo de Multiplicación de
Talento.
Identificación de las Necesidades de
Talento
Conocer las necesidades de una organi-
zación, es relativamente sencillo en lo que
se refiere a su cadena de suministro de
bienes y servicios. Sin embargo, este ejer-
r
cicio es mucho más complejo cuando nos
referimos a las personas y a los aspectos
que conforman el talento: conocimientos,
capacidades, aptitudes, actitudes, habi-
lidades, desempeño, potencial, etc. Un
buen proceso de identificación comienza
con la definición de las necesidades de
talento a partir de sus objetivos estratégi-
cos y de las necesidades de cada una de
las áreas de negocio. Tradicionalmente las
organizaciones han realizado este análisis
poniendo el foco de referencia para la or-r
ganización. Uno de los elementos que ha
sustentado durante años este modelo de
análisis de necesidades, ha sido la homo-
geneidad de los equipos de trabajo, y de
esos modelos de éxito.
Sin embargo, desde hace algunos años,
esta homogeneidad ha ido desapare-
ciendo dando paso a organizaciones que
cuentan con una amplísima diversidad de
50
personas, caracterizadas por variables de-
mográficas, regionales y educativas. Por
tanto si hablamos de identificar las nece-
sidades de talento, las organizaciones se
ven ahora obligadas a ampliar su definición
de necesidades, mirando hacia fuera e in-
corporando otras variables que se acercan
al denominado Social Talent.
Las variables de este nuevo talento que
inciden en los comportamientos de las
personas y en un desempeño de éxito, no
son muy distintas a las que ya contemplan
las organizaciones en la gestión de su ca-
pital humano. Como ejemplo, las compe-
tencias profesionales (orientación al logro),
capacidad de análisis, toma de decisiones
o planificación. El siguiente paso es incluir
en el modelo, las competencias de este
nuevo talento: el networking, la creativi-
dad y la orientación al aprendizaje.
Sin embargo, es en los aspectos de mo-
tivación y en las necesidades, donde se
abre un nuevo conjunto de variables que
formarán parte de lo que también será con-
siderado talento para las organizaciones.
Hablamos de la necesidad de participar,
de compartir, de contribuir, de la instanta-
neidad, de buscar sinergias. También de la
necesidad de cambio, de protagonismo,
de pertenecer a grupos, o de relacionarse
constantemente con los demás.
Con los intereses ocurre algo parecido,
este nuevo talento propone trabajar en una
cultura menos formal, más flexible y más
horizontal. Prefieren una contraprestación
no relacionada con los horarios, sino con
los objetivos, y apuestan por la innovación
como algo más que un lema. En definitiva,
quieren un trabajo que sea algo más que
su puesto de trabajo.
Fuentes y Canales de Atracción de Evaluar el Talento
Talento
El objetivo principal de un proceso de eva-
Ante la diversidad existente y su tenden- luación del talento, es medir el conjunto de
cia creciente, los procesos de búsqueda variables que hacen que una persona pue-
de talento deberán ser diseñados con una da lograr un desempeño exitoso. Dentro
perspectiva global, pero sin perder de vista del modelo de Multiplicación del Talento,
los problemas de escasez local. la evaluación posiblemente es el proceso
más crítico, pues establece el diagnós-
El primer paso a analizar es el posiciona- tico que sirve de base para el desarrollo
miento de la organización como empleador. profesional de las personas, permite a las
Un proceso de revisión y adaptación cultural organizaciones construir mapas de talen-
permitirá a la organización sit
coherente, como una empres
trabajar. A partir de aquí, la re
lógica que han supuesto la
Social Media, pone a dispo
ganizaciones las fuentes y ca
ción del talento con la mejor
beneficio de los hasta ahora

Estos medios permiten a

multiplicar el talento interac
personas mediante una
multidireccional, alimentada
tinua y no sólo cuando exist
de una vacante. Fomentan
a través del networking y ad
con las fuentes y canales t
búsqueda de talento. Medio
din, Twitter, TwitterJobSea
o YouTube, permiten a las
acceder a una red global d
calizar talento anticipándos
dad, y ampliar la visión de
hasta sus intereses y motiva

El estudio realizado por la

reerBuilder a mediados de
que el 45% de las empres
lizan las redes sociales par
didatos. Podríamos pensar
do aún no es representativo
analizando el mismo estud
2008, que arrojaba un porce
podemos asegurar que el
estas fuentes de talento es

C&D 83 51
www.conocimientoydireccion.com
Coaching
España
lentes de fiabilidad y validez, maximizando
la relación coste-beneficio.
Las nuevas tecnologías también han hecho
su aportación a la evaluación del talento,
revolucionando algunos modelos median-
te el diseño de sistemas de Assessment
Online basados en entornos de simula-
ción, que permiten a las organizaciones
desplegar procesos de evaluación antes
impensables por coste y tiempo.
Propuesta para el Empleado
Los puntos anteriores se han centrado en
la multiplicación del talento desde la pers-
pectiva de la organización. Sin embargo
hemos visto que una de las principales
características que distingue a este nuevo
Social Talent es la diferenciación. Por tan-
to, las organizaciones se enfrentan al reto
de gestionar la individualidad del trabajador
dentro de la organización, armonizando las
necesidades y expectativas del individuo
con las del resto de personas, y sobre
todo con las de la propia organización.
No es sencillo, se requiere segmentar con-
siderando necesidades, preferencias, varia-
bles demográficas, personales o familiares.
Esta segmentación es la que permitirá definir
una propuesta para el empleado menos ge-
neralista y más ajustada a su demanda. Pero
además, esta segmentación tendrá que ser
consistente con las resultantes de los proce-
sos de identificación, atracción, evaluación y
desarrollo del talento. Y es aquí donde está
la mayor dificultad. En cualquier caso, es una
misión a la que las organizaciones no pueden
renunciar, porque la escasez de talento sigue
estando presente incluso en momentos de
contracción del mercado como el presente.
Desarrollo del Talento
Después de varios años en los que las or- r
ganizaciones han venido realizando inversio-
nes millonarias para desarrollar su talento, en
muchos casos sin identificarlo previamente,
cuando no sin evaluarlo, nos encontramos
en un contexto económico de reducción
drástica de recursos. Sin embargo, y por pa-
radójico que parezca, en momentos como
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Coaching
El Autor
Alberto
Blanco.
Director
de Grupo
ACTUAL, compañía
especializada en el
diseño de soluciones
y servicios de gestión
del Capital Humano. Ha
dirigido proyectos en
España y Latinoamérica
en compañías
internacionales como
Santander, Gas Natural-
Unión Fenosa, Barclays,
British Petroleum, Kone,
Philips o Verizon, entre
otras. Tiene publicados
artículos en los principales
medios españoles
especializados en gestión
del Talento, revista Capital
Humano, revista Training
& Development, diario
Expansión & Empleo,
diario El Economista y
diario RRHHDigital. Se
ha desempeñado como
consultor en empresas
líderes en su sector como
Bull España y Atos Origin,
donde ha llevado a cabo
la integración de procesos
y sistemas de información
para las diferentes
áreas de negocio de la
compañía.
54
España
el presente es cuando las organizaciones
tienen una necesidad mayor de conseguir el
mejor desempeño de sus empleados.
Parece claro entonces que el modelo de
“café para todos”, aplicado durante estos
últimos años, ahora no es viable. En rea-
lidad nunca lo fue, pero la abundancia de
recursos nos hizo pensar que sí. En estos
momentos, cualquier política de desarrollo
del talento que quiera ser efectiva pasa por
integrarse en un modelo de Multiplicación
del Talento. Alineándose con la identifica-
ción de necesidades de talento y con sus
políticas de atracción. Integrándose con
los procesos de evaluación del talento,
poniendo el foco en los gaps identificados
en los procesos de evaluación, y demos-
trando que aporta valor mediante su eva-
luación posterior. Las nuevas políticas de
desarrollo de personas que ya empiezan
a aplicarse en algunas organizaciones, es-
tán sustentadas en tres pilares: autodesa-
rrollo, aprendizaje informal y productividad.
El autodesarrollo, como palanca que im-
plica y establece un compromiso de la
persona con su propio desarrollo, com-
partiendo la responsabilidad del mismo
con la organización. El aprendizaje informal
como vehículo para acceder a los cono-
cimientos y a las experiencias existentes
dentro y fuera de la organización. A través
de procesos continuos de aprendizaje,
basados en la combinación de prácticas
que van más allá del aula y el formador,
se potencia el aprendizaje en el puesto de
trabajo, el acceso a directorios de exper-r
tos, la participación en comunidades de
conocimiento, las lecturas, y por supuesto
las posibilidades que brindan las nuevas
tecnologías 2.0. La cuestión es hacer pre-
sente el aprendizaje en cualquier momento
y en cualquier lugar.
La etiqueta de informal no debe confundir-
nos. El éxito de este modelo de aprendiza-
je dependerá en gran medida de las estra-
tegias que diseñe la organización para que
las personas sean capaces de optimizar
las oportunidades de aprender y desarro-
llarse, y de compartir su conocimiento y
experiencia con los demás. Por último, la
productividad. El objetivo principal de cual-
quier plan de desarrollo es conseguir que
las personas se desarrollen profesional y
personalmente, y por tanto asegurar que
se produce una mejora del desempeño de
la persona en la organización. Las priori-
dades por tanto, deben estar en la mejo-
ra del desempeño. Otros aspectos más
tangenciales pasan a un segundo plano.
De nuevo, la evaluación del talento se
convierte en un factor clave para contras-
tar el impacto de las políticas de desarrollo
en la mejora de la productividad de las
personas.
Action this day
Históricamente la evolución de muchas
políticas de gestión del talento, ha sido la
de ir detrás de los cambios de ciclo eco-
nómico, de las tendencias del mercado,
de las decisiones del negocio, o de la
aparición de nuevas formas de entender el
talento. Los procesos de multiplicación del
talento están basados en la revisión y en la
mejora continua, y persiguen anticiparse a
los cambios en vez de seguirlos. Pero para
eso es necesario que las organizaciones
consideren cada día, como el primero de
un nuevo reto en el que mejorar la gestión
de su talento, del que ya tienen y del que
vendrá. Y eso precisamente es lo que sig-
nifica Action this day… acción desde hoy.
© C&D/2009
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Consultoras Insight

C&D 83
www.conocimientoydireccion.com

Como reconoció sabiamente Franklin De-
lano Roosevelt al asumir en 1933, la re-
cuperación emocional ante un periodo de
recesión o crisis, debe preceder la recu-
peración económica. La misma verdad se
aplica a los ejecutivos que desean sobre-
salir cuando la economía retrocede.
Las emociones no manejadas
nublan el juicio
Cuando la economía se da vuelta, no será
anunciado en los titulares de los diarios. Será
– y es – una transición lenta y sombría. Ya
sea en la práctica del baloncesto o en los ne-
gocios, los mejores rebotadores son los que
juzgan correctamente cuándo es el mo-
mento ideal para saltar, atreverse.
Considere este reciente descubrimiento
de los investigadores:
ƒ 70% de los encargados más hábiles
para tomar decisiones, también tienen
un alto puntaje en inteligencia emocio-
nal (IE) – la habilidad de una persona
de identificar y comprender sus propias
emociones y las de los demás.
ƒ 0% de los líderes con inteligencia emocio-
nal baja son hábiles en tomar decisiones.
Algunos líderes nerviosos con una pobre
comprensión de sus emociones, fraca-
sarán en reconocer que su opinión se ve
afectada por sentimientos de impaciencia,
y retrocederán demasiado pronto. Otros,
que estaban demasiado sacudidos emo-
cionalmente por el descenso, dejarán que
el miedo inutilice su habilidad de mover-
se hacia adelante cuando sea apropiado.
Ambas clases de líderes con IE baja, justi-
ficarán sus acciones usando toda clase de
racionalización, engañándose al creer que
su opinión está basada en la lógica.
Entonces, ¿Cómo identificar los que tie-
nen IE alta y baja?
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Por Travis Bradberry País: Estados Unidos
Las Personas con IE baja…
ƒ Declaman aún cuando esto no ayuda.
ƒ No hacen caso a las personas que les
molestan.
ƒ Niegan que sus emociones impactan
sus pensamientos.
ƒ Entran en la defensiva cuando se les
desafía.
ƒ Se concentran sólo en las tareas e ig-
noran a las personas.
ƒ Son ajenos a la tensión no expresada
Las Personas con IE alta…
ƒ Sólo hablan cuando hacerlo ayuda en
la situación.
ƒ Mantienen las líneas de comunicación
abiertas cuando están frustrados.
ƒ Reconocen cuando otras personas
afectan su estado emocional.
ƒ Están abiertos a la retroalimentación
ƒ Demuestran a los demás que se pre-
ocupan.
ƒ Levantan la atmósfera de una sala.
Las emociones positivas estimulan
la productividad
La IE se considera el ingrediente secreto
para llevar una organización de “buena” a
“genial”, ya que representa tanto como el
58% del rendimiento en todos los tipos de
trabajos. Su Coeficiente Emocional (CE) es
crítico para volver a saltar, ya que es un
súper cargador de productividad.
COCA COLA, por ejemplo, aumentó un 30%
en la productividad de las divisiones cuyos
líderes fueron capacitados en reconocer sus
emociones en comparación con los que no.
En FORTUNE BRANDS, el 87% de los ejecuti-
vos que participaron en un programa para
aumentar sus habilidades de IE experimen-
taron mejoras en el rendimiento que llevó a
57
Consultoras Insight
El Autor
Dr. Travis
Bradberry.
Autor
ganador de
premios,
cuyo libro Emotional
Intelligence 2.0 tiene un
solo propósito – aumentar
su CE. Presidente de
TalentSmart, grupo
experto global y consultor
que se dedica al estudio
científico de la excelencia
individual y rendimiento de
la compañía que ayuda a
más del 75% de las 500
compañías de Fortune.
58
Estados Unidos
ascensos, contra el cero % de los no capa- La belleza de la auto conciencia es que sólo
citados. Después de que T- T MOBILE desarrolló pensar en ella ayuda a mejorarla.
habilidades de IE en sus representantes de
servicio al cliente, triplicaron la productividad 2. Imponga un Tono Positivo: Si usted está
del departamento de servicios. visiblemente tenso, también lo estará su per- r
sonal. Trate de generar confianza, pero ase-
Los empleados con bajo CE no pueden ar- r gúrese de que es real. Si está simulando con-
fianza, su gente lo notará. Detectarán su falta
reglárselas con su volatilidad emocional, que
de sinceridad o pensarán que usted ha per- r
afecta su trabajo drásticamente. Un bajo CE
dido contacto con la realidad. En cambio, tó-
no sólo agrava cuestiones de desempeño mese unos minutos al comienzo de cada día
en épocas de inactividad, sino que también para pensar en unas pocas cosas qué andan
lleva a una baja en la productividad cuando bien y anótelas. Luego mire la lista un par de
regresan los buenos tiempos. Todo el cono- veces al día para evitar hacer una catástrofe y
cimiento y habilidades técnicas en el mundo contagiar la ansiedad.
no pueden tratar un asunto tan arraigado en
los pobres mecanismos emocionales. 3. Muestre que le importa: la tendencia
de muchos líderes en tiempos como és-
La recuperación emocional tos es presionar en las tareas que tienen
comienza Ya a mano porque esa clase de perseveran-
cia y resiliencia ha sido clave para su éxito.
Mientras que es casi seguro que las emocio- Sin embargo, usted no puede focalizarse
nes contraproducentes en el ámbito de tra- mucho en las tareas, ya que puede termi-
bajo de hoy en día resultan directamente de nar alienando a la gente en la que confía.
factores económicos estresantes, es decidi- Estos son tiempos difíciles para muchas
damente falso que manejar esas emociones personas, y reconocer abiertamente que
requiere esperar hasta que las dificultades usted comprende lo que sus empleados
financieras se calmen. Aquí hay unos pocos están pasando los ayudará a calmarse.
© C&D/2009
consejos para que usted pueda liderar la re-
cuperación emocional desde ahora:
1. Sea Conciente de sus Emociones: Las
respuestas negativas como estallidos de
enojo o decisiones lamentables suelen su-
ceder bajo nuestra propia conciencia. Para
que sus sentimientos estén en órbita, pída-
le a alguien en quien confía que lo observe
y le dé feedback (retroalimentación). Pída-
le que preste especial atención a ciertos
comportamientos como:
x Moverse nerviosamente.
x Evitar contacto visual
x Elevar la voz.
x Interrumpir a las personas.
x No hacer caso a los demás en las
situaciones difíciles
C&D 83
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Estrategia

¿Un término
equivocado
o una útil
estrategia de
negocios?
60 C&D 83
www.conocimientoydireccion.com

Cuando hablamos de “estilos de aprendiza-
je”, nos referimos generalmente al método
que cada uno de nosotros utiliza para iden-
tificar un nuevo conocimiento. Es decir, un
conjunto de estrategias que nos permita de-
sarrollar una habilidad, aplicarla y volverla útil
para ciertos aspectos de nuestra vida. Aun-
que las estrategias concretas que utilizamos
varían según lo que queramos aprender,
cada uno de nosotros tiende a desarrollar
unas preferencias globales. Esas preferen-
cias o tendencias a utilizar, se vuelven nues-
tro estilo de aprendizaje.
ƒ ¿Cómo son las orejas de un pastor ale-
mán?
ƒ ¿Quién tiene una voz más profunda: su
mejor amigo o su jefe?
ƒ ¿Cómo se ata los cordones cada ma-
ñana?
Mientras lee estas preguntas, hay una po-
sibilidad de que acceda a su memoria de
tres formas diferentes –visualmente (por las
orejas del perro), de manera auditiva (para
comparar las voces de su amigo y su jefe)
y de manera cinestésica (tal vez haya he-
cho la mímica de atar los cordones). Todos
almacenamos recuerdos en tres formatos:
visual, auditivo y cinestésico. Aunque cada
uno de nosotros usa los tres cada día, ten-
demos a tener mejor acceso a nuestra me-
moria según eventos específicos, y usamos
una de las tres modalidades.
Muchos escritores, particularmente en
el área de desarrollo de profesores, han
sugerido que nuestra preferencia por el
uso de una de las tres modalidades de la
memoria también nos ayuda a aprender
mejor. Dada esta premisa, se desarrolló el
concepto de “estilos de aprendizaje”.
Esto ha sido transferido al ámbito laboral. Los
entrenadores sugieren que para satisfacer
todos los estilos de aprendizaje, necesitamos
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Por: Bob Selden País: Australia
presentar la información en una variedad de
formas. Piense un momento sobre la última
reunión a la que fue, donde la presentación
no lo haya impresionado: ¿qué formato
usó el presentador? ¿qué tan interesado
e involucrado en la presentación estuvo
usted? ¿por qué no le impresionó?. Ahora
piense en una de las mejores presentaciones
en las que haya estado: ¿qué diferencias
hubo entre las dos?
Por favor, deténgase un momento antes
de seguir leyendo. Piense un poco más
sobre las diferencias entre las dos reunio-
nes. Regresaremos a sus pensamientos
pronto. Si usted ha estado sentado por un
momento leyendo la revista C&D, tal vez
quiera tomar un descanso, o compartir
sus pensamientos con un amigo antes de
continuar leyendo este artículo. (Estoy to-
mando mi propio consejo y yendo por una
taza de café).
Bienvenido de vuelta (al menos de
sus pensamientos)
Muchos de ustedes han aprendido un se-
gundo idioma. Tal vez está leyendo este
artículo en su segundo idioma. Si aprendió
el segundo idioma de adulto, piense en
la mejor clase que haya tenido. ¿Apren-
dió mejor leyendo un texto, escuchan-
do una cinta (o a la profesora) o quizás
tomando oraciones muy parecidas y
comparándolas y analizándolas con un
amigo?
Si ahora revisa su pensamiento sobre
cómo accedió a su memoria en los dos
ejemplos – las dos reuniones de negocios
y el aprendizaje de un segundo lenguaje –
debería empezar a tener alguna idea de su
estilo preferido – visual, auditivo o cines-
tésico. Esto tiene importantes consecuen-
cias, en la forma en la que nos comunica-
mos, particularmente dentro del negocio y
61
Estrategia
El Autor
Bob Selden.
Autor de
más de 50
artículos
sobre
gerencia, gestión y
dirección empresarial.
Consultor en Desarrollo
Organizacional, formador
y entrenador. Ha trabajado
para organizaciones
pequeñas, medianas y
grandes; así como en la
mayoría de las industrias
en los cuatro diversos
continentes. Su libro “What
To Do When You Become
The Boss”, fue finalista
en los Premios de INDIE
Books 2008, descrito
por Business Executive
Magazine como “uno de
los mejores libros sobre
la gestión que hemos
visto en mucho tiempo”.
Ha facilitado programas
como el Middle Manager
Development Program en
Australian Graduate School
of Management, en Sydney
Australia.
62
Australia
en gran medida, cuando intentamos influir
en el comportamiento de un colega, socio
de negocios o accionista (¿tal vez nues-
tro jefe?).
Cualquiera que sea el tema discutido, no
importa qué simple o qué complejo sea;
usted y su audiencia estarán usando un
estilo preferido para llegar a recuerdos pa-
sados y obtener sentido del tema actual.
Sin embargo, los críticos de la teoría del
estilo de aprendizaje, tales como el pro-
fesor DANIEL TT. WILLINGHAM, DE LAA UNIVERSIDAD DE
VIRGINIA, dicen que cuando las profesoras la
usan por ejemplo en el salón de clase, no
funciona. Como un “estilo de aprendiza-
je” tal vez tenga razón. Lo que Willingham
acepta es que:
ƒ El 90% de la gente cree intuitivamente
en la teoría.
ƒ Algo cercano a la teoría está bien. La gen-
te puede aprender de formas diferentes y
algunos son específicamente buenos en
aprender ciertos tipos de información.
ƒ Si usted es de los que creen, probable-
mente interpretará situaciones ambiguas
como consistentes con la teoría – por
ejemplo, usar una analogía visual para
ayudar a alguien a entender un tema
complejo, puede llevarlo a asumir erró-
neamente que tiene un estilo de apren-
dizaje visual.
Aunque parece tener sentido, numerosos
exámenes sobre el aprendizaje no han
probado la teoría que la gente aprende de
formas diferentes. Estos estudios podrían
haber probado algo erróneo, por ejemplo,
el “aprendizaje”” por sí mismo. En el sa-
lón, por ejemplo, la profesora tiene la ne-
cesidad de ayudar a los alumnos a que
aprendan información “basada en signi-
ficado” - ¿es eso lo que hacemos en
los negocios?
Entonces, tal vez es un concepto de “es-
tilo de comunicación”” (para asistir a la
gente a llegar a recuerdos del pasado y
obtener significados del presente) en vez
de “estilo de aprendizaje”, lo que tiene
una particular relevancia para la comunica-
ción de negocios. Generalmente, no esta-
mos tratando de enseñar a las personas.
Tratamos de influenciarlas. Y para lograrlo,
necesitamos estrategias y tácticas que les
atraigan. Esto es donde los estilos de pre-
ferencias juegan un rol importante. Como
el escritor de este artículo por ejemplo, es-
toy en el proceso de tratar de influenciar-
lo en los méritos del estilo de preferencia
como una herramienta de comunicación.
Si usted revisa lo que ya ha leído, verá que
he tratado de que usted accediera a las
tres modalidades tan pronto como sea
posible (la palabra “ver” ya delata mi
propia preferencia).
Usar el estilo de preferencia en los negocios
para influir en los demás integra dos etapas:
1. identificar el estilo preferido de la otra
persona
2. usar diferentes formas de comunicación
para cubrir las tres modalidades.
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Hay una gran diferencia entre: hacer lo posible y hacerlo posible

Estrategia
Australia
¿CÓMO IDENTIFICAMOS RÁPIDAMENTE EL ESTILO PREFERIDO DE LOS DEMÁS?
Al practicar escuchar cómo los demás
describen cosas (y tal vez ver lo que hace
usted) comenzará a mejorar en identificar
los estilos preferidos.
¿CÓMO USA USTED LA
PREFERENCIA DE ESTILOS PARA
INFLUIR EN LOS DEMÁS?
Las siguientes ideas sólo son sugerencias.
Funcionarán en algunas situaciones y en
otras no. Sin embargo, debería empezar a
verr la importancia de variar su comunica-
ción; hablarr con colegas sobre el uso de
los estilos de comunicación preferidos e
intentar probarlos
p en un número de situa-
ciones de negocios tales como reuniones,
negociaciones y presentaciones formales.
Para alguien que está en el negocio de in-
fluir a las personas, una de las estrategias
esenciales sería:
3. Desarrollar un entendimiento de los esti-
los preferidos de las personas.
4. Aprender a identificarlos en usted mis-
mo y en los demás y
5. Emplear modos de comunicación que
mejor se adapten a sus objetivos.
64
Además cualquiera que sea el tema a dis-
cutir, no importa qué tan simple o comple-
jo, usted y su audiencia estarán usando un
estilo preferido para llegar a sus recuerdos
para sacar significado del tema actual. Ge-
neralmente, no tratamos de enseñar a las
personas, intentamos influenciarlas. Y para
hacerlo, necesitamos usar estrategias y
tácticas que les sean atractivas. Es acá
donde las preferencias juegan un papel
importante.
Si conoce que alguien prefiere el estilo
visual…
Use un medio cara a cara, que incluya la
voz y lo visual (por ejemplo Skype); grá-
ficos, modelos visuales y para explicar
conceptos – diga “si les gustaría tomar
apuntes mientras hablamos, por favor,
háganlo.” – Use pizarras blancas y cua-
dros para resumir puntos clave; color para
destacarlos y dé marcadores (si es apro-
piado) – intente usar mapas conceptuales
para desarrollar temas – si ha llegado a un
acuerdo en un tema clave, sugiera que lo
escriban – pida que describan cómo ven
la solución en la práctica.
C&D 83
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Para alguien que parece tener una
preferencia auditiva…

Pregunte más – tenga más discusiones –

también aliente la discusión entre colegas
– pida que le den informes verbales – haga
que participen en paneles – si trabaja en
un grupo grande, sepárelos en grupos
más pequeños para discutir ciertos pun-
tos – pida que resuman verbalmente los
puntos discutidos y que le digan cómo le
contarán a los demás que funcionará la
solución en la práctica.

Para los que tienen preferencia

kinestética…

Manténgalos activos – aliéntelos a involu-

crarse al hacer modelos – asegúrese de
que son capaces de moverse regularmen-
te - haga que demuestren lo que quieren
decir y cómo le mostrarían a los demás la
forma en que funcionará la solución.

Para combinar las tres modalidades y par-

ticularmente cuando se presenta nueva in-
formación a un grupo, asegúrese de usar
analogías o metáforas que incluyan ver,
escuchar y hacer.

Sobre el uso de Power Point en las pre-

sentaciones: evite repetir en la pantalla lo
que va a decir. Refuerce el mensaje auditi-
vo – use más gráficos y dibujos que pala-
bras – genere interacción con la audiencia.
© C&D/2009

C&D 83
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Gestión

Brasil

GEOMETRIA

C&D 83
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 Por: Eduardo Cupailo País: Brasil

Esta semana fui invitado por una Univer- r La clase siguió bien por unos cinco o seis
sidad a dar una charla para una clase de
Marketing. Pensé que siendo profesor y que
estando en una institución de enseñanza
tendría más sentido si diera una clase. Ob-
viamente no resistí la tentación de tratar el
por qué un triángulo rectángulo obedece
el Teorema de Pitágoras. Felizmente – para
mí y para ellos – tuvimos tiempo para tratar
otro asunto igualmente relevante para los
objetivos académicos y profesionales, tanto
actuales como futuros de los alumnos.
En especial discutimos sobre las diferen-
cias radicales entre el ayer y el hoy de la
organización. Un paralelo ítem a ítem so-
bre lo que acostumbraba llamarse “La Era
del Producto” y “La Era del Conocimien-
to”. Referencias directas a lo que las em-
presas produjeron y producen cada una.
Ayer los productos, hoy conocimiento.
Ayer lo tangible, hoy lo intangible. El pro-
ducto se convirtió apenas en
parte del servicio. El servicio
se convirtió en un conjunto de
productos y actividades para
ofrecer una solución completa
a las infinitas necesidades de Y allá, allá, alláááááááááááá abajo, gráfica, física, filosoficamente, aminorada, apretada por la pirámide.
la sociedad. Fue por esto que
comenzamos a hablar sobre
modelos estructurales de
las organizaciones.
minutos, hasta que yo irresponsable e inge-
nuamente, pinté una pirámide con el vértice
hacia abajo. Fue ahí que sentí un aliento ca-
liente justo en mi nuca y ni tuve que voltear-
r
me para tener la seguridad que encontraría
una cantidad de bocas abiertas.
No es que yo no esperase alguna fricción
como reacción al dibujo, solo me impactó
el choque provocado en gente tan joven.
No imaginaría encontrar gente nacida en los
años 80 atadas por vendas enyesadas en
ideas momificantes como sus ancestros.
El hecho es que nuestros jóvenes aún
piensan como los antiguos. Aún creen en
la jerarquía de acuerdo con su significa-
do original y compuesto por autoridad sa-
Allá
Alláááááá
arriba el Presidente. Uno solo.
Después, abajo de él, los Directores. Mas o menos unos 5.
Enseguida, abajo de ellos - subordinados - percibe la idea? - los gerentes.
Abajo de ellos, los supervisores, y de ellos, los jefes, y de ellos, grupos y de ellos, practicantes.
el resto de la sociedad

Hablar sobre ayer fue muy

Y completando el modelo:
fácil. Bastó diseñar una pirá-
mide. Representar la organi-
Los proveedores Los clientes
zación como una estructura antes de la pirámide, después de la pirámide
piramidal es un paradigma mi- a la izquierda a la derecha
pues hacen parte de las entradas pues hacen parte de las salidas
lenario, tan fuerte en nuestras
mentes como Keops, Kefren
y Mikerinos están sólidas en el
desierto de Gizé. Y de la misma forma que
unas y otras hayan sido desgastadas por
el viento de los tiempos y por el tiempo
de los vientos, continúan firmes y en pie.
Solid as rock, como podría decir Indiana
Jones.

C&D 83 67
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Gestión
El Autor
Eduardo
Cupailo.
Maestro en
Liderazgo
Organizacio-
nal por la Azusa Pacific Uni-
versity, California, Estados
Unidos. Se ha desempe-
ñado como Gerente en
Proyectos de consultoría
en IBM Consultin Group
y en Pricewaterhouse.
Coopers Merecedor del
premio IBM Engagement
Excellent Award. Fundador
y Director- Presidente de
People Side, Human and
Organizational Development
y The Coaching Office.
Ha elaborado más de 80
seminarios para ejecutivos y
directivos de las principales
organizaciones nacionales
y multinacionales, entre
ellas: Ernst & Young, IBM
Brasil, Oxford University
Press, Unilever, entre otras.
Autor del libro “Contrate
Perezosos-Consejos poco
ortodoxos que vuelven el
ambiente de trabajo más
humano y productivo”.
Ganador del Premio Arete
de Literatura 2007 en la ca-
tegoría de Autor Revelación.
68
Brasil
grada y lo que no es sagrado no es bue-
no que cambie. Por lo tanto no hay como
describir una organización de otra forma,
que siempre fue y siempre será así. Resu-
miendo, en este milenario modelo, la or- r
ganización es siempre piramidal, cerrada
en sus muros, ensimismada, administrada
top-down y la sociedad, los proveedores y
los clientes, permanecen del lado de afuera.
Preguntemos mientras tanto, si ya no es
razonable entender este modelo dadas
las múltiples estructuras de hoy día en las
organizaciones. Si me permiten, visuali-
cemos las organizaciones de otra forma.
Para iniciar (preservando el modelo trian-
gular), dibujándolo invertido, colocando
“allá arriba” a la sociedad y clientes, am-
pliamente soportados por la línea del fren-
te de la organización. Y ¿“abajo”? Todo el
mundo debajo de la línea: ¿Los gerentes?
Los directores? ¿el presidente? Si y No.
Si todo el mundo abajo, pero formando la
línea del frente, hombro a hombro, traba-
jando juntos co-laborando Todos, inclu-
yendo a los gerentes, directores y hasta
el propio presidente, todos actuando para
que el cliente sea debidamente atendido.
Avancemos entonces un poco. Acoste-
mos la pirámide como su vértice para la
derecha. Así en vez de pirámide, de la
se convierte en una
n de estar dirigida
entrando recursos,
nes en dirección a
do a cabo la visión
partida por todos.
onemos un poco
Pensemos en un
ormato circular, en
el que todos in-
teractúan con
todos, sin el peso de las cadenas de la je-
rarquía. O en formato celular, donde como
organismos vivos y saludables, ellas se divi-
den y crean nuevas células. Permanentes o
temporales. Apenas por el tiempo necesario
para alcanzar sus objetivos. Mezclándose y
separándose. Yendo y viniendo de acuerdo
a la necesidad.
En cualquiera de estos modelos, coloque-
mos a todos dentro. Expandamos las fron-
teras de la organización. O mejor, acabemos
con ellas. Pensemos hacia fuera. En todo y
en todos. Aceptemos que precisamos tra-
bajar juntos para producir algo de valor para
todos. Recomiendo a los escépticos, el con-
tacto con la realidad ya vivida por los optimis-
tas. A los optimistas, la prudencia madurada
de los escépticos. A los escépticos la dispo-
sición de probar lo nuevo, a los optimistas el
coraje de avanzar más y más. Al final si hay
buenas experiencias, mucho más hay por
hacer.
El desafío no es nada pequeño. Duran-
te milenios, las personas de “allá arriba”
mandaron en las personas “acá abajo”.
Se dividieron las clases e intereses. Es ne-
cesario no solo salir por ahí diciendo que
el mundo cambió, debemos actuar ya
que el mundo cambió. No por com-
pleto, es verdad, pero cambió al fin de
cuentas. Y no apenas en el campo de las
ideas. La construcción de modelos en los
que el sacrificio de muchos, sirva apenas
a las razones egoístas y egocéntricas de
unos pocos.
Triangular, en zeta, circular o celular, no
importa el diseño. Importa necesariamente
que la organización, cualquiera, sea cons-
truida en forma de gente y para la gente.
© C&D/2009
C&D 83
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Con el tiempo han cambiado las tendencias en el mercado laboral,
tanto para las empresas como para los candidatos. Buscar em-
pleo no es tarea sencilla, ya que se necesita un fuerte compromiso
en términos de tiempo y profesionalismo.
La empresa Michael Page International, firma a nivel mundial en
reclutamiento especializado en gerencia media y alta dirección, re-
alizó una investigación con el objetivo de conocer los efectos que
ha tenido la crisis en el tema del empleo, así como el cambio de
patrones en los candidatos que han surgido a raíz de la situación
que hemos atravesado en el reciente año.
El estudio se realizó entre julio y agosto del 2009, con una
muestra de más de 480 candidatos de Middle y Top Manage-
ment que actúan en los nueve sectores en los que recluta la
firma de carácter permanente y temporal en México; Finance
& Accounting, Banking & Financial Services, Sales & Market-
ing, Insurance, Supply Chain & Procurement, Engineering &
Manufacturing, Human Resources, Information Technology
y Legal.
¿Dónde prefieren buscar oportunidades?
La mayoría (70%) de los entrevistados se encuentran laborando
actualmente, el 30% de candidatos entrevistados por Michael
Page se encuentra desempleado. Se descubrió que por el tema
de la crisis que estamos viviendo, el 53% de los entrevistados ha
incrementado la frecuencia en la que buscan vacantes, a más de
dos veces por semana; siendo el motor de búsqueda principal las
bolsas de trabajo online (33%), el segundo método más usado
por ejecutivos son headhunters (26%), el tercer medio más utili-
zado son las bolsas de trabajo de universidades (20%), sitios Web
de redes sociales ocupan el cuarto lugar (11%) mientras que por
medio de conocidos (7%) y periódico (3%) son lo menos utilizados
para búsquedas activas.
¿Por qué las personas buscan empleo a pesar
de estar ya contratadas?
Michael Page encontró que las razones para cambiar
de empleo son diversas, siendo la principal motivación
la búsqueda de crecimiento, el 41% de los candida-
tos esta dispuesto a renunciar a su actual trabajo si
se les presenta alguna oportunidad en donde la ex-
posición profesional sea más atractiva. Una mejor re-
muneración lograría que el 25% cambiara de empleo,
mientras que el 25% busca una mejor calidad de
vida al tener un empleo que les permita poder tener
un balance entre la vida personal y la profesional, un
7% busca explorar nuevas áreas o sectores y tan sólo
un 2% considera una nueva oportunidad para cambiar
de jefe y equipo de trabajo.
La encuesta demuestra la importancia que tiene para
los profesionistas, el crecimiento profesional, en térmi-
nos de mayor responsabilidad, equipos más grandes a su cargo y
nuevos retos por desafiar, lo que se traduce por consiguiente, en
una mayor remuneración.
“Lo anterior demuestra una fuerte ambición de los candidatos que
me parece muy sano, pero ellos necesitan pensar en su desarrollo
profesional a mediano y largo plazo, evaluar su momento profe-
sional y el tiempo indicado para tomar nuevas responsabilidades y
retos con madurez profesional”, comenta Christophe Rosset, Di-
rector General de Michael Page México.
“El equipo de consultores de Michael Page busca en cada uno de
los candidatos un equilibrio entre el momento profesional en el que
se encuentran y sus motivaciones para buscar nuevos retos y así,
encontrar junto con ellos oportunidades que harán que maximicen
sus habilidades dentro de alguna empresa”, dice Rosset.
Michael Page International
Michael Page International es reconocida mundialmente como referencia
en reclutamiento especializado de ejecutivos de gerencia media y alta
dirección, tiene presencia en los cinco continentes a través de 28 países.
Oficina México
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Comunicación

Paises Bajos

Pros y contras de las conversaciones diádicas:

El Impacto de
las normas grupales
Este artículo explora el impacto de las conversaciones
diádicas laterales en las normas grupales, en grupos de
tres y cuatro personas. El autor propone una relación
entre la comunicación diádica y las normas de grupo,
tales como: que la ausencia de comunicación diádica
fomenta una norma de unidad grupal, mientras que su
presencia fomenta la formación de facciones.

70 C&D 83
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Dos estudios demuestran que la presen-
cia de las oportunidades de comunicación
diádica puede ayudar y perjudicar el des-
empeño del grupo y que esto depende de
la relación entre el contenido de la norma
y el contexto social más amplio. En las ta-
reas de negociación que se benefician de
la unidad grupal, la ausencia de comunica-
ción diádica resulta en un foco más fuerte
en el grupo y su futuro, así también en un
desempeño grupal mejor. Sin embargo, en
las tareas que requieren la resolución de
problemas, que se benefician de la forma-
ción de facciones, la sola presencia de las
oportunidades de comunicación diádica
lleva a una mayor apertura a información
única, desacuerdos y desempeño grupal.
Un entorno de negocios sofisticado tecno-
lógicamente, en el cual el uso de teléfonos
inteligentes y laptops ha aumentado consi-
derablemente, impone desafíos importan-
tes de comunicación para los directores
que intentan organizar reuniones efectivas.
Por ejemplo, los integrantes de un equipo
pueden (y lo hacen) revisar correos elec-
trónicos o mandar mensajes de texto du-
rante las discusiones. Sin embargo, poco
se sabe de cómo estas conversaciones
diádicas influyen en las reuniones. ¿Debe-
rían restringirse o alentarse tales con-
versaciones?
Existe una necesidad creciente de enten-
der si tales conversaciones influyen en las
reuniones grupales, dado que la creencia
popular es que perjudican el rendimiento
grupal. En contraste con esas ideas, pro-
ponemos que las conversaciones diádi-
cas también pueden ser beneficiosas. Ya
que las nuevas tecnologías penetran las
reuniones laborales, es teórica y práctica-
mente importante desarrollar una completa
comprensión de su impacto en la dinámica
grupal. Sostenemos que hay una relación
íntima entre la posibilidad de engancharse
en conversaciones diádicas y las normas
C&D 83
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Por: Roderick K. Swaab País: Paises Bajos
grupales. Probamos estas ideas en dos
estudios experimentales.
La Comunicación y las Normas
Grupales
La oportunidad básica de comunicarse
con otros tiene, un impacto profundo en el
surgimiento de las normas interpersonales
y grupales para la comunicación. La inves-
tigación ha demostrado que la capacidad
de comunicarse con otros, da la oportuni-
dad de reconciliar diferencias, adoptar un
estilo de trabajo más cooperativo y expre-
sar emociones más positivas, y también
le da importancia a las acciones de los
demás, sus sentimientos y bienestar. La
comunicación, además, aumenta los sen-
timientos de compromiso con el bienestar
grupal, un sentido de identidad compartida
y comprensión mutua entre integrantes.
La comunicación acentúa el sentido de
unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo
individual aliente una norma de unidad grupal
El Impacto de la Comunicación
Diádica
La comunicación puede llevar al desarrollo
de diferentes tipos de normas grupales.
Más específicamente, si los miembros del
grupo saben que entrarán en discusiones
monitoreadas por los demás miembros
todo el tiempo, aumentará el sentido de
unidad grupal. Esto, a su vez, alentará a
todo el grupo a actuar de modo intragru-
po, donde los integrantes interactúan para
resolver un problema.
No obstante, si todos los integrantes del
grupo saben que pueden tener conversa-
ciones diádicas durante las discusiones,
la sola disponibilidad de estas oportunida-
des de comunicación puede aumentar la
71
Comunicación
Paises Bajos
expectativa de que se formen diferentes
facciones entre los miembros. Esto, a su
vez, puede alentar a los integrantes a que
perciban y actúen de modo interperso-
nal que hace que los miembros tengan
conversaciones de uno a uno.
El Impacto Moderador del Tipo
de Tarea
Un factor que influye en si la norma grupal
se ajusta a la tarea del grupo es determi-
nar si la tarea se beneficia con la unidad
grupal o con la formación de facciones.
Por ejemplo, las negociaciones grupales
pueden beneficiarse de una norma de uni-
dad grupal porque los individuos corren el
riesgo de concentrarse demasiado en las
diferencias mutuas, que pueden obstacu-
lizar la toma de decisiones. Por lo tanto, se
debe crear un clima donde los miembros
se concentren más en el grupo como un
todo y en su futuro en común. De esta for- r
ma se alienta a los miembros a llegar a
acuerdos usando todos sus recursos. No
obstante, no todas las tareas se benefi-
cian con la unidad grupal.
Figura 1: Modelo Teórico
Oportunidades Procesos Grupales y
De Comunicación
Normas
Grupales
72
Entonces, la ausencia de conversaciones
diádicas debería llevar a discusiones con
un énfasis más fuerte en el grupo como
un todo, y a una posibilidad creciente de
acuerdo entre todos los integrantes del
grupo. La formación de facciones minimi-
za el sentido de unidad, por lo que espe-
ramos que los grupos que tienen conver-
saciones diádicas se comuniquen menos
como unidad ya que así, tendrán menos
oportunidades de llegar a un acuerdo.
En el estudio 1, la hipótesis fue: en tareas
de negociación, los grupos que no utilizan con-
versaciones diádicas se comunicarán más so-
bre:
ƒ el grupo como un todo,
ƒ el futuro del grupo, y
ƒ tendrán mejor rendimiento que los gru-
pos que usan conversaciones diádicas
En el estudio 2, la hipótesis a probar era
que: en tareas ocultas, los grupos que utilizan
conversaciones diádicas :
Desempeño
Tipo de
Tarea
C&D 83
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 x estarán más abiertos a que sus
integrantes tengan información
única,
x expresen más desacuerdos y
x logren mayor rendimiento que
los que no las tienen
Resultados
Los resultados de ambos estudios, apo-
yan la idea de que hay una relación causal
entre las oportunidades que las personas
tienen para comunicarse con los demás y
las normas grupales para la comunicación.
Pero el hecho de que estas oportunidades
influyan los procesos grupales y el resul-
tado, depende del contexto social más
amplio y del contenido de la norma grupal.
Si la tarea grupal se beneficiara con la unidad
del grupo (por ejemplo, porque esto llevaría
a los integrantes a usar todos los recursos),
la falta de comunicación diádica inducirá a la
acción unificada, y esto es muy beneficioso.
Sin embargo, en situaciones donde un fuerte
sentido de unidad grupal puede ser respon-
sable de decisiones erróneas, la presencia
de conversaciones diádicas puede ser más
beneficiosa. Es interesante decir que hemos
encontrado que la sola disponibilidad de
oportunidades múltiples de comunicación
ya eran las suficientes cuando se desarro-
llaron las normas. Esto es, surgió una norma
que favorece la formación de facciones, sin
importar que los integrantes del grupo las
usaran o no. Entonces, si la tarea requiere
acuerdos, los integrantes del grupo deberían
localizarse en la unidad dentro del grupo.
No obstante, si el alto rendimiento dependie-
ra de la participación democrática y la expre-
sión de perspectivas únicas (por ejemplo, en
equipos transversales) la sola disponibilidad
ya habría sido beneficiosa porque incremen-
ta la atención a ideas únicas.
C&D 83
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Conclusiones
Nuestro interés en la comunicación diá-
dica tiene importantes implicancias en la
práctica ya que arroja luz en un desafío crí-
tico que enfrentan las organizaciones para
encontrar formas constructivas de tratar
con las oportunidades de comunicación
en las reuniones grupales.
Primeramente, los resultados indican que El Autor
los integrantes del grupo deberían usar un
lenguaje que refleje una estructura colecti- Roderick
K. Swaab
va de referencia y que enfatice una pers-
Ph.D.
pectiva futura, al menos cuando se quiere
llegar a una conclusión. Ambos estudios Profesor
experimentales sugieren que los gerentes Asistente de Compor-
deberían considerar si permitir (o alentar) tamiento Organizacional
del INSEAD. En el área
las posibilidades de comunicación diádi-
académica se ha desem-
ca. Aunque nuestra intuición nos diga que peñado como profesor en
la participación en tales conversaciones programas para MBAs,
es inapropiada y deteriora la productividad ejecutivos, estudiantes
de la reunión, los resultados sugieren que universitarios, y doctora-
esto no es necesariamente cierto. dos en una variedad de
temas de Comportamiento
Organizacional, tales como
Encontramos que es importante alejar a Negaciones, Toma de
las personas de las conversaciones late- Decisiones, y Trabajo Virtual
rales cuando el propósito es llegar a un en Equipo. Cuenta con
acuerdo. Nuestros resultados también in- un doctorado en Ciencias
de la Comunicación por
dican que las reuniones necesitan aportes
la Universidad de Ámster-
creativos y que se benefician de perspec- dam. Sus investigaciones
tivas diferentes; los gerentes podrían esti- han sido reconocidas con
mular el uso de las comunicaciones diádi- premios en Ciencias de la
cas. Dicho esto, recomendamos que los Comunicación y Gestión de
gerentes sean transparentes y precisos Conflictos. Con menciones
especiales por The Kellog
sobre cómo se logra, de tal forma que las
School of Management y
conversaciones sean usadas en beneficio The National Sciencie Foun-
de las tareas; y no para cuando se necesi- dation. A su vez han sido
ta un acuerdo entre las partes. Los fraca- publicadas en importantes
sos para unir la comunicación diádica con revistas como Personality
and Social Psychology
la tarea del grupo puede no ser la única
Bulletin, The Journal of Ex-
causa de molestia entre otros integrantes perimental Social Psycholo-
del grupo, sino que puede llevar a pérdi- gy, entre otras. Así como en
das críticas en los resultados. publicaciones de los Países
Bajos, el Reino Unido y los
Estados Unidos.
73
Panorama Internacional

Argentina

Resultados de la Encuesta Regional

“La Gestión empresarial
en tiempos de crisis”
Aun en un contexto de crisis, un 41,6 % de
los encuestados se inclina por un creci-
miento de su empresa en los próximos
dos años. El área comercial se reconoce
como la más estratégica, con una fuerte ten-
dencia a la reorientación del negocio para lle-
gar al mercado y fidelizar a los clientes.

Buenos Aires, Argentina. CICMAS

AS STRAT
R EGY

GROUP y ESA
S MA presentan los resultados de
la Encuesta Regional on line realizada
en el sitio Gestión en Crisis®, en la cual
participaron los líderes de las principales em-
presas de Argentina y Latinoamérica quienes
profundizaron sobre la gestión empre-
saria en momentos turbulentos.

Sobre una muestra de 149 casos respon-

dida por Presidentes, CEOs, Gerentes,
Jefes y Responsables de Áreas entre julio
y agosto de 2009, las variables en estudio
fueron: el impacto del nuevo contexto
en el sector de negocios/ rubro de ac-
tividad, la evolución de la empresa en
los próximos años, escenarios que ya
han ocurrido o con alta probabilidad de
ocurrencia (caída general de los volúmenes
de venta, caída general de la facturación, di-
ficultad para conseguir RR.HH. capacitados,
entre otros); áreas en las que se conside-
ra realizar un cambio de estrategia, re-
estructuración de personal, área clave
de la empresa y por último, factores que

C&D 83
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son claves para el éxito de la empresa
en un contexto de turbulencia.
“Pudimos observar que muy pocas son las
empresas que sostienen un impacto bajo
de la crisis. En términos generales, se cree
que la crisis tiene un impacto medio a
alto, tanto en las compañías como en sus
sectores de actividad. En este marco, un
11 % de los encuestados sostiene que dicho
impacto es muy alto, mientras que un 29 %
lo percibe como alto y un 42 % como medio.
Asimismo, existe una alta correlación en-
tre el impacto existente en los rubros y
las propias empresas” explica Rafael Bus-
tamante, Presidente de CICMAS STRATEGY GROUP.
Sin embargo, en este contexto crítico, si-
guen percibiéndose oportunidades, ya que
un 41,6 % de los encuestados se inclina por
un crecimiento de su empresa en los
próximos dos años, un 1,3 % por un cre-
cimiento aún mayor y un 30 % sostiene
que seguirá igual.
Andrés Frydman, presidente y socio fundador
de ESAMA agrega que “se destacan como
principales problemas: la conjunción de
aumento de costos (47 %), la caída ge-
neral de los volúmenes de venta (53 %)
y la caída general de la facturación (46,3
%). Además, aparecen problemas para con-
cretar nuevas inversiones por ausencia de
financiación a tasas convenientes (41,6 %)”.
Otros resultados que se obtuvieron del es-
tudio online “La gestión empresaria en
tiempos de crisis” es que más del 60 %
de los encuestados manifiesta un cambio
de estrategia en sus empresas, orienta-
do principalmente hacia la gestión comer-
cial y a una mayor llegada al mercado,
mediante la implementación de acciones
de comunicación y publicidad (42,3 %).
C&D 83
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En cuanto al estudio de la variable reestructura-
ción de personal, 2 de cada 5 empresas habían
realizado, o planeaban realizar en el corto plazo,
reestructuración de personal. Predomina la
reestructuración interna, no tanto en el enfoque
hacia el mercado, ya que muy pocos (7%) se
achicaron cerrando canales o sucursales.
En ese contexto, que podría calificar de mediana
incertidumbre y sin aparente necesidad de rees-
tructuraciones drásticas o cambios abruptos en el
rumbo del negocio, se remarca un foco comer-
cial centrado en la fidelización de los clientes
existentes (81,9 %) y, a su vez, en la obtención
de nuevos clientes (61,1 %). A ello le sigue el
desarrollo de nuevas alianzas comerciales (40,3
%) y la negociación con proveedores (38,9 %),
entre otros factores. Aspectos que fueron consi-
derados clave para el éxito de las empresas en
tiempos de crisis.
En tal sentido, el área comercial es reconoci-
da como la más estratégica para el momento
(79,2 %), seguida de producción/ operaciones
(51 %) y marketing (51 %). “En momentos como el
actual, donde el contexto cambia y emergen nue-
vas lógicas de mercado, Gestión en Crisis® le
acerca a las empresas un modelo de tra-
bajo pensado para optimizar costos, vender
y retener clientes cuando menos compran”
sostuvo Rafael Bustamante, Presidente de CICMAS
STRATEGY GROUP. © C&D/2009
SOBRE EL ESTUDIO
Para obtener más información sobre la Encuesta Regional
“La Gestión empresaria en tiempos de crisis” ingresar a
www.gestionencrisis.com
Acerca de CICMAS Strategy Group
Para más información, visite www.cicmas.com
Acerca de ESAMA
Para más información visite www.esama.com
75
76
Una
aproximación
moderna a la
remuneración
en tiempos de
incertidumbre
económica.
Encontrar el balance de los requerimientos de
costos y talento no necesariamente es tarea
fácil. Implican decisiones difíciles en tiempos
difíciles. La recesión económica en la que nos
encontramos inmersos, ha puesto al descu-
bierto nuevas estrategias para administrar de
manera eficiente los costos derivados del re-
curso humano en las empresas. Sin embargo,
muchas organizaciones reconocen que no se
puede comprometer la agenda de capital hu-
mano a costa de continuar deteriorando las
principales palancas de motivación de los tra-
bajadores.
Si bien es cierto que se han tomado decisiones
difíciles buscando minimizar el impacto de la
crisis económica, podemos decir que la mayor
parte de las decisiones tomadas durante el
primer semestre del 2009, estuvieron enfoca-
das en medidas de corto plazo y de efecto in-
mediato. Medidas como recortes de personal,
negociación de tiempos laborales parciales,
sabáticos sin goce de salario, congelación de
incrementos salariales, reducción de presu-
puestos de eventos y de entrenamiento, son
algunas de las estrategias que muchas orga-
nizaciones ejecutaron durante los primeros seis
meses del 2009. Sin embargo, todas estas
estrategias tienden a aliviar el problema de
manera temporal y lo que está claro, es que las
repercusiones de dichas estrategias apenas
están por verse.
Muchas organizaciones han emprendido traba-
jos con el fin de desarrollar iniciativas de más
largo plazo que generen un impacto de opti-
mización y desempeño. Cada vez, más orga-
nizaciones reconocen que no se puede seguir
comprometiendo la agenda de capital humano,
especialmente dada la importancia de re-
establecer la eficiencia de los negocios
en el mediano y largo plazo y la habili-
dad de ejecutar las nuevas estrategias en
el futuro. Así, la pregunta clave es: ¿de qué
manera las organizaciones pueden cumplir
sus objetivos de racionalización y optimi-
zación de costos?, mientras se debe retener
y comprometer al talento clave que se requiere
para navegar durante esta crisis económica y
que apoye a la organización en el camino hacia
el crecimiento.
La respuesta recae en el tema de Optimi-
zación de ambos temas, tanto de la fuerza
laborall como de los programas de remu-
neración. De manera más simple, “optimi-
zación” significa el asegurarse que cualquier
recurso disponible se invierte para obtener
el valor máximo para la organización. Para
ello, las empresas tienen que tomar en consid-
eración tres temas:
1) Identificar al personal que contribuye
C&D 83
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Por: Act. José Cano. Consultor TowersWatson

Cuenta con 23 años de experiencia en beneficios para empleados, consultoría actuarial, compensación ejecutiva y estrategia humana.
Ha participado en distintos proyectos incluyendo el diseño de estrategias de beneficio y retiro, compensación ejecutiva, alineación de
programas de remuneración total, planeación de la fuerza laboral y planes de sucesión, gobierno corporativo medición, comunicación
y administración del cambio. Algunos de los clientes con los que ha colaborado recientemente son: Alsea, American Express, Bayer-
Shering, Cemex, FEMSA-CCM, HSBC, Grupo Lamosa, Grupo ICA, Grupo Modelo, Vitro y Visteon entre otros. Ha colaborado en
varias publicaciones tanto técnicas como en revistas especializadas.

de manera crítica al negocio y que a
su vez, se desempeña en los más altos
niveles, así como al personal menos
crítico y con problemas de desempeño.
2) Buscar distribuir el gasto de remuner-r
ación de manera proporcional al valor
de la gente en cuanto a su contribución
relativa al negocio y en cuanto a su de-
sempeño.
3) Analizar a la remuneración desde una
perspectiva más integral, enfocándose
no solo en los temas monetarios tales
como el salario y los bonos, sino tam-
bién a lo que denominaremos la remu-
neración “racional”, que tiene que ver
con el desarrollo, asignaciones espe-
ciales y otros programas, que normal-
mente tienen un mayor impacto en re-
tención y en los niveles de compromiso.
Análisis Pivotal de Roles
En estos días, las empresas tienen cada vez
más procesos y herramientas sofisticadas para
identificar tanto al personal de alto desempeño
como el del alto potencial. Sin embargo, el de-
sempeño y el potencial es solo una perspectiva
de segmentación de la fuerza laboral. Es igual-
mente importante, enfocar el análisis con una
tercera dimensión que considere los roles rela-
tivos a la estrategia y a su modelo de negocio.
Mientras las empresas cuentan con que sus
resultados son la suma del esfuerzo individual
de toda su fuerza laboral, no podemos cegar-
nos a la realidad, donde el nivel de contribución
e impacto en el negocio varía de manera sig-
nificativa por roles, nivel de experiencia y otros
factores. La técnica para analizar a la fuerza lab-
oral a través de los roles ayuda a las empresas
a evaluar de manera más exacta qué familias
de puestos y roles tienen el mayor impacto
en la estrategia del negocio y sus resultados.
Básicamente lo que sugerimos es, segmentar
o agrupar a todos los roles en cuatro cat-
egorías básicas dependiendo del impacto
que tienen esas posiciones en la estrategia y
en la creación de valor:
1. Críticos o Estratégicos: Son aquellos
roles que tienen un impacto directo y sig-
nificativo en la consecución y alcance de
la estrategia del negocio
2. Básicos: Estos son los roles (típicamente
operativos) que tienen como principal ob-
ligación la ejecución de la estrategia
3. Soporte: Los roles de soporte (típicamente
posiciones de staff) son necesarios, pero
existen alternativas para administrarlos de
manera más eficiente o con menores cos-
tos (ejemplo: “out-sourcing”)
4. Fuera de Foco: El rol y las habilidades de
estas posiciones no tiene una alineación
con la dirección estratégica de la empresa.
Considere por ejemplo, a una línea aérea
donde su estrategia de este ejemplo en partic-
ular, es el ofrecer un servicio superior a la expe-
riencia del pasajero frecuente y de alto margen
(primordialmente el pasajero de negocios) con
el fin de elevar su lealtad y garantizar mayores
márgenes. En este caso, al segmentar de acu-
erdo con las definiciones anteriores, los traba-
jadores “estratégicos” incluyen a aquellos que
interactúan con los pasajeros, tales como las
azafatas de primera clase y algunos represent-
antes tanto de los “call-centres” como los del
mostrador de primera clase. Los mecánicos
especializados son posiciones “básicas”, nec-
esarias para que se lleve a cabo el servicio,
pero con limitado impacto en la experiencia del
pasajero de negocios. El resto del personal lo
consideraremos de soporte o que puede ser
manejado por un tercero.
El valor de este análisis, tiene la intención de
guiar las decisiones estratégicas alrededor del

77

C&D 83 Suplemento Especial

78
reclutamiento, desarrollo, retención o reestruc-
turas. Personal en roles estratégicos o en fa-
milias de puestos con habilidades especiales
o conocimiento técnico representan una base
de talento que demanda especial atención al
que una cantidad desproporciona-
da de remuneración efectivamente
se asigne a la gente de alto poten-
cial y desempeño, quienes realizan
funciones críticas o estratégicas.

Analisis Pivotal de Roles

Accion Estratégica Potencial
Segmento de Talento
Hoy Mañana
Familias de puestos que Estrategicos
afectan directamente la Construir
estrategia Críticos en conducir una ventaja competitiva en el
largo plazo con habilidades especializadas o conoci-
mientos técnicos críticos
Proteger
Básicos
Familias de puestos Soporte
afectadas por la
estrategia Son necesarios, pero su trabajo puede desarrollarse Reducir / Outsource
a través de otras iniciativas

Fuera de foco

Sus habilidades ya no se alinean a la dirección estra-

tégica de la empresa Redirigir / Eliminar

momento de asignar los recursos en materia de
remuneración, especialmente en momentos de
incertidumbre económica.
Optimización de la Remuneración
Una vez que la empresa ha clasificado a su
fuerza laboral, podemos entonces iniciar el pro-
ceso de análisis de optimización de la remune-
ración, dónde los objetivos son:
x Reducir de manera absoluta los ni-
veles de costos
x Cambiar la mezcla de costo de fija
a variable a niveles aceptables y
deseables
x Reasignar recursos para garantizar
¿Cómo podemos garantizar esto? ? De lo que se
trata, es de diferenciar la importancia del Rol, como
el Desempeño Individual. En el siguiente cuadro
se ejemplifica como una empresa puede asignar
sus recursos de remuneración y de elementos re-
lacionados. Esta metodología permite diferenciar
de manera dramática tanto por el nivel de remune-
ración como por su alcance. Una persona de alto
desempeño en una posición clave puede esperar
ganar 2 y hasta 3 veces más que una persona de
mediano o pobre desempeño, garantizándole una
o dos asignaciones especiales como parte de su
plataforma de desarrollo y carrera.

C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
 Tanto los roles como el desempeño individual son importantes
en la optimización de inversiones en talento
Bajo Desempeño Individual Alto

Por abajo del minimo Minimo Objetivo Maximo Por encima del maximo
1x - 1.25 incremento promedio 2x incremento promedio
Alto

Incremento modesto Incentivo al target 3x Incentivo al target

Sin incentivos anuales 1x - 1.5 veces acciones objetivo 3x acciones target
Elegible a acciones Entrenamiento de alto desempeño Entrenamiento de alto desempeño
Entrenamiento normal Considerado para asignaciones de Target para asignaciones de
Importancia del Rol

desarrollo desarrollo

1.5x incremento promedio

Sin incremento por merito
Sin incentivos anuales
Sin acciones
Entrenamiento normal
Incremento por mérito promedio 2x Incentivo al target
Incentivoal target 2x acciones target
Acciones al target Entrenamiento normal
Entrenamiento normal Considerado para asignaciones
de desarrollo

1x - 1.25 incremento promedio

Sin incremento por mérito Incremento por mérito promedio 1.5x Incentivo al target
Bajo

Sin incentivos anuales Incentivoal target 1.5x acciones target

Sin acciones Acciones por debajo del target Entrenamiento normal
Entrenamiento normal Entrenamiento normal Elegible para asignaciones de
desarrollo

Tanto los roles como el de direccionar recursos a donde serán más

efectivos y de valor. Desde el punto de vista del
desempeño individual
negocio, la optimización ayuda a cumplir otros
son importantes en la dos objetivos:
optimización de inversiones
en talento”. ƒ mejorar del flujo de caja de la empresa
ƒ reducción de inversiones en remunera-
ción y de gente con un impacto menos
En esencia, optimizar la remuneración significa
adverso
que las empresas deben seleccionar sus
apuestas en términos de aquellos seg-
Este es el reto de administrar remunera-
mentos de su fuerza laboral que requiere
ciones en tiempos difíciles, donde los ge-
altos niveles de inversión, mientras que
rentes además, no desean tomar las de-
se reducirá de otros segmentos de la po-
cisiones difíciles. Desde el punto de vista
blación. De esta manera, se está gastando lo
de un especialista en compensaciones,
mismo pero la calidad de la inversión es mejor.
sabemos que es más fácil manejar la re-
muneración con un toque de socialismo e
Desde el punto de vista de planeación del
incluso de paternalismo, que tomar deci-
talento, analícenlo, la “diferenciación” en re-
siones que involucre una perspectiva pura
muneración hace una gran “diferencia”. No es
del negocio, donde las posiciones críticas
solo una herramienta efectiva de contención o
tienen un valor diferenciado y el desempe-
control de costos, sino más importante, es un
ño individual tiene una liga directa con la
medio para retener y comprometer al talento de
métrica operativa y financiera de la orga-
alto desempeño y de puestos clave en cualqui-
nización.
er entrono o contexto de negocios – se trata

79

C&D 83 Suplemento Especial

80
ESTRATEGIA DE
COMPENSACIÓN
POSTERIOR A
UNA CRISIS
Una de las principales decisiones que enfren-
ta cualquier responsable de la compensa-
ción en las organizaciones, es determinar la
estrategia y el modelo de retribución más
apropiado, que permitan lograr la rentabili-
dad operativa esperada, a un costo óptimo y
sin perder capacidad (talento). Consideran-
do los recientes acontecimientos económi-
cos (incluyendo las reformas a la legislación
fiscal mexicana), se vuelve indispensable re-
plantearse los posibles escenarios para man-
tenerse como una organización atractiva en
el mercado laboral interno y externo.
Esto implicaría no solo una comprensión
profunda y comparativa de la manera en
como afrontamos los embates económi-
cos, sino también, de qué manera rees-
tructuramos y adaptamos los programas
de compensación para hacerlos verda-
deramente rentables, impulsando el com-
promiso de los colaboradores, sin afectar
su poder adquisitivo. Para comprender de
manera puntual los impactos que tiene
la reciente recesión con la estrategia de
compensación, es necesario considerar
factores determinantes con la finalidad
de replantear el modelo de retribución
total.
ANTECEDENTES: Recesión en la indu-
stria
Algunos sectores como el pequeño co-
mercio, hotelería, servicios financieros,
productos químicos y de manufactura
de bienes durables, han recibido un duro
golpe, debido principalmente a la pérdida
de empleos, la reestructuración de la or- r
ganización y los recortes a los sueldos o
prestaciones. Existen otros sectores (far- r
macéuticos, bienes de consumo, servi-
cios de salud) que han resultado menos
afectados, donde la política de compen-
sación no necesariamente cambió, pero
sí se realizaron ajustes durante la recesión
para minimizar las pérdidas y contener el
embate económico global.
Lo verdaderamente valioso para las or- r
ganizaciones en estos tiempos, será es-
tablecer elementos comparativos (princi-
pales fortalezas y debilidades) alineadas a
estrategias de largo plazo, contemplando
posibles escenarios que se pueden pre-
sentar durante su gestión. Por otro lado,
es necesario determinar cuáles fueron los
factores del 2009, que nos hicieron to-
mar decisiones para mantener con vida
las expectativas de los colaboradores; de-
terminando las estrategias para minimizar
pérdidas (midiendo el impacto financiero y
con los empleados) dentro de un entorno
totalmente cambiante.
Estudios recientes demuestran que la
mayoría de las organizaciones han sufri-
do modificaciones relevantes y despidos
equivalentes al 10 por ciento de la plantilla,
afectando evidentemente la competitividad
y desarrollo económico. Otras organiza-
ciones han ofrecido también jubilaciones
anticipadas. En ambos casos las acciones
empeñadas pueden afectar el mercado.
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Por: Gilberto Novelo Pardueles. Consultor Hay Group México.

Cuenta con catorce años de experiencia en la administración de áreas relacionadas al Capital Humano. Ha colaborado en la implanta-
ción de estrategias de gestión y de herramientas de Recursos Humanos en diversas industrias, tales como Productos de Consumo,
Embotelladoras, Manufactura, Salud y Sector Público, en donde ha desarrollado proyectos con total orientación al servicio, la rentabili-
dad y la maximización del retorno de inversión del cliente. Ha trabajado en la coordinación de procesos de gestión del Capital Humano
para atraer, desarrollar y retener al talento, desarrollado y ejecutado proyectos integrales relacionados con Mapeo de procesos, Estruc-
turas organizacionales, Modelos de competencias, Gestión de la Compensación y estructuras salariales.

Incentivos por debajo del objetivo
En una gran parte de las organizaciones,
el rubro de compensación total (base más
incentivos) tuvo su mayor disminución al
solo pagar salarios base, debido princi-
palmente a que el presupuesto se diseñó
con programas de incentivos agresivos y
que durante el primer semestre del 2009,
simplemente no se alcanzaron las metas
para cubrir tal inversión. Para este 2010,
se espera un crecimiento -aún cuando
estimamos ligeros aumentos en algunos
salarios base- particularmente en posicio-
nes estratégicas y en la compensación
variable de la fuerza de ventas, con el ob-
jeto de reactivar el posicionamiento con la
competencia, aprovechando la coyuntura
económica.
Además, se espera mayor estabilidad en
los tipos de incentivos (a corto plazo) así
como de los pagos reales originados por
la compensación variable, para alcanzar
los estándares de desempeño. Las or- r
ganizaciones de mayor presencia, y con
estructuras de remuneración sólidas, es-
timan mantenerse a la espera de ligeros
cambios en su aplicación y la adecuación
sobre la marcha durante este año, espe-
cialmente en lo que se refiere a la fijación
de objetivos con base en los incentivos de
la remuneración total pagada en efectivo.
Reducciones de los beneficios totales.
Durante el 2009 se registraron una serie de
acciones que afectaron el valor de los pro-
gramas de retribución total instaurados en las
empresas, uno de ellos es el valor de los pro-
gramas donde se reparte dinero con base al
cumplimiento de las metas, aunado al valor
de sus programas de prestaciones no mo-
netarias (seguro médico, auto, etc.).
El otro lado de la moneda: Ser los mejores.
Aún en el peor escenario económico, den-
tro de las situaciones más catastróficas,
existe un mercado fuerte diseñado para

81

C&D 83 Suplemento Especial

82

necesidades de
n las la c
les so om
pa
á
Cu ñía

Alineamiento Retorno sobre

bución Total
Retri inversión
Compensación
gia de negocio

en efectivo
s Humanos

Retribusión total

garantiza
Estrategia de

Estrategia de

Implantación
Compen-
Retribución

Resultados
sación variable
motivacional
anual
Recurso
Estrate

Incentivos de
largo plazo

R e tr i b l
Compromiso ución Tota Gestión
del cambio
Cu
ále do
s so plea
n la s
n e ce sid a des d el em

los mejores talentos. De hecho, según los
últimos estudios realizados por Hay Group,
retener el talento superior es una de las
principales preocupaciones de los profe-
sionales de Recursos Humanos durante
periodos complejos, sin embargo la mo-
vilidad que estos tienen, pueden generar
que busquen alternativas de crecimiento,
justamente aprovechando la contracción
de mercado y sobretodo la falta de ga-
rantías para el desarrollo a mediano plazo.
Las mejores organizaciones encaran las
recesiones como una oportunidad para
conseguir una ventaja sobre los compe-
tidores.
Por tal motivo es necesario mantener una
estrategia integral, que por un lado ayude
a la organización a mantener su cadena de
valor competitiva, con control de gastos y,
por otro, que cada integrante en posicio-
nes clave se retenga en el corto plazo y se
desarrolle en el largo plazo.
Implicaciones: Poder adquisitivo de los
empleados
Año con año, HAY AY GROUP elabora una in-
vestigación (GLOBALL MANAGEMENTT PAY AY RE-
PORT) en 56 países, en donde realiza un se-
guimiento sobre dos indicadores clave del
Mercado Global de Talento: el poder de
compra de los directivos y las diferen-
cias o brechas de pago entre los niveles
directivos y el personal staff. Para esto,
se utiliza una definición universal de puesto
directivo, para asegurar que los resultados
sean constantes alrededor del mundo. El
nuevo estudio de HAY AY GROUP revela que
como resultado de la crisis, la guerra por
el talento sigue vigente, especialmente en
economías donde hay escasez en el nivel
directivo senior, además de que las leyes
de la oferta y demanda tienen un peso
importante cuando se trata de determinar
sueldos y compensaciones.
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
En este sentido, México registra una po-
sición relativamente baja en el poder ad-
quisitivo, derivado de la significativa de-
valuación del peso mexicano respecto al
dólar (aproximadamente del 30 por ciento
en el 2009). Los directivos en México ha-
bían conservado una mejor posición en
poder adquisitivo que los directivos es-
tadounidenses; ahora se encuentran a la
par. Al hablar de diferencias o brechas de
pago, México se ubica en el lugar 17 y los
sueldos de sus directivos representan 7.7
veces el sueldo del personal staff. Estos
resultados demuestran que comparativa-
mente entre los años 2007, 2008 y 2009
los puestos de más alto nivel dentro de las
organizaciones han perdido poder adqui-
sitivo en mayor medida que el personal
ubicado en el nivel de staff.
Las organizaciones en estos países bus-
can talento en economías más grandes
de la región, como México y Colombia,
reconociendo una mayor calidad en su
capacidad de dirección, por tratarse de
organizaciones más grandes y globales
proporcionando a los directivos, mejor
capacitación y experiencias de desarro-
llo. La verdadera implicación de esto nos
arroja que, debemos alinear la estrategia
de retribución no solo minimizando los
costos y mejorando el retorno de inver- r
sión, también es necesario considerar
y determinar el verdadero beneficio al
colaborador.
Alineamiento: Esquema de Retribución
Total
La remuneración tiende a ser uno de los ele-
mentos peor gestionados dentro de la estruc-
tura de costos de una organización. Para ser
eficaces, los programas de pago deben reflejar
las necesidades de la empresa, ahora y en el
futuro. Sólo si están vinculados estrechamente
a la estrategia de la empresa, el rendimiento del
negocio y las necesidades de los empleados
pueden generar el retorno de la inversión que
se necesita en los momentos difíciles.
C&D 83 Suplemento Especial
Hay Group diseña programas de retribución
que ayudan a las organizaciones a la alineación
del valor de éstos con el rendimiento individual,
empresarial y con la cultura de trabajo mediante
un paquete competitivo y diferenciado denomi-
nado Retribución Total. Un enfoque equili-
brado que garantiza la atención de los inte-
reses de la empresa, al mismo tiempo que
los empleados están comprometidos y mo-
tivados. Las empresas están reconsiderando
su estrategia de incentivos a corto y largo plazo
(que en muchos casos han sido diezmadas por
la recesión). Además, los empleadores están
empezando a tener una mirada más seria y fo-
calizada de la forma en que deben aprovechar
los intangibles clave, derivado de los incentivos
y premios que ofrece la organización y su rela-
ción con la propuesta de valor del empleador.
Basándonos en la investigación de HAY AY GROUP
y en nuestra experiencia con los clientes, se
prevén cambios importantes con el fin de lograr
la concepción y gestión de programas de retri-
bución durante los próximos años. Finalmente
los próximos años serán difíciles para la ma-
yoría de las organizaciones de todo el mundo.
Creemos que las organizaciones necesitan ser
proactivas y cambiar sus actitudes con respec-
to a la remuneración, teniendo un enfoque más
estratégico para garantizar que sus programas
permitan enfocarse a los incentivos en lugar de
comprometer el éxito de sus negocios.
La retribución efectiva no consiste sólo en au-
mentar los salarios, sino en encontrar los pro-
gramas de retribución adecuados al entorno
empresarial, a la orientación estratégica y a
la cultura laboral de la organización. La pro-
puesta de Hay Group ante estos retos le permi-
te diseñar e implementar los programas de re-
tribución total que dan cuenta de su estrategia
empresarial, los resultados esperados, cultura
laboral, y la huella que los diferentes empleados
dejan en la organización para alcanzar la com-
petitividad esperada.
83
84

En Latinoamérica y en el caso particular de

ESTRATEGIAS México se observó una tendencia similar carac-

terizada por el menor incremento salarial de la
década. Los analistas internacionales han ex-

DE RECURSOS presado con frecuencia que México será uno

de los países que tarden más en recuperar los
niveles económicos anteriores a la crisis.

HUMANOS Algunos países emergen mas rápido que

otros por lo que administrar la compensa-
ción en un año de posible repunte será un
reto que veremos en el 2010.

En el aspecto laboral el caso de México pre-

Para ayudar a consolidar el camino senta tintes desalentadores; la disminución del
empleo formal alcanzó alrededor de medio mi-
hacia la recuperación económica llón de empleos formales perdidos en 2009. Ello
de las empresas sumado a que la economía informal y el empleo
que proporciona tiende a superar en el corto
plazo al de la economía constituida que aporta
los recursos fiscales de este país.
El fortalecimiento del liderazgo, el incre-
mento del compromiso y la optimización
El Gobierno está poniendo sus esfuerzos en in-
de los planes de compensación y benefi-
crementar la base de empleo formal por lo que
cios son algunas de las estrategias claves
para 2010 se espera un ligero incremento de
en las que deberán enfocarse las orga-
la base laboral. Sin embargo, es importante re-
nizaciones para lograr una recuperación
saltar que los expertos han puntualizado que la
más rápida.
fase crítica del último semestre del 2009 conti-
nuará durante al menos el primer semestre de
2009 fue un año histórico que será recordado
2010.
por los diferentes acontecimientos que se pre-
sentaron, particularmente en la economía y en
Desde la perspectiva de las empresas, 2010
el impacto dramático que estos tuvieron en el
será un año en el que las medidas de control de
empleo a nivel mundial.
gasto interno entre ellas el congelamiento de sa-
Según los resultados de la encuesta de salarios
larios serán menos restrictivas en comparación
de Hewitt, (SIS por sus siglas en inglés) se ob-
con el 2009, en el que esta medida fue aplicada
servó que en Estados Unidos se dió el incre-
en el 34% de las empresas mientras que para
mento de sueldos más bajo de los últimos 33
2010 se espera que sólo un 12% de ellas la
años (1.8%), la misma tendencia se observó en
ejerza. Se observan proyecciones para los in-
Canadá donde el incremento reportado fue de
crementos salariales conservadoras a todos los
2.2% y alrededor de un tercio de las empresas
niveles de las organizaciones e inclusive me-
de este país consideraron la congelación de
nores al real observado en 2009 para aquellas
sueldos como parte de su estrategia. Global-
empresas que no consideran congelar salarios.
mente el impacto económico fue similar y para
Este año será también un año de presupuesto
inicios del segundo trimestre de 2009 el 90% de
restringido y hoy más que nunca, es importante
las compañías multinacionales habían conside-
que las empresas eficienticen el ejercicio de sus
rado la reducción de incrementos salariales o la
presupuestos a través de medidas que les per- r
congelación de sueldos.

C&D 83
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 Por: Alejandra Ramírez Romero, Directora de Consultoría en Capital Humano

Cuenta con 14 años de experiencia en el área de Recursos Humanos colaborando en empresas multinacionales. Antes de reincorpo-
rarse a Hewitt, en 2008, estuvo a cargo de la Dirección de Recursos Humanos para Latinoamérica de Hospira, como responsable de
todas las funciones y estrategias del área, incluyendo: Relaciones Laborales, Compensaciones y Beneficios, Evaluación del Desempe-
ño, Desarrollo Organizacional, Capacitación, Reclutamiento y Selección, etc., a través del manejo de un centro de servicio regional en
México. Previamente, en el año 2003 asumió la Gerencia de Compensaciones y Beneficios para Abbott Laboratories de México con
responsabilidad sobre el desarrollo y administración de las estrategias y programas de compensación y beneficios.

Por: Eduardo Pascual Coronado, Consultor. Hewitt Associates, S.C.

Ha desarrollado su actividad profesional como consultor por más de 20 años en proyectos de alcance nacional y regional en las
disciplinas de Finanzas y Recursos Humanos. Cuenta con experiencia en el diseño y ejecución de soluciones de Recursos Humanos
para las organizaciones en temas de talento y organización tales como: desarrollo organizacional, inventario y auditoría de prácticas
de recursos humanos, análisis de procesos, transformación y transacción corporativa, competencias, compromiso laboral; análisis,
definición y valuación de puestos, diseño de programas de compensación, estudios de competitividad de retribución total, entre otros.
Cuenta también con amplia experiencia en diseño e implantación de programas de entrenamiento y orientación, como resultado de su
actividad como profesor universitario. Cuenta con acreditaciones académicas en materias de liderazgo, administración de proyectos,
análisis financiero.

mitan atraer y retener el talento que necesitan,
manteniendo los niveles de compromiso y des-
empeño para lograr los resultados de negocio.
Con lo limitado de los recursos disponibles es
esencial identificar, diferenciar y retribuir al ta-
lento de manera precisa y efectiva. Más aún
porque estos empleados son altamente de-
mandados en el mercado laboral y con mayor
razón en el contexto actual. Un estudio hecho
por ADECCO GROUP NORTH AMERICAA reveló que
más de la mitad de los empleados dice estar
listo para buscar nuevas oportunidades y retos
en otras organizaciones en el momento en que
los indicadores económicos muestren signos
de recuperación pues, como era de esperarse,
se sienten desmotivados por las decisiones que
sus compañías han tenido que adoptar.
Como respuesta a los retos que las organizacio-
nes tendrán que encarar en el corto y mediano
plazo se considera vital que concentren sus es-
fuerzos y recursos en acciones enfocadas a te-
mas específicos que son claves en la estrategia
para superar la crisis y retomar el crecimiento.
Fortalecer el Liderazgo. Las organizaciones
deberán enfocarse en la generación de líde-
res que creen las condiciones y el clima para
el éxito futuro. Estos líderes deberán articular
una visión colectiva del negocio y un conjunto
de acciones de corto y largo plazo para obtener
ventajas competitivas.
Así, la alineación entre los principales ejecutivos
de la organización y el área de Recursos Huma-
nos en relación a su banca de talento (identifica-
ción de puestos críticos y talentos esenciales)
es crucial. El mayor reto de las organizaciones
será acelerar el desarrollo de la banca de talento
y de empleados de alto potencial a través de
programas de desarrollo cuya duración sea de
entre 9 y 12 meses, tiempo en el cual deberán
estar preparados para asumir mayores respon-
sabilidades.
En medio de los retos, las empresas tienen la
oportunidad de maximizar la inversión en sus
recursos humanos y mejorar los resultados de
negocio al enfocarse en promover el “Engage-
ment” de sus empleados.
En momentos económicamente desafian-
tes, el nivel de “Engagement” o Compro-
miso de los empleados podría constituir
una ventaja competitiva.
Incrementar el Compromiso de los Emplea-
dos. Sabemos que existe una relación directa
entre el compromiso de los empleados y los
resultados de negocio, por lo que existe la ne-
cesidad de encontrar aquellos factores que im-
pulsan la motivación y contribución que permite
a las organizaciones incrementar el compromi-
so para alcanzar sus metas. En este sentido,
consideramos que existen algunos criterios fun-
damentales para que el “Engagement” sea la
diferencia. En primer término debe tender hacia
85

C&D 83 Suplemento Especial

86
un enfoque de segmentación definiendo grupos
clave como son: “Alto Potencial”, “Alto Desem-
peño” y “Puestos Clave”.
El análisis de estos segmentos permite entender
los aspectos que son más importantes para cada
uno y los principales impulsores de su compro-
miso. Si bien algunos factores, como por ejem-
plo la buena comunicación y las actividades de
trabajo desafiantes, son importantes para todos
los empleados, existen algunos específicos para
los segmentos clave. Por ejemplo, la investiga-
ción realizada por HEWITT ASSOCIATES para
empleados de alto potencial revela que el trabajo
estimulante, la compensación total, las oportuni-
dades de crecimiento y el equilibrio entre trabajo
y vida personal son los principales factores que
impulsan su compromiso.
De manera particular, se identifican algunas es-
trategias que las organizaciones deberían consi-
derar aplicar en relación a este tema. Ya se men-
cionó que la Compensación Total forma parte de
los principales motivadores del “Engagement”
por lo que hoy más que nunca es conveniente
reforzar el pago por aquel desempeño que tie-
ne alto impacto en los resultados del negocio.
De igual manera es recomendable, establecer
esquemas de compensación diferenciados por
segmento conforme a la aportación que hacen
a la organización.
Así mismo, la empresas deberán aprovechar de
la mejor manera aquellas ventajas fiscales tan-
to para el empleador, como para el empleado
que resultan de la inclusión de conceptos de
compensación como el fondo de ahorro y la
previsión social, que hoy día pudieran no estar
utilizando óptimamente.
Optimizar los Planes de Beneficios – Gradual-
mente, los empleados han ido dando mayor im-
portancia a la retribución no directa que reciben
a través de los beneficios como seguro de vida,
seguro de gastos médicos y planes de pensio-
nes, entre otros. La tendencia actual es que los
beneficios formen parte integral de la Compen-
sación Total.
Encontramos en general dos vertientes impor- r
tantes para la optimización de estos planes de
beneficio:
1. Creemos que para alcanzar la
recuperación ante la crisis, las
empresas deben encontrar al-
ternativas para reducir los gastos
de los planes de gastos médi-
cos que significan un alto costo,
a través de la revisión detallada
de sus esquemas de prevención
de riesgos y mantenimiento de la
salud, así como la inclusión de
modelos contributorios en don-
de los empleados tienen una
participación.
Los planes de Beneficios Flexible son si
duda el más alto nivel de individualización
de la Compensación.
Adicionalmente, los planes de beneficios pue-
den constituirse como el elemento diferenciador
al direccionar el gasto de la empresa para cubrir
más eficientemente las necesidades individua-
les de cada empleado logrando así la satisfac-
ción de estas necesidades.
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
Este 2010, motive a su
gente con un enfoque distinto.

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88

Esta situación, genera un sinfín de opiniones.

DIFERENTES Algunos expertos en compensaciones, dicen

que el sueldo es lo más importante para las
personas; otros sostienen a la compensación

RECOMPENSAS variable como factor de retención en la orga-

nización, motivándolos a seguir en ella. Muchos
más hablan sobre el impacto de los benefi-
cios y las prestaciones. Sin embargo, varios
especialistas aseguran que la remuneración
Puede haber diferentes opiniones de expertos
económica no es un buen motivador por su na-
en torno a los Recursos Humanos. Pero hay
turaleza de corto plazo: “la felicidad generada
algo en lo que la mayoría está de acuerdo:
en la persona como resultado de un incre-
trabajar con personas es todo un reto. Y si
mento salarial o un atractivo bono de des-
usted es de aquellos que para lograr sus ob-
empeño sólo dura… mientras se lo gasta”.
jetivos depende 100% del desempeño, lealtad
y compromiso de otras personas, sabe de lo
que le estoy hablando y quizá también esté de
“La relación con el jefe (estilos de li-
acuerdo con ello.
derazgo) y las condiciones laborales
(oportunidades de desarrollo, vida
No son pocas las personas dentro de las or- r
laboral) entre otros factores, resultan
ganizaciones, cuyo éxito depende en gran
motivadores mucho más eficientes y
medida de lo que hagan los demás. Y no me
poderosos que un beneficio directa-
refiero sólo a aquellos que deben trabajar en
mente económico”.
equipo, sino también por ejemplo, a los direc-
Los responsables del talento en las empre-
tivos -quienes verdaderamente se enfocan al
sas escuchan a los expertos, voltean hacia
cumplimiento de su misión- subordinando las
el mercado, buscan mantenerse actualizados
tareas al equipo que dirigen, y es así como sus
sobre otros sistemas de recompensas, hacen
resultados dependen directamente del desem-
encuestas, “focus groups”, mediciones de de-
peño de las personas.
sempeño, etc. y al final, la gran preocupación
sigue siendo la escasez de talento, la fuga de
Muchos también están de acuerdo en que para
personas clave, la falta de compromiso de al-
que las personas demuestren toda su capaci-
gunas personas, poca lealtad y bajo desem-
dad y talento deben estar motivadas. En otras
peño. Parece que los motivadores con los que
palabras, debe haber razones muy poderosas
se busca premiar, reconocer, retener y atraer al
por las cuales una persona se mantiene tra-
talento, no han funcionado como se esperaba
bajando en la empresa en la que está y de-
en algunos o muchos de los casos.
cide permanecer ahí, haciendo lo que hace.
¿Cuáles son esas razones? Evidentemente, si
Y sin embargo, ¿Qué pasaría si se pusieran
pudiéramos conocer con seguridad qué es lo
un mayor enfoque en lo que el talento pro-
que motiva a una persona y se lo pudiéramos
pio está demandando? ¿Qué sucedería si se
ofrecer, la mantendríamos trabajando con leal-
comenzaran a buscar dentro de la propia or-
tad y compromiso en nuestra organización y
ganización, las respuestas que hoy se están
podríamos aprovechar al máximo su capacidad
tratando de encontrar fuera? Puedo anticipar
y talento. Ahora, ¿es esto posible?

C&D 83
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Por: Arturo Luna, Director de Retiro de Mercer.
Cuenta con 9 años de experiencia en la práctica actuarial y es experto en temas de beneficios al retiro, diseño y rediseño de planes de
pensiones, cajas de ahorro, planeación financiera individual a la jubilación, prestaciones de compensación diferida y beneficios patrimonia-
les en general. Ha participado en diversos proyectos de consultoría para grandes empresas del mercado mexicano y actualmente asesora
a muchos de los clientes de la práctica de retiro de Mercer.
que este tipo de ejercicios generará grandes
sorpresas, ubicando a los retos y objetivos en
diferentes perspectivas.
Un descubrimiento común cuando se reali-
zan estos sondeos, y clave para el desarrollo
de motivadores más eficientes, es el enfoque
generacional; dado que para edades diferen-
tes, existen intereses y preocupaciones dife-
rentes. Si dividiéramos a la población de una
empresa en cuatro grandes generaciones (en-
tre 20 y 29 años, entre 30 y 39, entre 40 y
49 y por último, con 50 años de edad o más)
descubriríamos las enormes diferencias que
existen entre lo que realmente motiva a cualqui-
era de las generaciones, con respecto a lo que
motiva a las personas de cualquier otra gen-
eración diferente. Por ejemplo, mientras que a
un empleado de 25 años, que va comenzando
su carrera, le puede resultar muy interesante el
nivel salarial; para un empleado de 45 años pu-
ede ser más importante la seguridad en el em-
pleo. ¿Por qué? Pues porque la persona de 25
años está pensando en su boda, en su auto y
en su departamento, mientras que el empleado
de 45 puede estar pensando en la universidad
de sus hijos y en el pago de su hipoteca. Otro
ejemplo: mientras que para un empleado de 25
años puede ser muy atractiva la posibilidad de
transferencias, viajes y cambios de residencia,
para la persona de 45 esto puede ser una gran
carga que puede moverlo a buscar un empleo
más estable.
Para una persona que está en la “segunda o
tercera generación” (de 30 a 49) las cosas que
quizá más le interesaron cuando estaba en la
primera generación no son las mismas que las
que ahora les interesan a los nuevos integran-
tes de esa misma generación. Si fuera su caso,
sólo recuerde: ¿a usted le interesaba que su
computadora tuviera libre conexión a Internet
para estar en contacto con sus amigos mien-
tras trabajaba? ¿Era eso importante para ust-
C&D 83 Suplemento Especial
ed? O bien: ¿acaso le interesaba fuertemente
la responsabilidad social de la empresa en la
que trabajaba, como sucede con muchos de
los nuevos talentos?
Y si bien esos pueden no ser los mayores mo-
tivadores, son ejemplos ilustrativos de que no
sólo hay diferentes intereses para diferentes
edades, sino que también los intereses cambi-
an para las mismas edades, al pasar el tiempo.
No hay que olvidar que en muchas ocasiones,
las cosas que motivan a alguien a quedarse
trabajando en donde está o por el contrario, lo
motivan a buscar otra opción, pueden ser más
emocionales que objetivas. Una mala relación
con el jefe o un balance de vida inadecuado,
son detonadores que mueven a las personas a
cambiar de empleo, sin importar el paquete de
prestaciones o remuneraciones que perciba.
Tampoco hay que olvidar que lo contrario tam-
bién es cierto: sentirse bien en la posición ac-
tual o satisfacer alguna necesidad emocional
(como seguridad, estabilidad, etc.) pueden
ser los motivos reales por los cuales algunas
personas permanecen en su empresa, a pesar
del paquete de prestaciones o remuneraciones
que perciba.
Es por eso que además de los intereses, es
muy importante considerar las preocupaciones
y necesidades de cada generación. Por ejem-
plo: las personas de la “tercera generación” (en-
tre 40 y 49) manejan niveles de estrés mucho
más altos que los de la primera generación, al
grado de afectar seriamente su salud o por lo
menos, ser propensos con factores de riesgo.
Un plan de gastos médicos y un programa de
wellness son sumamente importantes para el-
los y sus familias, mientras que un esquema
flexible puede ser más atractivo para aquél que
por no tener dependientes económicos, prefer- r
iría ceder no sólo su plan de gastos médicos
89
90
mayores sino también una parte de su seguro de vida,
a cambio de recibir un mayor flujo de efectivo mensu-
almente.
Entonces, una vez que las empresas han identifica-
do tanto los intereses, como las preocupaciones y
necesidades de sus colaboradores, y además lo han
hecho desde un enfoque generacional y mediante
una búsqueda hacia el interior de la organización; el
siguiente paso no necesariamente es la implement-
ación de aquellas medidas dirigidas a tener contentos
y motivados a sus colaboradores actuales. En primer
lugar porque las generaciones, sus intereses, preocu-
paciones y necesidades son dinámicos en el tiempo
y las medidas que la empresa pueda tomar hoy, pu-
eden resultar contraproducentes o poco eficientes en
el futuro. En segundo lugar, porque ofrecer todo lo
que se pide nunca ha sido la mejor estrategia de re-
tención de talento y mucho menos de atracción.
Las empresas deben tomar acción en la
búsqueda del beneficio a largo plazo para
el personal y la empresa misma.
A fin de cuentas, el objetivo último quizá sea, por en-
cima de todos, el de lograr y garantizar la sustentabili-
dad y permanencia de la empresa en el futuro. Afortu-
nadamente, hay dos opciones que pueden adaptarse
fácilmente tanto a los intereses, preocupaciones y
necesidades generacionales, como a los intereses y
objetivos de la propia empresa y tienen que ver con
dos opciones poco transitadas por las empresas: co-
municación y prevención.
Históricamente y con el antecedente de tantas em-
presas familiares en nuestro país, la comunicación
abierta no era muy frecuente en las compañías. Hoy
resulta necesaria en materia de los esquemas de
compensación laboral. En muchas ocasiones (más
de las imaginadas por los responsables de las em-
presas), los empleados no están bien enterados de
sus prestaciones y beneficios: no los entienden y
conocen, como consecuencia natural: no los valoran.
Tristemente hay empresas con prestaciones muy vali-
osas pero poco apreciadas por la gente.
La comunicación es fundamental, crítica
y en muchos casos, es la diferencia entre
estar satisfecho y motivado en una em-
presa o todo lo contrario.
Por otro lado, está el tema de la Prevención. La cul-
tura en nuestro país no se distingue precisamente por
tener buenos hábitos o por tener una visión de largo
plazo en materia de salud. Desafortunadamente, en
las empresas se observan incrementos cada vez
mayores a los costos médicos privados. El gasto que
hacen las empresas en este rubro muestra crecimien-
tos alarmantes. Un esquema de wellness o de con-
tención de costos que ayude a la creación de hábitos
en las personas, a la implementación de sistemas de
detección oportuna de enfermedades o eliminación
temprana de riesgos, aparentemente sería algo pen-
sado en bienestar sólo de los empleados, pero en el
fondo son esquemas que por lo menos en el aspecto
financiero, a quien terminan beneficiando es a las em-
presas, por los ahorros enormes que generan en el
tema de salud.
Otro ejemplo, resulta la aplicación del Plan de Pen-
siones. Muchas veces las empresas sólo lo utilizan
como elemento de retención para aquellos cercanos
al retiro, pero si se diseña y se comunica adecuada-
mente, puede generar no sólo ahorros futuros en la
compañía, sino un cambio de cultura y la creación
de una visión de largo plazo, generando confianza,
compromiso y arraigo de los colaboradores en la or-
ganización.
La suma de medidas preventivas, la comunicación
estratégica y un enfoque generacional, se vuelve to-
davía más importante cuando lo vinculamos al futuro
C&D 83
www.conocimientoydireccion.com
demográfico que nos espera como país y también a
nivel mundial (tema de gran importancia para las na-
ciones y grandes corporativos). Si bien es cierto que
venimos de una crisis terrible; entre las malas noticias
y lo grave de la situación, por lo menos esta situación
sorpresa, será temporal con medidas y acciones de
crecimiento. Sin embargo, la crisis del envejecimiento
de la población y del deterioro de la salud será dife-
AZA CONTADORES tiene una Solución para usted
rente: es previsible, sabemos que llegará y no será
temporal: sus efectos y consecuencias serán per- r Lo más importante para nuestra firma es satisfacer las expectati-
manentes y mucho más desastrosos tanto a nivel vas de los clientes.
económico como social para empresas, individuos y
naciones. SERVICIOS:

Contabilidad
Si las empresas comenzarán a tomar acciones en Auditoría
vista a dichas crisis, necesariamente serían encami- Seguridad Social
nadas a la prevención, a la comunicación estratégica Consultorías
y a un cambio de cultura migrando de la visión de Control Interno
corto a la de largo plazo, todo esto, mediante un en- Impuestos
Administración
foque generacional que permita un serio proceso de
Outsourcing
educación en materia de compensaciones. Planeación patrimonial
Gestión de Fuentes de Financiamiento
Es importante actuar desde ahora. Si las empresas Soluciones Empresariales
se ocupan de las personas y si las personas se ocu- Alternativas Fiscales
Capacitación
pan de su salud y toman acción en su planeación
financiera, tendremos un mejor equilibrio en nuestra
sociedad. Planeación, Comunicación, Enfoque e in-
trospección… pueden ser un buen comienzo. Oficinas: Anaxagoras 40 Int. 1 Col. Piedad Narvarte Del. Benito Juárez C.P.03020
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 empresarial”. Si bien hay
muchas definiciones, para
nosotros se resume en
algo muy sencillo: aquello
que nos hace pararnos de
la cama en las mañanas “.

La realidad se traduce en la
importancia de comprender el
potencial de ser una organiza-
ción motivada. Como referen-
cia, según una encuesta de
Gallup en EUA, solo en 29%
de los empleados se pueden
considerar como motivados
(pasión, conexión con la em-
presa y el motor de innovación
y productividad de las orga-
nizaciones), mientras que el
56% se consideran emplea-
dos no comprometidos (pasi-
vos, somnolientos, ponen ho-
ras más no energía y pasión)
y el 15% se contabilizan como
empleados activamente des-
comprometidos (no solo des-
contentos, sino que proactiva-
mente lo actúan y demeritan el
trabajo de colegas). Con estos
datos como punto de partida,
es muy claro dimensionar el
impacto que se puede tener en la productividad
Es común escuchar en las organizaciones,
de las empresas el sumar más personas al gru-
los programas de beneficios y prestaciones
po de empleados motivados.
diseñados para los empleados que la con-
forman, sin embargo, hoy día, las tenden-
EXPERIENCIAS RECREATIVAS
cias indican que los bonos económicos o
los clásicos programas de incentivos, de-
eXperimenta es una empresa, que se define a
ben reinventarse, con el firme propósito
si misma como “un lugar donde se puede ser
de establecer una cultura de motivación
todo, menos convencional”. El servicio que
empresarial.
ellos ofrecen, se traduce en experiencias que la
gente transforma en vivencias, recuerdos. Pero
Bajo este contexto, Francisco Schnaas,
¿Cómo tener una organización de gente
Co-Fundador y Director General de
motivada? al respecto Francisco Schnaas
eXperimenta, nos comenta: “Como
opina: “Lamentablemente no existe una fórmula
empresa dedicada a la motivación de
universal para la motivación dentro de las empre-
las audiencias clave de las empresas
sas; al ser personas nuestro objeto de estudio, lo
(colaboradores, clientes y canales de
que funciona para una organización no es vigente
venta), nos enfocamos en entender
para otra. Habiendo dicho esto, en nuestra expe-
a detalle el concepto de “motivación
riencia los puntos a tener presentes en el dise-
ño de un programa que tenga como finalidad la
“motivación empresarial” son:
1. Definir objetivo del programa.
2. Conocer perfil de audiencia
3. Definir reglas del programa.
4. Elegir los incentivos / reconocimientos:
a. Que los recipientes perciban como un lujo y
normalmente no lo comprarían por si solos
(aún teniendo los recursos).
b. Que sea algo que se pueda compartir y/o que
sea muy visible hacia compañeros de trabajo,
amigos y/o familiares.
c. Que tenga una alta percepción de valor.
5. Comunicar los incentivos / reconocimientos
como artículos de “lujo”.
6. Administrar el programa.
7. Medir los resultados y recopilar inteligencia.
8. Ajustar el programa.
9. Apoyo en un experto.
“En la medida en que vayamos desarrollando pro-
gramas que cumplan con estos objetivos, comen-
zaremos a reconocer a individuos motivados, los
cuales se caracterizan por ser más productivos,
buscan mejores maneras de realizar una tarea y tie-
nen mayor permanencia en las empresas, en otras
palabras “se ponen la camiseta”, generando
un valor agregado a la organización. Nuestra expe-
riencia nos indica que, los programas de incentivos
deben de ser iniciativas permanentes que vayan
evolucionando de acuerdo a las necesidades de
la empresa a lo largo del tiempo. Dependiendo del
objetivo que se busque lograr y de las característi-
cas del programa, la frecuencia de reconocimiento
irá variando.
Por otro lado, “al hablar de programas de incen-
tivos, existe la falsa concepción de que “cash
is king”, si bien los incentivos económicos (ej.
bonos en efectivo) son un componente muy im-
portante de la compensación, el apoyarnos úni-
camente en este esquema conlleva limitaciones
importantes en la motivación. Tomando como
comparativo la compensación puramente eco-
nómica (bonos en efectivo), los programas de
incentivos no monetarios son 46% más efectivos,
esto según estudios hechos a nivel internacional,
derivado de que: la compensación econó-
mica “nunca es suficiente” y se torna un
modelo poco sostenible en el largo plazo;
mentalmente vemos los bonos como parte
de nuestro sueldo, por lo que no son dife-
renciales y el impacto de la compensación
económica se diluye a través del tiempo y
se torna poco memorable”.
BENEFICIOS TANGIBLES
La implementación de programas de incentivos en
las organizaciones, varía de acuerdo a la cultura or-
ganizacional y típicamente es vista como un “lujo”
en ciertos segmentos del mundo corporativo (ej.
empresas muy pequeñas o tradicionales). Sin em-
bargo, dado su éxito a nivel productividad, cada
vez más son las compañías que reconocen el valor
de invertir en ellos. Los programas de incentivos
originales, motivación efectiva y lealtad que ofrece
eXperimenta, se traducen en beneficios como:
ƒ Catálogo de 300+ experiencias enriquece-
doras, las cuales son la “materia prima” de
todos sus programas de motivación empre-
sarial (elementos atractivos para toda perso-
na, independientemente de su perfil; como
un vuelo en globo, una clase de cocina en
grupo, un masaje en un spa).
ƒ Servicio modular, lo cual permite apoyar a
empresas en distintos tipos de proyectos
independientemente de su presupuesto.
A la fecha, eXperimenta Servicios Corpo-
rativos, cuenta con la experiencia colectiva de
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haber colaborado con más de 500 empresas
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 Servicios Integrales:
Beneficios Tangibles.
El Outsourcing empresarial, es aplicable hoy día, a diferentes áreas y o departamentos de la organización: compras, recursos humanos,
administración de personal, soluciones de tecnología, etc. El sistema de outsourcing permite a los responsables de estas áreas, reducir
y controlar gastos de operación, además de disponer de los servicios de consultoría frente a funciones difíciles o fuera de control; siendo
una HERRAMIENTA INTEGRAL PARA LA EMPRESA.
Apoyar a la industria a solucionar sus necesi-
dades en Recursos Humanos, es la filosofía
de PROYECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
(PAE) desarrollada con cada una de sus cli-
entes, y dirigida hacia sus múltiples servicios,
partiendo de la Comunicación y el Trabajo en
Equipo, como un S.I. (SOLUCIONES INTEGRALES).
Todos los servicios están encaminados a ofrecer
y otorgar atención personalizada de acuerdo a
los requerimientos de las empresas, logrando
así, soluciones reales y adecuadas, basadas en
decisiones inteligentes.
Las empresas que trabajan bajo esquemas de
outsourcing, tienen frente de sí, nuevos canales
de apertura para desarrollar alternativas de negoci-
os, tanto a nivel local, como regional e internacion-
al, por medio del aprovechamiento de las alianzas
y convenios. Los servicios que ofrece PAE, se
vuelven un beneficio tangible, permitiendo la actu-
alización de la empresa, disponiendo de servicios
de información en forma rápida, considerando las
exigencias del mercado. A su vez, facilita identific-
ar y contar con personal especializado en el área.
Mientras la empresa actualiza sus procedimientos,
la práctica del outsourcing ayuda a enfrentar los
cambios, dadas las condiciones del negocio y la
competencia misma.
Actualmente los sistemas de información, son
estratégicos para la mayoría de las organiza-
ciones. Su posición en el mercado, depende
de la habilidad para satisfacer la demanda
creciente de los clientes con una respuesta
inmediata. Conscientes de esta situación,
PAE rige su modelo de outsourcing, mediante
una comunicación personalizada. Logrando el
cumpliendo de objetivos, siendo abiertos y tra-
bajando conjuntamente con la empresa, com-
partiendo riesgos y beneficios.
PAE cuenta con divisiones de servicios, clasi-
ficadas en:
‡ ADMINISTRACIÓN DE NÓMINA. Es un
sistema de control de personal, en la que
PAE tiene toda la responsabilidad labo-
ral para con los empleados contratados.
Nuestros clientes reciben los beneficios
desempeñándose los trabajadores en sus
propias instalaciones, reduciendo costos
y teniendo plantillas de trabajo más com-
pletas sin rebasar el límite de empleados
autorizados. Contamos con un sistema de
nómina en línea llamado ASP E-SERVICE,
Herramienta de consulta, con el fin de retro-
alimentar al cliente de sus procesos.
Beneficios Generales:
‡ Reducción de costos en reclutamiento y
Selección.
‡ Plantillas de trabajo más completas.
‡ nexistencia de pasivos laborales.
‡ Reducción de PTU a repartir.
Beneficios Empleados:
1. Prestaciones Ley
2. Seguro de vida 12/12
3. Seguro contra accidentes y Muerte Acci-
dental
4. Sistema Integral de Asistencia al Empleado
5. Convenios Comerciales
Beneficios Empresa
1. Reclutamiento y Selección sin costo (*)
2. Pruebas Psicométricas
3. Referencias Laborales
4. Acceso al Sistema ASP
5. Ejecutivo de Nómina
6. Ejecutivo de Reclutamiento y Selección
7. Inplant en sus instalaciones (de acuerdo a
Proyecto)
8. Garantía de reposición de personal
‡ MAQUILA DE NÓMINA (PAY ROLL). Es
un servicio que les permite a las empresas
desligarse de la elaboración de la nómina
y de los reportes que ello implica. PAE re-
aliza esta función proporcionando al cliente
la documentación inherente al proceso, lo-
grando que el área de Recursos humanos
se pueda dedicar a otras tareas más espe-
cíficas sin la carga de trabajo que implican
los cálculos de pago e impuestos de una
nómina.
Beneficios
1. Equipo de trabajo altamente calificado y la
mejor tecnología
2. Absoluta confidencialidad
3. Disponibilidad de consulta y uso de base
de datos
4. Acceso para generación de reportes, cál-
culos y consultas desde su lugar de trabajo
5. T
Trámites oportunos (tiempo y forma) que
la empresa necesita ante dependencias
como el IMSS e INFONAVIT.
6. Reportes exactos y oportunos para el pago
de impuestos por lo que se eliminan pagos
extemporáneo y recargos.
7. Asesoría legal en el área laboral y fiscal.
8. Disminución en el head count de Recursos Humanos
‡ RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. Compromiso para cubrir las va-
cantes en un tiempo mínimo y con la seguridad de cumplir con el 90%
del perfil requerido por el cliente. Evaluaciones psicométricas eficaces,
en cuanto al diagnóstico de los candidatos, asegurando una correcta
elección en el caso de selección o promoción de personal, con la finali-
dad de contar con pruebas confiables que proporcionen validez en sus
resultados.
Beneficios
1. Contar con un porcentaje de rotación menor y la contribución de
mantener climas organizacionales sanos.
Los ejecutivos de Recursos Humanos tendrán mayor rendimiento de
su tiempo al delegar la responsabilidad del reclutamiento y selección
a nuestros especialistas garantizando tres meses como periodo de
prueba. Los candidatos son evaluados previamente acorde al nivel del
puesto; así como la facilidad de identificar sus referencias laborales con
base a sus perfiles y cargos anteriores,
‡ ESTUDIOS SOCIOECONÓMICOS Y LABORALES. Ofrecer
a nuestros clientes información confiable y oportuna que resulte
adecuada para poder tomar las mejores decisiones para contratación
a nivel laboral.
Beneficios
1. Fortalecimiento de los procesos de contratación y selección de per-
r
sonal.
2. Reducción de gastos por concepto de liquidación de personal ina-
decuado.
3. Ahorro de tiempo originado por el reinicio de reclutamiento.
4. Actualización de expedientes.
Las empresas tienen acceso a una infraestructura flexible y de confi-
anza. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de
brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en la admin-
istración del recurso humano e gestión empresarial de manera integral.
PAE. Empresa líder en Recursos Humanos con más de 16 años de experiencia
en la atención y solución de las necesidades de sus clientes del Sector Industrial
y Empresarial, basado en un plan de acción orientado a resultados. Reconocida
como Empresa familiarmente responsable (EFR).
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Insurgentes Sur #1898 piso 3º, 4º y Mezanine, Colonia Florida. C.P. 01030.
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 SOLUCIONES MÁS ALLÁ DEL IDIOMA.
BERLITZ CULTURAL CONSULTING
La necesidad de generar alianzas de negocios en una eco-
nomía mundial, obliga a las empresas a buscar asesoría
especializada que les permita afianzar sus relaciones inter-
culturales. Volviéndose elementos definitivamente importan-
tes y esenciales al momento de establecer situaciones sa-
tisfactorias a nivel profesional y por ende personal. Manfred
Wilhelmus, Experto en Capacitación Intercultural nos
detalla la labor que Berlitz Cultural Consulting ® (BCC)
realiza: “Con más de 20 años de experiencia en el cam-
po, un programa de BCC, consiste en un entrenamien-
to intensivo de carácter teórico-práctico, que permitirá
a la gente, desenvolverse con eficacia, en situaciones
que implican algún tipo de relación con personas de
entornos culturales diferentes al propio. El programa
ofrece soluciones más allá del idioma, generando un
entendimiento con su contraparte cultural, ya sea, un
interlocutor individual o un entorno ajeno”.
PROGRAMA BCC
La capacitación intercultural abarca escenarios muy va-
riados, y Berlitz Cultural Consulting ® cuenta con
dos grupos de programas bien diferenciados que per-
miten identificar las necesidades propias de las empre-
sas: “El primero lo llamamos programa de reubica-
ción, ya sea de repatriación o expatriación, que implica el
traslado físico con una residencia prolongada a otro país,
tanto a nivel individual (empleado), como a nivel familiar
(donde la pareja e hijos también se ven involucrados en
este proceso). Además contamos con el programa de ha-
bilidades globales donde los participantes no necesaria-
mente vivirán en otro país, pero se ven expuestos a inte-
ractuar de manera constante o intermitente con personas
o entornos culturales diferentes al propio. Como ejemplo,
podemos mencionar las negociaciones internacionales,
personas con líneas de reporte en el extranjero, equipos
de trabajo multiculturales (reales o virtuales), etc.”.
Berlitz ® se apoya de asesores y consultores altamente capaci-
tados, especialistas que manejan aspectos de reubicación inter-
cultural y también de negocios internacionales, para la implemen-
tación de estos programas, los cuales se centran básicamente
en las formas en que los valores culturales afectan la conducta
social y comercial: “BCC adopta un enfoque eclético que in-
cluye un segmento teórico para comprender el concepto y
funcionamiento de la cultura a nivel consciente e inconscien-
te. Es importante a su vez, recurrir al trabajo de numerosos
académicos que definen estos conceptos, proporcionando a
la persona que toma este programa un marco para el análisis
y reflexión. Por supuesto que también incluimos información
de índole práctica, de acuerdo al tipo de cada caso.
Cabe mencionar que los programas de Berlitz Cultu-
ral Consulting ®, son interactivos, los participantes
ponen en práctica lo aprendido por medio recursos
que le ayudan a comprender mucho más empírica-
mente, como funciona esta dinámica cultural”.
Los beneficios obtenidos a partir de los programas de
Berlitz Cultural Consulting ® son muchos, muy
claros y tangibles, entre los más importantes destacan:
ƒ Entender el rol crucial de la cultura tanto en la vida
diaria, como en los negocios.
ƒ Fomentar el sentido de adaptabilidad y flexibilidad
a la hora de interactuar con otras posturas.
ƒ Reducir los altos niveles de estrés y frustración
que genera en el individuo, lo que se conoce
como “Choque Cultural”.
ƒ Asegurar, por supuesto, el éxito de la inversión que
la empresa realiza, cuando sus empleados se en-
frentan a situaciones laborales interculturales.
Y además permite:
ƒ Crear equipos multiculturales de trabajo, unidos
y productivos.
ƒ Desarrollar en los empleados habilidades para
relacionarse.
ƒ Brindar apoyo a la familia del empleado para su
adaptación en la nueva cultura en la que vaya a
interactuar.
Lamentablemente, no todas las empresas están cons-
cientes (la mayoría de las veces) que se necesitan cubrir
aspectos interculturales con sus empleados. Berlitz
Cultural Consulting ®, parte de los requerimientos
de una empresa o de una organización que tiene esa
necesidad cultural, ofreciéndole una asesoría completa
en cuestión del programa elegido. “Es importante des-
tacar que todos nuestros programas son altamente
personalizados y ajustados a los intereses y objeti-
vos de los participantes. En el caso de los programas
grupales se realizan perfiles adaptados al grupo. En
el caso de un expatriado, se desarrollan actividades
individuales y familiares donde se involucra a cada
integrante de la familia, con los materiales y la meto-
dología adecuados a sus necesidades. El área de RH
y la compañía, nuestro asesor de ventas y consultor,
resultan las piezas claves para determinar a los can-
didatos que tomarán un programa de Capacitación
Intercultural de BCC”.
ACERCANDO A LAS
EMPRESAS MEXICANAS
La situación global exige un diseño de programas de
capacitación y consultoría intercultural. A medida que
las economías globales se interrelacionan cada vez
más, se acentúa el impacto de la cultura sobre as-
pectos de liderazgo, mercado y productividad laboral.
Hoy día es casi imposible encontrar una organización
que no posea una contraparte con un “background”
cultural diferente al nuestro. Siendo necesario, tomar
en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar
de ir a la par de ellas.
“Afortunadamente muchas empresas mexicanas
están interesadas en desarrollar estos programas
de capacitación y consultoría intercultural; aun-
que cabe mencionar que la mayor parte de las
compañías que responden a estos intereses son
de carácter global con oficinas en México, donde
su estructura organizacional demanda la presen-
cia de ejecutivos altamente calificados. Las em-
presas trasnacionales, las fusiones o adquisicio-
nes, y las iniciativas estratégicas internacionales,
requieren que los ejecutivos tengan más y mejo-
res herramientas para ejercer su liderazgo”.
“En la medida en que empleemos resultados de
manera efectiva tanto a nivel personal como a nivel
profesional, nos llevará a aumentar la capacidad de
sensibilidad tanto cultural como a nivel organizacio-
nal, contribuyendo a la construcción de un mundo
donde el respeto por las diferencias sea la mone-
da de uso común y así, todos podamos dedicarnos
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conscientemente a un mayor entendimiento global”.
Berlitz Cultural Consulting ® provee la comprensión indispensable para tratar con
éxito a personas de diferentes formaciones, evitando choques culturales y errores
interpersonales. El programa está diseñado para impartirse en los más de 500 cen-
tros Berlitz ® en el mundo o en las oficinas del cliente.
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